P.

Reyes / Mayo de 2005

Contenido
1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduccin Mapeo y rediseo de procesos Mtodos Lean en los Procesos de gestin Mtodos Lean en el lanzamiento de nuevos productos y la calidad Mtodos de Manufactura Lean Mtodos Lean en la Gestin de informacin (ITC) 2

Propsito

Conocer la evolucin del concepto Lean y establecer las premisas bsicos para la implantacin de los mtodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda

Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo

Evolucin del Pensamiento Lean

Womack (1990) introduce el trmino de Manufatcura Lean en 1990 con las prcticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos En los aos 1920s entra GM al mercado En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores mtodos en Japn con Taichi Ohno su genio de produccin.

Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991

Definicin de Lean
Mtodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente.
6

Mtodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseo y desarrollo del prototipo, revisin de planes y mecanismo de lanzamiento Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales, programacin interna y envi al cliente Transformacin o Manufactura: realizacin del producto desde la transformacin de materias primas hasta producto terminado 7

Pensamiento Lean

El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son:

Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en produccin No hacemos cambios de herramentales rpidos Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable 8

Lean = Eliminacin de Muda

Sobreproduccin Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios

Tpicamente el 95% de los tiempos no agregan valor

Actividades sin valor o Muda

Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminacin es esencial: Sobreproduccin: planeada y generada por fallas de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas, etc. Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de lnea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios 10

Actividades sin valor o Muda

Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales

Son afectados por:

Polvo, humedad y temperatura Deterioracin y obsolescencia

11

Actividades sin valor o muda

Movimientos y ergonoma, analizar cada estacin: El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.

Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas

12

Actividades sin valor o Muda

Procesos sin valor: operaciones que no agregan valor (eliminar rebabas) Esperas: operadores y mquinas ociosas por desbalances de lnea, falta de partes o tiempos muertos de mquina Transporte: inadecuado induce al dao, entre menor sea es mejor

13

Las metas de la empresa Lean

1. Mejorar la calidad 2. Eliminar el desperdicio 3. Reducir el tiempo de ciclo de procesos 4. Reducir los costos totales 14

Presiones competitivas

Clientes mejor informados, quieren respuesta rpida (Fedex), la mujer en el trabajo Apertura de mercados (TLC, UE, Japn, Israel, etc.) Gran variedad de productos (agua, chocolate) Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad 15

Empresas exitosas

Hewlett Packard - Guadalajara Delphi - Reynosa Mabe - Quantum General Motors Silao Ford - Hermosillo Dell ........ 16

Beneficios

Incremento de participacin de mercado ROI y Rentabilidad ms alta Ms Vueltas de inventario Lealtad de clientes por Calidad y servicio

17

18

Propsito

Preparar al participante en los diferentes mtodos de mapeo de proceso para anlisis de valor y rediseo de procesos para hacer las operaciones ms giles y esbeltas Realizar ejercicios prcticos sobre mapeo de procesos reales y propuesta de mejora

19

Es difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro Con la gestin de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para disear, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente 20

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O )

Ventas y M ktg. Ingeniera Adm n. Finanzas Operaciones Recursos H anos um Tecnologas Inform acin

Ejecutivos

Staff

G erentes

Ingenieros

Supervisores

O peradores

Entrada

Salida

21

Definicin de procesos

Qu es un proceso?

Proceso es la organizacin lgica de personal, materiales, energa, equipo e informacin en actividades diseadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes La retroalimentacin puede usarse para redisear productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

22

Indicadores de procesos

Dimensiones de desempeo de procesos:

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio 23

Procedimiento Especificacin de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000

Entradas (Incluyendo recursos)

PROCESO
Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactan

Salida

PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra recursos empleados

Actividades de medicin y seguimiento

ISO 9004:2000

24

25

Propietarios y grupos de inters

El propietario del proceso es el responsable de un proceso, el lder de proyecto coordina la mejora con todos los grupos de inters
SOCIEDAD PROVEEDORES ACCIONISTAS O PROPIETARIOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN Y EMPLEADOS

CLIENTES

26

Macroprocesos o procesos principales Procesos derivados de los principales Diagramas de flujo de actividades

27

Mapeo de la cadena de valor Procesos principales

Flujo de materiales desde recepcin de materiales hasta entrega al cliente Transformacin de materias primas en productos terminados Flujo de informacin que soporta el flujo de materiales y su transformacin desde materias primas a productos terminados

28

Analizar cada elemento de las cadenas de valor en trminos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.
Logstica De salida Proveedor Logstica Opera de ciones entrada Logstica de salida Logstica De entrada Cliente

Actividades primarias 29

Actividades de soporte Infraestructura Gestin de recursos humanos Desarrollo tecnolgico Abastecimiento

Logstica Logstica Ventas / Opera de de Mercaciones Entrada Salida dotecnia

Margen Servicio

INSUMOS

PRODUCTO Actividades primarias

30

NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

DESARROLLO DE PROVEEDORES
Warranty Payment

VENTAS

COMPRAS

Purchasing

Quality Assurance

Accounting.

Human Resources

Receive Sales Order

Order Entry

Order Material

Receive Material

Inspect Material

Inventory Material

Generat e Work Order

Build Order

Test

Ship

C L I E N T E

D E L

S A T I S F A C C I O N

R E
Sales and Marketing Production Control Facilities Design Engineering DFMEA Production Control Plan Manufacturing Engineering PFMEA Order / Request Market Analysis

INGEN IERA

Product and Process Design

Product and Process Design Verification and Validation

Bid / Tender

Post Sales / Customer Feedback

The Organization

Main Process

Support Processes

C.O.P.S

31

Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las siguientes preguntas: Qu proceso se va ha desarrollar? Quin lo desarrolla? Qu insumos se requieren para desarrollar el proceso? Quin proporciona los insumos? Cul es el resultado de la ejecucin del proceso? A quin se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecucin del proceso? 32

Entradas, Insumos

Procesos y sistemas

Salidas

Proveedores

Clientes

Retroalimentacin

Retroalimentacin

Banco de informacin

33

Cunto, Cules Con qu? Recursos, cap.

ENTRADAS: INSUMOS, INFORMACIN

Indicadores, eficiencia, eficacia

ACTIVIDADES

SALIDAS: PRODUCTOS, INFORMACIN

Con quien? Personal involucrado

Cmo? Procedimientos y mtodos 34

35

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo

A C r e a l i e n t e
N N u e c e s id a d e v o p r o d d e F i c h a u c t ot e c n i c a
C u ( N e u s t i o n a r i o T c n e v o F o r m a t o ) i c o H o y

e n

t a s

e p

v a n t a m e d i d o

i e

t o

I n

e n

i e r i a

E F

A p r o b v a l u a c i n f di c e h a a c t i b i l i d a d d e F a b r i c a c i n p o y o e n l a v a l u a c i n d e f a c t ib i l id a d e F a b r i c a c i n A

r o t o t i p o a p li q u e

c u

a t

c i n d e c n i c Ea m m a

O M , r u ( P r e l i m

la i s i n t r i z t

t a i n

d a

e r Pe

p r o c e s o , i n a r s r e) l i m

c o s t o s p1 o d e I nl a g e n i e r i a c n i c a

i s i c i o

e s

t i z a

c i

i n

a n

z a s
2

36

37

Smbolos de diagrama de flujo

Proceso Desicin Documento Datos

Proceso Predefinido

Preparacin Operacin Entrada Manuales

Conector Con. pgina Display Almacen Terminador 38

Smbolos para Diagramas de Flujo

Iniciar/Detener
Operaciones (Valor agregado) Decisin Inspeccin /Medicin Transportacin

Transmisin
Almacenar Entrada/Salida Retraso Lneas de Flujo 39

Inicio Paso 2A

Paso 1 Paso 2B Paso 3 Paso 2C

Retrabajo

Bueno?

Fin S 40

No

Mapa de Proceso Cmo Debe Ser

Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA Crea el nuevo mapa de proceso. El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene - menos pasos - menos actividades sin valor agregado Este nuevo mapa muestra el proceso cmo debe ser que ser una vez que se implementen todas las soluciones. 41

N O T A

En l se identifican la secuencia, procedimientos, insumos y especificaciones para asegurar el cumplimiento de los requerimientos que alimentan al siguiente subproceso, y cuando as lo requieren los criterios de aceptacin o rechazo de los mismos.

