Bernandez Tecnologia Del Desempeno Humano

Tecnologa del Desempeo Humano
Te
Tecnologa del
Desempeo
Humano
Mariano Bernrdez, PhD., CPT
Reproducido con expresa autorizacin del autor para exclusivo uso en el Instituto para la
Mejora
del Desempeo
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1 de 210 de ITSON
Mariano Bernrdez, 2005 All Rights Reserved
Captulo 1 .............................................................................................................8
Modelos de Tecnologa de la Performance ..........................................................8
..............................................................................................................................8
Introduccion
..............................................................................................................................8
Qu es performance? .........................................................................................11
Tabla 1: Comparacin de nivel de competencia .............................................13
Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia ......................13
Niveles de performance ......................................................................................15
Principios y estndares de la Tecnologa de la Performance (HPT)...................18
1. Foco en resultados ................................. Error! Bookmark not defined.
2. Visin sistmica....................................................................................18
3. Valor agregado .....................................................................................23
4. Prctica interdisciplinaria, interfuncional...............................................23
Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeo...23
5. Enfoque sistemtico .............................................................................24
1. Alineamiento estratgico (Kaufman).....................................................24
2. Sostenibilidad (Kaufman)......................................................................25
3. Autocorreccin y feedback (Rummler, Tosti)........................................25
4. Funcin del management (Spitzer).......................................................25
Fundamentos y evolucin histrica de la mejora de la performance ..................26
Bases y fundamentos ..................................................................................26
Los aportes de modelos disciplinarios .........................................................27
Desarrollos recientes ...................................................................................29
Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance .............31
Modelos HPT ......................................................................................................32
Modelos centrados en la performance individual ................................................32
Thomas Gilbert (1978) ...................................................................................32
Figura 4: Modelo de Gilbert .........................................................................34
Anlisis de causas .......................................................................................34
Figura 5: Diagrama de Ishikawa ..................................................................35
Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin).........................................35
Herramientas de aplicacin .........................................................................36
Anlisis de Performance (Gilbert) ................................................................36
Robert Mager y Peter Pipe (1984)...................................................................38
Figura 8: Modelo de Mager-Pipe .................................................................40
Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe...................................................................41
Modelos centrados en procesos y organizacin .................................................42
Geary Rummler (1995)....................................................................................42
Figura 9: Nivel Organizacional.....................................................................42
Figura 10: Nivel de Procesos.......................................................................43
Figura 11: Nivel de Puestos y Personas......................................................45
Figura 12: Pasos del proceso HPT (Rummler) ............................................45
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Tabla 6: Matriz de anlisis de Rummler-Brache (tres niveles).....................48

Objetivos......................................................................................................48
Diseo .........................................................................................................48
Management................................................................................................48
Nivel organizacional.....................................................................................48
Nivel de procesos ........................................................................................48
Nivel de Puestos y Personas .......................................................................49
Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000) ...............................................49
Figura 13: SCAN organizacional (Tosti, 2000).............................................50
Tabla 7: Anlisis SCAN ...............................................................................51
Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson, 1998) .........53
Figura 14: Modelo de Addison-Johnson ......................................................54
Figura 15: Factores de la performance (Addison-Johnson) .........................55
Modelo de Management (Spitzer, D., 1986)....................................................55
Figura 17: Modelo de Spitzer (1986) ...........................................................56
Modelos estratgicos ..........................................................................................56
Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005).........................57
Figura 18: Niveles de performance (Kaufman) ............................................57
Figura 19: Modelo de elementos organizacionales (OEM) ..........................59
Definicin de Misin y Objetivos estratgicos..............................................60
Figura 20: Definicin de objetivos de performance en los diferentes niveles
.....................................................................................................................60
Tabla 8: Definicin de Misin estratgica (Kaufman)...................................62
Tabla 8: Matrices de planeamiento estratgico (Kaufman)..........................63
Etapa 1: Describa Porqu Est Avanzando Hacia la Mejora de la
Performance ................................................................................................64
Etapa 2: Identifique la Situacin Actual y la Situacin Deseada de su
organizacin ................................................................................................66
Etapa 3: .......................................................................................................68
Etapa 4: Defina los Objetivos de Planeamiento...........................................68
Test de comprensin ...................................................................................69
Captulo 2 ...........................................................................................................70
Desarrollo de un Proyecto de Mejora de la Performance ...................................70
............................................................................................................................70
Introduccin ........................................................................................................70
Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978) .....................................................70
Tabla 1: Niveles de performance .................................................................72
Fase 1: Determinacin de necesidades ..........................................................73
Figura 2: Determinacion de Necesidades .......................................................73
Figura 3: Proceso de definicin de objetivos y criterios de performance
(Kaufman, 1999)..............................................................................................75
Tabla 2: Identificacin de objetivos de performance .......................................76
Pasos del anlisis de necesidades ..............................................................77
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Tabla 3: Fuentes y mtodos de recopilacin de datos ....................................78

Tabla 4: Productos del anlisis de necesidades (ejemplo caso 1) ..................81
Fase 2: Anlisis de causas..............................................................................81
Figura 4: Analisis de causas ...........................................................................81
Anlisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa)............................82
Figura 5: Grfica de espina de pescado de Ishikawa......................................83
Ciclo de influencias y anlisis de consecuencias (Flujograma) ...................83
Tabla 5: Anlisis de consecuencias (Ejemplo caso 1).....................................84
Figura 4: Visualizacin de problemas y causas con Metaplan: .......................85
Figura 5: Flujograma de anlisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1) ...........86
Fase 3: Seleccin de intervenciones...............................................................87
Figura 6: Seleccion de Intervenciones e implementacion ...............................87
Tabla 6: Tipos de intervenciones HPT.........................................................88
Tabla 7: Matriz de definicin de intervenciones (Silber, 1992).....................89
Criterios para seleccionar intervenciones ....................................................90
Tabla 8: Matriz de seleccin de intervenciones...............................................90
Tabla 9: Seleccin de tipos de intervencin por nivel de las causas de los
problemas .......................................................................................................91
Figura 7 Algoritmo de Mager y Pipe para seleccin de intervenciones ...........93
Figura 7: Modelo situacional de Addison y Johnson para la seleccin de
intervenciones .................................................................................................93
Fase 4: Implementacin y gestin...................................................................94
Figura 8: Alineacin entre sistema de performance y cultura organizacional
(Carleton, Tosti, 1987, 2005)...........................................................................95
Factores clave para la implementacin de un proyecto HPT.......................96
Fase 5: Evaluacin, feedback y mejora continua ..........................................101
Seleccin de intervenciones ......................................................................102
Tabla 13: Clculo de beneficios generables por la resolucin del problema
(Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................102
Tabla 14: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR) 104
Tabla 15: Comparacin costo-beneficio de intervenciones alternativas ....105
Clculo de Retorno de la Inversin (ROI) ..................................................105
Modelos de Recursos y requerimientos.....................................................106
Figura 11: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)........106
Modelos de Ciclo de Vida ..........................................................................107
Figura 12: Modelos de ciclo de vida ..............................................................107
Modelos de business case ........................................................................107
Figura 13: Modelo de Business case ............................................................108
Modelos de productividad ..........................................................................108
Figura 14: Modelos de productividad ............................................................108
Evaluar los resultados obtenidos en forma sistmica ................................109
Tabla 16: Mtodos de evaluacin y seguimiento...........................................110
Planteo de un proyecto de mejora de la performance ......................................110
Anexo materiales modelo .................................................................................112
Tabla 2: Identificacin de objetivos de performance .....................................112
Tabla 3: Fuentes y mtodos de recopilacin de datos ..................................112
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Tabla 4: Productos del anlisis de necesidades (ejemplo caso 1) ................114

Figura 3: Grfica de espina de pescado de Ishikawa....................................115
Tabla 5: Anlisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)...................................115
Figura 5: Flujograma de anlisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1) .........116
abla 8: Matriz de seleccin de intervenciones ...............................................117
problemas .....................................................................................................118
(Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................123
Tabla 14: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR) 125
Clculo de Retorno de la Inversin (ROI) ..................................................126
Tabla 16: Mtodos de evaluacin y seguimiento...........................................126
Captulo 3 .........................................................................................................128
Seleccin y Diseo de Intervenciones HPT ......................................................128
..........................................................................................................................128
Introduccin ......................................................................................................128
Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978) ...................................................128
Tabla 1: Alineacin de intervenciones con anlisis de causas (ejemplo) ......130
Tabla 2: Niveles de intervencin (ejemplo) ...................................................131
Mtodos de intervencin HPT
..........................................................................................................................133
Tabla 3: Clasificacin de intervenciones segn tipo de metodologa ............134
Tabla 3: Clasificacin de tipos de intervencin por nivel de las causas de los
problemas .....................................................................................................134
Criterios de seleccin de intervenciones ...................................................135
Figura 1: Algoritmo de Mager y Pipe (1984)..................................................136
Tabla 4: Como usar el algoritmo de Mager-Pipe .......................................137
Mtodos Instruccionales
..........................................................................................................................138
Tabla 5: Modalidades Instruccionales ...........................................................139
Figura 2: Tipos de intervencin segn uso del tiempo y distancia ................140
Volver a Mtodos
...................................................................................................................140
Figura 2: Elementos del diseo de una intervencin instruccional (Bernrdez,
2003) .............................................................................................................141
Tabla 6: Planificacin de intervenciones Instruccionales ..............................142
Tabla 7: Gua para formular objetivos........................................................143
Figura 3: Pirmide de contenidos ..............................................................145
Figura 4: Definicin de mdulos en el mapa de contenidos ......................146
Figura 5: Definicin de objetos de aprendizaje genricos reutilizables......146
Figura 6: Armado de pirmide de contenido con Metaplan .......................147
Figura 7: Armado de pirmide de contenido con Mind Manager ...............148
Figura 8: Orden de inters psicolgico ......................................................148
Figura 9: ejemplo de Flujograma de un programa instruccional (estrategia).149
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Mtodos no Instruccionales
..........................................................................................................................150
Estrategia ......................................................................................................150
Figura 10: Alineacin estratgica ..................................................................150
Tabla 8: Definicin de afuera hacia adentro de indicadores de performance
social y organizacional, programas y sistema de performance .....................152
Figura 11: proceso de planeacin estratgica (Kaufman) .............................153
Figura 12: Los 7 factores de McKinsey .........................................................154
Tabla 9: Anlisis estratgico de la organizacin............................................155
Figura 13: Factores de estrategia competitiva (Porter, M., 1982)..................156
Tabla 10: Anlisis estratgico de la posicin competitiva..............................156
Organizacin .................................................................................................157
Figura 14: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)..............................................158
Figura 15: Supervisin directa.......................................................................159
Figura 16: Estandarizacin............................................................................160
Figura 18: Divisin funcional de las organizaciones (Mintzberg)...................161
Figura 19: Organigrama reflejando las funciones bsicas de Mintzberg .......162
Figura 20: Organizacin escalar....................................................................163
Figura 21: Organizacin divisional por clientes .............................................164
Figura 22: Organizacin divisional por productos..........................................164
Figura 23: Organizacin matricial..................................................................165
Criterios para disear (o redisear) la organizacin ..................................165
Tabla 11: Criterios de diseo organizacional ................................................166
Procesos .......................................................................................................167
Figura 24: Diseo de procesos......................................................................167
Figura 25: Procesos diferenciados en la cadena de valor (Porter, 1992)......168
Tabla 12: Anlisis de procesos: nivel 1 .........................................................168
Tabla 13 Anlisis de procesos: nivel 2 ..........................................................169
Figura 26: Flujograma (caso Hispania) .........................................................169
Puestos .........................................................................................................171
Figura 26: Intervenciones a nivel de puestos y personas..............................171
Figura 27: Anlisis de performance por puestos (Gilbert) .............................172
Tabla 14 Anlisis de puestos ........................................................................173
Captulo 4 .........................................................................................................176
Evaluacin y mejora continua ...........................................................................176
..........................................................................................................................176
Introduccin ......................................................................................................176
Figura 1: Etapa de evaluacion y mejora continua ......................................176
Tipos de evaluacin...................................................................................177
Evaluacin sumativa, formativa o libre de metas.......................................177
Evaluaciones basadas en criterios o normas estadsticas.........................178
Indicadores: cuasi-evaluacin y evaluacin...............................................179
Figura 2: cuasi-evaluacin y evaluacin........................................................180
Figura 3: Proceso de determinacin de objetivos evaluables (Kaufman)......180
Niveles de evaluacin................................................................................181
Tabla 1: Niveles de evaluacin......................................................................183
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Retorno de la inversin (ROI) ...........................................................................184

(Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................184
Tabla 3: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR) ..185
Tabla 3: Comparacin costo-beneficio de intervenciones alternativas ......187
Modelos de Recursos y requerimientos.....................................................187
Figura 4: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)..........188
Modelos de Ciclo de Vida ..........................................................................188
Figura 5: Modelos de ciclo de vida ................................................................188
Modelos de business case ........................................................................189
Figura 6: Modelo de Business case ..............................................................189
Modelos de productividad ..........................................................................189
Figura 7: Modelos de productividad ..............................................................189
Figura 8: Ejemplo de comparacin entre cursos presenciales y online.........190
Evaluar los resultados obtenidos en forma sistmica ................................191
Tabla 4: Mtodos de evaluacin y seguimiento ............................................191
Figura 9: cmo seleccionar un modelo de ROI adecuado.............................192
Bibliografa........................................................................................................193
Casos de estudio ..............................................................................................194
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Captulo 1
Modelos de Tecnologa de la Performance
Introduccion
Tal vez esta sea una escena familiar para usted: el curso de capacitacion fue
recibido y evaluado con entusiasmo, pero nada cambio en el lugar de trabajo o
hubo una mejora por un corto tiempo y luego el desempeo volvi a caer a su
nivel anterior; incorporamos nuevos profesionales altamente calificados y
entusiastas, pero los resultados no cambiaron. Intentamos un nuevo sistema de
remuneraciones basado en objetivos para descubrir que efectivamente los
objetivos se lograron... pero con mucho mayores costos y riesgos para la
organizacin.
Existen castigos por hacer las cosas bien? Existen premios por hacer las cosas
mal? Hacemos bien las cosas que realmente agregan valor? Es toda nuestra
organizacin capaz de sostener los estndares de calidad en forma sistemtica,
a lo largo del tiempo? Somos capaces de hacer crecer nuestro mercado o
solamente de hacer crecer nuestra participacin en un mercado que se reduce?
Somos los mejores o realmente somos buenos?
Si usted o su organizacin se han hecho o se hacen algunas de estas
preguntas, ustedes estn en busca de un mejor sistema de desempeo.
La forma ms comn y equivocada- de resolver los problemas de desempeo
es atribuirlos a determinadas personas. Siguiendo este razonamiento,
detectando y modificando o eliminando- las manzanas estropeadas, el resto
del cajon quedar salvo. Sin embargo, cada vez que se modifica o elimina al
individuo con mal desempeo , otro comienza a hacer lo mismo. En ese punto,
es an frecuente que se intente otra solucin rpida y costosa-: incorporar
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sangre nueva en la forma de nuevos empleados altamente preparados y

motivados-.
Mejora asi el desempeo? La investigacin (Mager, 1984; Rummler, 1995)
demuestra que en un 95 % de los casos, el nuevo empleado comienza a
adaptar su nivel de desempeo al de los dems, incluso, a ser reentrenado
por sus pares en precisamente aquel desempeo que se buscaba evitar
(Spitzer, 1985, 1995)
Las organizaciones, comunidades y gobiernos invierten sumas considerables en
detectar, reformar, capacitar, reemplazar y estimular a aquellos individuos que
tienen mal desempeo sin lograr impedir que el mismo, como una hierba que se
resiste a los herbicidas, vuelva a aparecer en el corto o mediano plazo y con
frecuencia a prevalecer hasta el punto de ser descripto como cultura.
Hace algun tiempo, tuve oportunidad de participar en Mexico en una mesa
redonda sobre el trabajador mexicano. Como visitante y residente en los
Estados Unidos, escuche con mucho inters y gran atencin la descripcin del
trabajador mexicano brindada por especialistas de esa nacionalidad ante una
audiencia predominantemente mexicana. Mi primer sorpresa fue que las
descripciones coincidan en retratar a un trabajador con bajo compromiso consu
trabajo y su organizacin, con baja tica laboral y muchos problemas de
estabilidad, dedicacin al trabajo y autodisciplina, con una actitud sumisa y de
cumplimiento casi burocrtico.
La audiencia no solamente reciba con aprobacin el diagnstico, sino que
aportaba con entusiasmo ejemplos y casos reveladores.
Mi sorpresa no poda ser mayor: lo que escuchaba en Mxico era la anttesis
perfecta de lo que yo observaba cotidianamente y escuchaba sobre los
trabajadores mexicanos en Chicago que aloja a 1.2 millones de trabajadores de
esta nacionalidad-.
En Chicago, los trabajadores mexicanos se caracterizaban por trabajar sin
pausas, tener records de productividad, ser sumamente autonomos y
responsables, hasta el punto de generar prevencin en sus pares
estadounidenses, temerosos de ser desplazados por estas maquinas de
trabajar de habla hispana.
Como si esto fuese poco contraste, ms del 70% de los trabajadores mexicanos
residentes en Chicago se sacrificaba hasta el hacinamiento compartiendo
viviendas econmicas y comidas de bajo costo para maximizar la cantidad de
dlares semanales que podan remesar a sus familiares en Mexico, donde por lo
general construian viviendas. De acuerdo con el presupuesto oficial de 2005,
esas remesas constituan un 30% del Producto Bruto Nacional de Mexico!.
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Qu ocurra con el desempeo de los mismos individuos mexicanos cuando

cruzaban el Rio Grande que hacia que modificaran automtica y masivamente
su desempeo sin haber recibido ni una hora de capacitacin?
La respuesta la proporciona Dale Brethower (1995), uno de los pioneros de la
mejora del desempeo:
El comportamiento es una funcin del contexto
Es el contexto social y laboral el que determina el comportamiento individual.
Enfrentados con un sistema social que no los estimula y no les da perspectivas
claras de progreso, los trabajadores mexicanos responden reduciendo su
contribucion, reteniendo su esfuerzo y concentrando su energa y recursos en
migrar a los Estados Unidos. Una vez all, an contra las fuerzas adversas de no
hablar el idioma y el desarraigo, se encuentran con expectativas claras de
progreso econmico y sistemas de trabajo ms eficiente, y responden
positivamente a ellos.
Del mismo modo, los argentinos, que se auto reconocen como conductores
indisciplinados capaces de cruzar con luces rojas avenidas transitadas
generando uno de los mayores niveles de mortalidad por accidentes de transito
en el mundo, solo superado por El Libano-, cambian espectacularmente su
comportamiento apenas arriban a Miami y rentan un automovil. Alli los mismos
individuos que violaban deliberadamente las normas de transito mas basicas en
su pas de origen, se detienen respetuosa y voluntariamente ante los anuncios
de STOP que sistemticamente ignoraban en Buenos Aires.
Nuevamente, un contexto de transito organizado,en el que las infracciones de
transito se aplican rpidamente, encarecen el seguro del automotor y conducen
a la inmediata prdida del registro de conductor, genera en minutos el
desempeo que aos de campaas de educacin vial han fracasado en obtener
en Argentina.
La causa del fracaso de tantos esfuerzos por reformar el desempeo individual
es expresada con cruda sencillez por la llamada ley de Rummler:
Si obligamos al individuo ms capaz a luchar contra el sistema, el
sistema lo derrotar el 95% de las veces. (Rummler, 1995)
Siendo esta realidad tan evidente, como es posible que sigamos tratando a los
individuos sin reformar al sistema?
Una razon es muy simple es que el sistema de desempeo es invisible, opera en
forma compleja y slo se manifiesta tangiblemente en el comportamiento
individual y sus resultados.
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Otra causa ms profunda reside en que al enfocarnos en soluciones, perdemos

de vista el carcter sistmico de todo problema de desempeo.
El enfoque de la Tecnologa del Desempeo Humano (Human Performance
Technology) apunta precisamente a detectar, analizar, entender y modificar el
sistema de desempeo para lograr una mejora durable y autosostenida.
Este libro tiene como proposito el presentar los fundamentos, conceptos,
modelos, tcnicas y herramientas que el campo de la mejora del desempeo ha
generado en los ltimos 60 aos en forma prctica y aplicable.
Qu es performance?
En uso corriente del lenguaje castellano, es comn usar indistintamente los
trminos competencia, comportamiento y desempeo. Es por esta razn
que hemos preferido conservar el uso del trmino ingls performance, que se
asocia solamente con desempeo, pero no slo se refiere al desempeo de
personas, sino al rendimiento y resultados de organizaciones, tecnologa y
sistemas.
El que un individuo adquiera conocimientos o habilidades, volviendose
competente no necesariamente implica que modifique su comportamiento,
aplicando dicha competencia en el contexto real de la organizacin. El cambio
en el comportamiento no necesariamente implica una mejora en el desempeo o
performance individual u organizacional. La baja tasa de aplicacin de lo
aprendido en los cursos de capacitacin a la empresa aproximadamente el
35%, de acuerdo con los estudios de ASTD y Clark (ASTD, 2001; Clark, 2005)es un claro ejemplo de la diferencia entre competencia y desempeo.
Organizaciones que modifican su comportamiento, como Motorola al adoptar el
mtodo Six Sigma de GE o Ford al adoptar el mtodo de produccin de Toyota
no necesariamente mejoran su performance. Motorola sufri cinco aos de
catastrficas prdidas y productos que no se adaptaban al mercado a pesar de
invertir 3 billones de dlares en adoptar Six Sigma y workouts. Ford sigue
reduciendo su fuerza de trabajo y luchando con una crtica falta de innovacin y
nuevos modelos a pesar de haber mejorado su eficiencia operativa.
En ocasiones,una mejora en el comportamiento individual puede inclusive
generar un peor desempeo, como lo comprueban los equipos de ventas
cuando adoptan tcnicas y modalidades que si bien son exitosas en otros
contextos, son inadecuadas para su combinacin de mercado, cliente y
producto.
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Estas son algunas de las diferencias clave entre el enfoque centrado en el

desempeo y los enfoques instruccionales centrados en desarrollar
competencias- o comportamentales centrados en modificar el comportamiento-.
Las competencias y comportamientos son medios para mejorar la performance
si y solo s producen mejores resultados con menor esfuerzo o reducen el coste
de lograr esos resultados.
Llamamos performance a la relacin entre el valor de un resultado o producto y
el coste de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo.
(Brethower, D., 1998)
Partiendo de esta definicin preliminar, podemos observar que la mejora de la
performance puede basarse en dos estrategias principales: incrementar el valor
de los resultados o reducir el coste de los procesos y actividades.
La frmula de Brethower es por lo tanto:
Performance = Valor del resultado Coste de actividades, procesos y recursos
De acuerdo con Gilbert (1978), debemos diferenciar la performance del

comportamiento y de las competencias. Los comportamientos o competencias
pueden modificarse mediante, por ejemplo, procesos de aprendizaje sin
necesariamente mejorar la performance, pues sta se mide en base a los
resultados de aplicar dichas conductas o competencias.
Veamos tres ejemplos proporcionados por Gilbert en su clsica obra
Competencia Humana (1978).
Supongamos que tenemos dos individuos, los seores Quik y Slow, a los que
comparamos en base a sus habilidades para tiro al blanco con rifle, venta de
seguros y manejo del idioma ingls.
En base a los resultados obtenidos en exmenes de competencias, ambos
individuos parecen tener un nivel similar, cercano al ptimo. Quik y Slow
demuestran manejar las principales habilidades para disparar, demuestran
similar conocimiento de los pasos y tcnica de venta de seguros y maneja un
alto porcentaje de gramtica y vocabulario en ingls.
La Tabla 1 muestra los resultados comparados de competencia.
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Tabla 1: Comparacin de nivel de competencia

Tareas
Tiro
con rifle
Venta
de
seguros
Hablar
ingls
Medida de
competencia
(habilidades)
Checklist de
habilidades
para
manejar el
rifle y
disparar
Rating
obtenido en
manejo de
los pasos de
tcnica de
ventas (110)
Porcentaje
de
elementos
del lenguaje
(vocabulario
y gramtica)
que maneja
Puntaje
Sr.Quik
Sr.Slow
100%
98%
10
94%
70%
Sin embargo, cuando ambos individuos vuelven a sus lugares de trabajo y se

mide su performance en las tres tareas, los resultados cambian dramticamente.
Mientras que el Sr. Quik muestra una performance acorde a su competencia
demostrada, el Sr. Slow obtiene puntajes nulos en todas las tareas
encomendadas, como muestra la medida de performance en trminos de
blancos efectivos (tiro con rifle), porcentaje de cuota de ventas alcanzado (venta
de seguros) y porcentaje de instrucciones que pueden hacer entender a un
angloparlante (manejo del idioma ingls).
La Tabla 2 muestra los resultados comparados
Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia
Tareas
Tiro
con rifle
Medida de
performance
(desempeo)
Blancos
efectivos
Puntaje
Sr.Quik
Sr.Slow
100%
0%
Medida de
competencia
(habilidades)
Checklist de
habilidades
para
Puntaje
Sr.Quik
Sr.Slow
100%
98%
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manejar el
rifle y
disparar
Venta
de
seguros
Porcentaje
de cuota de
ventas
vendido
100%
0%
Hablar
ingls
Porcentaje
de
instrucciones
que un
angloparlante
puede
entender
100%
0%
Rating
obtenido en
manejo de
los pasos de
tcnica de
ventas (110)
Porcentaje
de
elementos
del lenguaje
(vocabulario
y gramtica)
que maneja
10
94%
70%
Realizando un anlisis de las causas de estas diferencias, podemos observar

que ambos individuos han demostrado casi el mismo nivel de competencia para
el tiro al blanco. De hecho, el seor Slow muestra una excelente tcnica en
todos los pasos cargar el rifle, apuntar- menos uno: mantener el rifle firme al
gatillar. Y ese comportamiento, que representa slo un 2% de su puntaje de
competencia, le ha significado errar el 100% de los blancos que son el criterio de
performance.
En el caso de la venta de seguros, si bien el seor Slow parece manejar la
mayora de los pasos de la tcnica de ventas segn el criterio de competencias,
falla en un aspecto crtico: identificar clientes con potencial, y por ello no logra
ninguna venta (criterio de performance) a pesar de su tcnica correcta (criterio
de competencia)
Finalmente, si bien el seor Slow tiene un vocabulario fludo y una gramtica
inglesa correcta, no logra ser entendido por un angloparlante debido a su
pronunciacin que representa solamente un 30% de su puntaje de competencia
pero afecta al 100% de su nivel de performance.
Estos ejemplos ilustran algunas de las diferencias entre la performance que se
basa en resultados observables en el mbito real de ejecucin- y la competencia
que se basa en capacidades comprobadas en el proceso de formacin-. Si
bien las competencias son necesarias para cualquier performance, no son
suficientes como para garantizarla. Otros factores, como los que hemos
ejemplificado, pueden no tener un peso relativo significativo en el proceso de
formacin y ser, sin embargo, de valor crtico para el desempeo real.
La Tabla 2 permite ver algunos ejemplos de qu es performance y qu no lo es:
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Descripcin
Performance
Ejemplo de performance
La performance tiene
dos partes:
Actividades + Productos
Actividades +
Resultados
Ejemplo de otra cosa

Una actividad por
s sola
Un producto
Un resultado
Vender zapatos
Asistir a un cliente
logrando que seleccione
y compre un par de
zapatos
Correr y completar la
maratn
Lograr que la propuesta
sea aceptada
Hacer una llamada y
lograr una entrevista con
el cliente potencial
Conducir capacitacin
que mejora la
performance en forma
medible
Efectuar un role playing
de ventas y recibir
feedback escrito
Barrer el piso de la
tienda dejandolo
completamente limpio
Patear la pelota y anotar
un gol
Alcanzar o probar
zapatos a un cliente
Correr en la maratn
Redactar una propuesta
Hacer llamadas para
conseguir prospectos de
ventas
Capacitar
Entrenar en ventas
Barrer la tienda
Ftbol
Correr pero no
completarla
Redactar una propuesta
que no es aceptada
Hacer una llamada sin
concretar una entrevista
con el cliente potencial
Conducir capacitacin
que no se aplica
Efectuar un role playing
Barrer el piso de la
tienda
Patear la pelota
Niveles de performance
W.E. Deming, uno de los precursores de la tecnologa de la performance y
creador de la metodologa de Gestin de la Calidad Total (TQM), defini con
claridad 5 niveles de performance, a los que, siguiendo a Roger Kaufman,
hemos agregado un sexto:
Nivel 1: Hacer algo
Muchas organizaciones e individuos se satisfacen con ver algn tipo de accin o
de resultado, aunque no sea satisfactorio o tenga un efecto negativo por su
costo o consecuencias.
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Nivel 2: Hacer algo bien

