UNIVERSIDAD NACIONAL

JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL,

SISTEMAS E INFORMTICA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
INGENIERA INDUSTRIAL

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN Y LA

PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE
PRODUCCIN DE CONSERVAS DE
PESCADO EMPRESA PANAFOODS S.A.C.
2014

TESIS
Para obtener el Ttulo Profesional de Ingeniero
Industrial
AUTORES:
GIANCARLOS JOEL LPEZ MARQUEZ
JOL ALEXANDER SOLIS SIFUENTES
ASESOR:
Ing. JAIME EDUARDO GUTIRREZ ASCN
Registro CIP 40021
Huacho Per
2014

Plan Agregado de Produccin y la Productividad en el Proceso de Produccin

de Conservas de Pescado - Empresa Panafoods S.A.C. 2014
GIANCARLOS JOEL LPEZ MARQUEZ
JOL ALEXANDER SOLIS SIFUENTES

Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin

Nota de los autores:

Estudiantes de la Facultad de Ingeniera Industrial, Sistemas e Informtica, de la
Escuela Acadmica Profesional de Ingeniera Industrial, presentamos nuestra Tesis
con la finalidad de obtener el ttulo profesional de Ingeniero Industrial; esta
investigacin ser desarrollada de forma conjunta y el financiamiento econmico ser
propio de los autores; debemos reconocer las contribuciones del Ing. Jaime Eduardo
Gutirrez Ascn para la elaboracin de nuestra tesis.

ASESOR Y MIEMBROS DEL JURADO EVALUADOR

Dr. Vctor Manuel Collantes

Rosales
Registro CIP 26701
PRESIDENTE

Ing. Julio Fabin Amado Sotelo

Registro CIP 29665
SECRETARIO

.
Ing. Javier Alberto Manrique
Quionez
Registro CIP 48354
VOCAL

Ing. Jaime Eduardo Gutirrez

Ascn
Registro CIP 40021
ASESOR

DEDICATORIA

A mis padres Estela y Ceferino, esas personas

tan importantes en mi vida quienes siempre me
brindaron todo su apoyo moral y econmico, ahora me
toca retribuir todo lo inmenso que me han otorgado.
a mi Dios quin supo guiarme por el buen
camino, darme fuerzas para seguir adelante y no
desmayar en los problemas que se presentaban,
ensendome a encarar las adversidades sin perder
nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
Giancarlos J. Lpez Marquez.

DEDICATORIA

A mis padres, Maximiliana y Julian quienes

se han sacrificado da tras da, por darme el mejor
ejemplo de superacin, y hacer de m una persona
de bien. Este triunfo es de ustedes queridos
padres.
A mis hermanos; Flor, Hector y Jenny
quienes constituyeron el tringulo de soporte
durante el transcurso de mis estudios.
Al Ing. Jaime Eduardo Gutirrez Ascn, quien
con su apoyo incondicional y los nimos que
siempre me brindo, fue decisivo en mi formacin
profesional. Gracias Maestro.
A

Shirley,

por

su

amor,

compaa

comprensin en todo momento; y por repetirme

siempre: Primero debes graduarte como ser
humano.
Jol A. Solis Sifuentes.

AGRADECIMIENTOS

A quien supo alinear mi formacin profesional en casi toda mi

vida universitaria mi Asesor y amigo Ing Jaime Gutirrez, no
bastarn los agradecimientos para todo el tiempo paciencia y
comprensin para conmigo.
A mis amigos(as) que con tan solo su presencia y compaa,
bastaban para alentarme a seguir adelante pese a las adversidades,
con quienes aprend que lograr el xito en equipo es ms
satisfactorio que xito individual.
A las mujeres ms valiosas en mi vida, mi madre y hermana
que con el amor y cario que siempre me brindan, hacen que sea la
fuente de inspiracin para lograr mis propsitos.
Giancarlos J. Lpez Marquez.

AGRADECIMIENTOS
A Dios, por darme salud y vida para alcanzar cada uno de mis
sueos.

A mis padres que pese a la distancia siempre cuidaron de m,

y que con todo su amor y esfuerzo trabajaron mucho por hacer de
m una persona de bien.
A toda mi familia, en especial a Flor, Hector y Jenny, por todo
el apoyo brindado en el transcurso de mi vida universitaria.
De manera especial al Ing. Jaime Eduardo Gutirrez Ascn,
por entregar sus mejores enseanzas dentro y fuera de las aulas,
por la disciplina y la exigencia en mi formacin; pero sobre todas las
cosas por su AMISTAD.
Al egresado Jenner Israel Ocn Roncal, por su apoyo en esta
investigacin.
A los Ingenieros Julio Fabin Amado Sotelo y Jos Augusto
Arias Pittman, por su aporte en todo el proceso de desarrollo de la
tesis.
A los directivos de la empresa PANAFOODS S.A.C.; Ing. Jorge
Ramrez Anaya, por la apertura a la empresa; al Ing. Pedro Rosales
Fajardo, por su cortesa y disposicin en atendernos cada vez que lo
solicitamos; al Ing. Judith Paredes Gadea, por su estima y
conocimientos brindados.
A la familia Figueroa Blanco, por asistirme siempre que lo
requer.

A mis amigos Giancarlos y Carol, con quienes he compartido

maravillosos momentos durante mi estancia en esta casa superior
de estudios.
Al Centro de Investigacin Tecnolgica Universitaria (CITU),
por ser parte de mi vida universitaria.
Jol A. Solis Sifuentes.

INDICE GENERAL
PORTADA...........................................................................................................i
CONTRAPORTADA.........................................................................................ii
ASESOR Y MIEMBROS DEL JURADO........................................................iii
DEDICATORIA................................................................................................iv
AGRADECIMIENTOS....................................................................................vi
INDICE GENERAL.......................................................................................viii
INDICE DE TABLAS......................................................................................xii
INDICE DE FIGURAS....................................................................................xv
INDICE DE ANEXOS....................................................................................xvi
RESUMEN....................................................................................................xviii
ABSTRACT....................................................................................................xix
INTRODUCCIN............................................................................................xx
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................1
1.1 Descripcin de la realidad problemtica.........................................................1
1.2 Formulacin del problema................................................................................2
1.2.1

Problema general..................................................................................2

1.2.2

Problemas especficos..........................................................................2

1.3 Objetivos de la investigacin............................................................................3

1.3.1

Objetivo general...................................................................................3

1.3.2

Objetivos especficos............................................................................3

1.4 Justificacin de la investigacin.......................................................................4

2 MARCO TERICO......................................................................................6
2.1 Antecedentes de la investigacin.....................................................................6
10

2.2 Bases tericas...................................................................................................12

2.2.1

Plan agregado de produccin..............................................................12

2.2.1.1

Proyeccin de la demanda..............................................................27

2.2.1.2

Inventario........................................................................................37

2.2.1.3

Fuerza de trabajo.............................................................................41

2.2.1.4

Estrategias de planeacin................................................................48

2.2.2
2.2.2.1

Productividad......................................................................................55
Efectividad......................................................................................57

Eficiencia...................................................................................................57
Eficacia......................................................................................................59
2.3 Definiciones conceptuales...............................................................................62
2.3.1

Plan agregado.....................................................................................62

2.3.2

Productividad......................................................................................62

2.3.3

Recursos humanos..............................................................................62

2.3.4

Pronsticos.........................................................................................63

2.3.5

Inventarios..........................................................................................63

2.3.6

Estndares...........................................................................................64

2.3.7

Eficiencia............................................................................................64

2.3.8

Eficacia...............................................................................................64

2.3.9

Tiempos muertos................................................................................65
11

2.3.10 Desperdicios.......................................................................................65
2.4 Los dueos del problema................................................................................66
2.5 Formulacin de la hiptesis............................................................................67
2.5.1

Hiptesis general................................................................................67

2.5.2

Hiptesis especficas..........................................................................67

3 METODOLOGA........................................................................................68
3.1 Diseo metodolgico.......................................................................................68
3.1.1

Tipo.....................................................................................................68

3.1.2

Enfoque...............................................................................................68

3.2 Poblacin y muestra.........................................................................................69

3.2.1

Poblacin............................................................................................69

3.2.2

Muestra...............................................................................................69

3.2.3

Muestra estratificada..........................................................................70

3.3 Operacionalizacin de variables e indicadores.............................................71

3.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.........................................72
3.4.1

Tcnica a emplear...............................................................................72

3.4.2

Descripcin del instrumento...............................................................73

3.5 Tcnicas para el procesamiento de la informacin......................................73

4 RESULTADOS............................................................................................75
4.1 Anlisis preliminar...........................................................................................75
4.1.1

Anlisis de Pareto...............................................................................75

4.1.2

Clasificacin de productos por familias.............................................76

12

4.2 Proyeccin de la demanda...............................................................................78

4.3 Determinar los ndices de inventarios............................................................81
4.3.1

Tamao nico de almacenamiento (TUA)..........................................81

4.3.2

Configuracin de paletizado o ubicaciones........................................82

4.3.3

Diseo del almacn de productos terminados....................................83

4.3.4

Costo de mantener inventarios...........................................................86

4.4 Determinar los ndices de fuerza de trabajo..................................................88

4.5 Simular las estrategias de nivel......................................................................92
4.6 Plan Agregado ptimo....................................................................................95
4.7 Clculo de indicadores de la productividad..................................................96
4.7.1

Calculo de la eficacia........................................................................101

4.7.2

Calculo de la eficiencia....................................................................101

4.7.3

Calculo de la efectividad..................................................................102

4.8 Clculo de la Productividad..........................................................................103

4.8.1

Calculo de la productividad total......................................................103

4.8.2

Calculo de la productividad por meses.............................................104

4.9 Resultados metodolgicos de la investigacin...........................................105

4.9.1

Validez del instrumento....................................................................105

4.9.2

Confiabilidad del instrumento..........................................................106

4.9.3

Modelamiento de la investigacin....................................................107

4.9.3.1

Modelamiento general..................................................................108

13

4.9.3.2
4.9.4

Modelamientos parciales..............................................................109
Contrastacin de las hiptesis de la investigacin............................112

4.9.4.1

Contrastacin de la hiptesis general............................................113

4.9.4.2

Contrastacin de las hiptesis especficas....................................116

5 DISCUSIN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................122

5.1 Discusin.........................................................................................................122
5.2 Conclusiones...................................................................................................126
5.3 Recomendaciones...........................................................................................131
6 FUENTES DE INFORMACIN..............................................................132
6.1 Fuentes Bibliogrficas...................................................................................132
6.2 Fuentes Hemerogrficas................................................................................133
6.3 Fuentes Electrnicas......................................................................................133

INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Caracteristicas de los modelos de planificacin de produccin.........27
Tabla 2: Alternativas de planeacin agregada..................................................53
Tabla 3: Los dueos del problema de Panafoods S.A.C..................................66
Tabla 4: Muestra estratificada de colaboradores de Panafoods S.A.C.............70
Tabla 5: Operacionalizacin de variables e indicadores..................................71
Tabla 6: Pasos del desarrollo de la investigacin.............................................75
Tabla 7: Anlisis de familias por productos PANAFOODS S.A.C...............76
Tabla 8: Pronstico (cajas) Mtodo multiplicativo de Winters, ao 2014....80
14

Tabla 9: Pronstico desagregado por familias ao 2014...............................81

Tabla 10: Peso de Paleta por familia TUA en volumen...................................82
Tabla 11: Altura de Paleta por familia TUA en metros....................................82
Tabla 12: rea de Paleta por familia TUA en m2.............................................82
Tabla 13: Costo de espacio de almacenamiento - Panafoods S.A.C................86
Tabla 14: Costo operativo de almacenamiento - Panafoods S.A.C..................87
Tabla 15: Costo de mquinas y equipos de almacenamiento...........................87
Tabla 16: Costo de Almacenamiento total - Panafoods S.A.C.........................88
Tabla 17: Salario de operarios - Panafoods S.A.C...........................................88
Tabla 18: Tabla de das laborables por meses para el ao 2014.......................88
Tabla 19: Tiempo disponible por mes (h/mes) para el ao 2014.....................89
Tabla 20: Estructura administrativa - rea de Gestin Humana......................89
Tabla 21: Gasto unitario de contratos y despidos.............................................90
Tabla 22: Tiempo de Produccin - Familia Filete 1/2 LB................................90
Tabla 23: Tiempo de produccin - Familia Grated 1/2 LB..............................91
Tabla 24: Tiempo de produccin - Familia Grated 1 LB Tall..........................91
Tabla 25: Tabla de Informacin de Planeacin Agregada, ao 2014...............93
Tabla 26: Resultado de las Estrategias de Nivel-Plan Agregado, ao 2014.....94
Tabla 27: Seleccin de la estrategia ptima.....................................................95
Tabla 28: Plan agregado de produccin, Panafoods S.A.C. ao 2014..........96
15

Tabla 29: Anlisis de costos - plan agregado de produccin, ao 2014...........96

Tabla 30: Tabla de frmulas y calificaciones para la productividad................97
Tabla 31: Resultados de eficiencia, eficacia y efectividad.............................102
Tabla 32: Resultados y recursos empleados, Panafoods S.A.C.....................103
Tabla 33: Productividades mensuales del plan agregado...............................104
Tabla 34: Calificacin de expertos.................................................................105
Tabla 35: Escala de validez............................................................................105
Tabla 36: Alpha de Cronbach aplicado al instrumento.................................106
Tabla 37: Escala de confiabilidad...................................................................106
Tabla 38: Informacin para el modelamiento de la investigacin.................107
Tabla 39: Coeficientes de correlacin para la investigacin..........................108
Tabla 40: Escala de correlacin......................................................................108
Tabla 41: Coeficientes del modelo de la investigacin..................................109
Tabla 42: Coeficientes de correlacin (X1 Y)..............................................109
Tabla 43: Coeficientes del modelo (X1 Y)...................................................110
Tabla 44: Coeficientes de correlacin (X2 Y)..............................................110
Tabla 45: Coeficientes del modelo (X2 Y)...................................................110
Tabla 46: Coeficientes de correlacin (X3 Y)..............................................111
Tabla 47: Coeficientes del modelo (X3 Y)...................................................111
Tabla 48: Coeficientes de correlacin (X4 Y)..............................................112
16

Tabla 49: Coeficientes del modelo (X4 Y)...................................................112

Tabla 50: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X Y).................114
Tabla 51: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X1 Y)................116
Tabla 52: Chi cuadrado (Proyeccin de la demanda Productividad)..........117
Tabla 53: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X2 Y)................118
Tabla 54: Chi cuadrado (Inventario Productividad)....................................118
Tabla 55: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X3 Y)................119
Tabla 56: Chi cuadrado (Fuerza de trabajo Productividad).........................119
Tabla 57: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X4 Y).................120
Tabla 58: Chi cuadrado (Estrategias de nivel Productividad).....................121

17

INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Planeacin de tareas y responsabilidades.........................................15
Figura 2: Esquema de las principales actividades de planeacin.....................17
Figura 3: Ciclo de la planificacin y control de la produccin........................21
Figura 4: Esquema del proceso de elaboracin del PAP..................................23
Figura 5: Mtodos cuantitativos de pronsticos...............................................32
Figura 6: Principales mtodos de pronsticos..................................................33
Figura 7: Ciclo del flujo del material...............................................................39
Figura 8: Determinacin del costo de almacenamiento de los inventarios......40
Figura 9: Descomposicin de tiempos de fabricacin.....................................56
Figura 10: Reaccin en cadena de una mayor productividad..........................57
Figura 11: Formulas y calificaciones de eficacia, eficiencia y efectividad......60
Figura 12: Diseo descriptivo correlacional....................................................68
Figura 13: Priorizacin de productos Panafoods S.A.C................................76
Figura 14: Layout de la empresa Panafoods S.A.C......................................77
Figura 15: Anlisis grfico de serie de tiempos...............................................78
Figura 16: Patrones de comportamiento de la serie de tiempos.......................79
Figura 17: Pronstico mediante el mtodo multiplicativo de Winters.............80
18

Figura 18: Configuracin de paletas en piso....................................................83

Figura 19: Dimensiones de paleta en piso........................................................83
Figura 20: Configuracin de estanteras (vista de planta)................................84
Figura 21: Distribucin de almacn (vista de planta)......................................85

Indice de ANEXO

Anexo 1: Matriz de consistecia..........................................................................137

Anexo 2: Muestreo estratificado empresa Panafoods S.A.C. 2014............138
Anexo 3: Sistema de suplementos por descanso..............................................139
Anexo 4: Produccin del ao 2013 Panafoods S.A.C..................................140
Anexo 5: Anlisis de pareto................................................................................142
Anexo 6: Diagrama de pareto Panafoods S.A.C...........................................143
Anexo 7: Proyeccin de la demanda 2014 (Iteracin 1)..................................144
Anexo 8: Proyeccin de la demanda 2014 (Iteracin 2)..................................145
Anexo 9: Proyeccin de la demanda 2014 (Iteracin 3)..................................146
Anexo 10: Proyeccin de la demanda 2014 (Iteracin 4)...............................147
Anexo 11: Proyeccin de la demanda 2014 (Iteracin 5)................................148
Anexo 12: Proyeccin de la demanda 2014 (Iteracin 6)...............................149
19

Anexo 13: Estudio de tiempo familia Filete LB Tuna.................................150

Anexo 14: Estudio de tiempos familia Grated 1 LB Tall................................151
Anexo 15: Estudio de tiempos Familia Grated LB Tuna............................152
Anexo 16: Subprograma de Planeacin agregada de WINQSB 2.0..............153
Anexo 17: Especificacin del problema de planeacin agregada..................154
Anexo 18: Informacin de planeacin agregada de produccin.....................155
Anexo 19: estrategia (1) promedio de produccin constante..........................156
Anexo 20: estrategia(2.1) promedio de produccin peridico2 periodos....157
Anexo 21: estrategia(2.2) promedio de produccin peridico3 periodos....158
Anexo 22: estrategia(2.3) promedio de produccin peridico6 periodos....159
Anexo 23: estrategia(2.4) promedio de produccin peridico12periodos. .160
Anexo 24: estrategia (3) tiempo constante de capacidad para empleados.....161
Anexo 25: estrategia (4) cantidad inicial de empleados constantes...............162
Anexo 26: estrategia (5) cantidad mnima de empleados constantes.............163
Anexo 27: Instrumento de la investigacin.......................................................164
Anexo 28: Formato de validez del instrumento................................................167
Anexo 29: Prueba X2, Plan Agregado(X) y Productividad(Y) ......................168
Anexo 30: Prueba X2, Proyeccin de demanda(X1) y Productividad(Y).......169
Anexo 31: Prueba X2, inventario (X2) y Productividad (Y)............................170
Anexo 32: Prueba X2, fuerza de trabajo (X3) y Productividad (Y).................171
20

Anexo 33: Prueba X2, estrategias de nivel (X4) y Productividad (Y).............172

Anexo 34: Mejores resultados - matriz de correlaciones inter-elementos.....173

RESUMEN
El objetivo de estudio fue medir la relacin que existe entre el plan agregado de
produccin, y la productividad del proceso de produccin de conservas de pescado en
la empresa Panafoods S.A.C.
muestra

115

al

95

2014 . La poblacin fue de

326

trabajadores y la

de nivel de confianza. Los mtodos fueron: Anlisis

preliminar, con Pareto y clasificacin por familia de productos; mtodo multiplicativo

21

de Holt Winters, para el pronstico del ao

2014 ; ndices de inventarios; ndices

2.0 , para

de fuerza de trabajo; sub-programa planeacin agregada de WinQSB

seleccionar el plan agregado; clculo de productividad y procesamiento metodolgico.

Los resultados fueron: 4 productos vitales bajo el criterio

1,23

solesmes
; Se requieren
caja

como costo hora normal, la hora extra a

S /. 181,72

y de despedir a

de Pareto,

616 061 cajas ; el costo de mantener

distribuidos en 3 familias; el pronstico fue

inventario fue

80/20

2,31 horas

S /. 6,19

por caja,

S /. 7,74 , costo de contratar a

S /. 32,84 ; el plan agregado con la estrategia de

tiempo constante de capacidad para empleados, es el que cumpli al 100% el

pronstico a un costo de

S /. 9 553235,66 ; la productividad fue

el instrumento, la validez fue

89,7

93,8

0,065

cajas
soles ; en

a criterio de expertos y la confiabilidad fue

segn los dueos del problema; el modelo de la investigacin

2

10

Y =6,99 x 10 1,32 x 10 X 1+ 8,53 x 10

X 2+5,06 x 10 X 38,18 x 10

con

r=99,9 (coef. Correlacin); por ltimo se acepta la hiptesis del investigador: El

plan agregado de produccin, se relaciona con la productividad del proceso de
produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C.
22

2014 .

Finalmente; el estudio, permitir optimizar los recursos productivos, de tal manera

que el incremento de productividad con un ahorro en costos permita acciones de
reinversin y mejora de procesos.
Palabras Claves: Plan agregado, Productividad, Pronstico, Inventarios, Estrategia.
ABSTRACT
The objective of the study was to measure the relationship between aggregate
production plan, and productivity of the production process of canned fish in the
company Panafoods SAC
shows

95

2014 . The population was

326

workers and

115

confidence level. The methods were: Preliminary Analysis, Pareto and

classification by product family; multiplicative method Holt Winters, Forecast for

2014 ; inventory indices; workforce indices; aggregate planning sub-program of
2.0 , to select the aggregate plan; calculating productivity and

WinQSB

methodological processing. The results were: 4 vital products under the criterion of
Pareto

80/20 , distributed into 3 families; the forecast was

cost of maintaining inventory was

box,

S /. 6,19

S /. 181,72

1,23

solesmont h
; It takes
box

as normal cost time, the extra hour to

and to fire

616 061 boxes ; the

2,31 h ours

per

S /. 7,74 , cost of hiring

S /. 32,84 ; the aggregate plan with the strategy of

constant regular time employee, is the one who fulfilled 100% forecast at a cost of

23

S /. 9 553235,66 ; productivity was

was

93,8

owners

0,065

boxes
soles ; on the instrument, the validity

in the opinion of experts and reliability was

of

the

problem;

89,7

according to the

research

model

Y =6,99 x 1021,32 x 109 X 1+ 8,53 x 1010 X 2+5,06 x 107 X 38,18 x 108 with
r=99,9

(correlation coefficient); for last the researcher's hypothesis is accepted: The

aggregate production plan relates to the productivity of the production process of

2014 . Finally; the study will optimize

canned fish in the company Panafoods SAC

productive resources, so that the increase in productivity with cost savings actions
allow reinvestment and process improvement.

Keywords: Aggregate Plan, Productivity, Forecast, Inventories, Strategy.

INTRODUCCIN
Actualmente; en el mundo globalizado en que vivimos, las organizaciones
deben buscar anticiparse y adaptarse a los cambios permanentes logrando el mximo
aprovechamiento de sus recursos productivos.
Es as que los administradores de operaciones de todo el mundo reconocen que
la buena administracin del inventario es crucial. Por un lado una empresa puede
reducir sus costos al disminuir el inventario; por el otro, la falta de un artculo puede
detener la produccin y dejar insatisfechos a los clientes. Es por ello que se debe
encontrar un equilibrio entre la inversin en el inventario y el servicio al cliente, ya

24

que est enfocado a lograr el mximo rendimiento con el uso eficiente de los recursos
con que cuenta la organizacin logrando el aumento de la productividad.
Las organizaciones no funcionan sin personas. An ms, no funcionan bien sin
gente competente y motivada. La mejora en la contribucin de la mano de obra a la
productividad es resultado de una fuerza de trabajo ms saludable, mejor educada y
ms motivada. Como lo han demostrado muchas organizaciones, una ventaja
competitiva suele constituirse mediante la estrategia de recursos humanos. Las buenas
estrategias de recursos humanos son costosas, difciles de lograr y complicadas de
mantener. Sin embargo, su retribucin potencial es sustancial porque, el objetivo de la
estrategia de recursos humanos es emplear a las personas de manera efectiva y
eficiente, logrando el aumento de la productividad.
Para toda organizacin, la proyeccin de la demanda es de vital importancia;
porque es el mdulo de entrada en la planeacin corporativa, suministrando el enlace
con el mercado, con la planta y almacn. Es as que el personal de produccin y
operaciones utiliza la proyeccin de la demanda para tomar decisiones peridicas que
comprenden la seleccin de procesos, la planeacin de las capacidades y la
distribucin de las instalaciones, as como para tomar decisiones continuas acerca de
la planeacin de la produccin, la programacin y el inventario; todo ello enfocado a
lograr un adecuado manejo de recursos productivos de la empresa.
El crecimiento de los mercados internacionales, tanto en oferta como en
demanda, ha tenido un impacto profundo en la adopcin y ejecucin de procesos de
planificacin de la produccin. An las compaas pequeas tienen clientes alrededor
del mundo, y muchas cuentan con fuentes extranjeras de suministro. El alcance de los
mercados nacionales a partir de bloques de comercio como el Mercado Comn
25

Europeo, el MERCOSUR, el Mercado Andino y otros continuar expandindose.

Estos mercados amplan las fuentes de demanda y las localizaciones de los
proveedores para compaas de todos los tamaos. Es un imperativo competitivo
adoptar y adaptar procesos de planificacin de la produccin enfocado a soportar este
vasto ambiente.
La empresa Pacific Natural Foods S.A.C. (Panafoods S.A.C.) no est exenta a
estos cambios del mercado; es as que surge la discusin en torno a la productividad,
siendo necesario encontrar las causas que la deterioran y, una vez conocidas,
establecer las bases para incrementarla. En el caso de Panafoods S.A.C. el objetivo es
la produccin de conservas de pescado a un menor costo, a travs del manejo
adecuado de recursos productivos clave, como la fuerza de trabajo y los inventarios en
funcin a la proyeccin de la demanda. Para ello se debe enfocar esfuerzos para
aumentar los ndices de productividad actual y, en esa forma, reducir los costos de
produccin. Es por ello la necesidad de desarrollar planes que minimicen los costos
relacionados con la variacin de fuerza de trabajo y los niveles de inventarios,
provocando as una mejora e incremento en la productividad.
El Plan Agregado busca determinar la cantidad y los tiempos de produccin
necesarios para el futuro intermedio, a menudo con un adelanto de 3 a 18 meses. Los
administradores de operaciones deben determinar la mejor forma de satisfacer la
demanda proyectada ajustando los ndices de produccin, los niveles de mano de
obra, los niveles de inventario, el trabajo en tiempo extra, y otras variables
controlables. Por lo general el objetivo de la planeacin agregada es minimizar los
costos para el periodo de planeacin, as como tambin suavizar los niveles de empleo
y reducir los niveles de inventario.