42

P L A N D E C A L ID A D D E C O N E X IO N D E N U E V O S S E R V IC IO S
E Q U IP O D E S E R V IC IO A L C L IE N T E
EN TR AD A PROCESO (D E T O N A N T E D E V A L O R ) (N E R V IO D E L N E G O C IO ) S A L ID A SY LLAB US PLU S
R ES PO N SAB LE R E G IS T R O E V ID E N C IA O IN D IC A D O R E S D E M O N IT O R E O C R IT E R IO D E A C E P T AC I N O IN S P E C C I N

NO TAS
RECURSOS D O C U M E N T O S R E L AC IO N A D O S

E J E C U T IV O D E C O N S U L T A D E S O LIC IT U D D E N U E V O L A B O R A C IO N D E S O L IC IT U D D E E R E G IS T R O D E S O L IC IT U D N C IO N ATE S O L IC IT U D (S A C ) S U M IN IS T R O N U E V O S U M IN IS T R O T E L E F O N IC A 7 .2 .2 .-0 1

L E Y D E L S E R V IC IO P U B L IC O

IN D IC E D E L L A M A D A S R A T E N D ID A S

SAC, D E E N E R G IA E L E C T R IC A Y COMPUTADORA SU REGLAMENTO,

S Y L L A B U S IN D IV ID U A L

D ARSE DE ALTA EN EL SECT O R R E G IS T R O D E S O L IC IT U D O B L O Q U E C O R R E S P O N D IE N T E S E R E C IB E O R D E N D E T R A B A J O A T E R M IN A L P O R T A T IL V IA MODEM SI

L IN IE R O D E CO M PUTADO RA S IS T E M A D E A T E N C IO N S E R V IC IO A L M A E S T R A D E L A S S E R Y D IS T R IB U ID A (A T & D ) C L IE N T E B IT A C O R A D E L S A C L IN IE R O D E CONSULTA DE S E R V IC IO A L S O L IC IT U D (S A C ) C L IE N T E 7.2 .2 -0 1 L IN IE R O D E S E R V IC IO A L C L IE N T E

COM PUTADO RAS R A D IO S , M O D E M Y Y L L A B U S IN D IV ID U A L S T E R M IN A L P O R T A T IL

S E R E V IS A D IA R IA M T E L O S C O M P R O M IS O S D E R P E N D IE N T E S D E L D IA S E R V IC IO A N T E R IO R S I C U M P L E C O N LO S D O C E L IN E A M IE N T O S IN T E R N O S , P R O C E D E L A C O N E X I N D E L S E R V IC IO

S Y L L A B U S IN D IV ID U A L

SE EJEC U TA TR AB AJO ?

S Y L L A B U S IN D IV ID U A L

NO CONSULTA DE L IN IE R O D E S O L IC IT U D (S A C ) R S E R E C H A Z A S O L IC IT U D A T E N C I N D E S O L IC ITS ED V IC IO A L U R IN D IC E D E R E C H A Z O 7.2 .2 -0 1 R E C H A Z O F C L IE N T E 7.2 .2 -0 1 CONSULTA DE L IN IE R O D E V E H IC U LO IN S T A L A C I N D E S E R V IC IO O N E X IO N D E N U E V O S C S O L IC IT U D (S A C ) R C U M P L IM IE N T O D E N O R MH E R R A M IE N T A S Y S Y L L A B U S IN D IV ID U A L AS S E R V IC IO A L NUEVO S U M IN IS T R O S 7.2 .2 -0 1 R E C H A Z O F C L IE N T E M A T E R IA L 7.2 .2 -0 1 T E R M IN A C IO N D E S O L IC IT U D E S L IN IE R O D E CONSULTA DE T IE M P O P R O M E D IO D E S E R V IC IO A L S O L IC IT U D (S A C ) R C O N E X I N C L IE N T E 7.2 .2 -0 1 L IN IE R O D E S E R V IC IO A L C L IE N T E L ID E R D E S E R V IC IO A L C L IE N T E L ID E R D E S E R V IC IO A L C L IE N T E R 7.2 .2 -0 1 S A C B IT A C O R A D E L L IN IE R O (C O N S U LT A D E D E S E R V IC IO A L S O LIC IT U D ) C L IE N T E B IT A C O R A D E L L IN IE R O R - 8 .2 .4-05 G U IA D E D E S E R V IC IO A L C U M P L IM IE N T O D E N O R M A S S U P E R V IS IO N C L IE N T E R E V IS IO N D E A R E A S D E M E T A S C U M P L ID A S X IT O
S Y L L A B U S IN D IV ID U A L

DARSE DE BAJA DEL SECTO R O B L O Q U E C O R R E S P O N D IE N T E

S Y L L A B U S IN D IV ID U A L

S U P E R V IS IO N D E L S E R V IC IO

S Y L L A B U S IN D IV ID U A L

A N A L IS IS D E IN D IC A D O R E S

S Y L L A B U S IN D IV ID U A L

43

Diagrama de Flujo Fsico

Edificio A

Muestra distancias y movimientos

Edificio B

44

45

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado 46

Visita al consultorio mdico

lto su on lc de lir ar Sa g ar Pa in m Ca
y en in c am Ex scrip Pre

rio

Espera

Espera

es Pr

ea so un Pe ng Sa

se ar nt nar Se mi ar Ca in m de a a er Ca ad rm am fe Ll en la

se ar rse nt ra Se gist Re

47

Esperar al dependiente 15 min. Pedir artculo 2 min. Dependiente pregunta por art. 5 min. Bsqueda de artculo 20 min. Transporte de artculo 5 min. Entregar artculo al cliente 2 min. Inspeccin por el cliente 5 min. Elaboracin de factura 10 min. Empaque del artculo 5 min. Verificacin de vigilancia 5 min.

NAV AV NAV NAV NAV AV NAV NAV AV NAV 48

Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

Beneficios de la mejora de procesos

Reduccin de los costos Mejora del tiempo de entrega Mejoras incrementales Calidad en el servicio Calidad en el producto 49

50

Propsito

Preparar al participante en el conocimiento y aplicacin de mtodos del pensamiento Lean en reas de soporte a la manufactura enfocadas a reducir los desperdicios o Muda

Realizar ejercicios prcticos sobre problemas actuales en las empresas y establecer propuestas de mejora

51

Contenido

Mtodos Lean en Recursos Humanos Mtodos Lean con Proveedores y Transportistas Mtodos Lean con Distribuidores y Clientes Mtodos Lean en Ingeniera Mtodos Lean en Planeacin y Control de la Produccin Mtodos Lean en Finanzas e Indicadores de tiempo 52

53

Organizacin tradicional
Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc. Poca atencin al empleado, poca seguridad Comunicacin slo en sentido vertical

54

Organizacin para Mfra. Lean

El cliente es la mxima prioridad Desarrollo de personal multihabilidades Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y excelente comunicacin Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable

55

Trabajo en equipo para Mfra. Lean

Team Gerenc ial
R CostosProduccin Humanos Materiales Champion

Patrocinadores Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimient o / Proyectos Facilitador de Procesos de Recursos Humanos

56

p. 93

Mtodos Lean en RH

Eliminar actividades que no agregan valor Ampliar alcance de los puestos Aplanar la organizacin Desarrollo de personal multihabilidades Crear oportunidades de plan de carrera 57

58

Mtodos Lean con Proveedores

Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rpida, flexible, competitiva y con alta calidad

59

Cadenas de valor ligadas

Analizar cada elemento de las cadenas de valor en trminos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.
Logstica De salida Proveedor Logstica Opera de ciones entrada Logstica de salida Logstica De entrada Cliente

Actividades primarias 60

Actividades sin valor agregado

Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas Viajes muy largos para entregar productos Bsqueda de insumos por telfono Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas

61

Comunicacin B2B electrnica con Proveedores

Transacciones electrnicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrnico) Participacin en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales) 62

Subproveedores 2 Nivel SCM Proveedores Primer Nivel EDI XML Administracin Red de Valor Agregado VAN B2B de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center

Papel de la TIC
Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center

Internet Web Telfono Cliente 63

Mtodos Lean y Cadena de valor ampliada (SCM):

Informacin para compromisos de entrega (Listerine) Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente Seguimiento de Compras y embarques

