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MARCO CONCEPTUAL
DE LA CADENA DE SUMINISTRO:
UN NUEVO ENFOQUE LOGSTICO
Marco conceptual de la
cadena de suministro:
un nuevo enfoque logstico
Investigador Titular de la Coordinacin Operativa y catedrtico de la Universidad Autnoma del Estado de Mxico
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Pgina
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Resumen
Abstract
Resumen ejecutivo
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Introduccin
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Captulo 6 Conclusiones
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iv
ndice
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Bibliografa
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ndice de cuadros
Pgina
Cuadro 2.1 Caractersticas y beneficios principales logrados en las
relaciones de colaboracin
Cuadro 2.2 Caractersticas de las relaciones de colaboracin
Cuadro 2.3 Comparacin de las relaciones tradicionales y
relaciones de colaboracin
Cuadro 2.4 reas de oportunidad para la colaboracin empresarial
Cuadro 2.5 Ventajas, beneficios y riesgos en la tercerizacin
Cuadro 2.6 Fases de la planificacin de la subcontratacin
de actividades
Cuadro 5.1 Principios para definir indicadores claves de desempeo
Cuadro 5.2 Clasificacin de indicadores clave de desempeo
Cuadro 5.3 Clasificacin de medidas de desempeo por rea
Cuadro 5.4 Desarrollo de productos
Cuadro 5.5 Planificacin de la cadena de suministro
Cuadro 5.6 Aprovisionamiento
Cuadro 5.7 Fabricacin
Cuadro 5.8 Transporte
Cuadro 5.9 Distribucin
Cuadro 5.10 Servicio al cliente (gestin de pedidos)
Cuadro 5.11 Cadena de suministro
Cuadro 5.12 Indicadores del cuadro de mando integral
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ndice de figuras
Figura 1.1 Origen de la teora del conocimiento
Figura 1.2 Conformacin de los sistemas logsticos de produccin
integrados
Figura 1.3 Cadena de suministro impresora deskjet hp, en Vancouver
Figura 1.4 Fases para desarrollar una estrategia de aprovisionamiento
global
Figura 1.5 Diagrama causal de la concentracin de la
distribucin global
Figura 2.1 Configuracin de la cadena de suministro (supply chain)
Figura 2.2
Figura 2.3
Figura 2.4
Figura 2.5
Figura 2.6
Figura 2.7
Figura 3.1
Figura 3.2
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Resumen
En este trabajo se presenta un desarrollo terico conceptual del surgimiento
de la cadena de suministro en el marco de los mecanismos logsticos de
articulacin y de la organizacin de la produccin global. En trminos
generales, se busca esclarecer las relaciones entre las estructuras
territoriales emergentes de las nuevas tendencias de la organizacin de los
sistemas de produccin y los mecanismos de articulacin logsticos
utilizados por las empresas, o red de empresas ligadas por las cadenas de
valor y las cadenas de suministro en el marco de una economa
globalizada. Para entender adecuadamente el marco conceptual, la filosofa
y caractersticas de la cadena de suministro, se distingue la diferencia con el
concepto de logstica. A partir de su definicin y anlisis de los elementos
que componen la cadena de suministro, se identifica al aprovisionamiento,
las relaciones de colaboracin, el transporte y las mediciones de
desempeo como elementos estratgicos y de xito de la operacin de la
cadena de suministro. En otro parte de estudio, la cadena de suministro se
lleva a un anlisis ms detallado, utilizando la teora general de los
sistemas. De este anlisis, se identifican las bases terico-metodolgicas
que influyen en la formacin de la cadena y los tipos de relacin entre sus
elementos. El anlisis de la cadena de suministro con un enfoque de
sistema, permite desarrollar tambin un marco terico de referencia para la
toma de decisiones en el proceso de su diseo. Finalmente, se desarrollan
dos temas fundamentales, de los varios que existen, y que en la prctica y
en la teora se les ha dado poca importancia, como son el transporte y los
sistemas de medicin del desempeo en los procesos de la cadena de
suministro. Cabe sealar, que este proyecto no intenta desarrollar algn
modelo especfico de cadena de suministro, sino ms bien pretende
exponer las condiciones que dan origen a su formacin, analizando su
filosofa, y llevndola al terreno de la teora de los sistemas.
ix
Abstract
This work introduces the preliminary results of a research on conceptual
development of the emergence of supply chain in the context of the logistical
mechanisms of articulation and organization of global production. In general
terms, we are interested on the relationship between two phenomenas: by
one hand, the emergent territorial structures of the tendencies of product
systems organization and, on used by the companies (or net of companies
tied by chains of value and supply chains) in the context of global
economy. As complement of conceptual analysis, it is explained the
difference between the concepts of logistics and supply chain. From this
starting point we look into the philosophy and main characteristics that
distinguish the supply chain. Thus, from the analysis we can stand out the
topics of provisioning and cooperation relationships as the strategic
elements which could be the basis in order to have success in the operation
of the supply chain. Later, the supply chain concept is analyzed more in
depth using the systems theory approach. Therefore, we identify the
theoretical and methodological basis the really impacts the creation of
chains and the kinds of relationship that exists between their elements. The
systems approach applied to the supply chain concept allow us to develop
the theoretical framework which can be used in the decision taking process
of its design. In short, this work is not looking for the development of some
specific model or pattern of supply chain. Really, it seeks to expose the
foundations that support its creation, analyzing its philosophy and focusing it
in the systems approach. It is convenient to point out that we stand out two
fundamental topics, among the several ones that exist currently, although
such topics are frequently ignored: transport and performance audit systems
of process in supply chain.
Resumen ejecutivo
Los modelos de negocios internacionales estn cambiando de tal manera
que con frecuencia se habla de nueva economa, nuevas industrias y hasta
de nuevas teoras en un entorno de alta competitividad. Es difcil abordar la
explicacin de los cambios desde un slo punto de vista, por lo tanto, deben
ser explorados desde varios enfoques.
En trminos generales, los nuevos paradigmas de la produccin y la
organizacin, por un lado, modifican la distribucin territorial de la
produccin, y por el otro, se transforman en los rectores logsticos
necesarios para atender los flujos fsicos que genera la distribucin territorial
de la produccin.
El desequilibrio en la distribucin industrial territorial, desde el punto de vista
de la logstica, produce costos logsticos mayores, altera las condiciones del
espacio y reduce la competitividad del territorio. De esta manera, el
surgimiento de la cadena de suministro, surge para mitigar los efectos
negativos de la nueva economa.
En los ltimos aos el trmino Administracin de la Cadena de Suministro
(Supply Chain Management; SCM, por sus siglas en ingls) se ha vuelto
muy popular en la praxis empresarial. Sin embargo, an cuando ha sido
utilizado en muchos sectores econmicos, existe una confusin muy
importante de entendimiento y conocimiento a cualquier nivel.
Es comn que la cadena de suministro se confunda con la cadena de valor,
ambos trminos muy de moda pero muy distintos en su significado.
Tambin, con frecuencia no se distingue entre cadena de suministro y
logstica. Para ser ms precisos, aqu se define cadena de suministro
como: El conjunto de empresas integradas por proveedores, fabricantes,
distribuidores y vendedores (mayoristas o detallistas) coordinados
eficientemente por medio de relaciones de colaboracin para colocar los
requerimientos de insumos o productos en cada eslabn de la cadena en el
tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor impacto en las cadena
xi
Resumen ejecutivo
Resumen ejecutivo
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Resumen ejecutivo
xix
Introduccin
En las dos ltimas dcadas se han desarrollado nuevos estilos de gestin
logstica empresarial, principalmente en los Estados Unidos de
Norteamrica, Japn y algunos pases de la Comunidad Econmica
Europea. Mxico no ha sido totalmente ajeno a este fenmeno. Poco a
poco se est abriendo camino una nueva forma de entender la logstica en
un espacio de alta competitividad no slo nacional, sino internacional
(mundial). Aspectos como la apertura comercial dieron origen a un conjunto
de transformaciones en las decisiones sobre produccin y localizacin
dirigidas por los dictados de la competencia global, dando paso a la
reestructuracin de los mercados y de la organizacin de la produccin. La
fragmentacin de la produccin, produccin flexible, relocalizacin de
plantas, internet, relaciones estratgicas de colaboracin (clientes y
proveedores), mejora continua, etc, son tan solo algunos de los aspectos
que han promovido la evolucin del concepto de la gestin logstica.
Por todo lo anterior, la concepcin tradicional de entender los vnculos entre
empresas ha cambiado. Hasta hace algunos aos, nadie imaginaba que el
xito de una compaa dependiera de la capacidad de gestin para integrar
sus relaciones comerciales. Menos an, que los negocios no slo
compitieran como entidades autnomas, sino tambin como parte de las
cadenas de produccin y comercializacin. Hoy, sin embargo, estas
concepciones son diferentes (Logstica & Distribucin, 2000).
Este trabajo pretende reflexionar sobre dicho fenmeno y emprender un
anlisis que permita dar luz sobre esta realidad en la que todas las
empresas, ya sean unidades de produccin o de servicios (como las de
transporte), se encuentren involucradas e interconectadas de una u otra
forma.
En efecto, bajo el nuevo panorama econmico mundial, la gestin
empresarial est cada vez ms interconectada y son muchos los factores
que han influido en este fenmeno. Por ejemplo, destacan la evolucin de
la organizacin de la produccin, el desarrollo tecnolgico (que abarca las
1
Introduccin
Introduccin
(agentes
logsticos
1.2
12
Con estas reflexiones Adam Smith, logro construir su teora de la ventaja absoluta del comercio
internacional, estableciendo que los pases exportarn aquellos bienes en cuya produccin requieren menos
trabajo que otro u otros pases, e importan aquellos bienes en cuya produccin requieren ms trabajo que otra
u otras naciones. Por su parte, David Ricardo, no slo acept los conceptos de la conveniencia de la
especializacin sino que ampli stos arguyendo que la especializacin es tambin necesaria en los casos en
que la produccin de todos los artculos requiera menos tiempo de trabajo en uno de los dos pases que
participan en el intercambio, anuncia as el principio de las ventajas comparativas. En sus palabras, David
Ricardo seala que "en un sistema de comercio absolutamente libre, cada pas invertir naturalmente su
capital y su trabajo en empleos tales que sean lo ms beneficiosos para ambos. Esta persecucin del
provecho individual est admirablemente relacionada con el bienestar universal. Distribuye el trabajo en
forma ms efectiva y econmica posible al estimular la industria, recompensar el ingenio y por el ms eficaz
empleo de las aptitudes peculiares con que lo ha dotado la naturaleza; al incrementar la masa general de la
produccin, difunde el beneficio general y une a la sociedad universal de las naciones en todo el mundo
civilizado con un mismo lazo de inters o intercambio comn a todas ellas" (Ricardo, 1973).
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ERA
AGRICULTURA
Abundancia de
recursos naturales
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ERA
INDUSTRIA
Mano de obra
barata e
intensiva
ERA
CONOCIMIENTO
In for macin
Innovacin tecnolgica
I +D
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Inf ormacin y
conocimientos
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Servicios
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Produccin
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Agricultura
0
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capacidades humanas2.
En esencia, este autor destaca el factor
tecnolgico como condicin necesaria para lograr la ventaja competitiva.
Por un lado, permite el desarrollo de nuevos y mejorados sistema de
transporte, y por otro, involucra las nuevas tcnicas de organizacin y
administracin logstica de la produccin.
Cabe sealar que desde la perspectiva de la teora clsica, lo que realmente
contaba eran los recursos especficos de cada pas, relegando el hecho de
que la creacin tecnolgica constituye uno de los principales factores para
fortalecer la competitividad de las empresas; en otras palabras, los
defensores de la teora clsica estimaban que la tecnologa se encuentra
disponible en forma gratuita a todos y dentro de cada pas, y a todas las
empresas.