26

El presente trabajo de investigacin titulado Plan Agregado de Produccin y la

Productividad en el proceso de produccin de conservas de pescado empresa
Panafoods S.A.C. 2014, busca aplicar los conocimientos y herramientas que se ha
adquirido a lo largo de la carrera de Ingeniera Industrial, se pretende plantear como
objetivo del estudio, Medir la relacin que existe entre el plan agregado de
produccin, y la productividad del proceso de produccin de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014. El cual proporciona un plan de
produccin para satisfacer a la demanda proyectada con un mnimo costo de mano de
obra y niveles de inventarios, logrando el mejoramiento de la productividad mediante
el manejo adecuado de los recursos productivos de la organizacin.

Los autores

27

1
1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Descripcin de la realidad problemtica
A nivel mundial, las tcnicas empresariales desarrolladas por varios
especialistas como: Edward Deming, Henry Fayol y otros ms, han marcado
un gran desarrollo de la ingeniera industrial como: en el incremento de las
utilidades, el descenso de los costos, en el nivel de vida de los trabajadores y
en el mejoramiento continuo; para la incursin de sus productos con calidad en
nuevos mercados, en lo cual, para una empresa dedicada a la produccin de
conservas de pescado, estas tcnicas no son indiferentes, ya que
proporcionarn grandes beneficios para el desarrollo constante de la empresa.
Hoy ms que nunca el proceso de la planeacin agregada de la
produccin en las industrias es de vital importancia debido a que permite a la
empresa anticiparse a las posibles escenarios y limitaciones de produccin y
de esta manera poder administrar productivamente sus recursos como son:
mano de obra, maquinarias y materiales. Pero esto no sucede en las empresas
del Per, haciendo que su periodo de vida sea muy corto, sin embargo algunas
empresas logran subsistir con una planeacin y administracin intuitiva, pero
no productiva. Nadie est exento a este hecho, y tal es el caso de la empresa
Pacific Natural Foods S.A.C. (Panafoods S.A.C.) que se encuentra ubicada en
el Psje. Virgen de Guadalupe s/n, del Distrito de Santa Santa Ancash, Per.
Actualmente ellos se ven amenazados en la productividad, por una intuitiva
planeacin y administracin de sus operaciones, debido a que desde sus
inicios, se han centrado en la inocuidad de sus productos; careciendo de

capacitacin y adiestramiento de sus directivos de produccin en temas de

planeacin agregada de la produccin para paliar este problema.
De continuar as, se desencadenaran sobrecostos y una produccin
excesiva vindose afectada considerablemente la productividad de la empresa,
como tambin el mercado objetivo, pues no es suficiente un producto inocuo,
se hace necesario tambin un producto que este a tiempo y en el lugar donde el
cliente lo solicita.
Es por ello que este estudio se centra en la planeacin agregada, que es
el desarrollar el plan agregado que determinar las cantidades a producirse de
cada producto vital de acuerdo a la demanda afirmada y probable, el mismo
que permitir a la empresa utilizar en forma ptima sus recursos y satisfacer
demandas, aprovechando las oportunidades que se presenten en el mercado.
1.2

Formulacin del problema

1.2.1 Problema general
En qu medida el plan agregado de produccin, se relaciona
con la productividad del proceso de produccin de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?
1.2.2 Problemas especficos
1. Cul es la relacin que se da entre la proyeccin de la
demanda para el plan agregado de produccin, y la
productividad del proceso de produccin de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

2. Qu relacin existe entre el inventario del plan agregado de

produccin, y la productividad del proceso de produccin de
conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?
3. Cul es la relacin que se da entre la fuerza de trabajo del plan
agregado de produccin, y la productividad del proceso de
produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014?
4. De qu manera las estrategias de nivel en el plan agregado de
produccin, se relacionan con la productividad del proceso de
produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014?
1.3

Objetivos de la investigacin
1.3.1 Objetivo general
Medir la relacin que existe entre el plan agregado de
produccin, y la productividad del proceso de produccin de conservas
de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
1.3.2 Objetivos especficos
1. Constatar la relacin que se da entre la proyeccin de la
demanda para el plan agregado de produccin, y la
productividad del proceso de produccin de conservas en la
empresa Panafoods S.A.C. 2014.
2. Determinar la relacin que existe entre el inventario del plan
agregado de produccin, y la productividad del proceso de

produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods

S.A.C. 2014.
3. Probar la relacin que se da entre la fuerza de trabajo del plan
agregado de produccin, y la productividad del proceso de
produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014.
4. Demostrar la relacin que se da entre las estrategias de nivel en
el plan agregado de produccin, y la productividad del proceso
de produccin de conservas de pescado en la empresa
Panafoods S.A.C. 2014.
1.4

Justificacin de la investigacin
La investigacin se justifica, puesto que al desarrollar el plan agregado,
cuyos resultados pueden proporcionar una ventaja competitiva en pequea,
mediana y gran produccin, beneficiando as a cada una de las personas que
viven de esta actividad y en donde dicha investigacin se considera factible,
ya que los costos de esta investigacin estn contemplados dentro de los
parmetros de la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
Permitir a la empresa hacer uso eficiente de sus recursos y por
consiguiente incrementar su productividad, con lo cual lograr disminuir sus
costos de operaciones, teniendo una mejor capacidad de respuesta al cliente en
comparacin a otras empresas similares del sector. Este enfoque de produccin
que planteamos no solo maneja la funcin operativa, sino estratgica,
identificando las oportunidades del mercado.

De acuerdo al giro de la empresa, toda mejora que se desarrolle dentro

de su mbito, tiene una relacin directa con el impacto en la sociedad, puesto
que ello significa que la empresa crece en el mercado generando puestos de
trabajo y contribuyendo de alguna manera a dinamizar la economa a travs de
un servicio confiable, rpido y econmico. As como el desarrollo de las
comunidades de su entorno.
Se facilitar la coordinacin entre las reas de la empresa ya que el
plan agregado necesariamente tiene que ajustarse a los requerimientos de
ventas y finanzas y con los objetivos generales de la empresa.
Con esta investigacin se espera contribuir y demostrar el extenso
campo de aplicaciones de las tcnicas y herramientas de la ingeniera
industrial, en el rea de planeamiento y control de operaciones, ya que las
empresas de este sector econmico operan generalmente siguiendo una
administracin de operaciones intuitiva, sin tener en cuenta el uso de tcnicas
modernas de gestin de sus operaciones a corto, mediano y largo plazo que no
les garantiza su continuidad en el tiempo.

2
2.1

MARCO TERICO
Antecedentes de la investigacin
Los antecedentes al tema de Plan agregado y la productividad
netamente en el campo de la industria de conservas de pescado no han sido
conseguidos sin embargo podemos rescatar los diversos estudios realizados
respecto a la Planeacin y Plan agregado en diversas empresas a nivel nacional
y mundial, las cuales rescatan la importancia de proveer un Plan agregado, a la
vez planificar la produccin y todos los insumos a utilizarse.
Explorando la documentacin existente a nivel nacional, se puede
constatar la existencia de tesis grado con caractersticas afines, como se
muestra:
i.

(Vsquez, 2013), Propuesta de un sistema de planificacin de la

produccin aplicado a una empresa textil dedicada a la fabricacin de
calcetines, de la Pontificia Universidad Catlica del Per, el cual
concluye diciendo:
Se pudo apreciar las ventajas que podra traer el sistema de
produccin propuesto. De esta manera, podemos concluir que,
respecto al sistema anterior, la metodologa propuesta es mejor
tanto en reduccin de inventarios como en costos. Por otra
parte, se pudo apreciar que la estrategia de adaptacin es la ms
recomendable para la operatividad del rea productiva ya que le
genera menor costo a la empresa; no obstante, la contratacin y
despido

inmediato

de

los

desmotivacin en el personal.
6

trabajadores

suele

generar

ii.

(Herrera, 2010), Diseo de una Planeacin Agregada para la mejora

de las operaciones de la Divisin de Planeamiento y Control de la
Produccin de la Empresa Metalmecnica de Servicios Industriales de
la Marina - SIMA- Chimbote, de la Universidad Cesar Vallejo de
Pimentel Chiclayo Per, el cual concluye diciendo:
El Diseo de una planeacin agregada mejora las Operaciones
de la Divisin de Planeamiento y Control de la Produccin de
la empresa metalmecnica Sima-Per reduciendo en un 37% las
penalizaciones por incumplimiento de entrega del proyecto que
equivale a un S/. 58,853.56 nuevos soles aplicando el Plan 3
incrementando la fuerza de trabajo estable alta (45% de la
fuerza de trabajo); baja contratacin (30% de la fuerza de
trabajo) y mismo nivel de subcontratacin (25% de la fuerza de
trabajo).

iii.

(Ordiola, 2008), Anlisis, Diagnstico y Propuesta de mejora del

Sistema de Planeamiento y Control de Operaciones de una empresa
del sector Pecuario, de la Pontificia Universidad Catlica del Per, el
cual concluye diciendo:
El sistema de planeamiento actual con el que se cuenta en la
empresa Marina S.A. no trabaja con la seguridad y con el nivel
tecnolgico necesario para la magnitud de informacin que
maneja, siendo una de las empresas lderes en el sector que
adicionalmente presenta una creciente demanda en la lnea de
pollo vivo y que por tanto debera manejar su sistema de

produccin con sumo cuidado y en base a herramientas que

faciliten y optimicen su elaboracin. La propuesta de empleo
del Sistema de Planeamiento de la empresa basado en la
utilizacin del ERP, permite considerables beneficios que
ayudan a que la labor de Planeamiento se realice de manera
ms integra y rpida, reduciendo la falla humana en el proceso
por la precisin con la que se calcularan los parmetros y
aumentando las opciones de realizar un mejor anlisis del
comportamiento del mercado en el tiempo que se inverta para
el desarrollo del planeamiento de manera manual.
iv.

(Condori, 2007), Evaluacin y Propuesta de un Sistema de

Planificacin de la Produccin en una Empresa dedicada a la Fbrica
de Perfumes, de la Pontificia Universidad Catlica del Per, el cual
concluye diciendo:
De acuerdo a la explicacin del sistema actual se observan
diversos puntos deficientes, como es la necesidad de un mayor
control en el cumplimiento de los procedimientos establecido,
as como una mejor comunicacin entre la planificacin y la
programacin; es decir, una mejor coordinacin en las diversas
reas. Se requiere una mejor organizacin en la planificacin,
programacin y la gestin de la planta.

Explorando tambin archivos a nivel mundial, se puede comprobar la

existencia de otras tesis de grado, con caractersticas parecidas a esta investigacin,
como se muestra:

i.

(Bonilla, 2014), Planeacin de la produccin para el mejoramiento de

la productividad de acoples y cpsulas en la Compaa IMPOFREICO
S. A., de la Universidad Tcnica de Ambato, Ecuador, el cual concluye
diciendo:
Los pronsticos de ventas proporcionaron el fundamento para
la planeacin de la produccin, permitiendo conocer requisitos
de fuerza de trabajo y medidas de apoyo en horas extras. La
elaboracin del proyecto mediante la utilizacin del programa
WinQSB permite optimizar tiempo y recursos en la obtencin
de resultados y facilitar en el anlisis de la mejor opcin
adaptable a la compaa IMPOFREICO S.A.

ii.

(Molina, 2013), Plan Agregado de Produccin para el mejoramiento

de la Productividad de la empresa Ecuatoriana de Curtidos S.A., de la
Universidad Tcnica de Ambato, Ecuador, el cual concluye diciendo:
La falta de planeacin de la produccin dentro de este tipo de
empresa, genera una inadecuada organizacin en la elaboracin
del producto, as como en la falta de control de los das a
trabajar, ya que el personal tiene la necesidad de trabajar en
muchas ocasiones, fuera de las horas regulares de 8 horas al da
de lunes a viernes, y termina hacindolo muchas veces sbados
y hasta los domingos, con el objetivo de entregar el producto a
tiempo y sin contemplar los costos que lleva el realizar dicho
producto lo que incide en la baja productividad de la empresa.

iii.

(Altamirano,

2013),

Planeacin

de

la

produccin

para

el

mejoramiento del manejo de recursos productivos en la empresa

CALZAMATRIZ de la Ciudad de Ambato, de la Universidad Tcnica
de Ambato, Ecuador, el cual concluye diciendo:
La elaboracin del diseo estructurado de la planeacin de
produccin

mediante

la

utilizacin

de

un

sistema

computacional permiti optimizar en tiempo en la obtencin de

resultados y facilitar en el anlisis de la mejor opcin. Para la
planeacin de produccin se eligi la opcin de nivelar la
capacidad con inventario manteniendo un nmero constante de
trabajadores, la misma que tiene un valor de $42.128,18 ante la
opcin de coincidir con la demanda contratando y despidiendo
trabajadores la cual tiene un costo de $50.966,39, teniendo un
ahorro de $8.838,21.
iv.

(Revollo & Suarez, 2009), Propuesta para el mejoramiento de la

produccin en Alimentos SAS S.A. a travs de la estructuracin de un
Modelo de Planeacin, Programacin y Control de la Produccin, de
la Pontificia Universidad Javeriana, Colombia, el cual concluye
diciendo:
La planeacin y programacin de la produccin permite tener
un control ms exacto sobre todas las variables que inciden en
el proceso, y facilita la determinacin de las variables que
afectan el sistema, siendo stas los tiempos de alistamiento y
lavado de planta, el cuello de botella del proceso, y la

10

organizacin de qu, cundo y cunto producir. Con la

propuesta del plan agregado de produccin se identific un
supervit de 16 colaboradores, de esta manera y para poder
abastecer la demanda pronosticada la empresa necesitar solo
34 empleados, siendo esto un ahorro mensual en sus costos por
$ 9.000.000 aproximadamente.
v.

(Manrique, 2008), Diseo de un plan de produccin y distribucin en

planta para una empresa del sector de fabricacin de productos de
plstico, de la Pontificia Universidad Javeriana, Colombia, el cual
concluye diciendo:
La empresa estudiada es una organizacin que est en
crecimiento, por lo que es de vital importancia empezar a
implementar metodologas que le permitan mantener un control
adecuado

de

sus

procesos

para

lograr

un

mejor

aprovechamiento de los recursos y una evolucin estable y

prometedora a mediano y largo plazo. Un aspecto importante
en la implementacin de tcnicas para la bsqueda del aumento
de la productividad, es el manejo del cambio, por lo que la
empresa presenta una gran ventaja, ya que por ser una pequea
empresa se hace ms fcil fomentar este tipo de ideologas, que
permitir lograr hacer de la empresa una organizacin flexible y
dispuesta a recibir el cambio con poca resistencia.
vi.

(Hernndez & Muoz, 2004), Diseo de una metodologa para la

planeacin y programacin de produccin de caf tostado y molido en

11

la planta de Colcaf Bogot, de la Pontificia Universidad Javeriana,

Colombia, el cual concluye diciendo:
La planeacin de produccin se facilita al trabajar con una
planta donde los procesos de produccin estn casi en su
totalidad automatizados, ya que permite tener un mayor control
sobre las variables que afectan el sistema como por ejemplo la
capacidad disponible. La planeacin por escenarios ayuda a
tomar en cuenta diferentes posibilidades reales para la
ejecucin de la actividad de programacin, la simulacin fue
una herramienta decisiva para saber en forma ms real que es lo
que le conviene a la empresa. Para la planeacin de produccin
es necesario hacer una planeacin global de la produccin pero
una verificacin local de la misma. Es decir, planee global pero
verifique local.
Las investigaciones citadas como antecedentes concuerdan en el punto
proyeccin de la demanda, mediante el anlisis de los datos histricos de la
produccin, que es el input para la metodologa de la planeacin agregada, y con esto
desarrollar el Plan Agregado, que contribuye en la Productividad del proceso de
produccin de conservas de pescado en la Empresa Panafoods S.A.C. 2014, as
controlar cada uno de los recursos de la empresa, a travs de la optimizacin de cada
uno de los costos.

12

2.2

Bases tericas
2.2.1 Plan agregado de produccin
(Heizer & Render, 2009) Mencionan en su obra que la
planeacin agregada (tambin llamada programacin
agregada) busca determinar la cantidad y los tiempos de
produccin necesarios para el futuro intermedio, a menudo con un
adelanto de 3 a 18 meses. Los administradores de operaciones tratan de
determinar la mejor forma de satisfacer la demanda pronosticada
ajustando los ndices de produccin, los niveles de mano de obra, los
niveles de inventario, el trabajo en tiempo extra, las tasas de
subcontratacin, y otras variables controlables. Por lo general, el
objetivo de la planeacin agregada es minimizar los
costos para el periodo de planeacin. Sin embargo, existen
otros aspectos estratgicos ms importantes que el costo bajo. Estas
estrategias pueden ser suavizar los niveles de empleo, reducir los
niveles de inventario, o satisfacer un nivel de servicio alto.
Para los fabricantes, el plan agregado asocia las metas
estratgicas de la empresa con los planes de produccin, pero en las
organizaciones de servicio el programa agregado relaciona las metas
estratgicas con los programas de la fuerza de trabajo.
La planeacin agregada necesita cuatro elementos:

Una unidad general lgica para medir las ventas y la

produccin, como cajas de cerveza en Anheuser-Busch.

13

Un pronstico de demanda para planear un periodo intermedio

razonable en estos trminos agregados.

Un mtodo para determinar los costos.

Un modelo que combine los pronsticos y costos con la

finalidad de tomar las decisiones de programacin apropiadas
para el horizonte de planeacin.

Proceso de planeacin
La alta administracin formula cuestionamientos relacionados con las
polticas operativas, como la ubicacin y ampliacin de las instalaciones, el
desarrollo de nuevos productos, los fondos para investigacin, y con la
inversin durante un periodo de varios aos.
La planeacin a mediano plazo inicia cuando se han tomado las
decisiones sobre la capacidad a largo plazo. Esta tarea corresponde al
administrador de operaciones. Las decisiones de programacin
estudian el problema de ajustar la productividad a las fluctuaciones detectadas
en la demanda. Estos planes deben ser consistentes con la estrategia a largo
plazo de la alta administracin y trabajar con los recursos asignados mediante
las decisiones estratgicas anteriores. La planeacin a mediano plazo (o
intermedia) se logra al construir un plan de produccin agregado.

14

La planeacin a corto plazo se puede extender hasta un ao, pero por lo

general abarca menos de 3 meses. Este plan tambin es responsabilidad del
personal de operaciones, el cual trabaja con supervisores y capataces para
desagregar el plan a mediano plazo en programas semanales, diarios y
horarios. Las tcticas para manejar la planeacin a corto plazo involucran
factores como cargas de trabajo, secuencias, ejecucin y despacho.
Naturaleza de la planeacin
Como lo indica el trmino, un plan agregado implica combinar los
recursos adecuados en trminos generales, o globales. Dados el pronstico de
la demanda, los niveles de inventario, el tamao de la fuerza de trabajo y los
insumos relacionados, el encargado de elaborar el plan debe seleccionar la tasa
de produccin adecuada para una instalacin durante el siguiente periodo que
cubre de 3 a 18 meses.
El plan agregado sirve tanto para empresas de manufactura y como de
servicios.

15

Figura 1: Planeacin de tareas y responsabilidades

Fuente: Principios de Administracin de Operaciones (Heizer & Render, 2009)

Por otra parte (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) a este proceso de
planeacin lo definen como planeacin de ventas y operaciones. Ellos afirman
que el trmino planeacin de ventas y operaciones se cre en las empresas
para hacer referencia al proceso que ayuda a las compaas a mantener un
equilibrio entre la oferta y la demanda. En la gerencia de operaciones y
suministro, este proceso se conoce como planeacin agregada. La nueva
terminologa tiene como objetivo captar la importancia del trabajo
multifuncional. Por lo general, esta actividad comprende la gerencia general,
ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos.
En la planeacin de ventas y operaciones, mercadotecnia desarrolla un
plan de ventas que comprende los siguientes 3 a 18 meses. Este plan de ventas
casi siempre se expresa en unidades del conjunto de grupos de productos
16

(familia de productos1) y est asociado con los programas de incentivos de

ventas y otras actividades de mercadotecnia. El rea de operaciones elabora un
plan de operaciones como resultado del proceso, mismo que se estudiar a
fondo en este captulo. Al concentrarse en los volmenes agregados de ventas
y productos, las funciones de mercadotecnia y operaciones pueden desarrollar
planes sobre la forma en que se cubrir la demanda. sta es una tarea muy
complicada cuando existen cambios en la demanda a travs del tiempo
debidos a las tendencias en el mercado, la estacionalidad u otros factores.
En cuanto a la oferta, las operaciones agregadas se llevan a cabo por
familias de productos y, en relacin con la demanda, por grupos de clientes.
Los programas de fabricacin de cada producto y los pedidos de los clientes
correspondientes se pueden manejar con mayor facilidad como resultado del
proceso de planeacin de ventas y operaciones. Por lo regular, la planeacin
de ventas y operaciones ocurre en un ciclo mensual. Esta planeacin une los
planes estratgicos y el plan de negocios de una empresa con sus procesos de
operaciones y suministros detallado

1 Conjunto de productos que poseen las siguientes caractersticas: flujo de

actividades similares y productividades iguales, bsicamente para diferenciar a los
grupos y facilitar el anlisis de la planeacin.

17

Figura 2: Esquema de las principales actividades de planeacin

Fuente: Administracin de Operaciones (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

En la Figura 2, la dimensin del tiempo aparece como plazos largos,

medianos y cortos. Por lo general, la planeacin a largo plazo se lleva a cabo
anualmente, enfocndose en un horizonte de ms de un ao. La planeacin a
mediano plazo casi siempre cubre un periodo de 3 a 18 meses, con
incrementos de tiempos semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales. La
planeacin a corto plazo cubre un periodo que va desde un da hasta seis
meses, con incrementos diarios o semanales.
Las actividades de la planeacin a largo plazo se realizan en dos reas
principales. La primera es el diseo de los procesos de manufactura y servicios
que producen los artculos de la empresa, y la segunda es el diseo de las
actividades de logstica que entregan los productos al cliente. La planeacin de
procesos se ocupa de determinar las tecnologas y procedimientos especficos
requeridos para producir un producto o servicio. La planeacin de la capacidad
estratgica se encarga de determinar las capacidades a largo plazo (como el

18

tamao y el alcance) de los sistemas de produccin. De manera similar, desde

el punto de vista de la logstica, la planeacin de la red de suministro
determina cmo se va a distribuir el producto entre los clientes en forma
externa, con decisiones relacionadas con la ubicacin de los almacenes y el
tipo de sistema de transporte a utilizar. Internamente, la planeacin de la red
de suministro comprende decisiones relacionadas con la subcontratacin de la
produccin, la seleccin de los proveedores de partes y componentes y
similares.
Las actividades a mediano plazo incluyen el pronstico y el manejo
de la demanda, as como la planeacin de ventas y operaciones. La
determinacin de la demanda esperada es el centro de atencin del pronstico
y el manejo de la demanda. A partir de estos datos, se llevan a cabo los planes
de ventas y operaciones detallados para cubrir estos requerimientos. Los
planes de ventas proporcionan informacin a las actividades de manufactura,
logstica y planeacin de servicios de la empresa. Los planes de ventas ofrecen
informacin para las actividades de la fuerza de ventas, tema en el que se
centran los libros de mercadotecnia. El plan de operaciones da informacin a
las actividades de manufactura, logstica y planeacin de servicios. La
programacin maestra y la planeacin de los requerimientos de material estn
diseadas para generar programas detallados que indican el momento en que
se necesitan las piezas para las actividades de manufactura. Los planes de
logstica necesarios para mover las piezas y los productos terminados por toda
la cadena de suministro se coordinan con los planes anteriores. Los detalles a
corto plazo se enfocan sobre todo en la programacin de la produccin y las
rdenes de embarque. Es necesario coordinar estas rdenes con los vehculos

19

reales que transportan el material en toda la cadena de suministro. En el rea

de servicios, la programacin a corto plazo de los empleados es necesaria para
asegurarse de que se prestar un servicio adecuado al cliente y se mantendrn
horarios justos para el trabajador.
Plan agregado de operaciones
El plan agregado de operaciones se ocupa de establecer los ndices de
produccin por grupo de productos u otras categoras a mediano plazo (3 a 18
meses). Observe una vez ms en la Figura 2, que el plan agregado precede al
programa maestro. El propsito principal del plan agregado es especificar la
combinacin ptima de ndice de produccin, nivel de la fuerza de trabajo e
inventario a la mano. El ndice de produccin se refiere al nmero de
unidades terminadas por unidad de tiempo (por hora o por da). El nivel de la
fuerza de trabajo es el nmero de trabajadores necesario para la produccin
(produccin ndice de produccin nivel de la fuerza de trabajo). El
inventario a la mano es el inventario no utilizado que qued del periodo
anterior. ste es el planteamiento formal del problema de la planeacin
conjunta: dado el pronstico de la demanda Ft para cada periodo t en el
horizonte de la planeacin que abarca T periodos, determine el nivel de
produccin Pt, el nivel de inventario It y el nivel de la fuerza de trabajo Wt
para los periodos t 1, 2, , T que minimicen los costos relevantes en el
horizonte de planeacin.
La forma del plan agregado vara en cada compaa. En algunas
empresas, se trata de un reporte formal que contiene los objetivos de
planeacin y las premisas de planeacin en los que se basa. En otras

20

compaas, sobre todo en las ms pequeas, el propietario puede realizar

clculos sencillos de las necesidades de fuerza de trabajo que reflejen una
estrategia de personal general. El proceso del que se deriva el plan en s
tambin vara. Un enfoque comn es derivarlo del plan corporativo anual,
como muestra la Figura 3. Un plan corporativo tpico contiene una seccin
sobre la manufactura que especifica cuntas unidades en cada lnea de
productos es necesario producir durante los prximos 12 meses para cumplir
con el pronstico de ventas. El responsable del plan toma esta informacin y
trata de determinar cmo cubrir mejor estos requerimientos en unidades
equivalentes y utiliza esto como la base para el plan conjunto.
(Cruelles, 2013) Autor que estudia el despilfarro en la productividad, le
da un enfoque ms estratgico a la planeacin agregada. Afirma que uno de los
principales problemas de la productividad de las industrias proviene del mal
dimensionamiento de sus recursos. Muchas veces se contrata a personal o se
compran mquinas segn opiniones de directivos y mandos intermedios y no
cientficamente. La consecuencia es un desequilibrio de la capacidad, que
merma la productividad y eleva los costos. Es, normalmente, uno de los
mayores causantes de despilfarro2.