64

Negociaciones con proveedores Lean

Puntos de acuerdo relativamente relajados:

Cantidades, de acuerdo a tasas de produccin sobre un cierto horizonte MRP II

Expectativas de flexibilidad para:

Programas, Precios, Cambios en especificaciones

Puntos de acuerdo relativamente estrictos:

Calidad y Tiempo de entrega, Empaque y Etiquetado, Mecanismos de disparo Kanban, Tiempo de ciclo

65

Mtodos Lean con proveedores

Eliminar actividades que no agreguen valor Entregas en pequeas cantidades frecuentes, uso de contenedores estndar y reciclables Negociaciones de largo plazo Reducir base de proveedores, de preferencia locales Proveedores con respuesta rpida (Kanban) y bajo nivel de defectos. Dar Reconocimientos. 66

Mtodos Lean con Transportistas

Transacciones electrnicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Comunicacin por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques por Internet Mtodos ptimos de transporte, contenedores reciclables, proteccin de productos

67

Mtodos Lean con Transportistas

Evitar dao y reducir costos de transporte Mtodos que minimizan costos y maximizan rapidez

Recoleccin en camionetas - Proveedores cercanos Rutas de camiones - Proveedores lejanos Transportes especiales Recoleccin combinada Transportistas externos

68

Mtodos Lean con transportistas

Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las actividades que no agregan valor Reducir el nmero de transportistas Contenedores reutilizables Reducir material de empaque y reas relativas Incluir costos de transportes en las decisiones de compra Minimizar el tiempo de ciclo del transporte

69

70

Mtodos Lean con distribuidores y mayoristas

Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio Transacciones electrnicas B2B por medio de EDI, XML, etc. Acceso a Extranet ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos

71

Mtodos Lean Sigma con clientes

Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos, existencias, precios), motores de bsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atencin automatizada por Call Centers

72

Mtodos Lean con clientes: e-CRM para servicios personalizados

Determinacin de perfiles de clientes por Web o a travs de la inf. de bases de datos Promociones personalizadas 1 a 1 (viajes, libros) Optimizacin de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)

73

74

Desarrollo de nuevos productos

Produccin masiva a la medida

La habilidad de hacer exactamente lo que el cliente quiere, extraordinariamente rpido, sin crear cargas excesivas en manufactura

Rapidez de respuesta al mercado

Proceso Lean de ingeniera de desarrollo de nuevos productos para el mercado Planeacin avanzada de la calidad con equipos multidisciplinarios

75

Actividades no Lean en Ingeniera

No inclur a los proveedores en el proceso de diseo No inclur a manufactura y otras reas en el proceso de diseo Proceso de pruebas Retrasos en las actividades de Ingeniera 76

Mtodos Lean en Ingeniera

Eliminar actividades que no agregan valor Mnimo tiempo de lanzamiento de productos con equipos multidisciplinarios (APQP, partes comunes) Especificaciones segn capacidad de proceso Programa de estandarizacin de partes Uso de tecnologas CAD, CAM, CAE Diseos robustos y a prueba de error 77

78

Apoyo del sistema MRP II

Pronsticos, Plan Maestro y Capacidad planta Administracin de inventarios Explosin de materiales (MRP I) y Compras Plan maestro de produccin y rdenes de mfra. Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y JIT Interfase con servidores Web y EDI

79

Apoyo del sistema MRP II

Backflushing es una transaccin sencilla que reconoce la terminacin de un producto despus del paso final, no se hacen transacciones intermedias. El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles, a travs del programa de produccin planeado

80

Apoyo de los sistemas ERP (SAP)

Informacin financiera Informacin ejecutiva Recursos humanos comunicacin, planeacin, reclutamiento, capacitacin Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de proyecto 81

Mtodos Lean en la Administracin de produccin

Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban) C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor Hacer slo lo que se est vendiendo Nivelar los programas de produccin Minimizar los inventarios en proceso WIPs 82

83

Mtodos Lean en Finanzas

Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos Es muy importante el Throughput o rapidez de transformacin de insumos en facturacin

84

Indicadores para Manufactura Lean

p. 146

Qu se meda antes de ML, que es importante ahora y como se puede medir? Indicadores en los diferentes procesos y reas:

Competitivos Predictibilidad Tiempo de ciclo Gestin de activos Indicadores de calidad

85

86

Propsito

Preparar al participante en la aplicacin de mtodos Lean para reducir el tiempo de ciclo de lanzamiento de nuevos productos y establecer la importancia de las fuentes de falla o error para toma de acciones preventivas con mtodos A Prueba de Error (Poka Yokes) y Control Estadstico del Proceso enfocados a reducir los errores humanos y lograr niveles de calidad en ppm Realizar ejercicios prcticos sobre problemas actuales en las empresas y establecer propuestas de mejora 87

Contenido

Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) y Matriz de Causa Efecto Planeacin Avanzada de la Calidad (APQP) Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) Poka Yokes o A Prueba de Error Mtodos Estadsticos para la Calidad Plan de Control 88

Identificacin de los requerimientos Del cliente antes del lanzamiento de nuevos productos
89

Voz del cliente

Identificacin de clientes internos y externos

en segmentos, de consumo e industriales

Coleccin de datos del cliente Anlisis de datos del cliente Determinacin de requerimientos crticos del cliente (CTQs) 90

Escuchar su voz de forma reactiva

La informacin llega a la empresa se tome o no accin Quejas, devoluciones, garantas, descuentos Con este se inicia

91

Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la informacin con el cliente Investigacin de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. Importantes para el cliente 92

Despliegue de la funcin de calidad QFD

El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

93

Desempeo de la competencia.

Dificultad para lograr la meta

Importancia para el cliente

Relacin de mejoramiento

Caractersticas de diseo del producto Necesidades del cliente Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseo del producto
% Relativo Nums. De Prioridad

Correlaciones Tcnicas

Desempeo actual

Nmeros de Prioridad Especs. de la empresa Especs. de la competencia Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

94

Peso normalizado

Peso Ponderado

punto de venta

Meta

Matriz de Causa y Efecto

q

QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente. Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente 95

Ejemplo - Pareto de operaciones clave

Causa y Efecto Matriz
Rango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs Corto 10 1 9 2 Tierra 8 3 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14 Requisito

Lista para el Pareto

Ordenando los nmeros resultantes se observa que:
Total

Entradas del Proceso 1 2 3 5 Ensamble D 10 Ensamble E 9 Prueba Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6

Ensamble A Operacin B Ensamble C

10 9 10 6 4 4

10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

262 252 218

171 168 104

El ensamble A, Operacin B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalan los planes de control para sus variables clave (KPIVs)

96

Pensamiento Lean aplicado al Lanzamiento de nuevos productos

97

CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO

M CO EJO NT RA IN UA

AR U

PL

RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

DE S TE ARR CN O L CO OLO LO NC GIA DE EP TO Y

A
N

EA
R

AR

CO N O\ Y V FIRM CT U AC DISEO Y DESARROLLO AL OD ON ID DEL PROCESO PR ACI AC ION DE IO DE FIC N LP LO ERI DE OL V L P ROD RR O Y IPO RO U A CE CTO DES CES TOT O O SO PR PR

VALIDACION DE PLANEAR Y PRODUCTO Y DEFINIR PROCESO DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

HA

DI

DE

E ST

98

Planeacion avanzada de calidad

Mtodo estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un producto satisfaga al cliente. Su meta es facilitar la comunicacin con todos los involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos se completen a tiempo.

99

INICIACION \ APROBACION DEL CONCEPTO

PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALID

PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO

APROBACION DEL PROGRAMA

PLANEACION
DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

PLANEACION

DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

100

Etapas de la planeacin avanzada de la calidad

1.

Planeacin y definicin del producto

E: Voz del cliente, Benchmarking, experiencias S: Objetivos de diseo y calidad, estructura preliminar

1.

Diseo y desarrollo del producto

S: AMEFD, especificaciones, dibujos, prototipos

1.

Diseo y desarrollo del proceso

S: Mapa y Layout de proceso, AMEFP, documentacin

1.

Validacin del producto y proceso

S: Corridas piloto, capacidad de proceso, calidad al cliente

1.

Retroalimentacin y accin correctiva

101

102

 Qu es el AMEF?

