Gestin Estratgica del Capital

Humano I
Trabajo Final
Profesor: Zarel Maulen

Alumnos: Nayeli Perez Montiel

Christopher Daniel Romero Garcia

Capitulo 1
Elementos esenciales de los Recursos Humanos
Preguntas de Verificacin y anlisis

1. Cules son los objetivos de la administracin de los

recursos humanos?
Objetivos Corporativos: Contribuyen al xito de la empresa o corporacin
es su principal objetivo.
Objetivos funcionales: mantener la contribucin del departamento de
recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la
organizacin es una prioridad absoluta.
Objetivos sociales: es responsabilidad del departamento de recursos
humanos responder tica y socialmente a los desafos que presenta la
sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad puede ejercer sobre la organizacin.
Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita
saber que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr
ciertas metas personales legtimas.
2. Qu relacin existe entre las necesidades globales de la
sociedad y la contribucin que hace la administracin de
los recursos humanos?
Que los recursos humanos tienen objetivos sociales, por lo tanto estn
tambin dirigidos para con la sociedad y la mejora de la empresa as en
la misma forma de la sociedad.
3. Por qu es deseable mejorar la productividad de las
organizaciones?
Mediante los avances de la productividad los administradores pueden
reducir costos, ahorrar recursos escasos y mejorar continuamente las
actividades.
4. Qu utilidad prctica tiene el enfoque de sistemas?
Que como en un sistema todos sus elementos se interrelacionan pues
existe la retroalimentacin que es la capacidad del sistema de obtener
informacin de s mismo, con lo que puede saber si algo est fallando y
qu es y de esta forma poder obtener una solucin viable en cuando a
las posibilidades del mismo.

5. Cmo se distingue un estilo reactivo de uno proactivo? En

su opinin, Cul es mejor?, Por qu?
El estilo reactivo ocurre cuando las decisiones se toman para resolver los
problemas del personal, primero se da el problema y despus la
solucin. Y proactivo por que la solucin puede darse antes de que el
problema surja. En nuestra opinin es mejor seguir un estilo proactivo,
ya que de esta forma nos visualizaremos de ante mano los problemas
que pudieran existir en un futuro y de esta misma forma tener una
posible solucin de dicho problema.
6. Desde el punto de vista del director de un departamento
de personal de una compaa productora de automviles,
Cmo puede definirse su actividad en trminos de un
sistema? Cules son sus insumos? Cmo los transforma?
Los insumos que posee el director son los retos y desafos que pueden
presentarse en la empresa pero tambin uno de sus insumos
mayoritarios sera el recurso humano el cual lo transforma en una
planeacin estratgica de recursos humanos, dar capacitaciones,
orientar al personal y dems.
Es un sistema por que estn compuestos de muchsimos elementos
(recurso humano, financiero, tcnico y material) los cuales estn
relacionados entre s para que conjuntamente puedan producir los
automviles.

Caso 1.1 Conflicto interno en Metales Niquelados

Metales niquelados, S.A. es una sobresaliente empresa del sector metal
mecnico. Varios contratos importantes le permitieron expandirse en el
curso de los ltimos dos aos. Sin embargo, en el proceso, las relaciones
entre el departamento de personal y el departamento de produccin se
hicieron un poco tirantes. Se convoc a una junta, en la que tuvo lugar el
siguiente dilogo:
Carlos Ros, gerente de personal: Para que las polticas de personal
tengan verdadera vigencia es necesario que centralicemos en mi
departamento las decisiones que afectan al personal. Si no lo hacemos
as, los gerentes de cada rea van a continuar tomando decisiones
independientes respecto a varios asuntos. Cuando uno de nosotros se
enferma, consulta al mdico, no a un banquero de prestaciones,
porcentajes de aumentos salariales o polticas de vacaciones, es
necesario que el experto de personal determine lo que haya qu hacer.
Julin Escamilla, gerente de produccin: No pongo en tela de juicio
la funcin del departamento de personal. Por ejemplo, estoy

completamente de acuerdo en que un supervisor de lnea sabe menos

que un supervisor de sueldos y salarios sobre los niveles de
compensacin en el mercado, pero si quiero que mi supervisor sea
totalmente responsable por lo que ocurre en su rea, a l le corresponde
tomar las decisiones sobre aumentos. El supervisor, y no ustedes los del
personal, es el que debe decidir cundo contratar, promover, premiar,
amonestar y separar a un empleado. Considero que ustedes deben
concentrarse en el rea legal para estar seguros de que siempre
cumplimos las leyes, y en los aspectos administrativos que derivan de
una decisin de mis supervisores. Poe ejemplo, si decidimos incrementar
el salario de un trabajador, ustedes deben limitarse a registrar el nuevo
nivel de compensacin en la nmina.

1. Si usted fuera el presidente de Metales Niquelados, Qu

opinara acerca de las diferencias entre estos dos
ejecutivos? Si le pidieran a usted que resolviera la
discusin, Qu les dira?
a. Que sus diferencias son acciones reactivas y por eso est
mal, ya que no se ponen de acuerdo y quieren tomar
decisiones aisladas, cuando se supone que deben
comunicarse para que la empresa mejore.
b. Que ambos trabajen juntos y de esa forma tomen decisiones
de mutuo acuerdo.
2. Cmo considerara usted que los supervisores y los
gerentes operativos llegaran a una situacin ms armnica
con el departamento de personal? Describa al menos tres
medidas que tomara.
a. Que cada gerente trabaje un da en el rea del otro para que
vea y sienta como funciona esa rea.
b. Que ambas oficinas estn juntas para que se comuniquen
mejor.
c. Reuniones peridicas por lo menos una vez a la quincena
para discutir asuntos internos.
Caso 1.2 Congreso de profesionales jvenes
En el curso de un congreso de estudiantes latinoamericanos la
Asociacin de Universitarios Latinos convoc a un foro abierto sobre el
tema Desarrollo regional. Durante el foro se invit a los profesionales
jvenes a expresar sus opiniones y a explicar cules pueden ser sus
aportaciones profesionales al desarrollo global de Amrica Latina.

Los ingenieros civiles presentaron posibilidades para la electrificacin de

reas rurales, as como dotar de terminales de Internet a la
administracin de varias poblaciones remotas. Los economistas
aplicaron la manera en que la regin puede lograr el acceso a capitales
frescos y acelerar el proceso de exportacin de tecnologas intermedias
y avanzadas. Los mdicos y los abogados llevaron a cabo similares
exposiciones. Le corresponde a usted ahora hacer uso de la palabra (se
le asignaron 12 minutos) para explicar las contribuciones de los
profesionales de los recursos humanos en el campo del desarrollo
regional.
1. Presente un
ms de 7,
contribucin
al desarrollo

documento de no menos de 5 pginas y no

detallando sus puntos de vista sobre la
que puede hacer el administrador de personal
regional.

2. Incluya en su documento comentarios especficos sobre

aspectos de la administracin de recursos humanos que
pueden mejorarse en su pas.
Para poder dar puntos de vista es necesario conocer lo que hace un
administrador de recursos humanos o administrador de personal.
Todas las reas de administracin de los recursos humanos se ven
afectadas por las fuerzas de la economa global.
El trmino recursos humanos habla de todas las personas que componen
la organizacin, su objetivo principal es facilitar las aportaciones que las
personas efectan al objetivo comn de alcanzar las metas de la
organizacin. Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las
personas las convierten en realidades.
El principal desafo de los administradores de recursos humanos es
lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte,
hacindolas ms eficaces y eficientes y lograra mejorar la calidad de
vida laboral.
Eficaz se refiere a producir bienes y servicios aceptables para la
sociedad, Eficiente implica que la organizacin debe utilizar slo la
cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus

bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a la

productividad.
El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las
contribuciones del personal a la organizacin, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social.
Los recursos humanos determinan el grado de xito de la organizacin y
este departamento existe para apoyar a la directiva y al personal en la
tarea de lograr sus objetivos y estos deben de ser claros.
El objetivo de la administracin de recursos humanos equivale a
parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a acabo.
Existen diferentes objetivos como el objetivo corporativo que tiene como
objetivo bsico contribuir al xito de la empresa, contribuir con xito de
los supervisores y gerentes y es slo una manera de apoyar la labor de
los dirigentes de la organizacin. Hay que cumplir con las obligaciones
legales, proporcionar prestaciones y las relaciones entre el sindicato y la
empresa. Los objetivos funcionales que cuando la administracin no se
adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician los recursos
de todo tipo entonces, nos ayudan a dar un nivel de equilibrio entre el
nmero de integrantes que debe de existir del departamento de
recursos humanos y el total del personal a cargo. Se debe planear los
recursos

humanos,

relaciones

con

los

empleados,

la

seleccin,

capacitacin, ubicacin y retroalimentacin. Los objetivos sociales hacen

que el departamento de recursos humanos debe responder tica y
socialmente y reducir al mximo las tensiones o demandas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Los objetivos personales,
se necesita tener presente a cada uno de los integrantes de la
organizacin

y se debe de reconocer que una de las funciones de

departamento es apoyar las aspiraciones de quienes componen la

empresa. Deben evaluar, ubicar y retroalimentar a los empleados.

La actividad de los administradores de recursos humanos es ayudar a los

gerentes de la compaa a obtener, utilizar, evaluar, mantener y retener
el nmero adecuado de personas con las caractersticas necesarias en la
organizacin. Sus actividades fundamentales consisten en acciones que
se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y as
mantenerla.
Hay que planear los recursos humanos, se procede a un reclutamiento
para contar con solicitantes de empleo para as realizar una seleccin de
personal, mediante este proceso se escoge a las personas que cubren
las necesidades que la planeacin de recursos humanos determin. Para
que este personal cubra especficamente las necesidades del puesto, es
necesario orientar y capacitar al personal, para llevar a cabo las
actividades

en

transferencia,

necesario

promocin,

la

ubicacin

reduccin

de

que
nivel

incluyen
e

incluso

posibles
posible

terminacin o separacin. Durante el desarrollo del trabajador dentro de

la empresa, hay que evaluar sus actividades tanto de su desempeo
como su responsabilidad en el puesto y de acuerdo a como salga en las
evaluaciones es necesaria una compensacin como un instintivo por sus
resultados.
De acuerdo a que se debe de hacer dentro del departamento de
recursos humanos es necesario tener en cuenta la importancia del
mismo, un buen departamento de recursos humanos lleva a cabo una
planeacin exacta del personal que se necesita para cubrir las
necesidades de la organizacin, se deben tener bien definidos los
puestos y las tareas que se van a realizar, en teora un excelente diseo
organizacional.
La contribucin de un buen administrador de personal radica desde los
objetivos de la empresa, la situacin econmica que vive el pas y por
supuesto de que tan proactivo sea el administrador. Tener una visin

clara de lo que se desea, hace que el proceso de planeacin sea ms

detallado y por consiguiente la seleccin de personal no sea tan pesada,
tenemos que partir de lo general a lo especfico de acuerdo a las
necesidades.
El realizar una buena administracin de personal hace que la empresa
sea mas exitosa, reduce costos al no estar empleando y desempleando
personal, genera estabilidad entre los empleados, las relaciones
laborales son mejores y se lleva un mayor control del personal no es
tarea fcil lograr un equilibrio pues en muchas ocasiones el personal no
tiene esa entrega por su trabajo debido a las condiciones personales y
los problemas que atraviesan.
La estructura de la organizacin brinda al administrador de personal una
visin del cmo se trabaja y el cmo se llevan a cabo los movimientos
de la organizacin. El llevar en orden las obligaciones legales de la
empresa hablando de sueldos y prestaciones hacen que el ambiente de
trabajo sea mas placentero, estar satisfecho para los trabajadores
implica, buenos salarios, horarios justos, capacitacin continua y
oportunidades de crecimiento dentro o fuera de la organizacin,
dependiendo del tamao de la misma.
Para mejorar la administracin de recursos humanos del pas en mi
opinin es necesario que se cumplan realmente con la ley, que de
verdad no se explote a los trabajadores y la paga sea justa, la
transigencia del personal de recursos humanos en Mxico sobrepasa el
mal trato y en ocasiones las psimas condiciones de trabajo que
ofrecen, hablar de un cambio es utpico, la realidad es muy diferente a
lo que esta escrito y el problema radica en la falta de inters de los
dueos por el bienestar de sus empleados y porque los empleados
tienen miedo a perder su trabajo si reclaman por las malas condiciones
del mismo, es una lastima que los mexicanos tengamos que aguantar

tantas faltas a los derechos que merecemos, y la falta de educacin y

por ignorancia hacen que los ricos sean ms rico y los pobres estn en
peores condiciones.
En Mxico se vive una desigualdad social que en mi opinin tiene que
ver con las oportunidades de trabajo y los salarios, en muchas
organizaciones piden muchos requisitos para los puestos directivo o los
puestos arriba del operativo, y a cambio te dan trabajo a veces sin
prestaciones de la ley, horarios de mas de 11 horas diarias, sin derecho
a antigedad ni ocasiones y pienso que esto sucede por que a veces la
necesidad de las personas es mayor y de ah las empresas hacen que la
gente trabaje mucho por tan poco y esto hace que recursos humanos
deseche personal y contrate con tanta frecuencia, por la demanda que
existe.
3. En la siguiente sesin de preguntas y respuestas, al final
de su exposicin, le plantean las siguientes preguntas.
Qu respuesta les dara usted?
a. El desarrollo slo se logra mediante la puesta en
prctica
de
tecnologa
apropiada a
nuestras
circunstancias, comenta un ingeniero. Para ello,
necesitamos cientficos, investigadores y tcnicos
propios. Qu relacin hay entre la administracin de
los recursos humanos y la obtencin de especialistas
en estas reas?

Para obtener dichos especialistas primero hay que reclutarlos,

seleccionarlos y capacitarlos, luego darlos de alta en el IMSS y darle
todas las prestaciones de acuerdo a la ley, por eso est estrechamente
relacionado con el rea de recursos humanos.

b. Un economista manifiesta escepticismo respecto a su

intervencin. En su opinin los recursos humanos
siempre son esencialmente pasivos; lo nico que para
l cuenta es el acceso a capitales frescos y nuevos
mercados de crdito. Sin recursos financieros, nada

es posible. Con recursos financieros, todo es posible

Cmo respondera usted a ese comentario?

Que el recurso financiero es importante pero no esencial, pero tampoco

lo es el recurso humano, lo ideal es que vayan de la mano, ya que sin
recurso monetario no se puede empezar un negocio y sin mano de obra
menos.

Capitulo 2
Desafos del entorno
Preguntas para verificacin y anlisis
1. El sector de la explotacin minera es muy importante en la
mayora de las economas latinoamericanas. En su opinin,
y dentro del contexto de su pas, Cmo influy la
revolucin Industrial en la administracin en los recursos
humanos en el sector minero?
Pues que primeramente no se tom en cuenta a las personas, si no que
se implementaron ms sistemas industrializados en las minas, entonces
como no se tomaban en cuenta a las personas, stas empezaron a
agruparse en lo que hoy conocemos como sindicatos, para mejorar su
calidad de vida laboral.
2. La industria automovilstica constituye una de las grandes
fuentes de empleo e ingresos para la mayor parte del
subcontinente latinoamericano. La industria ha pasado por
alternativas claras, de dominacin del mercado por parte
de compaas de capital estadounidense, francs, japons,
sueco, etc. En su opinin, Qu papel ha tenido la
administracin de los recursos humanos de estas
empresas en las alternativas de ascenso y descenso que
todas estas compaas han experimentado?
En que como utilizan muchas mquinas especializadas, es necesario que
dichas empresas tengan un reclutamiento y seleccin de personas muy
minucioso y por lo tanto una capacitacin ms detallada de acuerdo al
rea a desempearse y sobre todo para el tipo de maquinaria que van a
utilizar. Por otra parte, el hecho de que industrialicen sus procesos hace
que el objetivo social de la empresa se pierda, es decir, ya ninguna pieza
va a ser totalmente hecha a mano y eso que podra ser un ventaja por
que tiene ms calidad y est mayormente supervisada, ahora ya no
podr ser posible y probablemente sus ventas bajen.