2 Segn TOYOTA es: Todo lo que no sea la cantidad mnima de equipos,

materiales, piezas, espacios y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales
para aadir valor al producto.

21

Figura 3: Ciclo de la planificacin y control de la produccin

Fuente: Ingeniera Industrial (Cruelles, 2013)

22

Plan agregado de produccin (PAP)

Quin lo hace? La alta direccin, pidiendo informacin a produccin
y ventas.
Cundo lo hace? Despus del plan de produccin a largo plazo.
Periodo afectado? De 6 meses a 1 ao.
En la Figura 3, observamos que el Plan Agregado de Produccin (PAP)
surge del Plan Estratgico de la organizacin, el cual, teniendo en cuenta las
previsiones de la demanda a largo plazo y los objetivos estratgicos, generan
un Plan de Ventas para dicho horizonte temporal.
Las entradas al plan agregado son:

Pronsticos

Planes de la empresa

Recursos disponibles

Capacidad

Tiempos estndar

Restricciones

Costes unitarios

Despus de hacer simulaciones el plan agregado devolver:

Plan de produccin a medio plazo

Niveles de stock
23

Disponibilidad de recursos: mano de obra y maquinarias

Subcontrataciones

Coste objetivo del plan

Domnguez Machuca, en su libro Direccin de Operaciones, lo define

de la siguiente manera:
Un plan de produccin a medio plazo, factible desde el punto de vista
de la capacidad, que permita lograr el plan estratgico de la forma ms eficaz
posible en relacin con los objetivos tcticos del subsistema de operaciones. El
esquema del proceso de elaboracin de un plan agregado de produccin es el
que se muestra en la figura 4.

24

Figura 4: Esquema del proceso de elaboracin del PAP

Fuente: Ingeniera Industrial (Cruelles, 2013)

El plan agregado informa de la dimensin aproximada que debe tener

la fbrica y los recursos de esta para poder cumplir sus planes de entrega,
dadas unas restricciones y polticas al menor coste.
Mtodos de planificacin agregada
Segn (Heizer & Render, 2009) para la mayora de las empresas no es
probable que la estrategia de seguimiento ni la estrategia de nivelacin sean

25

ideales, por lo que habr que estudiar la posibilidad de crear una combinacin
de las ocho opciones (lo que se denomina una estrategia mixta) para
conseguir el mnimo coste. Sin embargo, porque hay un gran nmero de
posibles estrategias mixtas, los directores creen que la definicin de ese plan
agregado puede constituir un gran reto. No siempre es posible encontrar el
plan ptimo. De hecho, algunas empresas no tienen un proceso formal de
planificacin agregada: Utilizan el mismo plan ao tras ao, haciendo ajustes
arriba y abajo nicamente para adecuarse a la nueva demanda anual. Este
mtodo ciertamente no proporciona mucha flexibilidad, y si el plan original no
fuese ptimo, todo el proceso de produccin quedara atrapado en un
rendimiento sub-ptimo.
Por ello los directores de operaciones para desarrollar planes agregados
ms tiles y apropiados, utilizan mtodos que van desde el muy utilizado
mtodo de las tablas (o grfico) hasta una serie de enfoques matemticos ms
formales, entre los que se incluye el mtodo del transporte de la programacin
lineal.

A. Mtodo de tablas y grficos

Las tcnicas de tablas y grficos son muy populares, ya que son
fciles de entender y de utilizar. Bsicamente estos planes funcionan con unas
pocas variables al mismo tiempo para permitir a los planificadores comparar la
demanda estimada con la capacidad existente. Son mtodos de prueba y error
que no garantizan un plan de produccin ptimo, pero requieren slo unos

26

pocos clculos sencillos y pueden ser realizados por el personal de oficina.

Los mtodos grficos siguen estos cinco pasos:
1. Determinar la demanda en cada periodo.
2. Determinar la capacidad con el horario del trabajador regular, en horas
extras y subcontratacin de cada periodo.
3. Hallar los costes de la mano de obra, los de contratacin, de despido y
los costes de almacenamiento.
4. Considerar la poltica de la empresa que debe aplicarse a los
trabajadores o a los niveles de existencias.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes totales.
B. Mtodo del transporte de la programacin lineal
El mtodo del transporte de la programacin lineal no es un mtodo de
prueba y error como los mtodos de tablas y grficos, sino que proporciona un
plan ptimo para minimizar los costes. Es tambin flexible en tanto que puede
especificar la produccin a efectuar en horario normal o en horas extras para
cada periodo de tiempo, el nmero de unidades que deben ser subcontratadas,
los turnos de trabajo extras y el inventario transferido de un periodo al
siguiente.
El

mtodo

de

transporte

de

programacin

lineal

funciona

correctamente cuando se analizan los efectos de mantener inventarios, utilizar

horas extras y subcontratar, no funciona cuando se introducen factores
negativos o no lineales. En consecuencia, cuando se introducen otros factores

27

como las contrataciones o los despidos, se debe utilizar el mtodo ms

general de la programacin lineal (algoritmos simples).
C. Mtodo de los coeficientes de gestin
El modelo de los coeficientes de gestin de Bowman constituye un
modelo de decisin formal basado en las experiencias y en la eficacia de un
directivo. La hiptesis es que si la actuacin pasada de un director ha sido
bastante buena, entonces puede ser utilizada como base para futuras
decisiones. Este modelo utiliza un anlisis de regresin de las decisiones de
produccin pasadas tomadas por los directivos. La lnea de regresin
proporciona la relacin entre las variables (tales como demanda y mano de
obra) para decisiones futuras. Segn Bowman, las deficiencias de los
directivos son la mayora de las veces inconsistencias en la toma de
decisiones.
Comparacin de los mtodos de planificacin agregada
(Heizer & Render, 2009) Mencionan que, aunque estos modelos
matemticos han sido desarrollados por investigadores para trabajar bien en
ciertas condiciones, y la programacin lineal ha encontrado cierta aceptacin
en la industria, el hecho es que los modelos de planificacin ms sofisticados
no son muy utilizados. Por qu? Quiz esto refleja la postura del directivo
medio sobre que l o ella considera estos modelos demasiado complejos. A los
planificadores, como a todos nosotros, nos gusta comprender cmo y por qu
funcionan los modelos en los que se basan nuestras decisiones importantes.
Adems, los directores de operaciones necesitan tomar decisiones rpidas en
funcin de la cambiante dinmica del centro de trabajo, y la creacin de

28

buenos modelos requiere su tiempo. Esto puede explicar por qu son ms

generalmente aceptados los mtodos ms simples de las tablas y grficos.
La Tabla 1, destaca algunas de las principales caractersticas de los
modelos de planificacin de grficos y tablas, de transporte y de los
coeficientes de gestin.
Tabla 1: Caracteristicas de los modelos de planificacin de produccin
Mtodos de
Tcnica
Aspectos importantes
solucin
Fciles de entender y usar. Muchas soluciones; la
Mtodos grficos
Prueba y error
solucin elegida quiz no sea la ptima.
Software de programacin lineal disponible;
Mtodo de transporte
permite el anlisis de sensibilidad y restricciones
Optimizacin
de programacin lineal
nuevas; las funciones lineales pueden no ser
realistas.
Sencillo y fcil de aplicar; trata de imitar el proceso
Modelo de coeficientes
Heurstico
de toma de decisiones del administrador; usa
administrativos
regresin.
Parmetros de
Complejo; el modelo puede ser difcil de crear y
Simulacin
cambio
entender por los administradores.
Fuente: Principios de administracin de operaciones (Heizer & Render, 2009)

2.2.1.1 Proyeccin de la demanda

(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) Mencionan en su
obra que los pronsticos son vitales para toda organizacin de
negocios, as como para cualquier decisin importante de la
gerencia. El pronstico es la base de la planeacin corporativa a
largo plazo. En las reas funcionales de finanzas y contabilidad,
los pronsticos proporcionan el fundamento para la planeacin
de presupuestos y el control de costos. El marketing depende
del pronstico de ventas para planear productos nuevos,
compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones clave.
El personal de produccin y operaciones utiliza los pronsticos
para tomar decisiones peridicas que comprenden la seleccin
de procesos, la planeacin de las capacidades y la distribucin

29

de las instalaciones, as como para tomar decisiones continuas

acerca de la planeacin de la produccin, la programacin y el
inventario.
Tenga presente que, por lo regular, un pronstico
perfecto es imposible. En un ambiente de negocios hay
demasiados factores que no se pueden pronosticar con certeza.
Por lo tanto, en lugar de buscar el pronstico perfecto, es
mucho ms importante establecer la prctica de una revisin
continua de los pronsticos y aprender a vivir con pronsticos
imprecisos. Esto no quiere decir que no se trate de mejorar el
modelo o la metodologa de pronosticar, pero lo que debe
hacerse es tratar de encontrar y usar el mejor mtodo de
pronstico disponible, dentro de lo razonable.
Por otro lado (Heizer & Render, 2009), nos dicen que
pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos
futuros. Puede implicar el empleo de datos histricos y su
proyeccin hacia el futuro mediante algn tipo de modelo
matemtico. Puede ser una prediccin subjetiva o intuitiva; o
puede ser una combinacin de stas es decir, un modelo
matemtico ajustado mediante el buen juicio del administrador.

Horizontes de tiempo del pronstico

30

Por lo general, un pronstico se clasifica por el horizonte de

tiempo futuro que cubre. El horizonte de tiempo se clasifica en tres
categoras:
1. Pronstico a corto plazo: este pronstico tiene una extensin
de tiempo de hasta 1 ao, pero casi siempre es menor a 3 meses. Se usa
para planear las compras, programar el trabajo, determinar niveles de
mano de obra, asignar el trabajo, y decidir los niveles de produccin.
2. Pronstico a mediano plazo: por lo general, un pronstico a
mediano plazo, o a plazo intermedio, tiene una extensin de entre 3
meses y 3 aos. Se utiliza para planear las ventas, la produccin, el
presupuesto y el flujo de efectivo, as como para analizar diferentes
planes operativos.
3. Pronstico a largo plazo: casi siempre su extensin es de 3
aos o ms. Los pronsticos a largo plazo se emplean para planear la
fabricacin de nuevos productos, gastos de capital, ubicacin o
expansin de las instalaciones, y para investigacin y desarrollo.
Los pronsticos a mediano y largo plazos se distinguen de los
pronsticos a corto plazo por tres caractersticas:
1.

Primero, los pronsticos a mediano y largo plazos manejan aspectos

ms generales y apoyan decisiones administrativas relativas a la
planeacin y los productos, plantas y procesos. La implementacin de algunas
decisiones sobre instalaciones, puede tomar de 5 a 8 aos desde su concepcin
hasta su terminacin.

31

2.

Segundo, el pronstico a corto plazo usualmente emplea metodologas

diferentes que el pronstico a ms largo plazo. Las tcnicas matemticas,
como promedios mviles, suavizamiento exponencial y extrapolacin de
tendencias, son comunes en las proyecciones a corto plazo. Los mtodos ms
amplios y menos cuantitativos resultan tiles para predecir asuntos tales
como si un nuevo producto, por ejemplo una grabadora de discos pticos, debe
introducirse en la lnea de productos de una compaa.

3.

Por ltimo, como podra esperarse, los pronsticos a corto plazo tienden a
ser ms precisos que los de largo plazo. Los factores que influyen en la
demanda cambian todos los das. Por lo tanto, a medida que el horizonte de
tiempo se alarga, es ms probable que la exactitud del pronstico disminuya.
Entonces, es necesario afirmar que los pronsticos de ventas deben
actualizarse regularmente para mantener su valor e integridad. Despus de
cada periodo de ventas, los pronsticos deben revisarse y corregirse.
Tipos de pronsticos
Las organizaciones utilizan tres tipos principales de pronsticos en la
planeacin de operaciones futuras:
Los pronsticos econmicos3 abordan el ciclo del

1.

negocio al predecir tasas de inflacin, suministros de dinero,

construccin de viviendas, y otros indicadores de planeacin.
Los pronsticos tecnolgicos4 se refieren a las tasas

2.

de progreso tecnolgico, las cuales pueden resultar en el nacimiento de

3 Indicadores de planeacin que son valiosos por ayudar a las organizaciones
en la preparacin de pronsticos de mediano y largo plazos.

32

nuevos e interesantes productos, que requerirn nuevas plantas y

equipo.
Los pronsticos de la demanda5 son proyecciones

3.

de la demanda de productos o servicios de una compaa. Estos

pronsticos, tambin llamados pronsticos de ventas, orientan la
produccin, la capacidad y los sistemas de programacin de la
empresa, y sirven como entradas en la planeacin financiera, de
marketing y de personal.
Hay dos enfoques generales para pronosticar, de la misma forma que
existen dos maneras de abordar todos los modelos de decisin. Un enfoque es
el anlisis cuantitativo; el otro es el enfoque cualitativo. Los pronsticos
cuantitativos utilizan una variedad de modelos matemticos que se
apoyan en datos histricos y/o en variables causales para pronosticar la
demanda. Los pronsticos cualitativos o subjetivos incorporan
factores como la intuicin, las emociones, las experiencias personales y el
sistema de valores de quien toma las decisiones para llegar a un pronstico.
Para nuestro estudio consideraremos emplear pronsticos cuantitativos ya que
contamos con data histrica de produccin del periodo 2013, para predecir la
demanda del siguiente periodo 2014.

4 Pronsticos a largo plazo relacionado con las tasas de progreso tecnolgicos.

5 Proyecciones de las ventas de la compaa por cada periodo situado en el

horizonte de planeacin.

33

Panorama de los mtodos cuantitativos

A continuacin se describen

cinco

mtodos

de pronsticos

cuantitativos que emplean datos histricos. Los mtodos caen en dos

categoras:
Modelos de series de tiempo: los modelos de series de tiempo
predicen bajo el supuesto de que el futuro es una funcin del pasado. En otras
palabras, observan lo que ha ocurrido durante un periodo y usan una serie de
datos histricos para hacer un pronstico. Si estamos pronosticando las ventas
semanales de cortadoras de csped, utilizamos datos de las ventas pasadas de
cortadoras de csped para hacer el pronstico.
Modelos asociativos: los modelos asociativos, como la regresin
lineal, incorporan las variables o los factores que pueden influir en la cantidad
por pronosticar. Por ejemplo, un modelo asociativo sobre las ventas de
cortadoras de csped incluye factores como la construccin de nuevas
viviendas, el presupuesto de publicidad y los precios de los competidores.

Figura 5: Mtodos cuantitativos de pronsticos

Fuente: Administracin de Operaciones (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

El mtodo que se utiliz en este estudio fue el mtodo Holt Winters

multiplicativo; se trata de alisar los datos de la serie, para que en funcin a la

34

componente constante (), el componente de tendencia () y el factor de

estacionalidad () se pueda determinar el pronstico apropiado, teniendo en
cuenta las fluctuaciones y estacionalidad del comportamiento de la produccin
de la empresa Panafoods S.A.C.
Metodologa para la determinacin de un pronstico
1.

Especificar objetivos

2.

Recoleccin de datos

3.

Anlisis de datos

4.

Seleccionar la tcnica de pronstico

5.

Aplicar el mtodo de pronstico

6.

Validacin del modelo o mtodo de pronstico

7.

Seguimiento

Figura 6: Principales mtodos de pronsticos

Fuente: Formulacin de un sistema de inventarios (Esteves & Tinoco, 2012)

35

Mtodo de HoltWinters
Este procedimiento de alisado se ha de utilizar cuando se observa que
en la serie conviven un marcado componente de tendencia as como un
componente estacional apreciable. Se trata, como se ver a continuacin, de un
procedimiento similar al de Holt, pero que incluye una ecuacin ms para
tratar el componente estacional.
Al igual que en el resto de alisados, la aproximacin a cada
componente se realiza condensando la informacin existente hasta el momento
t-1 para generar el valor de la serie en t, y posteriormente se agregan los
diferentes componentes. Dado que hay dos formas principales de agregar los
diferentes componentes (tendencia y estacionalidad en este caso) se dice que
ste mtodo puede tener por tanto dos formulaciones:
a) Mtodo Holt Winters aditivo: los diferentes componentes se
combinan sumando donde es la constante, la tendencia
y el componente estacional.
Y t , t+ k = t + tk + t +ks

(1)

b) Mtodo Holt Winters multiplicativo: el componente

estacional multiplica a la constante y a la tendencia ( y
).

36

Y t , t+ k =( t + tk ) t +ks

(2)

Procedimiento (esquema multiplicativo)

En este documento el objetivo principal es desarrollar el esquema
multiplicativo. El mtodo aditivo sigue etapas anlogas a las que veremos para
el mtodo multiplicativo, sin embargo las aproximaciones de los diversos
componentes siguen formulaciones diferentes, y, tal y como hemos indicado
en el apartado anterior, la manera de agregar dichos componentes para generar
finalmente la serie alisada es tambin diferente.
La variable alisada, que denominaremos Y ser:
Y t , t+ k =( t + tk ) t +ks

(3)

Donde:
: representa una parte constante (un volumen de ventas de carcter
fijo, en el caso de modelar las ventas de una empresa).
: representa la pendiente de la componente de tendencia (el ritmo
estructural de crecimiento o decrecimiento del volumen de ventas).
: representa el factor estacional en el periodo t (el incremento o
descenso del volumen de ventas que viene explicado por el momento
del tiempo en que se produce).
Medidas de exactitud
Estas estadsticas son empleadas para comparar los ajustes de
diferentes mtodos de pronstico y suavizacin. Los programas estadsticos
calculan tres medidas de exactitud del modelo ajustado: El Error Porcentual
37

Absoluto Medio (MAPE), La Desviacin Absoluta Media (MAD) y La

Desviacin Cuadrtica Media (MSD). Las tres medidas no son muy
informativas por s solas, pero puede utilizarlas para comparar los ajustes
obtenidos utilizando diferentes mtodos. Para las tres medidas, los valores ms
pequeos generalmente indican un modelo de ajuste ms adecuado.

Error porcentual absoluto medio (MAPE): expresa la

exactitud como un porcentaje del error. Debido a que este
nmero es un porcentaje, puede ser ms fcil de entender que
las otras estadsticas. Por ejemplo, si el MAPE es 5, en
promedio, el pronstico est errado por un 5%.

Desviacin absoluta media (MAD): expresa exactitud en las

mismas unidades que los datos, lo que ayuda a conceptualizar
la cantidad del error. Los valores atpicos tienen menos efecto
en MAD que en MSD.

Desviacin cuadrtica media (MSD): medida de exactitud de

valores de series de tiempo ajustados comnmente utilizada.
Los valores atpicos tienen ms influencia en MSD que en
MAD.

Por ejemplo, usted tiene datos de ventas de 36 meses y le gustara

encontrar un modelo de prediccin. Intenta con dos modelos: suavizacin
exponencial individual (SES) y tendencia lineal, y obtiene los siguientes
resultados:

SES

Tendencia lineal

38

MAPE 8.1976

MAPE 6.9551

MAD 3.6215

MAD 2.7506

MSD 22.3936

MSD 11.2702

Los tres nmeros son ms bajos para el modelo de tendencia lineal en

comparacin con el mtodo de suavizacin exponencial individual; por tanto,
el modelo de tendencia lineal parece proporcionar el mejor ajuste.
2.2.1.2 Inventario
(Heizer & Render, 2009) Sostienen que el inventario es
uno de los activos ms caros de muchas empresas; a veces llega
a representar el 50 por ciento del capital total invertido. Los
directores de operaciones de todo el mundo han reconocido ya
hace tiempo que la gestin del inventario es crucial. Por un
lado, una empresa puede reducir costes reduciendo su
inventario; por otro, la produccin puede llegar a interrumpirse
y hacer que los clientes estn insatisfechos cuando se agota el
stock de un artculo. Por eso, las empresas deben conseguir un
equilibrio entre la inversin en inventario y el servicio al
cliente.
Funciones del inventario
Los inventarios cumplen funciones que aportan flexibilidad a las
operaciones de una empresa. Las cuatro funciones del inventario son:

39

1. Desacoplar o separar diferentes partes del proceso productivo: p. ej.

Si los suministros de una empresa fluctan, puede ser necesario
inventario extra para separar al proceso productivo de los proveedores.
2. Aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar
un stock de mercancas que permita al cliente elegir entre ellas: este
tipo de inventarios son tpicos en los establecimientos minoristas.
3. Aprovechar los descuentos por cantidad: la compra de grandes
cantidades puede reducir el coste de las mercancas.
4. Protegerse contra la inflacin y el aumento de precios.
Tipos de inventarios
Para realizar las funciones del inventario, las empresas mantienen
cuatro tipos de inventarios: (1) inventario de materias primas, (2) inventario de
trabajos en curso o semielaborados, (3) inventario de suministros de
mantenimiento, reparacin y operacin (MRO), y (4) inventario de productos
acabados.
El inventario de materias primas ha sido comprado pero todava no
ha sido procesado este inventario puede servir para desconectar (es decir
separar) a los proveedores del proceso productivo. Sin embargo, el enfoque
preferido es eliminar la variabilidad de los suministradores en calidad,
cantidad o plazo de aprovisionamiento de forma que no sea necesaria esta
separacin. El inventario de trabajos en curso (Work in Process, WIP) est
formado por componentes o materias primas que han sufrido algn tipo de
transformacin pero que todava no estn terminadas. Este inventario existe
por el tiempo que se necesita para fabricar un producto (llamado tiempo de
40

ciclo). Reduciendo el tiempo de ciclo se reduce el inventario. Muchas veces no

es difcil conseguirlo: durante la mayor parte del tiempo que se tarda en
elaborar un producto, ste est de hecho esperando a que se le haga alguna
operacin, es decir, est esperando. Como muestra la Figura 7, el tiempo
real de trabajo o tiempo de proceso es una pequea parte del tiempo de flujo
del material por el proceso de produccin, a veces tan slo un 5 por ciento.

Figura 7: Ciclo del flujo del material

Fuente: Principios de Administracin de Operaciones (Heizer & Render, 2009)

Los

inventarios

MRO

estn

compuestos

por

artculos

de

mantenimiento, reparacin y operacin necesarios para mantener operativas

las mquinas y los procesos. Son necesarios porque la necesidad y el momento
para el mantenimiento y reparacin de algunos equipos son desconocidos.
Aunque la demanda de inventarios MRO es a menudo funcin de los
programas de mantenimiento, hay que tener previstas y anticipadas otras
necesidades no programadas de MRO. El inventario de productos acabados
se compone de los productos que ya estn acabados y esperando a ser
enviados a los clientes. Los productos acabados deben estocarse porque,
habitualmente, no se conoce la demanda futura de los clientes.
Costo de almacenamiento

41

Es el coste asociado a la posesin y mantenimiento de los inventarios a

lo largo del tiempo. Por tanto, los costes de almacenamiento incluyen tambin
los que se deben a la obsolescencia de los materiales y los costes relacionados
con el almacenamiento, tales como los seguros, el personal extra para su
manutencin y control, y el pago de intereses. La Figura 8, muestra las clases
de costes que hay que tener en cuenta para calcular los costes de
almacenamiento. Muchas empresas no tienen en cuenta todos los componentes
de los costes de almacenamiento, y por ello a menudo los infravaloran.

Figura 8: Determinacin del costo de almacenamiento de los inventarios

Fuente: Principios de Administracin de Operaciones (Heizer & Render, 2009)

Bsicamente los costos que determinan la decisin en el proceso de

planeacin agregada son los costos de inventario y los costos de cambio en el
nivel de capacidad y los costos de produccin.
Costos de Inventario: este costo incluye, el costo de mantener
inventario, el costo de oportunidad, seguro, impuesto, artculos
averiados, desperdicios, equipo y personal para el manejo del
inventario, as como el espacio utilizado.
Costos en el cambio de nivel de capacidad: este incluye aquellos
como la contratacin y capacitacin de trabajadores, el coso de

42

despido,

costo

de

ampliacin

de

la

capacidad,

costos

de

subcontratacin.
Costos de faltantes: estos son ms difciles de medir e incluyen los
costos de expedicin, prdida de la fidelidad de los clientes y prdida
de los ingresos por ventas.
2.2.1.3 Fuerza de trabajo
La mejora en la contribucin de la mano de obra en la
productividad es resultado de una fuerza de trabajo ms
saludable, mejor educada y ms motivada. Ciertos incrementos
pueden

atribuirse

semanas

laborales

ms

cortas.