En este nivel, agregamos el criterio de eficiencia, que centra la atencin en la
ejecucin y los procesos. Si bien ste es un gran progreso con respecto al nivel
anterior, no nos garantiza lograr resultados positivos por s.
Otro de los precursores de la tecnologa del desempeo, el experto en
Management Peter Drucker define los riesgos de enfocar la perfomance en esta
forma de modo muy elocuente:
En una organizacin no hay nada ms costoso que hacer a la perfeccin
cosas que no sirven para nada
(La Gerencia, 1955)
Nivel 3: Hacer cosas que tienen valor
En este nivel introducimos el criterio de eficacia , que centra la atencin en los
resultados. Si bien el criterio de eficacia establece un saludable nfasis en los
propsitos o metas de la actividad, no es en s suficiente para garantizar
performance.
Un ejemplo de este criterio es el uso de rebajas en los precios de automviles
introducido por General Motors para incrementar las ventas y su market share.
Si bien esta estrategia gener ese resultado, lo hizo a expensas de tener
rentabilidad negativa, lo que hizo caer el valor de mercado de la compaa y la
oblig a abandonar la estrategia.
Nivel 4: Hacer bien cosas que tengan valor
En este nivel de performance se hace nfasis en balancear la eficacia con
eficiencia en el uso de recursos. Un ejemplo en este nivel es el de las empresas
automotrices japonesas en Estados Unidos, que no slo no necesitan bajar sus
precios pues tienen costes ms bajos, sino que pueden subirlos, porque la
calidad de sus vehculos hace que tengan un promedio de 34% ms de valor de
reventa, lo que hace que los clientes prefieran pagar ms como forma de
proteger su inversin.
Nivel 5: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual
La ms antigua definicin de calidad es probablemente la de Aristteles:
La calidad no es un acto, sino un hbito
tica a Nicmaco, 350 A.C.
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Deming, Juran y otros pioneros del movimiento de Calidad Total introdujeron el

concepto sistmico de performance como criterio de calidad. Segn este
enfoque, un nuevo y ms alto nivel de performance se alcanza cuando la
performance se convierte en parte habitual del sistema. Cuando esto ocurre, el
coste de lograr la performance se reduce, tanto para el ejecutante individual
como para la organizacin, ya que se han incorporado las nuevas formas de
ejecucin al mtodo de trabajo.
Para dar un ejemplo de este nivel de performance, consideremos la performance
de un conductor novicio y de uno experimentado al manejar un corto tramo. Si
bien ambos pueden estar haciendo lo mismo, mientras que el conductor novicio
se siente tenso y se agota por la concentracin que le requiere coordinar
mltiples operaciones concurrentes como dirigir el volante, hacer cambios de
marchas, usar los diferentes pedales y controlar el espejo retrovisor-, el
conductor experimentado se siente relajado y seguro, sin experimentar
cansancio debido a que realiza la mayora de las operaciones en forma
automtica, inconsciente.
Nivel 6: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual y verificar que
siguen teniendo valor
Peter Drucker, Peter Senge y Roger Kaufman han enfatizado la importancia de
un sexto nivel de performance, definido como mejora continua (Kaufman, 1980),
innovacin (Drucker, 1986) o capacidad de aprendizaje (Senge, 1999). Este
nivel de performance requiere una continua revisin y redefinicin de las metas o
resultados de las actividades individuales u organizacionales para garantizar que
las mismas sigan agregando valor frente a los cambios en el contexto y las
nuevas tendencias emergentes.
Advirtiendo que Dios condena a cuarenta aos de xito a aquellas
organizaciones que desea destruir (1986), Drucker analiza los ejemplos de
General Motors, NCR y otras empresas exitosas que han perdido su liderazgo
por no haber sido capaces de modificar sus frmulas de xito, contrastndolas
con otras como 3M, que han hecho de una constante redefinicin de su misin,
visin y frmulas la clave de su perdurabilidad. Fundada en la dcada de 1940
como una compaa minera (3M significaba entonces Minnesota Mining &
Manufacturing), 3M desarroll con xito innovaciones en el campo de los
productos pticos, qumicos y cuando ya era una empresa lder, cambi una vez
ms su rumbo creando productos como Scotch tape, que revolucionaron el
mercado.
Roger Kaufman sugiere formular regularmente la pregunta si lo que hacemos es
la solucin, cul es el problema (Kaufman, 1999) para revisar en forma continua
el valor agregado de la performance y cambiar los mtodos, procesos, productos
y metas estratgicas de acuerdo con los cambios en las necesidades y
problemas del contexto empresarial y social.
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Peter Drucker recomienda a los ejecutivos preguntarse continuamente cual es

nuestro negocio (Drucker, 1986), desafiando el pensamiento conformista y
complaciente que tiende a considerar esta pregunta contestada por los
resultados del pasado y redireccionando la performance hacia los resultados
actuales y futuros.
Principios y estndares de la Tecnologa de la

Performance (HPT)
El inters creciente en la Tecnologa de la Performance ha provocado la
publicacin de estndares y principios por las principales asociaciones que la
promueven, como ISPI (International Society for Performance Improvement) y
ASTD (American Society for Training and Development), compilando las
definiciones de diversos especialistas a lo largo de ms de 50 aos.
En 2001 ISPI y ASTD crearon conjuntamente la Certificacin en Tecnologa de
la Performance (CPT) y definieron las siguientes estndares para definir la
prctica de Human Performance Improvement (HPI) o Human Performance
Technology (HPT):
Foco en resultados
Por definicin, el concepto de performance tiene su foco en la obtencin
de resultados, considerados como la meta y propsito de las actividades,
procesos organizacionales y comportamiento individual.
Los resultados deben ser medibles por mtodos objetivos y rigurosos,
basados en indicadores visibles de comportamiento o productos de dicho
comportamiento y utilizados como estndares para orientacin, feedback
y auto correccin.
Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:
Mega:
En este nivel se definen los resultados en trminos del impacto social
deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una visin
ideal de la sociedad deseada (Tabla 1, Kaufman, 1999) en base a la cual
se define la misin de la organizacin y sus integrantes.
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Tabla 1: Visin Ideal Bsica (Kaufman, 1999)

Elementos de la Visin Ideal Bsica No habr prdidas de vida ni eliminacin o
reduccin de los niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida
de cualquiera que sea su fuente, pero no limitado a:
Guerra y/o disturbios
Cambios no intencionales causados por el humano hacia el ambiente, incluyendo la
destruccin permanente del ambiente
Asesinato, violacin, crmenes de violencia, robo, o destruccin de propiedad
Abuso de sustancias
Enfermedades
Contaminacin
Inanicin y/o mala nutricin
Conducta destructiva (abuso) incluyendo: nios, pareja, esposa, uno mismo, mayores
de edad y otros
Accidentes, incluyendo transportacin, casa y el lugar de trabajo
Discriminacin basada en variables irrelevantes, que incluyen: color, raza, credo,
sexo, religin, nacionalidad, edad, ubicacin
La pobreza no existir, y cada mujer y hombre ganar al menos lo que le cueste vivir,
al menos que estn progresando hacia la autosuficiencia y la independencia
Resultados Mega incluyen aquellos indicadores sociales que impactan en

la vision ideal mnima mediante el crecimiento y desarrollo de la sociedad,
el mercado y los clientes, estabilidad y progreso social entre otros. En
aos recientes el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD) ha publicado el ndice de Desarrollo Humano (HDI) por el que se
mide los resultados de 120 naciones en trminos de:
Ingreso social generado por empleo directo

Ingreso social generado por empleo indirecto (derrame)
Expectativa de vida al nacer
Tasa de alfabetizacin de adultos
Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos
Producto domstico per cpita
ndice de expectativa de vida
ndice de pobreza
Probabilidad de no sobrevivir ms all de los 40 aos de
edad
Poblacin sin acceso a agua potable
Porcentaje de nios desnutridos por segmento de edad
Poblacin bajo el nivel de pobreza
Consumo de energa per cpita
Producto Bruto
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Indicadores validos de cuidado ambiental, derechos

humanos o gobernabilidad
Nivel de participacin de los sexos
Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage

Foundation mide tambin indicadores Mega con su ndice de Libertad
Econmica. Estos indices miden tambin los factores de gobernabilidad,
corrupcion y orden jurdico y legal necesarios para el normal
funcionamiento de la sociedad y su economa.
Macro
En este nivel, los resultados son los ingresos y valor generado que
benefician a la organizacin. El nivel de resultados Macro se establece en
el mercado de la organizacin en base a diferentes sistemas de medicin
de su contribucin.
Resultados macro tpicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos
vendidos, market share y otros indicadores de la cuenta de resultados
tales como:
Ingresos generados por productos y servicios

Captacin de patrocinios o financiamiento externo
Crecimiento de la participacin en el mercado
Imagen de la organizacin ante sus clientes
patrocinadores
Fidelizacin de clientes
Generacin de patrocinantes y apoyos
Un resultado es Macro cuando est definido en trminos de su

contribucin al sostenimiento econmico de la organizacin o a su
prestigio y aceptacin por parte de sus clientes.
De acuerdo con Peter Drucker (1999), las organizaciones sin fines de
lucro deben considerar muy especialmente el obtener resultados Macro
pues estos garantizan la continuidad de sus programas de impacto social
y la supervivencia de los mismos.
Adicionalmente, obtener resultados Macro positivos permite autofinanciar
a la institucin y evitar su dependencia de subsidios y otros
condicionamientos limitantes.
Micro
En este nivel, los resultados se miden en trminos de los productos
internos de la organizacin, tales como:
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Productos terminados y en proceso

Competencias del personal
Desempeo de las personas
Calidad de productos y procesos
Calidad de insumos y recursos
Los productos Micro se convierten en Macro cuando son reconocidos por

los clientes y patrocinantes generando ingresos (por ventas o inversin),
reconocimiento (como certificaciones habilitantes para la institucin). Los
resultados Macro se convierten en Mega cuando impactan indicadores
sociales vinculados a la Visin Ideal Mnima.
El estudio de la performance requiere considerar la alineacin y efectos
en los tres niveles.
El logro de mejoras en el desempeo o los conocimientos individuales no
necesariamente implica una mejora en la performance de equipos, la
organizacin en su conjunto o el mercado, clientes y sociedad a la que
debe servir.
Kaufman y Drucker hacen especial nfasis en medir los resultados de
afuera hacia dentro, partiendo de analizar la contribucin social y el
valor agregado o entregado y reconocido por los clientes para luego
alinear las metas y resultados de la organizacin y sus integrantes.
Un ejemplo de la importancia de medir los tres niveles de resultados lo
proporciona la reciente quiebra de Enron. Desde el punto de vista Micro
la contabilidad interna- la compaa mostr cifras rcord de ganancias
entre 1996 y 2000, ao en el que se declar en quiebra. Analistas que
consideraban el nivel Macro haban advertido que las ganancias
declaradas no reflejaban resultados reales sino proyecciones futuras, y en
el nivel Mega, la compaa provoc millonarias prdidas al estado de
California al hacer detener centrales de generacin de energa para
mantener artificialmente altos los precios de la misma, tctica que deriv
en la quiebra del estado, y consecuentemente, la imposibilidad de
mantener los precios proyectados.
Contrariamente, la empresa productora de combustibles Refinor de
Argentina logr mejorar sus resultados econmicos al ayudar a sus
clientes a hacer crecer sus negocios agropecuarios, lo que increment la
dimensin del mercado, la participacin en el mismo de la compaa y
ms significativamente- redujo los ndices de crimen y violencia social
permitiendo estabilizar las comunidades en las que estaba inserta y
generar un mejor ambiente para sus habitantes. (Bernardez, 2005)
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1. Visin sistmica
La performance no es funcin exclusivamente de condiciones
individuales, tales como competencias, preparacin o ejecucin de tareas,
sino parte de un sistema en el que intervienen otros factores a nivel del
trabajo individual, de los procesos y de la organizacin en su conjunto.
Gilbert describe siete factores clave:
Estndares claros
Feedback
Apoyo a la tarea
Conocimiento y competencias
Capacidad individual
Recursos y ambiente
A estos factores, otros autores (Kaufman, Rummler, Tosti) agregan:
Procesos y funciones
Organizacin interna
Estrategia general
Impacto social
Presiones externas de mercado, clientes y accionistas
Segn Geary Rummler si ponemos al mejor ejecutante individual a luchar

contra un mal sistema de performance, el sistema vencer el 95% del
tiempo
El enfoque de mejora de la performance se basa en analizar el sistema de
performance y determinar cmo los distintos factores interactan entre s
afectando los resultados, en lugar de analizarlos separadamente o actuar
sobre una sola parte de los mismos.
Un ejemplo de este enfoque puede verse en la existencia de castigos al
buen desempeo o premios al mal desempeo creados por el mismo
sistema de performance (Mager, R. & Pipe, P., 1986)
Un ejemplo de castigos al desempeo deseado puede ser que se
recargue de trabajo a los trabajadores ms competentes. Esta falla del
sistema tender a hacer que los trabajadores ms competentes reduzcan
su productividad hasta el nivel en el que no se les recargue de trabajo.
Un ejemplo de premios al mal desempeo puede ser un sistema de pago
de horas extra que est desligado de las metas organizacionales y no
mida la produccin, sino la actividad. Los trabajadores en este sistema
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aprendern a trabajar ms lentamente para quedarse fuera de horario y

mejorar su ingreso.
Un caso extremo de este problema fue advertido en el sistema
hospitalario de Chicago en 2004, donde se descubri que las enfermeras
de alta complejidad hacan turnos continuos de 7 das x 16 horas diarias
para cobrar horas extra que representaban hasta un 200% de sus
ingresos regulares. Lamentablemente, este problema fue descubierto
debido al crecimiento alarmante de mortalidad en salas de terapia
intensiva, provocado por el agotamiento psicofsico del personal que
trabajaba 19 horas diarias 7 das a la semana para mantener sus
ingresos.
2. Valor agregado
La performance debe agregar valor a clientes externos. El estudio de la
performance comienza con la medicin de ese valor desde la perspectiva
de los clientes externos, para en base a la determinacin de un valormeta seleccionar los programas o actividades.
El valor agregado se mide en trminos cuantitativos, econmicos, y
tambin cualitativos, tales como satisfaccin del cliente, fidelidad del
cliente, market share y valor de reventa de los productos.
3. Prctica interdisciplinaria, interfuncional

La mejora de la performance no es funcin de una sola disciplina ni
responsabilidad de una sola rea. La performance es un objetivo comn
de toda la organizacin que interesa tambin a sus clientes.
Por ese motivo, el anlisis de la performance en los diferentes modelos
de HPT es una actividad que requiere combinar diferentes disciplinas,
como Psicologa del trabajo, educacin, ingeniera de procesos,
contabilidad, estadstica, tecnologa, management, marketing y macro y
microeconoma.
Los modelos HPT proveen un marco comn para que las diferentes
disciplinas y reas funcionales puedan trabajar conjuntamente, como
muestra el modelo de espina de pescado (Ishikawa, 1949) de la Figura 1
Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeo
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4. Enfoque sistemtico
El estudio de la performance y su mejora requiere seguir procedimientos
definidos y graduales. Los modelos de HPT que se describirn a
continuacin proveen marcos de referencia as como definen una
secuencia de pasos para desarrollo y control.
Otros autores (Rummler, Kaufman, Spitzer, Mager, Brethower) han enfatizado
adems los siguientes atributos:
1. Alineamiento estratgico (Kaufman)

La obra de Roger Kaufman enfatiza la importancia del alineamiento
vertical entre los objetivos a nivel Mega, Macro y Micro, y el alineamiento
horizontal entre reas y procesos como factores clave para lograr
resultados beneficiosos para individuos, organizacin y sociedad.
Muchos esfuerzos de mejora de la performance fracasan porque no estn
alineados con la estrategia de la organizacin o entre s. Un ejemplo de
esto se da cuando una organizacin implanta el mtodo de direccin por
objetivos para estimular a su personal y simultneamente desea aplicar la
metodologa de gestin de la calidad. Ambos sistemas tienen efectos
antagnicos pues sirven a diferentes estrategias: si los objetivos por los
que se mide y recompensa al personal no estn alineados con las metas
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de calidad de toda la organizacin, sta no alcanzar las metas de

calidad o inclusive, ver que la calidad empeora.
2. Sostenibilidad (Kaufman)
Si la organizacin no agrega valor a la sociedad, dice Kaufman,
probablemente lo est sustrayendo. En el corto plazo, vender productos o
servicios nocivos para la sociedad o los clientes puede ser rentable y
producir un xito temporal, pero en el mediano plazo tiende a generar la
crisis de la organizacin y su mercado.
Un clsico ejemplo de este problema lo constituye la industria del tabaco.
Las compaas lderes obtuvieron en los aos sesenta informacin
mdica concluyente de la relacin entre el consumo de cigarrillos y el
cncer de pulmn. La mayora de las compaas prefiri ignorar el
conflicto con sus propios clientes y sigui su actividad sin variantes. En la
dcada de 1980 el coste de los litigios iniciados por vctimas de cncer y
sus familias comenz a hacer las compaas inviables econmicamente.
En la dcada de 1990 la mayora de las antiguas empresas tabacaleras
haba dejado de existir o diversificado hacia otras industrias menos
nocivas.
Nuevos conflictos de sostenibilidad se advierten ya en la industria
automotriz norteamericana (consumo de combustibles no renovables,
dependencia de petrleo, contaminacin ambiental), en la de energa
(petrleo y carbn vs contaminacin ambiental y cambio climtico) ,
haciendo que se renueve el inters por la sostenibilidad como factor de
performance.
3. Autocorreccin y feedback (Rummler, Tosti)

Un sistema de performance debe tener capacidad de autorregulacin y
auto correccin. Esta capacidad depende del subsistema de feedback o
realimentacin y de su efectividad.
Tosti seala el ejemplo de la diferencia entre lo que llama cambio
episdico, en el que se realizan cambios puntuales que requieren
constante seguimiento externo para mantenerse, y lo que llama [cambio
sistmico, en el cual el sistema mismo provee recompensas y
correcciones reduciendo la necesidad de costoso y a menudo
desgastante mantenimiento externo.
4. Funcin del management (Spitzer)
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Autores como Dean Spitzer (1985) y Danny Langdon (1993) han

enfatizado la importancia y rol del management y supervisin en la
operacin y mantenimiento del sistema de performance.
Supervisores, jefes y gerentes o directivos superiores filtran los diferentes
factores de performance en forma positiva o negativa. La informacin de
feedback requerida para corregir el desempeo puede ser transmitida de
un modo que reduzca la auto confianza del ejecutante y de hecho
empeore el desempeo.
Desde el punto de vista de Langdon, la mejora del desempeo es funcin
primordial del management de la organizacin antes que de consultores
externos.
Fundamentos y evolucin histrica de la mejora de la

performance
La mejora de la performance es un campo de prctica interdisciplinario, que
tiene como principales fundamentos el mtodo cientfico, la teora de sistemas,
la psicologa experimental e industrial y el management y la teora de la
organizacin.
A estas disciplinas base se agregan durante la posguerra el desarrollo de
modelos tecnolgicos y de aprendizaje, el estudio de sistemas de performance
individual, modelos de organizacin y procesos, estratgicos y ms
recientemente, modelos micro y macro econmicos y modelos culturales.
Bases y fundamentos
El estudio de la performance se basa en el uso del mtodo cientfico
experimental formulado inicialmente por Francis Bacon (1561-1626) y
desarrollado ms adelante por I.M. Sechenov (1829-1905), Bertrand Russell
(1905) y Karl Popper (1962).
El uso del rigor del mtodo cientfico para el estudio de la performance permite
diferenciar los sistemas que tienen fundamento slido de las modas y soluciones
comerciales y se basa en el uso de anlisis inductivo emprico (Bacon,
Secherov) y la formulacin de proposiciones verificables por medio de la
observacin (Russell, 1905) y que pueden ser sometidas a crtica rigurosa por
medios experimentales (Popper, 1962)
Otra de las races de la metodologa HPT puede encontrarse en el desarrollo de
la psicologa experimental, tanto la centrada en el estudio objetivo del
comportamiento y la conducta (Pavlov, Skinner) como en los procesos sociales,
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la dinmica de grupos y organizaciones (Lewin), de aprendizaje (Skinner,

Piaget), la psicometra (Spearman) y las ms contemporneas investigaciones
en el campo de la motivacin (Maslow, Hertzberg)
La teora general de sistemas, formulada inicialmente en sus aspectos
matemticos y cibernticos por John Von Neumann (1938) y Norbert Wiener
(1940), en sus aspectos de sistemas de comunicacin e informacin por Claude
Shannon (1949) , en sus aspectos culturales y lingusticos por Gregory Bateson
(1948) y desarrollada por Ludwig Von Bertalanffy (1962) para el anlisis de
sistemas abiertos, constituye el otro componente metodolgico crtico para el
anlisis y diseo de sistemas de performance.
Finalmente, el campo del Management y Teora de la Organizacin, desarrollado
inicialmente por Frederik W. Taylor (1911) y Henri Fayol (1916), aporta las bases
para el estudio de las organizaciones, tanto desde el punto de vista de los
conceptos de anlisis y estudio estadstico de las organizaciones formulados por
W.Edwards Deming (1952) y Joseph M. Juran (1951), como los aportes para el
estudio de la funcin gerencial y su evolucin de Peter Drucker
(1959,1984,1999,2002) y los modelos de direccin y liderazgo de Hersey y
Blanchard (1972), Blake y Mouton (1958) y George Odiorne (1978), a los que se
agregan los aportes de la teora de las organizaciones de Eliott Jaques (1980) y
Henry Mintzberg (1980).
Esta no pretende ser una lista exhaustiva de las fuentes que aportan e importan
al estudio de la performance, sino un primer indicador de su carcter
interdisciplinario y su exigencia de balance en la aplicacin de nuevas ideas y su
prueba y evaluacin rigurosa y objetiva.
Los aportes de modelos disciplinarios

Adems del fundamento cientfico, el estudio de la performance requiere el uso
de modelos tecnolgicos muy variados, siendo los ms importantes de ellos:
Modelos tecnolgicos y del aprendizaje, cuya historia reciente incluye las
mquinas de ensear de Skinner y Pressey, los modelos y sistemas de
aprendizaje ciberntico de Seymour Papert, los modelos de anlisis de
dominios del aprendizaje de Benjamn Bloom (1956) y Robert Gagne
(1968), los modelos ISD y ADDIE de sistemas instruccionales, los aportes
de Computer Based Training y EPSS de Gloria Gery (1984, 1991)hasta
las ms recientes formulaciones de e-performance (Bernrdez, 2003).
El estudio de la psicologa experimental sobre los procesos cognitivos, de
aprendizaje y la teora de sistemas cibernticos sirvieron de base para el
desarrollo de metodologas sistemticas como Instructional Systems
Design (ISD) , orientadas a optimizar los resultados de programas
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educacionales mediante la aplicacin sistemtica de principios educativos

y una metodologa de produccin de materiales centrados en el
aprendizaje y estudio independiente integrados en sistemas de
autoestudio.
A partir de 1940, la tecnologa educativa comenz a incluir activamente el
desarrollo de mquinas de ensear (Skinner, Pressey), sistemas de
inteligencia artificial y lenguajes que respondan al desarrollo de la
capacidad y funciones intelectuales definidas por la epistemologa
gentica Piagetiana (Papert) y en sucesivas evoluciones, capacitacin
asistida por computadores (Gery, 1984), e-learning y sistemas de eperformance que integran el aprendizaje con el desempeo laboral (Gery,
1991, Bernrdez, 2003)
Modelos de performance individual, como los desarrollados por Tom
Gilbert (1978), Robert Mager y Peter Pipe (1984) y Dale Brethower (1980)
que se centran en el anlisis y mejora del desempeo de individuos en el
trabajo.
Estos desarrollos representaron los primeros pasos de lo que actualmente
se denomina el campo de la Tecnologa de la Performance Humana
(HPT). Utilizando modelos de la teora de sistemas e ingeniera (Gilbert) y
del Diseo de Sistemas Instruccionales ISD- (Brethower, Mager), estos
modelos proveen una visin sistmica de los factores que afectan la
performance de los individuos y han sido extensiva y exitosamente
utilizados para la gestin del desempeo y para el rediseo de tareas y
sistemas de compensaciones y entrenamiento.
Los modelos HPT de anlisis de la performance individual constituyen un
avance sobre el antiguo modelo de ingeniera de la performance iniciado
por Taylor, centrado en las tareas, incorporando las variables del
comportamiento individual, los procesos de aprendizaje, motivacin y
comunicacin al estudio y anlisis de tareas y mtodos de trabajo.
Modelos de performance organizacional, que incluyen los aportes de
herramientas para el anlisis estadstico de procesos como las
formuladas por Wilfredo Pareto (1938), Kaoru Ishikawa (1949), Joseph M.
Juran (1951) y W. Edwards Deming (1952). Utilizando las mismas,
modelos como los de Geary Rummler (1991), Donald Tosti (1988)
permiten realizar un anlisis de ingeniera de procesos y de la
organizacin. Combinados con los modelos de desarrollo organizacional
(Blake & Shepard, 1959), aprendizaje organizacional (Senge, 1980) y
motivacin organizacional (Spitzer, 1995) , estos mtodos y herramientas
permiten analizar, disear e implementar sistemas de performance
organizacional.
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Tanto la escuela de calidad (Juran, Deming) como la de reingeniera de

sistemas (Rummler, Brache, Tosti) , como la de desarrollo y aprendizaje
organizacional (Blake & Shepard, Senge) usan un enfoque sistmico
centrado en la organizacin y sus procesos como prerrequisitos para la
mejora de la performance individual. Todas estos escuelas de mejora de
la performance utilizan los mtodos estadsticos y analticos de mejora y
control de procesos desarrollados por Pareto, Ishikawa, Duran y Deming.
Modelos estratgicos, que enfatizan el anlisis de el diseo general de la
organizacin, su misin y propsito. En esta categora podemos
mencionar como precursores los aportes de Russell Ackoff (1959), Peter
Drucker (1959, 1984, 1999, 2001) sobre los que se desarrollaron los
modelos ms usados en la actualidad, como los de Megaplanning
(Kaufman, 1977, 1984, 1999, 2003) , Estrategia competitiva y cadena de
valor (Porter, 1980), tablero estratgico (Kaplan, 1990) y competencia de
la organizacin y desarrollo de mercados emergentes (Prahalad, 1992,
2003)
Mientras que tanto los modelos centrados en la mejora de la performance
individual como aquellos centrados en la mejora de organizacin y
procesos se centran en aspectos internos de la performance
organizacional, construyendo el proceso de mejora de adentro
(ejecutantes, subsistemas organizacionales, procesos) hacia afuera
(metas de negocio, clientes), los modelos estratgicos siguen el camino
inverso, comenzando su anlisis desde el contexto externo de las fuerzas
econmicas y de mercado (Porter, Prahalad, Kaplan), o desde el ms
amplio del desarrollo de una visin y misin social de la organizacin
(Kaufman, Drucker, Ackoff).
Mientras que los modelos centrados en la performance individual y los
procesos organizacionales priorizan el anlisis horizontal de las
relaciones entre factores, procesos, departamentos y funciones, los
modelos estratgicos realizan un anlisis vertical, en el que priorizan la
alineacin de medios (procesos, funciones, puestos) con fines (resultados
productivos, organizacionales, financieros y sociales).
Desarrollos recientes
Modelos micro y macroeconmicos, en aos recientes, el anlisis de la
performance ha comenzado a incluir en forma ms intensiva modelos que
permiten analizar los componentes del sistema macroeconmico (Fisher,
Keynes, Friedman, Becker, Stiglitz, Hope), para abordar fenmenos como
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la competencia entre naciones, el desarrollo del capital humano o la

globalizacin. Otras disciplinas de gran impacto son el anlisis
demogrfico y de localizacin (Clark, 1954) y herramientas
macroeconmicas como la gestin de proyectos, el presupuesto base
cero, presupuesto basado en actividades y el desarrollo de business
cases.
El uso de modelos micro y macroeconmicos proporciona herramientas
analticas rigurosas y de base emprica a los modelos estratgicos, y
permite relacionar los indicadores internos de performance de puestos,
procesos y funciones con indicadores externos de performance social y
organizacional.
Otra importante funcin de los modelos micro y macroeconmicos en la
mejora de la performance es proveer datos y marco de referencia para el
desarrollo de nuevas empresas y organizaciones, o para efectuar
cambios significativos en el rumbo y naturaleza de las existentes.
En los aos recientes del perodo 1995-2005, los fenmenos de la
globalizacin econmica (Stiglitz) la economa del conocimiento (Drucker,
Kaufman) y el surgimiento de mercados emergentes en las naciones ms
populosas y las regiones menos desarrolladas del mundo (Prahalad,
Sachs) han generado un renovado impulso en el uso de modelos micro y
macroeconmicos para mejora de la performance.
Modelos culturales: estos modelos permiten analizar la cultura
organizacional (Jaques, Deal & Kennedy, Addison) y el impacto de los
factores culturales en la performance de proyectos internacionales
(McClelland, Ribeiro, Hofstede, Trompenaars)
Mientras que los modelos clsicos del management, la ingeniera de
procesos y de la mejora de la performance individual y organizacional
estaban basados en asumir un modelo de empresa u organizacin
comn, generalmente basado en grandes empresas de pases
desarrollados, la integracin e internacionalizacin econmica generada
por la globalizacin de fines del siglo 20 trajo un renovado inters en el
estudio de la influencia de factores culturales.
Los estudios pioneros del canadiense Eliott Jaques sobre el concepto de
cultura organizacional generaron nuevos modelos de estudio de la
performance que integraban el anlisis de la cultura interna de la
organizacin como un factor clave de diagnstico y de intervencin (Deal
& Kennedy, Addison & Johnson)
Por otra parte, la creciente internacionalizacin de las economas y de las
operaciones de las organizaciones trajo un creciente nfasis en el anlisis
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de los factores culturales externos a las organizaciones y su influencia en

la forma de operar negocios, tomar decisiones y trabajar en equipos.
Desde obras clsicas como La tica Protestante y el Espritu del
Capitalismo (Weber, M., 1930) y los anlisis de las raices sociales y
culturales de las conductas y prcticas organizacionales de La Sociedad
orientada al logro (McClelland, 1962), diversos autores han profundizado
en el anlisis de los factores culturales, sociales e histricos en la
evolucin econmica de diferentes regiones y pases (Ribeiro, D., 1970) y
ms recientemente, en la forma en que estos factores deben considerarse
en el manejo y diseo de organizaciones y en el trabajo en mercados y
equipos internacionales (Trompenaars, Hofstede)
La Figura 2 sumariza el desarrollo e integracin de las disciplinas involucradas
en la mejora de la performance y muestra en particular cmo la HPT o Human
Performance Technology constituye un intento de integrar en un marco comn
estas diferentes especialidades.
Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance
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Modelos HPT
Los modelos ms utilizados para el anlisis y mejora de la performance pueden
clasificarse en cinco grandes categoras:
Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager)