3. Usted es el gerente general de una compaa que fabrica

calzado de cuero y durante una visita a una feria industrial
se encuentra con una cosedora que le permitira reducir el
personal de su empresa en 12%. Qu comentarios y
planteamientos hara usted al respecto?
Tendra que hacer un anlisis de costos para saber:

En cuento sale la cosedora

Cuanto sale su mantenimiento

Y cuanto sale capacitar al personal para manejar la cosedora

En base a esto tendra que compara ese anlisis con los procesos
actuales de la empresa pero sin dejar de lado los objetivos sociales de la
misma, para saber si conviene en cuanto a costos y optimizacin de
recursos.
4. Dentro del marco de las tendencias demogrficas de su
ciudad, la oferta de mano de obra no calificada: Se
incrementar o disminuir en el curso de los prximos diez
aos? En qu basa usted su anlisis?
Disminuira y baso mi anlisis en los conocimientos de globalizacin
existentes, ya que cada vez hay ms oportunidades de encontrar mano
de obra calificada (existe mucha oferta de trabajo) y por lo tanto se
podra escoger de entre muchas personas, la que verdaderamente
cumpla el perfil solicitado.
5. Las compaas bancarias tienden a mantener grupos de
empleados de considerables dimensiones. Seleccione un
banco representativo de su comunidad y esboce 3 posibles
formas de mejorar el manejo de los recursos humanos de
la institucin.
Banamex:

Capacitar cada cierto tiempo al personal sobre todo para tratar a

los clientes y brindarles un mejor servicio.

Brindar bonos a los cajeros para aumentar la rapidez de los

mismos en das de quincena o cuando haya muchas personas.

Recrear el espacio para que sea un buen lugar de trabajo,

fortalecer las relaciones y la comunicacin de los asesores,
eliminando barreras y cubculos entre los mismos.

6. El gerente general del Banco Comercial est considerando

la apertura de la primera sucursal de esa institucin en la

ciudad de San Carlos. Inicialmente, se decidi que esta

sucursal tendr 32 empleados de distintos niveles. Qu
presupuesto considerara usted para el departamento de
personal? Con base en qu parmetros lo determina?
Primero ha que ver en qu niveles estaran los empleados para
determinar sus funciones y responsabilidades y en base a esto,
proporcionar el salario correspondiente, tomando en cuenta tambin la
capacidad financiera de la empresa.
Tambin sera bueno hacer un estudio del salario promedio de otros
bancos en la misma ciudad para ajustar el sueldo y estn en el
promedio.
Es importante saber si se va a capacitar a todo el personal o se va a
traer personal de otra sucursal de otra ciudad por ejemplo, para lo cual
se le tendran que pagar viticos o en su defecto la renta de una casa o
un lugar adecuado para los trabajadores forneos.
Teniendo en cuenta todos estos aspectos, podemos observar que no
podemos dar una cantidad exacta, sin antes haber hecho el estudio
correspondiente para determinar los salarios de cada puesto de acuerdo
al anlisis de puesto previamente realizado.
Caso 2.2
Cambio y modernizacin en metalmecnica del norte

1 Redacte un artculo periodstico de aproximadamente 500

palabras 2.que explique la situacin de la compaa al pblico
de la ciudad. Tenga en cuenta el punto de vista de un ciudadano
responsable y leal a la ciudad, quien ser su lector principal
La empresa Metalmecnica del Noreste S.A. empresa que fabrica,
elabora envasa metales de varios materiales como aluminio, cobre, zinc,
entre
otras,
est
pasando
por uno
de
los problemas
ms
graves de historia pues desde ya hace cuatro aos que la perdidas
exceden a los ingresos
La informacin pertenece al departamento de produccin de la fbrica.
El despido del 60% del personal no especializado y la contratacin de
nuevos tcnicos son parte de un plan de modernizacin radical para
reducir los costos actuales de fabricacin de esta empresa.
Otro dato ms:

Aproximadamente 600 personas se vern afectadas por esa decisin

pues perderan sus empleos los cuales en muchos casos son el principal
sustento en su familia, lo cual traer graves consecuencias en el
desarrollo de la sociedad, pues acarreara niveles desempleo altos,
niveles de pobreza, los trabajadores no le podran dar educacin a sus
hijos. Mientras que 180 expertos en diversos aspectos tcnicos sern
contratado lo cual tambin acarreara gastos de entrenamiento a la
empresas por lo que no se sabe exactamente, si poner en prctica este
plan para reducir costos ser la mejor solucin para salvar la compaa,
sin tomar en cuenta lo mal que quedara la empresa ante la sociedad
dejando sin trabajo a todas esas personas. La mayora de las personas
quienes opinan sobre ese caso concuerdan que la mejor solucin es
capacitar a los antiguos empleados para que puedan desempearse en
las donde se necesite personal, ya que esta capacitacin seria mucho
menos costosa que capacitar gente nueva , puestos trabajadores ya
tienen conocimiento de las actividades principales de la empresa y es
ms fcil que aprendan, adems de que se sentiran ms identificados
con la empresa al ver que esta les est dando la oportunidad de obtener
ms conocimientos sin tener que perder sus puestos de trabajo.
La verdad es que solo los especialistas del departamento de recursos
humanos de la empresa podran concluir cual es la mejor y ms optima
solucin para los problemas que tiene la empresa y esperamos que sean
las ms inteligentes y que la menor cantidad de gente se afectada por
las medidas que se van a implantar
Cmo estima que afectar este cambio la nmina de la
empresa? Por qu? prepare un breve memorndum al
departamento de finanzas y al consejo de fideicomisarios
explicando el cambio y sus probables efectos sobre la empresa
desde el punto de vista de la administracin de recursos
humanos.
Mxico, Ciudad de puebla, a 18 de septiembre de 2012.
Av.5 de mayo,
Col. pradera
Ciudad de puebla
Memorndum
Para: departamento de finanzas y al consejo de fideicomisarios
De: departamento de administracin de recursos humanos.
Asunto: despido de personal
El departamento de administracin de recursos humanos en su reunin
mensual a discutido acerca de suplan de modernizacin radical que para
reducir los costos, del cual se ha sacado las siguientes conclusiones. En
primer lugar el despido masivo de personal afectara el nombre de la

empresa y toda la sociedad tendra una opinin muy mala de ella. En

segundo lugar sera muy costoso entrenar a personal que sea nuevo en
la empresa, pues los nuevos empleados no tienen ni idea de las
actividades que se realizan en la empresa. Por lo que el departamento
de recursos humanos considera que la decisin que se quiere implantar
no es la correcta, propone que a los trabajadores antiguos se les
capacite para que puedan laborar en los puestos donde se requiere
personal.
Esperamos que se tome la mejor decisin.
Saludos a UD.
Atentamente: Departamento de administracin de recursos humanos

Capitulo 3
Desafos internacionales
Preguntas para verificacin y anlisis capitulo 3

1.- Rodrigo Ariza, joven y brillante profesional de la empresa en

que usted ejerce el cargo de subgerente de recursos humanos,
acaba de recibir una oferta de transferencia internacional, y se
comunica con usted para que le responda francamente la
pregunta; Cmo le afectara esta oferta? Qu importancia
tiene en su futuro profesional?
La oferta simplemente ser una catapulta al xito, los objetivos de la
empresa son los mismos, el cambio ser cultural y el impacto que pueda
existir para la familia, la importancia en su futuro profesional es

inmensa, encontrar oportunidades que pueden construir un futuro

lleno de xito si es capaz de adaptarse al cambio y mantenerse
proactivo en su puesto.
2.- Usted trabaja en una sucursal de una compaa de productos
qumicos en calidad de asesor de transferencia de personal. La
corporacin plantea trasladar a tres qumicos que actualmente
residen en Argentina al pas donde usted reside y el gerente de
su departamento le solicita un memorndum de no ms de dos
pginas de extensin con sus recomendaciones y sugerencias
prcticas para llevar a cabo la transferencia.
Memorandum
Se recomienda para la transferencia de los qumicos que residen en
Argentina a la ciudad de Puebla, Puebla en Mxico, tengan en orden
papeles; pasaporte, acta de nacimiento, identificacin de la empresa,
cdula profesional, constancia que acredite una antigedad mnima de
un ao en el puesto.
Se pagarn todos los gastos de traslado que incluye boletos de avin,
transporte de aeropuerto hotel, comidas, y estancia por 15 das en lo
que se establecen en la ciudad.
La empresa se encargara de su situacin legal para laborar en las
instalaciones sin que tengan problemas, se les proporcionar la
informacin exacta de escuelas para sus hijos si lo requieren, y
residencias.
Se sugiere que lean sobre las condiciones climticas de la ciudad y la
gastronoma que se tiene as como tambin si se requieren
medicamentos est disponible en la ciudad.

Sin ms por el momento quedo ante usted

Departamento de transferencias internacionales

3.- La corporacin con la que usted trabaja celebro un contrato

de intercambio comercial con una compaa japonesa que
enviara una delegacin de tres empleados a nivel intermedio a

familiarizarse con su empresa. Cite cuatro medidas que va a

usted a tomar, con una filosofa proactiva, para evitar los
choques y las diferencias culturales en la medida de la posible.
1.
2.
3.
4.

Hablar y escribir espaol.

Conocer sobre las costumbres de la ciudad.
Conocimiento sobre la gastronoma de la ciudad.
Conocer costumbres de los mexicanos.

4.- La gerencia general informa a su departamento de personal,

del que usted es el gerente, a cerca de la apertura de nueve
plazas de trabajo en el exterior. Las oportunidades son para
personas con inters en el rea de ventas, cmo comunicara
usted la oferta al personal de la organizacin?
Dentro del departamento de ventas se abrira una convocatoria para
todos aquellos que cumplan con el perfil para la apertura de nueve
plazas en el exterior, los que estn interesados dirigirse al departamento
de recursos humanos.
5.- Usted trabaja en el departamento de personal de la sucursal
de un consorcio franco-italiano que ha decidido enviar a dos
ejecutivos a su pas, ambos son jvenes casados y cuentan con
cierta experiencia internacional en Europa, pero no en su pas.
Incluyendo una descripcin general de las medidas legales que
requiere la transferencia, cite cuatro acciones especificas que
usted instrumentar para asegurarse de que su estada en el
pas en el que usted reside tendr xito.
1.
2.
3.
4.

Permisos para laborar en la ciudad.

Residencias para los ejecutivos.
Escuelas para sus hijos.
Prestaciones de la empresa para extranjeros.

Caso 3.1 Proyecto Colombo-Venezolano

El joven y dinmico ingeniero colombiano Diego Piedrahta Estrada fund
hace cuatro aos la compaa Bolivariana De alimentos. Despus de
ensayar en el campo de la produccin y comercializacin de varios
productos tradicionales, la compaa desarroll una lnea que obtuvo

considerable xito en el mercado colombiano. El trmino comercial

RapiCena describe una batera completa de alimentos congelados que
pueden calentarse en un horno de microondas en pocos minutos. La
empresa mantiene una nmina de 230 personas en Medelln, Colombia,
y opera en Caracas con 12 personas.
Bolivariana de Alimentos decidi lanzar una iniciativa de ventas y
ampliacin de su participacin en el mercado venezolano. Lo mismo que
en Colombia hasta hace dos aos, la actitud inicial del pblico
consumidor es de confianza en Venezuela y en su opinin de los
expertos en mercadotecnia es necesario que las amas de casa
venezolanas prueben los productos RapiCena para convertirlas en
clientas habituales.
Despus de estudiar el mercado venezolano, Bolivariana de Alimentos
elimin la ratio y la televisin de su estrategia de ventas por diferentes
razones. La gerencia determin que la nica manera efectiva de
demostrar cmo preparar los alimentos y dar al pblico la posibilidad de
probarlos consiste en realizar demostraciones prcticas del producto.
La colombiana Ana Mara Pelez Rincn fue seleccionada para encabezar
el departamento de promocin RapiCena en la sucursal de Caracas. Ana
Mara tiene 35 aos de edad y se trasladar a Caracas en compaa de
sus dos hijas, menores de edad. Su desempeo anterior ha sido
fundamentalmente en ventas, campo en el cual ha obtenido notables
xitos en Colombia, nunca antes ha estado en el exterior.
El ingeniero Estrada lo llam a usted para que en su calidad de gerente
de personal de la sucursal de Caracas le proporcione informacin y
asesora sbre la transferencia de Ana Mara.

1. Prepare un memorndum de una pgina y media con

sugerencias y consideraciones respecto a la transferencia
internacional de Ana Mara.

Memorndum
Fecha: 24 de Septiembre de 2012
Dirigido a: Ana Mara Pelez Rincn
Remitente: Recursos Humanos
Asunto: Sugerencias y Consideraciones
Mediante el presente, se le informa que:
Es usted bienvenida en esta ciudad con los brazos abiertos y estamos a
su disposicin para cualquier asunto correspondiente a transferencia
internacional, tenemos consideracin por que sabemos que es la
primera vez que visita nuestro pas, entonces cualquier duda que tenga
sobre nuestro pas nos la haga saber para que la podamos orientar lo
ms que podamos.

Ante cualquier favor quedamos de antemano a su servicio.

Atte.
Recursos Humanos

2. Ana Mara Va a efectuar un primer viaje exploratorio a

Caracas. Cmo se preparara usted para recibirla? Qu
preguntas es probable que le haga Ana Mara, y cmo las
respondera usted?
Antes que todo se preparara una fiesta de bienvenida, en la que se le
presente rpidamente al personal de Caracas y de esta forma ella se
sienta en confianza de platicar, de socializar y de observar al personal
en un ambiente externo al del trabajo y ya por ltimo una cena de
negocios en donde se le explique brevemente como opera la empresa
en Caracas. En este contexto es muy probable que pregunte aspectos
relacionados con la costumbres y tradiciones, es decir con la cultura, la
forma de tratar a los empleados, que es correcto para la cultura hacer y
que acciones no son correctas, o por ejemplo que vocabulario se utiliza
para decir ciertas cosas y posiblemente los lugares ms representativos
de Caracas, y se le respondera que el trato con las personas debe ser
amable y con mucha paciencia, en cuando a las tradiciones y cultura le
dara algunos tips para que se sienta ms cmoda y en lo que respecta a
los lugares representativos le dira que si gusta la podra llevar a alguno
de ellos en un tiempo libre.

