1.

- Modelo de procesos de la toma de decisiones

MODELO RACIONAL
El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o
equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y
estn bien fundamentadas.
MODELOS
Evaluar las alternativas
Desarrollar todas las alternativas
Identificar los criterios de decisin
Asignar peso a los criterios
Seleccionar la mejor alternativa
Determinar la necesidad de una decisin
Proceso Racional en la toma de decisiones
MODELO CARNEGIE
El modelo Carnegie reconoce los efectos del satisfactor de la racionalidad limitada
y de las coaliciones organizacionales.
Es un intento por explicar cmo las organizaciones evitan los costos de obtener
informacin, este modelo sugiere que los gerentes se comprometen en un mnimo
indispensable o satisfactor, esto es hacer bsquedas limitadas de informacin para
identificar problemas y soluciones alternativas.
Satisfactor
Racionalidad limitada
Capacidad limitada para procesar informacin.
Coaliciones organizacionales
Cualquier solucin satisface la aprobacin de la coalicin dominante, esto es, del
grupo de gerentes o partes interesadas que tienen el poder de elegir una solucin
y asignar los recursos para implementarla.
Los gerentes eligen las rutas alternativas de accin que son solo ligeramente (o
incrementalmente) diferentes de aquellas utilizadas del pasado, disminuyendo as
sus posibilidades de cometer un error.
MODELO INCREMENTALISTA

Representa el proceso de toma de decisiones en funcin de los intereses propios

y metas de participantes poderosos.
Obteniendo la capacidad de influir o controlar las decisiones y metas individuales,
de equipo, departamentales o de la misma organizacin.
MODELO POLITICO.
Este modelo de la toma de decisiones organizacionales desarrollado por Henry
Mintzberg y sus colegas describe cmo se lleva a cabo la toma de decisiones
cuando la incertidumbre es alta.
MODELO NO ESTRUCTURADO
Es un proceso no estructurado en donde las organizaciones toman decisiones
desde el lado de la solucin as como desde el lado del problema, esto quiere
decir que la organizacin puede llegar a plantear soluciones a problemas que en
realidad no existen.
MODELO DEL BOTE DE BASURA
Es un proceso no estructurado en donde las organizaciones toman decisiones
desde el lado de la solucin as como desde el lado del problema, esto quiere
decir que la organizacin puede llegar a plantear soluciones a problemas que en
realidad no existen.
MODELO DEL BOTE DE BASURA
La toma de decisin impulsa la operacin de la organizacin, en cuyo centro hay
un conjunto de reglas y rutinas para la toma de decisiones que brindan estabilidad
y le permiten con el tiempo reproducir su estructura, actividades y competencias
esenciales. Estas rutinas otorgan a la organizacin memoria y a los gerentes
soluciones programadas a los problemas, lo que a su vez aumenta la eficacia
organizacional.
2.- Etapa del proceso de la toma de decisiones
Para tomar una decisin es necesario disponer de toda la informacin posible
sobre cada una de las alternativas entre las que es posible escoger y las
consecuencias que cada una podra conllevar respecto a los objetivos marcados.
Con los datos recopilados como materia prima, el tratamiento correcto de la
informacin permite discernir mejor qu accin es ms conveniente ejecutar.
Los resultados de la accin elegida generarn nuevos datos que se integrarn a la
materia prima de informacin recopilada para ser tratados y traducirse en una
nueva decisin en un ciclo que se retroalimenta.

El proceso de seleccionar entre las diferentes alternativas para llevar a cabo

acciones relacionadas con cualquiera de las funciones administrativas puede
segmentarse en ocho etapas:
1. La identificacin de un problema: el primer paso para tomar una decisin
es haber detectado que hay una diferencia entre el estado actual de la
situacin y el estado deseado.3 Esta discrepancia o problema ejerce una
presin sobre el administrador que le obliga a actuar, ya sea por polticas de
la organizacin, fechas lmite, crisis financieros, futuras evaluaciones del
desempeo, entre otros ejemplos. Para que una situacin se pueda
considerar un problema, el administrador debe disponer de la autoridad, el
dinero, la informacin y cuantos recursos sean necesarios para actuar. Si
no es as, nos encontramos delante de unas expectativas que no son
realistas.
2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones: sealar la
pauta o los mtodos que resultarn relevantes para solucionar el problema.
Cada individuo responsable de tomar decisiones posee un abanico de
criterios que lo guan en su cometido, y es importante conocer cules se
tienen en cuenta y cules se omiten, ya que estos ltimos resultarn
irrelevantes para el encargado de tomar la decisin.
3. La asignacin de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma
correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no
todos van a tener la misma relevancia en la toma de la decisin final.
Normalmente existe un criterio preferente, y el resto se pueden ponderar
comparndolos entre ellos y valorndolos en relacin al preferente.
4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y
presentar todas las alternativas factibles que podran resolver el problema
con xito.
5. El anlisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones
debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las
fortalezas y las debilidades de cada una deberan ponerse de manifiesto de
forma clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y
ordenados en la segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto que algunas
evaluaciones pueden acercarse a la objetividad, hay que tener claro que la
mayora de ellas son subjetivas a causa de su carcter de juicio de valor.
6. La seleccin de una alternativa: una vez establecidas y presentadas
todas las alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma
de decisiones segn los criterios establecidos y jerarquizados, es el
momento de elegir una sola alternativa: la mejor de las presentadas segn
el procedimiento establecido.
7. La implantacin de la alternativa: una vez completado el proceso de
seleccin de la decisin a ejecutar, cobra una importancia tambin vital la
aplicacin de la misma. Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la
decisin es comunicarla a las personas afectadas y conseguir qu1e se