Modelos centrados en procesos y organizacin (Rummler, Tosti)
Modelos culturales (Addison & Johnson)
Modelos de management (Spitzer)
Modelos estratgicos (Kaufman)
Los cinco tipos de modelos pueden ser utilizados en forma separada, en funcin
del tipo de proyecto o problema a resolver, o en forma conjunta, integrando las
diferentes dimensiones.
Modelos centrados en la performance individual

El planteo de problemas de performance individual suele ser la primera y ms
comn de las formas en que aparecen los requerimientos de mejora. Los
supervisores y niveles gerenciales suelen enfrentarse con los desafos de
resolver fallas en el desempeo individual o hacerse cargo de empleados
problema
Los modelos de anlisis de la performance individual permiten abordar los
problemas en forma sistmica, evitando recurrir a soluciones parciales, la ms
comn de las cuales es tratar de resolver el problema capacitando o volviendo
a capacitar- al individuo.
Thomas Gilbert (1978)

El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando
se plantea la necesidad de mejorar el desempeo de una persona o un equipo,
que referiremos planteando las preguntas clsicas que se deben hacer para
explorar el problema:
1. Estndares claros
Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos?
Estn los estndares definidos claramente?
Son alcanzables?
2. Feedback o realimentacin
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3.
4.
5.
6.
7.
Reciben los ejecutantes realimentacin sobre su desempeo para

corregirlo?
Es suficiente?
Es oportuno?
Es preciso?
Es constructivo?
Es comprensible?
Apoyo a la tarea
Saben los ejecutantes cundo y porqu actuar?
Estn coordinados entre s?
Estn organizados adecuadamente?
Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estndares?
Incentivos
Estn los incentivos alineados con los objetivos y estndares?
Son oportunos?
Son relevantes?
Son efectivos?
Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares?
Conocimiento y competencias
Tienen los conocimientos e informacin requeridos para alcanzar los
objetivos?
Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas?
Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente)
requeridas?
Tienen los hbitos adecuados?
Tienen la capacidad fsica requerida?
Tienen la capacidad intelectual requerida?
Tienen la capacidad emocional requerida?
Tienen la capacidad social requerida?
Contexto
El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan
lograr los estndares?
La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos
estndares?
Hay balance entre lograr los estndares y las necesidades sociales y
familiares de los ejecutantes?
Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los
estndares?
Son los estndares compatibles con pautas y necesidades de la
sociedad y cultura de los participantes?
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Figura 4: Modelo de Gilbert
Anlisis de causas
Adicionalmente, Gilbert seal la importancia de las consecuencias del
desempeo, que actan como reforzadores o disuasores, y de efectuar un
anlisis de las causas del problema, considerando los siguientes aspectos:
1. Cmo inciden los diferentes factores en el desempeo deseado?
2. Cmo se afectan unos a otros?
3. Cul es el peso relativo o impacto en el resultado final?
El anlisis de causas puede ser presentado en la forma de un diagrama de
Ishikawa como el que se presenta en la figura 5
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Figura 5: Diagrama de Ishikawa
Otra forma de considerarlo es el diagrama de campo de fuerzas de Kurt Lewin

que se muestra en la Figura 6:
Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin)
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Herramientas de aplicacin
Analice un caso prctico utilizando la herramienta de anlisis de Gilbert y las
planillas online (descargar aqu) y colquelo en el Discussion Board, foro
Competencia 1.
Anlisis de Performance (Gilbert)

Programa:
Factor
Problema
detectadocausas
Impacto
(absoluto,
relativo %)
ESTANDARES/METAS
Claros?
Conocidos?
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Soluciones
Alcanzables?
FEEDBACK/REALIMENTACION
Suficiente?
Oportuno?
Relevante?
Preciso?
Constructivo?
Comprensible?
APOYO A TAREAS
Saben cundo y porqu
actuar?
Coordinacin?
Organizacin?
Recursos?
Factor
Problema
detectadocausas
Impacto
(absoluto,
relativo %)
INCENTIVOS
Alineados?
Oportunos?
Relevantes?
Competitivos?
COMPETENCIAS
Conocimientos?
Habilidades?
Actitudes?
Criterio?
CAPACIDAD
INDIVIDUAL
Fsica?
Emocional
Intelectual?
CONTEXTO/AMBIENTE
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Soluciones
Seguridad?
Cultura?
Balance
laboral/personal?
Robert Mager y Peter Pipe (1984)

En su obra Analizando problemas de performance (O porque no hacen ellos lo
que debieran) (1984) Robert Mager y Peter Pipe propusieron un Flujograma para
ilustrar no solamente los factores de performance, sino el proceso de anlisis de
causas requerido para interpretar sus relaciones.
El primer paso lo constituye el lograr una descripcin del problema en trminos
de lo que la persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus
caractersticas. Por ejemplo, si un supervisor se queja de un empleado
diciendo que tiene una mala actitud, Mager aconseja pedir un ejemplo de cmo
se manifiesta en lo que hace.
La respuesta podra ser: llega tarde, no completa su trabajo a tiempo o usa
camisas de colores demasiado llamativos. Como puede notarse, a raz de la
pregunta, podemos pasar ahora a determinar el impacto del problema.
La segunda pregunta es pues:
Tiene importancia para el logro de los objetivos?
En los casos de legar tarde o no completar el trabajo a tiempo, probablemente
podemos determinar que efectivamente hay un impacto en el logro de objetivos.
En el tercer caso, tal vez el color de la camisa no sea igualmente importante
aunque pueda no agradar al supervisorUna vez determinado que tiene efecto en la performance, corresponde estimar el
tipo de efecto, en forma cuantitativa (coste, tiempo extra, retrabajos, etc.) o
cualitativo (motivacin, satisfaccin del cliente, etc.)
Si la brecha en el desempeo es significativa, el modelo de Mager propone
definir si se debe a falta de habilidades (skills) o conocimientos. En caso
afirmativo, las preguntas que siguen son:
Antes lo poda hacer bien?
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Si la respuesta es no, hay que darle formacin. Si antes lo poda hacer

bien, debemos hacernos una segunda pregunta:
La habilidad se usa a menudo?
Si la respuesta es no, debemos darle ms prctica o una ayuda
electrnica para el desempeo (EPSS). Si usa la habilidad a menudo y
antes lo poda hacer bien, debemos mejorar o proporcionar feedback
Hay alguna manera ms simple de hacerlo?
Esta pregunta permite determinar si el diseo de la tarea o asignacin, o
su proceso son adecuados o es ms simple y menos costoso modificarlos
que hacer los esfuerzos anteriores (capacitacin, prctica, feedback) para
que el ejecutante compense esas diferencias.
Tiene la persona potencial para mejorar?
Esta pregunta se refiere al factor de aptitudes para la tarea. Si el
ejecutante actual tiene un perfil muy alejado de los requerimientos
mnimos, tal vez sea ms efectiva una rotacin que la inversin de
tiempo y costo requeridos para cerrar una brecha demasiado amplia.
Si la causa de la brecha entre el desempeo actual y el deseado no es la falta
de conocimientos, el modelo de Mager-Pipe recomienda hacer estas
preguntas:
Hay castigos por hacerlo bien?
Esta pregunta se refiere a la existencia de consecuencias negativas por
cumplir con los estndares, como por ejemplo, tener mayor carga de
trabajo si se completa la tarea en los plazos requeridos.
Si la respuesta es que hay castigos sistmicos por ejecutar la tarea, el
modelo recomienda removerlos. Si no los hay, sugiere otra pregunta:
Hay beneficios por no hacerlo bien?
Este es el caso de una recompensa oculta en el sistema por no cumplir
los estndares, como por ejemplo, cobrar horas extra si se termina
despus del horario normal de trabajo.
Nuevamente, si la respuesta es afirmativa, se debe remover los
beneficios o agregar consecuencias negativas para que el
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comportamiento y la performance cambien. Si la respuesta es negativa,

hay que pasar a una tercer pregunta:
Interesa hacerlo de esta forma?
Esta pregunta apunta a evaluar las recompensas o estmulos asociados
con el estndar. Se trata de estimar si existen, son adecuados,
proporcionales y oportunos como para alentar el tipo de performance
deseada.
Nuevamente, si la respuesta es negativa, surge otra pregunta:
Hay obstculos para alcanzar los estndares?
En este caso, la pregunta permite identificarlos y removerlos para lograr la
performance deseada
Figura 8: Modelo de Mager-Pipe
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El modelo de Mager-Pipe debe ser recorrido en todos sus ramales realizando un

anlisis de causas.
Analice uno de los casos (o un ejemplo propio) con la herramienta de la Tabla 5
y vuelque su anlisis en la planilla (descargar aqu).
Coloque su respuesta en el Discussion Board, Foro Competencia 1.
Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe
1. Describa el problema de desempeo
2. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste)
Factor
Descripcin del
problema y sus
causas
Solucin
Faltan skills o
conocimientos?
Antes lo podan hacer
bien?
Se usa la habilidad a
menudo?
Hay castigos por hacerlo
bien?
Hay beneficios por no
hacerlo bien?
Hay recompensas por
hacerlo bien?
Hay obstculos para
hacerlo bien?
El sistema de trabajo es
adecuado?
Hay alguna manera ms
simple de hacerlo?
Es el trabajo realizable?
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Tiene potencial para

mejorar?
Tiene las capacidades
requeridas para esa
tarea ? (fsica,
emocional, intelectual,
social)
Tiene los recursos
materiales y tecnolgicos
adecuados?
Modelos centrados en procesos y organizacin

La escuela de ingeniera de procesos y diseo organizacional aporta modelos
para considerar cmo la performance afecta a los diferentes niveles y sectores
de una organizacin.
Estos modelos no excluyen el anlisis de la performance individual propuesto
por Gilbert y Mager, sino que aaden otras dimensiones ligadas con los
procesos de organizaciones ms complejas y las funciones de equipos de
trabajo.
Geary Rummler (1995)

El modelo de Rummler (Rummler & Brache, 1995) parte de considerar tres
niveles: el Nivel Organizacional (Figura 9) ,considera las divisiones funcionales y
esferas de autoridad de la organizacin en relacin con cuatro componentes
externos: sociedad, clientes, mercado e inversores o accionistas.
Este es un anlisis de tipo vertical, si bien el modelo de Rummler lo considera
como una referencia para el anlisis de procesos antes que para un diagnstico
en s mismo de la formulacin de estrategias, como lo hacen los modelos
estratgicos propiamente dichos.
Figura 9: Nivel Organizacional
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El Nivel de Procesos (Figura 10) considera las secuencias de procesos de

trabajo que interrelacionan los diferentes departamentos, en un anlisis
horizontal que evala su alineamiento con los resultados.
Figura 10: Nivel de Procesos
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Finalmente, hay un tercer y ltimo nivel de desagregacin, que es el Nivel de

Puestos y personas (Figura 11), en el que se analizan los puestos y tareas en
funcin de los objetivos organizacionales y los requerimientos de los procesos.
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Figura 11: Nivel de Puestos y Personas
El proceso de anlisis comienza en el nivel organizacional, identificando los

procesos crticos para los resultados y concentrando la atencin en ellos,
midiendo su coste cuanti y cualitativo y comparndolo con el de la intervencin
requerida para mejorarlos.
Una vez establecidos los puntos que tienen un impacto y retorno positivo, se
procede al anlisis en detalle de esos procesos, y nuevamente, dentro de ellos,
a la determinacin de puestos clave para esos procesos clave y el anlisis del
costo de oportunidad y retorno de la inversin en su mejora.
La Figura 12 muestra el proceso de HPT segn el modelo de Rummler-Brache.
Figura 12: Pasos del proceso HPT (Rummler)
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La Tabla 6 muestra las 9 dimensiones de la matriz de anlisis de RummlerBrache. En ella se puede notar la integracin de los modelos de Gilbert y Mager
en los niveles de Puestos y personas y la dimensin de Management los
mismos.
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Nivel de procesos
Nivel organizacional
Tabla 6: Matriz de anlisis de Rummler-Brache (tres niveles)

Objetivos
Diseo
Management
Hay
estrategias/directivas
articuladas y
comunicadas?
Las
estrategias/directivas
son compatibles con
los SWOTs?
Han sido establecidos
los productos y
estndares de
resultados esperados
de la
estrategia/directivas?
Estn todas las

funciones claramente
definidas e
implementadas?
Son todas las
funciones actuales
necesarias?
Los productos e
insumos que vinculan
funciones son
coherentes y
adecuados?
La estructura formal
soporta
adecuadamente la
estrategia y eficiencia
del sistema?
Es ste el proceso
ms eficaz y eficiente
para lograr las metas
del proceso?
Los objetivos de
cada funcin
estn definidos y
son adecuados?
Se mide el
desempeo
relevante?
Estn los recursos
asignados
apropiadamente?
Las interfaces
entre funciones
estn
adecuadamente
coordinadas?
Hay metas/resultados
definidos, con
estndares para los
procesos clave?
Estn esos
resultados/metas
alineados con los
requerimientos de la
organizacin y/o sus
clientes?
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Se han fijado
metas/objetivos
claros y
adecuados para
todos los
subprocesos
clave?
Se controla la
performance de
los procesos?
Hay suficientes
recursos para
cada proceso?
Las interfaces
entre procesos
estn
adecuadamente
coordinadas?
Nivel de Puestos y Personas
Estn los estndares

y resultados de tareas
definidos y
claramente alineados
con los
requerimientos de los
procesos? (y stos
con los de la
organizacin y sus
clientes)
Los requerimientos de
proceso estn
soportados por los
puesta y tareas clave
involucrados?
Los pasos de
tareas/puestos tienen
una secuencia lgica
adecuada?
Hay polticas y
procedimientos
adecuados?
El layout y tecnologa
son adecuados para
las tareas?
Los ejecutantes
conocen y
comprenden las
metas y
estndares?
Tienen suficientes
recursos y un
diseo de tareas
adecuado?
Son
adecuadamente
estimulados por
lograr las metas y
estndares?
Saben cundo los
han logrado?
Tienen suficiente
competencia?
Tienen un
ambiente
adecuado?
Tienen las
capacidades
requeridas?
Analice uno de los casos propuestos o el de una organizacin que conozca
utilizando las 9 perspectivas de la Matriz de la Tabla 6 en las planillas online
(descargar aqu)
Coloque su anlisis en el Discussion Board, Foro Competencia 1.
Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000)

Donald Tosti (2000) agrega un mayor nfasis sistmico al modelo de RummlerBrache, enfatizando ms elementos del anlisis de las condiciones externa
previas y los resultados medidos en trminos de los destinatarios de la accin
organizacional.
Utilizando una expansin del clsico modelo I/P/O (Input, Process, Output) de la
teora general de sistemas (Von Bertalaffny, 1962), el SCAN organizacional de
Tosti trata de considerar los tres niveles (Organizacin, Operaciones, Personas)
diferenciando cinco componentes del ciclo del sistema: las condiciones iniciales
que incluyen estructura organizacional, ambiente fsico y prcticas, los inputs
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internos , que incluyen la estrategia, demanda y direccin, los procesos, que

divide en administracin, mtodos y ejecutantes y los Outcomes o productos que
divide en resultados de negocio, productos o servicios y las consecuencias para
el trabajador.
En este modelo, los destinatarios son a nivel organizacional los dueos o
accionistas, a nivel operaciones, los clientes y a nivel personas, los empleados.
La Figura 13 sintetiza el modelo con su sistema de feedback interno (feedback
sobre la performance) y externo (feedback de los destinatarios).
Figura 13: SCAN organizacional (Tosti, 2000)
El modelo SCAN proporciona una serie de indicadores de cada una de las

instancias para poder efectuar un diagnstico de la organizacin.
Kaufman, Spitzer y otros han sealado que el modelo SCAN agrega una til
referencia sistmica externa, pero no alcanza a cubrir los atributos de los
modelos estratgicos.
utilizando las perspectivas SCAN de la Matriz de la Tabla 7 en las planillas
online (descargar aqu)
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Tabla 7: Anlisis SCAN

Componente del
sistema
Influencia en la performance
Condiciones
ESTRUCTURA
Divisiones
funcionales
Centralizacin
Relaciones de
reporte
Autoridad
AMBIENTE-RECURSOS
Equipamiento,
herramientas,
informacin
Logstica
Ambiente fsico
PRACTICAS
Liderazgo
Prcticas culturales
Relaciones
individuales, de
equipo
input
ESTRATEGIA
Misin, Visin,
Direccin estratgica
Demanda, mercado
Presin competitiva
DEMANDA, PLAZOS
Requerimientos
(tiempo, calidad,
coste)
Carga de trabajo
proyectada,
predictibilidad
DIRECCIN
Prioridades
Propsitos
Objetivos
Asignaciones
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Componente del
sistema
Procesos
ADMINISTRACION
Sistemas
administrativos
Sistemas de
informacin
METODOS,
CAPACIDAD
Diseo de procesos
Roles y
responsabilidad
Definicin de tareas
EJECUTANTES
Competencia
Iniciativa
Asignacin
Seleccin
Resultados
RESULTADOS
NEGOCIO
Datos plan de
negocio
Indicadores de
mercado
Indicadores
financieros
PRODUCTOS,
SERVICIOS
Datos Producto
Estndares
Cumplimiento
Mezcla de productos
Nivel servicio
CONSECUENCIAS
Desempeo
Fuentes de feedback
Recompensas,
reconocimiento
Expectativas
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Componente del
sistema
Destinatarios
DUEOSACCIONISTAS
ROI
Satisfaccin
Prestigio
Impacto social
CLIENTES
Funcionalidad
productos-servicios
Precio, esfuerzo,
recuperacin
Satisfaccin,
experiencia
EMPLEADOS
Remuneraciones
Beneficios
Crecimiento
Seguridad
Satisfaccin
Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson,

1998)
Addison y Johnson (1998) introducen un modelo de HPT situacional y de tres
dimensiones, en el que la dimensin cultural constituye un elemento clave. Para
estos autores, existen cuatro dimensiones culturales valores, visin, creencias
y prcticas de gestin- que condicionan cuatro factores clave de performance
motivacin (porqu), ambiente (dnde), estructura (qu) y aprendizaje (cmo).
Para cada caso de performance individual, los niveles de competencia
(conocimientos y habilidades) y de confianza (logros pasados, comportamiento,
actitud y contribucin) determinan el tipo de intervencin a seleccionar.
De este modo, siguiendo el modelo de liderazgo situacional (Hersey, Blanchard,
1974), habr cuatro grandes cuadrantes de accin: en el primer cuadrante, los
novicios en la organizacin, con baja competencia y baja autoconfianza, se
benefician ms de intervenciones centradas en el aprendizaje y la informacin.
Para mejorar su confianza, necesitan de ms estructura externa, conocimiento
de misin, estrategias, objetivos, tareas. Para aumentar su competencia, un
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mayor soporte en el ambiente organizado del trabajo. Finalmente, los

ejecutantes de mayor nivel de performance y los equipos de alta performance
requieren segn este modelo de mayor nfasis en la motivacin feedback,
incentivos, consecuenciasLa Figura 14 permite apreciar el modelo de Addison-Johnson
Figura 14: Modelo de Addison-Johnson
El modelo de arquitectura de la performance comienza a introducir los factores

culturales y los de direccin o management de la performance, estableciendo
una perspectiva cultural y psicolgica de los requisitos de la performance
individual que se presentan en la Figura 15.
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Figura 15: Factores de la performance (Addison-Johnson)
Modelo de Management (Spitzer, D., 1986)

El modelo de Dean Spitzer enfatiza el rol de la supervisin y gestin en el logro y
mantenimiento de la performance.
Segn este modelo, el supervisor directo controla la forma en que el ejecutante
individual percibe y recibe los elementos del modelo clsico de Gilbert,
filtrndolos y regulndolos en una forma positiva o negativa, como ilustra el
clsico efecto Pygmalion y el experimento Hawthorne.
Desde la perspectiva de este modelo, el supervisor o manager puede
compensar una carencia o falla de cualquiera de los elementos, proveyendo
respuesta inmediata al ejecutante por ejemplo, aclarando una directiva poco
clara- y a los niveles superiores informando de las dudas sobre la directivaLas expectativas del supervisor hacia la organizacin, el ejecutante y los
resultados de la tarea podrn generar efectos positivos o negativos en la
disposicin para actuar de los ejecutantes.
Spitzer (1986) enfatiza que la participacin de la supervisin es clave para
cualquier proyecto de mejora de la performance exitoso, e indica que los
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supervisores y directivos, ms que los consultores externos, deben ser los

usuarios primarios de la Tecnologa de la Performance
La Figura 17 muestra el modelo de Spitzer
Figura 17: Modelo de Spitzer (1986)
Modelos estratgicos
Los modelos estratgicos se centran en definir la organizacin como una funcin
y respuesta a las necesidades del contexto social ms que como un sistema
dado al que hay que mejorar a priori.
Los modelos estratgicos de performance se centran en el proceso de creacin
y renovacin de la organizacin, antes que en el mantenimiento y mejora de
estructuras y procesos preestablecidos.
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Es por este motivo que los modelos estratgicos son requeridos para iniciar los
anlisis y deteccin de necesidades y establecer nuevos rumbos para la
organizacin.
Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005)

Kaufman funda su anlisis de la performance en considerar que la performance
individual y organizacional depende para su sostenibilidad en el tiempo, de la
performance de los clientes de la organizacin, de los clientes de esos clientes y
de la sociedad local, regional y global de la que forman parte. (Figura 18)
Figura 18: Niveles de performance (Kaufman)
Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:

Mega:
En este nivel se definen los objetivos sociales de la performance en trminos del
impacto deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una
visin ideal de la sociedad deseada (Kaufman, 1977) en base a la cual se define
la misin de la organizacin y sus integrantes.
Resultados Mega incluyen crecimiento y desarrollo del mercado y los clientes,
estabilidad y progreso social entre otros. En aos recientes el Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el ndice de Desarrollo
Humano (HDI) por el que se mide los resultados de 120 naciones en trminos
de:
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Expectativa de vida al nacer

Tasa de alfabetizacin de adultos
Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos
Producto domstico per cpita
ndice de expectativa de vida
ndice de pobreza
Probabilidad de no sobrevivir ms all de los 40 aos de edad
Poblacin sin acceso a agua potable
Porcentaje de nios desnutridos por segmento de edad
Poblacin bajo el nivel de pobreza
Consumo de energa per cpita
Producto Bruto
Cumplimiento de convenciones de cuidado ambiental, derechos
humanos y biodiversidad
Nivel de participacin de los sexos
Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage Foundation

mide tambin indicadores Mega con su ndice de Libertad Econmica.
Macro
En este nivel, los resultados son los productos, servicios y valor generado por la
actividad de la organizacin. El nivel de resultados Macro se establece en el
mercado de la organizacin en base a diferentes sistemas de medicin de su
contribucin.
Resultados macro tpicamente incluyen rentabilidad, ingresos,
vendidos o entregados, market share y otros indicadores de la
resultados. Diversos autores (Ulrich, 1998, Hope & Hope, 1995,
1998,2000) han propuesto ampliar los indicadores Macro del
resultados tradicional incluyendo otros indicadores tales como:
productos
cuenta de
Bernrdez,
cuadro de
Tiempo de llegada al mercado

Crecimiento de la participacin en el mercado
ndice de innovacin y lanzamiento de nuevos productos
ndice de satisfaccin de clientes
Rotacin de personal}
Rotacin de clientes
Coste de adquirir nuevos clientes
Costes de reorganizacin
Costes de mantenimiento
Micro
En este nivel, los resultados se miden en trminos de los componentes internos

de la organizacin, tales como:
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Productos terminados y en proceso

Competencias del personal
Desempeo de las personas
Calidad de productos y procesos
Calidad de insumos y recursos
El anlisis de necesidades y proceso de planeamiento estratgico siguiendo los

pasos del modelo de elementos organizacionales de Kaufman (OEM, Figura 19),
comienza por definir necesidad como la brecha entre el nivel deseado y el nivel
actual de resultados. Las necesidades deben comenzar a definirse desde el
nivel social o Mega, partiendo de definir una misin basada en la Visin Ideal de
la sociedad. Esta Misin organizacional y por proyectos, segn Kaufman, debe
ser definida en trminos de indicadores medibles y alcanzables como los
ejemplificados, que permitan a la organizacin saber qu tan cerca o lejos est
de alcanzarlos durante el proceso.
En base a los indicadores-meta sociales se definen los organizacionales (Macro)
y los atributos de productos o servicios a entregar para lograrlos (Micro). Los
niveles Macro y Micro son llamados por Kaufman anlisis interno de
necesidades.
Las brechas en procesos y recursos se determinan en funcin de los
requerimientos de estos niveles previos, y nunca por s mismos, razn por la que
Kaufman los denomina cuasi-necesidades.
Figura 19: Modelo de elementos organizacionales (OEM)
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Definicin de Misin y Objetivos estratgicos

Kaufman considera estratgicos solamente los objetivos a nivel Mega, siendo los
objetivos Macro y Micro de nivel tctico y los procesos e inputs parte del
planeamiento operacional.
En el nivel estratgico, los planeadores deben comenzar por definir la
performance estratgica mediante una revisin de los objetivos como la
presentada en el proceso de la Figura 20.
Figura 20: Definicin de objetivos de performance en los diferentes niveles
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Para responder a la pregunta sobre el criterio Mega, de impacto social positivo,

Kaufman recomienda referir los objetivos de la organizacin a una visin ideal de
la sociedad en la que deseamos que crezcan nuestros hijos.
Esta visin est formulada en la Tabla 20, en la que se agregan los indicadores
sociales que Kaufman propone considerar. La misin de la organizacin debe
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estar relacionada y dirigida a lograr mejorar dichos indicadores, como forma de

garantizar su supervivencia en el largo plazo.
Tabla 8: Definicin de Misin estratgica (Kaufman)
Elemento de la Visin
Ideal Mnima
Indicadores
La Organizacin y sus
actividades no generarn
y contribuirn a evitar
estos efectos en la
sociedad:
Prdida de vidas
Reduccin de niveles
de bienestar o
ingresos
Reduccin de
supervivencia
Prdida de
autosuficiencia
Prdida de fuentes de
trabajo equivalentes
Prdida o dao a la
propiedad
Guerra o
disturbios
violentos
Dao humano al
medio ambiente,
incluyendo
destruccin o
hacerlo no
renovable
Homicidio,
violacin o
crmenes violentos
o contra la
propiedad
Abuso de
substancias
Enfermedades
Disabilidad o
discapacidad
Contaminacin
ambiental
Hambre o
desnutricin
Abuso de menores
Violencia familiar
Accidentes
provocados por la
actividad
organizacional
Discriminacin
basada en
variables innatas
raza, credo, sexo,
nacionalidad,
localidad
Todos los adultos
tendrn ingresos
costo de vida
Cero adultos
hbiles bajo la
dependencia de:
o Otras personas
La Organizacin y sus
actividades generarn y
contribuirn a lograr estos
efectos en la sociedad:
Todos los ciudadanos
adultos sern
autosuficientes
Como contribuye/contribuir la
organizacin
Objetivos de
Indicadores para
Misin
medirlos
Pgina 62 de 210
Todos los ciudadanos

adultos sern
independientes
o
o
Gobierno o
agencias
Substancias
utilizando las matrices de Planeamiento estratgico de la Tabla 8 y las planillas
online (descargar aqu)
Tabla 8: Matrices de planeamiento estratgico (Kaufman)

Performance
1. Razones vinculadas a la Sociedad y los Clientes Externos.
2. Razones de Competitividad.
3. Razones de Negocios.
4. Razones vinculadas a la Organizacin.
5. Razones Individuales.
Etapa 2: Evale la Situacin Actual y la Situacin Deseada de su
Organizacin
2. Dnde Estamos y Dnde Queremos Estar en Trminos de
Resultados y Beneficios.
Etapa 3:
1. Visin Ideal.
2. Misin de la Organizacin.
3. Misin del departamento-sector
4. Principios Orientativos.
Pgina 63 de 210
5. Ventajas Competitivas, Oportunidades, y

Limitaciones.
6. Clientes Internos y Externos, Clientes y
Otros socios internos.
Etapa 4: Defina los Objetivos del Planeamiento
1. Objetivos Estratgicos.
2. Objetivos Tcticos.
3. Tenlas de Consideracin.
4. reas de Resultados Clave o Resultados, Produccin y
Productos Deseados.
5. Factores Clave del xito.
Etapa 5: Desarrolle un Plan de Implementacin del Cambio
1. Plan General para el Logro de los Objetivos de Planeamiento
2. Los Planes de Actividades Detallados Determinan el Plan
General para el Logro y Evaluacin de los Objetivos de
Planeamiento

Performance
Pgina 64 de 210
1. Describa razones vinculadas con la sociedad y los clientes

externos.
Describa en qu medida su avance hacia la mejora de la performance debe
beneficiar a los clientes de su empresa, como as tambin a la sociedad de su pas
y del mundo en general.
2. Describa razones que surjan del entorno competitivo.

Describa cmo su avance hacia la mejora de la performance resolver temas
que afectan a la industria y a sus competidores.
3. Describa razones de negocios.

Describa cmo deber beneficiar su avance hacia la mejora de la performance
a su negocio, aumentando los ingresos, evitando costos, brindando
satisfaccin a los clientes, o a los empleados.
4. Describa razones vinculadas a la organizacin.

Describa en qu medida su avance hacia la mejora de la performance deber
beneficiar al departamento de capacitacin existente.
Pgina 65 de 210
5. Describa razones individuales.