3. El ingreso mensual de Ana Mara equivale a mil dlares. As

mismo, al final del ao, en los dos ltimos aos ha recibido
un bono equivalente al ingreso de dos meses y medio. Ya
que ahora su labor va a ser fundamentalmente de
promocin y no de ventas, y que Caracas es una ciudad
donde el costo de la vida es aproximadamente 15% ms
alto que en Medelln, Qu ingreso mensual o anual
considera usted recomendable? Cmo lo estructurara?
Considero que si su desempeo sigue as de bueno en los primeros dos
mese, le aumentara solamente un 10% (el aumento sera gradual, de
1000 dlares hasta1,100 dlares) sobre su salario, si en un plazo de 2
meses se mantiene o aumenta su desempeo, ser acreedora a un 5 %
ms (55 dlares ms) para que cubra de manera satisfactoria todos los
costos de la ciudad y que incluso pueda ahorrar. Respecto al bono que
reciba, posiblemente no se lo podamos otorgar ya que sus funciones
cambiaron, pues ya no se encuentra en ventas si no en promocin.
4. Al iniciar labores en Caracas, una importante funcin de
Ana Mara ser reclutar, seleccionarlo, contratar y
capacitar en tcnicas promocionales a un grupo de 12
damas que trabajarn como demostradoras de los
productos RapiCena en supermercados clave del rea
Caraquea. Planee las acciones que usted va a llevar a
cabo junto con ella para dar cumplimiento a este objetivo,
incluyendo un deslinde de responsabilidades. Qu tipo de
compensacin sugiere usted para cada promotora?
Primero se tienen que dar a conocer las caractersticas del perfil de
desmostradoras, ya sea en el peridico de mayor circulacin o con un
cartel afuera de la empresa.
Una vez empezado este proceso, empezarn a llegar las solicitudes de
empleo y currculos de muchsimas personas, en este punto lo mejor es
ir separando a las personas que tengan la mayor de las caractersticas
del perfil del puesto.
Enseguida se procede a entrevistar nicamente a los mejores perfiles y
de igual forma iremos descartando poco a poco hasta quedarnos con las
12 damas.
Luego entonces sigue contratar y capacitar a dichas personas para que
puedan cumplir con el objetivo de RapiCena.
Por ltimo, cada promotora tendr un sueldo base pero no ser muy
alto, lo que har que ganen bien es su desempeo en las tienes como
demostradoras, pues entr ms productos vendan, mayor va a ser su
porcentaje de comisin.

Capitulo 4
Preguntas de verificacin y anlisis
1.

Cules son los mtodos que se emplean para obtener informacin

para el anlisis de puestos? Qu ventajas y desventajas presenta
cada mtodo?
Es un mtodo directo para obtener informacin que permite una
exploracin ms sencilla y profunda para el personal y se verifica con
las respuestas del supervisor
Ventajas: De gran precisin
Desventajas: De alto costo y demanda mucho tiempo

2.

Una fbrica de hilados y tejidos contrata sus servicios para que

usted efecte una descripcin de los puestos de trabajo de la
planta. Qu sistema bsico seguira?
Se trata de describir los puestos bsicos de la planta en realidad
seguir un mtodo de combinaciones

3.

En su opinin, qu problemas podra acarrear el concentrarse slo

en los aspectos de eficiencia de una operacin industrial? Qu
problemas podran derivar de concentrarse excesivamente en los
aspectos conductuales?
Como sabemos la eficiencia mide el punto de equilibrio junto a los
elementos conductuales si nosotros le damos mayor importancia a
uno de estos documentos estaramos desequilibrados nuestro punto
de equilibrio, con lo cual recabaramos resultados adversos en
nuestros trabajadores muy probablemente puesto que si
incrementamos la eficiencia en el puesto de trabajo este puede
tomarse insatisfactorio, de tal modo trabajadores altamente
satisfactorios nos pueden nos pueden resultar menos eficientes.

4.

Se ha establecido que en el caso de tareas muy repetitivas, las

personas tienden a sentir mayor nivel de tedio a medida que se
incrementa el nivel de su educacin formal. Usted tiene cuatro
vacantes qu llenar en el departamento de piezas industriales que

implica la repeticin de una operacin bsica durante varias horas

al da. Qu tipo de educacin sugerira que tuvieran las personas
que llevan a cabo esta labor?
Como nos dice el enunciado este ser un trabajo repetitivo pero al ser
piezas industriales deben ser tratadas con cierta regla de seguridad,
es por tal razn que yo contratara para los cuatro tipos de trabajos
personas con educacin bsica formativa, con el fin de esta etapa de
preparacin que se supone que han tenido les brinde la lgica
necesaria para poder trabajar con piezas industriales y a la vez
realizar un buen trabajo

5.

Una agencia de viajes con sede en la ciudad de Panam lo

contrata a usted para que disee el puesto de vendedor de
excursiones tursticas. La empresa vende desde pequeos paseos
de seis horas de duracin para conocer las instalaciones del canal
de Panam, hasta excursiones completas a las islas de San Blas.
A. Recomendara que cada gerente de ventas manejara la batera
completa de viajes que ofrece la empresa, o se inclinara por
sugerir que cada agente maneje slo una lnea de viajes? Por
qu?
Me inclinara para que cada agente de ventas maneje su portafolio ya
que este es un trabajo que requiere dominio y en estos casos es
mejor seguir la especializacin teniendo expertos con areas y
adames manejar un portafolio completo puede ser tedioso incluso el
dominio de uno ms pequeo es lo ideal incluso para memorizarlo y
poder averiguar mas sobre la informacin a su cargo.
B. Cmo modificara su respuesta si la empresa se viera afectada
por una alta tasa de rotacin del personal?
En este caso la rotacin implica mayores conocimientos ya que un da
nuestro trabajador puede estar encargado de los viajes ms cortos y
al da siguiente puede estar encargado de los viajes ms largos y que
pueda dominar todos los aspectos de cada portafolio para que pueda
brindar la informacin requerida por el cliente

Caso 4.1 Personal de seguridad en Mrida, Yucatn.

El aumento de los niveles de criminalidad en la ciudad de Mrida
Yucatn, junto con el auge econmico general que vive el estado
mexicano, ha creado un mercado atractivo para los vendedores de

sistemas de seguridad. Un inversionista local adquiri cuatro vehculos

blindados para la distribucin de los pagos de nmina (que se hacen en
dinero en efectivo) a diferente compaa s de la localidad. Cada vehculo
es tripulado por un conductor y dos acompaantes en cada caso, la
tripulacin del vehculo realiza cuatro tareas esenciales.
Cajero

Guardia 1

Guardia 2

Grado de preparacin:
Grado de preparacin:
Formacin universitaria.
Preparatoria
Se requiere tener conocimientos de Se requiere tener conocimientos
contabilidad.
en el uso de armas de fuego y
Se requiere tener conocimientos en tcnicas de defensa personal.
el manejo de nomina.
No antecedentes penales.
Experiencia:
Manejo de efectivo mnimo 2 aos.
Condiciones de trabajo:
Debe presentarse a laborar de
acuerdo
al
horario
asignado,
portando
el
uniforme
y
la
identificacin visible
para el
desempeo del mismo.
Contara con un seguro de vida por el
riesgo que conlleva su trabajo.
Recibir un sueldo semanal

Experiencia:
Manejo de armas
mnimo 2 aos.

de

fuego

Condiciones de trabajo:
Debe presentarse a laborar de
acuerdo al horario asignado,
portando el uniforme y la
identificacin visible
para el
desempeo del mismo.
Contara con un seguro de vida
por el riesgo que conlleva su
Descripcin del puesto:
trabajo.
1.- Recoger el dinero del banco, Recibir un sueldo semanal.
dirigirse a la compaa donde se va Deber portar el permiso de uso
a pagar la nomina y efectuara el de armas entregado por la
pago necesario.
empresa.
2.- Entrega a cada empleado el pago
correspondiente.
Descripcin del puesto:
3.- Deber mantener
contacto 1.- Acompaar a l cajero al banco
permanente con la central
por a recoger el dinero.
medio de radio y telfono celular 2.- Verificar la identificacin de los
que le asigno la empresa.
empleados a los cuales se le hace
4.- Prepara un reporte detallado de el pago correspondiente.
los pagos que efectu durante el da. 3.- Deber mantener contacto
permanente con la central por
medio de radio y telfono celular
que le asigno la empresa.
4.- Debe permanecer totalmente
alerta durante el proceso del
pago.

Grado de preparacin:
Preparatoria
Se requiere tener conocimientos
en el uso de armas de fuego y
tcnicas de defensa personal.
No antecedentes penales.
Experiencia:
Manejo de armas
mnimo 2 aos.

de

fuego

Condiciones de trabajo:
Debe presentarse a laborar de
acuerdo al horario asignado,
portando el
uniforme
y la
identificacin visible
para el
desempeo del mismo.
Contara con un seguro de vida por
el riesgo que conlleva su trabajo.
Recibir un sueldo semanal.
Deber portar el permiso de uso
de armas entregado por la
empresa.
Descripcin del puesto:
1.- Acompaar a l cajero al banco
a recoger el dinero.
2.- Deber mantener contacto
permanente con la central por
medio de radio y telfono celular
que le asigno la empresa.
Debe
permanecer
totalmente
alerta durante el proceso del 3.Debe
permanecer
totalmente
alerta durante el proceso del pago
pago.

Caso 4.2 Personal de conservacin de recursos naturales en playa

Tambor, Costa Rica.
Costa Rica, la bella nacin centro americana cuenta entre sus atractivos
una hermosa zona selvtica, de vegetacin tropical bien conservada,
que se extiende por gran parte de su litoral sobre el Ocano Pacfico.
Desafortunadamente la zona de playa Tambor sufri incursiones de

depredadores en aos pasados y las autoridades decidieron lanzar una

campaa de restauracin ecolgica.
Con asesora de expertos en la materia de ecologa tropical se determino
que la labor mas urgente es reforestar con ciertas especies de arboles
en una zona de aproximadamente 20 kilmetros cuadrados. Las
autoridades y los cientficos que los asesoraran determinan tambin
que deben formarse brigadas de un mximo de siete personas, por que
la presencia de ms seres humanos en el rea podra generar tensiones
entre las distintas especies animales que pueblan el lugar.
Estos equipos se integraran mediante voluntariosa los que las
autoridades proporcionaran los alimentos que consumen durante el da y
los instrumentos necesarios para su labor. Losa voluntarios deben
transportar a sus espaldas los arbolitos que pesan un promedio de 10
kilogramos cada uno que se les designa, excavar un pequeo hoyo y
plantar, abonar y regar cada arbolito con un mnimo de cuatro litros de
agua.
Despus de plantar cada arbolito, cada brigada dedica una hora a tomar
alimentos y a descansar, y pasa el resto de la tarde limpiando el bosque
antes de regresar ala base de Playa Tambor. El departamento de
Conservacin de Recursos Naturales de playa tambor solicita que se
elabore:
1.- Descripcin de la estructura funcional de cada brigada.
Las brigadas estarn formadas por un mnimo de siete integrantes.
Los voluntarios debern presentar se a recoger sus material de trabajo.
Se les entregara un rbol de 10 kilogramos el cual ser transportado en
sus espaldas.
Se les asignara un lugar para excavar un pequeo hoyo y plantar, y
abonar y regar cada arbolito con un mnimo de cuatro litros.
Despus de plantar cada arbolito, cada brigada dedicara una hora para
tomar alimentos y descansar.
El resto de la tarde las brigadas se dedicaran a limpiar el bosque antes
de regresar a la base de Playa Tambor.
2.- Descripcin de los puestos que cada brigada debe comprender
Los integrantes de cada brigada debern trabajar en comn acuerdo
Ninguno de los integrantes har el trabajo de otro

El Departamento de playa Tambor les entregara un rol de actividades

3.- Descripcin de los requerimientos para cada puesto
Los brigadistas voluntarios deben de ser de una edad promedio ya que
se requiere por el peso de los arboles
Los brigadistas debern portar un uniforme adecuado
Debern portar guantes de jardinera
Debern cuidar su equipo de trabajo
Deben asistir los Das requeridos
4.- Se sugiere que los brigadistas planten un nmero determinado de
arboles y se requiere que lo hagan en el menor tiempo posible,
abastecerles agua para su hidratacin es algo conveniente.

Capitulo 5
Planeacin de los recursos humanos
Preguntas para verificacin y anlisis
1. En su opinin Por qu es ms costeable para las empresas
grandes que para las pequeas establecer planes de
recursos humanos? Qu ventajas estratgicas aportan
estos planes a las empresas grandes?
Porque las empresas pequeas por su mismo tamao y capital,
costear la planeacin de recursos humanos no est dentro de sus
posibilidades y econmicamente no refleja esa inversin en sus
trabajadores, por que como son muy pocos, la aplicacin de esto
incluso es emprica y va sobre la marcha, por el contrario,
organizar a ms personas en los recursos humanos, se convierte
ms importante a manera que crece la empresa, por eso es que
para las empresas grandes si es conveniente llevar un plan
estratgico de recursos humanos, pues al largo plazo, ser un
costo menos, comparado con los beneficios que le traer, como
por ejemplo:
Mejor utilizacin del personal de la empresa

Permitir que los esfuerzos del departamento de personal y

los objetivos globales de la organizacin se establezcan
sobre bases congruentes
Lograr considerables economas en las contrataciones del
personal
Enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin
del personal, lo que permite apoyar a distintas reas de la
empresa
Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la
obtencin de mejores niveles de productividad, gracias a las
aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.

2. Describa brevemente los factores externos e internos que

pueden hacer que la demanda de recursos humanos de una
organizacin se modifique.
Factores externos:
Econmicas
Factores sociales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos:
Planes estratgicos
Presupuestos
Ventas y produccin
Nuevas actividades
Cambios
organizativos
Jubilaciones

Renuncias
Terminacin
contratos
Decesos
Permisos
remunerados

de

no

3. Cmo resume usted las ventajas que ofrecen los cuadros de promocin
potencial? Qu desventajas presentan?
4. Usted trabaja en el departamento de personal de Titn, una empresa de
2500 empleados que manufactura y vende calzado. Tras analizar las
necesidades de recursos humanos de su departamento, la organizacin ha
concluido que se acerca una marcada recesin en el mercado, por lo que la
empresa necesitar slo 80% de los actuales empleados. La empresa
considera que la recesin durar dos aos y medio a tres aos, al cabo de
los cuales se vislumbra una etapa de auge, que llevar a que necesite 18%
ms del personal que ahora trabaja en la empresa. Qu medidas
recomendara usted que adoptar Titn?
5. El clima laboral de Tornos y Metalmecnicos, empresa a la que usted acaba
de ingresar en calidad de gerente de contrataciones, se ha caracterizado
por serios conflictos y choques de personalidades. La empresa determin
recientemente que era necesario contratar a cuatro auxiliares de
contabilidad y a un contador general. El seor Rosas Escalln, gerente del
rea de relaciones industriales y su superior inmediato, le pide a usted que
considere la posibilidad de efectuar todas las contrataciones en el mercado
externo para traer sangre fresa a la empresa, con personal no viciado por
nuestros conflictos del pasado. Sin embargo, el contador general, Lucrecio
Martnez, es de distinta opinin: Nuestro personal est capacitado para
desempear esos puestos. La razn profunda de nuestros conflictos del
pasado se debe atribuir a nuestra negativa a promover internamente. En mi
departamento ya hay tres personas disponibles para ocupar los puestos.
En suma, que recomendara usted si Enrique Villamil, gerente general de la
empresa, le pide que comente la situacin desde su punto de vista
profesional para que la empresa adopte la mejor decisin posible.
Primeramente evaluar a los candidatos que se encuentran dentro de la
empresa, para verificar si realmente cumplen con el perfil del puesto en
cuestin, para ellos nos apoyaremos en una auditora de recursos humanos
para ver el potencial que tenemos en nuestras manos, posteriormente,
procederemos a planear los remplazos potenciales para que formen parte
de nuestra oferta, y a partir de ah nos basamos para ver si los 3 empleados
realmente cubren con el perfil del puesto, de igual forma, analizaremos las
los puestos que no fueron cubiertos por nuestros trabajadores, y nos
basaremos en una necesidad externa para luego analizar el mercado de
trabajo y proceder a hacer el suministro de recursos humanos de la fuente
externa.
As que lo recomendable es fusionar ambas fuentes de recursos humanos,
tanto la interna, como la externa, pues no sabemos a ciencia cierta si
nuestro personal puede ser capaz de cubrir diferentes puestos, hasta que
no hacemos los respectivos remplazos potenciales, adems de en cuanto a
costos, es mejor utilizar un empleado que ya tenemos a proceder a

contratar uno nuevo, y ya cuando no contemos con una fuente interna,

procederemos a indagar en el exterior, lo cual conlleva ms costos y
tiempo.