Histricamente, cerca del 10% de la mejora anual en

productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo.
(Heizer & Render, 2009)
Tres variables clave para mejorar la productividad
laboral son:
1. Educacin bsica apropiada para una fuerza de trabajo
efectiva.
2. La alimentacin de la fuerza de trabajo.
3. El gasto social que hace posible el trabajo, como
transporte y salubridad.
Superar las deficiencias de la calidad en la mano de
obra mientras otros pases cuentan con una mejor fuerza de
trabajo representa un reto importante. Quiz las mejoras puedan

43

alcanzarse no solo aumentando la competencia de la mano de

obra, sino tambin a travs de una mano de obra mejor utilizada
con un compromiso ms slido. Las competencias de
capacitacin, motivacin, trabajo en equipo y de recursos, as
como una educacin mejorada, pueden situarse entre las
muchas

tcnicas

que

contribuyen

al

incremento

de

productividad de la mano de obra. Las mejoras en la

productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo, se
pueden esperar que resulten cada vez ms difciles y costosas.
(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)
Estndar de mano de obra
Los estndares de mano de obra modernos se originaron con los
trabajos de Frederick Taylor, Frank y Lilian Gilbreth a principios del siglo XX.
Entonces, una gran parte del trabajo era manual y el contenido de mano de
obra resultante de los productos era alto. Se saba poco de lo que hoy
constituye una jornada de trabajo justa, de modo que los administradores
comenzaron los estudios pertinentes para mejorar los mtodos de trabajo y
comprender el esfuerzo humano. Estos esfuerzos continan en la actualidad.
Aunque estamos al inicio del siglo XXI y los costos por mano de obra todava
son importantes y siguen teniendo un papel destacado tanto en organizaciones
de manufactura como de servicio. Con frecuencia son el punto inicial para
establecer los requerimientos de personal. Debido a que en Estados Unidos
ms de la mitad de las plantas de manufactura usan algn tipo de sistema de
incentivos para el trabajo los estndares de mano de obra adecuados se han
vuelto un requisito. (Heizer & Render, 2009)
44

La administracin de operaciones efectiva requiere estndares

significativos que ayuden a una empresa a determinar lo siguiente:
1. El contenido de mano de obra de los artculos producidos (el costo por
mano de obra).
2. Las necesidades de personal (cuntas personas se necesitan para
alcanzar la produccin requerida).
3. El costo y el tiempo estimados antes de la produccin (para ayudar a
tomar varias decisiones, desde la estimacin del costo hasta las
decisiones acerca de hacer o comprar).
4. El tamao de las brigadas y el balanceo del trabajo (quin hace qu en
un actividad de grupo o en una lnea de ensamble).
5. La produccin esperada (de manera que tanto el administrador como el
trabajador sepan lo que constituye un da de trabajo justo).
6. Las bases para los planes salario incentivos (que proporcionen un
incentivo razonable).
7. La eficiencia de los empleados y la supervisin (es necesario un
estndar contra el cual determinar la eficiencia).
Los estndares de mano de obra establecidos adecuadamente
representan la cantidad de tiempo que debe tomar al trabajador promedio
realizar las actividades especficas de la tarea en condiciones normales. Los
estndares de mano de obra se establecen de cuatro maneras:
1. Experiencia histrica: los estndares de mano de obra se
pueden estimar con base en la experiencia histrica es decir,
45

cuntas horas de trabajo se requirieron para ejecutar una tarea

la ltima vez que se realiz. Los estndares histricos tienen la
ventaja de ser relativamente fciles y econmicos de obtener.
sin embargo no son objetivos y no conocemos su precisin, si
representan un ritmo de trabajo razonable o deficiente o si
incluyen eventos inusuales. Debido a que estas variables son
desconocidas su uso no es recomendable. En su lugar se
prefieren los estudios de tiempo, los estndares de tiempo
predeterminados, y el muestreo del trabajo. (Heizer & Render,
2009)
2. Estudios de tiempo: el estudio clsico con cronmetro, o
estudio de tiempos, originalmente propuesto por Frederick W.
Taylor en 1881, sigue siendo el mtodo de estudio de tiempos
ms ampliamente usado. El procedimiento de un estudio de
tiempo implica medir el tiempo de una muestra del desempeo
de un trabajador y usarlo para establecer un estndar. (Heizer
& Render, 2009)
Una persona capacitada y experimentada puede establecer un estndar
siguiendo estos ocho pasos:
a. Definir la tarea a estudiar (despus de realizar un anlisis de
mtodos).
b. Dividir la tarea en elementos precisos (partes de una tarea que
con frecuencia no necesitan ms de unos cuntos segundos).

46

c. Decidir cuantas veces se medir la tarea (el nmero de ciclos de

trabajo o muestras necesarias).
d. Medir el tiempo y registrar los tiempos elementales y las
calificaciones del desempeo.
e. Calcular el tiempo observado (real) promedio. El tiempo
observado promedio es la media aritmtica de los tiempos
para cada elemento medido, ajustada para la influencia inusual
en cada elemento:
TOP=

(TR )
N

(4)
Donde:
TOP: Tiempo Observado Promedio
TR: Tiempos registrados para realizar cada elemento
N: Nmero de Observaciones
f. Determinar la calificacin del desempeo (paso del trabajo) y
despus calcular el tiempo normal para cada elemento.
TN=TOPf

(5)

Donde:
TN: Tiempo Normal
TOP: Tiempo Observado Promedio

47

f: Factor de Calificacin de desempeo

La calificacin del desempeo ajusta el tiempo observado
promedio a lo que se espera realice un trabajador normal.
g. Sumar los tiempos normales para cada elemento a fin de
determinar el tiempo normal de una tarea.
h. Calcular el tiempo estndar. Este ajuste al tiempo normal total
proporciona las holguras por necesidades personales, demoras
inevitables del trabajo, y fatiga del trabajador:
TS=

TN
1Fh

(6)
Donde:
TS: Tiempo Estndar
TN: Tiempo Normal
Fh: Factor de Holgura
Con frecuencia, las holguras de tiempo personales se
establecen en un intervalo del 4% al 7% del tiempo total,
dependiendo de la cercana de baos, bebederos y otras
instalaciones. Las holguras por demora suelen ser el resultado
de estudios de demoras reales que ocurren. Las holguras por
fatiga se basan en el creciente conocimiento del gasto de
energa humana en diversas condiciones fsicas y ambientales.

48

3. Estndares de tiempo predeterminado: se divide el trabajo

manual en pequeos elementos bsicos que ya cuentan con
tiempos establecidos (con base en muestras muy grandes de
trabajadores). Para estimar el tiempo de una tarea en particular,
se suman todos los factores de tiempo registrados para cada
elemento bsico de esa tarea. El desarrollo de un sistema
integral de estndares de tiempo predeterminados resultara
demasiado costoso para cualquier empresa. En consecuencia,
hay varios sistemas comerciales disponibles. El estndar de
tiempo predeterminado ms comn es el MTM (Methods Time
Measurement; medicin de tiempo de mtodos). Los estndares
de tiempo predeterminado son resultado de los movimientos
bsicos llamados therbligs, trmino acuado por Frank
Gilbreth. Los therbligs incluyen actividades como seleccionar,
agarrar, posicionar, ensamblar, alcanzar, sostener, descansar
e inspeccionar. Dichas actividades se establecen en trminos de
TMUs (Time Measurement Unit; Unidades de medicin del
tiempo), cada una de las cuales es igual a slo 0.00001 horas, o
0,0006 minutos. Los valores MTM para varios therbligs se
especifican en tablas muy detalladas. (Heizer & Render, 2009)
4. Muestreo del trabajo: fue desarrollado en Inglaterra por L.
Tippet en la dcada de 1930. El muestreo del trabajo permite
estimar el porcentaje de tiempo que un trabajador dedica a
distintas tareas. Se utilizan observaciones aleatorias para
registrar la actividad que est realizando un trabajador. Los

49

resultados se emplean principalmente para determinar la forma

en que los trabajadores asignan su tiempo entre varias
actividades. (Heizer & Render, 2009).
El procedimiento para implementar el muestreo del trabajo se
puede resumir en cinco pasos:
a. Tomar una muestra preliminar para obtener una
estimacin del valor del parmetro (por ejemplo, el
porcentaje de tiempo que el empleado est ocupado).
b. Calcular el tamao de la muestra requerido.
c. Preparar un programa para observar al trabajador en los
tiempos adecuados. El concepto de nmeros aleatorios
se usa para practicar la observacin aleatoria.
d. Observar y registrar las actividades del trabajador.
e. Determinar cmo usan su tiempo los trabajadores
(usualmente como un porcentaje).

2.2.1.4 Estrategias de planeacin

Segn (Heizer & Render, 2009), existen varias
preguntas que el director de operaciones debe responder cuando
hace un plan agregado:

50

1. Se deben utilizar los inventarios para absorber los

cambios en la demanda durante el periodo de
planificacin?
2. Debe la empresa ajustarse a los cambios variando el
tamao de la plantilla?
3. Debe utilizar empleados a tiempo parcial o utilizar
horas extras y el tiempo de inactividad para absorber las
fluctuaciones?
4. Debe

utilizarse

la

subcontratacin

durante

la

fluctuacin de pedidos para mantener una plantilla

estable?
5. Deben modificarse los precios u otros factores para
influir sobre la demanda?
Todas las anteriores son estrategias legtimas de
planificacin. Suponen la variacin del inventario, de las tasas
de produccin, de los niveles de mano de obra, de la capacidad
y de otras variables controlables. A continuacin examinaremos
ms detalladamente ocho opciones. Las cinco primeras se
denominan opciones de capacidad porque no tratan de
modificar la demanda, sino que intentan absorber sus
fluctuaciones. Las tres ltimas son opciones de demanda, a
travs de las cuales las empresas intentan alisar los cambios en
el patrn de demanda durante el periodo de planificacin.
Opciones de capacidad (estrategia de nivel)
51

Las opciones bsicas sobre la demanda son las siguientes:

1. Cambiar los niveles de inventario: los directores pueden
aumentar el inventario durante los periodos de baja demanda
para hacer frente a una demanda alta en periodos futuros. Esta
estrategia

incrementa

los

costes

asociados

con

el

almacenamiento, seguros, manutencin, obsolescencia, robos y

capital invertido (estos costes normalmente oscilan entre un 15
y un 40 por ciento del valor del artculo anualmente). Por otro
lado, cuando la empresa entra en un periodo de demanda
creciente, la rotura de stock puede provocar la prdida de
ventas debido a plazos de entrega potencialmente ms largos y
un peor servicio al cliente.
2. Variar el tamao de la plantilla contratando o despidiendo
personal: una forma de hacer frente a la demanda es contratar o
despedir a empleados de produccin para ajustar las tasas de
produccin. Pero, a menudo, hay que formar a los nuevos
empleados, y la productividad media baja temporalmente
mientras se integran en la empresa. Los despidos, por supuesto,
traen como consecuencia una cada de la moral de los
empleados y pueden desembocar en una menor productividad.
3. Variar los volmenes de produccin mediante horas extras o
aprovechando las horas de inactividad: a veces es posible
mantener constante la mano de obra variando las horas de
trabajo, reduciendo el nmero de horas de trabajo cuando la

52

demanda es baja e incrementndolo cuando la demanda

aumenta. No obstante, cuando la demanda experimenta un gran
crecimiento hay un lmite en la cantidad de horas extras que se
pueden realizar razonablemente. El coste de las horas extras es
ms alto que el de las normales, y demasiadas horas extras
pueden agotar a los empleados, hasta el punto de que la
productividad total disminuya. Las horas extras tambin
implican un aumento de gastos generales asociados a mantener
abierto el centro de trabajo. Por otra parte, cuando hay un
periodo de demanda decreciente, la empresa debe amortiguar
de algn modo el tiempo inactivo de los empleados, lo que
normalmente es difcil.
4. Subcontratar: una empresa puede adquirir capacidad temporal
subcontratando trabajos en periodos de picos de demanda. Sin
embargo, esto tiene algunos riesgos. Primero, puede ser caro.
Segundo, se corre el riesgo de abrir las puertas de un cliente a
un a un competidor. Y tercero, es difcil encontrar al proveedor
subcontratado perfecto, que siempre enve el producto de
calidad a tiempo.
5. Utilizar empleados a tiempo parcial: especialmente en el
sector servicios, los empleados a tiempo parciales pueden
cubrir necesidades de mano de obra poco cualificada. Esta
prctica es comn en restaurantes, tiendas detallistas y
supermercados.

53

Opciones de demanda (estrategias de seguimiento o caza)

Las opciones bsicas sobre la demanda son las siguientes:
1. Influir sobre la demanda: cuando la demanda es baja, una
empresa puede intentar aumentarla mediante publicidad,
promociones, venta directa y rebajando los precios. Por
ejemplo, las compaas areas y los hoteles llevan mucho
tiempo ofreciendo descuentos de fin de semana y precios de
temporada baja; las empresas telefnicas cobran menos por la
noche; algunas universidades ofrecen descuentos a personas
mayores, y los aparatos de aire acondicionado son ms baratos
en invierno. No obstante, las acciones en publicidad, en
promociones, en ventas y en precios no son siempre capaces de
ajustar la demanda a la capacidad de produccin.
2. Retencin de pedidos (back ordering) durante los pedidos de
alta demanda: los pedidos retenidos son pedidos de bienes o
servicios que una empresa acepta, pero que es incapaz de
satisfacer en el momento (a propsito o por casualidad). Esta
estrategia nicamente es viable si los clientes estn dispuestos a
esperar, sin que ello suponga prdida de prestigio para nuestra
empresa, o no cancelan su pedido. Muchas empresas retienen
pedidos, pero a menudo la consecuencia es la prdida de
ventas.
3. Combinacin de productos y servicios con ciclos de demanda
complementarios: una tcnica utilizada por muchas empresas

54

manufactureras para suavizar las variaciones de la demanda

consiste en desarrollar una combinacin de productos cuya
demanda vara de forma opuesta en las distintas pocas del ao.
Los ejemplos comprenden empresas que fabrican aparatos de
calefaccin y aparatos de aire acondicionado, o cortacspedes y
quitanieves. Sin embargo, las empresas que siguen este enfoque
pueden involucrarse en la produccin de bienes o servicios para
los que no tienen experiencia o que estn fuera de su mercado
objetivo.
Estas ocho opciones, con todas sus ventajas y desventajas, estn
resumidas en la Tabla 2.
Opciones mixtas
Aunque cada una de las cinco opciones de capacidad y de las tres
opciones de demanda descritas anteriormente podra producir un plan
agregado eficaz, a menudo, una combinacin de las opciones de capacidad y
de demanda es mejor.
Muchos fabricantes suponen que las opciones de demanda han sido
totalmente estudiadas por el departamento de marketing, y las opciones ms
razonables se han incorporado en la previsin de la demanda. El director de
operaciones entonces puede elaborar el plan agregado basndose en esa
previsin. Sin embargo, utilizando las cinco opciones de capacidad a su
disposicin, el director de operaciones todava dispondra de innumerables
planes posibles. Estos planes pueden expresar, por un lado, una estrategia de
seguimiento o caza de la demanda y, por otro, una estrategia de planificacin

55

nivelada o estable. Tambin podran, por supuesto, expresar otra opcin que se
encuentre entre las dos.
Tabla 2: Alternativas de planeacin agregada
Opcin

Ventajas

Desventajas

Comentarios

Cambiar los niveles

de Inventario

Los cambios en
recursos humanos son
graduales o nulas; no
hay cambios bruscos en
la produccin.

Los costes de
mantenimiento de
inventarios pueden
aumentar. Las roturas de
stock pueden provocar
prdidas de ventas.

Se aplica
fundamentalmente a
operaciones de produccin,
no de servicios.

Variar el tamao de
la plantilla
contratando y
despidiendo
personal

Evita los costes de las

otras alternativas.

Los costes de contratacin,

despidos y formacin
pueden ser importantes.

Utilizado donde existe

mucha mano de obra.

Variar los volmenes

de produccin
mediante horas
extras o
aprovechando las
horas de Inactividad

Equilibran las
fluctuaciones
estacionales sin costes
de
contratacin/formacin.

Primas por horas extras,

empleados cansados; puede
no satisfacer la demanda.

Permite flexibilidad dentro

de la planificacin
agregada.

Subcontratacin

Permite flexibilidad y
suavizar la produccin
de la empresa.

Prdida del control de la

calidad. Beneficios
reducidos. Prdida de
futuros negocios.

Se aplica principalmente a
entornos de produccin.

Utilizar empleados a
tiempo parcial

Menos costes y ms
flexibilidad que con los
empleados fijos.

Costes elevados de
renovacin/formacin; la
calidad sufre; difcil
programacin.

Indicado para trabajos no

cualificados en zonas con
gran disponibilidad de
mano de obra temporal.

Influir sobre la
demanda

Intenta utilizar la
capacidad sobrante. Los
descuentos atraen a
nuevos clientes.

Incertidumbre en la
demanda. Difcil de igualar
exactamente la demanda
con la capacidad.

Crea ideas de marketing. El

overbooking (sobreventa).
Se utiliza en algunos
negocios.

Back ordering
(retencin de
pedidos) en periodos
de alta demanda

Puede evitar las horas

extras. Mantiene
constante la capacidad.

El cliente debe de estar

dispuesto a esperar, pero se
pierde el prestigio (goodwill)
de la empresa.

Muchas empresas adoptan

back ordering.

Combinacin de
productos y
servicios con ciclos
de demanda
complementarios

Utiliza totalmente los

recursos. Permite una
mano de obra
constante.

Puede exigir habilidades o

equipos que estn fuera de
las reas de experiencia de
la empresa.

No es fcil encontrar
productos o servicios con
patrones de demanda
opuestos.

Fuente: Principios de Administracin de Operaciones (Heizer & Render, 2009)

Estrategia de seguimiento o caza:

Una estrategia de seguimiento o caza intenta conseguir niveles de
produccin que igualen la previsin de la demanda para cada periodo. Esta
estrategia se puede llevar a cabo de varias maneras. Por ejemplo, el director de
operaciones podra variar los niveles de mano de obra contratando o
despidiendo a trabajadores, o puede variar la produccin mediante horas
extras, aprovechando las horas de inactividad, con empleados a tiempo parcial

56

o subcontratando la produccin a otras empresas. Muchas organizaciones de

servicios utilizan la estrategia de seguimiento ya que es difcil o imposible
adoptar la opcin de actuar sobre el inventario. Ejemplos de industrias que
trabajan con la estrategia de seguimiento son, entre otras, la educacin, los
servicios hospitalarios y la construccin.
Estrategia de planificacin nivelada o estable:
Una estrategia de estabilidad (o de planificacin nivelada o estable)
consiste en un plan agregado en el que la produccin diaria es constante
periodo a periodo. Empresas como Toyota y Nissan mantienen niveles de
produccin uniformes y pueden (1) permitir que el inventario de productos
acabados crezca o disminuya para amortiguar la diferencia entre demanda y
produccin o (2) encontrar un trabajo alternativo para los empleados. Su
filosofa es que una plantilla constante conduce a productos de mejor calidad,
a menos rotacin y absentismo, y a un mayor compromiso de los empleados
con los objetivos de la empresa. Otros ahorros ocultos son que los empleados
tienen ms experiencia, una ms fcil programacin y supervisin, y menos
arranques y paradas bruscas. La planificacin nivelada funciona bien cuando
la demanda tambin es relativamente estable.

57

2.2.2 Productividad
(Meja C., 1998) Sostiene que: uno de los retos de la gerencia
moderna es el de la medicin del desempeo.
Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean
los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. En
nuestro caso, el objetivo es la fabricacin de artculos a un menor
costo, a travs del empleo eficiente de los recursos primarios de la
produccin: materiales, hombres y mquinas; elementos sobre los
cuales la accin del ingeniero industrial debe enfocar sus esfuerzos
para aumentar los ndices de productividad actual y, en esa forma,
reducir los costos de produccin. (Garca, 2005)
Hemos mencionado la necesidad de aumenta los ndices de
productividad. Ahora veamos cmo se logra. Si partimos de que los
ndices de productividad se pueden determinar a travs de la relacin
producto insumo, tericamente existen tres formas de incrementarlo:
1) Aumentar el producto y mantener el mismo insumo 2) Reducir el
insumo y mantener el mismo producto 3) Aumentar el producto y
reducir el insumo simultnea y proporcionalmente. (Garca, 2005)
La productividad no es una medida de la produccin ni de la
cantidad que se ha fabricado, sino de la eficiencia con que se han
combinado y utilizado los recursos para lograr los resultados
especficos deseables. Por tanto, la productividad puede ser medida
segn el punto de vista:

58

Productividad=

Produccin
Insumos

Productividad=

Resultados logrados
Recursos empleados

(7)

(8)
Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la
mano de obra
Para comprenderla tenemos que introducir la nocin de tiempo, ya que
la cantidad de productos que se obtienen de una mquina o de un trabajo en un
tiempo determinado constituye la medida de la productividad. sta se
determina computando la produccin de mercancas o de servicios en cierto
nmero horas hombre u horas mquina. El tiempo invertido por un
hombre o una mquina para llevar a cabo una operacin o producir una
cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente
en la forma en que se observa en la Figura 9.

DESCOMPOSICIN
DELoTIEMPO
Cont enido basico de trabajo del producto
de la operacin. DE FABRICACIN
Cont enido de t rabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin
del producto.

15%
T iempo improductivo o imputable al t rabajador.

32%

25%

T iempo improductivo debido a deficiencias de la direccin.

16%

12%

Cont enido de t rabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o de

funcionamiento.

Figura 9: Descomposicin de tiempos de fabricacin

Fuente: Estudio del Trabajo, Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo (Garca, 2005)

Por qu es importante el incremento de la productividad?

59

Es importante incrementar la productividad porque esta provoca una

reaccin en cadena en el interior de la empresa, fenmeno que se traduce en
una mejor calidad de los productos, menores precios, estabilidad del empleo,
permanencia de la empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo,
tal como se muestra en la Figura 10.

Disminuyen costos po
Mejora la Calidad

Se incrementa la productividad

Se conquista el mercado con la mejora de

Se g

Figura 10: Reaccin en cadena de una mayor productividad

Fuente: Estudio del Trabajo, Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo (Garca, 2005)

2.2.2.1 Efectividad
Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es
decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con
los costos ms razonables posibles. Supone hacer lo correcto
con gran exactitud y sin ningn desperdicio de tiempo o dinero.

Eficiencia
La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado

deseado con el mnimo de insumos; es decir, se genera cantidad

y calidad y se incrementa la productividad. La eficiencia es

60

hacer las cosas correctamente con el mnimo de recursos.

(Garca, 2005)
Entonces la eficiencia es el logro de los objetivos al
menor costo unitario posible, es decir buscar un uso ptimo de
los recursos disponibles para lograr los objetivos deseados.
de eficiencia=

Capacidad usada
x 100
( Capacidad
disponible )

(9)

Desperdicios
Los productores tradicionales tienen metas limitadas por ejemplo,
aceptan la produccin de algunas partes defectuosas y mantienen inventarios.
Los productores esbeltos ponen su mirada en la perfeccin: ninguna parte
defectuosa, cero inventarios, slo actividades que agregan valor, y ningn
desperdicio. Cualquier actividad que no agrega valor a los ojos del cliente, es
un desperdicio. El cliente define el valor del producto. Taiichi Ohno,
destacado por su trabajo en el Sistema de produccin Toyota, identific siete
categoras de desperdicio. Estas categoras se vuelven populares en las
organizaciones esbeltas y abarcan muchas de las formas en que las
organizaciones desperdician o pierden su dinero. (Heizer & Render, 2009)
Los siete desperdicios definidos por Ohno son:

Sobreproduccin: producir ms de lo que ordena el cliente o producir

por adelantado (antes de que el producto sea demandado) es
desperdicio. Por lo general, el inventario es un desperdicio.

61

Filas: el tiempo ocioso, el almacenamiento y la espera son desperdicio

(no agregan valor).

Transporte: el movimiento de materiales entre las plantas o entre

centros de trabajo son desperdicio.

Inventario: las materias primas innecesarios, el trabajo en proceso, los

bienes terminados y el exceso de suministros no agregan valor y son
desperdicios.

Movimiento: el movimiento de equipo o personas que no agrega valor

es desperdicio.

Sobre procesamiento: el trabajo realizado sobre el producto pero que

no agrega valor es desperdicio.

Producto defectuoso: las devoluciones, las reclamaciones de garanta,

el trabajo repetido y los sobrantes son un desperdicio.

Eficacia
La eficacia implica la obtencin de los resultados

deseados y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida

o ambos. La eficacia es hacer lo correcto. (Garca, 2005)
La eficacia es el grado en que se logran los objetivos y
metas de un plan, es decir, cunto de los resultados esperados
se alcanz.
Produccin real
x 100
( Produccin
programada )

de eficacia=

62

(10)

Cumplimiento del plan de produccin

Es la medicin en tantos por ciento, de cumplir con el plan de
produccin en un determinado periodo de tiempo, o en cualquier punto
especfico de la lnea de tiempo para el control respectivo.
En una organizacin siempre ser posible definir un resultado esperado
(expresado como meta, una cantidad, una variacin, un porcentaje, etc.), un
costo estimado y un tiempo especificado para llevar a cabo la labor que se
propone como meta o tarea. Pues bien la combinacin de esos elementos, o
sea, el resultado, el costo y el tiempo, permiten medir objetivamente el
grado de efectividad y eficacia de una organizacin, y hacer comparaciones
entre periodo y periodo como un control.

Figura 11: Formulas y calificaciones para evaluar eficacia, eficiencia y efectividad

Fuente: Indicadores de Efectividad y Eficacia (Meja C., 1998)

Del cuadro anterior se pueden hacer algunos comentarios:

La eficacia es simplemente la comparacin entre lo alcanzado y lo
esperado (RA/RE). Los niveles superiores de eficacia corresponden a
porcentajes de ejecucin muy altos, cuya calificacin es cada vez ms

63

difcil de obtener. Es decir, obtener una calificacin de 5 no es

simplemente hacer una labor cuatro grados superior a la calificacin de
1, es mucho ms que eso. Normalmente, niveles superiores de
cumplimiento exigen mayores esfuerzos e imponen mayores grados
de dificultad.
En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre
RA/CA*TA y RE/CE*TE, lo cual es de nuevo lo alcanzado frente a lo
esperado. Simplemente en este caso el resultado involucra dos
variables crticas en la obtencin del resultado: el costo incurrido y el
tiempo empleado para la ejecucin de la meta deseada. Por supuesto, la
relacin de estas variables con el resultado es inversa, es decir,
mientras menos tiempo o dinero se consuman para obtener el objetivo
esperado, mejor ser el desempeo y viceversa. Adems, mientras ms
cantidad de resultado se obtenga por unidad de tiempo y de costo
empleados, tambin se estar en una situacin favorable. En esencia se
est hallando el resultado obtenido por unidad de tiempo y de costo
para ser comparado con el resultado esperado por unidad de tiempo y
de costo estimados. El cociente entre ambos debera ser el ms alto
posible, lo cual suceder siempre que el valor alcanzado sea mucho
mayor que el estimado.
Ntese que la frmula de eficiencia combina las variables de la
eficacia (RA/RE) ponderadas por los factores tiempo y costo de una
manera inversa. Es decir, una alta eficiencia presupone que exista
una alta eficacia.

64

 Finalmente quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es

efectivo. Esto es lo que, en el fondo, todos deseamos para nuestras
empresas, que sean afectivas.