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del anlisis. 103

DEFINICIONES
Modo de Falla Modo de Falla --La forma en que un producto o proceso puede fallar para La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. cumplir con las especificaciones. --Normalmente se asocia con un Defecto o falla. Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: ejemplos: Diseo Proceso Diseo Proceso roto Flojo roto Flojo fracturado de mayor tamao fracturado de mayor tamao Flojo equivocado Flojo equivocado

104

Efecto Efecto --El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. previene ni corrige. --El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Ejemplos: Diseo Diseo ruidoso ruidoso operacin errtica operacin errtica Proceso Proceso Deterioro prematuro Deterioro prematuro Claridad insuficiente Claridad insuficiente

Causa Causa --Una deficiencia que genera el Modo de Falla. Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

--Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves variables de Entrada Claves Ejemplos: Diseo Ejemplos: Diseo material incorrecto material incorrecto demasiado esfuerzo demasiado esfuerzo Proceso .. Proceso error en ensamble error en ensamble no cumple las no cumple las especificaciones especificaciones

105

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseo

Componente ______________________ Responsable del Diseo ____________ Ensamble ________________ Prepar _______________ Equipo de Trabajo ___________ AMEF Nmero _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Accin Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e R Accin (es) Responsable Acciones t P Recomenda y fecha objetivo Tomadas da (s) de Terminacin e N c S O D R e c e P v c t N

106

Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla

Efectos Locales
Efectos en el Area Local Impactos Inmediatos

Efectos Mayores Subsecuentes

Entre Efectos Locales y Usuario Final

Efectos Finales
Efecto en el Usuario Final del producto

107

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseo / Proceso

Componente ______________________ Re sponsable de l Diseo ____________ EF Nmero _________________ AM Ensamble ________________ Equipo de T rabajo ___________ Prepar _______________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de AM EF ______(rev.) ______
Resultados de Accin Funcin de Artculo S Efecto (s) e Modos de Falla Potencial (es) v Potenciales de falla . Datos incorrectos LOCAL: Rehacer la factura O Causa(s) c Potencial(es) Controles de c de los Mecanismos Diseo Actual u de falla r D e t e c R P N Accin Sugerida Responsable S O D R Accin y fecha lmite e c e P Adoptada de Terminacin v c t N

Factura incorrecta

MAXIMO PROXIMO Contabilidad erronea CON CLIENTE Molestia Insatisfaccin

Riesgo = Sev eridad x Ocurrencia x Deteccin

105

Causas probables a atacar primero 108

Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la responsable y fecha de terminacin. Describir la accin adoptada y sus resultados. Recalcular nmero de prioridad de riesgo . Reducir el riesgo general del diseo 109

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseo

Componente ______________________ Responsable del Diseo ____________ Ensamble ________________ Equipo de Trabajo ___________ Prepar _______________ AMEF Nmero _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Accin C Modo Efecto (s) S Causa(s) l Artculo / Potencial Potencial e Potencial(es) / a Funcin de Falla (es) v Mecanismos s de falla . de la falla e Abertura de abertura La LOCAL: engrane no es Dao a sensor proporcionauficiente de velocidad y s claro de engrane aire entre dientes MAXIMO PROXIMO Falla en eje O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e t e c R P N Accin (es) Responsable Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N

CON CLIENTE Equipo parado

5 105
Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la accin, recalcular el RPN.

110

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez. 111

Poka Yoke o A Prueba de Error

Hacer que sea imposible el cometer errores En Japn: Poka - Yoke de Shigeo Shingo

Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)

Una tcnica para eliminar los errores humanos y de operacin Tcnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

112

Oportunidades para error

113

Causas de los errores

Procedimientos incorrectos Variacin excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medicin inexactos Procesos no claros o no documentados Especificaciones o procedimientos no claras Errores humanos mal intencionados Cansancio, distraccin, etc. Falla de memoria o confianza 114

Diferentes tipos de Errores

ERRORES Accin Intencional Accin No Intencional
Tipos de Error Bsicos Violacin
Equivocacin

Olvido

Distraccin

En las reglas No se siguen Aplicacin equivocada En el conocimiento Diferentes formas A la Rutina A la excepciones Actos de sabotaje

Falta de atencin Omisin En el Orden En el tiempo Fallas en la memoria Omisin de planes Intenciones olvidadas

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

115

Deteccin de Errores
Enfoque tradicional . . .
RETROALIMENTACIN
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Inspeccin

A Prueba de Errores proporciona retroalimentacin inmediata, de tal forma que se pueden tomar acciones
RETROALIMENTACIN RETROALIMENTACIN RETROALIMENTACIN

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

116

Tcnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores

Tcnica CESE O SUSPENSIN DE ACTIVIDADES CONTROL

Prediccin
Cuando un error est por ocurrir Los errores son imposibles Cuando algo est a punto de fallar

Deteccin
Cuando un error o defecto ya ha ocurrido Los artculos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operacin Inmediatamente cuando algo est fallando

ADVERTENCIA

117

Funciones bsicas de un Poka Yoke

Paro (Tipo A):
Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la mquina, interrumpen la operacin. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

118

Cese o Suspensin de Actividades: Prevencin y Deteccin

Prevencin: Algunas cmaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos

Deteccin: Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan

119

Ejemplos de Poka Yokes

Contactos elctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Gua
Cada gua tiene su propio pasador gua nico.

120

Funciones bsicas de un Poka Yoke

Advertencia (Tipo B):
Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atencin del personal. Es necesario regular intensidad, tono y volumen. Los defectos continan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso. 121

Advertencia: Prevencin y Deteccin

Prevencin: Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturn de seguridad.

Deteccin: Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego. 122

Mecanismos de deteccin usados en Poka Yokes o A Prueba de Error

Mtodos de contacto (microswithches) Mtodos sin contacto (sensores) Mtodos de valor fijo de movimientos (contadores) Mtodos de movimientos predeterminados 123

124

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores

Use colores y cdigos de color Vouchers de tarjeta de crdito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca) Use formas Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes

125

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores

Autodeteccin Revisin de ortografa en la computadora Haga que sea ms fcil hacer bien las cosas Listas de verificacin Formatos efectivos para recopilacin de datos Smbolos 126

Jerarqua en la Prueba de Error

Diseo
Eliminar la posibilidad de errores 1

Hacer obvio que un error ocurrir

INSPECCION

Hacer obvio que un error ha ocurrido

3 127

Metodologa de desarrollo de Poka Yokes

1.Describir el defecto Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo 2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; Se producen los defectos 3. Detalle de los procedimientos y estndares de la operacin donde se producen los defectos

128

Metodologa de desarrollo de Poka Yokes

4. Identificar los errores o desviaciones de los estndares en la operacin donde se producen los defectos 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke 129

Proceso de A Prueba de Error

Hacer un AMEF de proceso para Manufactura Identificar todos los errores potenciales Identificar caractersticas de diseo que pueden eliminar el error

Redisear para eliminar la posibilidad de error

o 2 Redisear para hacer obvio que ocurrir un error o 3 Redisear para hacer obvio que ha ocurrido un error

Revisar el diseo para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble

130

Minimizacin de fallas y prevencin de defectos

131

Histograma de Frecuencia
Media
M E D I C I O N E S

TAMAO

TAMAO

TAMAO

En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a la derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una campana.
M E D I C I O N E S

TAMAO

TAMAO

132

 Permite ver la distribucin de la frecuencia con la que ocurren las cosas en los procesos de manufactura y administrativos. La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estndar o , 3 cubre el 99.73%.

Histograma de Frecuencia

LIE

LSE

DEFINICION Un Histograma es la organizacin de un nmero de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

133

La Distribucin Normal Estndar

La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal

X x-3 x-2 x- x x+ x+2 x+3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

134

Caractersticas de la Distribucin Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s

135

El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar entre algn valor x y la media de la poblacin, mu Donde sigma es la desviacin estndar de la poblacin. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIN, para calcular el valor de Z

z= x-

136

rea bajo la curva normal

Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80
85.36

-1.42

137

Control, Capacidad y centrado del proceso

Existen tres condiciones estadsticas que un proceso debe satisfacer: Control, Capacidad y Centrado. Si los datos forman una distribucin normal, estn estadsticamente bajo control. Ahora determinaramos si el proceso es capaz y si est centrado. 138

Control Estadstico del Proceso

El Control estadstico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos Las cartas de control : Permiten diferenciar la Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales causados por las 5 Ms)

139

Mtodos de Calidad para Manufactura Lean C.E.P.

