Unidad I: Sistema de costeo basado en actividades como

herramienta de gestin administrativa

1.1 Contabilidad administrativa. Conceptos generales
1.1.1 Nuevas tendencias en la administracin de los negocios
La alta competitividad, los procesos de globalizacin que estamos viviendo
actualmente y el crecimiento acelerado del sector servicio estn provocando
grandes cambios en la forma de administrar las empresas. Esto trae consigo
que se tenga que readecuar la informacin que se obtiene de la contabilidad a
los nuevos tiempos para que las empresas puedan mantenerse siendo
competitivas y rentables.
Las principales causas que han originado estos cambios en los sistemas de
informacin son:
Control total de calidad. Es la filosofa de una cultura de trabajo
que compromete al recurso humano en el mejoramiento continuo, de
tal forma que a lo largo del tiempo se logre la productividad y se
obtenga un liderazgo en costos que permita competir con altos
grados de rentabilidad.
Orientacin hacia los clientes. Recientemente las empresas se
han volcado hacia la escucha del cliente. Se trata de ofrecer los
productos y servicios que satisfagan totalmente las necesidades de
los clientes. Para ello es necesario que el producto le proporcione un
valor que justifique su precio. Esto implica que la administracin
debe estar atenta a eliminar todos aquellos procesos o actividades
que consumen recursos, pero que no generan ningn tipo de valor
agregado para el cliente. Esto obliga a las empresas a tener un
sistema de informacin de la cadena de valor (es el conjunto de
actividades que se requieren para disear, producir, vender y
entregar productos o servicios a los clientes1 o conjunto de
funciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios
de la organizacin2). Analizar cada una de las etapas o procesos
con el objetivo de determinar cules actividades no agregan valor a la
empresa, implica que se puede llegar a alcanzar un liderazgo en
costos. Las principales funciones de la cadena de valor son:
Investigacin y desarrollo (I & D), diseo de productos, produccin,
mercadeo, distribucin y servicio al cliente.
El tiempo como factor clave. El tiempo es una de las variables
ms relevantes para el proceso de toma de decisiones. Este es un
factor clave en cada una de las etapas de la cadena de valor. Las
empresas necesitan disear, producir, vender, entregar y cobrar,
tratando de minimizar el tiempo a fin de aumentar su liquidez y
mejorar su rentabilidad.
1

Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin.
Mxico,
2005, p. 4.
2
Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 13.

Para poder ir de la mano con todos estos cambios, en la actualidad se estn

dando muchos avances importantes en el campo de la administracin y el
desarrollo de las tecnologas. Algunos de los aspectos ms relevantes son:
Justo a tiempo. Implica elaborar un producto cuando es necesario y
en la cantidad demandada por el cliente, lo cual implica que los
materiales que se usan para producir el producto se tengan en la
cantidad necesaria al momento de usarse. Esta tcnica permite
reducir considerablemente los inventarios de materia prima,
productos en proceso y productos terminados.
Costeo basado en actividades. Esta herramienta tiene la ventaja
de que reduce al mnimo el prorrateo (asignacin) de los costos
indirectos de fabricacin entre los diferentes productos, clientes, zona
geogrfica u otros factores de inters gerencial.
El crecimiento del sector de servicios. En cualquier economa el
sector primario lo constituye la agropecuaria, el secundario la
manufactura y el terciario que est integrado por el comercio y los
servicios. En los ltimos aos el sector servicios ha tenido un gran
crecimiento y desarrollo que se debe tomar en cuenta. Ello implica
que se deben desarrollar sistemas de informacin que apoyen la
planeacin, el control y la toma de decisiones en dicho sector.
El desarrollo tecnolgico de los sistemas de informacin. Los
sistemas de informacin modernos estn siendo afectados por el
desarrollo de las tecnologas y en especial por el uso del computador.
Con la computadora se puede eliminar mucho trabajo y reportes
innecesarios que en algunos casos son inoportunos por la tardanza
en finalizarlos. Actualmente existen muchos sistemas integrados de
computacin para el rea de manufactura que procuran un mejor
control de las operaciones en la empresa.
El enfoque de funciones cruzadas. Es indispensable que los
responsables de generar informes administrativos conozcan, al
detalle, todas las actividades que se efectan en una empresa
(cadena de valor). De esta forma se puede conocer el costo real de
cada actividad y determinar cules de ellas no agregan valor, para su
eliminacin o disminucin a travs del tiempo.
Reduccin del ciclo de vida de los productos.
Los cambios
tecnolgicos, unido a unos clientes con unos gustos cambiantes de
mercado han trado como consecuencia que el ciclo de vida de los
productos se vaya acortando cada da ms. Ahora el reto mayor hay
que buscarlo en la innovacin de los productos frente a los de la
competencia. Al acelerarse y disminuirse este ciclo de vida de los
productos que se fabrican, la empresa se ve en la necesidad de
acortar los tiempos para la planeacin, la toma de decisiones y el
control de las operaciones. El ciclo de vida del producto se refiere a
las diversas etapas por las que atraviesa el producto, desde su
concepcin y desarrollo, introduccin y maduracin en el mercado,
hasta finalmente su retiro de l3. En cada etapa, los administradores
se enfrentan a costos y rendimientos potenciales diferentes.
El
tpico ciclo de la vida de un producto es el siguiente: Desarrollo del
3

Ibid., p. 12.