Describa en qu forma puede beneficiarlo personalmente su cambio hacia la
mejora de la performance.
Etapa 2: Identifique la Situacin Actual y la Situacin Deseada de su

organizacin
Escala: 1: Nulo a 5: Optimo
Factor
Descripcin
Misin de la
organizacin
Cmo concebimos
la organizacin
para el futuro
Agregamos
valor?
Relaciones
con contexto
Situacin
Actual (1-5)
Situacin
Deseada
(1-5)
Pgina 66 de 210
Causas de
la brecha
social
Relaciones
con clientes y
mercado
Productos y
servicios
Procesos
Personas
Accionistas e
inversores
Planeacin y
evaluacin
Somos
percibidos como
agregando
valor?
Tenemos metas
sociales?
Solucionamos
algn problema
social
importante?
Penetracin
Posicionamiento
Reconocimiento
Lealtad
Marca
Imagen
Calidad
Innovacin
Tecnologa
Usabilidad
Precio
Definicin
Eficacia
Eficiencia
Confiabilidad
Coordinacin
Velocidad
Calidad
Estndares
Feedback
Apoyo a la tarea
Incentivos
Conocimientos y
competencias
Capacidad
individual
Contexto
ROI
Satisfaccin
Apoyo
Integracin
Proceso de
planeacin
Proceso de
Pgina 67 de 210
evaluacin
Proceso de
feedback y
correccin
Innovacin
Consistencia
Etapa 3:
1. Visin Ideal.
2. Misin de la Organizacin.
3. Misin del departamento-sector
4. Principios Orientativos.
5. Ventajas Competitivas, Oportunidades, y Limitaciones.
6. Clientes Internos y Externos, Clientes y Otros socios internos.
Etapa 4: Defina los Objetivos de Planeamiento

Resultados clave / productos, produccin y resultados deseados: (Qu espera
que suceda como consecuencia?)
Pgina 68 de 210
Factores Clave del Exito: (De qu manera se evaluar el xito del programa?)
Test de comprensin
Una vez que haya terminado esta lectura, tome el Test de comprensin. Lo
puede hacer tantas veces como sea necesario hasta asegurarse de que ha
logrado un 100% de comprensin.
Si est leyendo este material online, clicke en este link para acceder al Test de
Lectura 1.
En caso contrario, lo encontrar en la Seccin Course Documents, Competencia
1.
Pgina 69 de 210
Tecnologa de la Performance (HPT)
Captulo 2
Desarrollo de un Proyecto de Mejora de la Performance
Introduccin
La metodologa de Human Performance Technology define cinco grandes fases
para la implementacin de proyectos de mejora de la performance. Debido a que
HPT es una metodologa sistmica, estas cinco fases estn dirigidas no
solamente al estudio de la performance, sino a la implantacin de sistemas
autosostenibles de desempeo.
Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978)
Page 70 of 210
Mariano Bernardez, All rights reserved
El proceso comienza con la fase de anlisis de performance que debe partir de

identificar las metas o resultados deseados (performance deseada),
comparndolos con la situacin actual. Las diferencias o brechas (gaps) entre
la situacin deseada y la actual en trminos de objetivos constituyen las
necesidades de mejora (Kaufman, 1999)
Estas brechas deben ser evaluadas en trminos de su impacto y prioridad antes
de proceder a su resolucin (Mager & Pipe, 1984; Kaufman, 1999; Rummler &
Brache, 1995)
La siguiente etapa es la del llamado anlisis de causas, en el que se establecen
los factores que provocan esas diferencias o brechas y su relacin entre s y con
el sistema ms amplio. El anlisis de causas permite establecer hiptesis de
solucin de los problemas detectados que pueden ser verificadas y cuantificadas
en forma rigurosa.
Los factores causales de los problemas de performance pueden ser analizados
en diferentes niveles. En el caso del diagrama inicial que utilizamos, estos
Page 71 of 210
factores son los correspondientes al modelo de Gilbert 1 (1978), que opera en el

plano del trabajo individual.
Otros modelos presentados en el captulo anterior pueden ser utilizados para
identificar las causas:
Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager)

Modelos centrados en procesos y organizacin (Rummler, Tosti)
Modelos culturales (Addison & Johnson)
Modelos de management (Spitzer)
Modelos estratgicos (Kaufman)
La Tabla 1 integra los diferentes niveles y modelos usados en el anlisis de

causas HPT en torno a las etapas del proceso: establecimiento de objetivos,
diseo y management o gestin.
Tabla 1: Niveles de performance

Niveles
Objetivos
Diseo
Management
Social
(Mega)
Objetivos e
indicadores Mega
Visin institucional
Definicin de
proyecto social
Gestin social y
regional
Mercado
Polticas
Regulaciones
Organizacin
Objetivos y metas
organizacionales
Diseo organizacional
Gestin de la
organizacin
Procesos
Objetivos de
proceso
Diseo de procesos
Gestin de los
procesos
Para ms detalle, recomendamos recurrir a la clase nro 1.
Page 72 of 210
Personas
Objetivos de
puestos y tareas
Diseo de puestos y
tareas
Gestin de las
personas
[Volver]
Una vez establecidos los problemas a resolver e identificadas las causas, la
metodologa HPT procede a su tercer fase; la seleccin y diseo de
intervenciones. Dado que HPT es una metodologa sistmica y sistemtica para
la mejora de la performance social, organizacional e individual, consideramos a
las diferentes tecnologas de intervencin como medios alternativos o
complementarios para resolver los problemas planteados.
La cuarta fase de la metodologa HPT es la implementacin de la intervencin
para producir un cambio estable y sostenible en la performance, incluyendo el
establecer un sistema de gestin de la performance.
La quinta y ltima fase de la metodologa HPT es el establecimiento de un
subsistema de evaluacin, feedback y seguimiento que (a) verifique si se ha
cerrado la brecha resuelto la necesidad- y (b) realimente continuamente el
anlisis inicial alertando de nuevas variaciones.
Los proyectos HPT comienzan normalmente por la fase de anlisis de
performance, pero tambin pueden hacerlo en la etapa de evaluacin y
seguimiento de una intervencin ya iniciada, o en cualquiera de las restantes. El
propsito del modelo es servir como marco de referencia comn, facilitando el
trabajo en equipo sobre los problemas y generando una visin sistmica del
proceso.
Fase 1: Determinacin de necesidades

Figura 2: Determinacion de Necesidades
Page 73 of 210
Siguiendo a Roger Kaufman (1967, 1976, 1999,2003), definimos necesidad

como la brecha entre objetivos o metas deseadas y la situacin actual.
De esto se desprende que para poder definir una necesidad debemos tener
claras la metas e indicadores deseados y establecer el nivel actual o nivel de
base.
Esto implica profundizar la definicin inicial del problema de performance o
desempeo. En trminos de tecnologa de la performance, un problema existe
en tanto hay un desvo de las metas u objetivos deseados. Sin metas, no hay
problemas, o, en trminos de un antiguo proverbio sufi: para el que no sabe
adnde va, ningn camino es bueno
La Figura 1 ilustra los pasos que Kaufman sugiere para desarrollar y alinear los
objetivos organizacionales con los del entorno social, clientes y con los de las
tareas y puestos especficos.
Un elemento clave que puede observarse es la necesidad de que el objetivo de
performance o desempeo est expresado:
Page 74 of 210
1. En forma de fin o resultado, no como una accin o proceso. Ej: capacitar

a los supervisores en elaboracin de objetivos es un proceso, no un
objetivo. La pregunta a formularse para diferenciar objetivos de procesos
o actividades requeridos para lograrlos es:
o Qu quiero obtener como resultado de esta actividad? (Ej: que los
supervisores sepan elaborar objetivos medibles para sus
proyectos)
2. En forma medible. Para hacer que el objetivo sea medible debo identificar
indicadores observables. La pregunta a formularse para identificar
indicadores es:
o Cmo podra medir este objetivo o darme cuenta que el objetivo se
ha logrado? (Ej: los supervisores proponen objetivos medibles)
Figura 3: Proceso de definicin de objetivos y criterios de performance
(Kaufman, 1999)
Page 75 of 210
La Tabla 2 ayuda a definir objetivos de performance

Tabla 2: Identificacin de objetivos de performance
Page 76 of 210
Objetivo:
Qu resultados quiere lograr la
organizacin?
Indicadores
Cmo podemos medir si lo hemos
logrado?
Clientes satisfechos
Clientes que retornan

Porcentaje de ventas reiteradas al
mismo cliente
Porcentaje de clientes que valoran
el servicio, productos, compaa
positivamente
Mejora de la performance
Incremento del valor: ventas,

calidad, beneficios por el mismo
coste
Reduccin de costes para
alcanzar el objetivo de ventas,
calidad
Proceso XX efectivo y eficiente
Reduccin de retrabajos
Reduccin de tiempo de entrega
Reduccin de errores
Menor requerimiento de personal
Mayor cantidad de operaciones
procesadas por hora, da, mes
Porcentaje de clientes satisfechos
(ver indicadores del primer objetivo)
Pasos del anlisis de necesidades

El anlisis de necesidades tiene 4 pasos iniciales:
1. Identificar objetivos, problemas
En esta instancia, debemos establecer la existencia de problemas que
afectan objetivos de la organizacin, procesos o personas, clarificando los
mismos.
2. Recopilar datos
En la fase de recoleccin de datos, debemos definir dos componentes
clave (el orden puede variar):
a. Identificar situacin actual (lnea de base)
Establecer y medir el nivel actual de performance involucrado en el
problema detectado, tratando de precisar indicadores cualitativos y
cuantitativos.
b. Identificar objetivos (nivel deseado)
Page 77 of 210
Establecer con claridad cul es el nivel deseado de performance que

espera o requiere la organizacin, validado por sus directivos o
quienes evalan la performance.
3. Identificar brechas entre 2 y 3 (necesidades)
Las brechas o necesidades son el objetivo de nuestra intervencin de mejora
de la performance.
4. Definir fuentes
Estas pueden ser observacin, estudio de procesos, anlisis de datos duros
y documentos, entrevistas, encuestas o grupos (Focus Groups, grupos
nominales, Metaplan). La Tabla 3 describe y compara las diferentes fuentes o
mtodos
Tabla 3: Fuentes y mtodos de recopilacin de datos
CO
D
Mtodos
Fuentes
Observacin y
estudio de
procesos de
trabajo
Descripcin
Ventajas
Limitaciones
Enlaces para
profundizar
Anlisis directo
de procesos de
trabajo
documento en
flujo gramas y
estudio de
tiempos
Consume
tiempo
Puede
interferir con
trabajo
Limitado a
aquellas
ejecuciones
observables
Estudio del
trabajo
Estudio de
mtodos y
tiempos
Flujo gramas
Anlisis de
Pareto
Anlisis de
datos y
documentaci
n
Revisin de
datos sobre
estrategia,
planes,
productos,
encuestas,
presupuesto,
produccin,
etc.,
Datos
pueden ser
incompletos,
tendenciosos
No siempre
estn
documentad
os
Pueden estar
desactualiza
dos
Plan
estratgico
Manuales
de
operaciones
Balances e
informacin
financiera
Estudios de
mercado
Estudios de
tendencias
Entrevistas a
informantes
Entrevista
estructurada
con individuos
Permite
obtener datos
confiables de
base (tiempos,
procesos,
productos)
Permite
observar
contexto,
cultura,
condiciones
Permite
observar
performances
modelo
Permite
obtener datos
confiables de
base
Permite
verificar
estndares de
desempeo
Permite
establecer
tendencias
pasadas y
futuras
internas y del
contexto
Permite
explorar en
profundidad
Consume
tiempo
Limitada
Tcnicas de
entrevista
estructurada
Page 78 of 210
clave
clave para el
desempeo
(supervisores,
expertos,
ejecutantes,
clientes,
proveedores)
Encuestas
Papel
Online
Cuestionario
dirigido a
muestras
representativas
de quienes
ejecutan la
performance, la
supervisan o
dependen de
ella
Grupos
Focus
Groups
Grupos
Nominales
(NGT)
Estudios
Delphi
Metaplan
Reuniones de
grupos que
analizan,
identifican,
validan,
discuten y
priorizan
informacin
causas
Permite
establecer
criterios clave
a partir de la
opinin de
expertos o
supervisores a
cargo
Permite
validar
informacin
Facilita
establecer
hiptesis
Permite cubrir
muestras
estadsticame
nte vlidas en
poco tiempo y
a bajo costo
Permiten
comparar,
establecer
correlaciones
y anlisis
estadstico
Permiten
elaborar y
relacionar
hechos
Generan
consenso
Permiten
priorizar
problemas,
soluciones.
Involucran en
el problema
cantidad de
observacione
s
El
entrevistado
puede
distorsionar
la
informacin
Guas o
protocolos
No permiten
profundizar
Limitadas a
respuestas
escritas
Basadas en
opiniones del
que
responde
mas que en
hechos
objetivos
comprobable
s
Presin
social de los
lderes de
opinin
Consumen
tiempo de la
organizacin
Pueden
generar
resistencia
Como
construir
buenas
encuestas
Diseo de
cuestionario
sy
preguntas
Encuestas
online
Focus
Groups
Grupo
Nominal
Delphi
Metaplan
5. Identificar impacto
Identificar el impacto de las necesidades o brechas es de fundamental
importancia para (1) definir la importancia del problema para la organizacin,
y (2) tener una base para comparar el costo del problema con el de la
solucin, generando un caso de negocio y midiendo el retorno de la inversin
(ROI).
El impacto se puede (y debe) medir empleando dos tipos de indicadores:
Page 79 of 210
a. Cualitativos
Factores como la motivacin, la calidad o el compromiso con la
compaa pueden recibir impactos decisivos de los problemas. Estos
impactos tambin pueden cuantificarse si se definen indicadores
asociados, como en el siguiente ejemplo del caso 1 (BCR):
Impacto cualitativo
Desmotivacin
del personal
Indicadores para
medirlo
Llegadas tarde
Cada de la
productividad
Quejas de clientes
Mala calidad de
productos
Incidentes y
reclamos
Bajos resultados
en encuestas de
clima
organizacional
Consecuencias
cuantitativas
Prdida de
clientes
Aumento en
rotacin de
personal
Prdida de
personal
calificado
que se lleva
know how
b. Cuantitativos
Este es el impacto que se mide en indicadores financieros,
econmicos, productivos y/o referidos a la calidad de productos y
servicios.
Ejemplos:
Econmicos
Financieros
Comerciales
Rentabilidad
Ventas
Ingresos
Costes operativos
Costos fijos
Costos variables
Cuota de mercado
Retencin de
clientes
Nuevos clientes
Indicadores
Operativos
Tiempo de
entrega
Productividad
Tiempo de
llegada al
mercado
Tiempo de
respuesta al
cliente
Ratios de
Productos y servicios
Cumplimiento de
estndares de
calidad
Porcentaje de
fallas y defectos
Reclamos y
devoluciones
Litigios
Quejas de
clientes
Page 80 of 210
produccin
Accidentes
Patentes
Nuevos
productos
La Tabla 4 permite identificar todos los productos finales de la etapa de anlisis

de necesidades:
Mora en
crditos crece
peligrosamente
50% de
crditos en
mora
10% de
crditos en
mora
40%
Crditos
denegados sin
razones
vlidas para
los agricultores
Sistema
de
calificacin
automtica
basado en
estndares
no vlidos
para la
regin
Estndares
regionales
no
definidos
Sistema de
calificacin
automtica
basado en
estndares
vlidos para
la regin
Impacto
Prdida
de
prestigio,
imagen
Prdida de
capital
Cada de
rentabilidad
Prdida
de
clientes
Cada de
ingresos
Prdida
de
atractivo
para
clientes
Mayor poder
de decisin a
autoridades
locales
cercanas al
cliente
Cuantitativo
Entrevistas
Fuentes
Cualitativo
Brecha
Grupos
Situacin
deseada
Encuestas
Situacin
actual
Observacin
Problema
detectado
Documentacin
Tabla 4: Productos del anlisis de necesidades (ejemplo caso 1)
Rotacin de
clientes
Costes de
hacer
nuevos
clientes
Cae
participacin
en mercado
[Volver a Tabla 8]
Fase 2: Anlisis de causas

Una vez establecidos las verdaderas necesidades como brechas entre la
performance actual y la deseada, se procede al anlisis de causas.
Figura 4: Analisis de causas
Page 81 of 210
El anlisis de causas tiene dos pasos principales: el anlisis y agrupamiento de

causas y factores (grfica espina de pescado de Ishikawa) y el anlisis de las
interrelaciones entre causas, tambin llamado anlisis de consecuencias.
Anlisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa)

La visualizacin de las causas y su agrupamiento en factores permite identificar
en forma sistemtica todos los componentes que provocan las brechas
detectadas. Esto es de importancia crtica para plantear la intervencin, ya que
si quedan factores causales no identificados ni atendidos, la misma tiene mayor
riesgo de fracasar.
Kaoru Ishikawa cre en 1949 un modelo grfico que es an el ms utilizado para
analizar las causas de los problemas de performance y calidad. A la cabeza de
la espina de pescado se debe colocar cada brecha en performance detectada en
la etapa anterior, y en los ramales, las causas, agrupadas en factores
asociables.
Page 82 of 210
En el ejemplo genrico de la Figura 5 se puede ver diferentes criterios de

clasificacin de causas: hemos agrupado las mismas siguiendo el modelo de
niveles presentado en la Tabla 1, pgina 3 de este captulo. En cada una de las
ramas que se asocia al factor deben detallarse causas concretas derivadas del
anlisis de necesidades previo.
Es importante tambin notar cmo en el diagrama se pueden tambin
representar los impactos de las brechas en performance en accionistas, clientes
y sociedad detalladas en los modelos de Tosti, Rummler y Kaufman.
Figura 5: Grfica de espina de pescado de Ishikawa
Ciclo de influencias y anlisis de consecuencias (Flujograma)

Las causas de las brechas entre la performance actual y la deseada no slo
operan linealmente, en la forma causa-efecto representada por el diagrama de
Ishikawa, sino que lo hacen en forma cclica.
Page 83 of 210
El anlisis HPT considera los llamados ciclos de consecuencias como factores

clave en un anlisis de causas. Los ciclos de consecuencia se originan en las
mutuas influencias entre los causas y factores del sistema de performance, que
generan crculos viciosos sistmicos agravando los problemas y creando
resistencia al cambio desde dentro de la organizacin.
Tomando el caso BCR (caso 1) como ejemplo, podemos ver que se establecen
dos tipos de ciclos de consecuencias:
1. Cuando los efectos o consecuencias operan como causas de problemas
adicionales En el caso BCR, los agricultores no reciben crdito, como
consecuencia tienen menos ingresos y esa consecuencia a su vez
causa morosidad y prdidas al Banco
2. Cuando los factores causales se influencian o potencian mutuamente: En
caso BCR, el sistema automtico de calificacin de crdito credit
scoring- basado en perfiles no agropecuarios se combina con la
bonificacin a los comerciales por vender mltiples productos a un mismo
cliente en un incremento del riesgo y la morosidad.
Para elaborar un anlisis de ciclo de consecuencia, deben seguirse dos pasos
bsicos:
1. Analizar los efectos de las consecuencias o impactos de los problemas
La Tabla 5 permite recopilar y relacionar los impactos de los problemas y las
consecuencias de los mismos y ver cmo se afectan recprocamente
Tabla 5: Anlisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)
Problemas
detectados
Impacto
Burocracia
centralizada
fija criterios
inadecuados
para el perfil
de cliente y
actividad de
la regin
Sistema
automtico
rechaza
agricultores
Comit de
crdito
demora
respuestas
Cmo afecta a
los otros
factores
causales
Demoras en
otorgamiento
de crditos
Aumento de
rechazos
Consecuencias
o reacciones
Cmo
afectan a las
otras causas
Agricultores
reducen
siembra y
pierden
cosecha
Los ingresos
no cubren el
pago de los
crditos
La Morosidad
aumenta
Cada de
ingresos
para el
Banco
La
burocracia
centralizada
decide
restringir an
ms el
crdito a
Page 84 of 210
agricultores
La
Burocracia
centralizada
busca
nuevos
clientes
La
Burocracia
centralizada
busca
nuevos
clientes
El Banco
enfatiza
paquetes de
productos
mltiples de
mayor coste
y riesgo
Se bonifica a
los
comerciales
por cantidad
de ventas
cruzadas de
los
productos
Los
comerciales
venden ms
productos a
los
agricultores,
incrementando
el riesgo
La cartera
morosa vuelve
a
incrementarse
[Volver a Tabla 8]
2. Construir un flujo grama que represente las relaciones entre las causas y
consecuencias de los problemas
Para poder entender mejor y establecer las relaciones entre las diferentes
causas y consecuencias detectadas en la matriz, es conveniente desarrollar
un Flujograma que permite (a) visualizar los conceptos y (b) determinar
posibles conexiones e influencias.
Los pasos a seguir son los siguientes:
a. Coloque los diferentes problemas y sus efectos en tarjetas
separadas (si trabaja en una sala o con pantallas de Metaplan,
como en la Figura 4) o bien en recuadros en un slide de Power
Point o Visio (si trabaja online o con su PC)
Figura 4: Visualizacin de problemas y causas con Metaplan:
Page 85 of 210
b. Observe los elementos y pregntese: (a) cmo afecta cada factor a

los dems? (b) qu consecuencias producen los factores sobre el
problema?
c. Conecte los elementos en un diagrama como el de la Figura 5
d. Redacte una breve explicacin del diagrama
Figura 5: Flujograma de anlisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1)
Page 86 of 210
[Volver a Tabla 8]
Un adecuado anlisis de causas requiere, por lo tanto, elaborar un diagrama
causal de Ishikawa y un Flujograma de interrelaciones y ciclo de
consecuencias.
Descargue aqu las herramientas para el anlisis de causas:
Tabla de anlisis de consecuencias
Diagrama de Ishikawa
Flujograma de interrelaciones y Ciclo de causas
Fase 3: Seleccin de intervenciones

El enfoque centrado en la mejora del desempeo propuesto por la metodologa
HPT considera todas las tcnicas de intervencin como medios que pueden
usarse alternativamente o en forma combinada para encontrar la mejor solucin
a los problemas planteados.
Figura 6: Seleccion de Intervenciones e implementacion
Page 87 of 210
Tabla 6: Tipos de intervenciones HPT

Instruccionales
No Instruccionales
Instruccin presencial
Formacin a distancia
o Video
o Radio
o Instruccin programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
Capacitacin asistida por
computadores
Ayudas electrnicas a la
performance (EPSS)
Planeamiento estratgico
Rediseo de procesos
Diseo de puestos
Sistemas de remuneraciones e
incentivos
Desarrollo de carrera
Documentacin y manuales
Management y supervisin
Sistemas de informacin
Gestin del conocimiento
Reclutamiento y seleccin
Reingeniera
Page 88 of 210
Marketing
Cambio cultural
Coaching
[Volver a Tabla 8]
Otros autores (Silber, 1992), recomiendan considerar no slo la tecnologa de la
intervencin, sino su nivel y alcance. Siguiendo este modelo, es importante
definir tambin si las intervenciones segn su alcance, tipo y la parte del proceso
que abarca, como muestra la matriz de la Tabla 7
Tabla 7: Matriz de definicin de intervenciones (Silber, 1992)
La matriz de Silber es de gran importancia para definir el alcance de las

intervenciones, que afecta directamente a su costo y su efectividad. El modelo
permite tambin desagregar las etapas de un proyecto y estimar el alcance de
los pasos del mismo.
La mayora de las intervenciones requiere una combinacin de acciones
Instruccionales y no Instruccionales para alcanzar resultados efectivos y
durables.
Page 89 of 210
Criterios para seleccionar intervenciones

Dada la profusin de mtodos de intervencin propuestos como soluciones a los
problemas, el enfoque HPT hace especial nfasis en supeditar el uso de los
mismos a:
1. El anlisis de causas:
HPT centra la seleccin de mtodos y tcnicas de intervencin en atacar a
las causas de los problemas detectados, en lugar de simplemente a sus
manifestaciones como problemas.
El punto de partida para la seleccin de intervenciones es, por tanto, revisar
las brechas entre la performance deseada y la actual detectadas en la Tabla
4 y las causas de esas brechas analizadas en la Tabla 5. y el Flujograma de
interrelaciones.
Considerando cada una de las causas, debemos responder a la pregunta:
Qu deberamos hacer para modificar o eliminar este factor que causa los
problemas?
Para cada causa seleccionamos una combinacin de intervenciones
Instruccionales y no Instruccionales basados en la Tabla 6.
La Tabla 8 muestra los componentes bsicos para la seleccin de
intervenciones analizados con el ejemplo del Banco de Crdito Regional
(Caso 1):
Tabla 8: Matriz de seleccin de intervenciones
Brechas
entre
performance
deseada y
performance
actual
(Tabla 4)
Causas
detectadas de
las brechas
Intervenciones para resolver las causas

Componentes
Componentes
Instruccionales
No Instruccionales
(Tabla 5,
Flujograma)
(Tabla 6)
(Tabla 6)
40% de
exceso de
moras
Burocracia
centralizada fija
criterios
Talleres de
planeamiento
Planeamiento
estratgico: ayudar
a la direccin del
Page 90 of 210
Estndares
regionales no
definidos
inadecuados para el
perfil de cliente y
actividad de la
regin
El Banco enfatiza
paquetes de
productos mltiples
de mayor coste y
riesgo
Se bonifica a los
comerciales por
cantidad de ventas
cruzadas de los
productos
estratgico, marketing
para los directivos
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo para
el personal de las
sucursales de
modo de asegurar
que comprendan
las nuevas pautas
y manejen el
nuevo sistema de
crdito. Se elije ELearning para
asegurar
formacin rpida,
continua y con
mnimo costo a
todo el personal
Ayudas electrnicas a
la performance
(EPSS) para apoyo a
la tarea en el puesto
de trabajo
BCR a definir un
perfil de cliente y
actividad para la
regin que permita
el crecimiento
Marketing : estudio
de mercado regional
y redefinir los
paquetes de
servicios
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos: modificar
los criterios de
bonificacin a los
comerciales para
evitar morosidad en
la regin,
alinendolos con el
estudio de mercado
regional
Cambio cultural:
modificar la cultura
centralista del BCR
La Tabla 8 nos permite tambin establecer las combinaciones de mtodos y

acciones requeridas para lograr cerrar las brechas entre la performance
deseada y la performance actual.
Es importante recordar que estas matrices de anlisis no deben ser
utilizadas mecnicamente, sino como una herramienta para pensar y
encontrar las respuestas ms efectivas a los problemas planteados.
2. El nivel de los problemas y las causas:
Debido a que las causas de los problemas de performance pueden estar en
cualquiera (o varios) de los cuatro niveles HPT (Social/Mega, Organizacional,
Procesos o Puestos/Personas) y las tres dimensiones (Objetivos, Diseo,
Gestin) consideradas, las intervenciones deben, por tanto, operar en los
mismos niveles y dimensiones de las causas.
La Tabla 9 muestra una clasificacin de las intervenciones antes
mencionadas de acuerdo con los niveles para los que son ms efectivas.
problemas
Page 91 of 210
Objetivos
Diseo
Gestin
Planeamiento
estratgico
Marketing
Planeamiento
estratgico
Reingeniera
Planeamiento
estratgico
Cambio cultural
Planeamiento
estratgico
Cambio cultural
Management y
supervisin
Procesos
Reingeniera
Rediseo de procesos
Sistemas de
informacin
Gestin del
conocimiento
Reclutamiento y
seleccin
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos
Documentacin y
manuales
Puestos
Personas
Desarrollo de
carrera
Diseo de puestos
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos
o Video
o Radio
o Instruccin
programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
Capacitacin asistida
por computadores
la performance
(EPSS)
Documentacin y
manuales
Coaching
o Video
o Radio
o Instruccin
programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
por computadores
la performance
(EPSS)
Mega/Social
Organizacional
Como puede apreciarse, algunos tipos de intervenciones operan a varios

niveles y dimensiones, otras en cambio lo hacen en uno solo. Es interesante
observar que los mtodos Instruccionales de intervencin lo hacen
exclusivamente en el nivel de puestos y personas.
Page 92 of 210
En el nivel individual, los modelos de Mager y Pipe y de Addison ya

comentados en el captulo 1, nos proporciona una gua til para decidir qu
tipo de intervenciones debemos combinar, por lo que los agregamos
nuevamente en las Figuras 7 y 8 para su referencia rpida.
Figura 7 Algoritmo de Mager y Pipe para seleccin de intervenciones
Figura 7: Modelo situacional de Addison y Johnson para la seleccin de

intervenciones
Page 93 of 210
Fase 4: Implementacin y gestin

Una vez definidas las necesidades y definidos la estrategia de intervencin y las
modalidades elegidas, estamos en condiciones de definir el proceso de
implementacin y gestin.
Dado que el sistema de performance debe ser autorregulado y auto sostenible
(Brethower, 1971, Tosti, 2002), la implementacin de un proyecto HPT no slo
contempla la actividad del consultor o agente de cambio externo o externo, sino
la implantacin del nuevo sistema como parte de las prcticas habituales de la
organizacin, o cultura organizacional (Addison y Johnson, 1998)
Page 94 of 210
Un primer paso es considerar la correspondencia o alineacin existente entre los

nuevos sistemas de trabajo a implantar y la cultura. El modelo de Tosti y
Carleton (Figura 8) permite analizar la coherencia y alineacin entre los
componentes del sistema de performance y la cultura organizacional:
Figura 8: Alineacin entre sistema de performance y cultura organizacional
(Carleton, Tosti, 1987, 2005)
La implementacin requiere, a nivel organizacional, hacer coherentes los

valores, prcticas y comportamientos preexistentes en la organizacin, con las
metas estratgicas, objetivos y diseo de procesos y tareas definidos o
redefinidos en el sistema de performance.
Page 95 of 210
Factores clave para la implementacin de un proyecto HPT