Caso de estudio 5-1

Profesores de computacin, Universidad de Santo Toms de Aquino, Morelia,
Michoacn, Mxico.
En la universidad de Santo Toms de Aquino, institucin que opera en Morelia,
Michoacn, Mxico, y en la cual se imparten cursos tcnicos y humansticos
acerca de 5000 estudiantes, laboran actualmente 169 catedrticos que
participan, de una u otra manera y a distintos niveles, en las clases de
computacin.
En el pasado reciente se dieron clases de computacin a los alumnos, pero se
produjeron quejas respecto al nivel de formacin tcnica que imparte la
universidad. El rector, presbtero Joaqun Montoya, insinu que usted
probablemente tendr una excelente oportunidad profesional en la institucin y le
explic el problema que enfrenta de manera directa y honesta:
Nuestras clases tienen tal variedad de niveles y cursos que lamento confesarle
que la mejor manera de describirlos es con una sola palabra: caos. Por ejemplo,
cada uno de los profesores parece preferir un equipo distinto y cada uno de ellos
tiene un estilo diferente de ensear, examinar, calificar y evaluar.
Para remediar la situacin voy a proceder a la creacin de un mdulo formal de
computacin que prestar sus servicios a toda la universidad. La solucin de los
problemas tcnicos, por su puesto, corresponder a otras personas, as como los
aspectos de equipos y aulas.
Mi consulta con usted y de esto depende que lleguemos a un acuerdo para
trabajar- se refiere al campo de los recursos humanos. Especficamente:
1. Tengo que identificar a 24 profesores para que impartan las clases
bsicas del mdulo de computacin. Las personas que seleccione
recibirn un ingreso econmico superior al promedio de otros
catedrticos y disfrutarn de considerable prestigio profesional.
Deseo proceder de manera rigurosa pero justa. Qu me recomienda
usted: Promover internamente a 24 profesores actuales? Efectuar
una contratacin externa?
Es necesario, antes de tomar una decisin, es necesario realizar un anlisis
de puesto, para saber los requerimientos que se deben cubrir para impartir
las clases bsicas. Tambin es necesario hacer una auditora externa, para
saber cual es la fuerza actual del trabajo dentro de la universidad y en base
a ello, realizar una planificacin de sucesin por que eso nos dar un
panorama general de las posibles promociones y/o transferencias.
Finalmente, con toda esta informacin, se har una grfica de remplazo
potencial, para ver de manera ms consistente, los puestos y los posibles
remplazos.
Si no se lograra cubrir a los 24 profesores, ahora nos dirigiremos al mercado
laboral externo y hacer un anlisis de la fuerza de trabajo que est ah, y si

logramos encontrar posibles candidatos, procederemos a reclutarlo,

entrevistarlos, seleccionarlos y capacitarlos para que se incorporen a la
universidad.
2. Tengo que identificar a 9 profesores para que dicten los cursos de
nivel avanzado. Cul es la mejor manera de determinar que grado
de preparacin tcnica y docente tiene cada uno?
Bueno, igual que con el mdulo de computacin de clases bsicas, primero
tenemos que hacer un anlisis del puesto para el nivel avanzado y la
descripcin del mismo, y como ya hemos realizado la auditora de recursos
humanos, procederemos a comparar nuestra fuerza de recursos humanos,
con lo que se necesita, y a partir de ah, encontrar a los 9 profesores de
impartirn los cursos de nivel avanzado.
3. En el pasado reciente perd a 4 de mis mejores profesores en
computacin por que varias empresas locales les ofrecieron
mejores ingresos.
Pues si ya sabe la razn, lo que se tiene que hacer es una grfica de sueldos
y salarios, con una respectiva investigacin sobre los sueldos promedios de
la regin y en la grfica, comparar los salarios de la universidad, con los de
las otras universidades de la regin para empezar a ver si los sueldos estn
muy por debajo y en que cantidad, o si hay alguno que est por arriba del
promedio de la regin, y tratar de alinear todos los sueldos de manera que
cubran el salario promedio del mercado para que as no exista la posibilidad
de que alguien ms se vaya por que en la competencia le ofrecen ms
sueldo.
Capitulo 6
Reclutamiento
Preguntas de verificacin y anlisis
1. Qu informacin preliminar debe tener un reclutador antes de
empezar a buscar candidatos para determinado puesto?
Identificar las vacantes que existen en la compaa mediante la planeacin
de los recursos humanos, adems de tener a la mano el anlisis del puesto
y tener presente las necesidades del puesto y los requerimientos del
mismo.
2. Cmo afectan las polticas de la empresa en el proceso de
reclutamiento? Cite tres ejemplos
Las polticas de compensacin, por que los reclutadores no pueden
cambiar los estndares y a veces puede que sean o no llamativas, lo cual
puede ser un obstculo para enriquecer el puesto.
Polticas de contratacin, aunque esto no debe ser un inconveniente,
muchas empresas tienen polticas de contratacin, con respecto a ciertos
aspectos, como por ejemplo, la salud (estudios mdicos) o incluso la
sexualidad.
Polticas de promocin interna, por que cuando se abre la vacante
generalmente, los primeros a los que se les informa son a los trabajadores

3.

4.

5.

6.

de la empresa, y ellos son la primera opcin, mientras que quiz en el

mercado laboral externo pudiese estar una persona mejor capacitada, pero
ya no lo sabremos por que ya se ubic al trabajador de le empresa en esa
vacante.
Qu acciones puede tomar un gerente de lnea para solicitar que
el departamento de recursos humanos identifique a un equipo de
nuevos candidatos para un puesto?
Proporcionar al reclutador el anlisis del puesto y sustentar con bases
slidas las razones por las cuales quiere a un nuevo trabajador, y as
mismo, brindar las caractersticas que se necesitan para cubrir el puesto,
ms all del anlisis del puesto.
En qu circunstancias puede ser necesario recurrir a los servicios
de una agencia de empleos? Cundo recurrir usted a una
empresa cazadora de cabezas? Cite dos ejemplos de cada
circunstancia
Recurriramos a una agencia de empleos, cual el trabajo sea temporal o por
algn periodo de tiempo determinado.
Cuando el puesto es muy especializado y en el mercado externo (en
instituciones, en asociaciones, gremios, ferias de trabajo e incluso
espontneos) no se encontr al candidato ideal, y posiblemente ya se
encuentre laborando en otra empresa, por esa razn se acudira con la
empresa cazadora de cabezas
El licenciado Godnez, jefe del departamento de mantenimiento
fsico de los vehculos de la flotilla de taxis Caimn, estar
incapacitado durante tres meses y medio. Qu medidas
recomendara para sustituirlo durante este lapso?
Podramos recurrir a una agencia privada para contratar a un nuevo jefe de
mantenimiento, slo para el periodo que dure la incapacidad de nuestro
trabajador, o bien, pedirle al mismo licenciado Godnez, que nos recomiende
a alguna persona que sea de su confianza y que tenga los conocimientos
para desempearse en su puesto, pero aclarando que solamente es por un
periodo corto de tiempo.
En su opinin, A partir de qu dimensiones necesita una empresa
tener un departamento de reclutamiento independiente de un
departamento de seleccin en el rea de recursos humanos?
Cuando la empresa est en proceso de expansin de preferencia cuando ya
es nacional o incluso internacional, ya que el proceso para captar a los
solicitantes ser ms extenso y habrn ms desafos, como por ejemplo la
cultura o el idioma, por esta razn, es recomendable separar el
departamento de seleccin del de reclutamiento, solamente cuando la
empresa est creciendo mucho y ya se convierte en una empresa
grandsima.

Caso de estudio 6-2

Jardines del recuerdo

La creciente demanda de espacio en los cementerios es un fenmeno mundial.

Hace ya muchos aos de los cementerios operaban literalmente a la sombra de
las distintas iglesias y asociaciones religiosas, pero en la actualidad ha surgido
una verdadera industria del descanso pstumo. El consorcio espaol Jardines del
Recuerdo desea estudiar la factibilidad de instalar un moderno camposanto en su
comunidad. Con ese objetivo, le presenta a usted la lista anexa de posiciones que
ser necesario llenar para poner en marcha la operacin. Los ejecutivos de la
empresa desean que usted les proporcione un plan general para cubrir estas
vacantes, incluyendo los costos de su campaa de reclutamiento para llenar
estas vacantes y un informe detallado de los costos que esta campaa generara.
Utilice los costos reales de los medios de comunicacin de su comunidad. Incluya
un estimado del tiempo necesario para completar la fase de reclutamiento del
personal de Jardines del recuero.
1.- Departamento de ventas:
1 Gerente de ventas
2 Promotores generales
2 asistentes de ventas
1 secretaria general
2.- Departamento de contabilidad
1 contador general
2 contadores pblicos
2 asistentes de contabilidad
3.- Departamento de mercadotecnia
1 experto en promociones de bienes races
1 experto en medios de comunicacin
1 secretaria
4.- Area del camposanto
1 arquitecto general
2 diseadores y mantenedores de jardines y espacios abiertos
4 obreros generales para trabajos de pico y pala
4 ayudantes operativos de mantenimiento
5.- Departamento legal
1 abogado con experiencia en asuntos forenses
1 secretaria con experiencia en
Reconocida empresa funeraria
Solicita:
asuntos legales

2 asistentes de ventas
1 secretaria general

2 secretarias generales
1 mensajero

2 asistentes de contabilidad
Plan general para cubrir las
vacantes
Primeramente tenemos que dividir los
puestos en 3 diferentes tipos, los

1 secretaria
4 obreros generales para
trabajos de pico y pala
4 ayudantes operativos de
mantenimiento
1 mensajero

Interesados presentar Curriculum Vitae y

Solicitud de empleo elaborada con fotografa
reciente en Sierra Mckinley #2054, Col.
Maravillas, Puebla, Puebla
Los das lunes, martes y mircoles de 9:00 am a
1:00 pm

cuales

seran: de alta gerencia, nivel medio y nivel operativo. De esta forma podremos
realizar un mejor reclutamiento.
Ahora procedemos a hacer los anuncios que irn en el peridico y se anunciarn
los das lunes, martes y mircoles, durante 2 semanas en el diario El Sol de
Puebla, que es el ms ledo por la ciudad, pero el mensaje que aparecer en dicho
peridico ser para personal de nivel operativo nicamente, por la misma razn,
no se publicar el nombre de la empresa, para que no lleguen solicitudes de ms
y el trabajo no sea tan largo.
Para los puestos de nivel medio y de alta gerencia, los publicaremos en peridicos
y revistas ms especializados, como Entrepreneur, para que alguien con ms
grado de especializacin pueda ver el anuncio de manera ms rpida y de esta
forma lleguen candidatos ms oportunos para el puesto.
Costos
Los costos en el peridico son relativamente bajos
Anuncio en el peridico: 150 pesos por da*6 das= $900.00
Anuncio en el peridico especializado= 250 por da*6 das= $1500.00
Total de Publicidad= $2400.00
Papelera y gastos de administracin= $600.00
Total de Costos de reclutamiento= $3000.00
Tiempo estimado
Aproximadamente 2 meses, para reclutar e ir descartando a los candidatos que
no tienen el perfil, para que las personas que se encarguen del proceso de
seleccin, tengan candidatos ms depurados y puedan encontrar en alguno de
ellos al ideal.
Capitulo 7
Seleccin de personal
1. Haga una lista y describa brevemente cada una de las fases del
proceso de seleccin.
1. Recepcin preliminar de solicitudes: Se encargan de recibir las
solicitudes que los reclutaron encontraron interesantes y que podran ser
tiles para el proceso de seleccin.
2. Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.

la

3. Entrevistas de seleccin: Proceso por el cual se entrevista al

candidato tanto para corroborar sus datos, as como para saber un poco
ms del candidato y hacerle una serie de preguntas que proporcione
informacin til a los reclutadores para poder tomar una decisin sobre
si el candidato cubre o no con el perfil requerido para el puesto.

4. Verificacin de datos y referencias: Hacer preguntas, llamadas

telefnicas, y dems para corroborar que los datos y referencias
proporcionadas por el candidato sean verdaderas.
5. Examen mdico: Requisito importante para saber las condiciones de
salud del candidato en cuestin, sobretodo para proteger a los
trabajadores de la empresa si es que llegara a ser seleccionado.
6. Entrevista con el supervisor: sta es muy importante por que el
supervisor es el encargado de verificar los conocimientos tcnicos y
profesionales e incluso la experiencia que el candidato dice decir.
7. Descripcin realista del puesto: Una descripcin detallada de las
actividades y tareas que tendr que realizar el candidato en la empresa
si es que llegara a ser seleccionado.
8. Decisin del contratador: Finalmente, decidir si se va a contratar o no,
esta decisin corre muchas veces a cargo del supervisor, pues es l
quien dar el visto bueno y es quien estar como su jefe inmediato

2. Cules son las fases del proceso de entrevista de seleccin?

Proceso de Entrevista:

Preparacin

Creacin
ambiente
confianza

Intercambio
informacin

Finalizacin

Evaluacin

3. Por qu es importante validar las pruebas de seleccin?

Porque es importante saber el objetivo que tendr cada prueba y si el
objetivo est fundamentado congruentemente, para no hacer pruebas
dems o que no tengan relacin con el puesto y el candidato en cuestin, es
decir, es importante validar las pruebas de seleccin para verificar que las
pruebas que se vayan a ocupar sean relevantes para obtener informacin
rentable de ellas.
4. Su departamento de personal condujo eficazmente un proceso de
seleccin para llenar las vacantes de 3 mecnicos torneros. El
proceso fue muy escrupuloso y usted coincide con el gerente de su
departamento en que cuentan con 3 candidatos excelentes y 2
aceptables. El gerente del departamento le dice: En realidad no
quiero correr el riesgo de que el futuro supervisor los entreviste y

escoja equivocadamente. Es joven e impulsivo. Solicite al director

de la empresa que apruebe la contratacin de estos tres torneros
de inmediato. Qu comentario hara usted?
Recomendara que sea el supervisor quien entreviste a los candidatos y que
de entre ellos escoja a las dos mejores personas que cubran con el perfil del
puesto, esto claro debe ser de la manera ms objetiva posible, por otra
parte, el gerente tiene que hacer una lectura preliminar del anlisis de
puesto para saber qu es lo que se est buscando, y de esta manera, una
vez que el supervisor haya escogido a dos candidatos, ser tarea del
gerente y del supervisor deliberar acerca de quien se debe quedar con el
puesto, as tendremos dos opiniones al respecto y de alguna forma tendrn
que ponerse de acuerdo puesto que es para beneficio de la empresa.
Caso de Estudio 7-1
Seleccin de un supervisor de almacn para industrias Colibr, S.A.
Los telares y las mquinas circulares se instalaron en Industrias Colibr, S.A., en la
ciudad de Medelln, Colombia, requieren trabajos frecuentes de mantenimiento y
reparacin. El personal encargado de efectuar esas labores solicita sus
herramientas al supervisor del almacn de mantenimiento, realiza su trabajo y al
final del da devuelve todos los implementos.
Hace 3 semanas se practic un arqueo al interior encargado del almacn y se
encontr que faltaban herramientas muy costosas. Se retir de inmediato al
supervisor y se inici la bsqueda de su remplazo. El gerente insisti en encontrar
a alguien externo a la organizacin, pues no excluye la posibilidad de complicidad
de alguno de los mecnicos. Para asegurarse de que el candidato es totalmente
ajeno al grupo actual, se puso en marcha un proceso de seleccin en Cali, ciudad
distinta a la sede de Colibr. Se obtuvieron tres solicitudes:

Romn Gmez

Ligia Salazar

Guadalupe
Meja

Aos
experiencia

de 4

Educacin

1
ao
universidad

Edad

24

7
de Preparatoria

1
1
ao
universidad

de

43

32

73/100

85/100

OK

OK

Examen Mdico Muy bien

Excelente

Bien

Conoce
puesto

Estable

Estable

Puntuacin
8
entrevistadores
(escala del 1 al
10)

Disponibilidad

2 semanas

Inmediatamente

Puntuacin
prueba

de 76/100

Estndar

Antecedentes
laborales

OK

el Aceptable

4 semanas

1. Si usted tuviera que escoger un candidato a partir nicamente de

esta informacin, Qu persona seleccionara? Por qu?
Contratara a Ligia Salazar, por que aunque ya tiene 42 aos, su estado de
salud es excelente, y a pesar de que estar disponible en 2 semanas, vale
la pena esperar, ya que tiene amplia experiencia en este rubro. Adems su
puntuacin segn los entrevistadores fue un punto menor que el que mayor
calificacin obtuvo, as que es una calificacin razonable, y aunque su
puntuacin en la prueba fue la ms baja hay grandes posibilidades de que
cuando ingrese a la compaa se pueda adaptar rpidamente ya que conoce
el puesto de una forma estable.
2. Si contara con amplios recursos de seleccin, Qu informacin
adicional intentara obtener? (Especifique)
Pues principalmente necesitaramos de varias pruebas de idoneidad,
verificar los datos y las referencias, hacer la entrevista con el personal
adecuado y posteriormente con el supervisor, para proceder a hacerle al
candidato la descripcin realista de su puesto y finalmente decidir, para que
de esta forma se lleve a cabo el proceso de seleccin de manera completa.