producto, introduccin al mercado, mercado maduro y

descontinuacin del producto.
Otras herramientas modernas lo son: La utilizacin de la red del internet en
los negocios, la innovacin de recientes formas de comercializacin, el
surgimiento de nuevos medios de pagos diferentes al efectivo y la creciente
competencia globalizada.
El actual ambiente de los negocios obliga a las empresas a tener una
estructura organizacional flexible que le permita adaptarse rpidamente a las
demandas del mercado. En la actualidad, muchas empresas tienden a reducir
al mnimo posible el tamao, de tal forma que tanto los recursos financieros
como los humanos se enfoquen en la creacin de valor para los clientes.
Algunas estrategias que se estn desarrollando en este sentido son las
siguientes:
Downsizing que consiste en reducir lo ms posible aquellas reas
no estratgicas de la empresa.
Outsourcing permite que la empresa se dedique exclusivamente a
su rea principal de competencia y elimine aquellas actividades que
no estn relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente.
Estas ltimas deben ser realizadas por personal externo a la
empresa.
Las principales ventajas que proporcionan estas estrategias son: Reducen
costos, optimizan las operaciones de la empresa, permiten atacar con rapidez
nuevos mercados, evitan la dispersin de recursos y permiten explotar las
potencialidades del negocio.
1.1.2 Desafos actuales de la administracin
Los cambios sealados anteriormente, en muchos casos, rebasan la
capacidad de asimilacin de las empresas (gerentes) para dar respuesta a los
mismos. Las ventajas competitivas sostenibles necesitan de la creacin e
implementacin de nuevas tecnologas. En este sentido la educacin y las
habilidades humanas sern las principales armas competitivas de este siglo
XXI que recin se abre a la historia. Es preciso que los administradores
seleccionen cul ser su estrategia competitiva, lo cual va a depender de
cuatro factores estratgicos, cuyo objetivo es crear valor para los compradores
(clientes), de tal forma que ste exceda el costo de llevarlo a cabo. Estos
factores son:
1. Liderazgo en costos. Consiste en que una empresa se convierta en
el productor de menor costo dentro de su sector industrial. Puede
lograrse a travs de economa de escala o tecnologas propias y
exclusivas. Esto se origina cuando la empresa se convierte en
productor o proveedor de bajo costos y asume bajos precios que
destacan la eficiencia en costos 4.
2. Diferenciacin. Se da cuando una empresa es nica en su sector
industrial, por tener ciertas caractersticas y atributos en sus
productos que son exclusivos y muy importantes para sus clientes.
Esa exclusividad se recompensa con un mayor precio de mercado
que est dispuesto a pagar el comprador para satisfacer mejor sus
4

Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 22-23.

necesidades. Esta estrategia establece una distincin entre el

producto de la empresa y el de los competidores, aadindole un
valor suficiente por el que los clientes estn dispuestos a pagar un
precio mas alto5. La diferenciacin se relaciona generalmente con
atributos del producto, con un sistema de distribucin que
proporcione un dominio absoluto y total del mercado o con una
publicidad agresiva y constante.
3. Enfoque. Consiste en la eleccin de un panorama de competencia
estrecho dentro de un sector industrial, que implica seleccionar un
segmento del sector y servirlo en forma exclusiva. Esta estrategia se
puede dividir en dos: Enfoque de liderazgo en costos y enfoque de
diferenciacin.
4. Confrontacin. En el ambiente actual de negocios, mantener una
ventaja competitiva evadiendo la competencia puede ser difcil. A
mediano y an en el corto plazo, los competidores son por lo general
capaces de igualar los factores que originalmente dieron una ventaja
competitiva. Para un gran nmero de compaas, la clave futura para
el xito puede ser confrontar la competencia, identificando y
explotando las oportunidades temporales que impliquen una ventaja.
En una estrategia de confrontacin, una empresa trata de diferenciar
sus productos mediante la introduccin de nuevas caractersticas o
trata de desarrollar una posicin de liderazgo de costos
disminuyendo los precios an cuando los competidores rpidamente
ofrezcan productos equivalentes y se ajusten a los cambios de
precios. An cuando sea potencialmente necesaria, una estrategia
de confrontacin es menos rentable para las empresas que el
liderazgo en costos o la diferenciacin.
A travs de la cadena de valor, se genera el valor total de un producto o
servicio. Las actividades que se originan en una empresa pueden dividirse en:
Actividades primarias. Son las que tienen que ver con la creacin
fsica del producto, su venta y transferencia al comprador, as como
el seguimiento posterior a la venta. Pueden resumirse en: logstica
interna, operaciones, logstica externa, mercadeo, ventas y servicios.
Actividades de apoyo (secundarias). Sustentan las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos, tecnologas,
recursos humanos y otras funciones de la empresa. Pueden
resumirse en: abastecimiento (compras), desarrollo y tecnologa,
administracin de recursos humanos, finanzas e infraestructura de la
empresa.
Ambos tipos de actividades pueden ser: a. Directas, cuando crean valor
para el comprador e b. Indirectas, cuando permiten que las directas se
realicen de manera continua.
La clave del xito est en analizar la informacin o los flujos de informacin
de cada actividad, as como los eslabones que las unen para lograr la
optimizacin y la mejor coordinacin de los recursos dentro de la empresa.
Las estrategias a seguir pueden ser: continuar con la actividad, eliminarla,
reducirla al mximo o darla a conocer a los clientes.
5

Ibid., p. 22.

En el proceso de analizar los flujos de informacin de cada una de las

actividades es donde actualmente cobran mayor importancia las diferentes
herramientas que proporciona la contabilidad administrativa, para facilitar el
liderazgo en costos o la diferenciacin a la hora de procurar lograr ventajas
competitivas. El costeo basado en actividades, que veremos ms adelante, es
una de esas herramientas modernas.

1.1.3 Definicin de la contabilidad administrativa

A la contabilidad se le considera, en la actualidad como una herramienta
informativa que se usa para facilitar el proceso administrativo y la toma de
decisiones por parte de los diferentes usuarios.
Si las empresas quieren alcanzar un lugar destacado dentro del desarrollo
econmico local y mundial deben exigirse un profesionalismo administrativo,
para ello es preciso contar con un sistema de informacin relevante, oportuno y
confiable que haya sido generado por un buen sistema de contabilidad.
Existen diversas ramas de la contabilidad, entre las ms importantes
tenemos:
a. Contabilidad financiera. Esta parte de la contabilidad Se refiere a
la informacin contable desarrollada para el uso de los participantes externos,
como accionistas, proveedores, bancos y entidades gubernamentales
reguladoras6.
Es el sistema de informacin orientado a proporcional
informacin a terceras personas relacionadas con la empresa como
accionistas, instituciones de crditos, inversionistas, empleados, gerentes y al
gobierno a fin de facilitarle sus decisiones7. Barfield considera que ha sido
diseada para satisfacer las necesidades externas de informacin y cumplir
con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)8. Sin
embargo Horngren estima que esta se centra en presentar informes a
terceros, mide y registra las operaciones de la empresa y proporciona estados
financieros basados en los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados
(PCGA)9.
b. Contabilidad fiscal. Es el sistema orientado a dar cumplimiento a
las obligaciones tributarias de las organizaciones10. Las obligaciones fiscales
se adquieren con el gobierno a travs de la Direccin General de Impuestos
Internos (DUI). La ley 11-92 (cdigo tributario) y las modificaciones y
enmiendas que se han hecho posteriormente establecen todas las obligaciones
tributarias de las empresas.
c. Contabilidad administrativa. Es el proceso de identificar, medir,
acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar informacin que ayude a
los administradores a cumplir los objetivos de la organizacin11. Para Ramrez
Padilla es un sistema de informacin al servicio de las necesidades de la
6

Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 5.
7
Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico
2005, p. 13.
8
Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 4.
9
Horngren, Charles T., Foster George & Datar, Srikant M..
Contabilidad de Costos. Un Enfoque
Gerencial. Prentice Hall. Dcima Edicin. Mxico, 2002, p. 3.
10
Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico
2005, p. 13.
11
Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 5.

administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar las funciones

de planeacin, toma de decisiones y control12. Esta rama, de la contabilidad,
es la que permite que la empresa logre, con diferentes tecnologas, una ventaja
competitiva, de tal forma que alcance el liderazgo en costos y una clara
diferenciacin que la distinga de las otras empresas del sector. El anlisis de
todas sus actividades, as como de los elementos que la unen, facilita detectar
reas de oportunidades para lograr una estrategia que garantice el xito.
Barfield considera que la contabilidad administrativa se aboca a satisfacer las
necesidades internas de informacin y a proporcionar informacin acerca del
costeo de los productos para los estados financieros externos13. Para
Horngren la contabilidad administrativa mide y presenta informacin financiera
y no financiera que ayuda a los gerentes a tomar decisiones para cumplir con
las metas de una organizacin14. En cambio para Warren la informacin de la
contabilidad administrativa incluye datos histricos y estimados que son
utilizados por la gerencia para llevar a cabo operaciones cotidianas, planear
operaciones futuras y desarrollar estrategias generales de negocios15. Torres
Salinas la enfoca desde un punto de vista ms pragmtico al concluir que es
el conjunto de tcnicas utilizadas para generar informacin til a los
administradores para la toma de decisiones16.
En sentido general, las
tcnicas usadas por la contabilidad administrativa generan informacin
cuantitativa para determinar la mejor accin entre dos o ms alternativas.
1.1.4 Objetivos de la contabilidad administrativa
Entre los principales objetivos de la contabilidad administrativa 17 se
encuentran:
Suministrar informacin para costeo de los productos y otros
renglones de inters para la administracin.

Motivar a los administradores para llevar a cabo la planeacin tanto

operativa como estratgica.

Colaborar en el proceso de toma de decisiones al generar reportes

con informacin relevante.

Permitir llevar a cabo el control administrativo como una herramienta

para la retroalimentacin.

Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentes responsables de la

empresa.

12

Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico
2005, p. 13.
13
Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 4.
14
Horngren, Charles T., Foster George & Datar, Srikant M..
Contabilidad de Costos. Un Enfoque
Gerencial. Prentice Hall. Dcima Edicin. Mxico, 2002, p. 2-3.
15
Warren, Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores.
Octava Edicin. Mxico, 2005, p. 2.
16
Torres Salinas, Aldo S.. Contabilidad de Costos. Anlisis para la toma de decisiones. Mc Graw - Hill.
Segunda Edicin. Mxico, 2002, p. 6.
17
Ibid., p. 20-21.

Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de la

empresa.

1.1.5 Contabilidad administrativa versus contabilidad financiera.

Diferencias y similitudes
Aunque la contabilidad financiera y la administrativa brotan de un mismo
sistema de informacin, cuyo objetivo es la toma de decisiones de los usuarios,
tienen diferencias y similitudes que son necesarias tomarlas en cuenta. Las
principales discrepancias son:
Aspecto a
Contabilidad
Contabilidad Financiera
Considerar
Administrativa
Uso de la informacin
Enfoque
Limitacin en el uso
Objetivo
rea de Accin
Otras disciplinas

La administracin.
Al futuro.
Opcional.
Mayor importancia a los
datos cualitativos y los costos
necesarios.
Se
enfoca
en
reas
especficas.
Se
auxilia
de
otras
disciplinas.

Terceras personas.
Al pasado (hechos histricos).
Obligatoria.
Determina la utilidad con precisin
y exactitud.
Ve a la empresa como un todo.
No usa otras disciplinas en su
quehacer.

La contabilidad administrativa se auxilia de otras disciplinas como la

estadstica, la economa, la investigacin de las operaciones, las finanzas,
entre otras para completar los datos, con el fin de obtener la solucin a los
problemas de la empresa.
Para Horngren18 las principales diferencias se revelan en el siguiente cuadro:
Aspecto a Considerar
Contabilidad
Contabilidad
Administrativa
Financiera
Usuarios principales
Libertad de eleccin
Implicaciones
comportamiento

en

el

Enfoque de tiempo
Horizonte de tiempo
Presentacin de los Informes
Descripcin de actividades

Internos (Administradores).
Enfoque costo beneficio.
Necesidades de la gerencia.
Inters por la influencia de las
medidas tomadas en el
comportamiento gerencial.
Orientada al futuro.
Flexible: hasta 15 aos
Inters por los detalles
(productos, departamentos).
Campo de accin menos
preciso en su definicin. Uso
intenso de disciplinas afines.

Internos y externos.
Limitado por los PCGA y las
NICs.
Inters por la forma de medir
y comunicar fenmenos
econmicos.
Orientada al pasado.
Menos flexible: un trimestre
o un ao.
Inters en la entidad como un
todo.
Campo de accin ms
preciso en su definicin. Uso
menos intenso de disciplinas
afines.

Otras diferencias que sealan otros autores19 entre estas dos ramas de la
contabilidad son detalladas en el cuadro que sigue a continuacin:
18

Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 6.
19
Warren Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores.
Octava Edicin. Mxico, 2005, p. 2 y Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R..
Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005,
p. 4.

Aspecto a
Considerar
Informacin
de
los
reportes
Preparacin de informes
Alcance
Principal
enfoque
organizacional
Caractersticas de la
informacin
Criterios principales
Registro

Contabilidad
Administrativa

Contabilidad
Financiera

Objetiva y subjetiva.

Objetiva.

Peridicamente o segn se
requiera.
Estrategias,
presupuestos,
polticas, pronsticos especiales,
entre otras.
Integrada (agregada).

Peridicamente.

Actual o pronosticada, cuantitativa

o cualitativa, monetaria o no
monetaria,
oportuna
y
razonablemente estimada.
Relevancia situacional (nivel de
utilidad),
costo-beneficio
y
flexibilidad.
Formal e informal.

Histrica,
cuantitativa,
monetaria y comprobable.

Limitado a
financieros.

los

estados

Parcial (por segmentos).

PCGA,
consistencia
comprobabilidad.

Formal.