Dean Spitzer en su clsico artculo Cinco claves para la Capacitacin Exitosa
(Training, 1985) y Don Tosti, en su ms reciente Cambio Sistmico
(Performance Improvement, 2000) aportan definiciones de factores clave para la
implementacin que researemos brevemente como complemento de la lectura
de los mismos.
Factores organizacionales
Tosti enfatiza en su artculo los siguientes factores clave:
1. Insertar el cambio en la cultura:
El cambio es por naturaleza circunstancial y puede ser fcilmente revertido.
Es preciso crear condiciones en el sistema de performance que alienten la
adopcin y sostenimiento del cambio. (Ver ejemplo en Tabla 12)
2. Tener en cuenta los aspectos polticos
En toda organizacin existen relaciones de poder, de carcter poltico, que
pueden resultar decisivas para el xito o fracaso del proyecto de mejora.
En el diseo de la implementacin es crtico identificar esos factores polticos
de organizacin informal e incorporarlos al plan. (Ver ejemplo en Tabla 11)
3. Considerar la flexibilidad del sistema de control
Un sistema de control rgido o centralizado ser ms rpido en la toma de
decisiones pero tambin har generalmente ms difcil la adopcin del
cambio al restringir la participacin voluntaria en el mismo.
Al disear el plan de implementacin debe revisarse los sistemas de gestin
organizacional (Ver ejemplo en Tabla 12)
4. Revisar la historia previa
Un anlisis de experiencias previas de cambio puede proporcionar valiosa
informacin sobre cmo la organizacin reacciona a los cambios. Es
conveniente entrevistar a quienes tienen experiencias similares para detectar
lo que debe evitarse y lo que debe aprovecharse de esa experiencia.
5. Evaluar la agilidad de la cultura
La historia de los cambios y tambin el ritmo de las comunicaciones y
decisiones puede permitir establecer la agilidad con la que la organizacin
responde a los mismos y determinar si la mejora de la performance requerir
Page 96 of 210
cambios en los ritmos organizacionales o habr que ajustar plazos a un

modelo ms adecuado a la pauta cultural presente.
Un paso importante para este ajuste crtico es validar los plazos y
cronogramas con personas que tengan experiencia en la organizacin.
6. Definir claramente un plan de comunicacin
El proceso de cambio debe ser clara y efectivamente comunicado a todos los
roles clave (Ver ejemplos en Tabla 11) y deben tambin abrirse canales de
realimentacin rpida que permitan corregir errores o detectar problemas en
forma temprana durante la implementacin.
Factores de gestin
Spitzer subraya la importancia de factores de gestin tales como:
1. Concentrarse en proyectos de alto valor agregado
Es importante concentrar los esfuerzos de mejora en aquellas actividades
que aportarn mayor y ms visible valor a la organizacin, basndose en
2. Hacer foco en el sistema
3. Dar rol central al supervisor
4. Establecer una masa crtica de participantes
5. Duracin
Plan de implementacin
En el plan de implementacin deben tenerse en cuenta particularmente tres
factores:
1. Definir pasos y etapas
El proyecto debe ser estructurado en trminos de grandes etapas
(diagnstico, preparacin, implementacin, evaluacin y seguimiento) y de
pasos y actividades concretas dentro de estas etapas, con productos
medibles a obtener y fechas tentativas, como muestra el ejemplo de la Tabla
9.
Tabla 10: Pasos y etapas
Etapas
Actividades
Participantes
Productos o
resultados a
obtener
Page 97 of 210
Responsables
Plazos
Diagnstico
Etapas 1 y 2
del ciclo
HPT
Grupos
Entrevistas
Encuestas
Diagnstico
Propuesta o
plan de mejora
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Preparacin
Desarrollo
de
materiales y
recursos
Expertos
internos
requeridos
Materiales
Instrucciona
les
(Manuales
cursos,
tests,
videos, etc.)
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Implementacin
Estrategias:
Instruccional
No
Instruccional
Secuencia
Evaluacin
Mtodo
Tiempos
Informacin
a obtener
Mtodo
Tiempos
Informacin
Seguimiento
Materiales
no
Instrucciona
les
(Indicadore
s, estudios,
documento
s, etc.)
Participantes Productos de
Supervisores las acciones
Instruccionales
(ejemplo caso
1: comerciales
preparados
para usar las
nuevas pautas
de crdito)
Productos de
las acciones
no
Instruccionales
(ejemplo caso
1: nuevas
pautas de
crdito)
Evaluados
Instrumentos
Destinatarios Criterios
Informes
Participantes
Receptores
de la
Instrumentos
Criterios
Informes
Page 98 of 210
a obtener
informacin
Es conveniente presentar la secuencia de acciones en forma grfica,

mediante un Flujograma (Figura 9) y un diagrama de Gantt (Figura 10)
Figura 9: Ejemplo de Flujograma de Plan de accin combinando acciones
Instruccionales y no Instruccionales (Desarrollo de supervisin)
Figura 10: Ejemplo de Gantt de plan de accin
Page 99 of 210
2. Definir metas y protagonistas

Un aspecto clave de la implementacin es involucrar a los niveles
participantes crticos para el logro de los resultados deseados. Completar
informacin requerida por la Tabla 11 permitir no solamente organizar
proyecto, sino hacerlo viable y generar apoyo crtico dentro de
organizacin desde su inicio.
y
la
el
la
Las definiciones de la Tabla 11 deben ser elaboradas y validadas con los

responsables y apoyos del proyecto
Tabla 11: Roles clave
Destinatarios
Apoyos clave
Posibles
promotores
Quines son
clave para
difundir y
vencer la
inercia
organizacional
inicial
Quines son
clave para
diseminar el
cambio a toda
la
organizacin
Fase de
cambio
inicial
Quines deben
mejorar la
performance
(individual y/o
organizacional)
Quienes son
los apoyos
clave para
iniciar el
cambio
Fase de
implantacin
sistmica
Quines deben Quienes son

mantener la
los apoyos
performance
clave para
mantener el
mejorada
cambio y
(individual y/o
organizacional) producir la
o realizar
transformacin
mejora
continua
[Volver a factores organizacionales]
Administradores,
monitores
Quin/es
deberan ser los
lderes del
proyecto inicial
Quin/es deben
gestionar el
nuevo sistema
3. Identificar factores del sistema de performance que deben apoyar el

cambio
Otro elemento clave para la implementacin es identificar los cambios en el
sistema de desempeo, cultura y gestin requeridos para que el cambio se
produzca, y, sobre todo, se sostenga.
La Tabla 12 permite establecer dichos elementos:
Tabla 12: Sistema de performance para soportar el cambio (Ejemplo Caso 1)
Page 100 of 210

Factor del sistema de

performance
Qu debe cambiar en estos

elementos para que la
mejora en la performance
se logre y se sostenga?
Acciones a desarrollar
Estndares y objetivos
Nuevos estndares de crdito
Redefinir estndares
Realimentacin y
comunicacin
Comunicar a los comerciales y

sucursales y aclarar dudas en
forma constante
Crear un sistema de
consultas electrnicas
Organizacin y
procesos
Simplificar trmites de valoracin

crediticia
Dar ms poder a sucursales en la
evaluacin de clientes rurales
Cambiar el criterio de bonificacin
a comerciales. Alinearlo no con
volumen de venta cruzada sino
con la reduccin de la brecha
Mejorar el conocimiento que los
directivos tienen del cliente
agropecuario
Mejorar el manejo crediticio de
las sucursales
Revisar y redefinir proceso

crediticio
Revisar y redefinir niveles
de autorizacin
Bonificar al personal de las
sucursales por reduccin de
la morosidad y costes
asociados
Elaborar perfiles de clientes
rurales y plan de marketing
especfico para ese
segmento
Capacitar a sucursales en
nuevas pautas de crdito
Bsqueda y propuesta
interna de candidatos
Incentivos
Competencias
Perfiles individuales
Sistema de premios y
castigos
Incorporar al comit central de

crdito individuos con
conocimiento del sector
agropecuario
Crear incentivos para aumentar la
cartera agropecuaria no morosa
Establecer castigos a la mala
venta
Supervisin
Desarrollar un estilo ms
participativo
Cultura
Ir hacia una cultura menos

centralista
Nuevo sistema de
evaluacin de desempeo
Ajuste del sistema de
remuneraciones
Nuevo reglamento crediticio
Redisear el modelo de
toma de decisiones
Capacitar en gestin
participativa
Elaborar una visin para el
sector agropecuario
Definir valores y principios
para apoyarla
Fase 5: Evaluacin, feedback y mejora continua
Page 101 of 210

La evaluacin y retroalimentacin en los proyectos HPT cumple cuatro funciones

clave:
1. Seleccionar intervenciones determinando cules son las mejoras de la
performance de mayor impacto (en lugar de hacerlo basado en una
solucin requerida o determinada de antemano)
2. Estimar el retorno de la inversin en mejorar la performance comparando
el coste de la brecha con el del proyecto de mejora (fundamentando sobre
bases objetivas y empresariales la inversin y el uso de tecnologa del
desempeo)
3. Evaluar los resultados obtenidos (cualitativos y cuantitativos) al finalizar el
proyecto
4. Establecer un sistema de monitoreo continuo que permita que la
organizacin controle por s misma su sistema de performance
(autorregulacin) en lugar de depender de un agente externo (consultor,
proveedor, etc.)
Seleccin de intervenciones
En la seleccin de intervenciones, deben utilizarse criterios comparativos de
alternativas, basados en componentes de coste econmico y consecuencias
cualitativas del uso de cada tipo de intervencin.
El primer paso es estimar el coste del problema, considerando diferentes
factores, utilizando la matriz de la Tabla 13. Este clculo permite establecer el
valor agregado por la resolucin del problema a la organizacin (primer cuadro
de resultados, Kaufman, 1999) y a su mercado y clientes (segundo cuadro de
resultados, Kaufman, 1999).
Al hacer estos estimados se establecen las bases para calcular en la ltima
etapa, el retorno de la inversin (ROI) y tambin establecer un caso de negocios
que justifique la inversin en el proyecto de mejora.
(Ejemplo Caso 1 BCR)
Brechas entre
performance
deseada y
performance
actual
Impacto
Costo (Beneficio de cerrar las brechas)

Conceptos
Ejemplos
Valor
econmico
estimado
Page 102 of 210

(Tabla 4)
(Tabla 4)
40% de exceso
de moras
Cuantitativo
(Tabla 3)
Ahorros a
generar
Prdida de
capital
Cada de
rentabilidad
Cada de
ingresos
Rotacin de
clientes
Costes de
hacer
nuevos
clientes
Cae
participacin
en mercado
Cualitativo
(Tabla 3)
Prdida de
prestigio,
imagen
Prdida de
clientes
Prdida de
atractivo
para cliente
Beneficios
que
generara
Horas de trabajo
ahorradas
Prdidas de
produccin/ ventas
Rentabilidad
Prdida de ingresos
Coste nuevos
clientes
Reclamos y litigios
Daos fsicos
Instalaciones
Infraestructura
Comunicaciones
Viajes/Transporte
Alquileres
Energa
Ingresos directos
Ventas
Produccin
Honorarios
Patentes
Tarifas
Matrculas
Ingresos indirectos
(Mega y Macro)
Incremento ingresos
clientes
Empleos directos 2
Empleos indirectos 3
Creacin de
empresas 4
Crecimiento del
mercado 5
Aumento de
participacin en el
mercado 6
Estimar en $ el
coste de cada
factor
cuantitativo de
la columna de
impacto. Esto
puede requerir
recopilar
informacin
adicional.
Ejemplo:
estimar
prdida de
capital, cada
de ingresos en
$
Estimar coste
de rotar
clientes y
hacer nuevos
clientes
Estimar en $
posibles
ingresos a
obtener si se
reduce un 40%
la mora en
crditos
Estimar en $ el
valor de las
cosechas
perdidas para
los clientes
agropecuarios
Estimar el
nmero de
empleos
directos de los
clientes y su
valor en $
Calcular el valor econmico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario medio
anual estimado para la zona
3
Calcular los empleos secundarios creados por cada empleo directo (Ejemplo: estimar por cada
empresa agropecuaria que ayudara a crear Refinor o financiara BCR, cuntos empleos se
crearan para proveerlas proveedores de combustibles, expendedores, transportistas,
proveedores de insumos, etc.4
Calcular el valor econmico por empresa creada en trminos de: (a) ventas, (b) compras como
cliente y (c) puestos de trabajo
5
Calcular por cada punto porcentual % de aumento de participacin el aumento de ingresos
generado
Page 103 of 210

Otros beneficios
Tiempo de llegada al
mercado
Creacin de nuevos
productos
Imagen de marca
Posicionamiento
Certificacin por
estndares
Total beneficios
[Volver a Tabla 15]
Los componentes de costo deben calcularse teniendo en cuenta las
diferentes etapas de la intervencin. La matriz de Kearsley (1984) de la Tabla
14 permite identificar los componentes de costos.
Tabla 14: Componentes de costo de una intervencin (Ejemplo caso BCR)
Intervencin: Planeamiento estratgico
Anlisis de
necesidades
Anlisis de
causas
Personal
1
consultor
senior x
4 horas
x 100$
1
consultor
junior x
50 horas
x 50$
2900$
1
consultor
senior x
10 horas
x 100$
1000$
Equipo
Existente
(costo
hundido)
Instalaciones
Salas (costo
hundido)
Materiales
Encuestas
online y
papel
300$
Viticos
Consultores
400$
Downtime 7
Personal
12
personas x
4 horas x
1000 $
24000$
Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de ingresos
en base a la participacin actual
7
Downtime: horas de trabajo o de produccin perdidas debidas a la intervencin. Se calculan en
base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (nmero promedio de das
laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el nmero de
participantes (n) y por el nmero de das u horas (t) .La frmula es pues, Downtime = (SBM/20)
xnxt
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Seleccin de
intervencin
Implementacin
Evaluacin y
seguimiento
Costo total
1
consultor
senior x
8 horas
x 100$
800$
1
consultor
senior x
60 horas
x 100$
6000$
1
consultor
senior x
10 horas
x 100$
1000$
11.700
Informes
$ 300
Consultores
400$
Informes
$ 500
Consultores
400$
1.100
1200
[Volver a Tabla 15]

En base a los resultados de las Tablas 8 y 9, podemos tambin comparar en
trminos de costo/beneficio dos o ms alternativas de intervencin, utilizando la
Tabla 15.
Tabla 15: Comparacin costo-beneficio de intervenciones alternativas
Criterios de anlisis
Intervencin A
Beneficios (Tabla 13)
Costes (Tabla 14)
Clculo de Retorno de la Inversin (ROI)

La frmula general de retorno de la inversin es la siguiente:
Page 105 of 210

Intervencin B
24.000
ROI = Beneficios (Tabla 13) / Coste de la solucin (Tabla 14)

Cuando el valor del ROI es mayor o igual a 1 (ROI 1), decimos que el proyecto
tiene un ROI positivo, ya que se financia con sus propios beneficios en el primer
ciclo de aplicacin.
Cuando el valor de ROI es menor que 1 (ROI 1), decimos que el proyecto tiene
un ROI negativo que puede financiarse a lo largo de ms de un perodo de
aplicacin.
Hay 4 modelos tpicos de anlisis de ROI:
Modelos de Recursos y requerimientos

Modelos de Ciclo de vida
Modelos de Business case
Modelos de productividad

Se basan en el clculo de costes directos basados en la Matriz de Kearsley
(Figura 11) que adaptamos en la Tabla 14 para el clculo de ROI de proyectos
HPT
Figura 11: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)
Este tipo de enfoque no asume beneficios o ingresos sino bsicamente una

desagregacin de costes.
Page 106 of 210

Modelos de Ciclo de Vida

Estos modelos consideran el retorno de la inversin con ROI negativo en varios
ciclos de implementacin, como muestra la Figura 12
Figura 12: Modelos de ciclo de vida
Incluyen un costeo por cada etapa, siendo la frmula general

Coste total ciclo de vida = Coste R&D/Startup + Coste Operacional + Coste
Transicin
Modelos de business case

Estos modelos establecen un doble o triple cuadro de resultados, valorando los
ingresos y los costos a lo largo de varios ciclos, y estableciendo un punto de
equilibrio, en el que la mejora de la performance ha cubierto sus costes iniciales
y comienza a generar beneficios para la organizacin, como muestra la Figura
13
Page 107 of 210

Figura 13: Modelo de Business case
Estos modelos se utilizan para comparar la performance de diferente tipo de
intervenciones, como muestra el modelo general de la Figura 14 y el ejemplo de
la Figura 15.
Figura 14: Modelos de productividad
Figura 14: Ejemplo de comparacin entre cursos presenciales y online
Page 108 of 210

Un ejemplo de frmula de ROI para modelos de productividad es

Coste Nivel de aprendizaje / competencia = Tiempo estudio x Unidad
competencia
Evaluar los resultados obtenidos en forma sistmica

Para establecer un sistema de autorregulacin y monitoreo, debemos establecer
los siguientes pasos:
1. Definir mtodos
La matriz de la Tabla 16 permite determinar los mtodos de evaluacin y
seguimiento
Page 109 of 210

Tabla 16: Mtodos de evaluacin y seguimiento
Distancia
Presencial
Automtico
Mtodo
Manual
Modalidad
Encuestas
Entrevistas
Grupos
Supervisin
Indicadores duros
2. Definir frecuencia
Diaria, semanal, mensual, trimestral, anual, en funcin de los requerimientos
del tipo de organizacin y procesos
3. Definir responsables de control
Responsable externo (consultor, auditor), interno (supervisor, rea) o una
combinacin de ambos
4. Definir destinatarios o decidores
Se trata de definir quines recibirn informacin del sistema de performance
y tomarn decisiones para corregir desvos y problemas
Planteo de un proyecto de mejora de la performance

Sobre la base del desarrollo de las diferentes etapas, se prepara un proyecto de
mejora de la performance con los siguientes componentes:
Componente
Formato
Modelo
1. Objetivos y alcance del proyecto

a. Breve enunciado de los problemas y contexto
b. Objetivos a lograr Beneficios para la organizacin,
individuos, contexto
Page 110 of 210

Casos 1-2-3
Tabla 2
2. Anlisis de necesidades
a. Mtodos utilizados
b. Productos del anlisis de necesidades
3. Anlisis de causas
a. Anlisis y agrupamiento de causas y factores
(Ishikawa)
b. Flujograma de interrelaciones y ciclo de causas
Tabla 3
Tabla 4
Figura 3
Tabla 5, Figura 5
4. Seleccin de intervenciones
a. Tipos de intervenciones y acciones por causas
b. Intervenciones por niveles
Tabla 8
Tabla 9
5. Implementacin
a. Plan de accin con pasos y etapas
b. Flujograma de plan de accin
c. Gantt o cronograma de plan de accin (opcional)
d. Roles clave
e. Sistema de performance para soportar el cambio
Tabla 10
Figura 9
Figura 10
Tabla 11
Tabla 12
6. Evaluacin, feedback y mejora continua

a. Clculo de beneficios generables por resolucin de
problemas
b. Costo de las intervenciones propuestas
c. Comparacin costo-beneficio de alternativas
(opcional)
d. Clculo de ROI (frmula general)
e. Plan de evaluacin y seguimiento
i. Mtodos
ii. Frecuencia
iii. Responsables o control
iv. Destinatarios o decisiones
Page 111 of 210

Tabla 13
Tabla 14
Frmula general P. 34
Tabla 16
Especificaciones p.38, 2
Anexo materiales modelo

Tabla 2: Identificacin de objetivos de performance
Objetivo:
Qu resultados quiere lograr la
organizacin?
Indicadores
Cmo podemos medir si lo hemos
logrado?
Clientes satisfechos
Clientes que retornan

Porcentaje de ventas reiteradas al
mismo cliente
Porcentaje de clientes que valoran
el servicio, productos, compaa
positivamente
Mejora de la performance
Incremento del valor: ventas,

calidad, beneficios por el mismo
coste
Reduccin de costes para
alcanzar el objetivo de ventas,
calidad
Proceso XX efectivo y eficiente
Reduccin de retrabajos
Reduccin de tiempo de entrega
Reduccin de errores
Menor requerimiento de personal
Mayor cantidad de operaciones
procesadas por hora, da, mes
Porcentaje de clientes satisfechos
(ver indicadores del primer objetivo)
Tabla 3: Fuentes y mtodos de recopilacin de datos

CO
D
Mtodos
Fuentes
Observacin y
estudio de
procesos de
trabajo
Descripcin
Ventajas
Limitaciones
Enlaces para
profundizar
Anlisis directo
de procesos de
trabajo
documento en
flujo gramas y
estudio de
tiempos
Permite
obtener datos
confiables de
base (tiempos,
procesos,
productos)
Permite
observar
Consume
tiempo
Puede
interferir con
trabajo
Limitado a
aquellas
ejecuciones
Estudio del
trabajo
Estudio de
mtodos y
tiempos
Flujo gramas
Anlisis de
Pareto
Page 112 of 210

Anlisis de datos
y documentacin
Entrevistas a
informantes
clave
Revisin de
datos sobre
estrategia,
planes,
productos,
encuestas,
presupuesto,
produccin,
etc.,
Entrevista
estructurada
con individuos
clave para el
desempeo
(supervisores,
expertos,
ejecutantes,
clientes,
proveedores)
Encuestas
Papel
Online
Cuestionario
dirigido a
muestras
representativas
de quienes
ejecutan la
performance, la
supervisan o
dependen de
ella
contexto,
cultura,
condiciones
Permite
observar
performances
modelo
Permite
obtener datos
confiables de
base
Permite
verificar
estndares de
desempeo
Permite
establecer
tendencias
pasadas y
futuras
internas y del
contexto
Permite
explorar en
profundidad
causas
Permite
establecer
criterios clave
a partir de la
opinin de
expertos o
supervisores a
cargo
Permite
validar
informacin
Facilita
establecer
hiptesis
Permite cubrir
muestras
estadsticame
nte vlidas en
poco tiempo y
a bajo costo
Permiten
comparar,
establecer
correlaciones
y anlisis
estadstico
observables
Datos
pueden ser
incompletos,
tendenciosos
No siempre
estn
documentad
os
Pueden estar
desactualiza
dos
Plan
estratgico
Manuales
de
operaciones
Balances e
informacin
financiera
Estudios de
mercado
Estudios de
tendencias
Consume
tiempo
Limitada
cantidad de
observacione
s
El
entrevistado
puede
distorsionar
la
informacin
Tcnicas de
entrevista
estructurada
Guas o
protocolos
No permiten
profundizar
Limitadas a
respuestas
escritas
Basadas en
opiniones del
que
responde
mas que en
hechos
objetivos
comprobable
s
Como
construir
buenas
encuestas
Diseo de
cuestionario
sy
preguntas
Encuestas
online
Page 113 of 210

Grupos
Focus Groups
Grupos
Nominales
(NGT)
Estudios
Delphi
Metaplan
Reuniones de
grupos que
analizan,
identifican,
validan,
discuten y
priorizan
informacin
Presin
social de los
lderes de
opinin
Consumen
tiempo de la
organizacin
Pueden
generar
resistencia
Permiten
elaborar y
relacionar
hechos
Generan
consenso
Permiten
priorizar
problemas,
soluciones.
Involucran en
el problema
Focus
Groups
Grupo
Nominal
Delphi
Metaplan
Mora en
crditos crece
peligrosamente
50% de
crditos en
mora
10% de
crditos en
mora
40%
Crditos
denegados sin
razones
vlidas para
los agricultores
Sistema
de
calificacin
automtica
basado en
estndares
no vlidos
para la
regin
Estndares
regionales
no
definidos
Sistema de
calificacin
automtica
basado en
estndares
vlidos para
la regin
Impacto
Prdida
de
prestigio,
imagen
Prdida de
capital
Cada de
rentabilidad
Prdida
de
clientes
Cada de
ingresos
Prdida
de
atractivo
para
clientes
Mayor poder
de decisin a
autoridades
locales
cercanas al
cliente
Cuantitativo
Entrevistas
Fuentes
Cualitativo
Brecha
Grupos
Situacin
deseada
Encuestas
Situacin
actual
Observacin
Problema
detectado
Documentacin
Tabla 4: Productos del anlisis de necesidades (ejemplo caso 1)
Rotacin de
clientes
Costes de
hacer
nuevos
clientes
Cae
participacin
en mercado
[Volver a Tabla 8]
Page 114 of 210

Figura 3: Grfica de espina de pescado de Ishikawa
Tabla 5: Anlisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)

Problemas
detectados
Impacto
Burocracia
centralizada
fija criterios
inadecuados
para el perfil
de cliente y
actividad de
la regin
Sistema
automtico
rechaza
agricultores
Comit de
crdito
demora
respuestas
Cmo afecta a
los otros
factores
causales
Demoras en
otorgamiento
de crditos
Aumento de
rechazos
Consecuencias
o reacciones
Cmo
afectan a las
otras causas
Agricultores
reducen
siembra y
pierden
cosecha
Los ingresos
no cubren el
pago de los
crditos
La Morosidad
Cada de
ingresos
para el
Banco
La
burocracia
centralizada
decide
restringir an
ms el
Page 115 of 210

aumenta
La
Burocracia
centralizada
busca
nuevos
clientes
El Banco
enfatiza
paquetes de
productos
mltiples de
mayor coste
y riesgo
Se bonifica a
los
comerciales
por cantidad
de ventas
cruzadas de
los
productos
Los
comerciales
venden ms
productos a
los
agricultores,
incrementando
el riesgo
crdito a
agricultores
La
Burocracia
centralizada
busca
nuevos
clientes
La cartera
morosa vuelve
a
incrementarse
[Volver a Tabla 8]
Figura 5: Flujograma de anlisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1)
Page 116 of 210

abla 8: Matriz de seleccin de intervenciones

Brechas
entre
performance
deseada y
performance
actual
(Tabla 4)
Causas
detectadas de
las brechas
Intervenciones para resolver las causas

Componentes
Componentes
Instruccionales
No Instruccionales
(Tabla 5,
Flujograma)
(Tabla 6)
(Tabla 6)
40% de
exceso de
moras
Burocracia
centralizada fija
criterios
inadecuados para el
perfil de cliente y
actividad de la
regin
Talleres de
planeamiento
estratgico, marketing
para los directivos
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo para
el personal de las
sucursales de
Planeamiento
estratgico: ayudar
a la direccin del
BCR a definir un
perfil de cliente y
actividad para la
regin que permita
el crecimiento
Marketing : estudio
de mercado regional
El Banco enfatiza
paquetes de
Page 117 of 210

productos mltiples
de mayor coste y
riesgo
Se bonifica a los
comerciales por
cantidad de ventas
cruzadas de los
productos
modo de asegurar
que comprendan
las nuevas pautas
y manejen el
nuevo sistema de
crdito. Se elije ELearning para
asegurar
formacin rpida,
continua y con
mnimo costo a
todo el personal
la performance
(EPSS) para apoyo a
la tarea en el puesto
de trabajo
y redefinir los
paquetes de
servicios
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos: modificar
los criterios de
bonificacin a los
comerciales para
evitar morosidad en
la regin,
alinendolos con el
estudio de mercado
regional
Cambio cultural:
modificar la cultura
centralista del BCR

problemas
Objetivos
Diseo
Gestin
Planeamiento
estratgico
Marketing
Planeamiento
estratgico
Reingeniera
Planeamiento
estratgico
Cambio cultural
Planeamiento
estratgico
Cambio cultural
Management y
supervisin
Procesos
Reingeniera
Rediseo de procesos
Sistemas de
informacin
Gestin del
conocimiento
Reclutamiento y
seleccin
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos
Documentacin y
manuales
Puestos
Personas
Desarrollo de
carrera
Diseo de puestos
Sistemas de
Documentacin y
manuales
Mega/Social
Organizacional
Page 118 of 210

remuneraciones e
incentivos
o Video
o Radio
o Instruccin
programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
por computadores
la performance
(EPSS)
Coaching
o Video
o Radio
o Instruccin
programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
por computadores
la performance
(EPSS)
Tabla 10: Pasos y etapas

Etapas
Actividades
Participantes
Diagnstico
Etapas 1 y 2
del ciclo
HPT
Grupos
Entrevistas
Encuestas
Preparacin
Desarrollo
de
materiales y
recursos
Expertos
internos
requeridos
Implementacin
Estrategias:
Participantes
Productos o
resultados a
obtener
Diagnstico
Propuesta o
plan de mejora
Responsables
Plazos
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Materiales
Instrucciona
les
(Manuales
cursos,
tests,
videos, etc.)
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Internos
Fecha
Materiales
no
Instrucciona
les
(Indicadore
s, estudios,
documento
s, etc.)
Productos de
Page 119 of 210

Evaluacin
Seguimiento
Instruccional
No
Instruccional
Secuencia
Supervisores
Mtodo
Tiempos
Informacin
a obtener
Mtodo
Tiempos
Informacin
a obtener
Evaluados
Destinatarios
Participantes
Receptores
de la
informacin
las acciones
Instruccionales
(ejemplo caso
1: comerciales
preparados
para usar las
nuevas pautas
de crdito)
Productos de
las acciones
no
Instruccionales
(ejemplo caso
1: nuevas
pautas de
crdito)
Instrumentos
Criterios
Informes
Externos
Tiempo
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Instrumentos
Criterios
Informes
Internos
Externos
Fecha
Tiempo
Figura 9: Ejemplo de Flujograma de Plan de accin combinando acciones

Instruccionales y no Instruccionales (Desarrollo de supervisin)
Page 120 of 210

Figura 10: Ejemplo de Gantt de plan de accin
Page 121 of 210

Tabla 11: Roles clave

Destinatarios
Apoyos clave
Posibles
promotores
Quines son
clave para
difundir y
vencer la
inercia
organizacional
inicial
Quines son
clave para
diseminar el
cambio a toda
la
organizacin
Fase de
cambio
inicial
Quines deben
mejorar la
performance
(individual y/o
organizacional)
Quienes son
los apoyos
clave para
iniciar el
cambio
Fase de
implantacin
sistmica
Quines deben Quienes son

mantener la
los apoyos
performance
clave para
mejorada
mantener el
(individual y/o
cambio y
organizacional) producir la
o realizar
transformacin
mejora
continua
Administradores,
monitores
Quin/es
deberan ser los
lderes del
proyecto inicial
Quin/es deben
gestionar el
nuevo sistema
Tabla 12: Sistema de performance para soportar el cambio (Ejemplo Caso 1)

