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carta
compromiso
Presidente de la Nacin
Dr. Nstor Carlos KIRCHNER
NDICE
PRLOGO ............................................................................................................... 5
PRESENTACIN ................................................................................................... 7
INTRODUCCIN ................................................................................................. 17
CAPTULO 1
LA VISIN HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES ................................ 27
1. DOS VISIONES DE LA ORGANIZACIN ............................................... 29
2. UNA NUEVA CONCEPCIN DE LAS ORGANIZACIONES
PBLICAS ................................................................................................... 35
3. LA ORGANIZACIN POR DENTRO ........................................................ 39
4. VINCULACIN DE LOS NIVELES DE ACTIVIDAD CON
LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN ........................................... 43
CAPTULO 2
EL NIVEL PROCESOS ........................................................................................... 49
1. DEFINICIN DE PROCESO....................................................................... 51
2. LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR ...................................... 55
3. PROCESOS Y FUNCIONES ...................................................................... 59
CAPTULO 3
CLASIFICACIN Y VARIABLES DE ACTIVIDAD DE LOS PROCESOS ....... 63
1. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS .................................................... 65
2. LAS VARIABLES DE ACTIVIDAD EN EL NIVEL PROCESOS ............ 73
CAPTULO 4
METODOLOGA PARA EL ANLISIS Y
EVALUACIN DE LOS PROCESOS .................................................................... 83
1. SELECCIN DE LOS PROCESOS ............................................................ 86
2. ANLISIS Y EVALUACIN DEL PROCESO ......................................... 91
CAPTULO 5
HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE PROCESOS ... 109
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
CAPTULO 6
REDISEO O REINGENIERA DE PROCESOS ................................................ 146
1. ETAPAS DEL REDISEO O REINGENIERA DE PROCESOS ............ 147
2. PASOS PARA EL REDISEO O REINGENIERA ................................. 149
3. UN CASO DE REDISEO DE PROCESOS EN
LA ADMINISTRACIN PBLICA.......................................................... 159
CAPTULO 7
LA MEDICIN DE LOS PROCESOS .................................................................. 171
1. LA MEDICIN EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS.................... 174
2. LA MEDICIN EN EL NIVEL PROCESOS ........................................... 176
3. UN EJEMPLO DE MEDICIN EN
LA ADMINISTRACIN PBLICA ......................................................... 191
BIBLIOGRAFA ................................................................................................. 197
PRLOGO
A la situacin de cambio permanente a que nos exponen las nuevas tecnologas, los
argentinos debemos sumarle tambin las condiciones polticas, sociales y econmicas a
las que nos ha condenado la crisis que antecedi a la actual gestin.
Esta situacin afect la legitimidad institucional, da la eficiencia y debilit la
transparencia que el Estado debe garantizar en sus acciones.
Afortunadamente, la situacin ha cambiado. En virtud de las polticas pblicas
implementadas por el presidente Nstor Kirchner, el Estado hoy est en condiciones de
fortalecer las iniciativas de mejora continua, gracias a la consolidacin de un escenario
de mayor previsibilidad en el mediano plazo.
Esta situacin, auspicia la puesta en prctica de iniciativas de modernizacin del sector
pblico, capaces de enfrentar los desafos que proponen las nuevas demandas
ciudadanas en un contexto social dinmico y sumamente complejo.
Se trata de restablecer una relacin entre el Estado y los ciudadanos capaz de
reemplazar el reclamo que en 2001 estall en el grito que se vayan todos, por la firme
invitacin a que se sumen todos a este proyecto colectivo que encabeza el Presidente
Kirchner.
Estamos convencidos de que la modernizacin que encaramos, debe ser entendida como
un proceso gradual y acumulativo que no slo involucra transformaciones en el plano
institucional y en el de la gestin, sino que compromete, adems, la dimensin cultural.
Insistimos, se trata de modernizar el Estado para fortalecer la democracia.
En este marco, la Administracin Pblica Nacional refuerza una gestin orientada a la
calidad en la prestacin de servicios, en la que los ciudadanos son considerados al
momento de evaluar los resultados del desempeo de las organizaciones, y permite as,
que los organismos incorporen esa perspectiva para la mejora continua de su gestin.
Christian Asinelli
Director Nacional Alterno
del Proyecto de Modernizacin del Estado
PRESENTACIN
Lic. Alfredo Ossorio
Director de Planeamiento y Reingeniera Organizacional
estrategias y cursos de accin, elementos que configuran las reglas de juego del
sistema.
De esta forma, se constituye el sistema de regulacin donde se combinan planeamiento,
programacin, presupuestacin, informtica, estadstica, control y evaluacin. Todas
estas actividades son funciones normativas por excelencia.
La legitimidad social de las organizaciones pblicas depende de la calidad que se
obtenga durante el proceso de produccin de conformidad con sus finalidades de
creacin.
Durante el mismo se puede ser eficiente pero, no obstante, no agregar valor en cada
etapa del proceso ni en la salida de su producto final. Entonces, para establecer la
calidad de los productos que obtiene una organizacin es necesario incorporar mtodos
que posibiliten conocer el avance hacia los objetivos previstos, el compromiso y las
responsabilidades asumidas y asignadas a quienes deban rendir cuentas por resultados,
las desviaciones que se producen por los cambios de actores y escenarios vinculados a
las tareas, entre otros factores.
Nada es ms opuesto a la calidad de servicios que la autorreferencialidad: una
institucin que se justifica a s misma con independencia de los resultados que produce
y externaliza hacia la comunidad.
En este marco y para que una organizacin pblica sea capaz de producir los bienes,
prestar los servicios y efectuar las regulaciones necesarias a la sociedad, dar un
adecuado cumplimiento a las atribuciones que se le han conferido y dar respuesta
satisfactoria a determinadas demandas que provienen del medio ambiente, se estableci
el modelo de gestin por resultados.
Incorporado a la teora de las organizaciones pblicas en los ltimos aos, la gestin
por resultados constituye una forma de conduccin y organizacin de las
administraciones pblicas que basa su concepcin en la previsin y preparacin
anticipada de logros y en la delimitacin y asignacin de responsabilidades para su
consecucin. Sin embargo, la condicin para que los logros puedan reconocerse es
mediante la prefiguracin y diseo previos de situaciones a alcanzar o a consolidar,
explcitamente establecidas. Tal diseo del futuro deseado se convierte, en esta
Mente y medida tienen la misma raz etimolgica, men, (mensura)... Robert Hartman, ponencia
presentada por el autor al sexto Congreso Interamericano de Filosofa, celebrado en Buenos Aires, como
delegado de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (1959).
10
11
Mente y medida tienen la misma raz etimolgica, men, (mensura)... Robert Hartman, ponencia
presentada por el autor al sexto Congreso Interamericano de Filosofa, celebrado en Buenos Aires, como
delegado de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (1959).
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las disciplinas verticales del conocimiento que sustituyen a una visin holstica,
integradora de las problemticas complejas de la realidad.
Es el proyecto estratgico y la mirada horizontal y transdisciplinaria que propone, el que
posibilita conjugar los esfuerzos en polticas y planes unitivos capaces de trascender en
una sntesis superadora, el excesivo fraccionamiento de la realidad causado por la
aplicacin de concepciones y tcnicas aisladas.
Y ello puede obtenerse merced a un planeamiento estratgico que considere los
elementos necesarios para desarrollar el proyecto estratgico de gobierno de una
institucin, tales como el enunciado de su problemtica situacional, la seleccin de
los problemas relevantes, el descubrimiento de sus causas crticas, la explicacin
sistmica de su gnesis y desarrollo; el anlisis y diseo estratgicos; la
formulacin de operaciones, la definicin de las capacidades de gestin requeridas
y la puesta en marcha de las operaciones el hacer y recalcular- que conduzcan a la
concrecin del proyecto.
Entre estos requisitos del planeamiento estratgico se enmarca la reingeniera de
procesos, actividad destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel
operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y polticas de la institucin.
La reingeniera de procesos estudia el flujo de las actividades de conversin que dan
base a la transformacin de los insumos en productos institucionales adecuados. Una
organizacin pblica debe enfrentar problemas terminales para cumplir sus metas
externas expresadas en la misin, y problemas intermedios para desarrollar
adecuadamente las herramientas que condicionan la produccin de las metas externas.
Son problemas intermedios las omisiones y falta de calidad en los sistemas de agenda,
en el procesamiento tecnopoltico de problemas, en el presupuesto, el monitoreo, la
gerencia, la organizacin, los cuellos de botella en los circuitos, etc. El mal
funcionamiento de estos sistemas limita el abordaje de los problemas terminales y
obstaculiza la direccin y gestin de las organizaciones.
El plan constituye la gua hacia donde se dirigen los esfuerzos de superacin de los
problemas terminales e intermedios de la organizacin; la reingeniera de procesos el
modo planificado de establecer las nuevas secuencias e interacciones de los procesos
13
14
15
INTRODUCCIN
La Administracin Pblica es la organizacin encargada de
implementar las polticas pblicas y satisfacer las demandas de
la ciudadana. En tal sentido, las propuestas modernizadoras
realizadas en el marco de la Segunda Reforma del Estado, han
establecido claramente la necesidad de avanzar en la
transformacin de una administracin en la que se gestiona
enfatizando el cumplimento de las normas, a una
administracin dirigida fundamentalmente a la prestacin
de servicios y preocupada por su calidad.
El reconocimiento de esta misin de la Administracin Pblica,
de prestacin de servicios, implica una nueva concepcin de la
gestin estatal que, a su vez, conlleva cambios sustanciales tanto
en su estructura organizativa, como en su cultura interna, esto
es, en las relaciones que se establecen entre empleados, y entre
estos y el pblico, y en la forma en que se entiende la actividad
administrativa4.