15 10 5 0
4-35 LEAN MANUFACTURING

LCS P ro m e d io LCI P e rfil

140

Patrones de anormalidad en la carta de control

Escuche la Voz del Proceso
M E D I D A S C A L I D A D

Regin de control, captura la variacin natural del proceso original

LSC

Tendencia del proceso Causa Especial

identifcada

LIC

El proceso ha cambiado
TIEMPO

141

Teora del camin y el tnel

tnel tiene 9' de ancho (especificacin). El camin tiene 10 y el chofer e riacin del proceso). Pasar el camin? NO, la variabilidad del proceso e e la especificacin. Centrado es cuando la el promedio del proceso est alineado al centro de pecificacin. Si el camin tiene 8 pies de ancho pasar el camin?, Si. S chofer puede mantener el centro del camin en el centro del tnel.Pero chofer tiene sueo y no puede mantener centrado el camin podra cho on las paredes del tnel.

Ancho 9 Nigels Trucking Co.

142

Desviacin Estndar del proceso

= R d2
Donde, Donde, = Desviacin estndar de la poblacin = Desviacin estndar de la poblacin d22= Factor en base al tamao del subgrupo en carta X R d = Factor en base al tamao del subgrupo en carta X R
NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 yy NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 RangoMedio=Suma rangos // (n -1) RangoMedio=Suma rangos (n -1)

143

Capacidad del proceso: Fraccin defectiva

Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las frmulas siguientes: Zi = LIE - promedio del proceso Zs Desviacin Estandar = LSE - Promedio del proceso Desviacin Estandar

La fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin normal P(Zi) = rea en tabla (-Z) P(Zs) = 1 rea corresp. a Zs en tabla (+Z) Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)

144

Clculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial

Cp = (LSE - LIE )/6

Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real

Cpk = Menor | ZI y ZS |/3

El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones 145

Capacidad del proceso en base a la carta X - R

De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo siguiente, despus de que el proceso se estabiliz quedando slo con causas comunes: Xmedia de medias = 264.06 Rmedio = 77.3

Por tanto estimando los parmetros del proceso se tiene: = X media de medias 33.23 = Rmedio / d2 =77.3 / 2.326 = [ d2 para n = 5 tiene el valor 2.326]

Si el lmite de especificacin es: LIE = 200. El Cpk = (200 - 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el proceso no cumple con las especificaciones

146

147

CONTROL PLAN
Page Prototype Control Plan Number Part Num ber/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.) Pre-launch Production Key Contac/Phone Date (Orig.) Date (Rev.) of

Part Nam e/Description

Supplier/Plant Approval/Date

Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/Plant

Supplier Code

Other Approval/Date (if Req'd.)

Other Approval/Date (if Req'd.)

P art / Process Number

Process Name / Operation Description

Machine, Device, J ig, Tools For Mfg. No.

Characteristics

Special Char.

Methods

Product

Process

Class.

Product/P rocess Specification/ Tolerance

Evaluation/ Measurement Technique Size

Sample Freq.

Control Method

Reaction Plan

Todas las reas - Todas las Operaciones - Todas las Mquinas

-

Hoja de Instruccin
No de Producto Nombre del producto Caracteristica Descripcin Especificacin & Tolerancia Dibujo No. Nivel Criterio Operacin No. Instrumento Maquna Elabor Tamao Frecuenc. Mtodo de dmuestra Registro

calidad
Aprob Plan de Reaccin

Una Mquina Un rea Para los Operadores Operaciones Limitadas

Ayuda Visual Operador Instrucciones:

Distribucin

148

Plan de Control
Cmo se elabora?. Planos / Dibujos Procedimientos Matriz C-E Diagrama de Flujo AMEF. R & R
149

Plan de Control

PLAN DE CONTROL
Pag. Prototipo Plan de Control Equipo de trabajo Aprobacin de ingeniera del cliente (si es requerido) Pre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Telfono Fecha (Orig.) Fecha (Rev.) de

No. De parte / Revisin

Descripcin del producto

Fecha de aprobacin

Aprobacin de calidad del cliente (si es requerido)

Planta

Cdigo del proveedor

Otras aprobaciones

Fecha de otras aprobaciones

No. Parte / Proceso

Descripcin de la operacin o proceso

Mquina o equipo de manufactura No.

Caractersticas
Producto Proceso

Clase especial de caract. Especificaciones del producto o proceso

Mtodos
Tcnicas de medicin y evaluacin Muestra Tamao Frecuencia Mtodo de control Plan de reaccin

150

Hoja de Instruccin
No de PARTE Nombre de la parte Caracteristica Descripcin Especificacin & Tolerancia Dibujo No. Nivel Criterio Operacin No. Instrumento Maquna Elabor Aprob Plan de Reaccin Tamao Frecuenc. Mtodo de dmuestra Registro

Ayuda Visual Operador Operador Operador Distribucin Instrucciones:

151

152

Propsito

Establecer los mtodos de manufactura Lean enfocados a minimizar el uso de recursos para la manufactura y aumentar la flexibilidad Y agilidad de respuesta ante requerimientos cambiantes de clientes Hacer ejercicios prcticos sobre los temas

153

Operaciones Lean
Respuesta rpida y con la mnima variabilidad y errores en los productos y servicios proporcionados

154

Elementos de Manufactura Lean

Equipos Kaizen Orden y Limpieza - 5Ss Administracin visual Trabajo estandarizado Preparaciones y ajustes rpidos - SMED Mantenimiento productivo total TPM Calidad cero defectos Poka Yokes
155

Elementos de Manufactura Lean

Fabricacin Justo a Tiempo JIT Gestin de restricciones

Celdas de manufactura Kanban

156

157

Actividades no Lean en Manufactura

Filas de espera Movimientos de materiales Preparacin de equipos y ajustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........
158

159

160

wUtilizan el ciclo de mejora, PHVA

ACTUAR

PLANEAR

P D
HACER 161

c
VERIFICAR

El procedimiento Kaizen (1-5 D)

1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones 2. Analizar el proceso actual 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo. - Herramientas de anlisis de problemas. - Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo 162

El procedimiento Kaizen
4. Implementar un plan revisado 5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo: - Correr una produccin completa y validar 6. Documentar la nueva operacin estndar 7. Repetir el Ciclo 163

Ejemplo de proyecto Kaizen

164

Pasos del Kaizen

Definicin del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out Revisar y actualizar los estndares de trabajo Revisar planes de accin y revisar prioridades Reportar a la administracin Implementar Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeo del Kaizen 165

166

Las 5Ss
Es una metodologa enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las reas de la empresa (oficinas, fbrica, almacn, etc.) Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en prctica comn.
167

Beneficios al aplicar las 5Ss

Los Ocho ceros 1. Desperdicios 2. Accidentes 3. Tiempos Muertos 4. Defectos 5. Desperdicio en cambios 6. Retrasos 7. Insatisfacciones de Clientes 8. Prdidas ($$$) 168

Visin General de las 5Ss

1. ORGANIZACIN 2 . ORDEN

5 . DISCIPLINA 4 . ESTANDARIZACION 3 . LIMPIEZA 169

170

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Seiri = Organizacin
Deshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribucin correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de bsqueda. Contornos, pintura, colores.

171

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss

Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen

Seiketsu = Estandarizacin
Establecer los procedimientos para mantener las tres Ss anteriores. Administracin visual, usar colores claros, plantas, etc.

Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repeticin de la prctica)

172

Resistencia al cambio, se escucha:

Para qu limpiar si se ensucia de nuevo? Ya tenemos organizacin y orden Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la produccin. Para vencer la resistencia: Involucrar al personal y predicar con el ejemplo

173

Seiri , la primera S: Seleccionar/Organizar

Distinguir entre lo que es Necesario y lo que no lo es
174

Seiri , la primera S: Seleccionar/Organizar

1. SELECCIONAR

* Slo lo que se necesita, * en la cantidad que se necesita, y * slo cuando se necesita. * Es dejar slo lo estrictamente necesario para las operaciones normales de produccin o de oficinas. 175

2. ORGANIZAR

Seiri , la primera S: Seleccionar/Organizar

Nombre: Fecha: Localizacin:

Razn de etiqueta roja:

Deshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo, en caso de duda: Asignar un rea especial para colocacin de estos materiales y equipos Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta rea haciendo una relacin Peridicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el rea de tarjetas rojas y tomar decisiones 176

Implementando las 5Ss

177

La cruzada de la organizacin
Necesidad Frecuencia de uso de las
cosas:

Guardar en:

Baja Media Alta

Sin uso en aos Uso entre 6-12 meses Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes

Deshacerse de ellas Guardar a distancia

Guardarlas en un lugar central en el rea de trabajo

Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario

Guardar cerca del rea de trabajo o llevarlas consigo

178

Guardar las cosas Necesarias

Frecuencia de uso de las cosas:

Guardar en:
Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir

Uso frecuente Uso constante

Uso espordico

Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, cdigos, etc.