3. El que Ligia Salazar tenga excelente dominio del ingls y se haya

graduado como secretaria, Es relevante para el puesto?
Aumentar este hecho su aceptabilidad?
Si es muy importante para el puesto, ya que se supervisor de almacn
muchas veces requiere de leer manuales e informacin en ingls, incluso
algunos programa para inventariar son en ingls, es por eso que el hecho
de tener dominio del ingls aumenta la probabilidad de que se quede con el
puesto.
4. El hecho de que Romn Gmez desea continuar con su carrera de
ingeniero mecnico, Es relevante para el puesto? Aumentar esto
su aceptabilidad?
S, es relevante, por que es importante el hecho de que quiera continuar
con su carrera de ingeniero mecnico sobretodo por que si sube de nivel, se
sentira frustrado en un nivel tcnico y quiz deje la empresa cuando
termine la carrera, por otro lado, si estudia mientras trabaja, eso har que
su rendimiento tanto en la empresa como en la escuela sea bajo, as que
aunque tenga deseos de estudiar una carrera y de superarse, esto no
aumentara la probabilidad de que sea contratado por la empresa.

Capitulo 8
Orientacin, ubicacin y separacin
Preguntas para verificacin y anlisis
1.-Suponga que un impaciente supervisor de lnea le dicen en forma terminante:
Si usted seleccion bien a este empleado yo no veo por qu estima necesario
que se le d un programa de orientacin. Qu le respondera usted?
Independiente teme te de que el empleado haya sido elegido para ocupar el
puesto al cual fue seleccionado, nada tiene que ver con que se le de un programa
de orientacin, puesto que esta entrando a la morena y necesita saber el

funcionamiento de la misma as como tambin debe saber como trabajamos y lo

que debe hacer en caso de que algo suceda. Es necesario que tome orientacin
antes de empezar a laborar en el departamento.
2.-Cul es, en su opinin, la reaccin comn de un empleado que se ubica en un
puesto de trabajo en el curso de un programa de orientacin? De otro ubicado
sin un programa de orientacin?
Siento que llega mas seguro en lo que va hacer y el trabajo que desempeara
ser realizado de manera mas tranquila, sabe lo que tiene que hacer, a quien
dirigirse en caso de tener dudas o problemas, conoce a su grupo de trabajo y se
relaciona mejor con las tareas que va a desempear, mientras tanto una persona
que no tiene una orientacin previa, suele tener conflicto al desempear sus
tareas y su interrelacion con los dems puede verse afectada por no saber a
quien dirigirse o no saber que hacer en caso de que surge una dificultas.

3.-Si la cadena hotelera Cinco estrellas le encargara la preparacin de un

programa de orientacin para los 243 empleados de la empresa, Qu pasos
concretos tomara usted? (Elabore un programa de orientacin especficos en no
menos de dos y media pginas)
En experiencia previa le llaman cursos de induccin y este es un proceso que
lleva alrededor de dos a tres das dependiendo de cada empresa.
En primer lugar se citara a todos los que fueron seleccionados, no importando el
departamento al que van dirigidos. En esta primera reunin que seria de 8am a
1pm.
En la primera fase es la etapa de presentacin, se hace para que los
seleccionados, se conozcan entre si, dando a conocer su nombre, sus intereses
personales como hobbies, actividades de recreacin, estudios, aspiraciones entre
muchas otras cosas. Se hacen actividades para crear una relacin mas cercana
para que en un futuro puedan desempearse mejor las tareas y funciones
respectivas de cada rea de trabajo y se hagan buenas relaciones entre diferentes
departamentos.
En este da igual se hace un tour dentro de las instalaciones del hotel, se conoce
cada rea de trabajo y el gerente de las mismas, se presentan los responsables y
hablan de las tareas que se desempean en cada rea del hotel, va desde la parte
administrativa hasta la operativa incluyendo el departamento al que estas a
punto de entrar. En esta etapa es de las mas divertidas pues puedes ver que
existen muchas opciones para trabajar, te das cuenta de que existen muchas
actividades que se pueden realizar dentro de un hotel. Puedes observar que todo
se define en un sistema que esta conformado por su sistemas que hace que todo
funcione.

Existe el departamento de medio ambiente, donde se lleva a cabo el tratamiento

de aguas negras, el uso de comporta para fertilizar las reas verdes y la
separacin de basura para el reciclaje y la reutilizacin, existe el departamento de
uniformes, ah se confeccionan, lavan, registran y disean cada uno de los
uniformes que se utilizaran dentro de las instalaciones. El departamento de
recuerdos humanos es uno de los mas grandes tienen mucho personal que
desempea diversas tareas y cada uno de los integrantes cumplen funciones
distintas.
Este dia es el mas productivo pues se integra al nuevo grupo de fuerza de trabajo
con el personal que ya labora la empresa y esto ayuda a una mayor integracin y
por lo tanto aumenta la satisfaccin en el trabajo pues el ambiente laboral es mas
accesible y uno se siente mejor.

El segundo da se cita al grupo ya portando el uniforme del hotel que previamente

se otorg en el primer dia de orientacin. Ya con este distintivo en la reunin
grupal se hablara de lo que cada uno de los o integrantes desarrollara en su rea
de trabajo. Es decir, cada quien dir a que rea van y la funcin que
desempearan.
Se habla de la misin, visin y valores de la empresa, y estas siempre se vern en
los puntos donde los empleados pasan a diario para que siempre estn presentes.
Aqu es cuando se separa el grupo para poder entrar mas a fondo al rea que van
destinados. En esta etapa se llevan con el gerente del rea al que van y este a su
vez har un recorrido mas especifico del rea al que van.
Dan fsicamente los horarios tanto de trabajo como de transporte, reglamentos
generales y el del departamento as como manuales de procedimientos y su
credencial que los identifica dentro del hotel.
Esta estampa hace que los nuevos empleados se sientan mas seguros al tener
toda la informacin posible para desempear su trabajo de manera mas tranquila.
En mi punto de vista es muy importante crear un programa de orientacin, pues
los empleados conocen mas lo que es la empresa, lo objetivos de la. Isa y por lo
tanto sabe lo que van realizar y aumenta la satisfaccin en el trabajo y crean
relaciones laborales.

4.-En su opinin, qu funcin debe desempear el departamento de personal en

lo referente a promociones? A transferencias y despidos?

El departamento de personal es de suma importancia pues conoce las

necesidades del personal y de la empresa y por lo tanto son los que se encargan
de hacer el proceso de reclutamiento y de seleccin.
Su funcin es detectar el factor que hace que los empleados tengan menor
eficacia y eficiencia para as poder corregirlo o si el caso lo requiere un cambio.
Las promociones deben realizarse mediante mrito o antigedad, y deben de
asegurarse que se cumpla de acuerdo a las polticas de la empresa sede manera
justa para la promocin del personal.
Con respecto a las transferencias deben de ser cuidadosos con el personal que se
piensa mandar, tiene que estar preparado y tiene que estar dispuesto al cambio y
de igual forma saber a quien se recibe si el caso es opuesto y hacer sentir al
personal cmodo y seguro,
Los despidos en mi opinin es la parte mas difcil, pues es dejar a una familia sin
sustento pero no se de olvidar que al final todo se tiene que hacer por la
estabilidad y funcionalidad de la empresa y no dejarnos llevar por lo sentimental.

Caso de estudio
Vacantes en peces y Corales
1.- Es deseable publicar las vacantes en un sistema totalmente abierto que
tengan acceso todos laos candidatos potenciales?
En este caso yo dira que no seria bueno publicar las vacantes pues existen dos
grupos que pueden causar un conflicto posteriormente.
2.- Recomienda usted un sistema de promociones por antigedad? Por mrito?
Por grados acadmicos? Justifique sus respuestas.
Yo recomendara una promocin por mrito, puesto que existe mucho personal
que esta desde que la empresa empez y hay muchos otros que son especialistas
en ciertas reas que se necesitan, y por otro lado por grados acadmicos no lo
puedo hacer puesto que la mayora de los empleados tienen estudios bsicos de
preparatoria.
3.- Elabore una poltica especifica de promociones en Peces y Corales y comente
las razones que le llevaron a establecer la regla.

Para poder acceder a una promocin dentro de la empresa es necesario contar

con los conocimientos necesarios que se requieran en el puesto y de igual manera
contar con las habilidades necesarias para poder desempear sus funciones y
esto amerita que no necesariamente seas un experto en el rea pero si bien,
tener los conocimientos necesarios para no generar un accidente.
4.- Desde del punto de vista de un especialista de recursos humanos que profesa
una filosofa proactiva, qu medidas tomara usted para mejorar la moral del
personal no promovido para evitar que algunos abandonen la organizacin?
Siempre hay que tener en cuneta que no se puede actuar al contetillo de los
dems, mas bien se trabaja siempre a favor de la empresa, y una manera que se
podra levantar la moral de los empleados es que siempre exista la posibilidad de
aspirar salgo mejor, dando incentivos por muchas otras cosas realizadas en la
empresa. Dando importancia a cada uno de los que laboran sin rendir cuentas a
nadie pues al final se hace todo l cambio por mejora de la empresa.

Capitulo 9
Capacitacin y Desarrollo
Preguntas de anlisis
1.- Por qu la evaluacin de necesidades es un importante paso preliminar para
cualquier programa de capacitacin?
Es de suma importancia conocer las necesidades de la empresa, del puesto, para
as poder evaluar al personal con respecto a las responsabilidades y funciones
que se desempean. Como todo principio se debe de empezar con el objetivo ya
partiendo de eso podemos identificar las necesidades y as poder trabajar en la
capacitacin sobre lo que se carece.
2.- Qu se entiende por tcnicas de capacitacin? Qu quiere decir la expresin
"obsolescencia de los conocimientos del personal"?
Cuando un empleado se encuentra estancado en conocimiento y necesita tener
una capacitacin contina para poder estar ante las demandas de la empresa.
3.- Qu tcnica de capacitacin recomienda usted para cada una de las
siguientes ocupaciones?

A)

Cajera de supermercado. Capacitacin en principios contables, manejo de

software de las mquinas registradoras, manejo de situaciones conflictivas.
Aprendizaje mediante la prctica.

B)

Fundidor de metales. Manejo de herramientas, tcnicas especiales de

fundido, instruccin sobre el puesto, simulador de condiciones reales.

C)

Supervisor de personal de ventas de mostrador sin experiencia. Videos

informativos, actuacin de casos reales, enseanza programada, estudio de
casos.

Caso de Estudio 9-2

Capacitacin en laboratorios Pamona
1.- Qu labores de deteccin de necesidades llevara usted a cabo?Durante
cunto tiempo?
Las necesidades de capacitacin para 34 empleados, especificar que funcin van
a desempear y partiendo de ah hacer un plan de capacitacin ara que no afecte
mucho en horario laboral y sea rpida.
2.- Cmo dividira usted sus clases?Cuntos capacitadores necesita?Qu
horarios sugerira y qu grupos para reducir al mnimo la interrupcin de labores?
Horarios

Da

Grupo 1

9-11

L-M-V

11-13

L-M-V

16-18

M-J

Grupo 2

X
X

3.- Recomendara ensear lo mismo a todos los obreros? Especializara a

algunos en algn producto determinado?
Si, la enseanza debe ser especializada dependiendo de las funciones que cada
empleado va a realizar y dependiendo de las habilidades de cada empleado, es

importante que todos sepan realizar las tareas pero es de mayor importancia
especializares. Ganan ms y se vuelven indispensables.
4.- Optara en proponer la elaboracin de un video? Audiovisuales?
Propondra la elaboracin de un video institucional donde se vea como labora la
empresa y as a a grandes rasgos dar a conocer a los empleados la misin, visin,
valores de la empresa para despus hacer una capacitacin especializada en el
departamento que laboraran.

Capitulo 16
Relaciones laborales con el personal y evaluacin de la vida laboral
Capitulo 16 Desafos de la relacin con el personal
Preguntas de verificacin y anlisis
1. Por qu se preocupan tanto las organizaciones modernas por
mejorar el entorno laboral? Qu importancia tiene el buen
ambiente en una compaa determinada?
Se preocupan mucho por que tener un buen ambiente por que dependiendo
de la calidad de ste, as ser la satisfaccin laboral, un mejor ambiente
propicia mejores cosas, adems de la satisfaccin laboral, tambin aumento
de la produccin y menos rotacin, lo cual podra reducir algunos costos.
2. Los programas de mejoramiento del entorno laboral requieren
apoyo de la gerencia general. Qu puede hacer el rea de
recursos humanos para asegurarse de contar con ese apoyo?
Hacerle saber al elitista grupo de la gerencia, la gran importancia que tiene
y sobretodo el alto impacto de fomentar un buen ambiente de trabajo,
sobre todo mostrarles las ventajas que tendra, y los bajos costos que
involucrara.
3. Una compaa solicita a usted su asesora profesional para emitir
un diagnstico de la calidad de su entorno laboral. Qu medidas
tomara? Sea especfico.