F. Braudel (1994) explica que los progresos registrados en el transporte, la
informacin y las comunicaciones forman parte de un conjunto ms amplio
de innovaciones tecnolgicas que han hecho posible adelantos sin
precedentes en la productividad, el crecimiento econmico y el comercio
internacional. En los pases europeos, los grandes capitales han estado
vinculados al comercio internacional desde los orgenes del capitalismo
moderno.
Asimismo, algunos especialistas afirmaron que aquellas teoras que se
basan en el libre comercio, la competencia perfecta, las ventajas
comparativas y otros conceptos interrelacionados subestiman el hecho que
las empresas generan recursos intangibles y los utilizan para fortalecer la
posicin de la que gozan en el mercado o incluso para evitar que otras
empresas ingresen en el mercado (Lysiak, 2000). El argumento principal
2
Algunos autores, este proceso lo definen como la "tercera dimensin" del proceso de globalizacin el cual se
refiere a la internacionalizacin de la informacin y el conocimiento. Dicha dimensin se basa en cuatro lneas
de desarrollo: la desregulacin del comercio y de los flujos de inversin y de los numerosos servicios
intermedios, cruciales en la organizacin de los mercados y las transacciones; la cooperacin y los acuerdos
internacionales entre las empresas; el libre intercambio de informacin y el perfeccionamiento de las
relaciones y negocios internacionales, fundamentalmente a travs de las actividades de los servicios
comerciales internacionales, pero tambin a travs de contactos personales y de vnculos culturales. Puesto
que estas transacciones son intangibles, no quedan reflejadas en la balanza de pagos o slo lo hacen
parcialmente en algunas transacciones de servicios: ms all de las tarifas y derechos, muchos servicios
comerciales y personales implican una transferencia de tecnologa, informacin y conocimientos. Los
intercambios internacionales intangibles pueden desempear un importante papel en la estimulacin de los
flujos comerciales y de flujo de inversiones extranjeras directa (Petit y Soete, 1999).
16
sobre esta conjetura se basa en que las teoras del comercio internacional
consideran secundario el papel que las empresas desempean para
fomentar la competitividad del pas, concibindolas slo como agentes
transformadores de bienes tangibles especficos. Ante esta situacin,
adelantndose un poco a su confirmacin, por definicin, los mecanismos
logsticos de articulacin de la produccin (logstica y transporte, por
ejemplo) se podran considerar como elementos relevantes para la creacin
de ventajas competitivas como apoyo de las ventajas comparativas.
Con fundamento de todo lo anterior y despus de una revisin general de la
teora clsica, se puede percibir que sta deriv ciertos imperativos para las
empresas exportadoras que hoy en da son utilizados y explotados por la
nueva teora. Por un lado, presion la produccin en un ambiente de libre
competencia y por el otro, exigi una mayor calidad en la produccin a
menores costos. Si bien es cierto que la teora clsica tiene sus
limitaciones, es importante reconocer tambin que sta ayud a la
identificacin de la trascendencia de la demanda y sus atributos como
elemento detonador del comercio y de la teora logstica. No obstante esto
ltimo, la poltica econmica impulsada por algunos pases (incluido Mxico)
durante dcadas, no permitieron explotar dichos conceptos en la justa
medida, pues como se ver en secciones ms adelante, la teora logstica
se vio circunscrita a un mbito local derivado de la poltica econmica y las
formas de organizacin de la produccin.
Un estudio del Banco Mundial, sostiene que los determinantes de la
especializacin del comercio y la nueva teora es que en el actual contexto
de globalizacin es difcil prever la futura localizacin de las industrias. Para
G. S. Yip (1993), parte de esta situacin se debe a que las ventajas
competitivas en sentido estricto pueden difundirse y aplicarse en todo el
mundo sin depender de fuentes de ventaja comparativa. Tal afirmacin
parece confirmar que la movilidad de los factores y el desarrollo tecnolgico,
representados por las corrientes internacionales de bienes intermedios,
conocimientos, capital y trabajo, las facilidades que otorga la logstica y los
bajos costos del transporte, as como las mejoras en materia de tecnologa
de las comunicaciones, permiten generan oportunidades para el
17
Por todo lo anterior, se hace evidente la gran relevancia que tienen las
relaciones entre comercio internacional y la logstica, fundamentadas en la
evolucin de la teora de la ventaja comparativa hacia la ventaja competitiva
en el logro de la expansin internacional de las empresas y el desarrollo
nacional. En la segunda mitad de la dcada de los noventa se registr la
transformacin ms notable de la estructura del comercio y en la adaptacin
de la produccin basada en modernos sistemas logsticos y de transporte.
1.3 Sistemas logsticos internacionales de produccin integrados
Segn la CEPAL (2002), existen indicios de una asociacin estrecha entre
el crecimiento del comercio internacional de los ltimos decenios, la
expansin de las empresas transnacionales y el surgimiento de los sistemas
internacionales de produccin integrada.
Al inicio de los aos setenta, la demanda presentaba fuertes tasas de
crecimiento que aconsejaban invertir en plantas de grandes dimensiones
con todo el equipamiento posibles, entre ste flotas de transporte. Tal
estrategia tena como objeto capturar la mayor demanda y, de paso,
beneficiarse de una reduccin de los costos unitarios de fabricacin y
distribucin como consecuencia de la existencia, en muchos casos, de
economas de escala. Pero, adems, la demanda era estable, por lo que
las inversiones efectuadas para la integracin con los clientes y los
proveedores (integracin vertical) resultaban seguras y, por ello, atractivas.
De hecho, en esta dcada es frecuente encontrar an empresas
fuertemente integradas verticalmente en el sector automotriz y en el de
electrodomsticos.
Por el contrario, en la segunda mitad de los setenta la demanda se estanc,
la competitividad se endureci y el riesgo aument. Ahora es preciso
concentrarse en el ncleo del negocio, ser muy eficiente en l y dejar que
otros se hagan cargo de los procesos complementarios asumiendo
posiciones de proveedores estratgicos (fragmentacin), lo que conduce a
una poltica generalizada de desintegracin vertical de la organizacin. De
hecho, en este perodo las empresas industriales contratan servicios de
19
Algunos estudios recientes destacan, en particular, el incremento del comercio de productos intermedios y
de servicios, como parte de una profundizacin de la divisin internacional del trabajo entre pases
industrializados y en desarrollo (Feenstra, 1998; Baldwin y Martin, 1999; y Feenstra y Hanson, 2001).
20
Este autor sostiene que la innovacin tecnolgica est relacionada con la restauracin de la tasa de
ganancia y con los patrones de acumulacin. Afirma que Cuando se llega a un punto de crisis, en que la
accin dinmica de los agentes, se paraliza, cuando cualquier otra inversin no obtiene la rentabilidad
esperada porque el patrn de acumulacin vigente ya no acepta ms aceptables, se produce las necesidad de
un rompimiento de las condiciones en que se vena realizando el proceso para generar un nuevo ciclo bajo
una nueva configuracin tecnolgica y distributiva.
5
En su trabajo sobre Comentarios a la divisin espacial del trabajo y de la produccin, Joan Eugeni seala
que las bases de la teora clsica de la divisin del trabajo y de la produccin no son inamovibles, sino por el
contrario. Establece que ...existe un amplio acuerdo en que el modelo de divisin del trabajo est sufriendo
cambios importantes, con repercusiones muy especficas en la divisin espacial, y ms especficamente en la
divisin internacional, de la que es componente esencial el proceso de internacionalizacin a que se ha visto
sometida la economa mundial (Palloix, 1975; Andreola et al., 1978). El llamado desarrollo fordista en la
organizacin de la produccin haba propiciado un modelo rgido de organizacin de la produccin, apoyada
en la produccin en masa y el trabajo seriado. La divisin propia de esta etapa se organizaba por bloques y,
como tal, se reflejaba en la divisin espacial. De ah que en el espacio se aprovechasen fundamentalmente
las diferencias territoriales (Amin, 1986) en base a una ley de costos comparativos (Palloix, 1975; Andreola et
al., 1978), con especial nfasis en los salarios diferenciales (Emmanuel 1969; Freyssenet, 1973; Frbel et al.,
1977). Ello es lo que lleva a hablar de vieja divisin del trabajo. Pero el rpido desarrollo e incorporacin de
innovaciones tcnicas, sobre todo las relacionadas con la electrnica y la microelectrnica -informtica,
telecomunicaciones) y tambin de los transportes permite un uso ms fcil del espacio (Castells, 1990;
Snchez, 1991). Es lo que llevo a Lipietz (1985) a proponer un anlisis en el que la divisin dejara de basarse
en la relacin centro-periferia y en la 'vieja divisin internacional del trabajo" al haberse incorporado
procedimientos ms flexibles (acumulacin flexible) (Hudson, 1988; Dicken, 1990), generadores de nuevos
modelos de polarizacin que aprovechan las nuevas tecnologas (Duche y Savey, 1987). stas permiten en el
interior del proceso productivo y de la empresa, un uso ms flexible y una gestin ms descentralizada.
Mientras que en la relacin entre empresas, y sobre todo entre unidades productivas separadamente
localizadas, an cuando pertenezcan a la misma firma, la interconexin tanto fsica por los transportes, como
informacional en relacin con la gestin, amplia la capacidad de flexibilizar la localizacin y la relocalizacin.
6
Produccin flexible (posfordismo), es el proceso que se traduce en un nuevo modelo de crecimiento
industrial ms orientado hacia el sector de servicios, en el que el factor fundamental de la competitividad no es
la produccin a gran escala de productos estndar, sino la capacidad de innovacin continua, con el fin de
mejorar el diseo y la calidad y adaptar los artculos a la demanda de los clientes. Esto es, la variedad de los
procedimientos permite cambiar rpidamente un proceso, o un producto, o ajustar las cantidades de
21
produccin sin perjuicio de la productividad. Este modelo afecta a la organizacin industrial de varias
maneras. Para utilizar de forma eficiente las nuevas tecnologas y competir con eficacia se requieren
estrategias y mtodos de trabajo y de produccin, ms flexibles e innovadores.
22
MICROSOFT, IBM, SHELL, ESSO, SONY, CIBA-GEIGY, RENAULT, PHILLIPS, COCA COLA, CITIBANK,
son slo algunos de los numerosos ejemplos de empresas que trabajan en rubros muy dismiles y cuyo
mercado, ya no es su nacin de origen, ni su regin, sino todo el planeta.
24
1.2
CONFORMACIN
INTEGRADOS
DE
LOS
SISTEMAS
LOGSTICOS
DE
PRODUCCIN
INNOVACIN
TECNOLGICA
CAMBIOS EN LA
DEMANDA
ORGANIZACIN
TERRITORIAL DE LA
PRODUCCIN
CAMBIOS
EN EL
ENTORNO
SISTEMAS
LOGSTICOS
INTEGRADOS DE
PRODUCCIN
CAMBIOS EN LOS
CRITERIOS DE
LOCALIZACIN
NUEVOS ENFOQUES
ORGANIZACIONALES
TIEMPO
Fuente: Jimnez J. Elas. Propuesta doctoral, Estudio de las cadenas de suministro en el marco de la
competitividad internacional. Documento indito, UNAM, 2000.
27
29
dando por los mercados sino tambin por los territorios, utilizando como
arma principal la fragmentacin de los procesos, es decir, por medio del
encadenamiento logstico territorial de los factores de la produccin y los
servicios de transporte.
El creciente comercio internacional, genera flujos sustanciales de bienes
entre pases que exigen altos niveles de eficiencia e innovacin de sus
cadenas logsticas de suministro como sea posible, las cuales garanticen la
coordinacin de todas las etapas del proceso productivo (aprovisionamiento,
produccin, comercializacin y distribucin).