Archivos

Nmero y color para el archivero y orden

179

Identificar lo innecesario
Detrs de lockers y muebles, sobre racks En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas Equipo y letreros de seguridad Evitar excesos y fugas de materiales y lquidos

180

Seiton , la segunda S: Orden

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar para: Ahorrar espacio, tiempo de
bsqueda y Facilitar la administracin visual 181

Etiquetar o sealizar, apoyos para la Administracin visual.

Ejemplos de Orden: * Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios). * Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa. * Identificar con siluetas las herramientas y muebles

El estndar para localizar artculos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5Ss es de menos de 30 segundos.
182

Cmo ordenar? La distribucin de planta

Marcar pasillos y donde deben ir las cosas

Pasillo

Antes

Despus

183

Cmo ordenar? Los materiales en el piso

Estantes, mesas y carros de altura ajustable
Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso

Antes

Despus

184

Ordenar
Las herramientas
Eliminar su necesidad y estandarizar Almacenar cerca las ms usadas

Los materiales Cuadros Kanban

FIFO y almacenamiento contingente

Los aceites Los equipos de medicin Los letreros y avisos 185

Seiso , la tercera S: Limpieza

Mantener el rea de trabajo impecable y libre de toda suciedad

186

Beneficios de la Limpieza
Aumenta la moral del personal y su eficiencia Los defectos se vuelven obvios Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de las maquinarias Se minimiza la probabilidad de revolver producto Podemos luchar por tener un ambiente limpio

La Limpieza es inspeccin

187

Las 3 etapas de la la Limpieza

1. Macro: limpieza general 1. Individual: limpieza de reas de trabajo y partes especficas del equipo 1. Micro: limpieza de partes pequeas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo 188

5 pasos para Implantar la limpieza

1. Determinar las metas de limpieza 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza (mapeo de reas y definicin de responsables) 3. Determinar los mtodos de limpieza (programa que muestra al detalle las veces al da en que se limpia, el responsable, y la forma) 4. Preparar las herramientas de limpieza 5. Implantar la limpieza. 189

Promocin de una rea de trabajo lmpia

1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas, dar tiempo 2. Limpieza por equipo y rea usando lista de verificacin (pisos, colectores, conveyors, etc.)

Partes mviles, hidrulicas, neumticas, elctricas, etc.

1. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difciles, mtodos de limpieza y herramientas de limpieza 2. Seguir las reglas, identificar problemas tomar acciones 190

Seiketsu, la cuarta S: Estandarizacin

Mantener las tres primeras Ss: Seleccin/Organizacin Orden y Limpieza
191

Beneficios de la Estandarizacin
No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administracin Visual No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno Los lugares de almacenamiento estn organizados Se controlan las fuentes de suciedad y basura Se quita el hbito de acumular cosas inncesarias 192

Recomendaciones
1. Es altamente recomendable que en la elaboracin de los estndares participen quienes deben de realizar las actividades de las primeras 3Ss 2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo

193

Shitsuke, la quinta S: Disciplina

Hbito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua
194

Importancia de la Disciplina:
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito 2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente 3. Todos el personal ha hecho suyo el mtodo y lo aplican 4. El rea de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estndares 5. Se busca la mejora continua. 195

Formacin de hbito
Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados Hacer que todos participen y que hagan algo y despus trabajar en la implantacin (5Ss 3, 5 o 10) Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace Asegurar que no falle la comunicacin, clarificar las ideas y reconfirmar 196

La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:

Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia. Es una actitud de intolerancia al desorden, la falta de organizacin y las prdidas.

197

Las 5 Ss : En la oficina
La oficina es una Fabrica de papel

198

199

Pasos para una oficina Ms eficiente

Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelera estandarizada Hacer un programa de trabajo para cada empleado Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrn en programa para que la gente sepa el estatus Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas 200

La campaa de uno solo es mejor

Una sola localizacin para expedientes Proceso de documentos en el mismo da Juntas de una hora Memos e E-Mail de una pgina Llamadas telefnicas de un minuto Guardar slo una copia del original 201

Promocin de Las 5 Ss

La campaa de las 5 Ss
202

Promocin de las 5 Ss
Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie ms lo tomar, de ellos depende el xito o fracaso de la campaa No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 Ss como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas Lo importante es empezar en 5Ss y mantener el esfuerzo

203

Promocin de las 5 Ss
Planeacin y operacin Organizacin promocional
Educacin Juntas promocionales

Actividades paralelas

Posters de invitacin a participar Temas del mes

Despliegue de las actividades de las 5 Ss en reas de trabajo especficas

Documentacin Implantacin

204

Promocin de las 5 Ss
Proyectos Kaizen Organizarlos conforme sea apropiado

Entrenamiento tcnico

Tecnologa Kaizen Entrenamiento inicial Seguimiento al entrenamiento

Lanzamiento de equipos Kaizen y certificacin

205

Registros
Fotografias (antes, durante y despus) Poner etiquetas fosforescentes con la P en rea con problema requiriendo atencin Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.) Museo de las cosas antiguas (mquinas y herramientas) Registrar los resultados de los proyectos Kaizen 206

Diagnstico y Evaluacin
Competencias Patrullas y evaluacin cruzada Uso de auditores y listas de verificacin

207

Lista de verificacin
Pisos Montacargas y carritos Contenedores y cajas en trnsito Equipos y maquinarias Accesorios de aceite Equipo de medicin 208

Lista de verificacin
Lugares de lubricacin Medidores Tuberas y cableado Tableros de control Mesas de trabajo Avisos y administracin de las 5Ss 209

210

Mtodos de administracin visual

Ayudas visuales que eviten errores Avisos de peligro y precaucin Indicaciones de donde deben ponerse las cosas Designaciones del equipo Colores claros y etiquetas en instalaciones y equipo Uso de pizarrones, celulares, Nextel Instructivos audiovisuales a la vista 211

Ejemplo de fbrica visual

212

Ayudas visuales

213

214

Trabajo estandarizado
Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo. Por estandarizacin se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los mtodos totalmente estandarizados, documentados y visibles El material est colocado siempre en el mismo lugar

215

Estndar de trabajo

Su propsito de lograr un flujo perfecto de proceso y estn determinados por: Takt time Ergonoma Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas El estndar de trabajo es la documentacin de cada accin requerida para completar una tarea especfica

216

Estndar de trabajo

Elementos de los estndares de trabajo operativos: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time

Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de mquina Estndar de inventarios: inventario mnimo en cada estacin para mantener un flujo continuo 217

Estndar de trabajo y Meta

218

219

Lean para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste, SMED

Necesidad de producir Lotes pequeos de una gran variedad de productos Analoga con lo que sucede en los Pits SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo) Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparacin y ajuste, desde la ltima pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo 220

Lean para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparacin interna (IED) Operaciones realizadas con mquina parada Preparacin Externa (OED) Operaciones realizadas con la mquina operando Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

221

Cambios rpidos

Do - Identificar reas de oportunidad de mejora.