Factor del sistema de
performance
Qu debe cambiar en estos

elementos para que la
mejora en la performance
se logre y se sostenga?
Acciones a desarrollar
Estndares y objetivos
Nuevos estndares de crdito
Redefinir estndares
Realimentacin y
comunicacin
Comunicar a los comerciales y

sucursales y aclarar dudas en
forma constante
Crear un sistema de
consultas electrnicas
Organizacin y
procesos
Simplificar trmites de valoracin

crediticia
Dar ms poder a sucursales en la
evaluacin de clientes rurales
Cambiar el criterio de bonificacin
a comerciales. Alinearlo no con
volumen de venta cruzada sino
con la reduccin de la brecha
Mejorar el conocimiento que los
directivos tienen del cliente
Revisar y redefinir proceso

crediticio
Revisar y redefinir niveles
de autorizacin
Bonificar al personal de las
sucursales por reduccin de
la morosidad y costes
asociados
Elaborar perfiles de clientes
rurales y plan de marketing
Incentivos
Competencias
Page 122 of 210

agropecuario
Mejorar el manejo crediticio de
las sucursales
Incorporar al comit central de
crdito individuos con
conocimiento del sector
agropecuario
Crear incentivos para aumentar la
cartera agropecuaria no morosa
Establecer castigos a la mala
venta
Perfiles individuales
Sistema de premios y
castigos
Supervisin
Desarrollar un estilo ms
participativo
Cultura
Ir hacia una cultura menos

centralista
especfico para ese

segmento
Capacitar a sucursales en
nuevas pautas de crdito
Bsqueda y propuesta
interna de candidatos
Nuevo sistema de
evaluacin de desempeo
Ajuste del sistema de
remuneraciones
Nuevo reglamento crediticio
Redisear el modelo de
toma de decisiones
Capacitar en gestin
participativa
Elaborar una visin para el
sector agropecuario
Definir valores y principios
para apoyarla

Brechas entre
performance
deseada y
performance
actual
(Tabla 4)
Impacto
40% de exceso
de moras
Cuantitativo
(Tabla 3)

Conceptos
Ejemplos
Valor
econmico
estimado
(Tabla 4)
Prdida de
capital
Cada de
rentabilidad
Cada de
ingresos
Rotacin de
clientes
Ahorros a
generar
Horas de trabajo
ahorradas
Prdidas de
produccin/ ventas
Rentabilidad
Prdida de ingresos
Coste nuevos
clientes
Reclamos y litigios
Daos fsicos
Instalaciones
Infraestructura
Comunicaciones
Viajes/Transporte
Page 123 of 210

Estimar en $ el
coste de cada
factor
cuantitativo de
la columna de
impacto. Esto
puede requerir
recopilar
informacin
adicional.
Ejemplo:
estimar
prdida de
capital, cada
Alquileres
Energa
Costes de
hacer
nuevos
clientes
Cae
participacin
en mercado
Cualitativo
(Tabla 3)
Prdida de
prestigio,
imagen
Prdida de
clientes
Prdida de
atractivo
para cliente
Beneficios
que
generara
Ingresos directos
Ventas
Produccin
Honorarios
Patentes
Tarifas
Matrculas
Ingresos indirectos
(Mega y Macro)
Incremento ingresos
clientes
Empleos directos 8
Creacin de
empresas 10
Crecimiento del
mercado 11
Aumento de
participacin en el
mercado 12
de ingresos en
$
Estimar coste
de rotar
clientes y
hacer nuevos
clientes
Estimar en $
posibles
ingresos a
obtener si se
reduce un 40%
la mora en
crditos
Estimar en $ el
valor de las
cosechas
perdidas para
los clientes
agropecuarios
Estimar el
nmero de
empleos
directos de los
clientes y su
valor en $
Otros beneficios
mercado
Creacin de nuevos
productos
Imagen de marca
Posicionamiento
Certificacin por
estndares
Total beneficios
[Volver a Tabla 15]
8
Calcular el valor econmico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario medio
anual estimado para la zona
9
11
generado
12
Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de
ingresos en base a la participacin actual
Page 124 of 210


Anlisis de
necesidades
Anlisis de
causas
Seleccin de
intervencin
Implementacin
Evaluacin y
seguimiento
Personal
1
consultor
senior x
4 horas
x 100$
1
consultor
junior x
50 horas
x 50$
2900$
1
consultor
senior x
10 horas
x 100$
1000$
1
consultor
senior x
8 horas
x 100$
800$
1
consultor
senior x
60 horas
x 100$
6000$
1
consultor
senior x
10 horas
x 100$
Equipo
Existente
(costo
hundido)
Instalaciones
Salas (costo
hundido)
Materiales
Encuestas
online y
papel
300$
Viticos
Consultores
400$
Informes
$ 300
Consultores
400$
Informes
$ 500
Consultores
400$
13
Downtime 13
Personal
12
personas x
4 horas x
1000 $
24000$
Downtime: horas de trabajo o de produccin perdidas debidas a la intervencin. Se calculan

en base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (nmero promedio de
das laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el nmero de
xnxt
Page 125 of 210

Costo total
1000$
11.700
1.100
1200
24.000
[Volver a Tabla 15]
Clculo de Retorno de la Inversin (ROI)

Distancia
Presencial
Automtico
Mtodo
Manual
Modalidad
Encuestas
Entrevistas
Grupos
Supervisin
Indicadores duros
combinacin de ambos
7. Definir destinatarios o decidores
Page 126 of 210

Page 127 of 210

Captulo 3
Seleccin y Diseo de Intervenciones HPT
Introduccin
De acuerdo con la metodologa de Human Performance Technology, una
intervencin consiste en la realizacin de acciones destinadas a resolver las
causas de los problemas detectados en las dos etapas anteriores.
Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978)
Page 128 of 210

De esta definicin se desprenden dos principios muy importantes, que

diferencian HPT de otros enfoques que centran su estudio en determinadas
soluciones o mtodos de mejora:
1. Las intervenciones son aquellas acciones que atacan a las causas: las
intervenciones deben estar claramente orientadas a cerrar las brechas
entre los niveles deseados de performance (objetivos) y los niveles
actuales. Los problemas son por lo general, manifestaciones o sntomas
de brechas debidas a diversas causas no evidentes. Actan pues, como
sntomas o seales que no deben confundirse con las causas.
Por ejemplo: si el problema detectado es un alto nivel de quejas de los
clientes por la mala atencin del personal, el implementar una
intervencin para reducir las quejas mediante un curso de trato al cliente
podra dejar en pie otras causas del problema, como falta de stock,
horarios inadecuados, mala supervisin o perfiles inadecuados. La Tabla
1 sirve para verificar la alineacin de las intervenciones elegidas con las
causas de los problemas detectados.
Page 129 of 210

Tabla 1: Alineacin de intervenciones con anlisis de causas (ejemplo)

Retorno a punto 4
Intervenciones
(acciones a realizar para
atacar las causas)
Control de
calidad
Suficiente?
Causas de la
brecha (anlisis
de causas,
Fase 2)
Adecuado?
Problema
(brecha
detectada en
Fase 1)
1. Curso y coaching en trato

al cliente, manejo de
quejas y problemas
Si
No
2. Rediseo del sistema de

cobro (simplificar,
acelerar)
Si
No
3. Mejora de la informacin
de reposicin entre
compras y ventas).
Sistema de punto de
ventas
Si
No
4. Falta de
informacin
sobre
productos y
servicios
4. FAQ, Manual, curso de

productos y servicios
Si
No
5. Horarios de
trabajo
inadecuados
(descansos y
relevos
insuficientes)
5. Estudio ergonmico para

determinar puntos de
descanso y relevos.
Si
No
30% de los
1. Falta de
clientes se
habilidad
queja por mala
para el trato
atencin del
comercial
personal:
2. Sistema de
1. Lentitud
cobro lento
2. Tensin en
trato
3. Falta de
3. Rupturas de
respuesta
stock
4. Falta de
orientacin
Retorno a punto 4
Como puede verse en la Tabla 1, un anlisis de causas mediante el

diagrama de Ishikawa ha permitido detectar 5 causas del problema
detectado. Cada causa es atacada con una o varias (como en el caso de la
causas 3 y 4) acciones o intervenciones. Las columnas de control de calidad
Page 130 of 210

permiten determinar si cada intervencin es adecuada y suficiente para

resolver la causa.
2. Las intervenciones requieren combinar mltiples mtodos y disciplinas:
dado que los problemas de desempeo o performance son causados por
factores especficos y otros sistmicos, deben ser atendidos utilizando
combinaciones de mtodos. La investigacin muestra claramente que la
mayor parte de los problemas de performance son multi-causales (Clark,
R. & Estes, P., 2003).
Nuestro ejemplo de la Tabla 1 permite observar cmo ninguna de las
cinco intervenciones propuestas puede por s sola atacar todas las
causas de la brecha entre el desempeo deseado y el actual
El combinar mtodos de diferentes disciplinas (como los ilustrados en la
Tabla 1 para nuestro ejemplo de nivel de quejas de clientes) requiere (a)
compartir el modelo HPT entre quienes van a efectuar las intervenciones
especficas y (b) efectuar un anlisis de ciclo de consecuencias (captulo
3, Figura 5, pgina 15) para asegurarnos de que las mismas soluciones
no provocarn efectos no deseados. En nuestro ejemplo, un anlisis de
consecuencias permitira ver que las soluciones 2, 3 y 4 deben preceder a
la intervencin instruccional.
3. Las intervenciones deben actuar a varios niveles de la organizacin: las
intervenciones a niveles ms altos del sistema de performance (Mega,
Organizacin, Procesos) condicionan a las que se efectan a niveles ms
bajos (Puestos). Por lo general, las intervenciones Instruccionales actan
a nivel ms bajo, y deben ser apoyadas por adecuadas intervenciones en
niveles ms altos.
En nuestro ejemplo, el curso y coaching en atencin al cliente propuestos
como intervencin instruccional Nro. 1 (curso de atencin al cliente) y la
no instruccional Nro. 5 (estudio ergonmico) sern efectivos en la medida
en que se hayan adecuado los procesos de cobro (Nro. 2), la
organizacin y coordinacin entre compras y ventas (Nro. 3) y se cuente
con la informacin requerida para la correcta atencin (Nro. 4)
La Tabla 2 muestra los niveles en que estas intervenciones operan.
Tabla 2: Niveles de intervencin (ejemplo)
Retorno a punto 4
Objetivos
Diseo
Gestin
Page 131 of 210

Mega/Social
Organizacional
3. Mejora de la
informacin de
reposicin entre
compras y
ventas). Sistema
de punto de
ventas
Procesos
2. Rediseo del
sistema de cobro
(simplificar,
acelerar)
Puestos
Personas
5. Estudio
ergonmico para
determinar
puntos de
descanso y
relevos.
4. FAQ, Manual,
curso de
productos y
servicios
1. Curso y coaching en
trato al cliente, manejo
de quejas y problemas
Como puede verse en la Tabla 2, la coordinacin adecuada entre los

sectores de compras y ventas, un problema de organizacin, afecta los
procesos comunes como el sistema de cobro- y stos a su vez
condicionan la forma en que el personal puede ofrecer al cliente lo que
solicita y aquellas habilidades en las que puede ser instruido.
4. Las intervenciones deben actuar coordinadamente entre s: imaginemos
las intervenciones en una organizacin como mejoras en una casa que
habitamos. Cuando la casa necesita reformas, es importante asegurar
que quienes reparan el tendido de cables elctricos, caos de agua y gas
y quienes pintan estn coordinados, para evitar retrabajos y retrasos. Del
mismo modo, las intervenciones en una misma organizacin que
generalmente afectan a las mismas personas- deben ser coordinadas
entre s en trminos de (a) secuencia y (b) interaccin.
Page 132 of 210

En nuestro ejemplo anterior, usando la Tabla 2, podemos ver la

secuencia en el orden descendente de niveles a aplicar: debemos
comenzar por las acciones organizacionales (punto 3), luego la
redefinicin de procesos (punto 2), luego el rediseo a nivel puestos
(puntos 4 y 5) y por ltimo, con todo esto clarificado, la accin
instruccional (punto 1) logra todo su efecto y culmina el proceso a nivel
puestos y personas.
En cuanto a la interaccin, vemos que el proceso instruccional de
atencin a clientes (punto 1) debe basarse en informacin proporcionada
por el paso 4 y en la reorganizacin de horarios y tareas definida por el
estudio ergonmico (paso 5). La informacin a transmitir y las pautas de
trabajo definidas en 4 y 5, a su vez, sern seguramente afectadas por las
definiciones del rediseo del sistema de cobros (paso 2) y ste a su vez,
depender de las redefiniciones a nivel organizacional para coordinar las
funciones de compras y ventas (paso 3)
5. Las intervenciones deben actuar en forma inter-funcional e inter-rea: el
enfoque de performance es por su misma definicin inter-rea e
interfuncional, ya que considera a la organizacin como un sistema
interrelacionado. Por esta misma razn, el modelo debe ser compartido y
utilizado desde la etapa inicial, por todas las reas afectadas o que
afectan las brechas.
En nuestro ejemplo, el rea de Recursos Humanos o Capacitacin deber
coordinar e integrar a las de Compras, Ventas y probablemente
Tecnologa.
Mtodos de intervencin HPT

Los mtodos de intervencin pueden ser clasificados segn dos criterios
principales:
(1) El tipo de metodologa utilizada, en cuyo caso se los divide en
Instruccionales aquellos que estn bsicamente basados en
desarrollar conocimientos, habilidades o actitudes en el personal- o
no Instruccionales aquellos que apuntan a mejorar las
condiciones en las que el desempeo se produce mercado,
clientes, organizacin, procesos y productos-.La Tabla 3 muestra
una primer clasificacin de mtodos siguiendo este criterio
Page 133 of 210

(2) El nivel organizacional al que actan: en este caso, los mtodos se

clasifican de acuerdo con su utilidad para operar a niveles Mega,
Organizacin, Procesos o Puestos, y en las etapas de definicin de
Objetivos, Diseo o Gestin.
Esta segunda clasificacin, siguiendo los modelos de Rummler y
Kaufman, es de suma importancia para determinar la efectividad
final de las intervenciones elegidas, ya que se basan ms en las
causas de los problemas que en la afinidad de los medios para
resolverlos. La Tabla 4 muestra una clasificacin de mtodos
siguiendo este criterio.
Tabla 3: Clasificacin de intervenciones segn tipo de metodologa
Clickando en cada uno de los componentes se acceder a un enlace Web que
detalla e ilustra el tipo de intervencin.
Instruccionales
o Video
o Radio
o Instruccin programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
Capacitacin asistida por
computadores
Ayudas electrnicas a la
performance (EPSS)
No Instruccionales
Rediseo de procesos
Diseo de puestos
Sistemas de remuneraciones e
incentivos
Management y supervisin
Reingeniera
Marketing
Cambio cultural
Coaching
Tabla 3: Clasificacin de tipos de intervencin por nivel de las causas de los

problemas
Clickando en cada uno de los componentes se acceder a un enlace Web que
detalla e ilustra el tipo de intervencin.
Page 134 of 210

Objetivos
Diseo
Gestin
Planeamiento
estratgico
Marketing
Planeamiento
estratgico
Reingeniera
Planeamiento
estratgico
Cambio cultural
Planeamiento
estratgico
Cambio cultural
Management y
supervisin
Procesos
Reingeniera
Rediseo de procesos
Sistemas de
informacin
Gestin del
conocimiento
Reclutamiento y
seleccin
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos
Documentacin y
manuales
Puestos
Personas
Desarrollo de
carrera
Diseo de puestos
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos
o Video
o Radio
o Instruccin
programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
por computadores
la performance
(EPSS)
Documentacin y
manuales
Coaching
o Video
o Radio
o Instruccin
programada
E-Learning
o Autoestudio
o Colaborativo
por computadores
la performance
(EPSS)
Mega/Social
Organizacional
Criterios de seleccin de intervenciones
Page 135 of 210

Robert Mager y Peter Pipe (1984) crearon un algoritmo (Figura 1) que permite
seleccionar entre mtodos Instruccionales y no Instruccionales, en funcin de la
respuesta a una serie de preguntas graduales
Figura 1: Algoritmo de Mager y Pipe (1984)
Un paso inicial crtico que suele omitirse es la descripcin del problema en

trminos observables por terceros. Mager y Pipe acertadamente explican que
con frecuencia, el problema es formulado como una queja o acusacin acerca
de la persona que tiene un desempeo considerado inadecuado... por quien lo
reporta.
Si el problema es descrito en trminos de juicio o evaluacin pero sin datos,
como por ejemplo: los empleados no entienden, los supervisores no saben
dirigir o tiene una actitud inadecuada, el primer paso es pedir que describan
un ejemplo de lo que la persona hace como ejemplo de mala performance. Las
respuestas, continuando con nuestro ejemplo, podran ser que los empleados no
cumplen las normas de trabajo, los supervisores no sancionan el mal
Page 136 of 210

desempeo y que alguien llama a sus superiores por el nombre de pila en lugar
del apellido.
En este punto, el modelo aconseja preguntarse si ese problema tiene
importancia, es decir, impacto para la organizacin. Si la respuesta es no,
podemos saber que no estamos ante un problema de performance o desempeo
que sea valioso modificar.
En nuestro ejemplo, tal vez la forma de dirigirse a sus superiores de este
empleado no sea considerada inadecuada por todos, e incluso puede ser vista
como deseable a implantar en la organizacin. Quin puede determinarlo? Las
personas con la autoridad pertinente, no simplemente quienes emiten un juicio
sobre el desempeo. Es aconsejable en estos casos validar la relevancia del
problema con los mismos antes de continuar.
Los pasos del algoritmo de Mager y Pipe se detallan en la Tabla 4:
Tabla 4: Como usar el algoritmo de Mager-Pipe
2. Describa el problema de desempeo
3. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste)
Factor
Descripcin del
problema y sus
causas
Solucin
Faltan skills o
conocimientos?
Antes lo podan hacer
bien?
Se usa la habilidad a
menudo?
Hay castigos por hacerlo
bien?
Hay beneficios por no
hacerlo bien?
Hay recompensas por
hacerlo bien?
Hay obstculos para
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hacerlo bien?
El sistema de trabajo es
adecuado?
Hay alguna manera ms
simple de hacerlo?
Es el trabajo realizable?
Tiene potencial para
mejorar?
Tiene las capacidades
requeridas para esa
tarea ? (fsica,
emocional, intelectual,
social)
Tiene los recursos
materiales y tecnolgicos
adecuados?
Definimos a la instruccin como la organizacin sistemtica y deliberada de
procesos de enseanza 14 y aprendizaje 15 destinados a desarrollar determinados
conocimientos, habilidades y actitudes.
Las intervenciones Instruccionales cubren de hecho un amplio espectro que
abarca tres tipos diferentes de accin, que van de aquellas ms centradas en los
conocimientos y habilidades tcnicas, a aquellas orientadas a cambiar el
comportamiento en individuos o en equipos y organizacin.
Formacin Tcnica
Las intervenciones Instruccionales orientadas a la formacin tcnica reciben
habitualmente el nombre de capacitacin, entrenamiento o instruccin. Se
desarrollan habitualmente en aulas, estn centradas en el manejo de
14
Definimos enseanza como el proceso de provocar, guiar y facilitar el aprendizaje en forma

deliberada y sistemtica. Mas definiciones.
15
Definimos aprendizaje como un cambio estable en el comportamiento que el individuo puede
reproducir a voluntad. Dicho cambio involucra dos procesos complementarios: la asimilacin de
nuevos comportamientos en el plano intelectual (conocimientos y habilidades), fsico (destrezas)
o social-emocional (actitudes) y la acomodacin o modificacin de los esquemas de
comportamiento preexistentes. (Piaget, J.1962) Mas definiciones
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informacin y capacidades analticas para procesarla, as como de habilidades y

destrezas para operar equipos, desarrollar procesos y manejar datos.
Cambio en el comportamiento
Las intervenciones Instruccionales orientadas a modificar el comportamiento y
actitudes incluyen actividades tales como desarrollo de habilidades
interpersonales, comunicaciones, manejo de conflictos, liderazgo, ventas,
manejo de quejas y cualquier otra competencia que requiera del individuo
habilidades sociales y la aplicacin y desarrollo de su inteligencia emocional.
(Goleman, 1995) Los mtodos Instruccionales orientados al cambio del
comportamiento se centran en la auto observacin, usan juegos y dinmicas
para que los participantes adviertan, reconozcan y modifiquen sus
comportamientos y requieren una mayor actividad social.
Desarrollo de equipos
Las intervenciones Instruccionales orientadas a desarrollar equipos de trabajo,
tales como team building, team development, work outs y grupos autodirigidos,
estn centradas principalmente en grupos reales antes que en informacin
(formacin tcnica) o comportamiento individual (cambio del comportamiento)
La Tabla 5 sumariza las caractersticas de las tres modalidades Instruccionales:
Tabla 5: Modalidades Instruccionales
Tcnico
Foco
Ejemplos
Lugar
Roles del
conductor
Habilidades y
conocimientos
tcnicos
Tecnologas
comunes
Informtica
Contabilidad
Planificacin
Tecnologas
especficas
Aulas
Instructor
Comportamiento
Equipos y
organizacin
Actitudes y
comportamiento
social
Comunicaciones
Relaciones
interpersonales
Manejo de quejas
Tcnica de ventas
Coordinacin
Resultados
Aulas + mbito de
trabajo
mbito de trabajo
(Ocasionalmente
aulas)
Facilitador
Coach
Consultor
Facilitador
Coach
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Desarrollo de
equipos (team
building)
Workouts
Metapln
Nivel de
evaluacin
Nivel 3
Aprendizaje
Nivel 4
Aplicacin
Nivel 5
Resultados
Impacto
Conocimiento y
capacidad
individual
Desempeo social
Desempeo
organizacional
Tipos de intervenciones Instruccionales

Las intervenciones Instruccionales tambin pueden ser clasificadas por su
modalidad teniendo en cuenta dos factores: (1) distancia que separa al que
instruye de quien aprende (2) tiempo si la instruccin y el aprendizaje son
simultneos o diferidosLa Figura 2 muestra las diferentes alternativas
Figura 2: Tipos de intervencin segn uso del tiempo y distancia
Esta diferenciacin es de gran importancia para determinar las tecnologas

Instruccionales a utilizar.
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Volver a Mtodos
La formacin presencial se divide a su vez en:

o
o
o
o
Formacin en aulas
Formacin en el puesto (OJT o TWI)
Coaching
Mentoring
La formacin diferida en el mismo lugar incluye mtodos tales como:

o Instruccin programada 16
o Capacitacin Asistida por Computadoras (CBT, EAO)
o Manuales y guas de tareas (job aids)
La formacin a distancia asincrnica o diferida incluye mtodos como:
o E-Learning (WBT) de autoestudio o colaborativo
o EPSS o ayudas electrnicas para el desempeo online
o Tests de auto evaluacin online
La formacin a distancia sincrnica incluye mtodos como:
o
o
o
o
o
Instant Messaging
Chat
Audio conferencias
Video conferencias desk top 17
Video conferencias set top 18
Como planear una intervencin instruccional

El desarrollo de un programa instruccional efectivo requiere definir serie de
elementos ilustrados en la Figura 2.
Figura 2: Elementos del diseo de una intervencin instruccional (Bernrdez,
2003)
16
Sistema de instruccin por materiales impresos que guan con ejercicios, preguntas y
respuestas al estudiante independientemente de un instructor presencial
17
Desk top es el trmino utilizado para referirse a videoconferencias de PC a PC que utilizan
Web cams y software convencional como NetMeeting, con sonido sobre IP (VOIP)
18
Set top se refiere a videoconferencias que se realizan con un equipo especial sobre lneas
telefnicas y entre salas conectadas con cmaras especiales y monitores.
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Para este captulo, nos concentraremos en definir los elementos de la Tabla 6

Tabla 6: Planificacin de intervenciones Instruccionales
Destinatarios
Objetivos
Contenidos
Estrategia
Mtodos
Tecnologa
Destinatarios: definir el perfil, requisitos, caractersticas y cantidad de personas

que recibirn el programa instruccional
El anlisis de los destinatarios debe precisar los siguientes elementos crticos:
Necesidades, definidas como brechas entre sus capacidades actuales y
deseadas en un rea o para un propsito determinado
Perfil, incluyendo aspectos demogrficos y de nivel de ingreso
Contexto tecnolgico
Habilidades, conocimientos y actitudes previas
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En el anlisis de la audiencia prevista deber tenerse en cuenta el nivel ms

bajo de la misma, como un mnimo comn denominador, su nivel de
homogeneidad, para determinar niveles y posibles nivelaciones (particularmente
crticas en la modalidad de autoestudio) y los requerimientos a plantear para el
curso o programa.
Objetivos: definir los conocimientos, habilidades o actitudes que debern adquirir
los participantes. La frmula para definir objetivos es:
Al terminar el (programa instruccional), los participantes estarn en
condiciones de:
La Tabla 7 les permitir seleccionar objetivos
Tabla 7: Gua para formular objetivos
Niveles de
Competencia
(Gagne)
I. Informacin
Habilidades que la demuestran
Observar y recordar informacin

Conocimiento de datos, fechas,
etc.
Conocimiento de las ideas
principales
Recordacin de los datos
II. Comprensin
Entiende la informacin
Transfiere a otro contexto
Interpreta, compara y contrasta
Infiere causas y relaciones
Predice consecuencias
III. Aplicacin
Usa informacin o herramientas

Usa mtodos o teoras
Resuelve problemas
IV. Anlisis
Detectar patrones o tendencias

Organizar o estructurar
Reconocer conexiones ocultas
Conductas observables
(ejemplos)
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Lista
Indica
Define
Menciona
Describe
Enumera
Nombra
Marca
Draga
Clasifica
Ordena
Relaciona
Conecta
Compara
Aplica
Aplica
Demuestra
Resuelve
Completa
Examina
Modifica
Relaciona
Analiza
Separa
Conecta
Organiza
Clasifica
Explica
Infiere
Divide
Compara
V. Sntesis
Crea nuevas combinaciones

Generaliza
Conecta conocimientos de
diferentes reas
Predice, obtiene conclusiones
Usa informacin o herramientas

Usa mtodos o teoras
Resuelve problemas
VI. Evaluacin
Ordena
Combina
Integra
Modifica
Reordena
Reorganiza
Define what ifs
Generaliza
Reescribe
Formula
Evala
Decide
Prioriza
Califica
Prueba
Mide
Resume
Recomienda
Contenidos: seleccionar y organizar la informacin o conocimientos que deben

manejar los participantes para alcanzar los objetivos.
La correcta definicin de contenidos es uno de los pasos ms crticos del
proceso de diseo de un programa instruccional. La definicin de contenidos
supone tres pasos crticos:
1. Seleccin
2. Agrupamiento
3. Secuencia
La seleccin de contenidos requiere considerar la alineacin con los objetivos y
el nivel previo del destinatario para eliminar contenido innecesario y asegurarnos
de incluir todo el contenido relevante para que un determinado participante logre
un determinado objetivo.
El agrupamiento de contenidos es la base para determinar los mdulos y
estructura del curso as como para poder identificar posibles objetos de
aprendizaje recombinables y reutilizables (RLO, Reusable Learning Objects,
Clark, 1999)
La secuencia de contenidos es la base para determinar el tipo de navegacin del
curso, sea sta una secuencia lineal, un orden aleatorio o unas determinadas
ramificaciones (branching)
El mtodo de pirmide de contenidos (Bernrdez, 1999) permite resolver los
tres pasos crticos trabajando en equipos en la forma siguiente;
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Paso 1: Preguntas clave.