En la actualidad, con la apertura econmica y la eliminacin de
impedimentos artificiales al comercio entre las naciones, la competitividad
ha merecido ms atencin. La competitividad y el comercio a su vez se han
potenciado por medio de los avances logrados en las comunicaciones y en
los sistemas de transporte. Sin lugar a dudas la competitividad es un
concepto de gran importancia para todos los sectores productores de bienes
que permite el crecimiento econmico.
La competitividad est vinculada a una gran diversidad de factores
relacionados. Por ejemplo: tasa de cambio nominal, precios relativos y a los
costos de produccin. Desde el punto de vista de la estrategia de las
empresas, son altamente significativos los factores de diferenciacin del
producto, calidad del mismo y el nivel de administracin logstica, como
fuentes de ventaja competitiva.
En una empresa de transporte la
diferenciacin se debe dar en las caractersticas del servicio que
proporcione.
En cuanto al alcance del concepto de competitividad, el enfoque orientado a
la adecuacin de la organizacin interna y a las transacciones de las
cadenas, se debe entender que la competitividad no es un fenmeno
restringido a una empresa o a una industria, sino que es una cualidad de
adaptacin de las empresas, que pertenecen a una cadena logstica, a
cambios en el entorno econmico, lo cual a su vez, depende de la
capacidad de transmisin de informacin, de estmulos y de controles, a lo
largo de toda la cadena. La cadena logstica se constituye as, en un
32
34
38
plantear
redes
PROVEEDOR
MCI
PROVEEDOR
PROVEEDOR
MCI
MMI
ECIP
EFP
CD
MMI
ECIP
PROVEEDOR
EFP
USA
CD
CONSUMIDOR
EUROPA
CD
CONSUMIDOR
ASIA
CD
CONSUMIDOR
Todas estas tecnologas son slo algunas de las que estn contribuyendo
fuertemente a una notable re-localizacin de la produccin por medio de la
innovacin logstica y las cadenas de suministro.
1.6 Organizacin territorial de la produccin y el surgimiento de la cadena
logstica de suministro
En el mundo del comercio internacional y empresarial actual se ha
producido un vuelco de enorme trascendencia en la gestin de la
produccin y en el intercambio de bienes. Tal situacin origin la dispersin
de la produccin y la ampliacin geogrfica de los mercados, lo cual ha
conformando grandes sistemas de produccin y complejos esquemas
operativos para atender los flujos mundiales de demanda de mercancas en
un entorno econmico excesivamente dinmico.
Dicho entorno econmico no tard en dejar sentir sus efectos directos sobre
el territorio. La anticuada organizacin productiva y distributiva se est
modificando para buscar un funcionamiento ms adecuado a las nuevas
exigencias. En trminos generales, se puede decir que en los ltimos tres
decenios, el entorno (ciudades y territorios) experiment alteraciones de un
alcance al que anteriormente no se haba llegado en el curso del siglo XX.
En casos especiales, ante este escenario, se puede afirmar que modelos
como el centro periferia comienzan a sucumbir. Dicha transformacin
significa simplemente la desintegracin del sistema de organizacin de la
produccin tradicional, por un sistema nuevo que involucra con mayor
profundidad la gestin logstica.
Como sede de la produccin, el territorio se modifica segn la nueva
articulacin logstica de los eslabones de la produccin y de los flujos fsicos
de las mercancas. Dicha alteracin del territorio est afectada tambin por
el establecimiento de redes logsticas de suministro y distribucin de la
produccin, que sustituyen los esquemas existentes, articulando el sistema
productivo con el mercado por medio de la funcin logstica. Desde luego,
es innegable que dicho proceso este ligado a la recproca articulacin de los
factores de la produccin, el capital y el trabajo.
42
43
servicios se pudo observar que era tratado como una esfera de actividad
aislada.
Bajo este estigma, se puede decir que la teora clsica relegaba la gestin
logstica a un segundo plano en la toma de decisiones para el
emplazamiento industrial, pues como se dijo anteriormente, la organizacin
territorial de la produccin obedeca exclusivamente a criterios econmicos,
buscando determinar el lugar ideal para localizar una planta en el cual se
pudiesen conseguir los materiales, realizar los procesos y distribuir los
productos con el mnimo costo total e inconveniencias, tomando en cuenta
un nico parmetro conocido, la distancia.
En la actualidad, todo aquello que se puede concebir como parte de la
estructura clsica de la organizacin industrial de la produccin se ha
venido modificando desde las formas verticales de la organizacin
empresarial (por ejemplo, cadenas de montaje de Ford) hacia formas de
organizacin logstica ms flexibles, donde los impactos regionales y locales
centran la atencin sobre la reestructuracin de la produccin (ver, por
ejemplo, Scott, 1988; Storper y Walker, 1989).
El dinmico avance de la economa mundial observado, desde el trmino de
la Segunda Guerra Mundial hasta la fecha, se distingui por la adopcin del
paradigma de la produccin en masa o fordismo. En la actualidad se
vislumbra un nuevo paradigma fundamentado en la produccin flexible,
tambin llamado capitalismo posfordista (Arrieta, 1994), representado por
las empresas trasnacionales o empresa global. Sin embargo, es importante
destacar, que la revolucin posfordista ha ocasionado tambin una serie de
profundas transformaciones en las agrupaciones de empresas
marshallianas
tradicionales
(ahora
conocidos
como
clusters),
principalmente desde el punto de vista de la organizacin logstica de la
produccin regional, con lo cual ha permitido tambin el surgimiento de la
nueva empresa.
Aceptar del todo los principios de la fragmentacin industrial en el espacio
regional, bajo el nuevo paradigma de la organizacin logstica industrial
requerir de encontrar respuestas a las siguientes preguntas: cules son
44
que operan. Una de sus primeras caractersticas es que sus filiales son
sensibles a varias e importantes fuerzas ambientales: competidores,
clientes, proveedores, instituciones financieras y el gobierno. La segunda
caracterstica de las empresas transnacionales consiste en que poseen un
grupo comn de recursos como activos, patentes, marcas registradas y
recursos humanos. Su tercera caracterstica es que las filiales estn unidas
por una visin estratgica comn.
Las empresas transnacionales han sido producto de la evolucin del
comercio internacional y de sus estrategias de localizacin. En una primera
fase del proceso, la empresa internacional no requiere transferir
conocimientos, tecnologa y su capacidad de produccin. En una segunda
fase, la empresa multinacional, establece la produccin en cada pas que
opera. Tiene como principales ventajas superar de manera directa las
barreras de entrada, aprovechar los factores de produccin locales, acortar
las rutas de suministro y la produccin responde a las necesidades del
cliente del pas anfitrin. En la tercera fase, las compaas globales,
persiguen la eficiencia de costos mediante la localizacin de productos
estandarizados desde plantas a escala mundial. Las compaas asumen
que los deseos y necesidades de los consumidores son bastante
homogneas alrededor del mundo. Una de las principales desventajas de
esta estrategia es la relacionada con los costos de transporte desde el lugar
de produccin al lugar del consumo. En una ltima fase se encuentra la
empresa transnacional, la cual localiza sus plantas con un enfoque que trata
de maximizar su eficiencia, la calidad, su disponibilidad minimizando el
costo. En otras palabras evitan cualquier conclusin sobre un enfoque
nico y el mejor para la estrategia de localizacin. Con este tipo de
estrategia, se busca un equilibrio entre las ventajas y desventajas de las
alternativas anteriores. Se reconoce que cuando se modifica el tipo de
cambio de las divisas y las condiciones de acceso al mercado, la empresa
transnacional es la que mejor se acomoda para adaptarse a diferentes
escenarios.
Cargill (compaa comercial ms grande del mundo) es el prototipo de
empresa trasnacional. Prospera con su red mundial de compaas que
ejercen una inmensa influencia sobre la agricultura y la agroindustria
46
47
Las compaas hacen esto por muchas razones. Una es por protegerse
contra loa riesgos e incertidumbre del ciclo nacional de los negocios. Al
establecer filiales en otro pas, puede atenuar los efectos negativos de las
fluctuaciones de los pases sedes. Una segunda razn es descubrir el
creciente mercado mundial de bienes y servicios. Asimismo, las compaas
se convierten en empresas transnacionales en respuesta al aumento de la
competencia en el extranjero y con el fin de proteger su participacin en el
mercado mundial. Una cuarta razn para entrar en el mercado internacional
es el deseo de reducir los costos. Al crear filiales cercanas a los clientes
extranjeros, una compaa elimina los costos de transporte y se ahorra los
gastos de tener intermediarios que manejen el producto, responden con
decisin y rapidez a las necesidades de los clientes y aprovechan los
recursos locales. Este proceso de internacionalizacin del control dentro las
transnacionales, contribuye a disminuir los costos totales. Asimismo, una
quinta razn es la de superar las barreras arancelarias y aprovechar los
conocimientos y adelantos tecnolgicos fabricando los bienes directamente,
en vez de concesionar su elaboracin.
1.8 Empresa global
Como ya se ha venido sealando, el comercio mundial no supone un
cambio somero o coyuntural, sino que dejan entrever un proceso de
importantes magnitudes: la globalizacin de las empresas.
Con la transformacin del entorno cerrado a uno abierto, actualmente se
antepone la necesidad de establecer mecanismos de defensa ante el
incremento de la competitividad, provocando con ello la expansin de las
empresas hacia lmites inimaginables.
Desde luego, los grandes cambios econmico-mundiales no slo han
afectado la estructura de una actividad especfica, sino tambin los patrones
productivos, tecnolgicos y organizacionales de la produccin, las formas de
intermediacin y de transporte.
Por lo anterior, se puede definir a una empresa global como la organizacin
que descentraliza algunas de sus actividades a sitios donde le son ms
48
49
51
y en la segunda, son todos aquellos bienes que por su bajo costo, escaso
consumo, alto costo de transporte, etc., sern adquiridos localmente.
Con relacin a las compras globales, las empresas consideran a todos los
proveedores potenciales para llevar acabo su eleccin. De esta manera,
cuando la empresa ha de tomar decisiones como A quin comprar?
Dnde hacerlo? y Cmo hacerlo?, normalmente toma en cuenta los
siguientes aspectos:
Algunas empresas, adems, establecen una oficina tcnica en localizaciones estratgicas o trabajan con
consultoras para recabar informacin sobre las fuentes potenciales de suministro, y as poder proporcionar
esta informacin al equipo encargado de evaluar y decidir.
52
Dnde aprovisionar la
compaa?
Configuracin orgnica
1. Centralizada
2. Descentralizada
3. Matriz
Qu aprovisionar?
Aprovisionamiento interno
Aprovisionamiento externo
- Global
- Local
Instrumentacin y control
aprovisionamiento global en las que una empresa con este tipo de visin le
pudiese convenir.
1.8.3 Manufactura global
A pesar de que se recomienda que las actividades de manufactura se
concentren en un slo sitio, no es extrao que alguna de ellas se separe y
su localizacin sea muy diferente. En la actualidad, esta situacin cada vez
se presenta ms a menudo como una tendencia mundial (global) y se
podra pensar, incluso, que es una consecuencia de la divisin de la
produccin, a la que ahora se le ha dado por llamar fragmentacin de la
produccin. La relocalizacin o globalizacin de las actividades de
produccin, obedece fundamentalmente a diversos aspectos, dentro de los
cuales destacan los siguientes:
55
Ventas anuales
hipermercados
Disminucin anual de
los puntos de venta
Cadenas logsticas
ms grandes
Aumento del
tamao de los
puntos de venta
Tasa de establecimientos
integrados a asociaciones
comerciales
Nmero de
establecimientos
minoristas
Crisis econmica
Ventas anuales
minoristas
58
60
Para estos autores dichos sistemas son muy inestables y dinmicos, pues
ello requiere de muchos intercambios y transferencias de informacin entre
las numerosas empresas que los constituyen, dando paso a la teora de la
interaccin. Tales sealamientos, permiten confirmar la necesidad de
desarrollar sistemas logsticos de encadenamientos interempresariales que
agilicen el flujo de materiales y de informacin con la finalidad de reducir los
costos logsticos y de transaccin derivados de la multiplicidad de
interdependencias entre las empresas. Precisamente, una importante
contribucin al tema de la proximidad e interaccin tpica fue el enfoque de
encadenamientos productivos de Hirschman (1957).