Mquina con tiempos de preparacin o ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes o crtico para la produccin

Plan Documentar el proceso de preparacin

Lista de todas las actividades y pasos requeridos para la preparacin o ajuste, registrando su duracin y Muda

Plan Identificar todas las operaciones internas y externas 222

Cambios rpidos

Do convertir tantas operaciones internas en externas como sea posible

Precalentamiento, estandarizacin de partes. Etc. Administracin visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Mtodos de una vuelta

Do Reducir los tiempos de los procesos externos

Inventarios de partes a la mano

Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do Probar los cambios y Actuar si es necesario 223

Programa de trabajo

224

225

226

227

Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean

Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda su vida til al 100% Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora 228

229

p. 76

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autnomo por operadores (limpieza, lubricacin, etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo, Poka Yokes) 230

Beneficios del TPM

Mejoras Mejoras Mejoras Mejoras Mejoras Mejoras

en en en en en en

productividad calidad tiempos de entrega seguridad higiene la moral de los empleados

Cuanto ms automtico sea el equipo, ms importante es el TPM 231

Prdidas por equipos reducidas por el TPM

Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo Prdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptacin de partes

232

Control de las fallas - TPM

Mantener en control las condiciones bsicas (limpieza, lubricacin, atornillado) Apego a procedimientos operativos Restablecer la deterioracin Mejorar las debilidades de diseo Mejorar la operacin y mantenimiento

233

Fase

Paso

Detalles

Preparacin

Conferencia sobre TPM al personal 1.- La alta direccin anuncia inicio TPM
Directores: seminarios. General: 2.- Programa de educacin y campaa presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promocin promocin, asignar staff

Crear comits en cada nivel para

4.- Establecer polticas bsicas y Evaluar condiciones actuales, metas metas 5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.

Implantacin

Implantacin Invitar clientes, gente importante 6.- Organizar acto de lanzamiento preliminar
Seleccionar 7.Mejorar la efectividad de cada equipo equipo modelo. Formar equipo de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico

8.- Programa de mantenimiento y establecer proc. de certificacin de los trabajadores autnomo

Incluye 9. Programa de mantenimiento para mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas Equipos nuevos por mantenimiento. 10. Dirigir el entrenamiento para Entrenar a los lderes, estos comunican informacin mejorar con los miembros del grupo. operacin y capacidad de mantenimiento 11. Programa actualizacinReconstruccin y mantenimiento preventivo de los equipos antiguos elevados

Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Estabilizacin

Pasos para implantar el mantenimiento productivo tot Pasos para implantar el mantenimiento productivo tot 234

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnom 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnom
LOS PASOS
LAS ACTIVIDADES

1.- Limpieza Inicial

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en cuerpo (5Ss) del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirl 2.- Acciones en la fuente partes que son difciles de limpiar y lubricar, redu mejorar tiempo de los problemas requerido para limpiar y lubricar Establecer el tiempo gastado 3.- Estndares de limpieza y estndaresyque reduzcanespecficamente limpiando, lubricando apretando ( tareas diarias y peridicas lubricacin

4.- Inspeccin

Con la inspeccin manual se genera instruccin Generallos miembros de crculos descubren y corrigen defectos menores del equipo

Desarrollar y emplear listas de chequeo para 5.- Inspeccin autnoma inspeccin autnoma

6.- Organizacin y

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo in orden sistematizar a fondo el control del mantenimiento: duales; estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y

Desarrollos de polticas y metas compaa, inc 7.- Mantenimiento autnomoadicionalesactividades mejora. Registrar resu mentar regularidad de anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia pleno 235

236

237

238

239

Resultados esperados del TPM

Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reduccin de paros no programados Reduccin de rechazos en producto intermedio y producto final Disminucin de consumo de energa

Reduccin de horas hombre mantenimiento correctivo Reduccin costo por contratistas Reduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos produccin / mantenimiento

240

241

Lean y los inventarios

Los inventarios cubren a los problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Problemas

242

Lean y la Gestin de Restricciones

Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos Se repite el proceso en forma paulatina

Nivel de inventarios
Problemas

243

p. 22

Lean y velocidad de flujos

Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso El volumen por unidad de tiempo a travs de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP Analoga de las Rocas en la analoga de la corriente (ver esquema)

244

Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts.

100 lt/min.

Volumen 500 lts.

100 lt/min.

245

246

247

Distribucin de planta celular

Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles Cambiar departamentos a Celdas de manufactura
248

La planta escondida
Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque

Retrabajo !! Eliminar esta planta escondida !! Desperdicio

Re Inspeccin

nd. Antes de retrabajo=37%

Y.final=90% Rend. con retra 249

250

251

Visualizando los procesos

Diagrama de flujo del proceso

Rutas de manufactura

Identificacin de las operaciones que agregan valor Identificacin de las actividades entre operaciones que no agregan valor

252

253

Preguntas del estado futuro

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

cul es el Takt time? Se fabrica para inventario o supermercado? Se puede usar flujo continuo? dnde se puede usar el sistema de jalar de supermercado? En que punto de la cadena de valor se dispara la produccin? Cmo se puede nivelar la produccin? Qu mejoras al proceso sern necesarias? 254

255

Supermercados

Los supermecados son controlados en Inventarios Pensar en un estante de supermercado:

Cuando no est lleno, debe llenarse Cuando est lleno, se para la produccin

256

Nivelacin del volumen

257

Nivelacin de mezcla pobre

Qu decirle al cliente D si quiere partes el lunes? Qu sucede si el cliente A llama la tarde del lunes y cancela su pedido?

258

Nivelacin para mejorar mezcla

Requiere

Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario

259

260

261

10 Preguntas para el estado futuro

1. Cules son las necesidades de clientes internos y externos? 2. Cules pasos del proceso agregan valor y cuales no? 3. Cul es la frecuencia y mtodo de verificacin de desempeo? 4. Cmo se puede mantener un flujo continuo? 5. Cmo controlar el trabajo en las interrupciones? 262

10 Preguntas para el estado futuro

6. Cmo se balancean las cargas de trabajo? 7. Cmo se puede dar prioridad al trabajo? 8. Cul es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras? 9. Qu otros procesos de soporte se requieren? 10. Qu mejoras al proceso son necesarias? 263

264

Mejoras medibles del ejemplo

Tiempo de espera de 40 a 7 das Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas. Eventos Kaizen

Tiempo de preparacin en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto 265

Mejoras medibles del ejemplo

Otros beneficios

Operadores en celdas con capacitacin cruzada Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera = Clientes satisfechos

Bucles de la cadena de valor

Un elefante se come en pedazos

266

Nmero de bucles

Hacerlo manejable Ni muy pocos, ni muchos Buscar rupturas lgicas Regla: 3 7 bucles Recordar los puntos para hacerlo ms fcil para implementacin
267

268

Manufactura celular y Kanban

269

Empujar vs jalar

Empujar

Jalar

Se basa en pronsticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operacin lo requiere

Se basa en el uso real del cliente Slo producir cuando los productos se consumen

270

Kanban

Kanban = Seal, signo Punto de rerden cuando reabastecer al supermercado Cantidad de la orden cantidad a reabastecer al supermercado

271

Propsitos del Kan Ban

Mejorar la comunicacin entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no en pronsticos Prevenir produccin en exceso Controlar los inventarios Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen 272

Propsitos del Kan Ban

Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y entrega Mostrar las cantidades estndar y tipo de contenedor Mostrar mtodo o frecuencia de transporte Pizarrones de programa muestran estatus de produccin Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados 273

Prerrequisitos del Kanban

Suavizacin de la produccin Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rpidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mnimos Organizacin adecuada de planta con Las 5Ss Lay Out y distribucin de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado 274

Sistemas tradicionales de manufactura de empujar

Invisibilidad de problemas, distribucin por departamentos Desconexin del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilizacin al mximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes 275

SISTEMA DE EMPUJAR Depto. B Mquinas B

Qu avance de proceso Tiene el producto M003? WIP WIP WIP Empaque E Inspeccin Inventario Productos Terminados (200) 276

WIP Depto. A Mquinas A Materias primas

WIP

Depto. D

Depto. C

WIP Retrabajos

Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban

Procesos de produccin disparados por la demanda del cliente, distribucin en Celdas Mfra. Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisin operativa Se apoya y reconoce el trabajo de equipo 277

278

279

280

Qu avance de proceso SISTEMA DE JALAR Todo lo necesario para el Tiene el producto M003? producto M est integrado aqu Cliente Celda de Mfra. Para la familia M Celdas de Manufactura En U Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban

EDI Proveedor

Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) 281

Empujar vs jalar

Empujar

Jalar

Se basa en pronsticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operacin lo requiere

Se basa en el uso real del cliente Slo producir cuando los productos se consumen

282

Kanban de produccin. Tarjeta sencilla

BZON

2.- El Kanban es llevado al tablero de programacin del proceso anterior.