La reconversin de la administracin en una entidad prestadora de
servicios, donde el sujeto receptor de estos servicios,
generalmente el ciudadano, es considerado como el eje central de
la accin organizacional5, obliga, en primer lugar, a incorporar y
definir los conceptos de servicio y su destinatario (ciudadano) y,
en segundo lugar, a determinar la estrategia organizativa que se
deriva de ellos y que ha de permitir la transformacin de la
Administracin en una organizacin eficiente en la prestacin de
servicios. Ello es as, en la medida que este nuevo modelo de
gestin de las organizaciones pblicas conduce necesariamente a
quienes tienen la responsabilidad de gestionarlas, a responder las
siguientes preguntas ligadas a estos conceptos:
Qu servicios presta mi unidad organizativa?
Quines son los destinatarios de los servicios de mi unidad
organizativa?
4
Esta nueva cultura debe poner el nfasis en los procesos, en los resultados y en la calidad de los
servicios a los ciudadanos, ms que en las tareas, las rutinas y las estructuras. Esto supone que el eje de
la transformacin de las instituciones pblicas est dado por el concepto de responsabilidad y el
consiguiente rendimiento de cuentas.
En esta nueva concepcin el ciudadano debe ser protagonista, consultado, atendido y satisfecho. En tal
sentido, deja de ser atendido como sbdito o usuario forzoso.
17
LLaa A
Addm
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PPrrooppuueessttaa yy ccoonnsseeccuueenncciiaass
Servicio: Qu servicio prstamos?
Consecuencias:
Atencin al resultado.
Cultura interna activa.
Flexibilidad en el proceso
interno.
Misin
Destinatario de los servicios: Quin
es nuestro destinatario?
Consecuencias:
Atencin al resultado.
Evaluacin segn
satisfaccin del ciudadano.
Calidad como objetivo.
Estrategia
Unidades de Control.
Interno.
(1) Cambio organizativo.
Unidades de servicio
(responsables ante el
ciudadano).
Externo.
(2) Cambio de Procedimiento: Concepto de proceso de produccin.
(3) Cambio de cultura organizativa.
El Concepto de Servicio
Si la Administracin Pblica es concebida como una
organizacin prestadora de servicios, la primera cuestin que
debern responder los responsables de gestionar cualquiera de
sus organizaciones es la siguiente: qu servicios presta mi
unidad organizativa?
Redefinir la Administracin Pblica como prestadora de
servicios implica una serie de cambios de gran significacin:
6
Tomado de Haca una Administracin Pblica eficaz: Modelo Institucional y Cultura Profesional en la
prestacin de servicios pblicos, Carles Boix, INAP, Espaa, 1994. En esta primera parte de la introduccin se
siguen los lineamientos del citado trabajo y se incluyen varios de sus principales conceptos.
18
En el desarrollo del trabajo usaremos el trmino ciudadano para referirnos a los destinatarios de los
bienes y servicios generados por la Administracin Pblica. Debemos recordar que en algunos casos el
destinatario de los servicios de una organizacin pblica puede ser otra unidad administrativa, una
empresa, una sociedad de fomento etc.., no obstante ello, directa o indirectamente, toda accin o proceso
administrativo deber estar orientado a beneficiar a la ciudadana.
19
10
Esta clasificacin ha sido realizada por la Organization For Economic Cooperation and Development
(OECD).
20
TIPO DE DESTINATARIO
BENEFICIARIO
CONSUMIDOR
PROSUMIDOR
(Proveedor y consumidor)
USUARIO
COMPRADOR
CONTRIBUYENTE
REGULADO
La estrategia organizativa
Como se ha sealado anteriormente, el modelo de gestin de
servicios implica cambios tanto en la estructura organizativa,
como en la forma en que se articula la ejecucin de la misin de
un organismo pblico, esto es, la actividad interna de la unidad
administrativa.
Este nuevo modelo de gestin conduce necesariamente a
redisear la Administracin Pblica de forma que se distingan,
de acuerdo a la misin de cada unidad administrativa, tres tipos
de unidades diferentes: aquellas a las que les ha
encomendado misiones de control y garantas; aquellas que
prestan servicios al interior de la administracin y aquellas
que prestan servicios exteriores, esto es, al ciudadano.11
El otro cambio al que se ha hecho referencia se relaciona con la
manera de concebir el proceso interno de trabajo de cada
unidad: mientras en la administracin por normas el aspecto
determinante es el procedimiento normativo, al menos en la
manera que los funcionarios entienden su trabajo, en el modelo
de prestacin de servicios la actividad de la organizacin es
concebida como un proceso de produccin. Se conceptualiza
la actividad administrativa como un proceso, un flujo que
tiene como objetivo central la creacin de productos (bienes
y servicios) destinados a dar respuesta a las demandas y
expectativas de los ciudadanos.
11
En ciertos casos el concepto de servicio no puede sustituir totalmente al de control como misin
fundamental de la administracin. Es el caso, por ejemplo, de aquellas unidades dirigidas principalmente
al control de otras unidades administrativas (control de legalidad, control financiero) o al control de otros
agentes sociales, en los que los procedimientos garantistas mantienen, con modificaciones, toda su
vigencia. Las restantes unidades, la mayora de la Administracin Pblica actual, constituyen
estrictamente unidades de servicio (sustentadas en el concepto de actuacin responsable frente al
ciudadano, en la valoracin de los resultados y en la calidad en el servicio). Ver Carles Boix, Op. Cit.
22
12
En el captulo 1 de este trabajo se desarrollan las caractersticas principales del modelo de gestin por
normas (Visin vertical-funcional de las organizaciones) y del modelo horizontal (las organizaciones
como sistemas abiertos orientadas a cumplir con los objetivos de las polticas pblicas y articular,
canalizar, procesar y resolver demandas sociales).
23
13
Es necesario tener en claro que el modelo de gestin que se propone, as como las etapas que
materializan la transicin hacia el mismo, slo ser exitoso si se implementa teniendo en cuenta la cultura
particular de cada organizacin.
24
25
CAPTULO 1
LA VISIN HORIZONTAL
DE LAS
ORGANIZACIONES
27
Visin vertical
de la
Organizacin
(Anlisis
Funcional)
Visin horizontal
de la
Organizacin
(Anlisis de
Procesos)
31
35
Ver Halliburton, Eduardo y Gurrera, Germn Aportes para una gestin por resultados
Programa Carta Compromiso con el Ciudadano. Subsecretara de la Gestin Pblica. Editorial
INAP, Argentina, 2003. Tambin, Sanin, Hctor Control de gestin y evaluacin de resultados
en la gerencia pblica ILPES, Chile 1999.
36
15
La mirada sistmica debe ser enriquecida y complementada con anlisis situacionales que
contemplen el entramado de relaciones entre los distintos actores intervinientes. A diferencia de
la mirada sistmica, esta perspectiva centrada en los actores no slo trabaja sobre los
intercambios y flujos que circulan entre partes de este subsistema sino tambin teniendo en
cuenta las correlaciones de fuerza, los posicionamientos de poder, los intereses y conflictos que
pueblan estos espacios. Debemos tener presente que sin esta mirada ms abarcativa, las
intervenciones en las organizaciones pblicas corren el riesgo de asumir enfoques "tecnocrticos"
que no registran las dimensiones sociales, culturales y polticas que determinan las dinmicas de
las organizaciones.
37
38
ORGANIZACIN
VERTICAL16
Excesiva separacin entre
conduccin y operacin
Reducida interaccin / comunicacin
Baja identificacin con objetivos centrales y desmotivacin
Decisiones lentas
Dilucin de responsabilidades
Fragmentacin de procesos
ORGANIZACIN
HORIZONTAL
Conduccin estratgica y
apoyo a las reas sustantivas
Gerencia de servicios/responsabilizacin unvoca
Equipos polifuncionales, multidisciplinarios y autoadministrados
Recursos Humanos con iniciativa, creatividad, capacidad de
negociacin y compromiso.
Operacin por procesos integrados con alto grado de valor agregado
Visin y operacin orientadas
al ciudadano
Los tres
niveles de
actividad
16
El Nivel Organizacin
Este nivel resalta las relaciones de la organizacin con su
ambiente de actuacin y la estructura bsica de las
principales funciones que la integran. Entre las variables
que influyen en este nivel a ser tomadas en cuenta por su
relacin con la actividad de la organizacin, se destacan
las polticas pblicas, los objetivos de las polticas, la
estructura organizativa y el despliegue y aplicacin de
recursos.
Un ejemplo...
Ubiqumonos desde una perspectiva sistmicohorizontal, en el nivel Organizacin que acabamos de
describir. Tomemos por caso a la Comisin Nacional de
Pensiones Graciables de la Secretara de Desarrollo
Social dependiente del Poder Ejecutivo. Nuestra
atencin va a centrarse entonces en aspectos tales como:
las polticas pblicas especficas de este organismo del
Estado y en los objetivos establecidos, que en este caso
se materializan en un programa muy concreto como es el
otorgamiento de pensiones no contributivas y cobertura
social a los ms necesitados, los que no poseen relacin
laboral estable, obra social o aportes jubilatorios y que
merecen una atencin mnima para poder subsistir.
Desde este nivel de anlisis prestaremos atencin
tambin a la estructura organizativa reflejada en el
organigrama (veremos que Ia Comisin Nacional de
Pensiones Graciables se divide en dos reas, la
Direccin Nacional de Pensiones no Contributivas y la
Direccin Nacional de Prestaciones Mdicas).
