3.

2 Cadena de Valor
Es un modelo terico que nos sirve como herramienta para identificar fuentes de ventaja
competitiva. Son todos los pasos ya sea de valor agregado o no agregado requeridos para la
transformacin y entrega del producto al cliente. Este concepto fue popularizado por Michael
Portter.
Segn Michael Porter,
la cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las
fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar
todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la
compaa en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el
comportamiento de los costos, as como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciacin.(Pag. 51)
(Ver Figura N3.
Figura N3.
Relaciones de la cadena de valor

Michael Porter (1992).

Las actividades aunque se representan grficamente de forma independiente estn

interrelacionas. El margen es el incremento de valor de los productos sobre su coste.
a) Actividades primarias
Las actividades primarias son las actividades bsicas de la empresa.
. Logstica interna: Recepcin constante y programada de la materia prima. Respectivo control
de inventarios de forma computarizada. Transporte de la materia Prima. Pedidos o compras a
diversos proveedores
. Operaciones: Actividades de produccin o transformacin del producto. Manejo de
estadsticas, datos financieros e informacin contable de forma computarizada.

. Logstica Externa: Distribucin de los productos terminados a los clientes.

. Mercadotecnia y ventas: Inversin en marketing y publicidad para generacin de una imagen.
. Atencin al cliente: Es el servicio postventa, aseguramiento de las condiciones del producto
una vez adquirido.
b) Actividades de apoyo
Las actividades de apoyo no formar parte directamente del proceso productivo pero sirve de
soporte para las actividades primarias.
. Infraestructura de la empresa: Negocio mediano con estructura jerrquica y se constituir
legalmente como una Sociedad Annima S.A.
. Administracin de recursos humanos: Reclutamiento de personal desarrollado y
participativo. Gran calidad de mano de obra. Buen clima laboral.
. Desarrollo tecnolgico: Uso de software para manejo de inventario, produccin, venta y
manejo de personal. Correo para uso interno. Bsqueda de alianzas estratgicas.
. Abastecimiento: Compra de todos aquellos factores que necesite la empresa y no solamente la
materia prima.
Figura N 3.
Macro Proceso

Fuente: Guerra y navas (2007).

Elaboracin propia

La cadena de valor divide a la empresa en actividades bsicas, y est relacionada con las
cadenas de valor de los proveedores y clientes.

La cadena de valor ayuda a determinar las ventajas competitivas, lo que equivale en nmero a
tener un margen mayor entre los ingresos y los costos.
Las actividades de dicha cadena de valor son mltiples y adems complementarias es decir
estn relacionadas.
Las actividades primarias estn apoyadas por los procesos de apoyo tal como se aprecia en la
figura N

Referencias bibliogrficas
. Guerra y Navas (2007) Dirreccin Estratgica de la Empresa: Teora y Aplicaciones. (4ta ed.)
Espaa: Thomson Civitas.
. Michael Porter (1992) Competitive Advantage Recuperado de:
http://94.236.206.206/dohodi.net/books/en/Business%20Books/Michael
%20Porter/Michael.Porter.-.Competitive.Advantage.pdf
http://www.guiatributaria.sunat.gob.pe/formalizacion-mype/68mype/formalizacion2/constitucion/223-cuales-son-los-tipos-de-empresa-y-suscaracteristicas.html
http://www.abc.es/sociedad/20140110/abci-ciudades-inviernos-frios-eeuu-201401091821.html