Parece evidente que la teora de los encadenamientos productivos propicia
la construccin de cadenas logsticas de suministro involucrando el
concepto especial de cadena de valor de M. Porter. En general, el enfoque
de esta teora se basa en que ...una empresa encontrar incentivos para
llevar a cabo encadenamientos hacia atrs cuando la tecnologa utilizada
para su produccin pueda tambin ser utilizada en la produccin del
insumo y ...hacia delante depende en forma imperante de la similitud
tecnolgica entre la actividad extractiva y la de procesamiento. Mientras
mayor sea la similitud, mayor ser el aprendizaje y ms fuerte el impulso
hacia delante; mientras mayor sea la distancia tecnolgica entre estas
actividades, menores sern el aprendizaje y el impulso (Rojas, 2000).
En la actualidad, uno de los encadenamientos o integracin ms importante
en el contexto industrial es precisamente la configuracin de cadenas de
suministro cuyo objetivo est encaminado a resolver problemas de alta
inelasticidad de la demanda de recursos, inexistencia de economas de
escala en la produccin del bien final, mala relacin con los proveedores,
entre otros aspectos. Toma especial importancia la densidad de las
relaciones comprador/proveedor en la incidencia positiva en el desarrollo
debido a que aumenta el efecto multiplicador de una inversin en la
economa.
De esta manera, las bases tradicionales se han visto modificadas por la
globalizacin provocando diversas reacciones a los diferentes sectores
62
65
66
Ante esto, basta sealar que las unidades de negocios no podran formar
redes de empresas, sin no son apoyadas con mecanismos logsticos de
articulacin y por las redes de transporte. En teora, la coordinacin de
estas redes (incluida la de transporte), deberan estar vinculadas por medio
de la colaboracin empresarial en un ambiente de cadena de suministro.
En resumen, la inclusin del transporte en los anlisis de la cadena de
suministro, parece ser un cabo suelto que ya requiere una mayor atencin
pues hay que tener presente que el transporte es parte muy importante del
sistema de suministro, tal como se ver en el captulo 4 de ste trabajo.
Por otro lado, dada la rapidez de los cambios y la proliferacin de los
trminos o conceptos, es comn que la cadena de suministro se confunda
con la cadena de valor, ambos trminos muy de moda pero muy distintos en
su significado. Tambin, que no se distinga entre cadena de suministro y
logstica. Por esta razn, en este captulo, aparte de definir con mayor
precisin el significado de la cadena de suministro, se expone su filosofa y
las caractersticas que la distinguen, se describe tambin las relaciones de
colaboracin y cooperacin empresarial que sustentan el correcto
desempeo de la cadena de suministro. Todo lo anterior, con el objeto de
presentar un marco de referencia de la cadena de suministro, que sirva de
prembulo a la identificacin del papel que juega el transporte en este
nuevo esquema logstico.
2.1 Definicin y diferenciacin conceptual de cadena de suministro y la
logstica
Siempre que se presentan cambios en algn campo, los trminos y sus
definiciones abundan. Y en la logstica no es la excepcin. En su
momento, logstica de negocios, distribucin fsica, administracin de
materiales, administracin logstica, entre otros, fueron usados para
referirse al control y administracin de los flujos de materia prima,
mercancas e informacin. Sin embargo, en un consenso general, en cada
etapa de las operaciones empresariales se adoptaron tres conceptos
claves: logstica, la cual era entendida como el proceso de materiales
movindose a travs de toda la empresa; administracin de materiales, que
contemplaba el movimiento de materiales y componentes dentro de la
68
Entindase como integracin a la gestin de los procesos de negocio relevantes por medio de la cadena de
suministro.
72
PROVEEDORES
DE INSUMOS
PRODUCTIVOS
PLANTA
DISTRIBUCION
CENTRO DE
DISTRIBUCION
CLIENTE
DISTRIBUCIN
APROVISIONAMIENTO
LOGSTICA INTEGRAL
CENTRO DE
DISTRIBUCION DE
OTRA CADENA
CADENA DE SUMINISTRO
CONSUMO O
INSUMO DE OTRA
CADENA
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio
74
Planificacin del
abastecimiento
Creacin y
planificacin
de la demanda
Estructura de la
cadena de
suministro
Cobertura
de la
demanda
Fuente: Adaptado de CERTANT. Oportunidades en Supply Chain Management Industrias Especficas UTDT, 2000.
77
Primero
Se considera que los costos incurrido por todos los participantes de la
cadena de suministro tienen como enfoque la disminucin de los costos
de transporte y distribucin as como los niveles de inventarios en
materias primas (insumos), productos intermedios y terminados. En una
cadena de suministro eficiente se pueden identificar los intercambios y
los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se
pretenden disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse en
reducir los costos por fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al
consumidor. Una cadena eficiente tambin facilita una utilizacin ms
eficaz del capital de trabajo. Desde el punto de vista de los medios
empleados (bienes de capital), una cadena de suministro eficaz puede,
no slo facilitar un uso ms eficiente de la materia prima, de inventario
en proceso de fabricacin y de inventario final, sino tambin optimizar el
intercambio entre la disponibilidad de productos y costos de posesin del
inventario.
Segundo
La cadena logstica de suministro busca eficientar las actividades de
valor de los participantes para conseguir una ventaja competitiva a travs
de la misma. Se destaca aqu que el sistema de transporte juega un
papel preponderante en este sentido. Tambin busca posibilitar el flujo
gil de los productos y servicios, reducir los niveles de existencias
(stocks) en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias, disminuir el
tiempo total de produccin y entrega de los productos (lead time),
optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad del servicio, regular
la disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los pronsticos de
demanda, establecer relaciones mercantiles ms confiables con los
socios de la cadena, promover sinergias, entre otros aspectos.
Tercero
La administracin de la cadena logstica de suministro pretende
combinar la eficiente integracin de las organizaciones participantes
desde el nivel estratgico hasta el nivel tctico y operativo, las cuales
incluyen las decisiones de transporte.
78
Cuarto
Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el
conocimiento y retroalimentacin, disminuyendo as los costos
transaccionales entre los participantes de la cadena.
Quinto
Finalmente, una cadena de suministro efectiva busca asegurar a la
empresa disponibilidad de producto dnde y cundo sea necesario, al
precio adecuado y con valor agregado para el cliente, como resultado de
una mejor comprensin de sus necesidades, reflejada en un aumento en
el servicio y satisfaccin de ste.
A partir de los objetivos antes sealados, se observa que la cadena de
suministro debe ser estructurada desde una perspectiva de integracin
empresarial con el propsito de mejorar los niveles de servicio al cliente.
Por esta razn, Browersox (1996) seala que la cadena de suministro
cambio de ser un arreglo independiente de negocios a un arreglo de
esfuerzos coordinados enfocados a mejorar la eficiencia e incrementar la
competitividad..
En las economas de mercado, los arreglos de canal a los que se refiere el
profesor Bowersox, son operados por canales de distribucin que permiten
el intercambio de bienes y servicios, bajo cierto esquema. En palabras de
este autor, los arreglos llevan implcitos estrategias operativas y
constantemente estn siendo modificados.
Es decir, son sistemas
dinmicos que las empresas continuamente observan con el propsito de
mejorar su posicin relativa (Bowersox, 1996).3 Sin embargo, la bsqueda
de esa mejor posicin puede daar el desempeo del canal y a las
empresas que lo integran.
Para la American Marketing Associaton (1990) un canal de distribucin, se encuentra estructurado por
unidades de organizacin interna y externa de agentes y comerciantes, mayoristas y minoristas para venderse
mercancas, productos o servicios.
79
81
83
Consumidores o
clientes finales
V
E
R
T
I
C
A
L
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
E S T R U C T U R A
Nivel 4
Nivel 5
Nivel 6
Nivel 7
H O R I Z O NT A L
Fuente: Elaboracin propia con base en Lambert, Douglas M. The Supply Chain Management and Logistics Controversy,
en Handbook of Logistics and Supply Chain Management. Pergamon. Brewer, Ann N., et al. (comp.), 2001.
84
88
89
Restos de promocin-campaa
Fin de actividades
2.6
PULL
Proveedor
Cliente
Fbrica
Flujo de bienes y servicios
rdenes de trabajo
Flujo de informacin
Flujo de dinero
rdenes de trabajo
Flujo de informacin
PUSH
Proveedor
Fbrica
Cliente
La Ingeniera de Servicios, ...es un enfoque dirigido a mejorar e innovar los procesos para proporcionar
servicios diferenciados, as como para desarrollar una organizacin que propicie la creacin de valor para el
cliente y, como resultado, logre ventajas competitivas sustanciales y sostenibles (Picazo y Martnez, 1991)
93
La investigacin de mercados se realizan con este fin y adems, se debe tener en cuenta que en la cadena
de empresas participantes en el proceso de abastecimiento-fabricacin-distribucin, cada una de las
compaas es cliente de otra aguas arriba.
95
96
100
La ejecucin de la produccin con un enfoque push (en contraposicin del enfoque pull de otras frmulas de
gestin como el sistema kanban de la produccin justo a tiempo), significa que el lanzamiento de una accin
planificada que est condicionada por la disponibilidad de materiales resultante del cumplimiento de las
acciones anteriores, es decir, es empujada por las fases anteriores del proceso productivo.
101
PLANIFIFICACIN DE
NECESIDADES DE
MATERIALES (MRP)
LISTA DE
MATERIALES
PRODUCCIN
CONTROL DE
INVENTARIO
COMPRAS
Fuente: Delgado, J. y Marn F. Evolucin en los sistemas de gestin empresarial. Del MRP al
ERP. Departamento de Ingeniera de Organizacin, Administracin de Empresas y Estadstica
ETS de Ingenieros Industriales, UPM. Economa Industrial No. 331, 2000.
103
Programa maestro de la
produccin
Revisar el programa
maestro
Situacin del
inventario
Hoja de
ruta
Lista de
materiales
Clculo de las
necesidades
(explosin de
partes)
MRP
CRP
Necesidaes
de materiales
O
NO
Necesidaes
de capacidad
Es factible el
aprovisionamiento?
SI
Hay capacidad
suficiente?
NO
SI
Y
Se puede ampliar
la capacidad?
O
SI
Puesta en
prctica del plan
Modificar la
capacidad
NO
Fuente: Porto y Castromn. Una reflexin sobre la evolucin de los mtodos de gestin de existencias y su
influencia en el mbito de la informacin contable. Revista Gallega de Economa, vol. 9, nm. 2 (2000), pp. 1-23.
105
106
Caso de Estudio. La empresa SAP, lder en el mercado de ERP, lanz una iniciativa denominada MySAP,
para cubrir la brecha entre los sistemas ERP e Internet. Consta de cuatro elementos clave: mercados (centros
de Internet para compradores y proveedores); lugares de trabajo (portales empresariales para empleados,
clientes, proveedores y socios); aplicaciones empresariales (en las reas de comercio electrnico,
administracin de relaciones con clientes, administracin de cadenas de suministro, inteligencia empresarial,
administracin del ciclo de vida del producto y planeacin de recursos empresariales); y alojamiento de
aplicaciones (ejecucin de aplicaciones para empresas individuales). Los mercados se usan principalmente
para hacer pedidos, solicitar propuestas y cotizaciones, y manejar relaciones. Proporcionan un medio para la
comunicacin directa con los proveedores y para la realizacin de transacciones. Hacen posible adems que
107
108
los procesos con sus socios comerciales. En otras palabras, cuando una
organizacin se vuelve un nodo de una cadena de suministro, su xito
comercial confa no slo en la eficacia interior y productividad de la
empresa, sino tambin en el de sus socios comerciales.