2.3

Definiciones conceptuales
2.3.1 Plan agregado
El plan agregado es desarrollado por la alta direccin, pidiendo
informacin a produccin y ventas. Este plan se realiza despus del
plan de produccin a largo plazo y corresponde a un horizonte de 6
meses a 1 ao, periodificados mensualmente.
2.3.2 Productividad
La productividad es una medida que suele emplearse para
conocer qu tan bien estn utilizando sus recursos (o factores de
produccin) un pas, una industria o una unidad de negocios. Dado que
la administracin de operaciones y suministro se concentra en hacer el
mejor uso posible de los recursos que estn a disposicin de una
empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el
desempeo de las operaciones. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

65

2.3.3 Recursos humanos

Dentro de la administracin de una empresa, el rea de recursos
humano, tiene como objetivo el de encaminar a los profesionales con la
estrategia corporativa de la misma, el cual contribuye tambin con un
conjunto de empleados o trabajadores para que se encarguen de cada una
de las reas de los diferentes procesos que tiene una industria.

2.3.4 Pronsticos
Un pronstico de ventas es una estimacin o nivel esperado de
ventas de una empresa, lnea de productos o marca de producto, que
abarca un periodo de tiempo determinado y un mercado especfico.
Cabe destacar, que el pronstico de ventas est basado (o debera
estarlo) en un plan de mercadotecnia definido y en un entorno de
mercadotecnia supuesto. Por lo general, el pronstico de ventas se
expresa en unidades de productos (unidades fsicas) y/o en unidades
monetarias (valores).
2.3.5 Inventarios
Son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una
organizacin. Un sistema de inventario es el conjunto de polticas y
controles que vigilan los niveles del inventario y determinan aquellos a
mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y qu tan
grandes deben ser los pedidos. Por convencin, el trmino inventario
de manufactura se refiere a las piezas que contribuyen o se vuelven
parte de la produccin de una empresa. El inventario de manufactura

66

casi siempre se clasifica en materia prima, productos terminados,

partes componentes, suministros y trabajo en proceso.

2.3.6 Estndares
Los estndares son el resultado de tiempos o de la medicin del
trabajo. Esta tcnica establece un estndar de tiempo permitido para
llevar a cabo una determinada tarea, con base en las mediciones del
contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin
de la fatiga y retardos inevitables del personal. (Niebel & Freivalds,
2009)
2.3.7 Eficiencia
Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo
para conseguir un objetivo determinado con el mnimo de recursos
posibles viable. (Garca, 2005) Refiere que es la Forma en que se usan
los recursos de la empresa: humanos, materia prima, tecnolgicos, etc.
2.3.8 Eficacia
La eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se
desea tras la realizacin de una accin. (Garca, 2005) Refiere que es el
grado de cumplimiento de los objetivos, metas o estndares, etc. Por
ello la eficacia est relacionada con el logro de los objetivos/resultados
propuestos, es decir con la realizacin de actividades que permitan

67

alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que

alcanzamos el objetivo o resultado.
2.3.9 Tiempos muertos
Son los momentos de trabajo expresado en minutos, que no
agregan valor al proceso productivo, tales como desplazamientos,
esperas, reproceso, entre otros.
Es el tiempo en el que no se est realizando un trabajo til. Es
muy importante, por ejemplo, en el caso de tareas que no pueden
empezarse hasta que se terminan otras. Los recursos humanos o
materiales estn inactivos hasta que finalizan las tareas precedentes.
Esto supone un coste y una ineficacia del proceso productivo. Tambin
se producen tiempos muertos por causas consideradas inevitables, por
ejemplo por avera de una mquina. Es importante medir su duracin y
su frecuencia: muchos tiempos muertos breves son tan perjudiciales
como un tiempo muerto largo.
2.3.10 Desperdicios
El desperdicio, segn lo define el ex presidente de Toyota,
Fujio Cho, es cualquier cosa que no sea la cantidad mnima de equipo,
materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial
para la produccin. Tambin se llama desperdicio, a cualquier
ineficiencia en el uso de equipo, material, trabajo, o capital en
cantidades que son consideradas como necesarias en la produccin de
una construccin. El originar costos y no generar valor, es la base del
concepto de desperdicio.

68

2.4

Los dueos del problema

Para esta investigacin, los autores han determinado identificar como
los dueos del problema a las personas o grupo de personas que se ven
afectados directamente por los efectos de no desarrollar un Plan Agregado de
Produccin, tales como altos inventarios, altos costos de produccin, baja
rentabilidad, altos ndices de fuerza de trabajo, entre otros. Estos entes
considerados dueos del problema son todos los colaboradores de la empresa
Panafoods S.A.C. con un total de 326 colaboradores, divididos en 18
colaboradores en la recepcin de materia prima, 182 colaboradores en la zona
de corte, 43 colaboradores en la zona de envasado, 4 colaboradores en la zona
de esterilizado, 64 colaboradores en el almacn de productos terminados y 15
colaboradores administrativos.
Tabla 3: Los dueos del problema de Panafoods S.A.C.
rea
Cantidad
Recepcin de M.P.
Zona de Corte

18
182

Zona de Envasado
Zona de Esterilizado

43
4

Almacn de P.T.

64

Administrativa

15

Total
Fuente: Elaboracin propia

69

326

2.5

Formulacin de la hiptesis
2.5.1 Hiptesis general
El plan agregado de produccin, se relaciona con la
productividad del proceso de produccin de conservas de pescado en la
empresa Panafoods S.A.C. 2014.
2.5.2 Hiptesis especficas
1. La proyeccin de la demanda para el plan agregado de
produccin, se relaciona con la productividad del proceso de
produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014.
2. El inventario del plan agregado de produccin, se relaciona con
la productividad del proceso de produccin de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
3. La fuerza de trabajo del plan agregado de produccin, se
relaciona con la productividad del proceso de produccin de
conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
4. Las estrategias de nivel en el plan agregado de produccin, se
relacionan con la productividad del proceso de produccin de
conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

70

3
3.1

METODOLOGA
Diseo metodolgico
3.1.1 Tipo
La presente investigacin es de tipo no experimental,
transversal debido a que se circunscribe en un segmento de tiempo
durante el presente ao. El nivel de la investigacin que se emplear
ser:
Descriptivo: Debido a que describe la realidad problemtica de
la empresa y la solucin planteada.
Correlacional: Porque se pretende medir el impacto al
relacionar las variables, plan ptimo de produccin y utilidades.

Ox

Dnde:
M: muestra

r
Oy

Ox: observacin de la variable independiente

Oy: observacin de la variable dependiente
r: coeficiente de correlacin

Figura 12: Diseo descriptivo correlacional

Fuente: El Proyecto de Investigacin Cuantitativa (Crdiva, 2012)

3.1.2 Enfoque
El siguiente estudio es una investigacin se trata de un diseo
que se fundamenta en el enfoque cuantitativo y en el paradigma
deductivo. Debido a que se analizan las relaciones entre la variable
Plan Agregado y la variable Productividad.

71

3.2

Poblacin y muestra
3.2.1 Poblacin
La poblacin est comprendida por los 326 colaboradores de la
empresa Pacific Natural Foods S.A.C., definida en la seccin de
dueos del problema.
3.2.2 Muestra
La

muestra

est

constituida

por

115

colaboradores,

seleccionados aleatoriamente de la poblacin. Asimismo la muestra, se

determin mediante la frmula estadstica:
2

n=

Z Npq
2
2
e ( N 1 ) +Z pq
(11)
Sabiendo que:
p: Probabilidad de xito(50 )

q : Probabilidad de fracaso(50 )

Z : Estadstico Z , a un 95 de confianza (1.96)

N :Tamao de la poblacin(326)

e : Presicin o error maximoadmisible (5 )

n :Tamao de lamuestra

El tamao de la muestra es el siguiente:

72

( Muestra ) n=

1.96 3260.50.5
=177
2
2
0.05 ( 3261 ) +1.96 0.50.5

Muestra ajustada: Ajustando el valor de

n0=

n
1+

n
N

(12)

(Muestra Ajustada) n0=

n
n
1+
N

177
177
=
=115
177 1.54
1+
326

3.2.3 Muestra estratificada

La muestra, se estratific de la siguiente manera:
Tabla 4: Muestra estratificada de colaboradores de Panafoods S.A.C.
Cantida
Condicin
Tamao de muestra
d
Recepcin de M.P.

18

Zona de Corte

182

64

Zona de Envasado

43

15

Zona de Esterilizado

Almacn de P.T.

64

22

Administrativa

15

Total

326

115

Fuente: Elaboracin propia

73

74

Operacionalizacin de variables e indicadores

Tabla 5: Operacionalizacin de variables e indicadores

V. Independiente

VARIABLES

V. Dependiente

3.3

X: Plan Agregado: Es el plan

de accin a mediano plazo que
una empresa realiza para
disminuir los costos de
produccin, optimizar los
recursos humanos y aumentar
la productividad de la empresa.

Y: Productividad: Es el ratio
que mide el beneficio obtenido
de cierto producto realizado en
relacin a los recursos
gastados por la empresa para
para producirlo.

DIMENSIONES

INDICADORES

X1: Proyeccin demanda

X1.2: Pronstico por familia

X1.2: Cantidad de das laborables

X2: Inventario

X2.1: Tamao nico de almacenamiento

X2.2: cantidad de ubicaciones
X2.3: Costo de mantener inventario

X3: Fuerza de trabajo

X3.1: Horas requeridas por caja

X3.2: Costo del tiempo normal
X3.3: Costo del tiempo extra
X3.4: Costo de contratar y capacitar
X3.5: Costo de despedir

X4: Estrategias de nivel

X4.1: Promedio de produccin constante

X4.2: Promedio de produccin peridico
X4.3: Tiempo constante de capacidad para empleados
X4.4: Cantidad inicial de empleados constantes
X4.5: Cantidad mnima de empleados constantes

Y1.1: Eficacia
Y1: Efectividad
Y1.2: Eficiencia

Fuente: Elaboracin propia

75

TCNICAS E
INSTRUMENTOS

Tcnica:
Encuesta

Instrumento:
Cuestionario

3.4

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

3.4.1 Tcnica a emplear
Para analizar la informacin se utiliz las siguientes tcnicas:

Documentacin: Se recolect informacin de produccin, de los documentos

del superintendente de planta, con ello se obtuvo toda la informacin respecto
a la produccin del ao 2013; por otro lado se revis los manuales de Buenas
Prcticas de Manufactura (BPM) y Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de
Control (HACCP, por sus siglas en ingles) de donde se obtuvo las diferentes
dichas tcnicas de los 30 productos que elabora la empresa Panafoods S.A.C.
para poder recoger las caractersticas y contenidos de los mismos.

Indagacin: Se consult a la jefa de aseguramiento de la calidad, al gerente de

operaciones, al superintendente de planta, jefes de lnea, tcnicos de calidad y
al personal en general, todas las interrogantes que esta investigacin nos
origin, los cuales podan ser levantados por estos actores.

Encuestas: Se aplic con el objetivo de obtener informacin sobre el plan

agregado y productividad, que existen en la produccin de conservas en la
empresa Panafoods S.A.C., siendo stas dirigidas a los colaboradores.

3.4.2 Descripcin del instrumento

La informacin necesaria para llevar a cabo este trabajo de
investigacin, se obtuvo de los siguientes instrumentos de recoleccin:

76

Cuestionario: El diseo consta de dos partes, la primera concerniente al plan

agregado (variable X) y la segunda correspondiente a la productividad
(variable Y); la evaluacin se realizar en base a la escala valorativa de Likert.

3.5

Tcnicas para el procesamiento de la informacin

Para el procesamiento de la informacin se utiliz las siguientes
tcnicas:

Ordenamiento y clasificacin: Se orden y clasific toda la

informacin que se utiliz en el procedimiento de la obtencin del Plan
Agregado de Produccin y la Productividad para el proceso de
produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C.

Registro y procesamiento computarizado con Excel: Se registr y

proceso toda la informacin en la hoja de clculo de Excel del
programa Microsoft office 2013, sistema operativo Windows 7 Home
Basic.

Procesamiento computarizado con Minitab 17: Se proces

informacin del producto de la produccin del 2013 y los mrgenes de
utilidad unitarios para cada uno de los 30 productos de la empresa
Panafoods S.A.C. para obtener los productos vitales, mediante el
anlisis de Pareto en el programa Minitab versin 17. Asimismo se
proces la produccin 2013 de los productos vitales, para obtener el
pronstico de produccin para el 2014, mediante las series de tiempo
por el mtodo Winters.

77

Procesamiento computarizado con SPSS 21.0: Se proces los

resultados del cuestionario de la investigacin para medir la fiabilidad
del cuestionario mediante el alpha de Cronbach en el programa SPSS
versin 21.0.

Procesamiento computarizado con XLStat-Pro v7.5.2: Se proces

los resultados del cuestionario de la investigacin para determinar el
nivel de correlacin de las variables Plan Agregado de Produccin (X)
y la Productividad (Y). Asimismo para determinar el modelo
matemtico de la investigacin. En el programa XLStat-Pro Versin
7.5.2.

Procesamiento computarizado con WinQSB 2.0: se proces la

informacin para determinar el Plan Agregado de Produccin en
funcin a los ndices de produccin, los niveles de mano de obra y los
niveles de inventarios con el programa de investigacin de operaciones
WinQSB Versin 2.0.

78

RESULTADOS
En este captulo se describe los pasos del desarrollo del Plan Agregado de

Produccin que es abordada en esta investigacin; as como las tablas, graficas e

interpretaciones que este conlleve tal y como se muestra en la siguiente tabla.

Paso

4.1

Tabla 6: Pasos del desarrollo de la investigacin

Descripcin

Anlisis preliminar

Proyeccin de la demanda

Determinar los ndices de Inventarios

Determinar los ndices de Fuerza de Trabajo

Simular las estrategias de nivel

Plan agregado ptimo

Clculo de indicadores de la productividad (efectividad, eficiencia y eficacia)

Clculo de la productividad

Resultados metodolgicos de la investigacin

Fuente: Elaboracin Propia

Anlisis preliminar
El anlisis preliminar busca describir las condiciones de las
operaciones que se observan en la empresa Panafoods S.A.C. a fin de justificar
el sustento tcnico para determinar los ndices de inventarios y fuerza de
trabajo, que son entradas para la planeacin agregada.
4.1.1 Anlisis de Pareto
La empresa Panafoods S.A.C. tiene ms de 30 productos
registrados en sus informes de produccin del ao 2013.
Para desarrollar el Plan Agregado de Produccin, se aplic en
primera instancia el anlisis de Pareto a los 30 productos identificados
en el periodo 2013, bajo el criterio del 80/20 en funcin al margen de
utilidad del periodo 2013. El objetivo del anlisis de Pareto es

79

identificar el o los productos vitales, ya que se clasifican por orden de

importancia a los diferentes productos.

Figura 13: Priorizacin de productos Panafoods S.A.C.

Fuente: Elaboracin Propia

Se identific a los cuatro (4) productos vitales que ms

contribuyen en las utilidades de la empresa, mediante el anlisis de
Pareto.
4.1.2 Clasificacin de productos por familias
Para determinar las familias de productos, se realiz un anlisis
de las actividades, donde se identific tres (3) familias por tener
similitud de operaciones y productividades iguales.
Tabla 7: Anlisis de familias por productos PANAFOODS S.A.C.
Factores
AFCO AGSA
AGCOtall
AGCA
Similitud de flujos

175

175

115

175

Presentacin

Filete

Grated

Grated

Grated

Materia prima

Caballa

Anchoveta

Caballa

Caballa

Grated

Grated Tall

Grated

Productividades (latas/min)

Nombre de familia
Filete
Fuente: Elaboracin Propia

80

Figura 14: Layout de la empresa Panafoods S.A.C.

Fuente: Elaboracin Propia

81

Para el anlisis de familias se analiz el Layout del proceso

(distribucin fsica de planta) para evaluar los factores de anlisis de
familias, como se muestra en la figura 14. Tras el Layout,
determinamos las rutas (se utilizaran para realizar el estudio de
tiempos) de cada uno de los productos vitales, que sirvieron para
identificar las familias, sin embargo, la distribucin fsica de los
espacios no se obtuvieron mediante una anlisis cuantitativo de
ingeniera de mtodos, esto genera actividades que no agregan valor al
proceso como, desplazamientos, cruces de operaciones, largas esperas
e inventarios.
Proyeccin de la demanda
Para el plan agregado, es conveniente realizar un pronstico de la
demanda para el periodo 2014, en base a los datos de produccin del ao 2013
para cada familia de productos. Para poder determinar el modelo de pronstico
ms adecuado es necesario analizar el comportamiento de los datos histricos.
Grfica de series de tiempo de PRODUCCIN
Informe de resumen
Datos en orden cronolgico
Busque patrones y tendencias.
Estadsticas
descriptivas

70000

N
Media
Desviacin estndar
Mnimo
Mximo

60000

PRODUCCIN

4.2

12
44166
16576
20547
68625

50000

Con suavizador
Muestra la tendencia general de los datos

40000

30000

20000
ene

abr

jul

oct

Mes

Figura 15: Anlisis grfico de serie de tiempos

82

Fuente: Elaboracin Propia

En la figura 15 observamos dos secciones bien demarcadas en la serie de

tiempo, en dnde; desde enero a junio existe una produccin promedio de 30
000 cajas mensuales aproximadamente y en el mes de julio se dispara la
produccin hasta 68 000 cajas decreciendo peridicamente hasta diciembre.
En la Figura 16, observamos que la serie de tiempos de la produccin del ao
2013 posee unos patrones de comportamiento con tendencia global, cclica y
estacional, patrones que deben ser evaluados a fin de que el modelo de
pronstico estime las cantidades adecuadas con el menor margen de error
posible.
Grfica de series de tiempo de PRODUCCIN
Informe de diagnstico
Buscar estos patrones:
Tendencia global

Cclico

Cambios rpidos

Cambios graduales

Oscilacin

Mezcla

Estacional

Valores atpicos

Examine sus datos en el tiempo para identificar patrones que puedan ayudarle a comprender la
variacin en su proceso:
Busque patrones estacionales, tendencias cclicas y tendencias globales en los datos, los
cuales pueden representar variacin esperada (causas comunes).
Busque desplazamientos, desvos, oscilaciones y patrones de mezcla en los datos, los
cuales pueden representar variacin inesperada (causas especiales).
Los patrones o tendencias que son ms uniformes tienen ms probabilidades de continuar en el
futuro.

Figura 16: Patrones de comportamiento de la serie de tiempos

Fuente: Elaboracin Propia

Una vez determinadas los patrones de comportamiento de los datos de

produccin del ao 2013, se evala el modelo de pronstico ms idneo para
estos patrones. Se aplic el Mtodo multiplicativo de Holt Winters, que es
ligeramente ms exacto que el mtodo aditivo (ver marco terico).

83

Grfica del mtodo Winters de PRODUCCIN 2013

Mtodo multiplicativo
100000

Variable
Actual
Ajustes
Pronsticos
IP de 95.0%

PRODUCCIN 2013

90000
80000

Constantes de suavizacin
(nivel)
0.9
(tendencia) 0.9
(estacional) 0.5

70000
60000
50000

Medidas de exactitud
MAPE
6
MAD
1839
MSD
15337061

40000
30000
20000
10000
2

10

12

14

16

18

20

22

24

MESES

Figura 17: Pronstico mediante el mtodo multiplicativo de Winters

Fuente: Elaboracin Propia

En la figura 17, se observa la serie de tiempo de los datos actuales y del

pronstico, con lmites de prediccin superior e inferior al 95% para lo cual se
realiz varias iteraciones para las constantes de suavizacin a fin de que las
medidas de exactitud fueran las menores, ya que las tres medidas de exactitud
no son muy informativas por si solos, pero al utilizarlas en conjunto los
valores ms pequeos generalmente indican un modelo de ajuste ms
adecuado
Tabla 8: Resultado del pronstico (cajas) Mtodo multiplicativo de Winters, ao 2014
T
Pr
Es
e
o
ta
n
Per
n
Su
ci
Infe
Niv
d
od

per
on
rior
el
e
st
ior
ali
n
ic
da
ci
o
d
a
1
2
En
4
4
e1
0,
6
908
201
121
134
0
52
2
3,2
4,
8
1
4
4
Fe
3
2
b0,
7
225
6
201
717
755
91
3
2,4
2,
6
7

84

3
4
0
6
6
3
Ab
2
r8
201
7
9
3
Ma
7
y9
201
3
5
3
Ju
7
n9
201
6
1
7
Jul
7
1
201
9
3
7
Ag
9
o7
201
0
2
6
Se
9
p4
201
0
4
6
Oct
1
9
201
0
5
6
No
8
v8
201
6
3
4
Dic
7
7
201
9
1
Fuente: Elaboracin Propia
Ma
r201

211

921

045

714

048

821

982

940

097

472

030

378

279
6,0

342
5,0

404
0,1

931

464
2,0

778

524
1,4

547

944

225
8,4

289

431

179

212
5,7

637

584
1,5

644
2,0

704
2,5

3
1
2,
2

0,
70

1
5
0,
7

0,
66

4
9
8,
9

0,
76

6
1
6,
0

0,
75

6
1
5,
2

1,
51

6
0
3,
2

1,
54

5
9
9,
8

1,
32

6
0
0,
0

1,
17

6
0
0,
4

1,
28

6
0
0,
5

0,
88

Estos resultados tienen un error porcentual absoluto medio (MAPE) de

6% y una desviacin absoluta media (MAD) de 1 839 cajas aproximadamente
de los datos reales respecto al pronosticado, sin embargo, es necesario
desagregar estos pronsticos mensuales por familias que servirn como inputs
para el plan agregado de produccin.
Tabla 9: Pronstico desagregado por familias ao 2014

85

Pr
on
st
ico
Tot
al
(C
aja
s)

Familias de Productos
M
e
s
e
s

F
il
e
t
e
1
/
2
L
B

Grat
ed
1/2
LB

86

Grated
1 LB
Tall

E
n
er
o
F
e
br
er
o
M
ar
z
o
A
br
il
M
a
y
o
J
u
ni
o

2
2
0
3
2
2
2
9
7
9
2
1
9
4
0
1
9
5
3
3
2
3
2
0
0
4
8
8
4
1
5
2
2

J
uli
o
A
1
g
5
o
7
st
5
o
S
et
5
ie
6
m
1
br
1
e
O
1
ct
5
u
5
br
4
e
0
N
o
6
vi
4
e
1
m
2
br
e
Di
ci
8
e
1
m
2
br
4
e
Fuente: Elaboracin Propia

320

2 276

24
62
8

9
727

11 030

43
73
6

3
134

8 992

34
06
6

10
011

3 335

32
87
9

14
005

731

37
93
5

31
592

1 486

37
96
1

59
848

15 823

77
19
3

72
333

5 794

79
70
2

48
735

15 058

69
40
4

16
313

30 051

61
90
5

44
211

18 240

68
86
3

26
004

13 662

47
79
1

87

4.3

Determinar los ndices de inventarios

El plan agregado de produccin requiere datos de los inventarios como
inputs los cuales deben ser determinados previamente, justificados en los
siguientes clculos.
4.3.1

Tamao nico de almacenamiento (TUA)

Se debe determinar el TUA tanto en volumen (kg) y en

dimensiones (m) para realizar la configuracin de paletizado donde se
determinar el costo por m2.
En la empresa Panafoods S.A.C. se emplean paletas estndar
peruano 1,00 x 1,20 x 0,15 m.

Tabla 10: Peso de Paleta por familia TUA en volumen

Familias de Productos
F
il
e
Gr
Caract
t
ate
erstic
e
d
as
1
1/2
/
LB
2
L
B
Peso/
8
8,1
Caja
,
6
(Kg)
1
6
Cajas/
1
16
Cama
6
Cama
s/Palet
8
8
a
Peso
0
Empa
,
0,2
que
2
0
(kg)
0
Peso
2
Paleta
24
4
(Kg)
Peso
1
1
TUA
0
09
(Kg)
9
4,0

88

Grated
1 LB
Tall

10,20

20
8

0,20

24
1 688

4
,
0
8

Fuente: Elaboracin Propia

Tabla 11: Altura de Paleta por familia TUA en metros
Familias de Productos
F
il
e
Gr
Caract
t
ate
erstic
e
d
as
1
1/2
/
LB
2
L
B
0
Altura
,
de
0,2
2
Cama
13
1
(m)
3
Cama
s/Palet
8
8
a
0
Altura
,
de
0,1
1
Paleta
45
4
(m)
5
1
Altura
,
1,8
TUA
8
49
(m)
4
9
Fuente: Elaboracin Propia
Tabla 12: rea de Paleta por familia TUA en m2
Cara
Familias de Productos
cter
F
Gr
stica
il
ate
s
e
d
t
1/2
e
LB
1
/
2
L
B
Larg
1
o
,
1,0
palet
0
0
a (m)
0
Anch
1
o
,
1,2
palet
2
0
a (m)
0
1
rea
,
1,2
TUA
2
0
2
(m )
0
Fuente: Elaboracin Propia

89

Grated
1 LB
Tall

0,209

0,145

1,817

Grated
1 LB
Tall

1,00

1,20

1,20

4.3.2

Configuracin de paletizado o ubicaciones

El rea de almacenamiento de Panafoods S.A.C. no posee una

distribucin fsica por medio de rack de almacenamiento, por ende solo
poseen un nivel de configuracin.
Adems la altura mnima del techo del almacn sobre la altura de
la paleta de almacenamiento es de 1,16 m; lo cual permite un mejor
flujo de aire y colocacin de luminarias para la operacin nocturna.

Figura 18: Configuracin de paletas en piso

Fuente: Elaboracin Propia

Figura 19: Dimensiones de paleta en piso

Fuente: Elaboracin Propia

90

4.3.3

Diseo del almacn de productos terminados

El rea de almacenamiento de Panafoods S.A.C. no posee una

distribucin fsica por medio de rack de almacenamiento, debido a que
el almacn de producto terminado est construido, de una manera que
no permite aprovechar los altos, la altura del almacn es 3 metros; por
ende solo poseen un nivel de configuracin.