Podramos observar tambin la relacin existente entre
todas las variables que influyen en este nivel (Polticas,
Objetivos, Programas, Estructura) y el medio externo.
40
El Nivel Procesos
El siguiente conjunto de variables crticas que influyen
en la actividad de una organizacin es el Nivel de los
Procesos. Si traspasamos las fronteras funcionales que
delimitan la estructura bsica de la organizacin,
podremos ver el flujo de trabajo, es decir la forma en que
se realiza el trabajo. El modelo de produccin de una
organizacin est dado por un conjunto de procesos de
trabajo interfuncionales, como por ejemplo el proceso de
diseo de un nuevo producto (bienes o servicios), el
proceso de produccin, el proceso de asignacin, el
proceso de costeo, etc. Una organizacin ser tan
eficaz como lo sean sus procesos.
41
42
G. A. Rummler y A. P. Brache, Cmo Mejorar el Rendimiento de la Empresa Ed. Deusto S.A.Argentina, 1993. Tanto en la descripcin de los tres niveles de actividad como en las preguntas realizadas
para definir la estrategia, seguimos los lineamientos desarrollados por estos autores.
43
Estrategia
de la
organizacin
Desarrollo de la estrategia.
Puesta en prctica de la estrategia.
Si bien la estrategia no consiste slo en los cinco elementos mencionados, pensamos que todos los
otros anlisis, decisiones y acciones estratgicas forman parte o estn relacionados con ellos. Por
ejemplo, los factores crticos para el xito, presupuestos, planes de recursos humanos, planes
tecnolgicos, planificacin de accin y de resolucin de problemas para eliminar los obstculos
relacionados con los sistemas y estructuras, etc.
44
Desarrollo
de la
estrategia
Puesta en
prctica de
la estrategia
Nivel 2: Procesos
Objetivos: Cules son los objetivos de los procesos que
son crticos para el cumplimiento de la misin y
objetivos de la organizacin?
Estructura: Qu medidas estamos tomando para lograr
que los procesos estratgicamente crticos funcionen con
eficiencia y eficacia?
Gestin: Cmo estamos asegurando que nuestros procesos crticos se estn gestionando sobre una base
continuada?
47
CAPTULO 2
EL NIVEL PROCESOS
49
1. DEFINICIN DE PROCESO
Concepto
de Proceso
19
Empresa
constructora de
viviendas
INSUMOS
ORGANISMO/
PROCESO20
Vacuna contra la Min. de Salud
Campaa de
Meningitis
vacunacin
infantil
Productos
Min. de
comestibles
Desarrollo
Social
bsicos
Otorgamiento de
(fideos, harina,
alimentos a
etc)
indigentes
Materiales para Sec. de
la construccin
Vivienda
Otorgamiento
de viviendas
populares
PRODUCTOS
CIUDADANO
Nio vacunado
Menores de 2 aos
de todo el pas.
Grupo familiar
de bajos recursos
con vivienda
propia
Sector de la
poblacin con
imposibilidad de
obtencin de
crditos
hipotecarios
20
Estos procesos incluyen, por parte del organismo, la utilizacin de insumos diversos (humanos,
financieros, operativos, etc.) y se desarrollan a travs de un conjunto de subprocesos, actividades y tareas.
52
53
54
Valor entrada
Valor salida
Valor agregado
Productos
Calidad.
Costo.
Tiempo de entrega.
Servicio.
55
Procesamiento de datos
en computadora
INSUMOS
TAREAS QUE
AGREGAN VALOR
Encender la computadora.
Usar el teclado para ingresar
datos.
Ordenar y archivar datos.
Imprimir datos.
TAREAS QUE NO
AGREGAN VALOR
PRODUCTO
Archivo fsico de
expedientes
Expedientes ya aprobados y
cumplimentados hace ms de un
ao.
3. PROCESOS Y FUNCIONES
Una vez que hemos comprendido claramente el concepto de
proceso, podemos llegar a diferenciarlo de manera precisa del
concepto de funcin.
Diferencias
entre
procesos y
funciones
59
60
PROCESOS
Secuencias de actividades/tareas cuya
existencia da sentido a la organizacin
(Produccin de bienes y servicios).
Estn relacionados con la misin y esencia
de la organizacin (cumplimento de los
objetivos de las polticas y satisfaccin del
ciudadano).
FUNCIONES
Agrupamiento de tareas y responsabilidades
formales necesarias para el adecuado desarrollo
de las actividades de los procesos.
Comnmente
relacionadas
con
la
responsabilidad en reas, tareas y/o gestin.
Deben ser medidas respecto al grado en que
sirven a los procesos: todo objetivo funcional
definido en el nivel organizacin se debe
modificar, si es necesario, a fin de lograr la
mxima contribucin que la funcin puede
hacer a los objetivos de los procesos.
Definen reas de responsabilidad dentro de un
proceso. Cuando se establecen metas
funcionales que agilizan los procesos, se logra
que cada rea/departamento satisfaga las
necesidades de sus destinatarios externos e
internos.
ORGANISMO
Comisin Nacional
de Pensiones
Graciables
Comisin Nacional
de
Telecomunicaciones
MISIN / OBJETIVOS
PROCESOS
Nombre
reas que
atraviesa *
Legales, de Salud
Asistir al Ministro de
y Asistencia
Desarrollo Social en el otorSocial,
gamiento de Subsidios a Asignacin del
Estadsticas
subsidio
ciudadanos en condiciones
(bases de datos)
de precariedad manifiesta en
y Financieras
el territorio nacional, dentro
(Tesorera)
de las reas asignadas al
gobierno federal.
Asistir al Secretario de
Comunicaciones
en
el
Gerencia de
control especfico de todos
Ingeniera,
los prestadores que operan
Gerencia de
en el territorio nacional, Otorgamiento de
Control,
licencias para
ofreciendo distintos serGerencia de
operar en el
vicios transmisin de voz,
Jurdicos y
territorio
imgenes, texto, y productos
Normas
relacionados con la comuRegulatorias.
nidad pblica y el sector
privado telefona celular,
aparatos de transmisin
satelital.
PRODUCTOS
Subsidio, Pensin
Graciable
Licencia Nacional
Habilitante
para
operador en Telecomunicaciones
61
CAPTULO 3
CLASIFICACIN Y VARIABLES
DE ACTIVIDAD
DE LOS PROCESOS
63
Caractersticas
de los procesos
sustantivos
65
21
La misin institucional del SEGEMAR se enmarca dentro de la visin global, los objetivos y la poltica
minera de la Secretara de Minera de la Nacin, consensuada con el nivel provincial (1998).
66
67
MACROPROCESO
PROCESOS
PRODUCTOS
1.
Cartografa geolgica y temtica (geofsica, geoqumica, recursos geolgicos-mineros, ambiental y
riesgos geolgicos) y bases de datos de recursos
minerales, bases de datos lnea base ambiental.
a) INFORMATIVO
GEOLGICO-MINERO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Mapeo geolgico
Mapeo geofsico
Mapeo metalogentico
Estudios geoqumicos
Estudios hidrogeolgicos
Estudios sismolgicos
Estudios ambientales
Estudios varios
2.
Estudios de evaluacin del recurso hdrico, mapas
hidrogeolgicos, inventarios de recursos hdricos,
informacin ambiental de calidad de agua, asesora
para la explotacin y manejo de los recursos
hdricos, asesora para la proteccin ambiental y la
evaluacin de impacto de las actividades
industriales, mineras y otras.
3.
Monitoreo y base de datos de sismos, informacin
para mapas de peligro ssmico, normas de
construccin, estudios aplicados de evaluacin de
infraestructura y de sitios para infraestructura,
calibraciones de material, informacin didctica de
prevencin ssmica, monitoreo de la actividad
volcnica.
9.
b) TECNOLGICO
C) SERVICIOS DE
APOYO (Informacin y
anlisis)
Estudios de explotac. y
proc. de minerales
10. Estudios de calidad tcnica
de materiales
11. Estudios mineralgicospetrogrficos
12. Servicios tcnicos
econmico-empresariales
13. Sensores remotos
14. Banco nico de datos
15. Sistemas de informacin
geogrfica, SIG
16. Anlisis qumico
17. Mineraloga/petrologa
1.
Informes tcnicos, protocolos de anlisis completos de minerales, materiales y procesos, normas
de sustancias y productos minerales, asesora
ambiental a las autoridades provinciales y
nacionales, informaciones de mercado, asistencia a
las pyme, estudios especficos, estudios de
prefactibilidad y factibilidad.
1.
Informes tcnicos,
mineralgicos.
geogrficos,
2.
Informes tcnicos sobre comisin de suelos y
potencialidad minera.
68
qumicos
DEMANDA
a)
b)
a)
b)
a)
b)
MACROPROCESO
INFORMATIVO GEOLGICO-MINERO
PRODUCTOS
1
Privada: infraestructura geolgico-minera de base.
Cartografa
geolgica
y
temtica
(geofsica, geoqumica,
Pblica: conocimiento del potencial geolgicorecursos
geolgicos-mineros,
ambiental
y riesgos
minero nacional, informacin sobre riesgos
geolgicos) y bases de datos de recursos minerales, bases
geolgicos y lnea de base medio ambiental.
de datos lnea base ambiental.
Privada: bsqueda de recursos hdricos para
la agricultura, industria y minera, informacin
de calidad de agua, manejo de cuencas.
Pblica: bsqueda de recursos hdricos para
el desarrollo urbano, gestin de recursos hdricos,
datos de calidad de agua y proteccin ambiental,
asesora a las UGAPs para la evaluacin del tema
de agua subterrnea en los estudios de impacto
ambiental.