Trabajando con un medio o mtodo de visualizacin grupal (Metaplan en
reuniones presenciales o Mind Manager en el proceso de un grupo online), los
participantes parten de los objetivos del curso y se formulan dos preguntas ante
cada uno de ellos:
Qu debe hacer-saber hacer el participante para lograrlo? (el objetivo
superior)
Para lograr (el nuevo objetivo): qu debe hacer/saber hacer el participante
para lograrlo?
De este modo, como lo ilustra la Figura 3, se va construyendo una pirmide o
mapa de contenidos.
Figura 3: Pirmide de contenidos
A su vez, leyendo el mapa de abajo hacia arriba, el participante encontrar

sentido a sus tareas de aprendizaje al poder responder a la pregunta para qu
debo saber-saber hacer-hacer esto?
Paso 2: agrupamiento
En la Figura 4 vemos cmo este diagrama permite adems identificar mdulos y
en la Figura 5, cmo identifica objetos de aprendizaje genricos, que podran
servir en otros cursos.
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Figura 4: Definicin de mdulos en el mapa de contenidos
Figura 5: Definicin de objetos de aprendizaje genricos reutilizables
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Los equipos de diseo pueden de esta forma definir rpidamente no slo la

estructura de contenidos, sino visualizar la posible navegacin y men del curso
usando la tcnica de Metaplan (Figura 4) o Mind Manager (Figura 6)
Figura 6: Armado de pirmide de contenido con Metaplan
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Figura 7: Armado de pirmide de contenido con Mind Manager
Un ltimo paso en la organizacin de los contenidos, es la definicin de la

secuencia en la que se deben presentar. Adems de la secuencia lgica de lo
general a lo particular- y didctica, que puede ser inductiva o deductiva, el
diseo de detalle puede requerir presentar los temas en las pantallas siguiendo
el llamado orden de inters psicolgico (Bernrdez, 1999, 2003) como se
describe en la Figura 8.
Figura 8: Orden de inters psicolgico
De acuerdo con este criterio, para captar y mantener el inters del participante,
es conveniente secuenciar el proceso de aprendizaje comenzando por aquello
que se refiere a la realidad personal del mismo (por ejemplo, qu objetivos y
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tareas debe lograr para completar el curso) para luego ir refirindolo

gradualmente a los aspectos que se relacionan con su realidad fsica (por
ejemplo, sus materiales, conexin), su grupo primario (por ejemplo, los objetivos
de su equipo de aprendizaje), para luego referirse a los grupos secundarios (por
ejemplo, su profesin o carrera futura), y finalmente introducir abstracciones o
teoras a estudiar.
Estrategias: se trata de identificar las etapas que tendr el programa
instruccional, por ejemplo, las fases de enseanza, aplicacin y seguimiento,
como ilustra la Figura 9 para un curso de conduccin de personal
Figura 9: ejemplo de Flujograma de un programa instruccional (estrategia)
Mtodos: se trata de definir cules de los mtodos planteados en la seccin

Mtodos han de ser aplicados en la intervencin instruccional.
Tecnologas: se trata de definir los recursos auxiliares o canales a utilizar para la
instruccin (aulas, videos, CBT)
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Mtodos no Instruccionales
Los mtodos no Instruccionales operan en los niveles de sociedad, mercado y
clientes (estrategia), funciones de la organizacin (organizacin), procesos y
rutinas de trabajo (procesos) y definicin de puestos y tareas (puestos).
Las intervenciones en estos niveles complementan y aseguran los resultados de
las intervenciones Instruccionales.
Es importante tener presente que el mtodo HPT no constituye un mtodo para
conducir todo tipo de intervenciones, sino para coordinarlas, requerir a los
expertos en cada una de ellas y asegurar y medir los resultados. HPT es por
tanto, una metodologa para gestionar y planificar cambios y mejoras eficaces.
Estrategia
El nivel de intervencin estratgica puede involucrar trabajar sobre causas de
problemas u oportunidades en el contexto de la organizacin. Este contexto
tiene un nivel social ms amplio o Mega (Kaufman, R., 2003) en el que
analizamos las necesidades y caractersticas del mercado, de la sociedad y los
problemas que pueden incidir en la organizacin, como por ejemplo, el nivel
adquisitivo, la estabilidad y crecimiento social, las preferencias y tendencias del
consumo e inversin, las nuevas fuerzas competitivas que pueden afectar a la
organizacin, sus productos o servicios.
Figura 10: Alineacin estratgica
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Desde un punto de vista estratgico, se analiza la organizacin desde afuera

hacia adentro, definindose
Visin ideal de la sociedad y mercado a integrar
Visin de la organizacin en ella
Misin de la organizacin y objetivos a largo plazo (objetivos de misin)
Necesidades estratgicas (brechas entre la visin y misin y la situacin
actual)
Objetivos estratgicos e indicadores para medirlos
o Mega: desarrollo de mercado, impacto social
o Macro: rentabilidad, market share
o Micro: productos y servicios para lograrlo
Alineacin de procesos e insumos
Evaluacin y mejora continua
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La Tabla 8 muestra un ejemplo de Matriz de alineacin estratgica para una universidad alineando el nivel Mega
(impacto social), Macro (impacto en ingresos y resultados organizacionales) y Micro (productos y servicios entregados
por la organizacin) con las actividades, programas y procesos internos.
Tabla 8: Definicin de afuera hacia adentro de indicadores de performance social y organizacional, programas y sistema
de performance
Vision social
e
Indicadores
Mega
Vision
Regin con
desarrollo auto
sostenido
inserto en
economa del
conocimiento
Indicadores
ndice de
Desarrollo
Humano
Indicadores
Macro que
impactan en
Mega
Ingresos por
puestos de
trabajo
primarios y
secundarios
Indicadores
Macro
(nivel
proyecto,
business
case)
Ejemplo:
1600 nuevos
puestos
22 nuevas
empresas
durante el
periodo
2005/201
Sistema de performance social de la

regin, comunidades
ORGANIZACION
Sistema de performance logro institucional
interno
Qu clase de regin, comunidades,

compaas, puestos deberamos crear para
impactar positivamente en nuestros
indicadores estratgicos?
Perfil regin
comunidad
Perfil
empresas a
incubar
Resultad
os Macro
a lograr
Perfil de
puestos a
crear
Programa
s clave
Organizaci
n clave
Procesos
Y Roles
Ejemplo:
Crecimiento
del x% auto
sustentado
Retencin en
la localidad
del x% de los
egresados
X millones de
$ en
exportaciones
de valor
agregado
Ejemplo:
X Proyectos
conocimientotecnologaintensivos
X Compaas
exportadoras
de valor
agregado
1.5 M de
ingresos
por
programa
s
educativo
sy
Consultor
ia
Ejemplo
Roles
gerenciales
para esas
compaas
Roles
profesionales
para esas
compaas,
economa
Incubacin
de
empresas
Matricial
Centros
de
incubacin
y
formacin
por
proyecto
Consultore
s docentes
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Doctorado
en Mejora
del
desempe
o
Doctorante
s
consultores
Formacin en Tecnologa de la Performance

La Figura 11 muestra cmo se relacionan estos niveles desde la perspectiva
estratgica.
Figura 11: proceso de planeacin estratgica (Kaufman)
Desde el punto de vista estratgico, se ve a la organizacin como un sistema en

su contexto, en el que inciden diferentes factores tales como los definidos por
McKinsey (Peters, T. & Waterman, R., 1979)
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Mariano Bernrdez, All rights reserved
Estrategia: Visin, misin, planteo hacia el mercado, clientes y resultados

Estructura: organizacin para soportar la estrategia
Sistemas: tecnologa y procesos
Competencias: capacidades clave de los RRHH para lograrlo
Estilo: forma de diferenciar lo que hace la organizacin
Staff: perfiles, calidad, disponibilidad de los RRHH
Cultura: medida en que las prcticas y valores compartidos soportan la
visin y la misin
Figura 12: Los 7 factores de McKinsey
La Tabla 9 permite analizar la organizacin desde el punto de vista de este

modelo
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Tabla 9: Anlisis estratgico de la organizacin
Factor
Fortalezas
Debilidades
Alineacin con
los otros
factores
Estrategia
Enfoque social
Falta de manejo
financiero
Estructura
Solidez
Variedad
Falta de flexibilidad
Escalar
Sistemas
Alta inversin
Nueva tecnologa
Subutilizacin
Competencias a
desarrollar
Staff a seleccionar
Sistemas de
soporte
Competencias a
desarrollar para
trabajar por
proyectos (matriz)
Sistema de
presupuesto
Competencias en
uso del sistema
Staff
Experimentado
Comprometido
Falta perfil de
consultor-investigador
Darles lugar en
estructura
Competencias
Fuertes en docencia
Dbiles en
investigacin aplicada
Estilo
Imagen de
compromiso social
Agil
Falta de organizacin
Cultura
Informal, pequea
organizacin
Cultura orientada a
exportacin
Conectar con
estrategia
Desarrollar por
proyectos
(Estructura)
Desarrollar
competencias
Alinear con
estrategia, nueva
cultura
Desarrollar
competencias
Alinear con
estrategia
Otro anlisis estratgico importante es el de la posicin competitiva de la

organizacin en el mercado (Porter, M., 1982), en el que se consideran las
oportunidades y amenazas de cinco factores:
Potenciales competidores entrantes (barreras de entrada y salida del
mercado)
Poder de negociacin de los clientes (Pricing Power)
Poder de negociacin de los proveedores (flexibilidad de costos)
Posibilidad de substitucin de productos y servicios
Interaccin y posicionamiento con respecto a otros competidores en el
mercado actual
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Figura 13: Factores de estrategia competitiva (Porter, M., 1982)
La Tabla 10 permite definir intervenciones no Instruccionales para el diseo de la

organizacin desde un punto de vista estratgico, siguiendo el modelo de
McKinsey.
Tabla 10: Anlisis estratgico de la posicin competitiva
Factor
Nivel
actual
Nivel
deseado
Potenciales competidores
entrantes (barreras de entrada
y salida del mercado)
Bajo
Medio
Poder de negociacin de los

clientes (Pricing Power)
Alto
Medio
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Intervencinaccin en la
organizacin
Desarrollo de un
departamento de
I+D
Organizacin
matricial que
permita generar
productos lideres

Poder de negociacin de los
proveedores (flexibilidad de
costos)
Bajo
Medio
Organizacin por
proyectos , ABC,
just in time
Posibilidad de substitucin de
productos y servicios
Alta
Baja
Interaccin y posicionamiento
con respecto a otros
competidores en el mercado
actual
Baja
Dominante
Desarrollo de un
departamento de
I+D
Desarrollo de un
sector de
Marketing
estrategico
Organizacin
En el nivel organizacin, las intervenciones tratan de definir las funciones y
divisin de tareas siguiendo diferentes modelos.
En una primera etapa, en organizaciones muy pequeas, la forma ms simple
de organizacin se da entre operadores que coordinan sus tareas. As, en una
pequea operacin de fabricacin de cermicas de dos personas, un operador
se dedica a modelar y otro a pintar. Se produce lo que se llama una coordinacin
horizontal o divisin del trabajo. (Mintzberg, H., 1995)
Este modelo de organizacin deja de ser eficiente por encima de 3 operadores.
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Figura 14: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)
Esto nos lleva a un segundo modelo, que caracteriza a pequeas

organizaciones de 4 a 12 personas. En este modelo de organizacin, se
diferencia verticalmente (divisin de autoridad) un supervisor, que coordina a los
operadores. De este modo, el supervisor, teniendo en cuenta la demanda y
disponibilidad, asigna tareas de pintura, modelado o empacado a los operadores
y atiende sus demandas.
Este modelo es adecuado para hasta 12 personas. Por encima de estos
nmeros, el funcionamiento efectivo de una organizacin requiere de
supervisores adicionales, y con ellos, supervisin de esos supervisores
(segundo nivel de divisin vertical del trabajo)
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Figura 15: Supervisin directa
Supongamos que la organizacin sigue progresando, y debe atender un nmero

creciente de demanda de productos y servicios tomando ms personal y
dividiendo an ms tareas y responsabilidades.
En este nivel, hay tres mecanismos posibles para mantener la organizacin
eficiente y efectiva:
1. Estandarizacin de procesos: los pasos para producir se simplifican y
estandarizan hasta hacerlos simples, repetitivos y de sencilla ejecucin
con un mnimo nivel de competencia. Este mtodo presupone
organizaciones que desarrollan procesos rutinarios, de bajo valor
agregado o produccin seriada
2. Estandarizacin de productos: definir pautas para productos permite
controlar costos, anticipar demandas y simplificar tareas. Este mtodo es
til para organizaciones que desarrollan productos o servicios de
complejidad media.
3. Estandarizacin de habilidades: en este caso, se trata de homogeneizar
las competencias del personal, de modo que pueda responder a una
variedad de situaciones. Este proceso se adeca a organizaciones que
deben prestar servicios complejos, de alto valor agregado y proveer
servicios o productos de caractersticas cambiantes.
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Figura 16: Estandarizacin
De acuerdo con los ya clsicos estudios de Henry Mintzberg (1982), a medida

que la organizacin se desarrolla, comienza a diferenciar tres funciones bsicas:
1. Lnea: es la parte de la organizacin que desarrolla los procesos
productivos, comerciales y logsticos del da a da. Se diferencia en
a. Un pice estratgico o direccin, que se orienta hacia el mercado y
clientes y ve a la organizacin como un todo. Los procesos
estratgicos son por definicin cambiantes y no pueden ser
estandarizados sino por medio de competencias de los directivos.
b. Una lnea media: que abarca las jefaturas o gerencias funcionales
y las lneas de supervisin directa. Este sector aplica la
coordinacin vertical, basada en supervisin directa
c. Personal de operaciones: que ejecuta las tareas especializadas
bajo los mecanismos de estandarizacin de procesos y productos,
supervisin y ajuste mutuo.
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2. Tecno-estructura: la organizacin especializa a un sector tambin
llamado staff- para planificar y estandarizar competencias (capacitacin),
operaciones (ingeniera) y productos (R+D) , ayudando a coordinar,
controlar y mejorar la performance de la lnea en forma directa y continua,
pero sin autoridad directa de supervisin o direccin sobre la misma.
3. reas de soporte: separadas de la operacin y la planeacin, proveen
servicios al personal y a las operaciones en forma continua.
La Figura 18 ilustra esta estructura bsica de funciones y la Figura 19 muestra
cmo se traduce en el documento bsico de diseo de la organizacin: el
organigrama.
Figura 18: Divisin funcional de las organizaciones (Mintzberg)
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Figura 19: Organigrama reflejando las funciones bsicas de Mintzberg
Las organizaciones pueden estructurarse siguiendo tres modalidades bsicas:

Organizacin escalar: cuando Henri Fayol describi las organizaciones
industriales de su poca (1916), el modelo predominante de las mismas
era el modelo militar o escalar, basado en tres principios:
o Especializacin: cada trabajador se especializa en una parte del
trabajo requerido para entregar productos y servicios. Los
trabajadores se agrupan en departamentos por funciones afines
(produccin, comercial, etc.)
o Unidad del mando: cada trabajador reporta a un unico supervisor
que le da direccin.
o Alcance del control: cada supervisor controla un mximo de 10
trabajadores. Por encima de este nivel, se delega en un nivel
inferior de supervisin.
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El modelo escalar predomin hasta la II Guerra Mundial, y estaba basado
en responder a las condiciones de los mercados de la poca. Estos
mercados de productos masivos y simples requeran organizaciones con
grandes cantidades de trabajadores especializados en tareas repetitivas,
estandarizables, y en mercados demandando grandes volmenes de
productos con poca variedad y estables a lo largo del tiempo, como las
commodities.
Figura 20: Organizacin escalar
Organizacin divisional: las demandas de la creciente complejidad de la

industria automotriz llevaron a William C. Durant y Alfred Sloan a integrar
diferentes industrias y a dividir en divisiones a General Motors. Como
consecuencia de su estructura divisional, GM pudo superar a la dominante
Ford Motors (entonces organizada en forma escalar) en variedad de
modelos dirigidos a diferentes segmentos y a integrar proveedores y
distribuidores. Hacia 1930 GM fue la primer organizacin del mundo en
superar el milln de dlares de ingresos anuales. La estructura divisional
permite atender mercados segmentados y mltiples, dedicando recursos
especializados por diferentes criterios: clientes, productos o mercados
(Ver Figuras
para mayor ilustracin)
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Figura 21: Organizacin divisional por clientes
Figura 22: Organizacin divisional por productos
Pgina 164 de 210

Organizacin matricial: el desarrollo tecnolgico, la creciente velocidad

del cambio de productos y servicios y clientes cada vez ms sofisticados
demandando servicios y productos a medida, generaron un nuevo tipo de
organizacin llamada matricial. En la organizacin matricial, un
responsable de proyecto (Project manager) dirige componentes de la
estructura departamental en funcin de un proyecto y productos
determinados. El Project manager no tiene autoridad permanente sobre
los recursos humanos, pero puede dirigir y coordinar a diferentes
departamentos para servir a su cliente. Esta estructura, generada
originalmente por empresas de ingeniera aeronutica y tecnologa, se ha
difundido ampliamente a casi todas las organizaciones.
Figura 23: Organizacin matricial
Criterios para disear (o redisear) la organizacin

Cul de todas estas formas es la ms eficiente para nuestra organizacin?. La
respuesta es ninguna: depende de ciertas variables que deben tenerse en
cuenta para cada una.
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Es nuestro producto estable y nuestra operacin repetitiva? En ese caso, una

organizacin escalar con estandarizacin de procesos puede ahorrar costos y
ser ms competitiva.
Es nuestro mercado complejo, segmentado, geogrficamente disperso y
demandando una gran variedad de productos con altos volmenes? En ese
caso, una organizacin divisional con estandarizacin de productos (como las
plataformas de GM) puede ser la solucin ms competitiva.
Finalmente, si nuestros productos o servicios son complejos, de alto valor
agregado, tecnologa cambiante y no repetible, la organizacin matricial por
proyectos con estandarizacin de competencias de nuestro personal puede ser
la mejor respuesta.
La Tabla 11 sumariza estos criterios
Tabla 11: Criterios de diseo organizacional
Requerimientos
del mercado
Volumen
Velocidad de
cambio de
productos y
servicios
Complejidad,
valor agregado,
capital intelectual
aplicado a
productos y
servicios
Segmentacin y
dispersin del
mercado
Tipo de organizacin ms adecuada

Escalar
Divisional
Alto
Alto
Matricial
Medio o Bajo
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Medio
Alto
Baja
Media
(por segmentos
de mercado)
Alta
(por clientes y
proyectos
individuales)
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Procesos
Las intervenciones en el nivel de procesos se realizan en el contexto de la
organizacin existente, siguiendo el proceso que genera un producto o servicio
en forma horizontal, cruzando reas funcionales de la organizacin.
Nacida con los estudios del trabajo de Taylor, los estudios de mtodos y tiempos
de la poca han evolucionado hasta convertirse en una compleja disciplina que
apunta a la automatizacin o estandarizacin de procesos. La mecanizacin del
siglo 20 y la digitalizacin del siglo 21 han encontrado en el diseo de procesos
un instrumento indispensable.
Muchas de las funciones que permiten la flexibilidad y bajo costo de productos y
servicios actuales, desde los restaurantes fast food, construccin de casas prefabricadas, cajeros automticos, hasta los buscadores de datos en el Internet, se
basan en estudio y estandarizacin de procesos.
Figura 24: Diseo de procesos
A nivel ms general, los procesos de la organizacin pueden ser diferenciados

en actividades primarias o actividades de soporte que integran una cadena
generadora de valor (Porter, M., 1992)
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Un primer paso en la definicin y anlisis de procesos es determinar dichas

actividades, ilustradas en la Figura 25.
Figura 25: Procesos diferenciados en la cadena de valor (Porter, 1992)
El primer paso en el anlisis de procesos, es, por tanto, identificar los procesos
clave como indica la Tabla 12.
Tabla 12: Anlisis de procesos: nivel 1
Objetivo o producto a lograr
Curso de e-Learning
Procesos clave
1.
2.
3.
4.
Estudio de necesidades
Diseo
Programacin y produccin
Prueba piloto
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5. Dictado
6. Evaluacin
Una vez determinados los grandes procesos, podemos diferenciar pasos

siguiendo cada uno de los procesos clave en la Tabla 2
Tabla 13 Anlisis de procesos: nivel 2
Proceso clave: Diseo
Paso
Producto
Entrega a
Tiempo
Entrega a
12
horas
Paso
siguiente
Validacin
por cliente
1. Definir
programa
del curso
Outline o
programa
detallado
Cliente
2. Validacin
por cliente
Ajustes y
cambios
Diseador
12
horas
Ajustes y
cambios
Maquetador
3. Ajustes y
cambios
Outline
final
Maquetador
2 horas
Diseo de
detalle
Maquetador
4. Diseo de
detalle
Storyboard
Programador
45
horas
Validacin
por cliente
Diseador
Diseador
Esto permite a su vez, generar un grfico del proceso o Flujograma con el

ilustrado en la Figura 26
Figura 26: Flujograma (caso Hispania)
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El anlisis de pasos y tiempos en el Flujograma permite la optimizacin y
redefinicin de procesos.
Otras aplicaciones del enfoque de procesos son las metodologas de calidad
(TQM), Six Sigma y de costeo basado en actividades (ABC)
Puestos
En el nivel de puestos, la metodologa HPT permite observar la performance
desde la perspectiva del trabajador individual o de los equipos de trabajo que
participan de procesos como parte de la estructura y funciones de la
organizacin para determinar otros niveles de mejora.
Figura 26: Intervenciones a nivel de puestos y personas
El modelo de Gilbert permite analizar los componentes del puesto e identificar

los requerimientos de mejora.
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Figura 27: Anlisis de performance por puestos (Gilbert)
Aplicando las preguntas siguientes , podemos determinar las necesidades de

mejora de puestos para la performance.
8. Estndares claros
Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos?
Estn los estndares definidos claramente?
Son alcanzables?
9. Feedback o realimentacin
Reciben los ejecutantes realimentacin sobre su desempeo para
corregirlo?
Es suficiente?
Es oportuno?
Es preciso?
Es constructivo?
Es comprensible?
10. Apoyo a la tarea
Saben los ejecutantes cundo y porqu actuar?
Estn coordinados entre s?
Estn organizados adecuadamente?
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Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estndares?
11. Incentivos
Estn los incentivos alineados con los objetivos y estndares?
Son oportunos?
Son relevantes?
Son efectivos?
Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares?
12. Conocimiento y competencias
Tienen los conocimientos e informacin requeridos para alcanzar los
objetivos?
Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas?
Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente)
requeridas?
Tienen los hbitos adecuados?
13. Capacidad individual
Tienen la capacidad fsica requerida?
Tienen la capacidad intelectual requerida?
Tienen la capacidad emocional requerida?
Tienen la capacidad social requerida?
14. Contexto
El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan
lograr los estndares?
La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos
estndares?
Hay balance entre lograr los estndares y las necesidades sociales y
familiares de los ejecutantes?
Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los
estndares?
Son los estndares compatibles con pautas y necesidades de la
sociedad y cultura de los participantes?
La Tabla 14 permite una sumarizacin
Tabla 14 Anlisis de puestos
Factor
Estndares
Realimentacin
Preguntas
Brecha
Saben los ejecutantes lo

que se espera de ellos?
Estn los estndares
definidos claramente?
Son alcanzables?
Reciben los ejecutantes
realimentacin sobre su
desempeo para
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corregirlo?
Es suficiente?
Es oportuno?
Es preciso?
Es constructivo?
Es comprensible?
Apoyo a la tarea
Saben los ejecutantes

cundo y porqu actuar?
Estn coordinados entre
s?
Estn organizados
adecuadamente?
Tienen recursos
adecuados para lograr
los
objetivos/estndares?
Incentivos
Estn los incentivos

alineados con los
objetivos y estndares?
Son oportunos?
Son relevantes?
Son efectivos?
Son competitivos con los
de otras organizaciones,
tareas similares?
Competencias
Tienen los
conocimientos e
informacin requeridos
para alcanzar los
objetivos?
Tienen las habilidades
(saber hacer)
requeridas?
Tienen las actitudes
(querer hacer,
reaccionar
positivamente)
requeridas?
Tienen los hbitos
adecuados?
Tienen la capacidad
fsica requerida?
Tienen la capacidad
intelectual requerida?
Tienen la capacidad
emocional requerida?
Tienen la capacidad
social requerida?
Contexto
El contexto de trabajo
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ofrece seguridad
suficiente a quienes
intentan lograr los
estndares?
La cultura organizacional
permite y apoya el logro
de esos estndares?
Hay balance entre lograr
los estndares y las
necesidades sociales y
familiares de los
ejecutantes?
Es el ambiente de
trabajo adecuado y
estimulante para el logro
de los estndares?
Son los estndares
compatibles con pautas
y necesidades de la
sociedad y cultura de los
participantes?
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Captulo 4
Evaluacin y mejora continua
Introduccin
De acuerdo con la metodologa de Human Performance Technology, la
evaluacin es proceso por el cual se comparan los resultados obtenidos con los
esperados. (Kirkpatrick, D., 1954, Phillips, J.J., 1999; Kaufman, R., 2003)
Figura 1: Etapa de evaluacion y mejora continua
Si bien el diagrama de la figura 1 muestra el momento tradicional de la

evaluacin al final de la implementacin, un anlisis ms detallado muestra que
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la evaluacin debe estar presente tambin durante y despus de la realizacin
de una intervencin.
Tipos de evaluacin
La literatura especializada coincide en diferenciar diferentes tipos de evaluacin
de acuerdo con distintos criterios: (a) el momento de la intervencin en que se
va a producir la evaluacin; (b) el punto de referencia utilizado para determinar la
situacin deseada; (c) los indicadores que van a ser objeto de evaluacin y (d) el
nivel o tipo de anlisis que se ha de realizar.
Evaluacin sumativa, formativa o libre de metas

Dick y Carey (1962) establecieron una muy importante diferenciacin entre la
evaluacin sumativa y la formativa.
La evaluacin sumativa se realiza al final de la intervencin instruccional o no
instruccional, y compara los resultados alcanzados por los destinatarios con
los objetivos propuestos. La evaluacin final de un curso -en el caso de las
intervenciones Instruccionales- o la evaluacin anual de desempeo -en el de
las no Instruccionales- son ejemplos tpicos de evaluaciones sumativas. Si
bien las evaluaciones sumativas son indispensables para la toma de
decisiones y el control y mejora, tienen como principal limitacin que actan
en forma reactiva al final del proceso, en lugar de anticipar los problemas o
desvos y corregirlos.
La evaluacin formativa es aquella que se desarrolla dentro del mismo
proceso de la intervencin, para detectar, mejorar o corregir posibles desvos
antes de que se produzcan los resultados. Un ejemplo tpico de evaluacin
formativa instruccional es la observacin de clases en la docencia. El
observador analiza diferentes aspectos del proceso de la clase y provee
realimentacin al docente para mejorarlo. En un ejemplo no instruccional, el
supervisor desarrolla evaluacin formativa cuando provee realimentacin a
sus colaboradores durante el proceso de trabajo, alentndolos y dndoles
informacin para que puedan corregir o prevenir dificultades.
Kaufman (1994) agrega una tercer variedad de evaluacin, a la que llama
evaluacin libre de metas. La evaluacin libre de metas llamada tambin
seguimiento- tiene lugar despus de terminada la intervencin, con el
propsito de estudiar nuevos problemas o consecuencias generadas por la
misma. Este tipo de evaluacin es llamada libre de metas, pues omite
deliberadamente la evaluacin de las metas originales, concentrndose en el
anlisis imparcial de nuevos efectos no esperados.
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Un ejemplo de este tipo de evaluacin lo constituye el llamado experimento
Hawthorne, estudiado en la dcada de 1920 por Elton Mayo en una planta de
cableado en la compaa General Electric. En este estudio, la evaluacin
sumativa estaba orientada a establecer cmo los cambios en el ambiente
afectaban la productividad de las operarias. Con ese propsito, a lo largo de
varios meses, dos grupos de operarias fueron estudiados. El primer grupo
llamado grupo de control, continu trabajando en el ambiente habitual,
realizando un trabajo manual de ensamblaje de cableado en tableros
elctricos en una cadena de produccin. El segundo grupo, denominado
grupo experimental, fue objeto de continuos cambios en la iluminacin,
temperatura, perodos de descanso y ritmo de produccin. Antes y despus
de cada cambio, un investigador entrevistaba a cada operaria para anticipar
los cambios y recoger sus opiniones y experiencias.
El resultado sumativo del experimento fue paradojal: a cada cambio
desfavorable en el ambiente menor iluminacin, temperatura inconfortable,
menor perodo de descanso, aceleracin del ritmo de produccin-, las
operarias del grupo experimental respondieron con un incremento de su
productividad y produccin.
Un estudio independiente -desligado de las metas originales del primer
experimento- permiti determinar las causas del fracaso del experimento
inicial. El motivo conocido desde entonces en la literatura cientfica como
Efecto Hawthorne- fue que las operarias del grupo experimental
respondieron con una mejora del desempeo no a las variaciones
ambientales del experimento original, sino a la atencin de los investigadores
que les preguntaban por su opinin y al conocimiento de los resultados
anteriores, que tomaron como metas desafiantes a superar. El estudio libre
de metas permiti establecer una nueva perspectiva y descubrir nuevas
hiptesis para analizar los resultados previos.
Evaluaciones basadas en criterios o normas estadsticas

Robert Mager en su obra clsica Anlisis de Metas (1962), hace una distincin
entre evaluacin basada en criterios de desempeo (criterion-referenced
evaluation) y aquella basada en normas estadsticas de desempeo (normreferenced evaluation).
Cuando evaluamos el desempeo basados en normas estadsticas, lo
comparamos con una determinada poblacin de referencia en trminos de
resultados. De este modo, por ejemplo, los resultados obtenidos por una
persona pueden medirse en percentiles de desviacin respecto de la media de
un grupo dado. Un estudiante puede estar, por ejemplo, en el percentil 95 de
resultados en los tests de manejo de PC de su organizacin, lo que indica que
supera al 95 por ciento de los que han tomado el test. Usando el mismo sistema
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de evaluacin, esa misma persona puede estar en el percentil 25 lo que indica
que lo supera un 75 por ciento de los evaluados- comparado con otras
organizaciones competidoras ms tecnificadas. Es decir, una misma
performance puede tener mltiples evaluaciones diferentes basadas en normas.
Sin embargo, seala Mager, con frecuencia las organizaciones y las personas
necesitan establecer criterios comparables de medicin. En esos casos, la
evaluacin basada en normas no proporciona resultados confiables, y debe
acudirse a la evaluacin basada en criterios objetivos de desempeo.
En nuestro caso hipottico, una evaluacin basada en criterios objetivos de
desempeo se basara no en la comparacin con la media estadstica de los
otros evaluados, sino en criterios comunes, objetivos y previamente
determinados, como por ejemplo, si la persona es capaz de utilizar un buscador
correctamente, crear una carta con el procesador de texto, y as sucesivamente.
Mager seala que, si bien con la evaluacin basada en normas estadsticas
podemos establecer el grado de homogeneidad de un grupo, no podemos
determinar si se han producido resultados en forma confiable. El obtener una
alta calificacin en un sistema de evaluacin basado en normas no indica por s
si la persona o la organizacin son capaces de obtener determinados resultados.
En nuestro caso, el superar a un 95% de los otros evaluados no indica si el que
lo ha logrado es capaz de manejar su PC eficazmente.
Ambas formas de evaluacin pueden y deben ser combinadas para una mayor y
ms confiable medicin.
Indicadores: cuasi-evaluacin y evaluacin