Las principales similitudes que comparten son:

a. Se apoyan en el mismo sistema de informacin.
b. Exigen responsabilidad a los gerentes sobre la administracin de los
recursos puestos bajo su responsabilidad.
1.1.6 El papel de la contabilidad administrativa en la planeacin, el
control administrativo y la toma de decisiones
1.1.6.1 La contabilidad administrativa en la planeacin
La planeacin es necesaria por diferentes motivos para prevenir los cambios
del entorno, para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin y
como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes
elementos que integran la empresa.
Al realizar una planeacin empresarial adecuada, se piensa obtener una
mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y una mejor administracin de
los recursos. La planeacin se define como el diseo de acciones cuya misin
es cambiar el objeto de la manera en que ste haya sido definido 20. La
planeacin puede ser a corto plazo (operativa o tctica) o a largo plazo
(estratgica). Los presupuestos (es la expresin cuantitativa de un plan de
accin y una ayuda para coordinar e implementar el plan21 o es aquel que
muestra el curso que debe seguir una empresa al sealar los planes del
negocio en trminos financieros22) y el modelo costo-volumen-utilidad son los
instrumentos que apoyan la planeacin desde el punto de vista informativo.
Para Barfield la planeacin es la habilidad para expresar la misin de la
organizacin en trminos de las actividades y los recursos especficos que
sern necesarios para el logro de las metas23.
20

Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico
2005, p. 18.
21
Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 10.
22
Warren Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores.
Octava Edicin. Mxico, 2005, p. 178.
23
Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 16.

1.1.6.2 La contabilidad administrativa en el control administrativo

La complejidad econmica de los tiempos actuales, junto a lo limitado de los
recursos econmicos exige efectividad y eficiencia de los profesionales
comprometidos con la administracin, a fin de lograr un uso ptimo de los
insumos. Esto es posible lograrlo mediante la filosofa del mejoramiento
continuo (cultura de la calidad total), a travs de la eliminacin de todo lo que
no alcanza los estndares y de la supresin de todo lo que impida que se
compita satisfactoriamente. Por lo tanto el control administrativo debe ser el
proceso mediante el cual la administracin asegura de que los recursos son
obtenidos y usados eficientemente en funcin de los objetivos planeados por la
organizacin24. Para Barfield un sistema de control administrativo debe servir
para guiar la organizacin en el diseo e implementacin de estrategias, de tal
modo que se alcancen las metas y los objetivos de la empresa 25.
La
informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el
proceso de control como medio para comunicar informacin acerca de lo que
la administracin desea que se haga, motivar a la organizacin a fin de que se
acte en la forma adecuada para alcanzar los objetivos de la empresa y
evaluar los resultados, para juzgar que tan buenos resultados se obtienen.
Una vez concluida una determinada operacin se deben medir los
resultados y compararlos con el estndar fijado previamente (evaluacin o
informes de desempeo, proporcionan retroalimentacin al comparar los
resultados con los planes y destacar las variaciones, que son desviaciones de
los planes26).
Las evaluaciones o informes de desempeo son un estmulo para la
investigacin de excepciones, rubros en los cuales los montos reales son
significativamente diferentes a los montos presupuestados. As se hace que
las operaciones se ajusten a los planes o se revisen los planes. Esto se llama
administracin por excepcin, que significa concentrarse en reas que se
desvan del plan y hacer caso omiso de las reas que, se presume, estn
operando sin problemas27.
1.1.6.3 La contabilidad administrativa en la toma de decisiones
La toma de decisiones se define como la eleccin deliberada entre un
conjunto de cursos alternativos de accin, encaminada a lograr algn objetivo,
es el corazn del proceso administrativo28.
Para tomar una buena decisin es necesario usar un mtodo cientfico29.
Este se resume de la siguiente manera:
a. Anlisis
Reconocer que existe un problema.
Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.
24

Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico
2005, p. 19.
25
Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 44.
26
Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 10.
27
Ibid., p. 11.
28
Ibid., p. 9.
29
Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico
2005, p. 20.

 Obtener y analizar los datos.

b. Decisin
Proponer diferentes alternativas o cursos de accin.
Seleccionar la mejor.
c. Puesta en ejecucin o prctica
Poner en prctica la alternativa seleccionada.
Realizar la vigilancia (supervisin o auditoras) necesarias para
controlar el plan elegido.
Para disear un buen sistema contable se deben tomar en consideracin los
siguientes elementos:
a. El balance costo - beneficio. Es la ponderacin de los costos
estimados contra sus beneficios probables. Esta es la consideracin primordial
para elegir entre diversos sistemas y mtodos contables. En la contabilidad
debe existir una relacin directa entre la cantidad de tiempo y los fondos que la
administracin est dispuesta a gastar en el anlisis de costos y el grado de
contabilidad deseada. Los administradores debern usar el anlisis de costos
y las tcnicas de control tan solo cuando los beneficios anticipados que se
producirn al ayudar a lograr las metas de la administracin excedan a los
costos30.
b. Implicaciones en el comportamiento humano. Esto se refiere al
efecto del sistema contable sobre el comportamiento (decisiones) de los
administradores31. El sistema debe proporcionar presupuestos exactos y
oportunos e informes de desempeo de forma que sean tiles para los
administradores, en caso contrario, estos informes no tienen ningn beneficio.
La administracin es ante todo una actividad humana que debe concentrarse
en cmo ayudar a las personas a que realicen bien su trabajo.
Es evidente que la calidad de las decisiones de cualquier empresa est en
funcin directa con el tipo de informacin disponible. A mejor calidad de
informacin se asegura una mejor decisin. El modelo ideal de un sistema de
informacin administrativo es el de la contabilidad por productividad
(accountability), que consiste en usar todas las herramientas de la contabilidad
administrativa e integrarlas en un solo suprasistema de informacin
cuantitativa32.
La informacin que genera la contabilidad es usada por la administracin en
la toma de decisiones, pero es importante aadir a todo esto el elemento
humano, el que elige la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y
sus conocimientos, junto con la informacin contable le permiten elegir
correctamente.
1.1.7 Sistemas
contemporneas

de

informacin

administrativas

tradicionales

30

Rayburn, Letricia Gayle. Contabilidad y Administracin de Costos. Mc Graw Hill. Sexta Edicin.
Mexico 1999, p. 7.
31
Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 9.
32
Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico
2005, p. 20.