Principalmente a travs de la observacin, formando parte de la

organizacin por algn tiempo, para observar desde diferentes puntos de
vista el ambiente de la misma. Despus aplicar algunos cuestionarios a los
trabajadores de distintas reas y niveles, para comparar lo que los
trabajadores opinan, con los resultados que yo observ, posteriormente me
limitar a evaluar el ambiente con alguna escala de medicin para poder
plasmar esos datos cualitativos a datos cuantitativos para hacer ms
tangible la solucin, y por ltimo, hacer el reporte correspondiente sobre la
calidad del ambiente laboral con sus respectivas acciones a tomar para
mejorar o continuar as.
4. Usted ha propuesto la adopcin de un sistema de crculos de
calidad en su empresa. El ingeniero Salgado interrumpe su
presentacin comentando que ese tipo de mecanismo slo se
ajusta a la mentalidad japonesa. Qu le respondera?
Que su argumento no tiene validez, por que el sistema de crculos de
calidad, se han implementado no solo en empresas japonesas, tambin en
pases de Latinoamrica como Chile, Per, Argentina, Colombia e incluso en
Mxico, ya se ha adoptado ese sistema, que adems es muy eficiente, por
que con la colaboracin de varias personas se puede llegar a la solucin,
adems de que nos ayuda para trabajar en equipos y mejorar la
comunicacin entre los mismos, as que tiene ms ventajas que desventajas
y se puede ajustar a cualquier tipo de mentalidad, siempre y cuando esa
mentalidad sea positiva y de cambio.
5. Por qu le corresponde al departamento de recursos humanos
gran parte de la responsabilidad del flujo de la comunicacin en la
organizacin? Es deseable que los gerentes y supervisores de
otros departamentos participen en el proceso?
Porque acta como facilitador y mediador de la comunicacin interna de la
empresa, y alguna veces externa, gracias al departamento de recursos
humanos la comunicacin puede fluir o no, ya que como antes se mencion,
es la encargada de facilitar la informacin entre los empleados, no solo de
un rea en especfico, si no de todas las reas.
Si es deseable que los gerentes y supervisores de otros departamentos
participen en el proceso, pues no son ajenos a la organizacin, al contrario,
como parte elemental de la misma, deben participar en el proceso de
comunicacin, sobre todo por que les ayuda a poder tomar decisiones a
corto y largo plazo.
6. Cmo funciona el mecanismo del rumor de una empresa? Qu
tipo de informacin puede obtener el departamento de recursos

humanos de los rumores que circulan en la organizacin? Es

posible suprimir por entero los rumores?
El rumor en una empresa siempre surge de manera rpida y espontnea y
resulta de la misma interaccin social de las personas que conforman una
organizacin y por su misma naturaliza es imposible eliminar o para los
rumores, adems el departamento de recursos humanos puede obtener
informacin importante a travs de los rumores, como por ejemplo:

Informacin sobre problemas y preocupaciones del personal

Proporciona indicadores de los objetivos y motivacin del

personal

Identificacin de problemas con alto contenido emocional

Informacin sobre futuros conflictos

Mide el grado de aceptacin de nuevas polticas

Es un indicador de la calidad de la supervisin y gerencia

7. Prepare una lista de los diferentes programas que el departamento

de personal puede poner en prctica para mejorar las
comunicaciones dentro de una organizacin de tamao pequeo
(menos de 100 personas) y una de tamao intermedio (de 100 a
1000 integrantes)
Empresa Tamao Pequeo
Informacin a travs del correo electrnico
Hacerle llegar una carta
Publicacin de boletines
Folletos informativos
Pizarras con materiales varios
Empresa Tamao intermedio
Informacin a travs del correo electrnico
Hacerle llegar una carta
Publicacin de boletines y peridicos internos
Folletos informativos
Pizarras con materiales varios

Mensajes grabados
Reuniones con carcter informativo
Reuniones Abiertas
Sistemas para la recepcin de sugerencias y quejas
Encuesta de actitudes

8. En su opinin, qu diferencias existen entre la disciplina

correctiva y la disciplina preventiva? Puede proporcionar dos
ejemplos vlidos de cada tipo de disciplina?
Que la disciplina correctiva se efecta cuando el problema o la desviacin
ya apareci, y lo que se trata no es de cambiar lo que pas, si no modificar
la conducta de la persona para un futuro y la de los dems, mientras que la
preventiva alienta a los trabajadores a cumplir las normas para que no se
tenga que caer en el castigo.
Disciplina Correctiva: Suspensin de un da por no usar el equipo
correspondiente al entrar a la fbrica.
Disciplina Preventiva: Usa el equipo correspondiente antes de entrar al
laboratorio.
Caso 16.1
Mejoramiento de la calidad de la vida laboral en Luz y Poder
Luz y Poder se estableci hace cinco aos en el pas, con predominio de capital
japons. La compaa fabrica bombillas elctricas, resistencias y otros aparatos
elctricos, y en la actualidad cuenta con 3000 obreros y 1600 empleados.
El consorcio japons que domina la empresa efectu cuantiosas inversiones en
instalaciones muy modernas y contrat a un gerente experimentado que abri la
planta, adems de seleccionar al equipo gerencial.
Desafortunadamente y pese a la abundancia de medios econmicos y a una
poltica de remuneraciones igual o ligeramente superior al nivel del mercado, la
productividad ha sido decepcionante. El estilo autocrtico del primer gerente
condujo en poco tiempo a un nivel muy bajo en la calidad del entorno labora.
Cuando la empresa entr en huelga, hace do meses, el consorcio liquid al primer
gerente y contrat al licenciado Jos Ramn Escalante, quien proviene de otra
empresa competidora.

El licenciado Escalante comprob que en la empresa se vive un clima de

suspicacia, desconfianza y baja moral. La idea de promover a largo plazo el nivel
de la vida laboral le ha llamado la atencin, pero hay varios puntos que lo
inquietan. Se ha reunido con usted, gerente de personal, y con suma franqueza le
dirige las preguntas siguientes (respndalas en forma directa y pormenorizada):
1. Su plan de organizar crculos de calidad me parece excelente, pero
arriesgado. Le ser franco. Cuento con el apoyo del consorcio,
siempre y cuando logre resultados en cierto tiempo. No cuento con
el apoyo del sindicado, que est resentido por las polticas de mi
antecesor. Tampoco cuento con el apoyo del personal gerencial,
que es leal al antiguo director. No es riesgoso que comprometa mi
autoridad alentando al personal a tomar la iniciativa en las
actuales circunstancias crticas?
El plan no es arriesgado, por que se tomar con todas las precauciones
posibles, y no va a comprometer su autoridad, por que es una forma de
motivar a los empleados para que se involucren con la nueva
administracin y empiecen a cambiar y a adoptar las nuevas polticas,
adems de que genera responsabilidad y compromiso ante los dems
crculos de calidad, facilitando la comunicacin y la mejora continua de la
empresa.
2. Es probable que sea necesario modernizar muy pronto varias reas
importantes. A pesar de ser muy reciente, esta planta ya requiere
modificaciones. Cmo combinara usted los programas de
capacitacin con los de mejoramiento de la calidad de la vida
laboral?
Si se pueden modernizar, pero es recomendable que este proceso sea poco
a poco, pues estamos hablando de que los trabajadores se tienen que
adaptar, y todo proceso de adaptacin requiere de tiempo. Para llevar a
cabo este proceso, es recomendable aplicar el sistema sociotcnico, por que
este nos permite restructurar las tareas de las personas y la relacin con las
mismas, este mtodo sera el ideal, por que no ayuda a provocar un cambio
radical pero paulatino, que es lo que estamos buscando.
3. Supongamos que acepto completamente su iniciativa. Qu
medidas concretas considera que debera tomar? Cunto tiempo
debo esperar antes de ver frutos? Es muy costosa la inversin en
trminos financieros?
La inversin no es muy costosa, pues solamente incluye el salario de la
persona que se encargar de supervisar y darle seguimiento a todo el
proceso, y quiz papeleo de oficina y detalles de esa ndole, y los resultados
se empezarn a ver en aproximadamente 2 meses.

Primeramente se le tiene que dar a conocer al empleado las nuevas

polticas de la empresa a travs de boletines informativos y pizarras dentro
de la organizacin. Despus se proceder a capacitar a los empleados pero
en un grupo interactivo donde todos participen y as mismo est al alcance
de todos para que poco a poco se vayan integrando y que ellos timen la
iniciativa. Luego se empezarn a conformar los crculos de calidad, para
checar las fallas que estn existiendo dentro de la empresa, esto con la
finalidad de extraer toda la informacin posible por parte de los
trabajadores, para que sean ellos quienes nos digan sus inconformidades, y
finalmente se proceder a establecer un sistemas sociotcnico para ir
restructurando las tareas de los empleados y estableciendo nuevamente las
relaciones laborales con los dems integrantes de la empresa.
4. No puedo menos que admitir su idealismo. En nuestro pas, sin
embargo, necesitamos manos muy firme y dura; disciplina, pocas
plticas y muchas acciones. Quiz funcione en Europa el
planteamiento de la democracia industrial. Aqu slo funciona la
energa. No lo cree usted as? Por qu?
No, no lo creo as, ya que si se necesita disciplina, pero no correctiva, si no
preventiva, ya que los seres humanos somos muy susceptibles a los
mensajes subliminales que nosotros mismos inintencionadamente
queramos dar, as que es muy importante crear un sistema de disciplina en
el cual el trabajador sea quien participe activamente y mencione las
deficiencias, pero as mismo proporcione propuestas para mejorar su
ambiente laboral y otras cuestiones, as que si aplicamos de manera
correcta la disciplina, el rumbo de la empresa podra cambiar para bien y sin
necesidad de aplicar mano dura.

Capitulo 17
Relaciones de la morena con el sindicato
Preguntas de anlisis
1.-Qu informacin es esencial, en su opinin, para proceder a negociaciones
con el sindicato?
Tener bien definido lo que se planea recibir, siempre hacer la negociacin en
privado, la ltima opcin es la huelga, se necesita saber las demandas de los
trabajadores, y tambin la situacin financiera de la empresa, pues pueden pedir
mucho pero hablando de la situacin econmica es diferente que se puedan dar.

Se debe negociar lo que se puede dar y lo que se puede recibir siempre

beneficiando a maas partes pues en general la empresa es la que siempre tiene
que ganar.
2.- Al entablar negociaciones sobre un contracto colectivo de trabajo la otra parte
comete el error tcnico de ofrecer inmediatamente el total del que esta dispuesto
a concederCmo explotara usted esta ventaja? Resultara tico o deseable
obtener un mximo de condiciones?
En el contracto colectivo de trabajo se estipula los trminos y condiciones en que
se va a llevar a cabo la labor, si se comete el error de ofrecer inmediatamente el
total de lo que se esta dispuesto a dar es cmodas a entender que no podrn
solicitar nada ms pues es todo lo que se puede ofrecer, en mi opinin es
deseable obtener los mximos de condiciones as no caemos en contradicciones.
3.- Al entablar conversaciones con el sindicato de su empresa, su superior le o
dique que integre en las negociaciones a la Srita. Amalia Len, contadora de
profesin, que no tiene ninguna experiencia en el capo, "para que valla
aprendiendo"Cul seria su reaccin y sugerencia?
En mi opinin no dejara que se integrara as nada ms, primero tendra que
conocer a los dirigentes sindicales puesto que s la ntegro as nada ms, los
dems podran sentirse intimidados o no entenderan el por que, ms si ella no
tiene ninguna experiencia previa, por lo tanto le dira que no es el momento para
que la Srita, Amalia se integr a las conversaciones sindicales.
4.- Durante el mes pasado se presentaron numerosas quejas y diferencias acerca
de varias clusulas en el contrato colectivo de trabajo que los obreros y la
empresa interpretan de manera diferente. Usted dirige el departamento de
recursos humanos de la organizacin Qu medidas tomara al respecto?
Como dirigente del departamento convocara una reunin con los lderes
sindicales y con una servidora para hacer lectura del contrato y as poder discutir
las clusulas que se firmaron al principio y as poder interpretarlas de manera en
que ambas partes quede claro. Puesto que la interpretacin es la que se
encuentra asociada de diferente manera, es simplemente aclarara los puntos que
causen ruido.
5.- En su opinin. Qu diferencias existen entre un inters honesto por el
bienestar de los trabajadores y el viejo paternalismo de las empresas del siglo
pasado?
Anteriormente el patrn era sinnimo de tirano, no le importaba en absoluto el
bienestar de los trabajadores, slo le interesaba tener utilidades para su bien y los
trabajadores se encontraban laborando en situacin denigrantes y mal
remuneradas. Al contrario de hoy que se persone al trabajador como ser humano
y no como mquinas, se preocupa por bienestar tanto de l como el de la familia,

as que existe realmente una diferencia abismal, cabe resaltar que no en todas las
empresas tratan bien a sus empleados y los siguen viendo como mquinas
productivas que cuando ya no producen bien son reemplazadas.

Caso de estudio 17-2

Emplazamiento a huelga Colchones del Pacfico.
1.- El gerente consulta con usted la conveniencia de recurrir a la prensa local y
explicar pblicamente la posicin de la empresa. Qu comentarios hara al
respecto?
Que por cuestiones de calidad y estar a la vanguardia de la tecnologa. Para poder
generar colchones de calidad y seguir en la competitividad del mercado y
continuar laborando es de suma importancia hacer un recorte de personal del
25% para poder continuar generando ganancias y la empresa sea productiva.
Sabemos que esto afectar a muchas familias pero siempre tenemos que ver el
porvenir de la empresa, a todos lo que sean despedidos sern recomendados en
diferentes empresas para que puedan tener un sustento para sus familias. Pero
repito, para que o cierre la empresa se tiene que hacer un recorte de personal.
2.- Un sector de los ejecutivos recomienda que se desechen los nuevos equipos
para paliar posibilidades de enfrentar una huelga. El departamento de ventas, por
su parte, reacciona diciendo que esa posibilidad es inaceptable. Qu posicin
adoptara usted sobre este punto?
Yo estara de acuerdo con el departamento de ventas, puesto lo que se necesita
es estar a vanguardia tecnolgica y hacer que la empresa sea competitiva en
necesario entablar una negociacin con los lderes sindicales y de una manera
plantear la problemtica puesto que es indispensable la seguridad de la empresa
para que contine produciendo.
3.- Una sugerencia de la junta directiva es recurrir a los sentimientos patriticos
de los trabajadores, hacindoles consientes de que la empresa enfrenta fuertes
competidores a nivel nacional e internacional, y que sus demandas pueden
significar una prdida de mercados. Un sector distinto aduce que es preferible
proceder a un programa masivo de capacitacin que familiarice a los trabajadores
con los nuevos equipos. Cul de esas dos estrategias prefiere usted?
Recomendara adoptar una de ellas o considera que existe una tercera
preferible?

Opino qu es preferible hacer una capacitacin masiva del personal para el

manejo de la maquinaria y as posteriormente hacer una evaluacin de los
trabajadores para as poder decidir quienes estn mejor capacitados y tienen
mayor habilidad en el manejo de la maquinaria as todos tendran la misma
oportunidad de ser capacitados y por evaluaciones sern elegidos o descartados.

4.- Usted ha optado por representar los intereses del sindicato. En el curso de una
reunin con los afiliados, uno de los trabajadores les pregunta si es cierto que la
empresa podra verse obligada a cerrar si el conflicto estalla y se prolonga
demasiado. Qu respuesta dara?Hasta qu punto recomendara que su
sindicato insista es su posicin inicial?
Pues recomendara que se capaciten, puesto la empresa esta a punto de cerrar si
es que no se hace el recorte de personal, la empresa nos brindada la oportunidad
de capacitarnos y as darnos una oportunidad de seguir laborando, propongo que
no se lleve a cabo la huelga y se haga el proceso de seleccin despus de una
capacitacin.

Capitulo 13 Idalberto Chiavenato

Relaciones con las personas
El subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija tambin las relaciones
de la propia organizacin con las entidades que representan a sus empleados: los
sindicatos. Estas relaciones se denominan relaciones laborales porque tienen que
ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. Las
relaciones laborales se basan en la poltica de la organizacin frente a las exigencias
y dems aspectos que esgrimen los sindicatos.