Figura 20: Configuracin de estanteras (vista de planta)

Fuente: Elaboracin Propia

Segn (DIGESA, 1999), Manual de Buenas Prcticas de

Almacenamiento de productos farmacuticos y afines del Ministerio de
Salud; En el captulo III, artculo 17 dice: Los estantes y parihuelas
deben guardar entre s una distancia adecuada para facilitar el manejo
de los productos y estar colocados a una distancia mnima de 30 cm de
la pared y en lugares donde no dificulten el trnsito del personal, ni
oculten u obstruyan los grifos o extintores contra incendios. En ningn
caso deben colocarse los productos directamente en el piso, se deben

91

utilizar estantes y parihuelas que faciliten la circulacin y limpieza.

Asimismo para evitar la propagacin de plagas.
Segn expertos en el tema los pasillos de trnsito en promedio
requieren un espacio de 3,20 m. y de 0,20 m. de espacio entre paleta y
pared; ello por seguridad, para el trnsito de personal y de equipos.

92

93

Figura 21: Distribucin de almacn (vista de planta)

Fuente: Elaboracin Propia

94

4.3.4 Costo de mantener inventarios

Para el Plan Agregado es necesario determinar el costo de
inventario en unidades/mes, para lo cual emplearemos la siguiente
formula.
CI =Ca+Co+Cme

(13)

Donde:
CI: Costo de Inventario
Ca: Costo de Almacn
Co: Costo Operativo
Cme: Costo de mquina y equipos
Costo de espacio de almacenamiento
El almacn de la empresa tiene un rea de 954 m2 a un costo de S/.
969,43 nuevos soles por m2 segn datos de contabilidad y finanzas, a este
costo son agregados el costo de edificacin e instalaciones por m2 para
determinar el costo anual con un periodo de evaluacin simple de 10 aos
entre 12 meses al ao para determinar el importe mensual de costo de
almacn.

Descripcin

Tabla 13: Costo de espacio de almacenamiento - Panafoods S.A.C.

Cantidad (m2)
Costo (Dlar/m2)
Sol/Dlar Costo (Sol/m2)

Costo total

Terreno

954,00

333,33

2,908

969,34

924 753,54

Edificacin e Instalaciones

954,00

180,00

2,908

523,45

499 366,91

Fuente: Elaboracin Propia

95

Importe Total

1 424 120,45

Importe Anual

1 424 12,05

Importe Mensual

11 867,67

Costo operativo
El costo operativo es determinado por todo el recurso humano que
participa en las operaciones de almacenamiento que se detalla en la siguiente
tabla.
Tabla 14: Costo operativo de almacenamiento - Panafoods S.A.C
Ocupacin
Cantidad Salario Mensual Salario Total (S/.)
Jefe de Almacn

1 800,00

1 800,00

Asistentes

1 200,00

2 400,00

Tcnico de Calidad

1 500,00

1 500,00

Operador de Montacargas

1 150,00

1 150,00

Estibadores

900,00

4 500,00

800,00

800,00

Total Salario Mensual (S/.)

12 150,00

Personal de Limpieza

Fuente: Elaboracin Propia

Costo de mquinas y equipos

Este costo es determinado por todas las mquinas y equipos que
participan en las operaciones de almacenamiento, y se detallan a continuacin.
Tabla 15: Costo de mquinas y equipos de almacenamiento - Panafoods S.A.C.
Descripcin
Cantidad (m2) Costo (Dlar) Sol/Dlar Costo (Sol/m2) Costo total (S/.)
Montacargas

25 900,00

2,908

75 317,98

75 317,98

Elevador Hidrulico

150,00

2,908

436,20

2 181,02

152

75,00

2,908

218,10

33 151,54

Pallets Estndar

Importe total
Importe anual
Importe mensual

110 650,54
22 130,11
1 844,18

Fuente: Elaboracin Propia

En la tabla 16, se consolida los costos que se incurre en el

almacenamiento para determinar el costo total para el plan agregado igual a
1,23 soles/unidad-mes.

96

Tabla 16: Costo de Almacenamiento total - Panafoods S.A.C.

Descripcin
Importe mensual (S/.)
Coste de Operacin
12 150,00
Coste de Espacio
11 867,67
Coste de Mquinas y Equipos
1 844,18
Costo total mensual
25 861,85
Total ubicaciones
152,00
Capacidad promedio por ubicacin
138,67
Capacidad promedio de almacenamiento
21 077,33
Costo de mantener inventario
1,23

Ubicaciones
Cajas/Ubicacin
Cajas/Mes
Soles-Mes/Caja

Fuente: Elaboracin Propia

4.4

Determinar los ndices de fuerza de trabajo

Determinaremos los costos de Hora-hombre normal, Hora-hombre
extra, costo de contratar y despedir trabajadores, as como el tiempo de
produccin por unidad, previo estudio de tiempos y movimientos.
Tabla 17: Salario de operarios - Panafoods S.A.C.
rea
Cantidad
Salario Mensual (S/.)
Recepcin de MP
Zona de Corte
Zona de Envasado
Zona de Esterilizado
Almacn PT

18

1 200,00

182

1 800,00

43

1 800,00

1 300,00

64

1 100,00

Promedio Por Trabajador

1 440,00

Fuente: Elaboracin Propia

La tabla 17, muestra los salarios de los operarios de produccin

considerando el promedio total por trabajador; de la misma forma se estima un
promedio de das laborales igual a 29 das por mes, en funcin a los das
laborables disponibles por mes que se muestra en la Tabla 18.
Tabla 18: Tabla de das laborables por meses para el ao 2014
Marz Abri May Juni Juli Agost Setiembr
Enero Febrero
o
l
o
o
o
o
e
31
28
31
30
29
29
29
31
30

Octubr
e
31

Noviembr
e
30

Diciembr
e
20

Fuente: Elaboracin Propia

La empresa Panafoods S.A.C. trabaja 2 turnos de 8 horas por da,

teniendo as una disponibilidad de 16 horas/da al mes. La tabla 19, muestra el

97

tiempo disponible al mes en horas/da; resultado del producto de los das

laborables disponibles por mes y las 16 horas/das, de los 2 turnos de trabajo.
Tabla 19: Tiempo disponible por mes (h/mes) para el ao 2014
Febrer Marz Abri May Juni Juli Agost Setiembr
Enero
o
o
l
o
o
o
o
e
496
448
496
480 464
464
464
496
480

Octubr
e
496

Noviembr
e
480

Diciembr
e
320

Fuente: Elaboracin Propia

Con la informacin preliminar, procedemos a calcular el costo de horahombre (H-h) en tiempo normal y tiempo extra.
Costo H-h en tiempo normal y tiempo extra
Para calcular el costo del tiempo normal, dividimos el salario promedio
mensual de un trabajador por turno entre 29 turnos, debido a que en promedio
se labora 29 das por mes, lo cual significa 58 turnos por mes. Pero dividimos
entre 29 turnos, porque el salario promedio es por turno, y no por da.
Hh normal=

1 440,00 soles
=49,51 soles /Turno
29 Turnos

soles
turno
Hh normal=
=6,19 soles /hora
horas
8
turno
49,51

El costo del tiempo extra es un 25% ms del costo del tiempo normal.
Hh extra=6,19

soles
1,25=7,74 soles/hora
hora

Costo de contratar/capacitar y despedir

Para determinar el costo de contratar/capacitar y despedir empleados,
se utiliz la siguiente informacin del rea de Recursos Humanos
Tabla 20: Estructura administrativa - rea de Gestin Humana

98

Cargo

Denominacin

Salario (S/.)

Beneficios sociales

Total mes (S/.)

Jefe de gestion humana

Empleado

4 500,00

2 068,20

6 568,20

Capacitador

Empleado

1 800,00

827,28

2 627,28

Analista de gestion humana

Empleado

1 500,00

689,40

2 189,40
11 384,88

Fuente: Elaboracin Propia

Panafoods S.A.C. cuenta con 311 trabajadores y tiene un ndice de

rotacin externa mensual de 3%, con lo cual se calcula las contrataciones y
despidos igual a 10 empleados/mes.
Tabla 21: Gasto unitario de contratos y despidos
Actividades del rea
% de tiempo asignado

Valorizado

Gasto unit. (S/.)

A Contratacin y seleccin

35%

766,29

76,63

B Capacitacin

40%

1 050,91

105,09

C Ceses y renuncias (Liquidacin)

Fuente: Elaboracin Propia

15%

328,41

32,84

Costo de contratar/capacitar (A+B) es igual a 181,72 nuevos soles.

Costo de despido (C) es igual a 32,84 nuevos soles.
Tiempo requerido por unidad de producto
Para determinar el tiempo requerido por unidad de producto es
necesario un estudio de tiempos (ver anexos 13, 14 y 15).
Tabla 22: Tiempo de Produccin - Familia FILETE 1/2 LB
FAMILIA
NOMBRE
FILETE 1/2 LB Filete 1/2 lb tuna
Actividades de Proceso de Produccin
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Descripcin
Recepcionar caballa
Estibar caballa
A Cocinador esttico (equipo)
Cocinar caballa estibada (mquina)
A zona de enfriado
Enfriar caballa cocinada (rea)
A mesas de trabajo
Filetear caballa enfriada
A mesa de envasado
Envasar caballa fileteada
Exhausting (mquina)
Sellar hojalata envasada (mquina)
Lavar conserva (mquina)
Estibar conserva
Esterilizar en autoclaves (mquina)

99

PRODUCTO
AFCO1/2
Tiempo Standard
(Hr/caja)
0,00242
0,00266
0,00251
0,66867
0,00268
12,00744
0,00013
0,01309
0,00052
0,00128
0,02306
0,00500
0,00500
0,00586
1,25022

16
A zona de enfriado
17
Enfriar conserva
18
Limpiar y empacar conserva
19
A zona de P.T.
20
Codificar
21
Etiquetar
Horas de trabajo requeridas por unidad
Fuente: Elaboracin Propia

0,00535
12,00744
0,05846
0,06663
0,05697
0,08747
2,26

Tabla 23: Tiempo de produccin - Familia GRATED 1/2 LB

FAMILIA
NOMBRE
PRODUCTO
GRATED 1/2 LB Grated 1/2 lb tuna
AGSA1/2
AGCA1/2
Actividades de proceso de produccin
Tiempo Standard Tiempo Standard
N
Descripcin
(Hr/caja)
(Hr/caja)
1
Recepcionar pescado
0,0054
0,0054
2
Limpiar pescado
0,0194
0,0194
3
A pelador esttico
0,0004
0,0004
4
Pelar pescado limpia (mquina)
0,0054
0,0054
5
A Cocinador esttico
0,0012
0,0012
6
Cocinar pescado de pelador
0,6687
0,6687
7
A zona de enfriado
0,0031
0,0031
8
Enfriar pescado de cocinas
8,0042
8,0042
9
A zona de molienda
0,0263
0,0263
10
Moler pescado de enfriado
0,0028
0,0028
11
Envasar Grated de molino (mquina)
0,0724
0,0724
12
Exhausting (mquina)
0,0231
0,0231
13
Sellar hojalata de envasado (mquina)
0,0050
0,0050
14
Lavar conserva
0,0050
0,0050
15
Estibar conserva
0,0059
0,0059
16
Esterilizar en autoclaves
1,2502
1,2502
17
A zona de enfriado (rea)
0,0054
0,0054
18
Enfriar conserva
12,0074
12,0074
19
Limpiar y empacar conserva
0,0585
0,0585
20
A zona de P.T.
0,0666
0,0666
21
Codificar (rea)
0,0570
0,0570
22
Etiquetar
0,0875
0,0875
Horas de trabajo requeridas por unidad
2,37
2,37
Fuente: Elaboracin Propia
Tabla 24: Tiempo de produccin - Familia GRATED 1 LB TALL
FAMILIA
NOMBRE
GRATED 1 LB TALL
Grated 1 lb tall
Actividades de proceso de produccin
N

Descripcin

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Recepcionar caballa
Limpiar caballa
A pelador esttico
Pelar caballa limpia (mquina)
A Cocinador esttico
Cocinar caballa de pelador
A zona de enfriado
Enfriar caballa de cocinas
A zona de molienda
Moler caballa de enfriado
Envasar Grated de molino
Exhausting (mquina)
Sellar hojalata de envasado (mquina)
Lavar conserva
Estibar conserva

100

PRODUCTO
AGCO tall
Tiempo Standard
(Hr/caja)
0,0022
0,0590
0,0004
0,0004
0,0001
0,6687
0,0003
12,0074
0,0018
0,0041
0,0316
0,0164
0,0036
0,0036
0,0029

16
Esterilizar en autoclaves
17
A zona de enfriado (rea)
18
Enfriar conserva
19
Limpiar y empacar conserva
20
A zona de P.T.
21
Codificar (rea)
22
Etiquetar
Horas de trabajo requeridas por unidad

1,2502
0,0054
12,0074
0,0585
0,0666
0,0285
0,0875
2,29

Fuente: Elaboracin Propia

Los resultados se muestran en las tablas 22, 23 y 24 respectivamente;

para cada familia de productos. Asimismo en cada familia se le descuenta el
tiempo de enfriado, porque no constituye un consumo de Hora-hombre.
El promedio de las horas requeridas por unidad de las tres (03) familias
es de 2,31 horas/caja que servir como dato de entrada para el plan agregado.
4.5

Simular las estrategias de nivel

La simulacin de las estrategias se realiz con el programa WinQSB
2.0 mediante el sub-programa Planeacin Agregada (Aggregate Planning) para
lo cual se utilizaron los siguientes datos de entrada como se muestra en la
siguiente tabla de informacin del plan agregado.

101

Todos los resultados anteriores fueron necesarios para elaborar la tabla siguiente:
Informacin (Inputs)
Pronstico de la demanda (cajas/mes)

Enero
24 628

Febrero

Agosto

Setiembr
e

Octubre

Noviembr
e

Diciembre

77 193

79 702

69 404

61 905

68 863

47 791

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

43 736

34 066

32 879

37 935

37 961

Nmero inicial de empleados

311

Tiempo regular disponible

496

448

496

480

464

464

464

496

480

496

480

320

Costo regular de la hora (S/.)

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

Costo por debajo de la hora (S/.)

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

6,19

Costo del tiempo extra

7,74

7,74

7,74

7,74

7,74

7,74

7,74

7,74

7,74

7,74

7,74

7,74

Costo de contratacin

181,72

181,72

181,72

181,72

181,72

181,72

181,72

181,72

181,72

181,72

181,72

181,72

32,84

32,84

32,84

32,84

32,84

32,84

32,84

32,84

32,84

32,84

32,84

32,84

Inventario Inicial

Nivel mximo de inventario

Nivel mnimo de inventario aceptado

1,23

1,23

1,23

1,23

1,23

1,23

1,23

1,23

1,23

1,23

1,23

1,23

2,31

2,31

2,31

2,31

2,31

2,31

2,31

2,31

2,31

2,31

2,31

2,31

Tiempo extra disponible

Costo de despido

Costo de mantener una unidad en inventario

Otros costos unitarios de produccin
Requerimiento de capacidad (hora/unidad)

Tabla 25: Tabla de Informacin de Planeacin Agregada para el ao 2014

Fuente: Elaboracin Propia

Con esta informacin se evaluaron 5 estrategias de nivel a fin de seleccionar el ms econmico y que ms se aproxime a la
demanda planeada.

102

Tabla 26: Resultado de las Estrategias de Nivel - Plan Agregado para el ao 2014
Factores de anlisis
Estrategias de nivel

Cumplimiento
de demanda

1. Promedio de Produccin constante

Costo Tiempo
Normal

Costo Antes de
Tiempo

Costo Mantener
Inventario

Costo de
Despedir

Costo Total del

Plan

98,66%

S/. 8 691 028,28

S/. 2 058 674,19

S/. 633 516,42

S/. 0,00

S/. 11 383 218,89

2.1. Promedio de Produccin constante - 2 Periodos

92,87%

S/. 8 180 958,13

S/. 2 568 744,54

S/. 11 771,10

S/. 0,00

S/. 10 761 473,77

2.2. Promedio de Produccin constante - 3 Periodos

92,07%

S/. 8 110 336,09

S/. 2 639 366,67

S/. 17 970,30

S/. 0,00

S/. 10 767 673,06

2.3. Promedio de Produccin constante - 6 Periodos

94,07%

S/. 8 287 027,29

S/. 2 462 675,42

S/. 29 570,43

S/. 0,00

S/. 10 779 273,14

2.4. Promedio de Produccin constante - 12 Periodos

98,66%

S/. 8 691 028,28

S/. 2 058 674,19

S/. 633 516,42

S/. 0,00

S/. 11 383 218,89

3. Tiempo constante de capacidad para empleados

100,06%

S/. 8 814 070,73

S/. 14,69

S/. 737 311,20

S/. 1,839,04

S/. 9 553 235,66

4. Cantidad inicial de empleados constante

122,03%

S/. 10 749 640,99

S/. 61,66

S/. 1 842 693,77

S/. 0,00

S/. 12 592 396,42

48,26%

S/. 4 251 434,69

S/. 62,47

S/. 2 191,86

S/. 6,173,92

S/. 4 259 862,94

2. Promedio de Produccin peridico

5. Cantidad mnima de empleados constantes

Fuente: Elaboracin Propia

Al evaluar estas estrategias se analizan los factores de cumplimiento de demanda y costos incurridos, de tal manera que la
decisin ptima sea la estrategia ms econmica y que ms cercano este a cumplir la demanda. El resultado final se muestra en la
siguiente tabla.

103

4.6

Plan Agregado ptimo

De acuerdo a la tabla 27, la mejor estrategia es, Tiempo constante de
capacidad para empleados debido a que cumple con la demanda pronosticada
en 100,06% a un costo de S/. 9 553 235,66 nuevos soles, a pesar de que la
estrategia 5 de cantidad mnima de empleados constantes tiene un costo
mucho menos que asciende a S/. 4 259 862,94 nuevos soles, pero con un
dficit de cumplimiento de demanda de 48,26% lo cual influira
significativamente en la productividad de la empresa.
Tabla 27: Seleccin de la estrategia ptima
Factores de anlisis
Cumplimiento de
Costo Total de
demanda
Plan
98,66%
S/. 11 383 218,89

Estrategias de nivel
1. Promedio de Produccin constante
2. Promedio de Produccin peridico
2.1. Promedio de Produccin constante - 2 Periodos

92,87%

S/. 10 761 473,77

2.2. Promedio de Produccin constante - 3 Periodos

92,07%

S/. 10 767 673,06

2.3. Promedio de Produccin constante - 6 Periodos

94,07%

S/. 10 779 273,14

2.4. Promedio de Produccin constante - 12 Periodos

98,66%

S/. 11 383 218,89

3. Tiempo constante de capacidad para empleados

100,06%

S/. 9 553 235,66

4. Cantidad inicial de empleados constante

122,03%

S/. 12 592 396,42

48,26%

S/. 4 259 862,94

5. Cantidad mnima de empleados constantes

Fuente: Elaboracin Propia

Asimismo en la tabla 28, se presenta el resultado del plan agregado de

produccin seleccionada como la apropiada para la empresa Panafoods S.A.C.
en el ao 2014.
Por otro lado en la tabla 29, se muestran los costos del plan agregado
de produccin en funcin al uso de horas extras, horas normales de la fuerza
de trabajo, el costo de mantener inventarios y los costos de contratar y
despedir empleados.

104

Tabla 28: Resultado del plan agregado de produccin, Panafoods S.A.C. ao 2014
Producci
Nmero
Producci
Producci Inventari Contrataci
Demand
n en sobre
Despido
de
Periodos
n Regular
n Total
o Final
n
a (cajas)
tiempo
(empleados) Empleado
(cajas)
(cajas)
(cajas)
(empleados)
(cajas)
s
Inicial
0
311
Enero
24 628
54 753
0
54 753
30 125
0
56
255
Febrero

43 736

49 455

49 455

35 844

255

Marzo

34 066

54 753

54 753

56 531

255

Abril

32 879

52 987

52 987

76 639

255

Mayo

37 935

51 221

51 221

89 925

255

Junio

37 961

51 221

51 221

103 185

255

Julio

77 193

51 221

51 221

77 213

255

Agosto

79 702

54 753

54 753

52 264

255

Setiembre

69 404

52 987

52 987

35 847

255

Octubre
Noviembr
e
Diciembre

61 905

54 753

54 753

28 695

255

68 863

52 987

52 987

12 819

255

47 791

35 325

35 325

353

255

Total

616 063

616 416

616 416

599 440

56

Fuente: Elaboracin Propia

Tabla 29: Anlisis de costos para el plan agregado de produccin, Panafoods S.A.C. ao 2014
Tiempo
Antes de
Sobre
Costo de mantener
Contratacin Despid Costo Total
Periodos
normal (S/.) tiempo (S/.) tiempo (S/.)
Inventario (S/.)
(S/.)
o (S/.)
(S/.)
Enero
782 907,69
3,53
0
37 053,75
0 1 839,04
821 804
Febrero

707 152,06

44 088,12

751 240,19

Marzo

782 907,69

3,53

69 533,13

852 444,31

Abril

757 655,81

0,19

94 265,97

851 921,94

Mayo

732 403,94

110 607,75

843 011,69

Junio

732 403,94

126 917,55

859 321,50

Julio

732 403,94

94 971,99

827 375,94

Agosto

782 907,69

3,53

64 284,72

847 195,94

Setiembre

757 655,81

0,19

44 091,81

801 747,81

Octubre
Noviembr
e
Diciembre

782 907,69

3,53

35 294,85

818 206,06

757 655,81

0,19

15 767,37

773 423,38

505 108,66

434,19

505 542,84

Total

8 814 071

14,70

737 311,25

0 1 839,04

9 553 236

Fuente: Elaboracin Propia

4.7

Clculo de indicadores de la productividad

En este apartado se calculan los indicadores de la productividad tales
como: eficacia, eficiencia, efectividad para todo el ao 2014 a fin de medir
objetivamente la efectividad del plan agregado para la organizacin. Para esto
se utiliz las siguientes formulas en base a los antecedentes de la investigacin
(ver marco terico).

105

Tabla 30: Tabla de frmulas y calificaciones para la productividad

EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD

RA
( CATA
)

RA

RANGO

PUNTOS

0 - 20%

21 - 30%

41 - 60%

61 - 80%

81 - 90%

> 91%

RANGO
Muy
Eficiente
(> 1)

PUNTOS
CETE

Puntaje
( Eficiencia

Ineficiente
(< 1)

2
Mximo Puntaje

Eficiente
(=1)

+ Puntaje
Eficacia

LA EFECTIVIDAD SE EXPRESA
EN PORCENTAJE (%)

Fuente: Indicadores de Efectividad, Eficiencia y Eficacia (Meja C., 1998)

Donde:
R = Resultado
E = Esperado
C = Costo
A = Alcanzado
T = Tiempo

Resultado alcanzado (RA)

El resultado alcanzado (RA), se refiere a la produccin total que arroja
el plan agregado de produccin seleccionado como el ptimo para la empresa
en estudio.
ProduccinTotal ( RA )=616 416Cajas

Resultado esperado (RE)

El resultado esperado (RE), es la demanda total del ao 2014, que se
pronostic con el mtodo multiplicativo de Winters.
Pronstico Total ( )=616 061Cajas

106

Costo alcanzado (CA)

El costo alcanzado (CA), es el costo total obtenido con la estrategia de
nivel seleccionada para el plan agregado de produccin.
Costo del Plan Agregado (CA )=9 553 235,66 Nuevos Soles

Costo esperado (CE)

El costo esperado (CE); es la suma de los costos hora hombre regular
( Chr ) y extra ( Che ), costo de almacenamiento ( C a ) y el costo de
contratar ( C c ) y despedir ( C d ) empleados; considerando la utilizacin
de toda la disponibilidad de horas laborables, tanto regulares como extras,
utilizacin mxima del almacn de productos terminados y contratar y
despedir empleados segn el comportamiento del lugar donde se localiza la
empresa.
CE=C hr +C he +C a+C c +C d

(14)

Costo hora hombre regular: es el producto del tiempo disponible

regular ( T dr ) para fabricacin por empleado en todo el ao 2014, el
costo de una hora regular ( H r ) y el nmero de empleados ( N e ).
Chr =T drH rN e

(15)

107

Chr =5 584

Horas
Nuevos Soles
6,19
311 empleados
empleado
Hora

Chr =10 748160,00 Nuevos Soles

Costo hora hombre extra: es el producto del tiempo disponible

extra ( T de ) para fabricacin en todo el ao 2014 segn poltica de la
empresa, el costo de una hora extra ( H e ) y el nmero de empleados
( N e ).
Che =T deH eN e

Che =48

(16)

Horas
Nuevos Soles
7,74
311 empleados
empleado
Hora

Che =115 488,83 Nuevos Soles

Costo de almacenamiento: es el producto de la produccin estimada (

Pe ) para todo el ao 2014 y el costo mensual de almacenamiento
por caja ( C am ).
C a=PeC am

C a=616 061 Cajas1,23

(17)
Nuevos Soles
=755 905,99 Nuevos Soles
Caja

108

Costo contratar empleados: es el producto de la rotacin media de

personal ( Rmp ) en la zona de influencia, el nmero de periodos (
N p ) y el costo de contratar a un empleado ( C ce ).
C c =R mpN pC ce

C c =10

(18)

Empleado
Nuevos Soles
12 Meses181,72
Mes
Empleado

C c =21806,42 Nuevos Soles

Costo despedir empleados: es el producto de la rotacin media de

personal ( Rmp ) en la zona de influencia, el nmero de periodos (
N p ) y el costo de despedir a un empleado ( C ce ).
C d=R mpN pCde

C d=10

(19)

Empleado
Nuevos Soles
12 Meses32,84
Mes
Empleado

C d=3 940,92 Nuevos Soles

Finalmente para obtener el costo esperado reemplazamos los resultados de las

ecuaciones 15, 16, 17, 18 y 19 en la ecuacin 14.
CE=10 748 160,00+115 488,83+755 905,99+21 806,42+3 940,92
CE=11 645 302,16 Nuevos Soles

109

Tiempo alcanzado (TA)

El tiempo alcanzado (TA), se refiere al tiempo en horas en que se
alcanza la produccin total que arroja el plan agregado de produccin
seleccionado como el ptimo para la empresa en estudio.
Para determinar el TA, se divide el costo total por tiempo normal (
CT tn ) que se obtiene del anlisis de costos del planeacin agregada entre el
costo de una hora regular ( H r ).