10

Actualmente muchas empresas siguen aferradas a usar sistemas de

informacin de costos cuya nica finalidad es determinar el costo de los
productos, para conocer la valuacin de los inventarios y el costo de ventas.
Sin embargo, ante el reto de mejorar constantemente la productividad para
competir con costos ms bajos, poder fabricar productos ms complejos con un
ciclo de vida ms corto y con una competencia cada vez ms feroz, estos
sistemas tradicionales quedan obsoletos y desfasados.
De otro lado se da el caso de algunas empresas que estn usando nuevos
sistemas que permiten detectar si se est o no entregando a los clientes
productos que le agregan o no valor. De esta forma se procura una cultura de
calidad que mejora simultneamente la satisfaccin de los clientes y las
utilidades de la empresa.
Las principales diferencias entre los sistemas de informacin administrativas
tradicionales y los contemporneos son las que se detallan a continuacin:
El sistema tradicional utiliza para asignar los costos indirectos un
detonador (base) que se fundamenta siempre en las unidades, el
contemporneo utiliza una base que tiene relacin lgica como
detonador.
En el sistema tradicional el prorrateo es intensivo, mientras que en el
contemporneo se utiliza una identificacin intensiva para distribuir
los costos indirectos.
En el tradicional existe una fuerte orientacin a costear, no busca en
s mismo el mejoramiento continuo. En el contemporneo existe una
fuerte orientacin para incrementar la eficiencia con el objetivo de
obtener liderazgo en costos.
El tradicional es un sistema rgido, mientras que el contemporneo es
flexible, diseado en funcin de las necesidades de los usuarios.
El tradicional usa slo indicadores financieros para la evaluacin de
la actuacin de los gerentes, mientras que el contemporneo usa
financieros y no financieros para evaluar el desempeo.
El tradicional ofrece poca orientacin hacia el usuario interno,
mientras que el contemporneo otorga mucha orientacin hacia este
tipo de usuarios.
Los sistemas de informacin contemporneos ofrecen ventajas muy
interesantes para las empresas (seguridad en el proceso de costeo, facilidad
en el proceso de toma de decisiones, ayuda en la ejecucin de la planeacin
estratgica, entre otras), logrando as el liderazgo en costos. Las empresas no
pueden aferrarse a sistemas de informacin administrativas que no permitan
lograr ventajas competitivas.
1.1.8 Actitudes ticas de los contadores administrativos
Los profesionales de la contabilidad administrativa y de la administracin
financiera tienen la obligacin con el pblico, con su profesin, con la empresa
a la que sirven y consigo mismos, de mantener las normas de conducta tica
ms estrictas.
En reconocimiento de esta obligacin, el Instituto de
Contadores Administrativos promulg las siguientes normas de conducta tica

11

para estos profesionales. El cumplimiento de estas normas es fundamental

para lograr los objetivos de la contabilidad administrativa.
Las principales actitudes ticas que deben tener quienes proveen
informacin sobre la organizacin son:
a. Competencia (Capacidad33)
Estar atento a las innovaciones en el campo de la contabilidad
administrativa y dominar con profundidad las tecnologas propias de
este campo de conocimiento. Mantener un nivel apropiado de
capacidad profesional.
Trabajar de acuerdo con las leyes o dems regulaciones que deben
respetarse, sobre todo en el proceso de toma de decisiones.
Preparar informes y recomendaciones completas, basndose en un
anlisis claro y profundo de la informacin.
b. Objetividad
Comunicar la informacin en forma justa y objetiva.
Revelar toda aquella informacin (comentarios y recomendaciones)
que se consideren pertinentes, debido a que pueden influir en tomar
tal o cual alternativa.
c. Integridad
Mantenerse imparcial ante discrepancias e intereses particulares que
pudieran afectar a la empresa, segn la decisin que se tome.
Aceptar y comunicar cuando se tienen determinadas limitaciones
profesionales en ciertos campos del conocimiento, de tal forma que
se consulte a un experto para tener una informacin ms completa al
momento de tomar decisiones.
Comunicar cualquier informacin favorable o desfavorable a los que
deben tomar las decisiones.
Poner de manifiesto cualquier actitud o actividad que se est
desarrollando que pueda afectar a la empresa, en cualquiera de las
reas que apoya la contabilidad administrativa.
Rechazar cualquier obsequio, hospitalidad o favor que pueda influir
sobre sus acciones.
Abstenerse de participar o apoyar cualquier actividad que pueda
desprestigiar la profesin.
d. Confidencialidad
Debe mantener en secreto toda informacin a la cual tenga acceso
durante su trabajo, a no ser que se le autorice a comunicarla.
Nunca deber utilizar la informacin obtenida durante su trabajo para
beneficio personal o de terceras personas.
El responsable debe asegurarse de que sus colaboradores y
subordinados mantengan la informacin, y que de ninguna forma la
utilicen en perjuicio de la empresa.

33

Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 24.

12

1. 2

La administracin basada en actividades o gestin ABC

La determinacin del costo del producto representa un punto de inters para

todos los administradores. Desde este punto de vista la administracin debe
concentrarse en detectar si los clientes consideran que existe una relacin
equitativa entre el precio que pagan y el valor que estos productos le
proporcionan. La administracin basada en actividades centra la atencin en
aquellas actividades en las que se incurre durante el proceso de produccin
para buscar la forma de mejorar el valor que recibe el cliente y la utilidad
resultante que se logra al suministrarlo34. Los conceptos que abarca la
administracin basada en actividades son los siguientes:
Anlisis de actividades.
Anlisis de percutores o generadores de costos.
Costeo basado en actividades.
Mejoramiento continuo.
Control operacional.
Evaluacin de desempeo.
Reingeniera de los procesos del negocio.
Estos conceptos ayudan a la empresa a producir de manera mas eficiente,
a determinar los costos con mayor exactitud, a controlar y evaluar el
desempeo con mayor efectividad.
Un componente fundamental de la administracin basada en actividades es
el anlisis de las actividades, que es el proceso de estudiar las actividades
para clasificarlas y disear formas que permitan minimizar o eliminar las que no
generan valor agregado35.
1.2.1 Visin estratgica de las actividades.
En el contexto de los negocios, una actividad es una accin repetitiva que
se desempea para el cumplimiento de las funciones de un negocio36. Las
actividades pueden clasificarse en aquellas que generan valor agregado a los
productos y aquellas que no lo generan.
Una actividad que genera valor
agregado aumenta el valor de un producto para los clientes y es aquella por la
cual ellos estn dispuestos a pagar. Por el contrario, una actividad que no
genera valor agregado, aumenta el tiempo que se debe usar para elaborar un
producto, pero no incrementa su valor. Las actividades que no generan valor
son innecesarias desde el punto de vista de los clientes, esto implica que crean
costos que pueden ser eliminados sin afectar el valor de mercado o la calidad
del producto. Algunas actividades que no generan valor son esenciales para
las operaciones del negocio, pero los clientes no estn dispuestos a pagar por
ellas de manera voluntaria. Entre stas tenemos la preparacin de facturas
como documento para la venta y cobro, el archivo de documentos, las
inspecciones realizadas en el control de la calidad de los productos, entre
otras.
Para realizar el anlisis de las actividades, los administradores deben
comenzar por identificar los procesos organizaciones. Los procesos incluyen
34

Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 132.
35
Idem.
36
Idem.