2
Estudios de evaluacin del recurso hdrico, mapas
hidrogeolgicos, inventarios de recursos hdricos,
informacin ambiental de calidad de agua, asesora para
la explotacin y manejo de los recursos hdricos, asesora
para la proteccin ambiental y la evaluacin de impacto
de las actividades industriales, mineras y otras.
3
Monitoreo y base de datos de sismos, informacin para
mapas de peligro ssmico, normas de construccin,
estudios aplicados de evaluacin de infraestructura y de
sitios para infraestructura, calibraciones de material,
informacin didctica de prevencin ssmica, monitoreo
de la actividad volcnica.
Caractersticas
de los Procesos
de Apoyo
69
22
70
PROCESOS DE APOYO
ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA NACIONAL *
MACRO PROCESOS
Administracin
Econmico-Financiera
Administracin de
Recursos Humanos
Asuntos Legales
Organizacionales
Gestin de
Documentacin
Servicios
PROCESOS
PRODUCTOS
Planificacin de la organizacin desde el
punto de vista presupuestario.
Registro contable de las operaciones y la
Contabilidad
informacin correspondiente.
Disponibilidad de fondos, mediante el manejo
de los mismos. Realiza los pagos, la
Tesorera
obtencin concreta de fondos asignados
presupuestariamente, etc.
Disponibilidad de los bienes y servicios que
Compras y
necesita el organismo para realizar su
Contrataciones
gestin.
Altas y bajas de patrimonio del organismo de
Administracin bienes a los que es menester ingresar,
registrar, conservar, mantener, proteger y
de Bienes
eventualmente reasignar.
Administracin Gestin y control de los derechos y
de Personal
obligaciones de los agentes.
Desarrollo del agente a travs de una
Desarrollo de planificacin sustentada en los principios de
mrito, capacitacin y un sistema objetivo de
Carrera
seleccin.
Control de legalidad y legitimidad de los
actos administrativos y el asesoramiento en
Jurdicos
forma permanente de los aspectos legales a
las distintas reas del organismo.
Instruccin de los sumarios relacionados con
Sumariales
irregularidades cometidas por el personal del
organismo.
Anlisis, diagnstico y propuestas de
Organizacin rediseo sobre procesos, estructuras y
puestos.
Informacin necesaria para las actividades,
Sistema de
ya sea mediante su manejo y procesamiento
Informacin
como a travs del almacenaje y archivo.
Centralizada
Recepcin, registro, salida y archivo de
Mesa de
documentacin y correspondencia.
Entradas y
Notificaciones
Protocolarizacin de actos administrativos
emanados de las autoridades y el
Despacho
encaminamiento y asignacin del tratamiento
de cada acto administrativo.
Supervisin,
registracin
y
mtodos
Archivo
archivsticos de la documentacin en
custodia.
Informacin necesaria para la realizacin de
Informacin al
los trmites y obtencin de los servicios
Pblico
prestados por el organismo a la poblacin.
Prevencin de daos y perjuicios causados a
bienes o recursos humanos de la
Seguridad
organizacin por personas ajenas o no a la
misma.
NOMBRE
Presupuesto
71
72
Caractersticas
de los Procesos
de Gestin
Sintetizando:...
CLASIFICACIN DE PROCESOS
PROCESOS
SUSTANTIVOS
PROCESOS
DE APOYO
PROCESOS DE
GESTIN
FINALIDAD
Organizar y facilitar
la conduccin de la
totalidad de los
procesos de la
organizacin
DESTINATARIO
Tocan al beneficiario
Generalmente
final. Su desarrollo
dirigidos a un
tiene relacin directa
destinatario interno.
con las
Pueden no ser
aspiraciones,
visibles a los
demandas y
destinatarios
expectativas de los
externos
ciudadanos
La propia
organizacin y la
coordinacin de
todos los procesos
CARACTERSTICAS
Si fallan, los
destinatarios
externos son los
primeros en
enterarse
Se desprenden del
diseo y anlisis de
los procesos
primarios
Generalmente son
los primeros en
automatizarse
(tecnologas de
informacin) y sufrir
algn mtodo de
autocontrol.
Tienen incidencia en
el desarrollo futuro
de la organizacin.
Objetivos
de los
Procesos y
Objetivos
de las
Funciones
Fuente
de los
objetivos
de los
Procesos
75
la
informacin
queda
76
Diagrama
de Procesos
PROCESO COMPRAS
Subprocesos: Solicitud y autorizacin de compras y contrataciones
1. La Unidad Ejecutora del Programa (UEP) detecta y/o recibe una necesidad que debe ser
satisfecha por la organizacin dentro de las condiciones fijadas a tal efecto, es decir estar
presupuestada y tener cuota disponible en la oportunidad de decidir el gasto.
2. Como originador y destinatario de la provisin, la UEP debe especificar claramente su necesidad,
en cantidades y cualidades, el programa y la actividad donde ser imputada la provisin y el destino
de la misma. En el caso de pedidos urgentes, adems de los datos mencionados anteriormente, se
deben incluir las razones de la urgencia.
3. La primera distincin es definir si la provisin se trata de un bien o un servicio, pues el servicio
debe ser contratado y para los bienes existe la posibilidad de una provisin interna (gestin de
Almacn). En el caso de bienes se deben diferenciar aquellos que normalmente se tienen en stock en
el Almacn (bienes de consumo o de uso), de aquellos que deben ser adquiridos a travs de las
respectivas unidades de compras y contrataciones.
4. Tratndose de un bien de consumo o de uso con existencia normal en el Almacn, la UEP, por
medio de su terminal, consulta los datos de los artculos de su inters del stock del Almacn y
formula el pedido, indicando los tems y las cantidades requeridas, as como la cuenta donde se
imputarn dichos consumos. En el caso de presentarse una provisin externa, por haberse definido
que lo requerido es un servicio o tratarse de un bien que no existe en el Almacn, para poder
concretar el pedido, la UEP debe conocer el valor de lo que se pretende adquirir (a efectos de la
posterior comprobacin de la existencia de la cuota correspondiente y el nivel de funcionario para la
aprobacin del trmite). La UEP verifica la existencia o no del bien en el catlogo. Si existe, cuenta
con la descripcin. Si no existe, debe determinar si ser una compra repetitiva, en cuyo caso pasar la
informacin de su necesidad al Centro Catalogador. En el caso de una compra no repetitiva, le dar
las especificaciones a Compras.
5. Una vez cargado el pedido, y verificado lo expuesto en puntos 3 y 4, se gestiona la autorizacin
para iniciar la gestin de compra o contratacin segn lo reglamentado por el Decreto 2662/92, el
que establece los siguientes montos de gastos como fronteras entre niveles de funcionarios
autorizantes:
Hasta
Hasta
Hasta
Hasta
$
$
$
$
10.000
50.000
500.000
2.000.000
Mayor a
$ 2.000.000
Funcionario Autorizado.
Director Nacional o Director General.
Subsecretario del rea.
Secretarios Ministeriales del rea,
Secretarios de Presidencia
Ministro o Secretario General de la
Presidencia.
6. A tal efecto, se imprime la planilla electrnica por duplicado, que se presenta a la autoridad
competente para su aprobacin. Una copia se enva al SAF para su registro, reserva interna de fondos
y verificacin de crditos.
7. La otra copia es enviada a la Unidad de Compras y Contrataciones para que inicie las gestiones
pertinentes, como por ejemplo verificar si estaba registrado en el SIDIF local el compromiso
preventivo.
77
AUTORIZACION
S.A.F.
COMPRAS Y CONTR.
INICIO
NECESIDAD DE
PROVISION
ES UN BIEN O
UN SERV.
BIEN
SI
SERV
HAY EN
STOCK
NO
SE CONOCE
EL VALOR
FIN
NO
AVERIGUAR
VALOR
SI
REQUERIMIENTO
BIEN O SERV.
2
SI
Monto hasta
10.000
Funcionario
Autorizado
NO
SI
Monto hasta
50.000
Dir.Nacional
Dir. General
NO
SI
Monto hasta
500.000
Subsecretario
de Area
NO
SI
Monto hasta
2.000.000
Secretarios
Ministeriales
Secretarios
Presidencia
NO
Ministro o
Sec.Gral.de la
Presidencia
REQUERIMIENTO
BIEN O SERV.
2
REGISTRA RESERVA
INTERNA VERIFICA
CREDITO
RECIBE
REQUERIMIENTO E
INICIA GESTIONES
FIN
78
Componentes
de la gestin
de procesos
23
Como veremos ms adelante, el responsable del proceso acta como mediador con el objeto
de facilitar el contacto entre las distintas direcciones, departamentos y/o reas funcionales que
contribuyen al proceso. Adems, supervisa la actividad del proceso determinando si se cumplen las
exigencias del ciudadano y las metas internas. La designacin de un responsable del proceso no
significa la creacin de una segunda estructura organizativa. Las relaciones de responsabilidad
(asignacin de recursos, organizacin del trabajo, etc.) siguen siendo verticales, pero el desempeo
de las direcciones, reas funcionales o departamentos es evaluado en funcin de la contribucin a
uno o ms procesos.
79
81
24
82
CAPTULO 4
METODOLOGA
PARA EL ANLISIS Y EVALUACIN
DE LOS PROCESOS
83
Anlisis y
Evaluacin
del Proceso
Mejora del
Proceso
Excelencia
del Proceso
25
b)
c)
d)
e)
Actividades
para la
seleccin de
Procesos
87
88
Criterios
para la
priorizacin
de los
Procesos
89
90
Nombrar el proceso
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Identificacin de problemas
b)
c)
Las herramientas para el diagnstico y la evaluacin de los procesos sern desarrolladas en el captulo
siguiente.