POLTICAS DE RELACIONES LABORALES

La poltica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideologa,

la cultura y los valores asumidos por la alta administracin de la organizacin, los

cuales a su vez estn influenciados por la etapa del desarrollo del sindicalismo, por el
rgimen poltico del gobierno y por la situacin coyuntural de la economa del pas,
entre otros factores ambientales.
Entre las polticas de relaciones laborales que la organizacin puede adoptar
podemos definir 4:

Poltica paternalista

Est caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de

los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las
negociaciones con los lderes sindicales. Cada concesin representa para la empresa
un costo adicional. Esta actitud cortoplacista, orientada hacia la solucin de
problemas, debilita la organizacin y transmite inseguridad a los gerentes y
supervisores de primera lnea frente a las constantes presiones sindicales.

Poltica autocrtica

Est caracterizada por la postura rgida de la organizacin que acta de modo

arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley, por convenio colectivo y de
acuerdo con sus intereses. No siempre se atienden las reivindicaciones, lo cual
provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de oposicin en el sindicato
frente a los fracasos en los intentos de negociacin. La supervisin es servil ante los
superiores pero rgida con los subordinados. Esta poltica autocrtica no puede
sostenerse por mucho tiempo, causa frustracin e indignacin en el personal.

Poltica de reciprocidad

Se basa en la reciprocidad, en la relacin entre la organizacin empresaria y el

sindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la
direccin de la empresa y la del sindicato; la participacin de los trabajadores y los
supervisores es escasa.

Poltica participativa

Est caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al

sindicato y los trabajadores por un lado, y a la organizacin, a los dirigentes y a los
supervisores por el otro. Presupone que las soluciones se negocien y discutan con
datos concretos, objetivos y racionales, y que no se sustenten en opiniones
personales. Esta poltica basada en el consenso entre las partes es preventiva y no
correctiva, pues se anticipa a los problemas o por lo menos, los trata cuando son
controlables.

EL SINDICALISMO

No es un fenmeno reciente. Sus orgenes se remontan al siglo XVIII con el

inicio de la Revolucin Industrial. El sindicalismo representa un proceso de
reivindicaciones por salarios y condiciones de trabajo mejores, adems es una fuerza
poltica que forma parte natural de la disputa del poder en un rgimen democrtico.
El sindicato es parte integral de la sociedad capitalista y cumple una funcin
inherente al rgimen de propiedad privada.
Como organizacin, el sindicato es una agremiacin o asociacin constituida
para defender los intereses comunes de sus miembros.
Existen sindicatos de trabajadores (como ejemplo SMATA); sindicatos de
empleadores o patronales (ACARA). Los sindicatos son asociaciones de primer grado.
Las federaciones son asociaciones de segundo grado. Y las confederaciones son
asociaciones de tercer grado.

Medios de accin sindical

Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados y

obreros puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones
empresarias, como ejemplo, la huelga, los piquetes y las formas ilcitas de presin
sindical.

Formas ilcitas de presin sindical

Entre las formas ilcitas de presin sindical de los trabajadores podemos

sealar:
1. Huelga simblica. Parlisis colectiva de corta duracin sin abandonar el
lugar de trabajo.

2. Huelga de advertencia. Parlisis destinada a afirmar la importancia de la

reivindicacin para demostrar por parte de los trabajadores la capacidad y
poder de movilizacin.
3. Huelga de celo. El trabajador se cie de manera estricta a lo sealado en el
reglamento interno. No hay abandono del lugar de trabajo.
4. Operacin tortuga. El trabajo se cumple con lentitud o en condiciones
tcnicas inadecuadas.
5. Parlisis relmpago. Interrupcin colectiva rpida e intempestiva en uno o
diversos sectores de la misma organizacin.
6. Faltas o retrasos del personal en sectores vitales. Se originan de modo
voluntario creando problemas graves a la normalidad de las operaciones.
7. Parlisis de proveedores vitales. Intento de perjudicar una organizacin
paralizando las organizaciones satlites que suministran materia prima o
servicios esenciales para que funcione.
8. Rehusarse a trabajar horas extras.
9. Ocupacin del lugar del trabajo. Es una agresin contra la libertad de
trabajo y contra la propiedad privada y al mismo tiempo un delito civil y
penal.
10.
Sabotaje. Empleo de medios violentos y ocultos para destruir bienes,
materias primas, materiales o daar mquinas, instalaciones, o sea, bienes
de la empresa.
MEDIOS DE ACCIN PATRONAL
Las organizaciones empresarias pueden utilizar tambin ciertos medios de
presin contra los trabajadores:

Lock-Out o cierre patronal

Es el cierre temporal de la empresa decidido por los administradores o por la
cmara empresaria como medio de presin.
Lista negra
Lista originada en una empresa donde consta personal desvinculado que se
hace circular entre otras empresas para impedir que el mismo puede lograr un nuevo
trabajo.

REPRESENTACIN DE LOS TRABAJADORES EN LA ORGANIZACIN

La representacin de los trabajadores dentro de un sistema democrtico las

podemos clasificar en dos clases: representacin directa o antisindical y
representacin sindical. Dentro de la primera, podemos incluir los consejos de fbrica
y comits de empresa
1. Representacin directa o antisindical.

a. Consejos de fbrica o comits de empresa.

b. Cogestin o gestin compartida.
c. Autogestin o gestin propia. Representa la administracin de la
organizacin por sus propios miembros o empleados.
2. Representacin sindical en la empresa. Estos modelos de representacin incluyen
la participacin de los sindicatos fuera de los muros de la organizacin. En general,
esta participacin es conflictiva.

CONFLICTOS LABORALES

El conflicto y la cooperacin constituyen elementos integrantes en la vida de

las organizaciones. Ambos han recibido mucha atencin por parte de recientes
teoras de la organizacin. Son dos lados de una misma moneda.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses
antagnicos que pueden llegar a chocar. El conflicto es la condicin general del
mundo animal. El hombre sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar
esta condicin.
Situaciones de conflicto y mtodos de solucin.
Mtodos antiguos.
Destructivos.
Supresin-guerra total.
Parcialmente destructivos.
Guerra parcial-acomodacin.
Mtodos modernos.
Constructivos.
Negociacin-solucin de problemas.

Todo conflicto lleva en s fuerzas constructivas que conducen a la innovacin y

al cambio, y fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la oposicin. El conflicto
existe o se presenta por existen puntos de vista e intereses diferentes que chocan
entre s; la existencia de conflicto significa la existencia de dinamismo, vida y fuerzas
que chocan.
En general el conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes
(individuo, grupo u organizacin) percibe que la otra parte (individuo, grupo u
organizacin) atenta o intenta atenta sobre alguno o algunos de sus intereses.

Condiciones que predisponen al conflicto

Existen 3 condiciones previas que tienden a generar conflictos.

1. Diferenciacin de actividades. Objetivos e intereses diferentes e incluso
antagnicos tienden a provocar conflictos.
2. Recursos compartidos. En general, los recursos disponibles son escasos y
limitados. La incidencia de un grupo ser en perjuicio de otro grupo.
3. Actividades interdependientes. La actividad en una organizacin tanto los
individuos y los grupos dependen uno de otros.
Estas 3 condiciones previas crean condiciones que predisponen al conflicto.

Condiciones que desencadenan el conflicto

El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes.

1. Percepcin de la incompatibilidad de objetivos.
2. Percepcin de la oportunidad de interferencia.
En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo. Es
decir, incuba sentimientos de conflicto con relacin a la otra parte; en
consecuencia, surge el comportamiento de conflicto.
La solucin es el final del episodio de conflicto, lo cual no significa que el
conflicto haya sido solucionado o administrado: slo significa que de alguna
manera termina el episodio de conflicto.

RESULTADOS DEL CONFLICTO

Un conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes
involucradas.
Resultados constructivos
Son los efectos positivos del conflicto.
1.
2.
3.
4.

El
El
El
El

conflicto
conflicto
conflicto
conflicto

despierta los sentimientos y estimula las energas.

fortalece sentimientos de identidad.
despierta la atencin hacia los problemas.
pone a prueba la balanza del poder.

Resultados destructivos

A un conflicto se lo conoce normalmente ms por sus condiciones negativas,

destructivas e indeseables que por sus resultados constructivos.
1.
2.
3.
4.
5.

El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad.

El conflicto aumenta la cohesin grupal.
El conflicto desva energas hacia el mismo.
El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra.
El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes en
conflicto.

Administracin del conflicto

Bsicamente un conflicto puede resolverse de 3 maneras, teniendo en cuenta
que un conflicto influir en los resultados constructivos o destructivos que este
produzca y por tanto en futuros episodios de conflicto.
1. Ganar / Perder.
2. Perder / Perder.
3. Ganar / Ganar.
Los dos primeros tienden a continuar el conflicto. El tercero es la solucin del
conflicto.

Reivindicaciones en los conflictos laborales

Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre las organizaciones y
los sindicatos, o sea, los sujetos, y abarcan intereses individuales, generales,
grupales, profesionales o econmicos.
Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones:
1. Condiciones legales de trabajo. Jornada, horario, descanso semanal
remunerado.
2. Condiciones econmicas del trabajo. Remuneracin, ndices de ajuste,
insalubridad, etc.
3. Condiciones fsicas de trabajo. Por ejemplo, exposicin a ruidos,
temperaturas, gases, altitud, etc.
4. Condiciones sociales de trabajo. Por ejemplo, comedor en la empresa,
refrigerio, transporte, etc.
5. Condiciones de representatividad en el trabajo. Permiten al obrero la
participacin en el proceso de toma de decisiones.
CONVENCIN COLECTIVA
La convencin colectiva de trabajo es el acuerdo normativo mediante el cual
dos o ms sindicatos representativos de categoras econmicas y profesionales
estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de
trabajo en el campo de las representaciones efectivas.

La convencin colectiva de trabajo prescribe en detalle cules son las

condiciones laborales que regirn los contratos individuales de trabajo.

NEGOCIACIN COLECTIVA

La convencin colectiva de trabajo (convenio colectivo) requiere de un proceso

previo de negociacin entre las partes (sindicato por un lado, cmara
empresaria por el otro) denominado negociacin colectiva. La negociacin
colectiva puede llevarse a cabo en tres niveles: la empresa, el sindicato, la
federacin de sindicatos.
En un sentido amplio, negociacin es el proceso de bsqueda del mejor
resultado posible en la aceptacin de ideas, propsitos o intereses, de modo que las
partes involucradas terminen la negociacin conscientes de que fueron escuchadas,
de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y expresarse y de que el
producto final es mayor que la sumatoria de las contribuciones individuales.
La negociacin es una situacin en que dos partes cuyos intereses estn en
pugna o en conflicto desean llegar a un acuerdo sobre cmo comportarse una frente
a la otra.
Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales:
1. Existencia de una poltica de recursos humanos que tenga amplia
divulgacin dentro de la organizacin.
2. Canales bidireccionales de comunicacin de arriba hacia abajo, y de abajo
hacia arriba.
3. La organizacin debe mantener dilogo permanente, abierto y constructivo
con los lderes sindicales.
4. La organizacin debe preparar a los niveles de supervisin para mantener
una agilidad y democracia en las negociaciones que se encarguen.
La organizacin debe entender que la poca del paternalismo ya acab y esta
debe ser sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario, como lo
presupone una sociedad democrtica que confiere la misma representatividad
al sector patronal y al sector obrero en las relaciones laborales.

Anexos

Correo: dany0670@hotmail.com
Cel. 2481381389
Direccin: Oaxaca Norte N76, Col. San Baltasar, San Martin Tex.,
Puebla. C.P. 74129

Christopher Daniel Romero Garcia

Objetivo: Proporcionar todas mis habilidades y conocimientos para la mejora continua de la
empresa y as mismo para adquirir mejores destrezas para reforzar m desarrollo
profesional.
Educacin

GRADO

INSTITUCION

Licenciatura en Administracin
3er. Semestre
Preparatoria

Instituto Tecnolgico de Puebla

Agosto 2011-Actualidad
Colegio de Bachilleres de Puebla

Agosto 2006-Julio 2009

Cursos

Secundaria

Jos Vasconcelos

Agosto 2003-Julio 2006

Ingls de Competencia

Ingles Individual

2000-2006
Francs
Avanzado

Centro Cultural Cosmolingua

Alemn Intermedio I

Instituto Tecnolgico de Puebla

2006-2010
2010-2011

Software
Paquetera Office 2010, Adobe Flash, Access, C-maps

Cualificacione
s

Responsable
Trabajo en Equipo
Liderazgo
Facilidad de palabra
Trabajo bajo presin

Experiencias
Laboral
PUESTO:
Agente de
Ventas
Mesero

FUNCIONES:
Encargado de mostrar el producto y convencer a los clientes para su
compra
Levantar Orden
Pedir la orden
Servir el pedido o empacarlo para llevar
Hacer la cuenta
Cobrar

Actividades
Extraescolares
Actividades Deportivas
Actividades Culturales

Natacin
Ajedrez

EMPRESA:
Nextel

FECHA:
Junio 2012-Agosto
2012
Enero 2011-Agosto
2011

Modelo de la
administracin de
los recursos
humanos y los
subsistemas que lo
componen

Modelo
simplificado de
insumos y
productos en un
sistema de
administracin de
recursos humanos

Anlisis y Diseo de Puestos

Retroalimentacin

Insumos
Desafos
Recursos
humanos
Educaci
n
Habilidad
es

Proceso de
transformacin

Actividades
de admn.
De R.R.H.H.
Reclutamie
nto
Capacidad
Otros

Productos
Aportaciones de los
R.R.H.H.
Trabajadores
capacitados
Trabajadores
motivados

Las 3 fases de la informacin sobre anlisis de puesto

Preparacin para el
anlisis de puesto

Familiarizac
in general
con la
organizaci
n y el tipo
de trabajo
que realiza

Recoleccin de informacin sobre el

anlisis de puesto

Identificaci
n del puesto

Desarrollo
del
cuestionario

Recoleccin
de datos

Aplicaciones de la informacin
sobre anlisis de puesto
Aplicacione
s
Descripcin
del puesto
Especificaci
n del
puesto
Niveles de
rendimiento

Enriquecimi
ento del
sistema de
informacin
del
departament
o de
personal

Ejemplo de Cuestionario de descripcin de puestos

CUESTIONARIO PARA LA DESCRIPCIN DE CARGOS

I. IDENTIFICACIN
a) Denominacin del Cargo
b)
Direccin/Facultad/Departamento/Sect
or/Unidad

c) Nombre del Funcionario Encuestado:

Sede:

Carga
Horari
a
Sema
nal:

Horas
Extras
SI

NO

II. DESCRIPCIN DE FUNCIONES

II.1. Objetivo del Puesto (Describa la razn de que exista el mismo y su finalidad)

II.2. Principales Funciones. Enumere las funciones de su puesto de trabajo

comenzando por las ms representativas a las menos significativas, as como las
tareas que resultan necesarios realizar para el cumplimiento de las mismas.
Funciones:

Tareas

II.3. Anlisis de las funciones que realiza. Segn la interpretacin de los

problemas que se presentan en el desarrollo de las funciones asignadas,
seleccione la opcin que considera ms aproximada.

El trabajo consiste, bsicamente en la aplicacin estricta de reglas e

instrucciones simples, establecidas por la institucin, en las que
contemplan prcticamente todas las alternativas que pueden presentarse
en su realizacin.

El trabajo supone el manejo de normas, procedimientos y precedentes

diversos no previstos en su totalidad, por lo que se requiere un cierto
proceso personal de interpretacin y eleccin de las lneas de accin ms
adecuadas.