comprometan con ella. Es ms fcil conseguirlo si las personas

responsables de ejecutar una decisin participan en el proceso. Estas
decisiones se llevan a cabo desde una planificacin, organizacin y
direccin efectivas.
8. La evaluacin de la efectividad de la decisin: por ltimo, hay que
evaluar el resultado conseguido a raz de la decisin tomada y la solucin
adoptada y comprobar si se ha corregido el problema. Si ste todava
persiste, tendr que estudiarse cul de las fases anteriores result errnea
y afrontar una nueva decisin respecto a la decisin inicial: desestimarla por
completo o retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos
anteriores.
Para tomar segn qu tipo de decisiones se pueden utilizar modelos para
simplificar una realidad demasiado compleja. El objetivo es destacar los aspectos
de la realidad ms relevantes para el anlisis y, gracias, al modelo, lograr una
mejor comprensin y descripcin de esa realidad que representa. Los modelos se
pueden clasificar en:
1. Objetivos y subjetivos: cuando los sucesos no pueden expresarse
objetivamente y no existen modelos formales para su estudio, stos deben
ser informales y basarse en la subjetividad y la intuicin.
2. Analticos y de simulacin: los analticos sirven para obtener soluciones y
deben ser resueltos, y los de simulacin son representaciones simplificadas
de la realidad para estudiar en ellas los efectos de las distintas alternativas.
3. Estticos y dinmicos: los estticos no utilizan la variable tiempo,
mientras que en los dinmicos es un parmetro fundamental.
4. Deterministas y probabilsticos: en los deterministas se conocen con
certeza todos los datos. Si no, se trata de un modelo probabilstico,
aleatorio o estocstico.

3.- Niveles de decisiones

Niveles de toma de decisiones en una organizacin
As como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos nivele de
toma de decisiones dentro de una empresa. stos son los estratgicos o
administrativos y los operativos.
Toma de decisiones estratgicas
Las decisiones estratgicas son las que determinan las metas, los propsitos. La
direccin de toda la organizacin. Se debe hacer notar aqu que la toma de
decisiones estratgicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa.
Los altos directivos tienen la "visin total" de todos los elementos de una compleja
empresa de negocios, lleven ser capaces de integrarlos en un todo coherente.

Las decisiones tomadas en este nivel tambin determinan cmo se relacionar la

empresa con su medio externo. Como las polticas estratgicas afectan a toda la
organizacin, stas se deben decidir en los altos niveles de dicha organizacin.
Estas polticas y metas no son muy especficas porque deben ser aplicadas a
todos los niveles y los departamentos en una compaa. Las decisiones
estratgicas usualmente no son programadas. Ejemplos de stas son la decisin
general de producir un cereal para el desayuno o entrar a un mercado nuevo.
Toma de decisiones administrativas
Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles ms bajos que los
previamente analizados en las decisiones estratgicas. Las toman los gerentes de
nivel medio, como los jefes de divisin o departamento. Estas decisiones se
refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas estratgicas que definieron
los altos niveles administrativos. Aunque las decisiones estratgicas de estos
ltimos no son especficas porque se aplican a todos los departamentos de la
organizacin, las decisiones administrativas expresan las metas corporativas de
manera departamental especfica.
Por consiguiente, las decisiones administrativas son ms especficas y concretas
que las estratgicas y ms orientadas a las acciones. La decisin de producir una
clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo de
esta clase de decisiones administrativas.

NIVEL ORGANIZACIONAL
Toma de decisiones operativas
Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisin en la
empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas decisiones
determinan cmo se dirigen las operaciones -las operaciones diseadas para
cumplir con las decisiones tcticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio.
Estas decisiones son las maneras ms eficaces y eficientes de cumplir con las
metas establecidas en el nivel administrativo. Son ejemplo de tales metas, es
establecer un programa de produccin y determinar el nivel apropiado del
inventario de materias primas. Para continuar con nuestro ejemplo del cereal para
el desayuno, una decisin operativa sera producir 10 000 cajas de 12onzas a la
semana.
La figura siguiente, es una representacin grfica de los niveles de toma
decisiones de cada parte de la empresa.

4.- Reglas de decisiones

Preocuparte por decidir bien ms que por acertar
Identificar claramente tus objetivos

5.- La tica en la toma de decisiones

Las empresas son creadas con un propsito de servicio a un sector de la
comunidad, con objetivos y metas claras que perseguir para lograr su
subsistencia. Estos objetivos deben concordar con los valores y con las conductas
de los empleados, por lo tanto las decisiones que se tomen deben estar en esta
misma alineacin.
Lo primero que tenemos que hacer para tomar una decisin tica es
identificar que efectivamente se trata de un problema tico. No todas las
disyuntivas que se presentan en los negocios implican una cuestin tica. Los
problemas ticos tienen la particularidad de que presentan un dilema entre lo que
es moralmente correcto y lo que no lo es. Posteriormente debe investigarse a
profundidad el problema, para as poder conocer todas las alternativas y las
consecuencias para decidirse por alguna de esas alternativas. Al momento de
tomar una decisin tomamos en cuenta los beneficios y costos que implica esa
medida, el impacto que tendr en todas las personas relacionadas directa o
indirectamente con esa decisin; que todos aporten y reciban lo que les
corresponde y merecen; que no haya disparidad entre lo que unos y otros reciben,
vamos a contar con todas las herramientas para tomar o no una decisin tica.