TA=

TA=

CT tn
Hr

(20)

8 814 070,73 Nuevos Soles

=1 424 125,32 Horas
Nuevos Soles
6,19
Hora

Tiempo esperado (TE)

El tiempo esperado (TE), se refiere al tiempo disponible en horas para
producir las cantidades de la demanda total del ao 2014, que se pronostic
con el mtodo multiplicativo de Winters.
Para determinar el tiempo estimado (TE), utilizamos la ecuacin 21.

TE=( T dr N e ) +(T deN e )

(21)

Donde:
T dr : Tiempo disponible regular para fabricacin por empleado.

110

T de : Tiempo disponible extra para fabricacin por empleado.

N e : Nmero de empleados.

TE= 5 584

Horas
Horas
311empl . + 48
311 empl .
empl .
empl .

)(

TE=1 751552,00 Horas

4.7.1 Calculo de la eficacia

En este apartado utilizaremos la ecuacin 22, para calcular la
eficacia de acuerdo a los resultados esperados ( ) y alcanzados (
RA ) mediante el plan agregado de produccin.

Eficacia=

RA

Eficacia=

616 416 Cajas

=1,00
616 061Cajas

(22)

4.7.2 Calculo de la eficiencia

En este apartado utilizaremos la ecuacin 23, para calcular la
eficiencia.
RA
(
CATA )
Eficiencia=

CETE

111

(23)

616 416 Cajas

(
9 553 235,66 Nuevos Soles1 424 125,32 Horas )
Eficiencia=
=1,50
616 061 Cajas
( 11 645 302,16 Nuevos Soles1 751552,00 Horas )

4.7.3 Calculo de la efectividad

Para calcular la efectividad se sigui la lgica de la tabla 30, es
decir se utiliz las calificaciones segn los rangos en los que se
encuentran la eficacia y eficiencia calculadas, como se muestra en la
tabla 31.
Tabla 31: Resultados de eficiencia, eficacia y efectividad
EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD

1,00

1,50

RANGO

PUNTOS

0 - 20%

21 - 30%

41 - 60%

61 - 80%

81 - 90%

> 91%

RANGO
Muy
Eficiente
(> 1)

100%

PUNTOS
5

Eficiente
(=1)

Ineficiente
(< 1)

LA EFECTIVIDAD SE
EXPRESA EN PORCENTAJE
(%)

Fuente: Elaboracin Propia

Es as que para calcular la efectividad se utiliz la ecuacin 24.

Puntaje
( Eficiencia
Efectividad=

+ Puntaje
Eficacia

2
Mximo Puntaje

(24)

( 5 + 5 )
Efectividad=

2
5

=1,00

112

Como la efectividad se expresa en porcentaje (%):

Efectividad=1,00100 =100

4.8

Clculo de la Productividad
En este apartado se calculan la productividad total para el periodo de
planeacin y las productividades de cada mes (desde enero hasta diciembre)
en (cajas/nuevos soles) para todo el ao 2014 a fin de medir objetivamente la
productividad del plan agregado de produccin para la organizacin. Para esto
se utiliz la ecuacin 8.
Para ello consolidamos los datos de resultados logrados (Produccin
total del plan agregado) y los recursos empleados (costo total del plan
agregado), en la tabla 32.
Tabla 32: Resultados y recursos empleados, Panafoods S.A.C. ao 2014
Resultados logrados
Recursos empleados
Periodos
(cajas)
(nuevos soles)
Enero
54 753
821 804,00
Febrero
49 455
751 240,19
Marzo

54 753

852 444,31

Abril

52 987

851 921,94

Mayo

51 221

843 011,69

Junio

51 221

859 321,50

Julio

51 221

827 375,94

Agosto

54 753

847 195,94

Setiembre

52 987

801 747,81

Octubre
Noviembr
e
Diciembre

54 753

818 206,06

52 987

773 423,38

35 325

505 542,84

Total

616 416

9 553 236,00

Fuente: Elaboracin Propia

113

4.8.1 Calculo de la productividad total

Para determinar la productividad total del plan agregado de
produccin, tomamos el total de resultados logrados y de recursos
empleados de la tabla 32, y reemplazar en la ecuacin 8.

Productividad=

Rendimiento=

616416 Cajas / Ao
=0,065 cajas/sol
9 553 236,00 Nuevos Soles/ Ao

1
=15,50 soles/caja
0,065 cajas/ao

La productividad y rendimiento servirn para evaluar peridicamente

los planes a futuro a fin de optimizar la productividad con la mejor estrategia
del plan agregado, donde se invierte alrededor de 15,50 soles por cada caja de
conserva de pescado y se procesa alrededor de 6,5% de una caja de conserva
por cada sol invertido.
4.8.2 Calculo de la productividad por meses
Para determinar la productividad por meses (de enero a
diciembre) del plan agregado de produccin, tomamos el resultado
logrado y el recurso empleado de cada mes de la tabla 32, para
reemplazar en la ecuacin 8 y obtener los resultados que se muestran
en la tabla 33.
Tabla 33: Productividades mensuales del plan agregado, Panafoods S.A.C. ao 2014
Resultados logrados Recursos empleados Productividad Rendimiento
Periodos
(cajas)
(nuevos soles)
(cajas/soles)
(soles/caja)
Enero
54 753
821 804,00
0,067
15,01
Febrero
49 455
751 240,19
0,066
15,19
Marzo

54 753

852 444,31

0,064

15,57

Abril

52 987

851 921,94

0,062

16,08

Mayo

51 221

843 011,69

0,061

16,46

Junio

51 221

859 321,50

0,060

16,78

114

Julio

51 221

827 375,94

0,062

16, 15

Agosto

54 753

847 195,94

0,065

15,47

Setiembre

52 987

801 747,81

0,066

15,13

Octubre
Noviembr
e
Diciembre

54 753

818 206,06

0,067

14,94

52 987

773 423,38

0,069

14,60

35 325

505 542,84

0,070

14,31

Fuente: Elaboracin Propia

4.9

Resultados metodolgicos de la investigacin

4.9.1 Validez del instrumento
Se realiz la validez de contenido mediante juicio de expertos
para el instrumento de investigacin (Plan Agregado y Productividad),
donde los expertos seleccionados fueron:
Experto 1: Dr. Vctor Manuel Collantes Rosales - CIP 26701
Experto 2: Mg. Mximo Daro Palomino Tiznado - CIP 26572
Experto 3: Mg. Carlos Alberto Bruno Romero - CIP 24366
Experto 4: Dr. Eulogio Napolen Morales Faras
Los cuales calificaron los criterios de validacin como se
muestra en la tabla 34.
Tabla 34: Calificacin de expertos
Calificacin
de la validez
16

Calificaci
n (%)
100,0

Mg. Mximo Daro Palomino Tiznado

13

81,3

Mg. Carlos Alberto Bruno Romero

15

93,8

Dr. Eulogio Napolen Morales Faras

16

100,0

Expertos
Dr. Vctor Manuel Collantes Rosales

Fuente: Elaboracin Propia

115

Validez
general

93,8

Con una validez general de 93,8% segn la escala de validez el

instrumento (Plan Agregado y Productividad) tiene una excelente
validez, de acuerdo al criterio de los expertos.
Tabla 35: Escala de validez
Escala
Indicador
0,00 0,53 Validez Nula
0,54 0,64 Validez Baja
0,65 0,69 Vlida
0,70 0,80 Muy Vlida
0,81 0,94 Excelente Validez
0,95 1,00 Validez Perfecta
Fuente: (Herrera, 1998)

4.9.2 Confiabilidad del instrumento

Se realiz el anlisis de fiabilidad en el programa estadstico
SPSS Estatistics 21.0 al instrumento aplicado a los dueos del
problema (115 trabajadores segn muestreo estratificado). Se obtuvo
una fiabilidad de 0,897 (tabla 36), este instrumento estuvo conformado
por 50 tems, distribuidos en 4 dimensiones para la variable
independiente (Proyeccin de la demanda, Inventarios, Fuerza de
trabajo y Estrategias de nivel) y una dimensin general para la variable
dependiente (Productividad).
Tabla 36: Alpha de Cronbach aplicado al instrumento
Alpha de
Alpha de Cronbach basada
N de
Cronbach en los elementos tipificados
elementos
0,897
0,897
50
Fuente: Elaboracin Propia

Esto quiere decir que el instrumento tiene una excelente

confiabilidad segn la escala de (Herrera, 1998), como se muestra en la
tabla 37.
Tabla 37: Escala de confiabilidad
Escala
Indicador
0,00 0,53 Confiabilidad Nula

116

0,54 0,64 Confiabilidad Baja

0,65 0,69 Confiable
0,70 0,80 Muy Confiable
0,81 0,94 Excelente Confiabilidad
0,95 1,00 Confiabilidad Perfecta
Fuente: (Herrera, 1998)

4.9.3 Modelamiento de la investigacin

Para el modelamiento de la investigacin se consolid los
resultados cuantitativos del plan agregado de produccin y la
productividad.
En el plan agregado de produccin; se considera los resultados
de la proyeccin de la demanda para cada mes del ao 2014, el costo
de mantener inventarios por cada mes obtenido de la planeacin
agregada, las horas de trabajo utilizadas de acuerdo a la planeacin
agregada y el costo para cada mes del ao 2014 de la estrategia de
nivel seleccionada para el plan agregado. Estos resultados se
consolidan en la tabla 38.
Tabla 38: Informacin para el modelamiento de la investigacin
Variable
Dependiente (Y)

Variable Independiente (X)

Meses

Enero
Febrero

Dimensin X1 Dimensin X2 Dimensin X3

Proyeccin de
Inventario
Fuerza de
la demanda
(S/.)
trabajo (Horas)
(cajas)
24 628
37 053,75
126 276
43 736
44 088,12
114 057

Marzo

34 066

Abril
Mayo

Dimensin X4
Estrategias de
nivel
(S/.)
821 804,01
751 240,18

Productividad
(Cajas/sol)
0,067
0,066

69 533,13

126 276

852 444,35

0,064

32 879

94 265,97

122 203

851 921,97

0,062

37 935

110 607,75

118 130

843 011,69

0,061

Junio

37 961

126 917,55

118 130

859 321,49

0,060

Julio

77 193

94 971,99

118 130

827 375,93

0,062

Agosto

79 702

64 284,72

126 276

847 195,94

0,065

Setiembre

69 404

44 091,81

122 203

801 747,81

0,066

Octubre

61 905

35 294,85

126 276

818 206,07

0,067

Noviembre

68 863

15 767,37

122 203

773 423,37

0,069

117

Diciembre

47 791

434,19

81 470

505 542,85

0,070

Fuente: Elaboracin propia

4.9.3.1 Modelamiento general

Para

determinar

el

modelo

matemtico

de

la

investigacin (tabla 41) se utiliz el programa XLStat-Pro

Versin 7.5.2. El cual nos permiti obtener los coeficientes de
correlacin que se muestra en la tabla 39, de la relacin de la
variable Independiente (X) plan agregado de produccin
(constituida por la proyeccin de la demanda, inventario, fuerza
de trabajo y estrategia de nivel) con la variable dependiente (Y)
productividad.
Tabla 39: Coeficientes de correlacin para la investigacin
Coeficientes
Valor
R (coeficiente de correlacin)

0,999

R (coeficiente de determinacin)

0,998

Raj. (coeficiente de determinacin ajustado)

0,997

SCR

0,000

Fuente: Elaboracin Propia

Debido a que el modelo tiene un R = 99,9% significa

que tiene una correlacin muy alta segn la escala de la tabla
40. Lo cual indica que la correlacin entre las variables plan
agregado de produccin (X) y productividad (Y), es muy alta.
Tabla 40: Escala de correlacin
Escala
Indicador
0,00 0,19
0,20 0,39

Correlacin Nula
Correlacin Baja

0,40 0,69

Correlacin moderada

0,70 0,89

Correlacin alta

0,90 0,99

Correlacin muy alta

1,00

Correlacin grande y perfecta

118

Fuente: Elaboracin Propia

Tabla 41: Coeficientes del modelo de la investigacin

Valor

Interseccin
Proyeccin de la demanda

0,070
-0,000000001322

Inventario
Fuerza de trabajo
Estrategias de Nivel

t de
Lmite
Studen
Pr > t
inferior 95 %
t
0,001 130,664 < 0.0001
0,069
0,000
-0,373
0,720
0,000

Desviaci
n tpica

Parmetro

0,000000000853

0,000

0,000000505773
-0,000000081786

Lmite
superior 95 %
0,071
0,000

0,007

0,995

0,000

0,000

0,000

0,621

0,554

0,000

0,000

0,000

-0,625

0,552

0,000

0,000

Fuente: Elaboracin Propia

La ecuacin del modelo de la investigacin es:

PRODUCTIVIDAD = 6,99717446749178E-02 1,32221375139017E09(Proyeccin de la demanda) + 8,52831749751613E-10(Inventario)
+ 5,05773427681151E-07(Fuerza de trabajo) 8,17858311422142E08(Estrategias de Nivel)
4.9.3.2 Modelamientos parciales
Se realizaron los modelamientos que responden a los
problemas y objetivos especficos de la investigacin.
Proyeccin de la demanda (X1) Productividad (Y)
En este apartado se pretende evaluar la relacin existente entre las
variables, Proyeccin de la demanda (X1) y Productividad (Y) a fin de
responder el problema especfico 1 y el objetivo especfico 1 de la
investigacin.
Tabla 42: Coeficientes de correlacin (X1 Y)
Coeficientes

Valor

R (coeficiente de correlacin)

0,209

R (coeficiente de determinacin)

0,044

Raj. (coeficiente de determinacin ajustado)

SCR

-0,052
0,000

Fuente: Elaboracin Propia

119

Debido a que el modelo tiene un R = 20,9% significa que tiene una

correlacin baja segn la escala de la tabla 40. Lo cual indica que la
correlacin entre la dimensin proyeccin de la demanda (X 1) y productividad
(Y), es baja.
Tabla 43: Coeficientes del modelo (X1 Y)
Parmetro

Desviaci
n tpica

Valor

t de
Studen
t

Interseccin

0,063

0,003

22,663

Proyeccin de la demanda

0,000

0,000

0,676

Lmite
inferior
95 %

Pr > t
<
0.0001
0,514

Lmite
superior
95 %

0,057

0,069

0,000

0,000

Fuente: Elaboracin Propia

La ecuacin del modelo:

PRODUCTIVIDAD = 6,29940330487774E-02 + 3,44943622701522E08(Proyeccin de la demanda)
Inventario (X2) Productividad (Y)
En este apartado se pretende evaluar la relacin existente entre las
variables, Inventario (X2) y Productividad (Y) a fin de responder el problema
especfico 2 y el objetivo especfico 2 de la investigacin.
Tabla 44: Coeficientes de correlacin (X2 Y)
Coeficientes

Valor

R (coeficiente de correlacin)

0,999

R (coeficiente de determinacin)

0,998

Raj. (coeficiente de determinacin ajustado)

0,998

SCR

0,000

Fuente: Elaboracin Propia

Debido a que el modelo tiene un R = 99,9% significa que tiene una

correlacin muy alta segn la escala de la tabla 40. Lo cual indica que la
correlacin entre la dimensin inventario (X 2) y productividad (Y), es muy
alta.
Tabla 45: Coeficientes del modelo (X2 Y)
Parmetro

Valor

Desviaci
n tpica

120

t de
Studen

Pr > t

Lmite
Lmite
inferio superior

t
Interseccin
Proyeccin de la demanda

0,070
0,000

r 95 %

0,000 810,827 < 0.0001

0,000 -67,457
0,0001

0,070
0,000

95 %
0,070
0,000

Fuente: Elaboracin Propia

La ecuacin del modelo:

PRODUCTIVIDAD
08(Inventario)

6,97245833676041E-02

8,07202741028481E-

Fuerza de trabajo (X3) Productividad (Y)

En este apartado se pretende evaluar la relacin existente entre las
variables, Fuerza de trabajo (X3) y Productividad (Y) a fin de responder el
problema especfico 3 y el objetivo especfico 3 de la investigacin.
Tabla 46: Coeficientes de correlacin (X3 Y)
Coeficientes

Valor

R (coeficiente de correlacin)

0,361

R (coeficiente de determinacin)

0,131

Raj. (coeficiente de determinacin ajustado)

0,044

SCR

0,000

Fuente: Elaboracin Propia

Debido a que el modelo tiene un R = 36,1% significa que tiene una

correlacin baja segn la escala de la tabla 40. Lo cual indica que la
correlacin entre la dimensin fuerza de trabajo (X3) y productividad (Y), es
baja.
Tabla 47: Coeficientes del modelo (X3 Y)
Parmetro
Interseccin
Proyeccin de la demanda

t de
Lmite
Lmite
Studen
Pr > t
inferio superior
t
r 95 %
95 %
0,009
8,456 < 0.0001
0,056
0,096
0,000
-1,226
0,248
0,000
0,000

Desviaci
n tpica

Valor
0,076
0,000

Fuente: Elaboracin Propia

La ecuacin del modelo (X1 Y):

PRODUCTIVIDAD = 7,56804436609408E-02 9,21380342853418E08(Fuerza de trabajo)
Estrategia de nivel (X4) Productividad (Y)

121

En este apartado se pretende evaluar la relacin existente entre las

variables, Estrategia de nivel (X4) y Productividad (Y) a fin de responder el
problema especfico 4 y el objetivo especfico 4 de la investigacin.

Tabla 48: Coeficientes de correlacin (X4 Y)

Coeficientes

Valor

R (coeficiente de correlacin)

0,682

R (coeficiente de determinacin)

0,466

Raj. (coeficiente de determinacin ajustado)

0,412

SCR

0,000

Fuente: Elaboracin Propia

Debido a que el modelo tiene un R = 68,2% significa que tiene una

correlacin moderada segn la escala de la tabla 40. Lo cual indica que la
correlacin entre la dimensin estrategia de nivel (X 4) y productividad (Y), es
moderada.
Tabla 49: Coeficientes del modelo (X4 Y)
Parmetro
Interseccin
Proyeccin de la demanda

t de
Lmite
Lmite
Studen
Pr > t
inferio superior
t
r 95 %
95 %
0,006 13,750 < 0.0001
0,069
0,096
0,000
-2,953
0,014
0,000
0,000

Desviaci
n tpica

Valor
0,082
0,000

Fuente: Elaboracin Propia

La ecuacin del modelo:

PRODUCTIVIDAD = 8,23246298712923E-02 2,20570838726026E08(Estrategias de Nivel)

122

4.9.4 Contrastacin

de

las

hiptesis

de

la

investigacin
Para la contrastacin de hiptesis utilizamos los valores
cuantitativos

del

instrumento

documental

(Plan

Agregado

Productividad) en las categoras comprendidas dentro de la escala de

Likert, a fin de responder las hiptesis planteadas en la matriz de
consistencia (ver anexo 1).

4.9.4.1 Contrastacin de la hiptesis general

1 Formulacin de las hiptesis
H 0 : El plan agregado de produccin, no se relaciona con la productividad
del proceso de produccin de conservas de pescado en la empresa
Panafoods S.A.C. 2014.
H 1 : El plan agregado de produccin, se relaciona con la productividad del
proceso de produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014.
2 Nivel de significancia

=5

3 Estadstico de prueba

X 2 crtica(gl ; )

4 Establecer el criterio de decisin

Se rechazar la

H 0 si:

X crtica< X calculado

123

Si se rechaza la

H0

de independencia; entonces las 2 variables son

dependientes, es decir existe relacin entre ambas.

5 Clculos
a) Tabla de contingencia y frecuencias esperadas
La tabla 50; consolida las respuestas del instrumento de la investigacin en
valor cuantitativo segn la escala de Likert que corresponden las variables
Plan agregado (X) y productividad (Y), asimismo consolida las frecuencias
esperadas segn el clculo respectivo con la ecuacin 25.

f e=

f rf k
n

(25)

Donde:
f e : Frecuencia esperada
f r : Frecuencia total de una fila
f k : Frecuencia total de una columna
Por ejemplo, el clculo de la frecuencia esperada para la fila 1, columna 1 es:

PLAN AGREGADO (X)

f e=

f rf k 95
=
=0,4
n
115

Tabla 50: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X Y)

PRODUCTIVIDAD (Y)
Muy en
En
De
No s
desacuerdo desacuerdo
acuerdo
Recuento
2
3
2
2
En
desacuerdo Frecuencia esperada
0,4
1,3
3,8
2,9
No s
De acuerdo
Muy de

Recuento
Frecuencia esperada
Recuento
Frecuencia esperada
Recuento

Muy de
acuerdo
0
0,7

Total
9
9,0

11

27

19

63

2,7

8,8

26,3

20,3

4,9

63,0

17

16

40

1,7
0

5,6
0

16,7
2

12,9
0

3,1
1

40,0
3

124

acuerdo
Total

Frecuencia esperada
Recuento
Frecuencia esperada

0,1

0,4

1,3

1,0

0,2

16

48

37

115

5,0

16,0

48,0

37,0

9,0

115,0

Fuente: Elaboracin Propia

b) Grados de libertad
Para el clculo de los grados de libertad se considera la ecuacin 26.
gl=(r1)(k1)

(26)

Donde:
gl : Grados de libertad

r : Nmero de filas
k : Nmero de columnas

Por lo tanto:

gl=( r1 ) ( k 1 )=( 41 )( 51 )=12

c) Valor crtico para el estadstico de prueba.

X 2 crtica ( gl ; ) =X 2 crtica ( gl=12 ; =0,05 ) =21,03
d) Valor calculado para el estadstico de prueba.
El estadstico de prueba chi cuadrada, se calcula con la ecuacin 27.
2

X calculado=

(f of e )2
fe

(27)
Donde:
X

3,0

: Estadstico de prueba chi cuadrada

125

f o : Frecuencia observada
f e : Frecuencia esperada
Por lo tanto:
2

X =

2
(f of e )2 (20,4)2 (31,3)2
( 01,0 ) (10,2)2
=
+
++
+
fe
0,4
1,3
1,0
0,2

X 2=22,665
6 Toma de decisin
Como

X calculado es mayor a

entonces rechazamos la

H0

X crtico y cae en la regin de rechazo,

y aceptamos la

H 1 , a un nivel de

significancia del 5%; es decir, que el plan agregado de produccin, se

relaciona con la productividad del proceso de produccin de conservas de
pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Mtodo del p-valor

Utilizando el mtodo del p-valor tambin se ha podido confirmar el
rechazo de la hiptesis nula, cuyo detalle se muestra en el anexo 29.
4.9.4.2 Contrastacin de las hiptesis especficas
En este apartado se desarroll la contrastacin de
hiptesis especficas, mediante la lgica de solucin de la
prueba de independencia chi cuadrada de la hiptesis general y
utilizando los valores cuantitativos del instrumento documental

126

(Plan

Agregado

Productividad)

en

las

categoras

comprendidas dentro de la escala de Likert.

Proyeccin de la demanda (X1) Productividad (Y)
Formulacin de las hiptesis
H 0 : La proyeccin de la demanda para el plan agregado de produccin, no
se relaciona con la productividad del proceso de produccin de conservas
de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
H 1 : La proyeccin de la demanda para el plan agregado de produccin, se
relaciona con la productividad del proceso de produccin de conservas de

Proyeccin de la demanda (X1)

pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Tabla 51: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X1 Y)
PRODUCTIVIDAD (Y)
Muy en
En
De
No s
desacuerdo
desacuerdo
acuerdo
Muy en
Recuento
0
3
0
0
desacuerd
Frecuencia esperada
0,1
0,4
1,3
1,0
o
En
Recuento
0
0
1
0
desacuerd
Frecuencia esperada
0,0
0,1
0,4
0,3
o
Recuento
4
9
28
17
No s
Frecuencia esperada
2,8
9,0
27,1
20,9
De acuerdo
Muy de
acuerdo
Total

Recuento
Frecuencia esperada
Recuento
Frecuencia esperada
Recuento
Frecuencia esperada

Total
Muy de
acuerdo
0

0,2

3,0

0,1

1,0

65

5,1

65,0

19

19

45

2,0

6,3

18,8

14,5

3,5

45,0

0,0

0,1

0,4

0,3

0,1

1,0

16

48

37

115

5,0

16,0

48,0

37,0

9,0

115,0

Fuente: Elaboracin Propia

Valor crtico para el estadstico de prueba

X 2 crtica ( gl ; ) =X 2 crtica ( gl=16 ; =0,05 )=26,30

Tabla 52: Chi cuadrado (Proyeccin de la demanda Productividad)

Sig. Asinttica
Valor
gl
(bilateral)

127

Chi-cuadrado de Pearson
Razn de verosimilitudes

27,390a
21,541

16
16

0,037
0,167

N de casos vlidos
115
a. 18 casillas (72.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mnima esperada es 0,04.
Fuente: Elaboracin Propia

Toma de decisin
Como

X 2 calculado es mayor a

entonces rechazamos la

H0

X 2 crtico y cae en la regin de rechazo,

y aceptamos la

H 1 , a un nivel de

significancia del 5%; es decir, que la proyeccin de la demanda para el plan

agregado de produccin, se relaciona con la productividad del proceso de
produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014

Inventario (X2) Productividad (Y)

Formulacin de las hiptesis
H 0 : El inventario del plan agregado de produccin, no se relaciona con la
productividad del proceso de produccin de conservas de pescado en la
empresa Panafoods S.A.C. 2014.
H 1 : El inventario del plan agregado de produccin, se relaciona con la
productividad del proceso de produccin de conservas de pescado en la

Inv

empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Tabla 53: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X2 Y)
PRODUCTIVIDAD (Y)
Muy en
En
De
No s
desacuerdo
desacuerdo
acuerdo
Muy en
Recuento
0
4
1
1

128

Total
Muy de
acuerdo
0

entario (X1)

desacuerd
o
En
desacuerd
o
No s
De acuerdo
Muy de
acuerdo

Frecuencia esperada

0,3

0,8

2,5

1,9

0,5

6,0

14

0,6

1,9

5,8

4,5

1,1

14,0

13

10

31

1,3

4,3

12,9

10,0

2,4

31,0

17

15

41

1,8

5,7

17,1

13,2

3,2

41,0

23

1,0

3,2

9,6

7,4

1,8

23,0

16

48

37

115

5,0

16,0

48,0

37,0

9,0

115,0

Recuento
Frecuencia esperada
Recuento
Frecuencia esperada
Recuento
Frecuencia esperada
Recuento
Frecuencia esperada
Recuento

Total

Frecuencia esperada

Fuente: Elaboracin Propia

Valor crtico para el estadstico de prueba

2

X crtica ( gl ; ) =X crtica ( gl=16 ; =0,05 )=26,30

Tabla 54: Chi cuadrado (Inventario Productividad)

Sig. Asinttica
Valor
gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson
27,851a
16
0,033
Razn de verosimilitudes
24,938
16
0,071
N de casos vlidos
115
a. 18 casillas (72.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mnima esperada es 0,04.
Fuente: Elaboracin Propia

Toma de decisin
Como

X 2 calculado es mayor a

entonces rechazamos la

H0

X 2 crtico y cae en la regin de rechazo,

y aceptamos la

H 1 , a un nivel de

significancia del 5%; es decir, que el inventario del plan agregado de

produccin, se relaciona con la productividad del proceso de produccin de
conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014

129

Fuerza de trabajo (X3) Productividad (Y)

Formulacin de las hiptesis
H 0 : La fuerza de trabajo del plan agregado de produccin, no se relaciona
con la productividad del proceso de produccin de conservas de pescado
en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
H 1 : La fuerza de trabajo del plan agregado de produccin, se relaciona
con la productividad del proceso de produccin de conservas de pescado

Fuerza de trabajo (X3)

en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Tabla 55: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X3 Y)
PRODUCTIVIDAD (Y)
Muy en
En
De
No s
desacuerdo
desacuerdo
acuerdo
Muy en
Recuento
2
0
0
3
desacuerd
Frecuencia
esperada
o
0,3
1,0
2,9
2,3
En
Recuento
1
6
12
9
desacuerd
Frecuencia
esperada
o
1,2
3,9
11,7
9,0
Recuento
1
8
23
13
No s
Frecuencia esperada
2,0
6,5
19,6
15,1
Recuento
1
2
8
11
De acuerdo
Frecuencia esperada
1,1
3,5
10,4
8,0
Recuento
Muy de
0
0
5
1
acuerdo
Frecuencia esperada
0,3
1,1
3,3
2,6
Recuento
5
16
48
37
Total
Frecuencia esperada
5,0
16,0
48,0
37,0
Fuente: Elaboracin Propia

Valor crtico para el estadstico de prueba

2

X crtica ( gl ; ) =X crtica ( gl=16 ; =0,05 )=26,30

Tabla 56: Chi cuadrado (Fuerza de trabajo Productividad)

Sig. Asinttica
Valor
Gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson
32,433a
16
0,009
Razn de verosimilitudes
32, 196
16
0,009
N de casos vlidos
115
a. 18 casillas (72.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mnima esperada es 0,04.