Los sistemas de gestin de la cadena de suministro, soportan la
planificacin de la demanda, produccin y la comunicacin de negocios-anegocio (B2B). En la actualidad, las compaas reconocen la importancia
de planificar las actividades para la administracin eficiente de la cadena de
suministro debido a que la aleatoriedad e incertidumbre puede crear un
caos en el sistema logstico de una compaa.
Los sistemas de gestin de la cadena de suministro ofrecen la flexibilidad y
velocidad necesaria para contrarrestar la incertidumbre de la demanda.
Adems, estos tipos de sistemas son capaces de coordinar la cadena de
suministro para asegurar la eficacia de las prcticas justo a tiempo (JIT).
La comunicacin de B2B es una funcin crtica en la prctica de gestin de
la cadena de suministro y por tanto es de vital importancia en este tipo de
de sistemas.
Por esta razn, estos sistemas tienen dos objetivos
relevantes: (i) compartir y mantener informacin oportuna a travs de toda la
cadena de suministro y (ii) facilitar la sincronizacin de las actividades en la
cadena de suministro entera. Por esta razn, un sistema de administracin
de la cadena de suministro es un sistema de informacin sobre pedido que
no slo funciona dentro de una compaa, sino que tambin usa vnculos
con clientes y proveedores.
Por lo anterior, el concepto clave de los sistemas de administracin de la
cadena de suministro es la "planificacin colaborativa", nueva capacidad
que surge gracias al internet, como consecuencia de los puentes que es
posible extender entre los sistemas de informacin de las empresas
integrantes de la cadena de suministro, pasando de un modelo focalizado
en la bsqueda de la eficacia y eficiencia de cada empresa, a otro que
optimiza toda esta cadena y que, directa o indirectamente, tiene como
objetivo la satisfaccin del cliente.
111
112
113
Las estrategias horizontales suponen una mayor profundizacin y aumento de las interrelaciones. Esto
implica cada vez una mayor sociedad, logrando integrar cadenas de suministro como un todo. Las empresas
integradas a una cadena de suministro, buscarn ventajas competitivas a partir de se parte de la empresa
lder en el mercado por medio de las relaciones de colaboracin.
114
relaciones tradicionales y la segunda, relaciones de sociedad clienteproveedor (Partnership). Para Mejias y Prado, las primeras se subdividen
en negociacin agresiva y negociacin amistosa. En tanto, la segunda, las
dividen en relaciones de cooperacin, coordinacin y colaboracin. Con la
finalidad de tener una idea ms clara de este tipo de relaciones, a
continuacin se describe brevemente cada una de ellas.
Negociacin tradicional. Las relaciones tradicionales buscan asegurar el
suministro a un bajo costo reduciendo el riesgo al no implicarse demasiado
en una relacin con el proveedor. Este esquema de negociacin presentan
las siguientes caractersticas bsicas:
a. No comparte informacin acerca del Know How y de sus planes
futuros.
b. Prcticamente los proveedores no se integran cabalmente en el
proceso de produccin por lo que no hacen inversiones importantes.
c. Las relaciones de negocio son de corto plazo donde se establecen
condiciones concretas de precio, claridad, entrega, reparto de
beneficios, etc.
d. Los proveedores se eligen en funcin del precio a partir de una pugna
competitiva.
e. Las empresas tratan de ser los ms independiente posible.
117
Beneficios
Duracin de la relacin
Intercambio de informacin
Capacidad de produccin
Nivel de inventarios
Capacidad de respuesta
Estructura de costos
Equipo utilizado
Materiales empleados
Controles de calidad
Procesos productivos
Especificaciones de productos
Planes futuros
Seleccin de proveedores
Fuente: Lambert, Emmelhainz, M and Gardner, J. Developing and implementing supply chain partnerships. The
International Journal of Logistics Management; Vol. 7, no. 2, 1996.
Integracin
Largo plazo
Tipo III
Integracin
operativa
Mltiples
funcionales
Las empresas se
una a la otra
extensiones de
mismas
reas
ven la
como
ellas
Fuente: Lambert, Emmelhainz, M and Gardner, J. Developing and implementing supply chain partnerships. The
International Journal of Logistics Management; Vol. 7, no. 2, 1996.
120
Relaciones de colaboracin
Respeto mutuo
Compromiso
Actitud abierta de compartir
Confianza. Beneficio mutuo, de grupo
Actitudes
Retencin de la pericia
Centralizacin de la autoridad
Poder abierto y activo
El comprador siempre tiene
Todos los proveedores son iguales
Pasividad en la respuesta
Evaluaciones
Unidireccionales p. e las tablas de
evaluacin de proveedores
Unidimensionales: Inspeccin de
salida
Feed-back infrecuente y limitado
Concentradas en el xito individual
Multidimensional
Costo Total de adquisicin
Posicionamiento de relacin
Procesos de medicin
Evaluaciones y feed-back frecuentes y
extensivos/autorregulacin
xitos compartidos con toda la red
Procesos
Compra especulativa
Distantes sin colaboracin
trabajo
Pocos roles nter fronterizos
Sistemas estticos
de
Diseo compartido.
Intercambio abierto de informacin
Prximos con colaboracin de trabajo
Numerosos contactos nter fronterizos
Organizaciones de aprendizaje
Basados en el equipo.
Inversiones en proveedores y en personal
/ procesos
Tiempo
Ciclo de vida limitado
Cambio frecuente de proveedor
Bajo costo de cambio de
proveedores
Transacciones discretas
121
Gestin de la demanda:
Pronstico
Gestin de la distribucin:
Transporte y almacenamiento
Fuente: Rey. Mara. Supply Chain Collaboration. Latin America Logistics Center, Atlanta, GA USA, 2001.
123
125
126
128
2.8.3 Tercerizacin
En general, la tercerizacin (Outsourcing) se refiere a todas aquellas
actividades que pueden ser realizadas por medio de terceras partes (3PLs)
y que no son sustantivas en la actividad principal de las empresas. La
tercerizacin nace de la necesidad de dar respuesta a las siguientes
preguntas: cmo poder mejorar la rentabilidad?, cmo tener mayor
flexibilidad en los procesos?, cmo se puede mejorar la rentabilidad sobre
129
130
Beneficios
La empresa se preocupa exclusivamente por
definir la funcionalidad de las diferentes reas de
su organizacin, dejando que la empresa
subcontratada (3PL) se ocupe de decisiones de
tipo
tecnolgico,
manejo
de
proyecto,
implantacin, administracin y operacin de la
infraestructura
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones
de los negocios
Riesgos
No negociar el
contrato adecuado
Puede quedar la
empresa en mitad
de camino si falla el
contratista
Incrementa el nivel
de dependencia de
entes externos
Eleccin del
contratista
Incrementa en el
costo de la
negociacin y
monitoreo del
contrato
Inexistente control
sobre el personal
del contratista
La tercerizacin debe ser catalogada como estratgica pues sta pude ser
total o parcial. La primera, implica la transferencia total de las funciones de
una actividad e incluye a veces los equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista, mientras que la segunda,
slo se transfieren algunos de los elementos anteriores por conveniencia de
la empresa. Tambin, la tercerizacin estratgica se puede distinguir en
dos tipos genricos: perifrica y central. La estratgica perifrica ocurre
cuando la empresa otorga actividades de poca relevancia a terceras
personas. La estratgica central ocurre cuando las empresas contratan
actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener
xito.
Hasta hace poco tiempo la tercerizacin ms comn est enfocada a las
actividades de transporte y almacn. Ms recientemente, se ha abarcado
un rango mayor de actividades. Por ejemplo, reetiquetado, empacado, se
gestiona
la
infraestructura
computacional,
la
operacin
de
telecomunicaciones, administracin de redes de cmputo, recursos
humanos, etctera. No obstante esta situacin, existen reas que no es
muy recomendable su tercerizacin, por ejemplo: administracin de la
planeacin estratgica, tesorera, control de proveedores, administracin de
la calidad, servicio al cliente, distribucin y ventas.
2.8.3.1 Metodologa para la evaluacin e instalacin de la tercerizacin
Fernndez (1998) en su artculo, propone una metodologa a seguir para
llevar a cabo una evaluacin e instalacin de la tercerizacin. Seala que la
decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo
apropiado y no tomarse a la ligera, como en el caso de muchas decisiones
ms, sobre bases financieras o tcnicas.
Dicha metodologa trata de coadyuvar a la planificacin de la
subcontratacin de actividades fijando las expectativas, tanto de la
organizacin como de las terceras partes.
132
CUNTO TIEMPO?
QUIN PARTICIPA?
QU SE ENTREGA?
QU SE DICE?
QU HACE?
CUNTO TIEMPO?
QUIN PARTICIPA?
QU SE ENTREGA?
QU SE DICE?
FASE 0. INICIO
Identificar el alcance de lo que est considerando para tercerizar.
Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores
"adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para
"poner las semillas" del proyecto
De dos a cuatro semanas
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo
que est patrocinando el estudio de factibilidad
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas
Examinar (o no) los beneficios estratgicos
FASE 1. EVALUACIN
Examina la factibilidad de tercerizar; define el alcance y los lmites del
proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios
establecidos
De cuatro a seis semanas
Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un
gerente de una funcin (por ejemplo, finanzas o recursos humanos), que
no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin
Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin acerca de si se debe
o no proceder a la etapa de planeacin
Decisin acerca de proceder o no
133
QU HACE?
CUNTO TIEMPO?
QUIN PARTICIPA?
QU SE ENTREGA?
QU SE DECIDE?
QU HACE?
CUNTO TIEMPO?
QUIN PARTICIPA?
QU SE ENTREGA?
QU SE DECIDE?
QU HACE?
CUNTO TIEMPO?
QUIN PARTICIPA?
QU SE ENTREGA?
QU SE DECIDE?
134
FASE 3. CONTRATACIN
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de
licitacin. identifica a un proveedor de respaldo
De tres a cuatro meses
El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores
externos. Participarn contratistas y sus socios
Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, contratos, plan de
transferencia del servicio a subcontratistas
La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto
tiempo, con qu criterios de medicin
QU HACE?
CUNTO TIEMPO?
QUIN PARTICIPA?
QU SE ENTREGA?
QU SE DECIDE?
Claridad de objetivos
Compromiso del cliente
Definicin detallada de la cartera de servicios incluidos
Definicin adecuada de niveles y modelos de servicio
135
e.
f.
g.
h.
i.
Flexibilidad financiera
Compromiso del Proveedor
Conformidad gerencial
Flexibilidad tecnolgica
Flexibilidad operativa
136
138
VALOR
AGREGADO
SERVICIO AL
CLIENTE
VELOCIDAD DE
PRODUCCIN Y
SERVICIOS
INNOVACIN
CALIDAD DEL
PRODUCTO
CONVENIENCIA
ESTILO DE VIDA
Fuente:
elaboracin propia con base en Picazo M. Luis y Martnez, Fabin. Ingeniera de Servicios.
McGraw Hill. Mxico, 1991.