El desarrollo del trabajo se orienta, de manera genrica, por los criterios y

programas especficos
departamento.

establecidos

por

la

institucin

para

cada

El trabajo debe hacer frente a problemas, para cuya resolucin slo se

dispone como gua las polticas generales y orientaciones estratgicas de
la institucin.

La solucin de los problemas debe hallarse sin ms reglas que las propias
del pensamiento abstracto y especulativo.

II.4. Problemas que se presentan al desarrollar las funciones. En cuanto a las

caractersticas predominantes del quehacer diario del trabajo, elija la alternativa que
considere ms representativa.

El trabajo supone enfrentarse a situaciones idnticas y

repetitivas que requieren una simple eleccin entre opciones
de actuacin ya aprendidas.

El trabajo supone abordar, con frecuencia, situaciones

similares que requieren el manejo de reglas y acciones
aprendidas, pero cuya solucin no se encuentra previamente

contemplada, por lo que requiere un ligero proceso de

anlisis.

El trabajo supone enfrentarse a situaciones diferentes que

presentan aspectos nuevos, por lo que su tratamiento
requiere un ejercicio de anlisis entre el conjunto de
experiencias anteriores anlogas y una aportacin total o
parcial de nuevos procedimientos de trabajo.

El trabajo debe responder a situaciones diferentes en las que

la bsqueda de soluciones requiere un proceso complejo de
reflexin, interpretacin, valoracin y elaboracin de mtodos
y/o proyectos alternativos.

II.5. Independencia para realizar las funciones. De acuerdo a las decisiones

que se deben adoptar en el puesto, seleccione la alternativa que considere ms
aproximada.

El trabajo est sujeto al cumplimiento de instrucciones directas y

detalladas del superior y a su supervisin estrecha

El marco adecuado viene determinado, bsicamente, por el cumplimiento

de las circulares, procedimientos y tcnicas rutinarias conocidas. La
supervisin del superior se centra en la cantidad de trabajo realizado, o
sobre el propio trabajo cuando se produce una realizacin equivocada o
existen quejas de terceros.

El puesto est sometido, parcialmente, a la realizacin de planes y

programas operativos concretos y definidos. La revisin del superior se
centra peridicamente en la evaluacin de los resultados derivados de la
accin o sobre la calidad del trabajo realizado.

El puesto est dirigido al logro de objetivos amplios y sujeto a las polticas

generales del rea. El control se realiza sobre resultados, hay un amplio
margen de eleccin de mtodos. Frecuentemente se desarrollan
metodologas para alcanzar los resultados deseados.

El puesto est sujeto al desarrollo de las orientaciones generales y

estratgicas dictadas por la alta direccin y a la consecucin de los
objetivos globales de la organizacin

II.6. Qu otro funcionario, en la Unidad realiza tareas iguales o similares a las

efectuadas por Ud.? (Indique el Nombre y Cargo del mismo)
Nombre

Perfil Laboral

II.7. Supervisin Ejercida

EN CASO DE TENER PERSONAL DEPENDIENTE

COMPLETE LA SIGUIENTE INFORMACIN:

Indique los siguientes datos del personal que supervisa

Nombre y Apellido

Denominacin del Cargo

Marque las responsabilidades de supervisin que son parte de su trabajo.

- Instruir

- Coordinar actividades

- Asignar trabajo

- Asignar personal

- Revisar trabajo

- Actuar en problemas con los empleados

- Planear el trabajo de otros

- Seleccionar nuevos empleados

Recomienda
- Transferencias
- Promociones
- Medidas Disciplinarias
- Despidos
- Aumentos Salariales

Aprueba

Considerando la variedad de trabajo realizado por sus funcionarios, marque la/s opcin/es que
considere ms representativas de su puesto de trabajo.

Todos los supervisados realizan prcticamente las mismas funciones y stas

son bsicamente tareas operativas o administrativas.

Las

funciones

de

los

supervisados

son

diversas,

alternando

tareas

administrativas con tareas de gestin.

Las funciones de los supervisados son muy diferentes unas de otras,

alternndose tareas de gestin con anlisis de problemas.

III. RESPONSABILIDAD
III.1. Indique la responsabilidad que tiene el cargo encuestado con relacin al trabajo de
otras personas. Seleccione la alternativa que considere ms vlida

No requiere ejercer mando o autoridad alguna.

Es responsable por la asignacin de trabajos y comprobacin de su ejecucin,
siguiendo normas establecidas.

Es responsable por la distribucin del trabajo y control de resultados en un grupo

concreto, realizando trabajos notoriamente de mayor complejidad.

Es responsable de la supervisin de varios grupos de trabajo, con autoridad para

planificar y determinar procesos y mtodos.

Es responsable de la direccin de una Unidad compuesta por varios grupos de

trabajo, con autoridad para establecer polticas y fijar objetivos.

De considerar que es diferente el modo en que incide su trabajo en el trabajo de otros empleados
descrbalo:

RESPONSABILIDAD DEL CARGO

Informar

Colaborar

Controlar

Convencer

Supervisor
Colegas
Colaboradores
Clientes
Proveedores
Otros
III.2. Indique la responsabilidad que debe asumir al desempear su trabajo:
III.2.1. En su cargo, es responsable por el manejo de informacin confidencial:
SI

En caso de haber seleccionado la opcin SI, indique el tipo de informacin confidencial:

1
2
3
4
5

Cules seran los principales perjuicios que ocasionara el mal uso de la informacin
confidencial?

1
2
3
4
5

El mal uso de esta informacin se detectara en los siguientes plazos:

Antes de 1 Mes

En 6 Meses

Ms de 1 ao

III.2.2. En su cargo, es responsable por el manejo de dinero, documentos, etc.:

SI

NO

En caso de haber seleccionado la opcin SI, indique el monto de dinero, documentos, etc.

1
2
3
4
5

Cules seran los principales perjuicios que ocasionara el mal uso de dinero, documentos,
etc.?

1
2
3
4
5

El mal uso del dinero, documentos, etc. se detectara en los siguientes plazos:

Antes de 1 Mes

En 6 Meses

Ms de 1 ao

III.2.3. En su cargo, es responsable por la operacin y/o cuidado de equipos y herramientas:

SI

NO

En caso de haber seleccionado la opcin SI, indique el tipo de operacin, as como el equipo
y herramientas que utiliza:

1
2
3
4
5

Cules seran los principales perjuicios que ocasionara el mal uso de equipos y
herramientas?

1
2
3
4

El mal uso se detectara en los siguientes plazos:

Antes de 1 Mes

En 6 Meses

Ms de 1 ao

III.2.4. Describa los errores que pueden suceder en este puesto de trabajo (de acuerdo a las
funciones descritas en los numerales II.1 y II.2 del Formulario), e indique con qu facilidad o
dificultad se pueden detectar los mismos.

IV. RELACIONAMIENTO
IV.1. Describa los contactos personales que debe mantener para desempearse en el cargo
(dentro del rea de trabajo, dentro de la Organizacin, fuera de la Organizacin) Indique la
importancia de los contactos para la Organizacin

RELACIONAMIENTO INTERNO CON:

Nombre o Cargo

Motivo:

RELACIONAMIENTO EXTERNO CON:

Frecuencia
*

Nombre - Institucin

* Indicar:

Frecuencia
*

Motivo:

C (constantemente) F (frecuentemente) - O (ocasionalmente)

IV.2. El puesto de trabajo requiere trabajo en equipo:

SI

NO

De requerir trabajo en equipo indique el nivel de interrelacin necesario entre sus integrantes:

Bajo

Medio

Alto

V. CONOCIMIENTOS - EXPERIENCIA
V.1Qu capacitacin considera como requisito para un desempeo laboral
eficiente? Por qu?

V.2.Qu experiencia laboral considera necesaria para el ptimo desempeo de

su trabajo? Descrbala e indique el tiempo conveniente as como dnde se
adquiere.

VI. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

VI.1.
Indique el esfuerzo fsico que requiere el desempeo en el puesto
encuestado:
VI.1.
1.

No relevante
Poca Intensidad

VI.1.2.

Mediana
Intensidad
Gran intensidad

Ocasionalmente
Frecuentement
e
Continuamente

VI.2 Describa que aptitudes fsicas se requieren para desempear este puesto de
trabajo:

VI.3. Con relacin al puesto a describir seale los tems que Ud. considera le
provocan desgaste, presin o disconformidad en el trabajo.
Sobrecarga de tarea y funciones
Ritmo de trabajo
Tipo de trabajo
Interrupciones constantes
Excesiva responsabilidad
Falta de espacio para realizar la
tarea

Otros: (especificar)

VI.4 El ambiente de trabajo le produce desgaste?

SI

NO

En caso de contestar SI, especificar:

VII. COMPETENCIAS
Qu habilidades considera requiere el ptimo desempeo de este puesto de trabajo? (Capacidades personales y tcnicas)

VIII. OBSERVACIONES:

Ocupante del Cargo:

Firma:
Aclaracin de firma:
DIA

FECHA
MES

AO

PARA SER RESPONDIDO POR EL SUPERIOR INMEDIATO:

IX. DESCRIPCIN DE FUNCIONES
IX.1. En caso de no estar de acuerdo con el Objetivo del Puesto: (tem II.1.)
modifquelo o amplelo a continuacin:

IX.2. En caso de no estar de acuerdo con las Principales Funciones y Tareas

indicadas en el tem II.2.; amplelas o modifquelas a continuacin.
Funciones:

Tareas
a.
b.
c.

a.

b.
c.
.

a.
b.
c.

IX.3. Indique cul o cuales de las Funciones descritas en el tem II.2. o

modificadas en el tem IX.2. son las ms representativas del cargo. (Anote en
orden de importancia el nmero que en los tems II.2. y IX.2. ha identificado la
tarea)

X. RIESGO DE DAO PERSONAL

Indique si existen posibilidades que el empleado se vea afectado por alteraciones tanto fsicas como psquicas al
desempearse en su trabajo.

SI

NO

En caso de indicar Si, por favor especifique Cul o cules seran los mismos?, En qu situacin? y Con qu frecuencia se produciran?

XI. INSTRUCCIN
XII.1. Instruccin Formal: Indique los estudios necesarios que debe tener quien se desempee en el
cargo.
Instruccin Formal
Primaria

Secundaria 1er. Ciclo

Secundaria 2do. Ciclo
Universidad
Postgrados, Maestras, Doctorados
Nivel Tcnico (Especificar)
Otros estudios. (Especificar)

Aos
de
Estudio

Ttulo

Carrera o
Especialidad

XI.2. Conocimientos Indique los conocimientos no formales que considera necesario para el
desempeo del cargo. Incluya aqu aquellos que:
a) se requieren pero no se exige una titulacin,
b) se obtienen por medio del ejercicio de alguna actividad.

XII. EXPERIENCIA
Determine el tipo de experiencia que Ud. considera necesaria para el desempeo del cargo (adiestramiento en el cargo por un superior, en cargos de nivel
inferior, en otros puestos de trabajo, dentro y/o fuera de la U.C.U.)

Tiempo
(meses - aos)

Experiencia en:

XIII: OBSERVACIONES
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
______________________________________________________
Ocupante del Cargo:
Firma:____________________________
Aclaracin de firma:
DIA

Ejemplo de Descripcin de puestos

FECHA
MES

AO

Ejemplo de Anlisis y descripcin de Puesto:

Clave de Puesto: RH2301
Fecha de Elaboracin: 23 de marzo de 2010
1. GENERALES
1.1. Nombre del Puesto: Capturista
1.2. Nivel del Puesto: Operativo
1.3. Jornada de Trabajo: Turno Matutino de 8:00 a 16:00 hrs. con una hora de
comida.
2. REQUERIMIENTOS
2.1 Escolaridad mnima requerida: Preparatoria o carrera tcnica terminada
2.2. Conocimientos necesarios:
2.2.1. Software: Office (Word, Excel, Power Point, Visio)
2.2.2. Idiomas: Ingls deseable (leido, hablado y escrito)
2.3. Experiencia: No necesaria.
2.4. Capacitacin: No necesaria.
2.5. Iniciativa: Se requiere habilidad solamente para interpretar las rdenes
recibidas y ejecutarlas adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.
2.6. Esfuerzo:
2.6.1. Mental y/o visual: Se requiere la atencin normal que debe ponerse en
todo trabajo, poniendo especial cuidado en la informacin que se captura.
2.6.2. Fsico: El trabajo exige muy poco esfuerzo fsico.
2.7. Responsabilidad:
2.5.1. En la direccin de personas: Ninguna
2.5.2. En trmites y procesos: Los errores u omisiones en el trabajo pueden
afectar la marcha de la seccin.
2.5.3. En valores y/o equipo: No tiene afectacin.
2.6. Condiciones de Trabajo: Muy buenas instalaciones con los recursos
necesarios para su funcin y prestaciones superiores a las de ley.
3. DESCRIPCIN DEL PUESTO
Obtencin e introduccin de datos en programas de computadora.
4. PERFIL
Edad: De 18 a 25 aos
Sexo: Indistinto
Estado Civil: Indistinto
Rasgos fsicos: Indistinto

Nombre del Entrevistado: Manuel Prez

Antigedad en el Puesto: 2 aos
Revis y Aprob:
Nombre: Adelia Martnez Puesto: Analista
23/03/2010

Firma:______________

Fecha:

Fuente: Arias Galicia, Fernando. Administracin de Recursos Humanos. Editorial

Trillas.

CONSTANCIA DE HABILIDADES LABORALES

Formato DC-3
DATOS DEL TRABAJADOR
Nombre

Registro Federal de Contribuyentes

Puesto

DATOS DE LA EMPRESA
Nombre o razn social

Registro Federal de Contribuyentes

Registro patronal del I.M.S.S.

Actividad especfica o giro

DATOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO

Nombre del programa o curso

Duracin en horas

Ao
Periodo de
Ejecucin

Mes

De

Da

Ao

Mes

Da

Nombre del agente capacitador

Nombre y firma del instructor

Los datos se asientan en esta constancia bajo protesta de decir la verdad, apercibidos de la responsabilidad en que incurre todo aquel que no se
conduce con la verdad.
Representante de los trabajadores

Representante de la empresa

_______________________________
Nombre y firma

______________________________
Nombre y firma

Preguntas para conocer la personalidad

Hblame de t mismo
Cuntame una ancdota de tu vida en la que resolvieras con xito una situacin problemtica
Prefieres trabajar con gente o te gusta ms trabajar solo/a?
Te consideras un/a lder o como un/a seguidor/a?
Qu personas te sacan de quicio?
Qu has aprendido de tus errores?

Preguntas para conocer experiencia y disposicin para trabajar

Qu tipo de experiencia anterior tiene con relacin al puesto al cual usted aspira ocupar?
Por qu debemos contratarlo a usted y no a otro postulante?
Cunto espera ganar en este puesto?
Est dispuesto a trabajar en cualquier horario y cualquier da de la semana?

Preguntas para conocer ms sobre la formacin acadmica

Por qu estudiaste la carrera que escogiste?
Qu otras carreras te atraan tambin?
Hblame de tus calificaciones durante tus estudios. Qu asignaturas te gustaban ms y cules menos?
Preparabas los temas en equipo, o preferas trabajar solo/a?
Dnde aprendiste a hablar ingls?
Si volvieras a empezar tus estudios, qu haras de forma diferente?
Qu seminarios o cursos has realizado? Qu te motiv a realizarlos?
Cul fue tu proyecto o solucin ms creativa?
Finalmente, el entrevistador puede preguntarle si se tiene alguna consulta que hacer; lo cual indica que la
entrevista est terminando.