13

la produccin, distribucin, venta, administracin y otras funciones de la

empresa.
Una organizacin debe definir un proceso antes de intentar
asociarlo con las actividades que se relacionan con l. Los procesos no deben
forzarse o definirse de modo que se ajusten a las actividades, mas bien, las
actividades deben ajustarse a los procesos37.
Por lo general los procesos son de naturaleza horizontal y se entrelazan con
mltiples reas funcionales. Cualquier proceso de produccin puede influir en
las reas de ingeniera, compras, almacenamiento, finanzas, recursos
humanos o mercadeo.
Para cada proceso diferente se debe preparar un mapa del proceso, esto
es un diagrama de flujo detallado que indica cada uno de los pasos que deben
seguirse para hacer o fabricar algo38. Se deben incluir todos los pasos y
todas las reas afectadas.
Despus que se ha desarrollado el mapa del
proceso, se puede construir una grfica de valor en la que se identifiquen las
etapas y el tiempo que se utilizar en cada una. El tiempo puede expresarse
en cuatro formas generales: Tiempo de procesamiento o servicio, tiempo de
inspeccin, tiempos de transferencia y tiempos ociosos o perdidos. El tiempo
de procesamiento representa un valor agregado. En cambio el de inspeccin,
transferencia y ociosos no representan ningn valor agregado.
El visualizar el tiempo de inspeccin y el tiempo de transferencia como
elementos que no generan valor agregado es en teora correcto. Es cierto que
pocas organizaciones puedan eliminar por completo todas las funciones de
control de calidad y todos los tiempos de transferencia.
Sin embargo,
comprender la naturaleza de no generar valor agregado de estas funciones
debe ayudar a los administradores en su esfuerzo por reducirlas hasta donde
fuera posible.
Las actividades que no generan valor agregado pueden atribuirse a factores
sistmicos, fsicos o humanos.
1.2.2 Anlisis de los percutores o generadores de costos
Las empresas realizan gran cantidad de actividades que consumen recursos
y en consecuencia originan costos. Todas las actividades tienen percutores de
costos, los cuales se definen como aquellos factores que tienen relaciones
directas de causa-efecto con un costo39.
En una unidad, rea o
departamento de una empresa es posible encontrar e identificar un gran
nmero de percutores de costos. Por ejemplo, los percutores de costos del
seguro de accidentes de trabajo de la fbrica pudieran ser el nmero de
empleados que se tenga en la fbrica, el valor del activo fijo o el nmero de
accidentes o reclamaciones que ocurren durante un periodo determinado.
Los percutores de costos pueden estar relacionados con medidas de
volumen (por ejemplo, las horas mquinas, las horas de mano de obra directa
(HMOD) o el nmero de unidades) o pueden no estar relacionados con
medidas de volumen, los cuales reflejan por lo general la realizacin de
transacciones especificas (por ejemplo, tiempo de carga de las mquinas,
rdenes de trabajos o distancias recorridas).
37

Mecimore, Charles D. & Bell, Alice T.. Are We Ready for Fourth Generation. Management Accounting.
January from 1995. p.24.
38
Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 133.
39
Ibid., p. 136.

14

Se pueden identificar una gran cantidad de percutores de costos que se

usan para la acumulacin de los costos o la eliminacin de actividades. La
administracin debe limitar los percutores de costos seleccionados a un
nmero razonable y asegurarse que el costo de medicin de un percutor no
sea superior al beneficio que se derivara de su uso. El percutor de costos
debe ser fcil de entender y debe estar relacionado en forma directa con la
actividad que se est desempeando y ser apropiado para la medicin del
desempeo.

1.3 Sistema de costeo basado en actividades

1.3.1 Definicin
Los tres componentes fundamentales del costeo basado en actividades
(Activity Based Costing) o costeo ABC (gestin ABC) son el reconocimiento de
que existen varios niveles de costos, la acumulacin de costos en conjuntos
apropiados y el uso de percutores mltiples de costos para asignar stos a los
productos o servicios. El costeo ABC es un sistema de costeo que centra la
atencin en las diversas actividades que se desempean en una organizacin
y recopila los costos con base en la naturaleza fundamental y el alcance de
esas actividades40. Este mtodo se concentra en la asignacin de costos a los
productos, basndose en las actividades que se realizan para producir, realizar,
distribuir o dar apoyo a los productos. El sistema de costeo ABC rastrea
primero los costos a las actividades y despus a los productos y otros objetos
de costos. La suposicin subyacente es que las actividades consumen
recursos, y los productos y otros objetos de costos consumen actividades. Los
seis pasos41 esenciales, al disear un sistema de costeo ABC son:
1. Identificar, definir y clasificar las actividades y atributos claves.
2. Asignar el costo de los recursos a las actividades.
3. Asignar el costo de las actividades secundarias a las actividades
primarias.
4. Identificar los objetos de costos y especificar la cantidad que
consume cada actividad mediante los objetos de costos especficos.
5. Calcular las tasas de actividades primarias.
6. Asignar los costos de actividad a los objetos de costos.
El costeo ABC es til en las organizaciones que poseen las siguientes
caractersticas:
La produccin de una amplia variedad de productos.
Altos costos indirectos que no son proporcionales al volumen en
unidades de los productos individuales.
Un grado de automatizacin importante.
Mrgenes de utilidad difcil de explicar.
Productos difciles de elaborar que generan grandes utilidades y
productos fciles de elaborar que generan prdidas.
Las empresas con las caractersticas anteriores pueden estar interesadas
en reevaluar sus sistemas de costos e implementar un sistema de costeo ABC.
40

Ibid., p. 141.
Hansen, Don R. & Mowen, Maryanne M.. Administracin de Costos: Contabilidad y Control. Primera
Edicin. Thomson Editores. Mxico, 2003, p. 446-447.
41