La organizacin funcional tradicional, establece como uno de sus principios bsicos que "para cada funcin
debe existir un solo jefe". Este principio esta fundamentado en la necesidad de que cada subordinado no
reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Segn este principio, esto es esencial
para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: "nadie puede servir a dos patrones". De esta manera,
la organizacin funcional tradicional derivada de la especializacin, establece que para obtener mayor
eficiencia es necesaria la divisin por funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor
eficiencia, establece su coordinacin a travs de un slo jefe, que fije el objetivo comn, y dirija a todos a
lograrlo.
140
142
Primero, se considera que los costos en los que incurren todos los
participantes de la cadena de suministro se convierten en un objetivo
comn, el cual tiene el propsito disminuirlos en las actividades de
transporte y distribucin, as como en los niveles de inventario de materias
primas (insumos), productos terminados y semiterminados.
Segundo, el objetivo de la cadena de suministro es lograr un eficiente
desempeo de las actividades de valor de los participantes, para conseguir
una ventaja competitiva a travs de toda la cadena en la que el sistema de
transporte juega el papel principal.
Tercero, la cadena de suministro como sistema, pretende combinar la
eficiente integracin de las organizaciones participantes desde el nivel
estratgico hasta el nivel tctico y operativo.
Debido a que una cadena de suministro se caracteriza por estar compuesta
por una cantidad determinada de elementos clave, se consigue conformar
un sistema ordenado (complejo o no) con relaciones muy estrechas entre
los elementos del sistema, que hacen posible determinados procesos.2
Desde este punto de vista, los eslabones modifican su filosofa buscando
reducir la complejidad de sus procesos3.
Por lo anterior, el alcance del trmino resulta claro en el entendido de que al
hablar de los procesos de cada una de las unidades de negocios
participantes (incluyendo al cliente final), se especifica que las relaciones
entre ellas van ms all de una simple organizacin conjunta del flujo de
bienes y servicios (incluso el capital). Para Ronald Bowersox (1996) ...el
motivo detrs de la formacin de las cadenas de suministro como sistema
2
El trmino complejo debe entenderse en los siguientes dos sentidos: Por un lado, indica la cantidad de
elementos de un sistema (complejidad cuantitativa) y, por el otro, sus potenciales interacciones (conectividad)
y el nmero de estados posibles que se producen a travs de stos (variedad, variabilidad). La complejidad
sistmica est en directa proporcin con su variedad y variabilidad, por lo tanto, es siempre una medida
comparativa. Una versin ms sofisticada de la TGS se funda en las nociones de diferencia de complejidad y
variedad. Estos fenmenos han sido trabajados por la ciberntica y estn asociados a los postulados de R.
Ashby (1984), en donde se sugiere que el nmero de estados posibles que puede alcanzar el ambiente es
prcticamente infinito. Segn esto, no habra sistema capaz de igualar tal variedad, puesto que si as fuera la
identidad de ese sistema se diluira en el ambiente. Fuente: http://www.geocities.com/sanloz.geo/holones.html
3
Para Sutton (1980), una empresa tiene muchos motivos para integrarse a otras, sin embargo reconoce que
dos son las alternativas ms comunes: la primera, tiene el objetivo de reducir los costos de fabricacin o
distribucin de los productos, y la segunda, la integracin se puede adoptar por razones estratgicas de largo
plazo para mejorar la posicin competitiva generalmente para reducir los riesgos que enfrenta la empresa.
143
144
Suministro
Proveedor
del
proveedor
Produccin
Distribucin
Suministro
Proveedor
Produccin
Empresa
central
Interno o externo
Distribucin
Suministro
Produccin
Cliente
Distribucin
Cliente del
cliente
Interno o externo
Transporte
tratarla como tal, pues es de reconocer que la influencia del medio ambiente
econmico, ahora global, es fundamental en su funcionamiento.
Kast y Rosenzwing (1979) en su libro Administracin de las
Organizaciones, critican la teora clsica por partir de un enfoque de
sistema cerrado para estudiar a las organizaciones. Manifiestan que el
modelo no considera muchas de las influencias ambientales en las
organizaciones e incluso muchos aspectos internos de importancia. En tal
virtud, tal vez dicha crtica se podra aceptar irremediablemente pero slo en
trminos de los eslabones individuales (empresas), sin embargo, el anlisis
del sistema red o cadena de suministro, con un enfoque de sistema
cerrado lleva implcito las siguientes dos consideraciones:
Primero, en un ambiente globalizado, el persistente y alto nivel de
interacciones entre el conjunto de empresas de la cadena, permite intuir que
el medio ambiente tiene un alto grado de influencia en cada uno de los
eslabones que la constituyen, debido a que stos se encuentran
generalmente dispersos localizndose en distintos escenarios o entornos.
Tal situacin, coloca a este tipo de sistemas en una posicin intermedia de
sistemas semiabiertos. Segundo, el anlisis de la cadena de suministro
como sistema cerrado lleva implcito un enfoque ms de alcance que de
funcionamiento, es decir, de integrar el nmero de componentes (empresas)
claves que maximizan los beneficios. La figura 3.3 muestra un caso tpico
de cadena de suministro desde este punto de vista.
Figura 3.3 ESQUEMA GENERAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO DESDE LA
PERSPECTIVA DE SISTEMA CERRADO
Proveedor A
A
A-B a C
Proveedor B
C-D a E
Consumidor
B-C a D
Proveedor C
Fuente: adaptado de Walsh, W. E. y Wellman, M. Modeling Supply Chain Formation Multiagent Systems. Artificial
Intelligence Laboratory, University Michigan, USA, 1999.
147
Proveedores de servicios
Empresas de
materia prima
Partes y
componentes
Distribuidores
mayoristas
Empresas de
proceso inicial y/o
Subensambles
Fbricas
(plantas)
Distribuidores
detallistas
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S
Inventario
de bienes
terminados
Proveedores de servicios
LOGISTICA
RED DE PROVEEDORES
CADENA DE SUMINISTRO
Fuente:
149
Proveedor
en segundo
o tercer nivel
Proveedor
en primer
nivel
Fabricante
dominante
Distribuidores
mayoristas
Detallista y
consumidor final
Proveedor
de servicios
Fuente: adaptado de Stanley E. Fawcett and Gregory M. Magnan. Achieving World-Class Supply Chain Alignment:
Benefits, Barriers, and Bridges. Center for Advanced Purchasing Studies, 2001
El Center for Advanced Purchasing Studies, confirma que un buen nmero de empresas de distintos pases,
los proveedores de materiales y proveedores de servicios son administrados por reas distintas de la
organizacin. Los proveedores de materiales son atendidos por el rea de compras, mientras que los
proveedores de servicio, tales como distribuidores y transportistas son atendidos por las reas (no
especializadas) de administracin, comercializacin, algunas veces a compras y en menor medida a logstica
(Fawcett and Magnan, 2001).
150
151
152
Esta innovacin no slo se refiere al contenido del producto sino tambin a la gran diversidad de
presentaciones y empaques disponibles bajo los cuales se puede adquirir el yogurt.
153
Por circularidad se entender como un concepto ciberntico que se refiere a los procesos de autocausacin.
Cuando A causa B y B causa C, pero C causa A, luego A en lo esencial es autocausado (retroalimentacin,
morfostsis, morfognesis). Por su parte, los conceptos de input y output nos aproximan instrumentalmente al
problema de las fronteras y lmites en sistemas abiertos. Se dice que los sistemas que operan bajo esta
modalidad son procesadores de entradas y elaboradores de salidas.
154
Planta 1
Depsitos
Consumidor
Planta 3
Tienda
Depsitos
Centros
comerciales
Consumidor
Planta 2
Tienda
Tienda
Depsitos
Subsistema de produccin
Subsistema de distribucin
Centros
comerciales
Consumidor
En trminos muy amplios, la teora general de los sistemas, seala que las
relaciones funcionales en un sistema es una condicin esencial para
establecer un principio de orden de los elementos entre s y frente a su
entorno. Desde el punto de vista de la cadena de suministro el orden
permite al sistema, con su organizacin, ejecutar eficientemente
operaciones para el suministro de los productos.
Las relaciones formales del sistema bajo anlisis, bsicamente estn
constituidas por la cadena de fro que requiere el sistema y de su capacidad
156
Este grupo lo componen los supermercados, las tiendas de abarrotes, las tiendas de nutricin, y son el
puente que existe entre el productor y el consumidor final.
157
158
Para la evaluacin de las materias primas es indispensable obtener muestras representativas de las mismas
y efectuar pruebas tcnicas necesarias para determinar sus caractersticas; entre los datos importantes se
encuentran su composicin qumica, su estabilidad frente a agentes trmicos y biolgicos, su forma, su
humedad, densidad, equilibrio, etc.
159
SUBSISTEMA DE APROVISIONAMIENTO-PRODUCCIN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
Estados Unidos
Conservadores
Delicias
Leche
Chihuahua
Fruta
Chihuahua
Planta
Monterrey
Envases
Veracruz
Azcar
163
164
Consumidor
Detallista
Proveedor
Proveedor
Planta
Mayorista
Fuente:
R11
R22
R21
R12
R21
R22
R11
Fuente:
Una de las cusas del crecimiento de la demanda de los productos a travs del mundo es la proliferacin
global de la informacin. La televisin introduce productos de un pas a otro. Los negocios se realizan entre
continentes. Ms recientemente, el internet provee exposiciones, as como la capacidad de adquirir bienes y
servicios en un pas que va ha entregar en otro sin llevar.
10
Medio ambiente relevante se entiende como esa parte del medio ambiente total que tiene importancia
efectiva o potencial para la fijacin y el logro de los objetivos de un sistema. Abarca las condiciones
ambientales generales que afectan las operaciones, as como los individuos y grupos especficos con los que
la organizacin tiene trato activo.
167
168
Ofrecer servicios con un costo unitario cada vez menor, infligiendo una
mayor presin sobre el personal
170
171
Costo de
transporte
C2
C1
Fragmentacin de la
produccin
Internet es un medio de comunicacin que permite a las empresas llegar a todos los rincones del globo.
Las tareas fsicas que se realizan al entregar las mercancas comercializadas siguen siendo las mismas y los
172
Administracin
logstica
4%
Transporte
58%
Almacenamiento
8%
Fuente:
camiones, trenes, barcos o aviones siguen siendo necesarios para trasladar los productos y no pueden viajar
mucho ms rpido. La reduccin del tiempo de entrega tiene que resultar de la actividad de las personas que
trabajan en cada eslabn de la cadena y saben cmo hacer frente a los problemas cuando se plantean, y que,
de comn acuerdo con sus transportistas, establecen redes y sistemas de gestin sofisticados. Nada
reemplaza la solidez de las relaciones comerciales y la autenticidad de los compromisos entre el cargador y el
porteador. Si utilizan Internet como otro medio de previsin sobre los porteadores para que presten ms
servicios a menor precio, los expedidores podran verse muy decepcionados (Logistics Management and
Distribution Report, 2000)
173
174
En la cadena de suministro, el trasporte debe adaptarse (flexibilidad) a las fluctuaciones de la demanda del
consumidor y proporcionar un tiempo de respuesta adecuado, buscando reducir: (i) el tiempo de viaje de las
mercancas, (II) el tiempo en cual los capitales estn inmovilizados (rapidez) y, (III) reducir los riesgos de una
interrupcin del suministro (fiabilidad).
175
Traslado de productos
Trasbordo de la carga
Manipulacin
Almacenamiento de la carga
Gestin o administracin del transporte
177
D
Acuerdos logsticos
Informacin de las
condiciones de
entrega y
recepcin (1)
DETALLISTA
A
Acuerdos logsticos
Informacin de las
condiciones de
entrega y
recepcin (1)
DISTRIBUIDOR
A
Acuerdos logsticos
Informacin de las
condiciones de
entrega y
recepcin (1)
FABRICANTE
A
Acuerdos logsticos
PROVEEDOR
Informacin de las
condiciones de
entrega y
recepcin (1)
CONSUMIDOR O CLIENTE
CADENA DE SUMINISTRO
Notas: (1) Informacin contenida en un documento privado o contrato de carga, que describe las actividades de entrega y
recepcin: fecha de salida y entrega, origen y destino de la carga, tarifa, tipo y caractersticas de la carga,
transportista, propietario de la carga, etc.