LNEA DE ENSAMBLE TABLERO

1.- Cuando se vaca un contenedor el Kanban de produccin se coloca en el buzn

FABRICACIN

3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programacin en el orden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo. 5.- Despus de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca 283 el

Kanban de movimiento: 2 Contenedores - autorizacin de movimiento

BUZON

3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzn, toma el Kanban y procede a su localizacin en el almacn 2.- Cuando el contenedor A est especificado en el Kanban vaco se toma el Kanban y se lleva al buzn

LNEA DE ENSAMBLE

CONSUMO

INICIO

1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vace. 5.- El contenedor lleno es entregado a la localizacin en la lnea especificada. El contenedor vaco A es reemplazado por el contenedor lleno.

ALMACEN SUPERMERCADO

4.- Se pone el Kanban en contenedor lleno

284

Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Tablero de avisos electrnico

Proveedor

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Cliente

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

285

Reglas Bsicas del Kanban

1. El proceso siguiente viene a retirar slo lo que necesita 2. Producir slo para reponer lo que retira el siguiente proceso 3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operacin
286

Reglas Bsicas del Kanban

4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes est Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o produccin 6. El nmero real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban
287

288

289

290

Apoyo de las tecnologas de Informacin y comunicaciones En la gestin de Informacin

291

Propsito

Familiarizar al participante con las nuevas tecnologas electrnicas y de comunicaciones enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y costos en la gestin de la informacin de la empresa Realizar prcticas con estas nuevas tecnologas

292

Contenido

Gestin de Informacin / ERP Comunicaciones por EDI Negocios electrnicos por Internet

293

Enterprise Resource Planning

Gestin de la Informacin
294

Sistemas MRP II
DEFINICIN DEL MRP II Sistema de planeamiento y control de la produccin totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compaa (produccin, marketing, finanzas e ingeniera) basado en un soporte informtico que responde a la pregunta: QU PASA S ... ?

295

Beneficios aplicando el MRP II

Reduccin substancial en el tiempo de obtencin de la produccin final.

Incremento de la productividad con menores costos.

Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la demanda del mercado.

Posibilidad de modificar rpidamente el programa maestro de produccin ante cambios no previstos en la demanda.

296

Qu es un ERP?
Se refiere a un paquete informtico que cubre de forma parcial o total las reas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades. La gama de funciones que cubren los ERP son:
Contabilidad Finanzas Administracin de rdenes de venta Logstica Produccin Recursos humanos

297

SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP

298

Por qu invertir en un sistema ERP?

Reduccin de dudas concernientes a la veracidad de la informacin . Mejoramiento de la comunicacin entre reas de produccin. Reduccin de duplicacin de la informacin. Provee una eficiente integracin de los procesos comerciales. 299

Integracin de los sistemas de gestin empresarial

Gestin de la cadena de suministros (Supply Chain Management) que es intercambio de informacin y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logstico, desde las materias primas hasta los productos terminados. Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestin entre empresas Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).

300

Comunicaciones del ERP

Soluciones para la comunicacin de un sistema ERP con distintos agentes del entorno de una empresa

301

Comunicaciones por Intercambio Electrnico de Datos EDI - UNIFACT

302

EDI

Transferencia de datos estructurada por estndares de mensajes acordados, entre dos computadoras por medios electrnicos UNIFACT
Uso en transacciones regulares en formato estndar: Orden, envo, liberacin, factura, pago Ejemplos: JIT Automotrz, Supermercados, Salud UK, etc. 303

304

EDI - Beneficios

Reduccin de tiempo de ciclo de orden Reduccin de costos Eliminacin de errores Respuestas rpida Facturacin exacta y pago por EDI

305

306

EDI VANs

Privacidad

Proteccin por ID y Password Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje no se pierda

Seguridad

Confiabilidad

Disponibilidad del hardware y software

Almacenamiento de mensajes y registro de auditora Validacin de mensajes contra estndares 307

Esquemas de negocio B2C y B2B

308

Requerimientos de los clientes

Rapidez en servicio y entregas Comodidad de compra Trato individual Precio adecuado y alta calidad Preguntarn Qu has hecho por m ltimamente? 309

Beneficios a las organizaciones

Expande los negocios al mbito nacional e internacional Reduce los costos de crear, procesar, distribuir, almacenar y recuperar informacin basada en papel Capacidad para crear negocios altamente especializados (www.dogtoys.com www.cattoys.com) Permite la operacin de cadenas de valor en modo Pull iniciando con la orden del cliente en JIT 310

Beneficios a los consumidores

Les permite comprar las 24 horas durante 365 das desde cualquier parte Permite tener muchas alternativas de proveedores y productos, con informacin instantnea, comparando precios y condiciones Para productos digitalizados la entrega es rpida Permite a los consumidores que interacten con otros consumidores 311

Beneficios para el consumidor

Seccin de preguntas y respuestas ms comunes en Web Despliegue de la informacin de pedidos y requisitos El cliente puede dar seguimiento en lnea Permite interactuar con entidades del gobierno (SAT, IMSS, etc.) 312

Limitaciones de los Negocios Electrnicos - Tcnicas

Falta de seguridad, confiabilidad y algunos estndares Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones Herramientas de desarrollo de software todava en evolucin Dificultades para integrar el software de comercio electrnico con los sistemas operativos normales en la empresa Los proveedores requieren servidores Web y redes

313

Limitaciones de los Negocios Electrnicos No tcnicas

Altos costos internos de desarrollo y falta de experiencia Seguridad y privacidad en ambientes B2B Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce a los vendedores ni sus instalaciones fsicas Vacos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de soporte; falta de masa crtica de consumidores en algunas reas; puede resultar en ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al Internet

314

La Web y los negocios electrnicos

Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad Mejor atencin de clientes por servicio y soporte remoto

Interaccin con clientes y bsquedas de informacin Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a informacin del gobierno

315

La Web y los negocios electrnicos

Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribucin para productos existentes

Peridicos y revistas on line Distribucin de software Muestras de msica y juegos

Desarrollo de productos basados en la informacin

Bsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

316

Modelo de negocios B2C

317

Pgina Web: Front End

Productos Contenido con ergonoma Facilidades al proveedor Facilidades al cliente Facilidades de registro y publicidad 318

Sistemas de apoyo: Back End

Bases de datos SQL, DB2, etc. relacionales Sistemas de transacciones Aspectos legales y conectividad ERP (SAP, Oracle,People Soft) EDI (AIAG, UCS) Sistemas propios (API)

319

Business To Business

Implica que vendedores corporaciones de negocios.

compradores

son

Permiten que un negocio establezca relaciones electrnicas con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros socios.

Sectores donde se utiliza B2B:

Computadoras, electrnicos, utilidades y aplicaciones (software), embarques, almacenes, vehculos, petroqumica, papelera y productos para oficina, alimentos y agricultura son algunos de los sectores en donde ms se utiliza el B2B.

320

B2B, informacin ofrecida

Productos: Especificaciones, precios e histrico de ventas Clientes: Histrico y pronstico de ventas Proveedores: Productos en lnea, tiempos de entrega, trminos y condiciones de venta Produccin: Capacidades, compromisos, planeacin Transportacin: Lneas de transporte, tiempos de entrega, costos
321

B2B, informacin ofrecida

Inventario: Niveles de inventario, localizacin Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave, roles de los socios, responsabilidades, horarios, medidas de desempeo Competidores: Benchmarking, ofertas de productos competitivos, mercado compartido Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta, promociones
322

Esquema de negocios B2B

323

B2B, ventajas

Reduccin de Costos operativos y administrativos de la empresa. Administracin en lnea de la informacin de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc. Difusin Universal en horarios continuos Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana 324

B2B, desventajas

Trato impersonal Las Generaciones ms recientes son las ms involucradas, por lo cual, es elitista generacional. Es tan rpido en su velocidad de respuesta, que elimina en corto plazo a las empresas que en su estructura organizacional son lentas y burocrticas, por lo cual les es difcil competir. Inversin constante en la actualizacin de su pgina electrnica, tiempo de vida visual electrnico muy corto. 325

B2B, conclusiones

Los Negocios electrnicos son indispensables entre las empresas. Su efectividad ha cambiado la forma de hacer negocios. Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo) Las Estructuras Organizacionales se han aplanado Provee soluciones para los negocios tica en los negocios 326

Sesin de preguntas y respuestas

Muchas gracias

327