Otro aspecto importante de la evaluacin es determinar qu se va a evaluar.
Kaufman (1995) distingue entre la evaluacin de medios, como recursos o
actividades a la que llama cuasi-evaluacin- y la de resultados, a la que
considera evaluacin propiamente dicha.
Desde el punto de vista de la mejora de la performance, el evaluar recursos o
actividades no refleja ni garantiza una adecuada determinacin de logros o
reas de mejora. Cuando la evaluacin no est dirigida a la medicin de
resultados sino a la medicin del nivel de uso o disponibilidad de recursos o el
nivel de actividad per se, genera mayores costos y distorsiones
Un ejemplo tpico de este problema es la medicin de la capacitacin por el
nmero de horas de cursos por persona dictadas medicin de actividades- o
por el uso de la plataforma de aprendizaje. En ambos casos, la evaluacin
tiende a enfatizar ms en la realizacin de actividades por s mismas asistir a
cursos- que en los resultados obtenidos por medio de ellas.
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La manera ms efectiva de evitar este problema es incluir los resultados

deseados en la evaluacin, preguntando a los responsables de actividades o
recursos:
Qu resultados esperamos lograr con estas actividades o recursos?
Si estas actividades o recursos son la solucin, cul es el problema?
La figura 2 muestra los dos niveles de evaluacin.
Figura 2: cuasi-evaluacin y evaluacin
Otro paso clave para desarrollar una evaluacin efectiva es la determinacin de

objetivos o resultados. La Figura 3 muestra el algoritmo de Kaufman para este
proceso
Figura 3: Proceso de determinacin de objetivos evaluables (Kaufman)
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Niveles de evaluacin
En 1954, un artculo de Donald Kirkpatrick llamado Los niveles de evaluacin,
tuvo una influencia decisiva en el manejo de la evaluacin en las organizaciones.
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Kirkpatrick comenz por analizar qu tipo de informacin era considerada como
base para las evaluaciones Instruccionales y determin cuatro niveles:
Nivel 1: Opinin o reaccin: en este nivel, el evaluador indaga las
reacciones u opiniones subjetivas de los participantes. Tpicos ejemplos
de las evaluaciones de nivel 1 son las encuestas de opinin al final de
un curso o en el terreno no instruccional- las encuestas de clima que
miden las opiniones de los empleados sobre la organizacin
Nivel 2 Aprendizaje o adquisicin de competencias: las evaluaciones
del nivel 2 se orientan a establecer el nivel y grado en el que las
personas han adquirido nuevas competencias o modificado su
comportamiento. Estas evaluaciones se realizan empleando tests
objetivos de rendimiento en el mbito instruccional- o entrevistas
laborales, assesment centers en el mbito no instruccional.
Nivel 3 Aplicacin de lo aprendido: Kirkpatrick seala que los niveles 1
y 2 no garantizan la aplicacin de lo aprendido. Al evaluar el nivel 3, se
pone nfasis en determinar si las nuevas competencias o reglas han
sido puestas en prctica, y hasta qu punto. La evaluacin del nivel 3
se basa generalmente en la observacin y recoleccin de evidencia de
aplicacin en el mbito laboral.
Nivel 4 Resultados obtenidos: en el nivel 4, la evaluacin trata de
establecer si la organizacin o el individuo han obtenido resultados con
la aplicacin de los nuevos comportamientos, procesos o productos.
Tpicamente, estos resultados se miden en trminos financieros
ingresos, ventas, participacin en el mercado- u operativos eficiencia,
productividad, velocidad, calidad de los productos o servicios
entregadosLa estadstica de ASTD (2002, Training Industry Report) muestra que un 95% de
las empresas lderes en los Estados Unidos realizan evaluaciones del nivel 1,
45% miden el nivel 2, 34% el nivel 3 y menos del 10% el nivel 4.
Otros autores han agregado dos niveles a los definidos inicialmente por
Kirkpatrick:
Nivel 5: Retorno de la Inversin (ROI): Phillips (1999) ha agregado este
nivel, en el que la evaluacin se orienta a determinar si la inversin
requerida por la intervencin en mejora del desempeo ha sido
recuperada por los resultados obtenidos (Nivel 4). El anlisis de ROI en
sus diferentes modalidades se basa en la comparacin de datos
cuantitativos expresados en trminos financieros.
Nivel 6 Impacto o costo- consecuencias: Kaufman (2003) este nivel de
evaluacin mide las consecuencias sociales y en los niveles Mega, Macro
y Micro, de los resultados obtenidos en el nivel 4 y del ROI medido en el
nivel 5. El nivel 6 permite medir las consecuencias del xito econmico o
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productivo para el mercado, clientes y sociedad. Un ejemplo tpico de este
tipo de evaluacin es el anlisis de crecimiento o reduccin- de mercado
provocado por ciertos resultados econmicos como el crecimiento de
ventas de vehculos SUV de alto consumo en el futuro de las empresas
productoras-.
Un anlisis de costo y consecuencia en este caso permite observar que el
resultado inmediato aumento de ventas- producido por descuentos en
precio de los SUV trae aparejadas consecuencias no deseadas, como por
ejemplo una cada de la rentabilidad al vender a prdida- y una mayor
vulnerabilidad de las ventas al incremento del coste de los combustibles.
La Tabla 1 sumariza los diferentes niveles de evaluacin
Tabla 1: Niveles de evaluacin
Nivel
Tipo
Qu se evala
a este nivel
Opinin/reaccin
Aprendizaje/competencias
Opiniones y
reaccin
subjetivas
Conocimientos,
competencias,
potencial
Aplicacin
Resultados
Retorno de la Inversin
(ROI)
Impacto o consecuencias
Uso efectivo de
las
competencias
en el mbito
real de trabajo
Efectos de la
aplicacin para
la organizacin
o el individuo
Recuperacin
de la inversin
inicial en la
intervencin
Efecto social
(Mega), en el
mercado,
Instrumentos
de evaluacin
tpicos
Encuesta de
opinin, clima
Autores
Test de
competencias,
assesment
centre
Observacin
Recoleccin
de evidencia
Kirkpatrick
Indicadores
econmicos u
operativos
Kirkpatrick
Inversin vs.
Beneficios
cuantificados
ROI
Indicadores
econmicos y
sociales
Phillips
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Kirkpatrick
Kirkpatrick
Kaufman

clientes,
ambiente de
los resultados
medidos en los
niveles
anteriores
Indicadores
de mercado,
clientes
Retorno de la inversin (ROI)

El primer paso para calcular el retorno de la inversin es determinar los
beneficios a esperar, como se detalla en la Tabla 2
Brechas entre
performance
deseada y
performance
actual
Impacto

Conceptos
Ejemplos
Valor
econmico
estimado
40% de exceso
de moras
Cuantitativo
(Tabla 3)
Ahorros a
generar
Prdida de
capital
Cada de
rentabilidad
Cada de
ingresos
Rotacin de
clientes
Costes de
hacer
nuevos
clientes
Cae
participacin
en mercado
Beneficios
Horas de trabajo
ahorradas
Prdidas de
produccin/ ventas
Rentabilidad
Prdida de ingresos
Coste nuevos
clientes
Reclamos y litigios
Daos fsicos
Instalaciones
Infraestructura
Comunicaciones
Viajes/Transporte
Alquileres
Energa
Ingresos directos
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Estimar en $ el
coste de cada
factor
cuantitativo de
la columna de
impacto. Esto
puede requerir
recopilar
informacin
adicional.
Ejemplo:
estimar
prdida de
capital, cada
de ingresos en
$
Estimar coste
de rotar
clientes y
hacer nuevos
clientes
Estimar en $
Cualitativo
(Tabla 3)
Prdida de
prestigio,
imagen
que
generara
Prdida de
clientes
Prdida de
atractivo
para cliente
Ventas
Produccin
Honorarios
Patentes
Tarifas
Matrculas
Ingresos indirectos
(Mega y Macro)
Incremento ingresos
clientes
Empleos directos 19
Creacin de
empresas 21
Crecimiento del
mercado 22
Aumento de
participacin en el
mercado 23
posibles
ingresos a
obtener si se
reduce un 40%
la mora en
crditos
Estimar en $ el
valor de las
cosechas
perdidas para
los clientes
agropecuarios
Estimar el
nmero de
empleos
directos de los
clientes y su
valor en $
Otros beneficios
mercado
Creacin de nuevos
productos
Imagen de marca
Posicionamiento
Certificacin por
estndares
Total beneficios
Una vez establecidos estos beneficios, deben determinarse los costos de la

intervencin, como se detalla en la Tabla 3
19
Calcular el valor econmico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario
medio anual estimado para la zona
20
22
generado
23
Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de
ingresos en base a la participacin actual
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Anlisis de
necesidades
Anlisis de
causas
Seleccin de
intervencin
Implementacin
Evaluacin y
seguimiento
Costo total
Personal
1
consultor
senior x
4 horas
x 100$
1
consultor
junior x
50 horas
x 50$
2900$
1
consultor
senior x
10 horas
x 100$
1000$
1
consultor
senior x
8 horas
x 100$
800$
1
consultor
senior x
60 horas
x 100$
6000$
1
consultor
senior x
10 horas
x 100$
1000$
11.700
Equipo
Existente
(costo
hundido)
Instalaciones
Salas (costo
hundido)
Materiales
Encuestas
online y
papel
300$
Viticos
Consultores
400$
Informes
$ 300
Consultores
400$
Informes
$ 500
Consultores
400$
1.100
1200
24
Downtime 24
Personal
12
personas x
4 horas x
1000 $
24000$
24.000
Downtime: horas de trabajo o de produccin perdidas debidas a la intervencin. Se calculan

en base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (nmero promedio de
das laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el nmero de
xnxt
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En base a estos componentes, se puede tambin comparar diferentes
estrategias de intervencin, utilizando la Tabla 4
Tabla 3: Comparacin costo-beneficio de intervenciones alternativas
Criterios de anlisis
Intervencin A
Intervencin B
Beneficios (Tabla 2)
Costes (Tabla 3)
Con estos elementos determinados, podemos definir el retorno de la inversin

Cuando el valor del ROI es mayor o igual a 1 (ROI 1), decimos que el proyecto
tiene un ROI positivo, ya que se financia con sus propios beneficios en el primer
ciclo de aplicacin.
Cuando el valor de ROI es menor que 1 (ROI 1), decimos que el proyecto tiene
un ROI negativo que puede financiarse a lo largo de ms de un perodo de
aplicacin.
Hay 4 modelos tpicos de anlisis de ROI:

Modelos de Ciclo de vida
Modelos de Business case

Se basan en el clculo de costes directos basados en la Matriz de Kearsley
(Figura 4) que adaptamos en la Tabla 3 para el clculo de ROI de proyectos
HPT
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Figura 4: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)
Este tipo de enfoque no asume beneficios o ingresos sino bsicamente una

desagregacin de costes.
Modelos de Ciclo de Vida

Estos modelos consideran el retorno de la inversin con ROI negativo en varios
ciclos de implementacin, como muestra la Figura 5
Figura 5: Modelos de ciclo de vida
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Incluyen un costeo por cada etapa, siendo la frmula general

Coste total ciclo de vida = Coste R&D/Startup + Coste Operacional + Coste
Transicin
Modelos de business case

Estos modelos establecen un doble o triple cuadro de resultados, valorando los
ingresos y los costos a lo largo de varios ciclos, y estableciendo un punto de
equilibrio, en el que la mejora de la performance ha cubierto sus costes iniciales
y comienza a generar beneficios para la organizacin, como muestra la Figura 6
Figura 6: Modelo de Business case
Estos modelos se utilizan para comparar la performance de diferente tipo de
intervenciones, como muestra el modelo general de la Figura 14 y el ejemplo de
la Figura 7
Figura 7: Modelos de productividad
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Figura 8: Ejemplo de comparacin entre cursos presenciales y online
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Un ejemplo de frmula de ROI para modelos de productividad es
Coste Nivel de aprendizaje / competencia = Tiempo estudio x Unidad
competencia
Evaluar los resultados obtenidos en forma sistmica

Para establecer un sistema de autorregulacin y monitoreo, debemos establecer
los siguientes pasos:
8. Definir mtodos
La matriz de la Tabla 4 permite determinar los mtodos de evaluacin y
seguimiento
Distancia
Presencial
Automtico
Mtodo
Manual
Modalidad
Encuestas
Entrevistas
Grupos
Supervisin
Indicadores duros
combinacin de ambos
11. Definir destinatarios o decisores
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Finalmente, la Figura 9 muestra el algoritmo de Kearsley (1988) para la
definicin de qu tipo de estudio de ROI utilizar.
Una primer definicin es determinar si el propsito primario del anlisis de la
inversin es reducir costos eficiencia- o mejorar resultados eficacia-.
Si la opcin es reducir costos, la siguiente pregunta es por el plazo. Si es a corto
plazo, el mejor modelo es el de requerimientos y recursos (Figura 4). Si la opcin
es reducir los costos a largo plazo, el modelo de ciclo de vida (Figura 5) es el
ms adecuado.
Si la prioridad es mejorar los resultados, la siguiente pregunta es si se trata de
mejorar los procesos o los resultados en s. Si se trata de mejorar los procesos,
el mejor modelo ser el de los modelos de productividad (Figura 7). Si se trata
de mejorar los resultados, el modelo ms adecuado es el de business case
(Figura 8)
Figura 9: cmo seleccionar un modelo de ROI adecuado
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Bibliografa
Artistoteles (350 A.C.) tica a Nicmaco. Paidos
Pgina 193 de 210


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Casos de estudio
CASO DE ESTUDIO 1
BANCO DE CREDITO REGIONAL
Pgina 194 de 210
El Banco de Crdito Regional (BCR) es un banco privado que provee crdito a

una importante regin agropecuaria de un extenso pas latinoamericano. Sus
clientes primarios son grandes empresas productoras y distribuidoras de
alimentos y pequeos y medianos productores agropecuarios.
La nueva visin estratgica del Banco es la de desarrollar el potencial
agropecuario de la regin orientndolo a la exportacin y basado en el desarrollo
de pequeas y medianas empresas agropecuarias. El alza sostenida de precios
internacionales de los cultivos producidos por la regin a niveles histricamente
altos demostrados por los estudios de mercado y anlisis de tendencias
realizados es sumamente auspicioso.
La misin del BCR es desarrollar su mercado con una operacin rentable.
Las metas anuales fijadas son de 200 millones de Euros en crditos sanos que
deberan generar un resultado neto positivo de 20 millones de Euros anuales al
Banco. En el presente ao, sin embargo, y a pesar de varios proyectos de
mejora, los resultados han sido muy inferiores, con una reduccin de la cartera
por prdida de clientes y quiebras a un nivel de slo 150 millones de Euros y una
resultado neto despus de descontar los crditos incobrables de tan slo 5
millones.
A pesar del estmulo de precios internacionales rcord, las exportaciones
agropecuarias de la regin se han estancado (contra un objetivo de crecimiento
regional anticipado por el estudio de mercado del 10% anual), reduciendo de
hecho el mercado objetivo 25 del Banco.
La direccin del BCR ha decidido iniciar un estudio para determinar causas y
soluciones para varios problemas que se plantean.
Los directivos del BCR han notado que la cartera de crditos en mora ha crecido
peligrosamente de un 20 a un 40% de la cartera (contra una meta de 10% fijada
por el programa interno de Calidad Total TQM-), y a pesar de haber
concentrado la estrategia en grandes empresas productoras y procesadoras de
alimentos, la proporcin de crditos no recuperables ha ido en gradual aumento,
ya que estas empresas productoras enfrentan crecientes incumplimientos de
deudas por parte de sus proveedores, pequeos y medianos productores
agropecuarios que tienen inadecuado manejo financiero y administrativo. Las
dificultades de stos en entregar la produccin con adecuados niveles de calidad
y en tiempo crean constantes sobre costos.
25
Mercado objetivo es la dimensin real del mercado en volumen de ventas y actividad

econmica
Pgina 195 de 210


Por otra parte, los pequeos productores agropecuarios se quejan de la extrema
lentitud en el procesamiento de sus solicitudes de crdito por parte del Banco, y
en algunos casos de que crditos de los que depende la cosecha han sido
demorados o denegados obligndoles a reducir la siembra y reduciendo por
ende sus ingresos y posibilidades de repago de los crditos ya tomados,
generando una espiral descendente de actividad econmica y solvencia.
El proceso de crdito actual consiste en que, una vez que la solicitud de crdito
ha sido presentada, se la clasifica en categoras segn el tipo y monto de crdito
y se las enva a un comit de crdito centralizado ubicado en la Casa Matriz, en
la capital del pas, para evaluarlas. El Comit de Crdito, integrado
exclusivamente por directores basados en la Casa Matriz, a su vez deriva las
solicitudes a evaluadores especializados en anlisis financiero para un dictamen
preliminar.
Las sucursales se quejan de que estos evaluadores no estn familiarizados con
la regin ni las particulares caractersticas de su actividad agropecuaria.
Sobre la base de este dictamen y considerando las metas internas de colocacin
de crditos y factibilidad de cobro, el Comit asigna un puntaje a cada solicitud y
enva la respuesta a la sucursal local en la que fue solicitado.
Para agilizar este proceso el Banco ha incorporado recientemente un sistema de
evaluacin automatizada de crditos que utiliza un software basado en
estndares y medias de la industria internacional para precalificar las solicitudes
de crdito, preseleccionando slo aquellas que cumplen con estos estndares
centralizados para consideracin del Comit de Crdito y rechazando las
restantes.
A pesar de este mecanismo orientado a prevenir problemas, las sucursales
locales han visto caer sus ingresos as como aumentar los casos de problemas
de pago por quiebras en cascada 26 .
El Departamento de Recursos Humanos del BCR ha recibido numerosos
requerimientos de diferentes reas del Banco que ha respondido con velocidad
implementando las soluciones y metodologas requeridas.
A pedido del Departamento de Sucursales, se ha implementado un sistema de
Direccin por Objetivos (DIPO), orientado a estimular las ventas cruzadas 27 .
26
Quiebra provocada por la insolvencia de proveedores o clientes de los clientes (en este caso,
los grandes productores enfrentando la insolvencia o prdida de cosechas de los pequeos
productores)
27
Ventas de mltiples productos a un mismo cliente (Ej.: crditos personales, tarjeta de crdito,
dbito, crditos hipotecarios)
Pgina 196 de 210


En el nuevo sistema, los oficiales de cuentas tienen que responder a metas de
ventas cruzadas establecidas por la casa matriz y basadas en ofrecer productos
que tienen mayores mrgenes de rentabilidad inmediata, tales como tarjetas de
crdito y leasing de vehculos. Los oficiales perciben bonos y comisiones de
incentivos por colocacin de estos productos en las cuotas requeridas por el
plan de marketing de la casa matriz.
Estas medidas han provocado un sostenido aumento en la venta de estos
productos y servicios, pero en los ltimos dos ejercicios han aumentado los
porcentajes de mora en el pago. El Banco ha respondido con un plan de buscar
nuevos clientes que ha incrementado la rotacin de los mismos.
Por otra parte, el Departamento de Crdito de Casa Matriz, alarmado por la
creciente morosidad, ha lanzado dos iniciativas: un programa de Calidad Total
(TQM), orientado a mejorar la calidad de los crditos y reducir la mora
trabajando con el personal no comercial de las sucursales en equipos de mejora,
y el programa de evaluacin automatizada de crditos.
El Banco ha requerido tambin un plan de capacitacin en el nuevo sistema de
crdito para todo el personal de las sucursales, centrado en el manejo del
sistema computerizado, que requerira enviar a 1500 empleados por una
semana a la casa matriz para aprender a manejar el sistema computerizado
instalado en las sucursales. Este esfuerzo representar un coste adicional de no
disponer de ese personal por ese tiempo, obligando a contratar personal
temporario para relevos a un coste de 300 Euros por semana.
Una encuesta de clima reciente muestra que el personal de sucursales est
desmotivado, ya que si bien hay estmulos relacionados con las ventas, stas no
crecen suficientemente por lo que ellos perciben como la incorrecta seleccin y
Priorizacin de productos y servicios por parte de la Casa Matriz, y la
desatencin de los clientes tradicionales que buscan otras opciones de
financiacin.
Si bien en los ltimos cuatro meses las sucursales han ganado un promedio
mensual de 10 nuevos clientes con un ingreso promedio de 18,000 pesos, en el
mismo perodo han perdido un promedio de 15 clientes agropecuarios por mes,
representando ingresos promedio de 15,000 Euros por cliente. Un estudio de
coste de ventas ha mostrado que obtener un nuevo cliente cuesta al BCR un
promedio de 5,000 Euros adicionales en promocin y actividades de la fuerza de
ventas.
Los comentarios en entrevistas de relevamiento indican que el personal
preferira volver al sistema anterior, en el que tenan ms autoridad y manejo de
los crditos. Los empleados de sucursales enfatizan que su conocimiento de la
zona y los clientes los califica mejor para evaluar riesgo que el sistema
computerizado.
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El BCR espera recibir de su grupo asesor los siguientes elementos:

En primer lugar, un diagnstico incluyendo:
1. Un anlisis de los principales problemas de performance planteados
usando el mtodo HPT de identificacin de brechas
2. Un anlisis de las causas de esos problemas, basado en factores y
niveles de performance
3. Un anlisis del impacto cualitativo y cuantitativo de los problemas
En una segunda etapa deberan proponer:
4. Una seleccin de las intervenciones ms adecuadas para resolver las
causas
5. Un anlisis de ROI de alguna de las mismas.
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Paso 1: Matriz de anlisis de diagnstico HPT

(Anlisis de necesidades y causas) [a paso 2]
Problema detectado
Causa
Impacto
(ver matriz HPT)
(coste cualitativo, cuantitativo del

problema)
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Gua para anlisis de causas [volver a matriz de diagnostico]
Organizacin
Contexto
Objetivos
Diseo
Est la estrategia adecuada

a las nuevas realidades
sociales y de mercado?
Hay una clara proposicin
de valor para esos clientes y
mercados clave para el
futuro?
Agrega la organizacin
valor a clientes y sociedad?
Hay estrategias/directivas
articuladas y comunicadas?
Las estrategias/directivas
son compatibles con los
SWOTs?
Han sido establecidos los
productos y estndares de
resultados esperados de la
estrategia/directivas?
Est la organizacin alineada

con la visin estratgica?
Existe un diseo de la
organizacin futura?
Existen y se utilizan
indicadores adecuados para
medir el avance en el logro de
la visin estratgica?
Est la visin y estrategia
futura articulada en forma
concreta como para poder
llevarla adelante y difundirla?
Estn todas las funciones
claramente definidas e
implementadas?
Son todas las funciones
actuales necesarias?
Los productos e insumos que
vinculan funciones son
coherentes y adecuados?
La estructura formal soporta
adecuadamente la estrategia y
eficiencia del sistema?
Page 200 of 210

Management
Est la gestin centrada en
desarrollar clientes futuros?
Hay fluda y adecuada
comunicacin estratgica con
clientes y mercados
potenciales?
Se dedica tiempo a estudiar y
desarrollar nuevas tendencias
y mercados?
Los objetivos de cada funcin

estn definidos y son
adecuados?
Se mide el desempeo
relevante?
Estn los recursos asignados
apropiadamente?
Las interfaces entre funciones
estn adecuadamente
coordinadas?
Tareas y puestos
Procesos
Hay metas/resultados
definidos, con estndares
para los procesos clave?
Estn esos resres
ultados/metas alineados con
los requerimientos de la
organizacin y/o sus
clientes?
Es ste el proceso ms eficaz

y eficiente para lograr las
metas del proceso?
Estn los estndares y

resultados de tareas
definidos y claramente
alineados con los
requerimientos de los
procesos? (y stos con los
de la organizacin y sus
clientes)
Los requerimientos de proceso

estn soportados por los
puesta y tareas clave
involucrados?
Los pasos de tareas/puestos
tienen una secuencia lgica
adecuada?
Hay polticas y procedimientos
adecuados?
El layout y tecnologa son
adecuados para las tareas?
Page 201 of 210

Se han fijado metas/objetivos

claros y adecuados para todos
los subprocesos clave?
Se controla la performance de
los procesos?
Hay suficientes recursos para
cada proceso?
Las interfaces entre procesos
estn adecuadamente
coordinadas?
Los ejecutantes conocen y
comprenden las metas y
estndares?
Tienen suficientes recursos y
un diseo de tareas adecuado?
Son adecuadamente
estimulados por lograr las
metas y estndares?
Saben cundo los han
logrado?
Tienen suficiente
competencia?
Tienen un ambiente
adecuado?
Tienen las capacidades
requeridas?
Paso 2: Seleccin de intervenciones

Problema detectado
Causas
(en paso 1)
(paso 1)
Intervenciones (ver opciones)

Instruccionales
Page 202 of 210

No Instruccionales
Tipos de intervenciones [volver a paso 2]

Instruccionales
No Instruccionales
Tcnica
Comportamiento
Instruccin programada
Video
Formacin en el puesto (OJT, TWI)
Capacitacin Asistida por Ordenadores (EAO,
CBT)
E-Learning
Autoestudio
Colaborativo
Ayudas electrnicas a las performance (EPSS,
FAQ)
Diseo Organizacional
Reingeniera
Resideo de procesos
Sistemas de remuneraciones e incentivos
Desarrollo de Management y Supervisin
Programas de mejora
DPO, PBC, ABB
Rotacin y planes de carrera
Empowerment, Gerencia itinerante
Coaching, Mentoring
Calidad (TQM, Six Sigma)}
Comunicaciones (Feedback 360)
Gestin por competencias
Cambio cultural
Page 203 of 210

Paso 3: Clculo de ROI

Problemas
Coste (BCR)
Soluciones
Coste (C )
Page 204 of 210

ROI (BCR/C)
Page 205 of 210

CASO DE ESTUDIO 3
PRODUCTORA DE E-LEARNING
Hispania es una empresa de capacitacin presencial de Espaa que desea
entrar en el mercado de e-Learning respondiendo a la demanda de sus clientes
tradicionales por este nuevo medio de capacitacin
Los socios directores han encarado un estudio de mercado y desean contar con
un primer diagnstico de la organizacin, procesos y business case requeridos.
El mercado potencial est formado por un 20% de los clientes tradicionales que
daran prioridad a Hispania si sta produjera e-Learning competitivo en calidad y
coste y clientes potenciales en el resto de Espaa, Argentina, Chile y Mxico en
los que Hispania tiene sucursales para la formacin presencial.
Se calcula el mercado potencial de empresas en un 10% del total de usuarios
conectados a Internet.
Figura 1: Mercado potencial
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Mariano Bernrdez, All rigths reserved

Adicionalmente, Hispania contempla producir e-Learning para universidades,
que representan un mercado cautivo creciente de estudiantes descripto en la
Figura 2.
Figura 2: Mercado universitario
Frente a este panorama alentador, Hispania enfrenta varios desafos internos.

Por una parte, sus procesos de produccin, basados en cursos presenciales, no
se adaptan a las necesidades de la produccin de e-Learning. Los instructores y
expertos en contenido, si bien aprecian la oportunidad de la nueva tecnologa,
no se muestran muy interesados en cambiar a ella.
Los actuales instructores cobran a los clientes por horas de dictado y reciben
bonos extra por ocupar el mximo de su tiempo cargable en dar cursos. Por su
parte, los clientes tradicionales evalan a sus departamentos de capacitacin
por la cantidad de horas de dictado y horas-per capita en cursos.
A pesar de ver que el uso de e-learning podra reducir en un 40% el tiempo
requerido para capacitar al personal, los jefes de capacitacin no parecen muy
interesados en la nueva modalidad.
Finalmente, el actual equipo que desarrolla multimedia para Hispania recibe
mltiples y frecuentes crticas y quejas de clientes, tanto por entregar los
productos fuera de plazo como por sobrecostos y necesidad de frecuentes
Pgina 207 de 210


alteraciones que slo se pueden determinar cuando el curso est ya armado y
visible.
Los desarrolladores se quejan de que los clientes estn constantemente
cambiando las estructuras y contenidos, obligndolos a trabajar en rearmar
lgica y pantallas ya desarrolladas. Los clientes, por su parte, se resisten a
aceptar los sobrecostos y piden un sistema ms transparente para no tener
sorpresas al final de un largo proceso de desarrollo descripto en el Flujograma
de la Figura 3.
Los clientes suelen hacer cambios en el diseo grfico, ejercicios y
funcionamiento de las pantallas una vez que ven el producto terminado en la
prueba piloto. Cada uno de estos cambios genera retrabajos en el departamento
de Produccin, que se queja de la falta de firmeza del departamento Comercial
que trata de satisfacer al cliente. Por su parte, tanto el departamento Comercial
como el de Servicio que instala los cursos en el cliente se quejan de la rigidez
del departamento de Produccin.
Un anlisis de los ltimos 12 proyectos muestra estos resultados
Etapa
Diseo grfico
Programacin
Instalacin
Tiempo
presupuestado
Tiempo real
120
450
60
Sobrecosto
promedio en USD
240 2.500 por curso
650 5.000 por curso
80 1.200 por curso
Se ha propuesto un entrenamiento en metodologa de diseo pero el coste de

USD 30,000 genera resistencia en el rea de Finanzas.
Figura 3: Proceso de produccin de cursos online en Hispania
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Los socios directores de Hispania esperan recibir.:

6. Un anlisis de los principales problemas de performance planteados
7. Una propuesta de modelos HPT para abordarlos (puede ser ms de uno,
pero debe ser fundamentado)
8. Identificar cules son los factores ms importantes a encarar para
resolver los problemas existentes.
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Tabla 6: Matriz de anlisis de Rummler-Brache (tres niveles).....................48

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Tabla 3: Fuentes y mtodos de recopilacin de datos ....................................78

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Tabla 4: Productos del anlisis de necesidades (ejemplo caso 1) ................114

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Retorno de la inversin (ROI) ...........................................................................184

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3. Autocorreccin y feedback (Rummler, Tosti)

4. Funcin del management (Spitzer)

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