(2) A = ABASTECIMIENTO, D = DISTRIBUCIN.
Fuente: Elaboracin propia.
178
Por relacin de colaboracin estratgica, se debe entender como una relacin continua, con compromisos
de largo plazo que tienen las empresas, en la que comparten informacin, riesgos y ganancias (vase
Captulo 2).
4
Solicitud a los proveedores para que presenten una propuesta para un producto o servicio que es difcil de
describir. El RFP requiere de los postores y proponentes que tengan, cumplan, demuestren y documenten
sus esfuerzos por cumplir las metas establecidas en la contratacin de un servicio.
180
Nivel de colaboracin
Relaciones de colaboracin
Compartir informacin crtica
Embarque y optimizacin de
recorridos
Colaboracin corporativa
Seleccin de proveedores
(RFP Process)
Aumento del
valor
Tiempo
Fuente: adaptado de Greg Bryan. Anatomy of a Collaborative Transportation Procurement. Ryder
Integrated Logistics. Optimization Process Council of Logistics Management Annual Conference
October, 1999.
182
183
debido a que las cifras permiten intuir que existe una mayor proporcin de
relaciones tradicionales (transacciones bsicas).
Sin embargo, los resultados tambin parecen indicar que en una relacin de
colaboracin entre clientes y proveedores, no se le da la importancia debida
al transporte y que en una contratacin individual del servicio parece apoyar
la idea de que slo se beneficia una de las partes (al cliente o al proveedor).
En las relaciones tradicionales de transaccin bsica, es comn negociar
sobre la base de bajo precio", en la que el costo de transporte va incluido el
precio de compra del producto, donde los proveedores generalmente toman
las decisiones sobre el servicio de transporte.
De la encuesta, el 54% de las empresas sealaron que contratan a un slo
transportista para atender todos los movimientos que se generan entre dos
compaas bajo un esquema de relaciones de colaboracin clienteproveedor. Para Julie Gentry (1995), esto indica la presencia de relaciones
multiempresas necesarias para el logro exitoso de la actividades de
suministro. Es decir, ms de la mitad de empresas tercerizan las
actividades de transporte, lo cual significa una ampliacin de la asociacin
prevaleciente entre clientes y proveedores.
En el estudio, uno de los comentarios ms sealados, indic que los
transportistas que atienden a las empresas con acuerdos estratgicos de
colaboracin, estn ms involucrados en las actividades de logsticas de las
mismas, que aquellos que slo son contratados bajo una filosofa de
transacciones tradicional (no socios).
En torno a los resultados ms relevantes, el estudio indic que los
transportistas contratados dentro de una asociacin estratgica, se
caracterizaron por los siguientes aspectos: (i) formalizan compromisos a
largo plazo, (ii) las comunicaciones son abiertas y comparten informacin;
(iii) su relacin es cooperativa, buscando mejoras continuas para reducir
costos y aumentar la calidad del servicio, y (iv) comparten riesgos y
ganancias en la relacin.
184
Planificacin de
requerimientos
Ejecucin
diaria
EFICIENCIA
DEL
TRANSPORTE
Integracin de
actividades
Gestin de
capacidades
Fuente: con base en Bovet, David M y Bob W. Martn. "Caminos sin obstculos". Mercer
Management Consulting, Volumen 1/Gestin 6/febrero-marzo. Boston, 2000
187
Las actividades que se deben integrar al transporte, son todas aquellas que
de alguna u otra forma se encuentran interrelacionadas entre si y con el
mismo, como son: diseo de producto, diseo de embalaje y de
contenedores, decisiones de compra, poltica de precio del producto,
decisiones de ubicacin de plantas o fabricantes, seleccin de canal de
distribucin y diseo de la cadena de abastecimiento.
Con relacin a las actividades de planificacin de requerimientos, se
debern definir programas y servicios de transporte en trminos de las
cantidades de paquetes de servicios, volmenes, modalidades, costo,
flexibilidad de respuesta inmediata, planificacin tctica y estratgica.
En la ejecucin diaria, se debe optimizar decisiones de carga y despacho,
contratando y buscando la eficiencia en el diseo de rutas, sistema de carga
y descarga, seleccin del modo o tipo de servicio, elaborar cronogramas,
consolidacin de operaciones y control de los quipos de carga y transporte.
En un esquema de cadena de suministro la gestin es bsica para disear,
contratar, construir, administrar y sobre todo coordinar las capacidades de
los miembros de la cadena, por ejemplo, transportistas, proveedores y
clientes en trminos de su habilidad de organizacin, tecnologa de
informacin para el soporte de la toma de decisiones, procesos, polticas y
procedimientos, as como de los criterios para la medicin del desempeo.
Es evidente que el xito de un buen servicio de transporte de carga est
vinculado a un conjunto de variables econmicas y operativas (valor del
inventario, rotacin del inventario, porcentaje de envos por cada modo de
transporte, factor de carga, utilizacin de flota, despachos entregados a
tiempo, etc), lo que no es evidente es que las empresas logran dominar
todos y cada uno de los elementos antes citados, an cuando algunos
autores aseguran que al optimizar la eficiencia en el transporte de carga, se
logran ahorros en los costos entre el 5% y el 15%.
188
Gestin de almacn
Preparacin de compras
Previsin de ventas
Gestin de la informacin
Gestin del transporte y rutas de entrega
Subcontratacin de la logstica
191
UPS junto con FedEx, son las dos compaas de distribucin de paquetes
ms grandes del mundo. La primera, transporta ms de tres mil millones de
paquetes y documentos al ao con la ayuda de 500 aviones, 157 mil
vehculos y mil 700 centros para la prestacin de servicios en ms de 200
pases.
FedEx, es conocida como la ms grande lnea area de carga, con 643
centros de operaciones para su flota area de alrededor de 210 pases.
Cuenta con un poco ms de 150 mil empleados alrededor del mundo y
operan con una flota de 640 aviones propios dedicada a la entrega de
servicio expreso para productos de alto valor, con tiempo definido de
entrega y garanta de devolucin de dinero, la cual se encuentra a la
vanguardia en el desarrollo tecnolgico para el envo de documentacin. La
especialista, Jennifer Mc Gowan (gerente de comunicaciones de FedEx),
seala que "debido a que el comercio electrnico es un proceso
absolutamente necesario en estos tiempos, la empresa tiene una
participacin integral a travs de Internet ofreciendo la opcin de entregar lo
que se vende y se compra en el comercio va electrnica".
La tercera es DHL Worldwide Express, que sin desmerecer a las dos
anteriores, es la ms grande de la cadena global de mensajeros que estn
encargados del envo y despacho de productos y paquetes. Funcionarios
de DHL, afirman que se encuentran en todos los continentes y que tienen
una participacin de mercado que supera el 45% con respecto a las otras.
Esta compaa global (como suelen llamarse) se diferencia de las empresas
domsticas o locales de mensajera, adems de utilizar la infraestructura del
pas, ocupa toda la red area, para entrada y salida de los productos, lo que
sin duda agrega un valor distinto al sistema de traslado de paquetera.
La gran infraestructura de logstica y transporte que han instrumentado
estas empresas globales, bsicamente se sostienen de la filosofa de
cadena de suministro, es decir, de relaciones de colaboracin bajo un
enfoque de servicio al cliente. Actualmente, sostienen contratos muy
importantes con clientes que tienen altos volmenes de envos con flujo
permanente (por ejemplo, DELL, Amazn y otros).
193
196
197
ineficiencia en la satisfaccin del cliente puede ser percibida por ste, como
una disminucin de valor del producto comercializado.
La problemtica planteada, conlleva a disminuir la utilidad de la informacin
en el proceso de la toma de decisiones. Debilita los mecanismos de control
en las empresas y para el conjunto de la cadena de suministro en la
prevencin y deteccin de conflictos, impiden la innovacin y merma la
habilidad de los gerentes para resolver problemas especficos.
Es importante destacar que, la evaluacin de la capacidad competitiva y el
desempeo de una empresa, es una parte fundamental del desarrollo y
crecimiento de las actividades comerciales. Conforme el desempeo
eficiente y efectivo de un negocio se vuelve ms crtico para el xito (o
supervivencia) de toda organizacin, las aplicaciones para medir el
desempeo y la competitividad se convierten en un arma estratgica. No se
debe olvidar que la competencia ya no se presenta entre empresas, sino
entre cadenas.
Como el cuerpo humano, constantemente las empresas deben examinar su
funcionamiento para poder estar en posibilidades de sanear aquellas reas
que puedan presentar alguna clase de conflicto. Desde el punto de vista de
la cadena de suministro, la evaluacin empresarial se ha extendido a todas
las compaas que forman la cadena. En este sentido, la evaluacin de una
cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de
una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No
se debe pasar por alto que la fuerza de la cadena esta determinada por el
eslabn ms dbil.
El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por
medio de un anlisis del desempeo de sta, utilizando tcnicas de
evaluacin que incluya, no slo variables cuantitativas, sino tambin
cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la
eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compaas que
forman la cadena. Para explicar la situacin competitiva de una cadena de
suministro, es importante destacar que no slo es necesario conocer las
198
199
Como se puede observar, estos aspectos buscan, por un lado, cumplir con
la filosofa de la cadena de suministro y por el otro, fomentar la integracin
de los procesos y las empresas. Desde luego, los planteamientos antes
citados, llevan implcito la bsqueda del menor costo total que permita a las
empresas en la cadena de suministro ser ms competitivas.
5.2 Reconocimiento de Indicadores claves
Para conocer cuantitativamente el comportamiento de las actividades
logsticas de la cadena, un punto crtico en la evaluacin de desempeo de
202
Fuente: Instituto Aragons de Fomento, Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT), Las
claves de la Supply Chain, 2002.
las
no
de
los
Tctico
Operativo
Indicador de desempeo
Financiero
No Financiero
Costo de manufactura
Utilizacin de capacidad
Costo por informacin
Fuente: Gunasekaran, A. Performance Measures and Metrics in a Supply Chain Environment International Journal of
Operations & Production Management Vol. 21 No. . USA. 2001.
Fases de la cadena de
suministro
Indicadores
Desempeo de la
Planeacin
Desempeo del
Aprovisionamiento
Desempeo de la
Distribucin
Nivel de Servicio
Flexibilidad
Tiempo de respuesta a requerimientos de informacin
Nivel de servicio comparado con la competencia
Percepcin del servicio por parte del cliente
Desempeo de la
Produccin
Fuente: Gunasekaran, A. Performance Measures and Metrics in a Supply Chain Environment International
Journal of Operations & Production Management Vol. 21 No. . USA. 2001.
207
Criterio de clasificacin
rea de anlisis:
Fuente de datos:
Tipo de datos:
Medida de referencia:
Orientacin del proceso:
Medidas
Costo, calidad, flexibilidad y entrega-rapidez-tiempo
Interna y externa
Objetivos y subjetivos
Compaa y Benchmarking
Inputs y outputs
Fuente: March, I. Un modelo para la Medicin de las Diferencias en Performance, por Razn de Tamao
y Territorio. Universidad de Valencia. Espaa. 2002.
Desde luego, los indicadores antes sealados son clasificados segn los
criterios y el enfoque a seguir. Por su criterio, se puede hablar de
indicadores primarios, que son aquellos que se reportan a la compaa, y los
indicadores secundarios, que son los que se utilizan nicamente a nivel
interno en un departamento. Pero tambin pueden ser clasificados por su
alcance (enfoque), por ejemplo, de corto o largo plazo.