91
92
Pasos para la
descripcin y
anlisis del
Proceso
94
95
96
MACRODIAGRAMA DE RELACIONES
PROCESO DE CONCILIACION BANCARIA AUTOMTICA
BCO.
CENTRAL
BCO. NACION
DEPOSITOS Y
CRED.
DEPOSITOS Y
CRED.
ENTES
RECAUDADORES
DEPOSITOS Y
CRED.
DEB. Y
CHEQUES
DEBITOS
CONTADURIA
GENERAL DE LA
NACION
OTROS BANCOS
DEPOSITOS
CTA. CTE.
RECAUD.
POR
RECURSO
DEB. Y
CHEQUES
DEPOSITOS
CTA. CTE.
RECAUD.
VARIOS
RECURSO
BASE DE
DATOS
BASE DE
DATOS
BASE DE
DATOS
CONCILIACION
EJEC.
PRESUP.
REC.
NO
EJEC.
PRESUP.
REC.
1-N
BASE
DE DATOS
SIDIF
EXTRACTO
BANCARIO
ARCHIVO
MAGNET.
RECURSOS
C-10
INCONSISTENCIA
INFOR.
CONSISTEN
TE ?
RUTINA
AUTOMATICA
CONFIRMACION
RUTINA
AUTOMATICA
DISCRIMINACION
RUTINA
AUTOMATICA
COMPARACION
NOTA DE
CREDITO
DISK
1-1
NOTA DE
DEBITO
DEBITOS
BANCO
TRANSFERENCIAS
Y CHEQUES
EMITIDOS
SIDIF
TRANSF. Y
CHEQUES
ENTREGADOS
POR EL SIDIF
MOVIMIENTOS
NO REGISTRADOS
AJUSTES
SIDIF
TRASNFERENCIAS
Y
DEPOSITOS
CONCILIACION
BANCARIA
CHEQUES
TRANSFERENCIAS
EMITID.
INCONSISTENCIAS
CHEQUES
PAGADOS
POR EL BANCO
CHEQUES
EN
CARTERA
CHEQUES
EN TRANSITO
CONTABILIDAD
GENERAL
EJECUCION
PRESUP.
DE RECURSOS
C.G.N.
T.G.N.
BANCOS
SI
98
BANCOS
CONCILIACION
JEFE DEPTO.
INICIO
A
0
L O S B A N C O S E N V IA N
L O S E X T R A C T O S
BANCARIOS CON EL
M O V IM IE N T O D E L D IA
ANTERIOR DE LAS CTAS.
RECAUDADORAS DE LA
DGI Y DE LAS CTAS. DE LA
TGN.
ADJUNTAN DOC. DE
RESPALDO DE LAS
O P E R A C I O N E S
EFECTUADAS.
EXTRACTO
BANCARIO
L OS RESPONS. DE ESTA
UNIDAD TIENEN LA OBLIG.
DE VERIF. QUE LA INF. QUE
LA CONCILIACION BANCARIA
PRODUCE, SEA COHERENTE
C O N L O S D A T O S
REGISTRADOS EN EL SIDIF Y
LOS MOVIMIENTOS
BANCARIOS.
ASIMISMO DEBERAN
E S T U D IA R L A D O C . D E
RESPALDO DE LOS BANCOS.
PARA IDENTIF. LAS INCONS.
Y REGULARIZARLAS A
TRAVES DE REG. PRESUP. O
ASIENTOS DE AJUSTE.
E L D IR E C T O R D E P R O C .
CONTABLE ES RESPONSABLE DE REVISAR LA LABOR
EFECTUADA POR EL JEFE
DTO. CONTABILIDAD.
EN C A S O D E E X IS T IR
INCONSIST. DEBERA COMUNICAR A LAS UNID. QUE
CORRESP. PARA SU INMEDIATA REGULARIZAC.
CADA VEZ QUE SE SOLICITE
INGRE-SO AL SIDIF EN LAS
TE RM I- NA LE S DE LA S
AUTOR. DE LA SEC.,
DESPUES DE LA CLAVE DE
ACCESO APARE-CERAN EN
PANTALLA LAS INCONSIST.
PENDIENTES.
EL SUBCONTADOR
RECIBIRA INFORMACION
IMPRESA Y EN PANTALLA
R E F ER E N T E A L A
CONCILIACION BANCARIA.
ANALIZARA Y COMUNICARA
AL CONTADOR.
ESTA INF. SERVIRA COMO
B A S E
P A R A
L A
P R E SE N T A C IO N Y
R E G I S T R O
D E
INFORMACION DE :
-DISPONIB. DE CTAS. CTES.
-DEUDA EXIGIBLE
-INCOSISTENCIAS
-CHEQUES O TRANSF.
EMITIDAS, ENTREGADAS,
PAGADAS.
- OTROS.
CONCILIACION
COMPARACION
DOC.
RESPALDO
CONC.
OK?
SIDIF
Modem
4
EL JEFE DE DTO. ES
RESPONS. DE REALIZAR EL
PROC. DE CONCIL. BANCAR.,
LAS INCONS. PENDIENTES DE
REGULARIZAR Y QUE LOS
SALDOS DE LAS CTAS. CTES.
EN EL SIST. MAS LOS
CHEQUES EN TRANS. O EN
CAJA MUESTREN LOS
SALDOS EN EL BCO. POR
CADA UNA DE LAS CTAS.
CTES. DE LA TGN.
TAMBIEN SE DEBERA
A N A L IZ A R L O S S A L D O S
PENDIENTES DE DISTRIB. DE
LAS CTAS. RECAUD. DE DGI.
NOTAS
DEBITO
NOTAS
CRED.
Disco
NO
ESTOY
DE
ACUERDO
?
SI
OPERACIONES
BANCARIAS
2
___________________________________
LOS RESPONSABLES DE OPERAR LA
CONCILIACION BANCARIA, RETIRAN DE
LOS BCOS. EL EXTRACTO BANCARIO
PARA EL PROC. DE LA CONCILIACION.
SI TIENE ERRORES SE DEVUELVEN PARA
CORRECCION.
OPERACIONES
SIDIF
CHEQ/TRANS
FORM
C-10
CONCILIACION
BANCARIA
CHEQ/TRANS
CHEQUES EN
EMITIDOS
CAJA
CHEQ/TRANS
EN TRANSITO
INCONSISTENCIAS
MOVIMIENTOS NO
REGISTRADOS
CONCILIACION
SUBCONTADOR
DIRECTOR
NO
SI
OPERACIONES
BANCARIAS
OPERACIONES
SIDIF
CONCILIACION
BANCARIA
CHEQ/TRANS
EMITIDOS
CHEQUES EN
CAJA
CHEQ/TRANS
EN TRANSITO
MOVIMIENTOS
NO REGISTRADOS
INCONSISTENCIAS
B
OPERACIONES
BANCARIAS
OPERACIONES
SIDIF
CONCILIACION
BANCARIA
CHEQ/TRANS
EMITIDOS
CHEQUES EN
CAJA
CHEQ/TRANS
EN TRANSITO
MOVIMIENTOS
NO REGISTRADOS
INCONSISTENCIAS
INCONSISTENCIAS
FIN
AJUSTES
SIDIF
CONCILIACIN BANCARIA
PROVEEDORES
EXTERNOS
AL PROCESO
- Bco Central R.A
- Bco. Nacin A.
- Otros Bancos.
- Unidad responsable
de la operacin de la
Conciliacin Bancaria
- Direccin de
Contabilidad General
ENTRADAS INSUMOS
EXTERNAS AL
PROCESO
- Extractos bancarios.
- Documentacin de
respaldo.
- Informacin
computarizada
I
N
I
C
I
O
D
E
L
P
R
O
C
E
S
O
SUB
PROCESOS
- Inconsistencias
comunicadas y
regularizadas.
- Comparacin
de informacin
bancaria y
SIDIF.
- Registro de la Informacin
verificada y exposicin de
movimientos no registrados o
inconsistencias.
2- Registro de la comparacin
aprobada.
- Aprobacin de la
comparacin
3- Regularizacin de
inconsistencias
Aprobacin definitiva
y comunicacin a la
Sindicatura General de
la Nacin.
- Inconsistencias
comunicadas y
regularizadas.
-
Conciliacin Bancaria:
Saldo en Bancos
Crditos / Dbitos
Transferencias
Cheque emitidos
Cheques en caja
Cheques en trnsito
Deducciones por
retenciones
- Saldo en el SIDIF
- Inconsistencias de
registro
Ciudadanos
1-
4- Direccin de
procesamiento
contable
PRODUCTO / SALIDAS
- Departamento de
Contabilidad
General.
Direccin de
procesamiento
contable
SubContadura y
Contadura
General.
F
I
N
D
E
L
P
R
O
C
E
S
O
DESTINATARIO
FINAL DE
PROCESO
Tesorera General
de la Nacin.
Cantidad
Coste
Escrupulosidad
Exactitud
Aspecto
Funcionalidad
Rendimiento
Sensibilidad
Precio
Continuidad
Disponibilidad
Diagnstico y
evaluacin de
Procesos
27
Es importante sealar que la medicin del proceso debe ser hecha en las siguientes etapas: 1) en el
proceso actual; 2) durante el rediseo o reingeniera del proceso; 3) en el proceso en el que fue aplicada la
mejora o reingeniera. Dada la importancia del tema, el mismo ser desarrollado en forma ms exhaustiva
en el captulo 7.
104
28
Un proceso es eficaz cuando genera un bien o servicio que cumple consistentemente con los objetivos
de la organizacin y las necesidades y expectativas del ciudadano, logrando su plena satisfaccin. Un
proceso es eficiente cuando genera un bien o servicio haciendo la mejor utilizacin posible de los
recursos.