15

1.3.2 Asignacin en dos etapas

Despus de registrarse en el mayor general y en las cuentas auxiliares, los
costos se acumulan en conjuntos de costos por centros de actividades. Un
centro de actividades es un segmento del proceso de produccin o servicio
respecto del cual la administracin desea un reporte separado de los costos de
las actividades desempeadas42.
Al identificar y definir los costos, la administracin debe considerar los
siguientes aspectos:
Proximidad geogrfica del equipo.
Centros de responsabilidades administrativamente definidos.
Magnitud de los costos de los productos.
Necesidad de mantener el nmero de centros de actividades a un
nivel manejable.
Los costos que tienen un mismo percutor se acumulan en conjuntos de
cuentas (pools) que reflejen el nivel apropiado de que los mismos ocurran
(unidad, lote o productos/proceso).
La recopilacin de los costos en conjuntos que reflejen los mismos
percutores de costos permite a los administradores reconocer actividades
interfuncionales en una organizacin.
Despus de la acumulacin, los costos se asignan a partir del conjunto de
costos del centro de actividades y, mediante el uso de un segundo percutor, se
asignan a los productos. Estos generadores reciben el nombre de percutores
de actividades quienes miden los requerimientos que provienen de las
actividades y los recursos que consumen los productos43.
Los percutores de costo de la etapa de recoleccin pueden diferir de los
percutores de costos de actividades que se usaron en la etapa de asignacin,
porque los costos de algunos centros de actividades no son atribuibles a
niveles de actividades ms bajos. Los costos situados a nivel ms bajo de
actividad deben asignarse a los productos mediante el uso de percutores
relacionados con el volumen.
1.3.3 Los costos indirectos de fabricacin y los problemas para su
asignacin. Comparacin entre el costeo ABC y el costeo tradicional
El gran reto de las empresas al momento de costear sus productos no es
identificar la materia prima directa o la mano de obra directa, pues estos son
costos perfectamente identificables a un determinado producto. Por el
contrario, los costos indirectos de fabricacin han sido desde hace mucho
tiempo el centro de una discusin en el momento de incluirlos en el costo del
producto.
El sistema de costeo tradicional asigna los costos indirectos bajo el
supuesto de que stos tienen una estrecha relacin con las unidades
producidas. De esta forma los costos indirectos son estimados (asignados o
aplicados) a los productos usando un prorrateo con base en alguna medida
unitaria.
Para llevar a cabo la aplicacin de los costos indirectos en el
producto, las empresas tienen dos opciones:
El uso de tasas de aplicacin a nivel de una planta.
El uso de tasas de aplicacin a nivel departamental.
42

Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 142.
43
Ibid., p. 143.

16

El sistema tradicional de costeo es correcto en el caso de que una empresa

produzca en su planta un solo producto, puesto que todos los costos indirectos
serian fcilmente identificables a ese producto en particular.
El uso de
prorrateo arbitrario puede traer consigo graves repercusiones para la empresa.
Entre estas dificultades tenemos:
El precio de venta del producto sea inferior al costo que implica
producirlo, o por el contrario, ser tan alto que no sea competitivo en el
mercado.
Mrgenes de utilidad difciles de explicar.
Eliminar un producto que aparenta ser costoso y que en realidad
subsidia a otros productos pocos competitivos.
Mantenimiento de clientes cuyo costo es mayor a los ingresos que
proporcionan.
Dificultad para visualizar las reas que no agregan valor al producto.
Ciertos productos o servicios crean ms costos indirectos que otros.
Aunque algunos de estos costos indirectos adicionales pueden ser
ocasionados por la variedad de productos o por la complejidad del producto o
de los procesos, otros pueden estar siendo ocasionados por los departamentos
de servicios (apoyo).
Muchas empresas que han automatizado sus procesos de produccin han
experimentando significativas reducciones en la mano de obra y fuertes
aumentos en los costos indirectos. En estos casos, el uso de la mano de obra
directa como base de asignacin de los costos indirectos origina tasas de
aplicacin muy altas.
Los productos que se fabrican usando un equipo
automatizado tienden a verse afectados con una cantidad insuficiente de
costos indirectos, mientras que los productos que se elaboran usando altas
proporciones de mano de obra directa tienden a verse sobrecargados al
asignar los costos indirectos.
Las asignaciones de costos tradicionales enfatizan que slo los costos del
producto se asignen a los productos al mismo tiempo que se desembolsan. El
costeo ABC reconoce que algunos costos del perodo (gastos de investigacin
y desarrollo, gastos de distribucin, entre otros) pueden ser razonables y
asociable con productos especficos, y por lo tanto, deberan asignarse a esos
productos. Este reconocimiento cambia la perspectiva tradicional del costo del
producto, en comparacin con el costo del periodo.
1.3.4 Actividades: Qu son y cmo se identifican?
El costeo basado en actividades es una herramienta desarrollada a
principios de la dcada de los noventas del siglo pasado por Robert Kaplan y
Robin Cooper con el fin de proveer formas ms razonables para asignar los
costos indirectos de fabricacin y los gastos de los departamentos de servicios
a actividades, productos y clientes.
La meta del costeo ABC no es asignar los costos indirectos de fabricacin a
los productos, sino medir y luego asignar un costo a todos los recursos usados
por las actividades que dan soporte a la produccin y a la entrega de productos
y servicios a los clientes. El supuesto bajo el cual funciona el costeo ABC es
que los productos consumen actividades y stas recursos.

17

Una actividad es definida como una accin realizada por una persona o
una mquina para entregar algo a otra persona44. La identificacin de las
actividades requiere de una serie de observaciones y entrevistas en el rea de
trabajo, en donde se determinan cuestiones tales como: recursos que se usan
para llevar a cabo la actividad, el tiempo que se invierte en llevarla a cabo, los
beneficiarios (clientes) inmediatos del producto de la actividad, entre otros
aspectos. De esta informacin se forma un diccionario de actividades en
donde se enumeran las diferentes actividades y los atributos particulares
(factores financieros y no financieros que describen cada actividad en lo
particular). En esta parte existen tres factores que debemos tomar en cuenta
para la identificacin de las actividades en el proceso productivo. Estas son:
Las actividades deben tener un resultado o producto identificable.
Debe haber un cliente para ese producto.
Debe absorber una proporcin importante de tiempo de por lo menos
una persona (debe haber una persona encargada de la actividad).
1.3.4.1 Costeo de las actividades
Una vez que se han identificado las actividades, la siguiente parte del
proceso es determinar el costo en que se incurre por realizar cada una de ellas.
Esto implica que deben identificarse los recursos que se consumen para
llevarla a cabo. Entre estos tenemos: materiales, mano de obra, tiempo,
energa y otros.
La forma de correlacionar las actividades con objetos de costos (tales como
productos, servicios y clientes) es hecho a travs de los detonadores
(percutores, generadores o cost drivers) de costos por actividades.
1.3.4.2 Generadores de costos o cost drivers. Concepto y seleccin
Un detonador de costos por actividad es una medida cuantitativa de lo que
se invierte de un determinado recurso en una actividad45 . Estos percutores o
cost drivers requieren, a parte de los tradicionales en funcin de HMOD o de
horas mquinas, el uso de medidas para asignar costos por tiradas,
mantenimiento de producto o mantenimiento clientes, a cada producto o al
cliente.
Existen tres tipos de generadores, en el costeo ABC, de acuerdo con la
funcin a la cual se asigna el costo de las actividades, del producto o del
servicio. Estos son:
Por transaccin.
Aqu tenemos el nmero de tiradas de
produccin, el de unidades producidas o de clientes atendidos. Este
tipo es el ms fcil de obtener y el menos costoso, pero puede ser
tambin en menos exacto, puesto que asume que se usa la misma
cantidad de recursos cada vez que la actividad es llevada a cabo.
Por duracin. Entre estos tenemos el tiempo para preparar una
tirada, las horas de inspeccin u HMOD. Representan el tiempo
requerido para llevar a cabo una actividad. Este tipo de detonador
debe ser usado cuando existe una variacin significativa entre lo que
diferentes productos requieren de una misma actividad.
44

Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico
2005, p. 79.
45

Ibid., p. 80.

18

Por intensidad. Asigna directamente los recursos usados cada vez

que una actividad es llevada a cabo. Este tipo de percutor es el ms
exacto, pero al mismo tiempo el ms costoso al momento de
implementar, puesto que requiere de un sistema por rdenes para
rastrear todos los recursos usados por una actividad en particular.
1.3.4.3 Asignacin del costo de las actividades a los objetos de costo
Una vez que se determina el costo de las actividades, ste debe ser
asignado a los productos en funcin de los cost drivers utilizados para cada
actividad. Esto se hace obteniendo una tasa predeterminada por cada
detonador de costo y luego multiplicndola por la base real utilizada para cada
actividad, para obtener as cunto se le va a asignar a cada producto por la
actividad consumida para poder producirlo.
La meta final del costeo ABC no es prorratear costos comunes (materia
prima o mano de obra) a los productos, sino medir y luego asignar un costo a
todos los recursos utilizados por las actividades de soporte a la produccin y
distribucin de bienes o servicios a los clientes de la empresa.
El sistema de administracin de costos, en especial el costeo ABC, permite
a los gerentes analizar las funciones, los procesos y las actividades que se
realizan en toda su cadena de valor, dado que la empresa, como resultado del
costeo, es segmentada en actividades que a su vez se integran en procesos y
funciones.
1.3.5 Ejercicio de ejemplo para el costeo tradicional y el costeo ABC
Comarca, S. A. produce y vende carteras. En una de sus plantas se
elaboran dos tipos de carteras: Regular y Exclusiva, cuyas actividades
relativas a los costos indirectos, se presentan a continuacin:
Actividades
Costos
Generador de Costos
Preparacin materiales
$ 200,000
Costo de materiales
Arranques de mquinas
$ 150,000
Nmero de arranques
Operacin de mquinas
$ 100,000
Horas de mquinas
La siguiente informacin se relaciona con la produccin y los datos reales para
el mes pasado:
Carteras Unidades Costos
Horas
Costo de MAD
Nmero
Primos Mquinas
Arranques
Regular
500
$ 1,500
8,000
$ 300,000
20
Exclusiva
400
1,700
2,000
400,000
80
De acuerdo con el sistema actual, los costos indirectos se asignan a las
carteras en base a las horas mquinas. Las carteras se producen y se mueven
por corridas.
Requerido:
1. Encuentre por el sistema tradicional:
a. La tasa de asignacin de los CIF.
b. Determine los costos indirectos unitarios asignado a cada
producto
c. Determine el costo unitario para cada tipo de cartera.
2. Encuentre por el sistema de costeo ABC:
a. La tasas de asignacin para las actividades dadas.
19

b. Determine los costos indirectos unitarios usando dichas tasas.

c. Determine el costo unitario para cada tipo de cartera.

Solucin
1A. Determinacin de la tasa de CIF (Sistema de Costeo Tradicional)
Tasa de CIF = CIF presupuestado / horas mquinas
Tasa de CIF = (200,000 + 150,000 + 100,000) / (4,000 + 6,000)
Tasa de CIF = (450,000 / 10,000)
Tasa de CIF = $45.00 por hora mquina
1B. Determinacin del CIF unitario
Cartera

Tasa de CIF

HMOD

$ 45.00
$ 45.00

8,000
2,000

Regular
Exclusiva

CIF total
Asignado
$ 270,000
$ 180,000

Unidades
500
400

CIF
Unitario
$ 720
$ 225

1C. Determinacin del costo unitario

Cartera
Regular
Exclusiva

Costo Primo
$ 1,500
$ 1,700

CIF
$ 720
$ 225

Costo Unitario
$ 2,220
$ 1,925

2A. Determinacin de la tasa de CIF (Sistema de Costeo ABC)

Actividad
Preparacin materiales
Arranques mquinas
Operacin mquinas

Generador
Costo materiales
Nmero arranques
Horas mquinas

2BA. Determinacin del CIF unitario

Actividades
Preparacin materiales
Arranques mquinas
Operacin mquinas
CIF Total

Tasa de
CIF
$ 0.2857
$ 1,500
$ 10

Actividades
Preparacin materiales
Arranques mquinas
Operacin mquinas
CIF Total

Tasa de
CIF
$ 0.2857
$ 1,500
$ 10

Cantidad
Generador
$ 700,000
100
10,000

Tasa de
CIF
$ 0.2857
$ 1,500
$ 10

Unidades

CIF
Unitario
$ 171
$ 60
$ 160
$ 391

-Cartera Regular

Cantidad
Generador
$ 300,000
20
8,000

2BB. Determinacin del CIF unitario

Costo
Actividad
$ 200,000
$ 150,000
$ 100,000

CIF Total
Asignado
$ 85,714
$ 30,000
$ 80,000

500
500
500

-Cartera Exclusiva

Cantidad
Generador
$ 400,000
80
2,000

CIF Total
Asignado
$114,286
$ 120,000
$ 20,000

Unidades
400
400
400

CIF
Unitario
$ 286
$ 300
$ 50
$ 636

2C. Determinacin del costo unitario

Cartera
Regular

Costo Primo
$ 1,500

C I F Unitario
$ 391

Costo Unitario
$ 1,891

20

Exclusiva

$ 1,700

$ 636

$ 2,336

21