Otros indicadores, suelen clasificarse de gestin, control y de detalle, los
primeros son usados por los directivos de una compaa; los segundos,
estn dirigidos a los responsables de cada rea operativa; y los terceros,
contienen la informacin diaria de cada actividad que se desea medir.
El Instituto Aragons de Fomento, por medio de su Programa de Innovacin
Logstica (PILOT), presenta una seleccin de los indicadores ms utilizados
para la evaluacin del desempeo de la cadena de suministro, clasificados
segn el rea funcional en la que impactan de manera ms importante. Por
supuesto, dependiendo de la industria, del tipo de negocio y posicin
estratgica en la que se encuentre una empresa, se tomarn las decisiones
concretas acerca de los indicadores que desea medir y controlar.
208
Mtodo de Clculo
Nmero de productos aadidos x 100 / Nmero de
productos existentes al inicio del periodo
Nmero de productos suprimidos x 100 /Nmero de
productos existentes al inicio del perodo
Gasto en I+D / Ingresos
Nmero de productos estndares x 100 / Nmero total de
productos
Nmero de das pasados desde la concepcin al
lanzamiento del producto
Ingresos de nuevos productos / Ingresos totales
Fuente: Instituto Aragons de Fomento, Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT), Las claves de la Supply
Chain, 2002.
209
210
Fuente: Instituto Aragons de Fomento, Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT), Las claves de la Supply
Chain, 2002.
211
elaboracin de los productos, los cuales generan los flujos que se desplazan
hacia el exterior del rea (clientes).
El cuadro 5.8 por su parte, contiene los indicadores que miden el
desempeo del transporte. Contrario al rea de fabricacin, los indicadores
de desempeo para esta actividad, estn formados principalmente por
indicadores no financieros. No obstante, los indicadores financieros son de
suma importancia, debido a que de ellos depende muchas veces la decisin
de extender la empresa. Los indicadores no financieros, bsicamente se
refieren a determinar los parmetros de operacin del transporte por lo
regular de manera objetiva de acuerdo al sistema de distribucin pactado.
Cuadro 5.8 TRANSPORTE
Indicador
Mtodo de Clculo
Costo de transporte medio unitario
Costo total de transporte / Nmero de unidades
producidas
Costo de transporte sobre ventas
Costo total de transporte x 100 / Ventas
Volumen por modo (Mix de carga)
Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen total
expedido
Factor de carga
Tonelaje real transportado / Tonelaje mximo terico
transportado.
Costo por km
El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto al cubicaje
como al peso.
Costo de transporte por kg movido
Costo total de transporte / km totales recorridos.
y por modo
Utilizacin del transporte
Costo total de transporte por modo x 100 / kg totales
movidos por modo
Costo medio por km y modo
Km totales recorridos con carga / km recorridos totales.
Este valor slo se utiliza en caso de disponer de flota
propia
Porcentaje de costo de
Costo total de transporte por modo / km por modo (Costo
transferencias internas sobre el
de transferencias entre plantas + Costo de transferencias
total
entre centros de distribucin) x 100 / Costo total de
transporte
Entregas en tiempo
Nmero de entregas en tiempo x 100 / Nmero total de
entregas
Envos urgentes
Nmero de envos urgentes x 100 / Nmero total de
envos
Porcentaje de envos directos
Nmero de envos directos a clientes desde planta x 100 /
desde planta
Nmero total de envos
Nmero de envos por pedido
Fuente: Instituto Aragons de Fomento, Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT), Las claves de la Supply
Chain, 2002.
212
213
Un indicador que hasta hace poco no haba sido evaluado, se refiere al nivel
de servicio al cliente. En efecto, por su alto grado de subjetividad, el nivel de
servicio que ofrecan las empresas no se consideraba cuantificable y
confiable1. Sin embargo, debido a las fuertes presiones derivadas de la
competitividad empresarial (de la cual ya se ha hablado mucho), exigieron el
diseo detallado de indicadores de medicin sobre el nivel de servicio. Al
respecto, este parmetro se ha convertido en la actualidad, en uno de las
mediciones ms significativas para las empresas, pues les permite conocer
si estn en el camino correcto. No obstante esta situacin, los indicadores
de este tipo se encuentran poco desarrollos, tal como se puede ver en el
cuadro 5.10. En general, se puede observar que los tres indicadores de
nivel de servicio que se presentan, buscan medir la cantidad de pedidos
atendidos correctamente y el nivel de los costos de transaccin.
March (2002) sostiene que los datos subjetivos presentan la ventaja de ser directos, no estar influenciados
por ningn sesgo valorativo y adems estn fundados en hechos observables, mientras que las medidas
subjetivas son menos confiables debido a que se basan en opiniones o estimaciones de agentes tanto internos
como externos. Otos investigadores (Dess y Robinson, 1984), afirman que aunque existen un auge en los
ltimos aos sobre la utilizacin de las medidas subjetivas, stas no podrn sustituir la medicin objetiva del
desempeo econmico de las empresas.
214
218
a)
b)
c)
Perspectiva
Finaciera
Factores
crticos
de xito
Qu esperan los
accionistas?
Medidas
qu esperan de
la empresa?
Perspectiva de
Procesos
Perspectiva del
cliente
Factores
crticos
de xito
Factores
crticos
de xito
Medidas
Perspectiva de
innovacin y
apredizaje
Qu se debe
continuar mejorando?
Factores
crticos
de xito
Medidas
Sistema integral
de Indicadores
de Gestin bajo
el enfoque del
Cuadro de
Mando Integral
en qu se pude
destacar?
Medidas
221
222
224
225
226
de que mide una actividad empresarial que hace que ocurran cosas, o como
efecto. La figura 5.3, muestra un ejemplo del anlisis causa-efecto.
En la figura 5.3, se puede leer de la siguiente manera: si el personal se
encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje e innovacin)
entonces entender las necesidades de los clientes y estar en condiciones
de elaborar productos y servicios de calidad (perspectiva de los procesos
internos). Si se disean productos de calidad, entonces los clientes estarn
ms satisfechos. Si los clientes estn ms satisfechos, entonces comprarn
y es probable que lo vuelvan hacer una y otra vez (perspectiva del cliente).
Entonces la rentabilidad de la empresa aumentar (perspectiva financiera)
en cumplimiento de las estratgicas predefinidas.
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los
clientes a canales de distribucin ms efectivos en costo
Aumentar la rentabilidad
de la empresa
PERSPECTIVA
FINACIERA
Generar clientes ms
satisfechos
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Entiende necesidades
de los clientes
Disear productos de
calidad
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
Aumenta la efectividad
del personal
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
E INNOVACIN
Capacitacin del
trabajador
Mejorar el ambiente de
trabajo (motivacin)
Fuente: adaptado de Kaplan, R. S. and D. P. Norton. The balanced scorecard - Measures that drive
performance. Harvard Business Review (January-February): 71-79, 1992.
227
Objetivos
Financieros
Maximizar Valor
Agregado
Cliente
Generar Confianza en el
Cliente
Procesos
Entender Necesidades del
Cliente
Disear Soluciones para
el Cliente
Dar Servicio al Cliente
Aprendizaje
Efectividad del Personal
Mejorar Ambiente de
Trabajo
Desarrollo de
Competencias
Valor Agregado
Devoluciones
Mezcla de Ingresos
Gerencia de Activos
Profundidad de Relacin
Reclamos Resueltos vs
Total
Programa de Seguimiento
a Clientes Clave
Programa de Atencin
gil de Reclamos
Nuevas Necesidades
Detentadas
Ciclo de Desarrollo del
Producto
Unidades Entregadas
Costo Unitario
Programa de Mercadeo
Mejoras en Procesos
Programa "Soluciones
Integrales"
Programa "Just In Time"
Ventas Cruzadas de
Productos
Reclamos Laborales
HH Entrenamiento por
Persona Autoaprendizaje
5.6
228
229
230
Captulo 6 Conclusiones
En este ltimo captulo se presentan las conclusiones sobre el marco
conceptual de la cadena de suministro y su influencia en el marco terico.
Se destaca, sin embargo, las caractersticas ms relevantes de la misma,
para tomar en cuenta como elementos fundamentales para su diseo y
utilidad prctica.
6.1
Captulo 6 Conclusiones
estudios y teoras de la gestin logstica. Pese a ser dos mbitos que estn
estrechamente relacionados entre s, muy pocos investigadores hacen
referencia de su mutua influencia, dando como resultado, la ausencia de un
marco de referencia capaz de aglutinar y enriquecer el anlisis de las
transformaciones que fluyen en los ltimos aos.
Particularmente, la teora logstica, es una materia que prcticamente est
limitada al anlisis de los aspectos tcticos y operativos del funcionamiento
de las empresas. Por su parte, los estudios de la distribucin territorial de la
produccin, generalmente tienen un enfoque ms orientado hacia la
disponibilidad de los factores (mano de obra, recursos naturales, etc.), y no
le dan importancia debida a los mecanismos logsticos de articulacin como
un competente de la ventaja competitiva. Por lo anterior, se estima que el
presente documento contribuye con una pequea seccin sobre este tpico,
logrando con ello parte del objetivo principal del mismo.
6.2 Conclusiones sobre el marco terico conceptual de la cadena de
suministro
El anlisis detallado de la cadena de suministro, permite observar
claramente el marco conceptual en el que se desenvuelve as como los
elementos e interrelaciones que se presentan. En particular, la estructura
de la cadena, de singular configuracin, manifiesta perfectamente el
significado de empresa extendida y las amplias posibilidades de su
utilizacin.
En efecto, la generalidad de la cadena de suministro, permite su adaptacin
a casi cualquier sector econmico. Su utilidad, reside fundamentalmente en
proporcionar la posibilidad de aplicar tcnicas de gestin a ms de una
empresa de manera simultnea.
No obstante lo anterior, la filosofa de la cadena de suministro y su
operatividad, no ha sido adoptada por la gran mayara de las empresas
mexicanas, debido principalmente a la aparente dificultad y costo de la
instrumentacin de este tipo de sistemas. En la prctica, es comn que las
empresas extranjeras o de gran envergadura de pases desarrollados, sean
233
Captulo 6 Conclusiones
235
Captulo 6 Conclusiones
Logstica
El desempeo correcto de las actividades logsticas en la cadena
de suministro, es fundamental en la creacin de ventajas
competitivas. En un ambiente tan cambiante, atae a la logstica el
desarrollo de nuevos mtodos de trabajo, innovacin y diseo de
los mecanismos de gestin logstica.
Tecnologa de comunicacin e informacin
Los sistemas de informacin y tecnologas utilizadas para su
instrumentacin, han experimentado un desarrollo a tasas de
crecimiento muy importantes. Esto ha permitido, que las empresas
dispongan de mejor y ms rpida informacin para la toma de
decisiones. La aparicin de empresas que desarrollan sistemas
especializados para la gestin de la cadena de suministro, es un
rasgo ms del ambiente que envuelve a las empresas que tratan de
instrumentar relaciones de colaboracin.
Estrategia
Finalmente, una caracterstica ms que domina el marco
conceptual de la cadena de suministro, es el relacionado a la
creacin de estrategias. Una cadena, no se consolida si antes no
ha definido su estrategia. Es decir, a partir del diseo estructural
de la cadena de suministro (definicin de socios) y del
reconocimiento de las fuerzas que afectan su competitividad, las
empresas que forman la cadena plantean la estrategia bajo la cual
izarn su bandera. Las estrategias, generalmente se plantean por
empresa, o sta con sus enlaces ms prximos (proveedores y
clientes de primer nivel), sin embargo, cadenas de suministro ms
desarrolladas, abarcan una mayor cantidad de empresas de
segundo y tercer nivel en la cadena.
237
Captulo 6 Conclusiones
239
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