106
Muy bien
Desde el punto de vista del ciudadano, los resultados del proceso
son satisfactorios y el desempeo global es ptimo si se hace
una comparacin con los procesos de otros organismos
equivalentes.
Bien
Las principales mejoras en el proceso ya fueron implementadas
con resultados mensurables. Existe un mecanismo para
determinar y evaluar los posibles cambios que deban realizarse,
con vistas a atender futuros requisitos de los ciudadanos.
Estable
El proceso es eficaz (atiende a las expectativas del ciudadano) y
eficiente (menor costo, menor tiempo). No existen problemas
operativos de gran significacin.
Razonable
El proceso tiene algunos problemas operativos pero sus
deficiencias pueden ser corregidas a corto plazo.
Crtico
El proceso no es eficaz y/o eficiente, teniendo problemas de
desempeo, que requieren correccin inmediata.
Se conocen otras maneras de calificar (ej: Optimo, Estable,
Mejorable, Crtico), pero en todos los casos lo importante es que
se realice tomando como base las variables antes
mencionadas y que la calificacin est acompaada de una
adecuada fundamentacin y/o especificacin de los
problemas detectados.
107
CAPTULO 5
HERRAMIENTAS DE
DIAGNSTICO Y EVALUACIN
DE PROCESOS
109
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Brainstorming
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Interrelaciones
Matriz de Actividades con Problemas
Diagrama de Causa y Efecto
Grfico de Control
Diagrama de Pareto
Histograma
Benchmarking
Por qu se hace?
Se busca determinar el objetivo que da origen al PROCESO y
las ACTIVIDADES que lo conforman.
29
Qu trabajo se hace?
Se pretende definir las tareas y actividades incluidas en el
PROCESO.
Quin lo hace?
Se intenta definir qu unidades orgnicas o personas participan
del PROCESO o actividades que lo componen.
Cmo se hace?
Se busca determinar los medios, equipo, mtodos y tcnicas que
se utilizan para realizar las tareas o actividades del PROCESO.
Cundo se hace?
Se busca determinar la secuencia en que se desarrollan las
distintas tareas que componen las actividades y tambin la
interrelacin temporal de los resultados de las tareas y
actividades dentro del PROCESO del que son parte.
1. Brainstorming
Brainstorming significa lluvia, torbellino o promocin de ideas.
Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar,
comprender y dimensionar los problemas, como para determinar
sus causas o las soluciones a los mismos. Para este ltimo caso,
se modelizan formularios tipo para realizar el brainstorming
de causas y el brainstorming de soluciones de cada causa
(ver formularios en pginas siguientes).
El brainstorming contempla dos etapas bien diferenciadas. La
primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el
mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar
ideas dominantes, no realizar crticas, tener en cuenta que toda
idea es bienvenida e importante, incorporar una idea por vez
pero generando muchas, eliminar bloqueos, desarrollar distintas
alternativas y relaciones sin valorarlas mientras se suceden.
112
Herramientas
y tcnicas de
diagnstico y
evaluacin
Process
113
BRAINSTORMING DE CAUSAS
ORGANISMO:
RESPONSABLE DEL PROCESO:
DIA
MES AO
PROCESO:
PROBLEMA O TEMA A ANALIZAR:
N
CAUSAS
CLASIFICACION DE CRITERIOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
FECHA DE FINALIZACION ANALISIS: __________________________________________
CONFORMIDAD PARTICIPANTES DEL GRUPO: _________________________________
___________________________________________________________________________
114
BRAINSTORMING DE SOLUCIONES
ORGANISMO:
RESPONSABLE DEL PROCESO:
DIA MES AO
PROCESO:
PROBLEMA O TEMA
ANALIZADO
SOLUCIONES
VENTAJAS
DESVENTAJAS
RELACION PORCENTUAL
DE LA CAUSA S/PROBLEMA
PORCENTAJE
VALOR
PRIORIDAD
116
2. Diagrama de Afinidades
Como la palabra lo indica, un diagrama es una representacin
visual y grfica de una realidad. El equipo de trabajo puede
utilizar esta herramienta despus de realizar el brainstorming
del proceso, particularmente en los casos en que existe
confusin y las cuestiones son muy complejas para ser
entendidas en forma directa.
Justamente lo que se busca con esta herramienta es organizar
mejor la informacin y encontrar afinidades en las ideas
expuestas.
Su forma de aplicacin es muy simple:
a) En primer lugar, se agrupan ideas, hechos, comentarios,
opiniones o problemas que surgieron de las reuniones de
tormentas de ideas y que tengan alguna afinidad definida.
b) La manera de detectar esta supuesta afinidad radica en
determinar si estas ideas datos o problemas se originan o
producen en un mismo sector o rea de la organizacin; si el
output (producto final) tiene algn contacto con estos
problemas, ideas, etc. y en dnde ocurre; si varios puntos son
afectados al mismo tiempo por un hecho individual; o si los
problemas, aunque diferentes, tienen algunas similitudes en
cuanto al impacto que originan dentro de cada punto o paso del
proceso analizado.
c) Esta informacin luego es contenida en conjuntos con
denominaciones especficas (ej.: conjunto A) y bien definidas.
d) Las ideas, propuestas, problemas o hechos que no tienen
afinidad con el resto de los conjuntos formados, se agruparn en
uno llamado conjunto mixto, el cual ser encarado para su
anlisis luego de haber hecho lo mismo con los grupos definidos.
e) El resultado final de todo este trabajo es un listado de puntos
comunes que nos permitirn conocer y diagnosticar mejor los procesos.
117
Diagrama de afinidades
Conjunto "X"
Conjunto "Y"
Conjunto "Z"
Conjunto mixto
3. Diagrama de Interrelaciones
El diagrama de interrelaciones es usado para entender problemas
que tienen un vnculo de causa - efecto. El objetivo de esta
herramienta es encontrar la causa raz de uno o ms
problemas. Como sucede en el caso del diagrama de afinidades,
es tambin un elemento descriptivo para determinar y conocer
las deficiencias en el funcionamiento del proceso, pero tiene una
variante: aqu tambin se conocen dnde, cmo y por qu se
originan los problemas.
En este caso, el diagrama debe respetar las siguientes
indicaciones:
a) La construccin del grfico debe contener slo flechas
unidireccionales, para facilitar el entendimiento y obligar a
realizar un profundo anlisis en cada paso, sea causa o efecto.
b) Es recomendable incluir toda la graficacin en una sola
pgina, para tener una fotografa integrada de las interrelaciones
analizadas.
118
119
120
Tipos de Problemas
ACTIVIDADES
PRINCIPALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Etc.
Etc.
Etc.
Etc.
30
TIPOS DE PROBLEMAS
ACTIVIDADES PRINCIPALES
FALTA DE
PROCED.
CLAROS
FALTA DE
CONDUC.
ESPECIF.
LLEVA
DEMAS.
TIEMPO
FUNC. NO
CLARAS
FALTA DE
PERS. Y/O
EQUIP.
TOT. DE
PROB. POR
ACTIV.
ACTIV. CON
VALOR
AGREG.
SI
NO
SI
SI
SI
6) Envo de Invitaciones.
SI
7) Recepcin de ofertas.
8) Confeccion de listado de precios.
9)Confeccin cuadro comparativo de
precios.
X
X
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
122
SI
ACTIVIDADES
CON
PROBLEMAS
PROBLEMAS
No se dispone de normas
claras y precisas donde se
especifique quin, cundo y
cmo debe realizarse.
No se cuenta con
una planilla diseada y preimpresa que sirva de gua
para su llenado.
En algunos casos lo
Confeccin de
realiza la Comisin de Precuadro comparativo adjudicaciones en el momento
de precios.
de la apertura de los sobres de
oferta y en otros lo confecciona el rea de Compras y
Contrataciones.
IMPACTO EN LOS
RESULTADOS DE LA
ACTIVIDAD
No existe homogeneidad en
la presentacin y se incurre en
una considerable cantidad
de errores.
No permite disponer,
inmediatamente despus de
abiertos los sobres de ofertas,
de una escala de precios por
oferente.
Dificulta la determinacin de
responsabilidades frente a los
problemas, errores, etc., que
se generan y demora la
solucin de los mismos.
123
TIPO DE PROBLEMAS
Falta de procedimientos claros
DESCRIPCIN
2) Transcripcin de
datos de la solicitud a
la planilla
8) Confeccin de
listado de precios
124
Propuesta 1:
Se propone, erradicar definitivamente la actividad 2)
Transcribir datos de solicitud a Planilla y disear un
formulario pre-impreso o un formulario electrnico para
proceso en red que posea sistema de firma digital. El formulario
ser cumplimentado directamente en la unidad solicitante
(evitando errores) y una vez avalado por el rea de compras y
contrataciones, dar origen al correspondiente expediente.
Propuesta 2:
Se propone eliminar definitivamente la actividad 8)
Confeccionar listado de precios y que la Comisin de
Preadjudicaciones complete directamente el Cuadro
Comparativo de Precios en planilla pre-impresa o planilla
electrnica de datos para procesos informatizados.
Mano de obra
Mquina
Mtodo
Efecto
Medio ambiente
Material
126
a)
32
Ingeniera
Gestin
Incoherencia con la
poltica de RRHH de
rotacin del personal.
Perfil confuso de
los destinatarios
de la capacitacin.
Poco compromiso de
parte de las jefaturas
del sector a capacitar.
No coordinacin
entre docentes y
prescriptores.
Ma sa c r t i c a i n suficiente.
Falta de precisin
de fa c il i ta d or e s
para t rans f erir
competencias.
Pedagoga
Deficiencias en los
resultados
esperados en el
parmetro
organizacional
"cantidad de
reclamos en
atencin al pblico"
Ro t ac i n de l o s
capacitados hacia
r e as qu e n o atienden al pblico.
Aplicacin
6. Grfico de control
El grfico de control se utiliza para analizar procesos con el fin
de detectar -en forma rpida-, cules son los desajustes o
deficiencias producidas e investigar sus causas.
El grfico est acotado por:
2.
3.
90
80
70
60
50
40
30
LCI =20
LC = 40
LCS = 60
20
10
0
Nov
Junio
MESES
129
7. Diagrama de Pareto
El objetivo ms importante a alcanzar con este diagrama es el de
detectar frecuencias de errores o problemas y determinar su
importancia relativa en relacin al resto de los encontrados en el
proceso.
En l se muestran los problemas por incidencia, en orden
decreciente y al mismo tiempo se indica la participacin
porcentual acumulada para cada tipo de problema.
El trabajo se inicia con la identificacin de los problemas y
recoleccin de los datos necesarios (mediante el uso de otras
herramientas como diagrama de interrelaciones, de Ishikawa,
brainstorming, observacin directa, etc.), y con ellos se elabora
una tabla que debe contener, mnimamente:
1) Tipos de problemas.
2) Totales individuales y acumulativos.
3) Porcentajes individuales y acumulativos.
Diagrama de Pareto
Proceso "X"
Tipo de
problemas
Nmero de
prob.
individuales
Total
acumulado
Porcentaje
individual
Porcentaje
acumulativo
70
70
70%
70%
12
82
12%
82%
90
8%
90%
Otros *
10
100
10%
100%
Totales
100
--
100%
--
Nmero de
problemas
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
A
B
Otros
132
El momento poltico.
El momento de ingeniera.
El momento de realizacin.
El momento de aplicacin.
133
CAUSAS
1- Diseo de cursos que no se centre en el
puesto de trabajo.
2- Divergencias entre la cultura organizacional y los conocimientos adquiridos.
3-Desvinculacin de la capacitacin con la
poltica pblica sustantiva del organismo.
4- Deficiencia en la deteccin de necesidades.
5- Perfil confuso en la convocatoria de los
cursos.
6- Quiebres comunicacionales entre los actores de la capacitacin.
1
2
MOMENTO DEL
PROCESO AL QUE
ALUDE
Ingeniera
Poltico y de Aplicacin
Poltico e Ingeniera
Ingeniera
Frecuencia de
Aparicin
6
5
4
3
2
1
0
Prob 1
Prob 2
Prob 3
Prob 4
Prob 5
Prob 6
Prob 7
Prob 8
Cantidad de
Problemas
Emergentes
5
4
3
2
1
0
Poltico
Ingeniera
Fase
Pedaggica
Aplicacin
8. Histograma
El histograma es un grfico que vuelve visible la dispersin de
datos de un proceso y define acciones requeridas para su control
y seguimiento.
Su uso ms habitual es entonces cuando se busca determinar los
desvos o variaciones de los datos o informacin que fluye por
los procesos en relacin a las especificaciones y tolerancias
determinadas. Es una herramienta til y necesaria pero no
suficiente sino se asume que es indispensable entender
claramente dichos desvos.
El histograma se representa mediante un grfico conformado por
rectngulos verticales de igual base y con una altura
proporcional a la frecuencia a la que hace referencia.
Los pasos a seguir para elaborar un histograma son los
siguientes:
a) Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados:
Amplitud = Mayor valor - Menor Valor.
b) Se determinan los intervalos de clase, para definir la
estructura y parmetros (barras) a incluir en el grfico.
135
PROCESO X
Frecuencia de
Observacin
///
/////
///////
/////////
///////////
/////////
//////
////
Clase
A
B
C
D
E
F
G
H
Total
3
5
7
9
11
9
6
4
HISTOGRAMA
Proceso "X"
FRECUENCIA DE OBSERVACIONES
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A
INTERVALOS DE CLASE
9. Benchmarking
La informacin sobre el modo en que se realizan las actividades
en otras reas o sectores de la propia organizacin o en otras
136
Objetivos del
benchmarking
138
Comparar
con otras
organizaciones
Los socios
para el
benchmarking
Interno
Benchmarking de Procesos
Procesos Genricos
Funciones Comunes
Benchmarking de resultados
Mediciones de satisfaccin del ciudadano
Mediciones de desempeo
Competencia
con otras
Organizaciones
Organizaciones
lderes
141
Por terceros:
Enfocado a medida.
Menor duracin.
Mayores costos.
Por una nica una vez:
Enfoque mltiple.
Mayor duracin.
Menores costos.
Permanente:
142
Informacin estadstica.
Menor costo y esfuerzo.
Obtencin de ms informacin
clasificada.
Observacin indirecta/datos
objetivos
Generalmente el costo es mayor.
Auspiciado por un Foro:
Informacin Dinmica.
Mayor costo y esfuerzo.
Qu puede fallar?
Siempre es importante comprender qu puede fallar en una
nueva iniciativa para tomar las medidas de contingencia
pertinentes. El benchmarking no garantiza un xito automtico.
An cuando las circunstancias sean positivas, el ambiente o
rgimen legal puede cambiar e invalidar el ejercicio que se est
llevando a cabo. Naturalmente, una preparacin cuidadosa
puede evitar los problemas ms frecuentes:
Excesivo entusiasmo: Esto significa tratar de abarcar
demasiado en un corto lapso de tiempo. Los costos de la
recoleccin y anlisis de datos pueden escaparse y hacer fracasar
el programa antes de obtener resultados. Por lo tanto, es
necesario definir qu se puede financiar y luego seleccionar las
metas y el enfoque del benchmarking ms adecuado.
La recoleccin de datos: Hay que evitar aquellos datos slo
porque son fciles de obtener y buscar los que si son relevantes
en funcin de su incidencia para la accin. Es recomendable
asegurar que la informacin obtenida del benchmarking
realmente har la diferencia. Preguntar en qu medida un
determinado conjunto de datos demuestra que efectivamente se
esta trabajando mal resulta necesario para la organizacin. Y de
ser as, qu se ha aprendido de ella para trabajar mejor. Si no se
puede encontrar respuesta a estos interrogantes, no es importante
recolectar esa informacin.
Premios y castigos: La Direccin va a utilizar esta
informacin para aplicar castigos y sanciones? Entonces no es
conveniente comenzar con lo que seguramente ser una cacera
de brujas de muy alto costo.
Sern datos slidos? Si los hallazgos son conflictivos para
alguien en particular o algn sector (un benchmarking
inevitablemente deja a alguien en una posicin incmoda) ser
posible sostener los argumentos con estadsticas slidas que no
estn sesgadas por cubrir perodos poco representativos o bajas
estacionales en el desempeo?
Si esto es percibido dentro de la organizacin como un
ejercicio de management sin impacto para la Direccin,
entonces las fuentes de datos ms productivos (su gente) pueden
encontrar ms conveniente no decir toda la verdad. Hay que
realizar una gran tarea de divulgacin y sensibilizacin
explicando a todo el mundo qu es lo que se esta haciendo, por
qu se lo hace y lo ms importante, por qu ser abiertos y
participativos no slo en la etapa inicial sino durante todo el
desarrollo del proyecto.
143
144
CAPTULO 6
REDISEO
O REINGENIERA
DE PROCESOS
145
Metodologa
para el rediseo
de procesos
de
a) Plan estratgico:
La definicin de un plan estratgico debe considerarse como un
requisito previo para la seleccin y rediseo o reingeniera de los
procesos. En tal sentido, un aspecto clave de esta primera
etapa es, sin duda, la verificacin de la estrategia de la
organizacin, analizando las probables ventajas y
consecuencias que se pueden obtener como resultado del
rediseo o reingeniera.
1ra. Etapa:
Plan
Estratgico
147
2da. Etapa:
Anlisis y
propuesta
c) Implementacin
La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los
procesos est relacionada en gran medida con las actitudes
de los directivos y/o responsables, la situacin estructural y
cultural de la organizacin y la predisposicin del personal
para comprometerse con los cambios y brindar un decidido
apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente
a partir de la implementacin que se obtendrn los objetivos
propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa
es de capital importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an
en los casos que se cuente con propuestas brillantes que
indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento.
Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las
posibles contingencias imprevisibles al comenzar la
implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria
capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se
produzcan.
Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los
cambios a realizar, la ejecucin de los cambios, el control y
seguimiento y la evaluacin de sus resultados.
148
3ra. Etapa:
Implementacin
2.
PASOS
PARA
REINGENIERA
EL
REDISEO
Descripcin de
los pasos para
el rediseo o
reingeniera
149
150
No aferrado a preconceptos.
Con inters y entusiasmo en el trabajo a encarar.
Con buena predisposicin a trabajar en grupo de iguales.
Con disponibilidad de tiempo y actitud de participacin.
151
34
En esta etapa se trata de identificar los problemas, sin determinar an las causas de los mismos.
153
154
35
Dentro del espectro que abarca la tecnologa de informacin, existen diversas alternativas que
deben considerarse por su segura aplicabilidad en el desarrollo organizacional del tercer milenio.
Entre ellas creemos importante sealar las siguientes: Inteligencia artificial (se utiliza a menudo
como un encabezado para muchas tecnologas como redes centrales, sistemas de razonamiento
basados en casos y sistemas expertos o basados en conocimientos), Tecnologa de
Comunicaciones (que van desde los sistemas personales de comunicacin, hasta redes a nivel
corporativo, nacional o internacional), Multimedia (combinacin de informacin de texto,
imagen, video y audio dentro de un entorno de computacin y de comunicacin), Realidad
virtual (simulacin de eventos y respuestas de la vida real, en un entorno generado por
computadora), y la Automatizacin del flujo de trabajo (automatiza el movimiento de
documentos e informacin reduciendo los tiempos de traslado y evitando que por error no
lleguen a su destino. Tiene vnculos directos con la reingeniera en los procesos de la
organizacin ya que se trata de coordinar actividades).
155
156
36
4) Evaluar:
-medir ejecucin en relacin con especificaciones
5) Seguimiento:
- administracin del cambio
- control de actividades clave
Para cumplir con estos objetivos y las metas fijadas para cada
uno de ellos se describieron los procesos interfuncionales que
requeran ser analizados, para su rediseo o reingeniera.
159
Procesos de Altas
Proceso
A-1
A-2
A-3
A-4
A-5
A-6
A-7
A-8
A-9
A - 10
A - 11
A - 12
A - 13
A - 14
Descripcin
Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles adquiridos a
travs de la Direccin de Compras y Contrataciones y recibidos en la unidad
ejecutora.
Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles, incorporados
por donaciones o legados y recibidos a travs de depsito.
Alta de mayor valor de los bienes muebles por reparacin extraordinaria,
contratada a travs de la unidad de compras y contrataciones.
Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles, incorporados
por expropiacin y recibidos directamente en la unidad ejecutora.
Devolucin de bienes muebles robados, hurtados o perdidos.
Fabricacin o produccin de bienes muebles producidos y /o transformados
por el Estado.
Nacimiento de semovientes.
Identificacin, registracin provisoria y rotulacin de bienes muebles
provenientes de adquisiciones avaladas por prstamos que originan un
endeudamiento por desembolso en especies.
Registracin definitiva de bienes muebles provenientes de adquisiciones
avaladas por prstamos que originan un endeudamiento por desembolso de
especies.
Aparicin de bienes muebles dados de baja por causas imputables a los
funcionarios y /o empleados.
Incremento en la edad de semovientes.
Adiciones y mejoras a bienes muebles.
Mayor costo de bienes muebles.
Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles adquiridos a
travs de caja chica o fondos rotatorios.
Procesos de Bajas
B-1
B-2
B-3
B-4
B-5
B-6
B-7
B-8
B-9
Procesos de Reasignaciones
R-1
R-2
R-3
R-4
R-5
R-6
R-7
160
161
162
Unidad Patrimonial
Perifrica
Autoridad facultada
para autorizar la
destruccin / sector
administrativo
Responsable
Patrimonial Primario
o de Uso
Sistema Integrado
S
I
DESCRIPCIN
SIMBOLOS
DESCRIPCIN
Accin
Pantalla
Decisin / Alternativas
Documento.
Archivo
Sistema Integrado
163
164
166
167
Unidad
Patrimonial
Perifrica
Autoridad
facultada para
autorizar la
destruccin /
Sector
Administrativo
Unidad
Patrimonial
Perifrica
Sistema
Integrado
Responsable
Patrimonial
Primario o
de Uso
168
169
CAPTULO 7
LA MEDICIN
DE LOS PROCESOS
171
los
37
173
Qu se debe
medir en las
organizaciones
pblicas
La Medicin en las Organizaciones Pblicas. Clelia Lpez, Patricia Baxendale y Daniela Blasco.
Mimeo. Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos. 1998
174
175
176
177
178
Estructura
jerrquica de
la medicin
Mediciones de resultados
Realizadas una vez obtenidos los resultados del
proceso;
En gran parte la cuantificacin de los objetivos de la
organizacin y de las percepciones de los
ciudadanos respecto de los resultados.
Orientar las prioridades para la mejora
Monitorear las mejoras en el desempeo
Cuantificables
Confiables y replicables
Puntuales segn una secuencia de tiempo
preestablecida.
Independientes del diseo de proceso.
Recolectadas para cada uno de los requerimientos
clave de los ciudadanos y de los objetivos de la
organizacin.
Revisadas en la medida en que cambien los
requerimientos de los ciudadanos y los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Los datos...
Cuantificables
Confiables y replicables
Puntuales segn una secuencia de tiempo
preestablecida.
Sensibles a las variaciones en la operacin del
proceso o su modificacin.
Predictivas de las percepciones del ciudadano
sobre los resultados del proceso (si cumple o no
sus requerimientos)
Independientes de los detalles de diseo del
proceso
Revisadas a medida que cambian los
requerimientos de los ciudadanos y los objetivos
de la organizacin.
Sern recolectados internamente
Sern recolectados directamente del proceso
Pueden ser agregados (agrupamientos) de un
conjunto de mediciones detalladas del proceso.
La Alta Direccin
Los responsables de los procesos
Los equipos de mejora de procesos.
Pasos para
elaborar
buenas
medidas
181
PRODUCTOS
Otorgamiento
jubilacin
Dictamen de
aprobacin
Recepcin de
solicitudes para
otorgamiento
D.N.I.
Solicitudes
Recibidas
Recepcin de
solicitudes para
otorgamiento
D.N.I.
Solicitudes de
turnos telefnicos
Solicitudes
Recibidas
Capacitacin del
personal de la
Administracin
Pblica
Control de la red
de distribucin
de Agua
Provisin de
Agua
Turno asignado
DIMENSIONES
CRITICAS
Productividad
Plazo de
resolucin del
tramite
Calidad de
Gestin
Exactitud en la
revisin del
formulario de
solicitud.
Productividad
Tiempo para
recibir la
solicitud
Calidad de
Gestin Tiempo
de espera en lnea
del solicitante
Personal
Capacitado
Productividad
Relacin Insumo
/ Producto
Red controlada
Productividad
Relacin Insumo
/ Producto
Calidad de
Gestin
Mantenimiento
de la red
Agua distribuida
INDICADORES
ESTNDARES
20 das hbiles
N de minutos de espera
para entregar la solicitud
una vez completado el
formulario
Tiempo transcurrido entre
que ingresa el llamado
telefnico y la respuesta a
la solicitud por parte de la
operadora
N total de docentes / N
total de alumnos
capacitados
100 % de solicitudes
correctas
Recepcin antes de 10
minutos
20 segundos
1 Docente cada 25
alumnos
98% de agua
distribuida
182
PRODUCTOS
Solicitud de
turnos para
atencin medica
en consultorios
externos
Turno asignado
Solicitud de
turnos para
atenci6n medica
en consultorios
externos
Turno asignado
Atencin mdica
en consultorios
externos
Pacientes
atendidos
Vacunacin de la
poblacin
infantil
Nio vacunado
Provisin de
agua potable
Agua potable en
hogares
Campaa de
prevencin de
enfermedades
infectocontagiosa
s en los nios
Poblacin
informada
183
39
Estndares de Calidad. Carta Compromiso con el Ciudadano .Clelia Lpez y Patricia Baxendale,
Mimeo. Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos, 1998.
184
Tcnicas de Sondeos
Encuestas
Focus Groups
Paneles de Usuarios
Consultas
Programas de Sugerencias de los usuarios
Consultas a ONGs representativas de los usuarios.
185
La medicin
en el Nivel
Organizacin
La medicin
en el Nivel
Procesos
Pasos del
Proceso
1. ---------2. ---------3. ---------4. ---------5. ---------6. ---------N. ----------
A
----------
FUNCIN
B
C
----------
--------------------------------------
-------------------
-----------
----------
188
FUNCIN
A
PRODUCTOS
1. ---------2. ---------3. ---------4. ---------5. ---------6. ---------N. ----------
MEDIDAS
Y METAS
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
La medicin
en el Nivel
Puesto de
Trabajo
189
Organizacin
Cliente/
Ciudadano
Nivel
organizacin
Mapa de Procesos
Metas de Subprocesos
M3
M3
Objetivos
finales
de
proceso
(M2)
M3
Funcin
A
Nivel
procesos
Funcin
B
Funcin
C
Funcin
D
Pasos del
proceso
Funcin A
Funcin B
Modelo de Funcin
Productos
Funcin A
Funcin C
Dimesiones
Crticas
Medidas
Metas
De empleo optativo
para procesos
complicados
Metas
Puesto de
Trabajo A
Puesto de
Trabajo B
Puesto de
Trabajo C
Dimensiones
Crticas
Medidas
Metas
Nivel
puesto de
trabajo /
ejecutor
40
3. UN EJEMPLO DE MEDICIN EN LA
ADMINISTRACIN PBLICA
Veamos en forma mas detallada en el ejemplo citado del
proceso de capacitacin los pasos que deben ser implementados
para construir un adecuado sistema de medidas (sin llegar en el
ejemplo al nivel de las funciones ni los puestos de trabajo),
comenzando por la determinacin e identificacin de los
objetivos y metas definidas por el organismo.
1) Objetivo del organismo (INAP): Programar e implementar
acciones de capacitacin para los agentes que cumplen
funciones en la Administracin Pblica de acuerdo a las
prioridades y modalidades del proceso de Reforma y
Modernizacin de la organizacin del Estado.
2) Objetivo estratgico definido, entre otros, por la Direccin
del INAP para alcanzar el mencionado objetivo organizacional
en la etapa actual: Capacitar al personal administrativo de los
Ministerios y Secretaras de Estado en Tecnologas Informticas
a fin de contribuir a generar las condiciones para mejorar la
calidad y productividad de la gestin de las organizaciones.
191
192
PROCESO
M2
Estrategia
A
Ingeniera dela
capacitacin
B
M3
Producto
Fase
pedaggica
C
M3
Producto
Producto
Final
(objetivos del
Proceso)
M3
Producto
194
195
196
BIBLIOGRAFA
Framework
Improvement
for
Proccess
Sistemas
Administrativos.
Ed.
198
199