130

Total
Muy de
acuerdo
2

0,5

7,0

28

2,2

28,0

47

3,7

47,0

25

2,0

25,0

0,6
9

8,0
115

9,0

115,0

Fuente: Elaboracin Propia

Toma de decisin
Como

X 2 calculado es mayor a

entonces rechazamos la

H0

X 2 crtico y cae en la regin de rechazo,

H 1 , a un nivel de

y aceptamos la

significancia del 5%; es decir, que la fuerza de trabajo del plan agregado de
produccin, se relaciona con la productividad del proceso de produccin de
conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014

Estrategias de nivel (X4) Productividad (Y)

Formulacin de las hiptesis
H 0 : Las estrategias de nivel en el plan agregado de produccin, no se
relacionan con la productividad del proceso de produccin de conservas
de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
H 1 : Las estrategias de nivel en el plan agregado de produccin, se
relacionan con la productividad del proceso de produccin de conservas

Estrategias de nivel (X4)

de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Tabla 57: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X4 Y)
PRODUCTIVIDAD
Muy en
En
De
No s
desacuerdo
desacuerdo
acuerdo
Muy en
Recuento
4
0
6
4
desacuerd
Frecuencia esperada
0,7
2,1
6,3
4,8
o
En
Recuento
0
9
9
8
desacuerd
Frecuencia esperada
1,2
3,9
11,7
9,0
o
No s
De acuerdo

Recuento
Frecuencia esperada
Recuento
Frecuencia esperada
Recuento

Total
Muy de
acuerdo
1

15

1,2

15,0

28

2,2

28,0

15

12

36

1,6

5,0

15,0

11,6

2,8

36,0

14

25

1,1

3,5

10,4

8,0

2,0

25,0

11

131

Muy de
acuerdo
Total

Frecuencia esperada

0,5

1,5

4,6

3,5

,9

11,0

16

48

37

115

5,0

16,0

48,0

37,0

9,0

115,0

Recuento
Frecuencia esperada

Fuente: Elaboracin Propia

Valor crtico para el estadstico de prueba

X 2 crtica ( gl ; ) =X 2 crtica ( gl=16 ; =0,05 )=26,30
Tabla 58: Chi cuadrado (Estrategias de nivel Productividad)
Sig. Asinttica
Valor
Gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson
37,023a
16
0,002
Razn de verosimilitudes
32,441
16
0,009
N de casos vlidos
115
a. 18 casillas (72.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mnima esperada es 0,04.
Fuente: Elaboracin Propia

Toma de decisin
Como

X 2 calculado es mayor a

entonces rechazamos la

H0

X 2 crtico y cae en la regin de rechazo,

y aceptamos la

H 1 , a un nivel de

significancia del 5%; es decir, que las estrategias de nivel en el plan agregado
de produccin, se relacionan con la productividad del proceso de produccin
de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

132

5
5.1

DISCUSIN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Discusin
En el desarrollo de la investigacin se realiz un Anlisis Situacional,
en el cual se pudo realizar el estudio en base a las familias de productos, pero
fue necesario realizar el anlisis de Pareto para priorizar en base al margen de
utilidad, obteniendo cuatro (4) productos vitales; a partir de los cuales se
concentra la investigacin. Posteriormente para la Proyeccin de demanda en
el anlisis grfico de la produccin 2013, se observa en el primer semestre una
produccin baja y estable no llegando a superar el valor medio de los 12 meses
que asciende a 44 166 cajas de conserva de pescado, sin embargo, el segundo
semestre de 2013 la produccin se dispara llegando a su valor mximo de 68
625 cajas de conservas de pescado en el mes de agosto, por lo que se puede
afirmar que la serie de tiempos de la produccin 2013 tiene unos patrones de
comportamiento de tendencia global, cclica y estacional; en base a esta
afirmacin se selecciona el mejor mtodo de pronostico con el menor error
permisible empleando las medidas de exactitud.
Por otro lado cuando se determin los ndices de Inventario en la tabla
13 (costo de espacio de almacenamiento) el importe total es la suma de los
costos de terreno y edificacin para lo cual el importe anual debera evaluarse
econmicamente a una tasa mnima atractiva de rendimiento (TMAR) para
hallar las anualidades, pero debido a la limitacin de informacin financiera se
calcul las anualidades en base a el periodo de evaluacin de 10 aos. En la
tabla 16, el costo de mantener de inventario de 1,23 soles-mes/caja puede

133

variar de acuerdo incremente o disminuyan el personal y las mquinas y

equipos del almacn.
(Vsquez, 2013), en su tesis Propuesta de un sistema de planificacin
de la produccin aplicado a una empresa textil dedicada a la fabricacin de
calcetines, de la Pontificia Universidad Catlica del Per, sostiene que es
necesario que el pronstico sea lo ms real posible ya que esto ser la base
para la planificacin de la produccin. De esta manera, se pudo apreciar que el
pronstico propuesto, es mejor que el realizado actualmente por la empresa, el
cual consiste en un mtodo de series de tiempo ya que genera menos error. Por
tanto, el sistema propuesto tendr como base el pronstico estacional
multiplicativo; en nuestro estudio concordamos con esa interpretacin, puesto
que tambin se ha comprobado que mediante el uso del mtodo multiplicativo
de Holt Winters se logr que el pronstico sea lo ms real posible y ello a la
vez arrojando un menor error de pronstico.
As tambin (Herrera, 2010), en su tesis Diseo de una Planeacin
Agregada para la mejora de las operaciones de la Divisin de Planeamiento y
Control de la Produccin de la Empresa Metalmecnica de Servicios
Industriales de la Marina - SIMA- Chimbote, de la Universidad Cesar Vallejo
de Pimentel Chiclayo Per, sostiene que Para seleccionar el plan ms
conveniente se tom en cuenta cumplir con los objetivos estratgicos de la
empresa, considerando al plan 3 como el ms indicado, pues su costo de fuerza
de trabajo es de S/. 2597,969.73 nuevos soles ya que el plan 1 y 4 tienen los
menores costos pero altos costos en penalizaciones; y el costo de
penalizaciones es de S/. 150,015.36 nuevos soles ya que el plan 5 tiene menor
penalizacin pero el ms alto costo en fuerza de trabajo. En nuestra
134

investigacin si bien no se utiliz el criterio de cuantificar econmicamente las

penalizaciones, si utilizamos como criterio de utilizacin el cumplimiento de
atencin a la demanda y el plan de menor costo (estrategia de nivel
seleccionada) para poder cumplir con los objetivos de la empresa que son las
ventas.
(Molina, 2013), en su tesis Plan Agregado de Produccin para el
mejoramiento de la Productividad de la empresa Ecuatoriana de Curtidos
S.A., de la Universidad Tcnica de Ambato, Ecuador, sostiene que los datos
encontrados de cada uno de los costos de: contratar, despedir es de gran ayuda
para la construccin de cada uno de los planes de produccin tanto para el
modelo tradicional como tambin para el modelo realizado con programacin
lineal. Los clculos de cada uno de los diferentes modelos de planes de
produccin, con el mtodo tradicional y con de programacin lineal, permiten
conocer cada una de las alternativas que la empresa puede utilizar para cumplir
con determinada produccin, en donde se puede comprobar la efectividad que
tiene el emplear el modelo de programacin lineal, el cual es una tcnica
sistemtica e innovadora que mezcla cada una de las variables que intervienen
en la produccin, ya que optimiza a detalle cada uno de los recursos que utiliza
la empresa para elaborar un producto, para con esto reducir los costos que se
tiene por cumplir con la produccin, la cual arroja un precio de $ 218.406,21,
siendo el valor ms econmico. Coincidimos con este autor en el sentido de
que los datos de cada uno de los costos ce contratar, despedir, salarios, de
almacenamiento, son de gran ayuda para planear los escenarios de produccin
con el plan agregado; pero no utilizamos el mtodo con la programacin
lineal, puesto que a diferencia del mtodo tradicional nos brinda solo un

135

resultado y no nos permite visualizar las diferentes alternativas que la empresa

puede elegir de acuerdo a sus objetivos y condiciones de su realidad.
(Altamirano, 2013), en su tesis Planeacin de la produccin para el
mejoramiento del manejo de recursos productivos en la empresa
CALZAMATRIZ de la Ciudad de Ambato, de la Universidad Tcnica de
Ambato, Ecuador, sostiene que Para la planeacin de produccin se eligi la
opcin de nivelar la capacidad con inventario manteniendo un nmero
constante de trabajadores, la misma que tiene un valor de $42 128,18 ante la
opcin de coincidir con la demanda contratando y despidiendo trabajadores la
cual tiene un costo de $50.966,39, teniendo un ahorro de $8.838,21. Nuestros
resultados luego de aplicado el mtodo tradicional no son acordes a la de este
autor, muy por el contrario de acuerdo a nuestros clculos se eligi la opcin
de contratar y despedir trabajadores que arroj un costo total de planeamiento
de S/. 9 553 235,66 ante la alternativa promedio de produccin constante
(nivelar capacidad con inventario) que arroj un costo total de planeamiento
de S/. 11 383 218,89.

136

5.2

Conclusiones

Del problema principal: El modelo de la investigacin que explica la

relacin entre las variables Plan Agregado y la Productividad del proceso de
produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. es:
PRODUCTIVIDAD
(Y)
=
6,99717446749178E-02

1,32221375139017E-09(Proyeccin
de
la
demanda)
+
8,52831749751613E-10(Inventario)
+
5,05773427681151E07(Fuerza de trabajo) 8,17858311422142E-08(Estrategias de
Nivel)
Ecuacin que indica conforme incrementan el costo de inventario, horas de
fuerza de trabajo y reduscan la proyeccin de demanda, costo de estrategia
de nivel contribuirn a que aumente la productividad de la empresa
Panafoods S.A.C. en el ao 2 014.

Del objetivo general: Se puede afirmar que existe una correlacin lineal
mltiple de 99,9% lo cual significa que tiene una correlacin muy alta entre
las variables Plan Agregado y Productividad del proceso de produccin de
conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.; segn el coeficiente
de determinacin R2= 99,8% se puede concluir que, el 99,8% de la
variabilidad de la Productividad est explicado por la variable Plan
Agregado; por lo tanto, la variabilidad restante del 0,02% de la

productividad se debe a factores externos lo cual es insignificante.

De la hiptesis general: Dado que el X2 experimental 22,66 es mayor al X2
terico 21,03; entonces se rechaza la H0 lo que significa que a un nivel de
confianza de 95%; el plan agregado de produccin, se relaciona con la
productividad del proceso de produccin de conservas de pescado en la

empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Del problema especfico 1: El modelo de la investigacin que explica la
relacin entre las variables Proyeccin de demanda y la Productividad del

137

proceso de produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods

S.A.C. es:
PRODUCTIVIDAD
(Y)
=
6,29940330487774E-02
3,44943622701522E-08(Proyeccin de la demanda)

Ecuacin que indica conforme incrementan las cantidades de la proyeccin

de demanda, contribuirn a que aumente la productividad de la empresa
Panafoods S.A.C. en el ao 2 014.

Del objetivo especfico 1: Se puede afirmar que existe una correlacin

lineal de 20,9% lo cual significa que tiene una correlacin baja entre las
variables Proyeccin de demanda y Productividad del proceso de
produccin de conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.;
segn el coeficiente de determinacin R2= 4,4% se puede concluir que, el
4,4% de la variabilidad de la Productividad est explicado por la variable
Proyeccin de demanda; por lo tanto, la variabilidad restante del 95,6% de

la productividad se debe a factores externos ajenos a esta investigacin.

De la hiptesis especfica 1: Dado que el X2 experimental 27,39 es mayor al
X2 terico 26,30; entonces se rechaza la H0 lo que significa que a un nivel
de confianza de 95%; la proyeccin de la demanda para el plan agregado de
produccin, se relaciona con la productividad del proceso de produccin de

conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014

Del problema especfico 2: El modelo de la investigacin que explica la
relacin entre las variables Inventario y la Productividad del proceso de
produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. es:
PRODUCTIVIDAD
(Y)
=
8,07202741028481E-08(Inventario)

138

6,97245833676041E-02

Ecuacin que indica conforme disminuya el costo de Inventario,

contribuirn a que aumente la productividad de la empresa Panafoods
S.A.C. en el ao 2 014.

Del objetivo especfico 2: Se puede afirmar que existe una correlacin

lineal de 99,9% lo cual significa que tiene una correlacin muy alta entre
las variables Inventario y Productividad del proceso de produccin de
conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.; segn el coeficiente
de determinacin R2= 99,8% se puede concluir que, el 99,8% de la
variabilidad de la Productividad est explicado por la variable Inventario;
por lo tanto, la variabilidad restante del 0,02% de la productividad se debe a

factores externos lo cual es insignificante.

De la hiptesis especfica 2: Dado que el X2 experimental 27,85 es mayor al
X2 terico 26,30; entonces se rechaza la H0 lo que significa que a un nivel
de confianza de 95%; el inventario del plan agregado de produccin, se
relaciona con la productividad del proceso de produccin de conservas de

pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014

Del problema especfico 3: El modelo de la investigacin que explica la
relacin entre las variables Fuerza de trabajo y la Productividad del proceso
de produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. es:
PRODUCTIVIDAD
(Y)
=
7,56804436609408E-02
9,21380342853418E-08(Fuerza de trabajo)

Ecuacin que indica conforme disminuya las horas de Fuerza de trabajo,

contribuirn a que aumente la productividad de la empresa Panafoods
S.A.C. en el ao 2 014.

Del objetivo especfico 3: Se puede afirmar que existe una correlacin

lineal de 36,1% lo cual significa que tiene una correlacin baja entre las

139

variables Fuerza de trabajo y Productividad del proceso de produccin de

conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.; segn el coeficiente
de determinacin R2= 13,1% se puede concluir que, el 13,1% de la
variabilidad de la Productividad est explicado por la variable Fuerza de
trabajo; por lo tanto, la variabilidad restante del 86,9% de la productividad

se debe a factores externos ajenos a esta investigacin.

De la hiptesis especfica 3: Dado que el X2 experimental 32,43 es mayor al
X2 terico 26,30; entonces se rechaza la H0 lo que significa que a un nivel
de confianza de 95%; la fuerza de trabajo del plan agregado de produccin,
se relaciona con la productividad del proceso de produccin de conservas

de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Del problema especfico 4: El modelo de la investigacin que explica la
relacin entre las variables Fuerza de trabajo y la Productividad del proceso
de produccin de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. es:
PRODUCTIVIDAD
(Y)
=
8,23246298712923E-02
2,20570838726026E-08(Estrategias de Nivel)

Ecuacin que indica conforme disminuya las horas de Fuerza de trabajo,

contribuirn a que aumente la productividad de la empresa Panafoods
S.A.C. en el ao 2 014.

Del objetivo especfico 4: Se puede afirmar que existe una correlacin

lineal de 68,2% lo cual significa que tiene una correlacin moderada entre
las variables Estrategias de nivel y Productividad del proceso de produccin
de conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.; segn el
coeficiente de determinacin R2= 46,6% se puede concluir que, el 46,6% de
la variabilidad de la Productividad est explicado por la variable Estrategias

140

de nivel; por lo tanto, la variabilidad restante del 53,4% de la productividad

se debe a factores externos ajenos a esta investigacin.

De la hiptesis especfica 4: Dado que el X2 experimental 37,02 es mayor al
X2 terico 26,30; entonces se rechaza la H0 lo que significa que a un nivel
de confianza de 95%; las estrategia de nivel del plan agregado de
produccin, se relaciona con la productividad del proceso de produccin de
conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

141

5.3

Recomendaciones

Se recomienda que para una proyeccin de demanda ms exacta, utilizar

datos histricos de por lo menos 3 aos anteriores, lo cual en esta

investigacin fue limitante por la poca informacin disponible.

Para el clculo del costo de mantener inventario, este puede variar en
funcin de la variabilidad del personal operativo, mquinas y equipos que
se emplean en el almacn; por lo que el programador tiene que considerar la
media de los costos de inventario mensuales de manera que no afecte al

plan agregado si el plazo de planificacin es de 1 ao o ms.

Se recomienda para el ao 2014, producir las cantidades del plan agregado
con la mejor estrategia de nivel, ya que es la ms econmica y cumple con
la proyeccin de demanda, manteniendo una buena productividad de 0,065
cajas/sol, con un rendimiento de 15,50 soles/caja. De esta manera la
empresa Panafoods S.A.C. podr anticiparse a las necesidades de la
demanda, en trminos de costos, inventarios y fuerza de trabajo.

142

6
6.1

FUENTES DE INFORMACIN
Fuentes Bibliogrficas

Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2009). Administracin de Operaciones

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(Octava ed.). Mxico: Thomson International.
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diseo del trabajo (Duodcima ed.). Mxico D.F., Mxico: McGraw Hill.
Prawda W., J. (1984). Mtodos y Modelos de Investigacin de Operaciones (primera
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143

6.2

Fuentes Hemerogrficas

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6.3

Fuentes Electrnicas

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la produccin aplicado a una empresa textil dedicada a la fabricacin de
calcetines. Recuperado el 31 de Octubre de 2014, de http://tesis.pucp.edu.pe:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/4788

146

ANEXOS

147

ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTECIA

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN Y LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIN DE CONSERVAS DE PESCADO EMPRESA PANAFOODS S.A.C. 2014
Problema General
Objetivo General
Justificacin
Hiptesis General
Variables
Tipo y Diseo
En qu medida el plan agregado de
produccin, se relaciona con la
productividad
del
proceso
de
produccin de conservas de pescado
en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

Medir la relacin que existe entre el

plan agregado de produccin, y la
productividad
del
proceso
de
produccin de conservas de pescado
en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Problemas Especficos

Objetivos Especficos

Cul es la relacin que se da entre la

proyeccin de la demanda para el plan
agregado de produccin, y la
productividad
del
proceso
de
produccin de conservas de pescado
en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

Constatar la relacin que se da entre la

proyeccin de la demanda para el plan
agregado de produccin, y la
productividad
del
proceso
de
produccin de conservas en la
empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Qu relacin existe entre el inventario

del plan agregado de produccin, y la
productividad
del
proceso
de
produccin de conservas de pescado
en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?
Cul es la relacin que se da entre la
fuerza de trabajo del plan agregado de
produccin, y la productividad del
proceso de produccin de conservas
de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014?
De qu manera las estrategias de
nivel en el plan agregado de
produccin, se relacionan con la
productividad
del
proceso
de
produccin de conservas de pescado
en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

Determinar la relacin que existe entre

el inventario del plan agregado de
produccin, y la productividad del
proceso de produccin de conservas
de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014.
Probar la relacin que se da entre la
fuerza de trabajo del plan agregado de
produccin, y la productividad del
proceso de produccin de conservas
de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014.
Demostrar la relacin que se da entre
las estrategias de nivel en el plan
agregado de produccin, y la
productividad
del
proceso
de
produccin de conservas de pescado
en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

148

Desarrollar el plan
agregado,
cuyos
resultados pueden
proporcionar una
ventaja competitiva
en
pequea,
mediana y gran
produccin,
beneficiando as a
cada una de las
personas que viven
de esta actividad y
en donde dicha
investigacin
se
considera factible,
ya que los costos
de
esta
investigacin estn
contemplados
dentro
de
los
parmetros de la
empresa
Panafoods S.A.C.
2014.

El plan agregado de produccin, se

relaciona con la productividad del
proceso de produccin de conservas
de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014.
Hiptesis Especficas
La proyeccin de la demanda para el
plan agregado de produccin, se
relaciona con la productividad del
proceso de produccin de conservas
de pescado en la empresa Panafoods
S.A.C. 2014.

X: Variable
Independiente
Plan Agregado
DIMENSIONES:
X1: Proyeccin
de la Demanda
X2: Inventario
X3: Fuerza de
Trabajo
X4: Estrategias
de Nivel

El inventario del plan agregado de

produccin, se relaciona con la
productividad
del
proceso
de
produccin de conservas de pescado
en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
La fuerza de trabajo del plan agregado
de produccin, se relaciona con la
productividad
del
proceso
de
produccin de conservas de pescado
en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.
Las estrategias de nivel en el plan
agregado de produccin, se relacionan
con la productividad del proceso de
produccin de conservas de pescado
en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Y: Variable
Dependiente
Productividad
DIMENSIONES:
Y1: Efectividad

TIPO: La
presente
investigacin es
de tipo no
experimental,
transversal
debido a que se
circunscribe en
un segmento de
tiempo durante
el presente ao.
DISEO: Es
descriptivo y
Correlacional.

Dnde:
M: muestra
Ox:
observacin de
la V. I.
Oy:
observacin de
la V. D.
r: coeficiente de
correlacin.

ANEXO 2: MUESTREO ESTRATIFICADO EMPRESA PANAFOODS S.A.C. 2014

149

ANEXO 3: SISTEMA DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO

150

ANEXO 4: PRODUCCIN DEL AO 2013 PANAFOODS S.A.C.

Cdigo

AESAtall

AESOoval

AESTta

Descripcin

Envase

Peso Neto
(gramos)

Peso caja (Kg)

Utilidad
(Caja)

Produccin 2013
(Cajas)

Entero de anchoveta en agua y sal

1 lb tall

425,00

10,20

S/. 4,00

3 103

Entero de anchoveta en aceite vegetal

1lb oval

425,00

10,20

S/. 4,50

1 843

Entero de anchoveta en salsa de tomate

tinapa alta

200,00

9,60

S/. 3,50

7 717

AESOtall

Entero de anchoveta en aceite vegetal

1 lb tall

425,00

10,20

S/. 4,00

339

AESO1/4

Entero de anchoveta en aceite vegetal

1/4 club

125,00

6,25

S/. 5,20

12 567

AECAtall

Entero de caballa en agua y sal

1 lb tall

425,00

10,20

S/. 4,20

4 377

AFBO1/2

Filete de bonito en aceite vegetal

1/2 lb tuna

170,00

8,16

S/. 11,00

9 874

AGJA1/2

Grated de jurel en agua y sal

1/2 lb tuna

170,00

8,16

S/. 6,00

3 592

AGCO1/2

Grated de caballa en aceite vegetal

1/2 lb tuna

170,00

8,16

S/. 6,00

466

10

AFCO1/2

Filete de caballa en aceite vegetal

1/2 lb tuna

170,00

8,16

S/. 8,00

131 281

11

AGSO1/2

Grated de anchoveta en aceite vegetal

1/2 lb tuna

170,00

8,16

S/. 3,00

14 799

12

AGSA1/2

Grated de anchoveta en agua y sal

1/2 lb tuna

170,00

8,16

S/. 3,00

213 139

13

AESToval

Entero de anchoveta en salsa de tomate

1lb oval

425,00

10,20

S/. 4,70

6 087

14

AGCA1/2

Grated de caballa en agua y sal

1/2 lb tuna

170,00

8,16

S/. 6,00

76 508

15

AGCOtall

Grated de caballa en aceite vegetal

1 lb tall

425,00

10,20

S/. 5,00

109 059

16

AGSAtall

Grated de anchoveta en agua y sal

1 lb tall

425,00

10,20

S/. 4,00

13 450

17

AGBA1/2

Grated de bonito en agua y sal

1/2 lb tuna

170,00

8,16

S/. 8,00

1 301

18

AFJO1/2

Filete de jurel en aceite vegetal

1/2 lb tuna

170,00

8,16

S/. 6,00

6 125

19

ATCO1/2

Trozos de caballa en aceite vegetal

1/2 lb tuna

170,00

8,16

S/. 6,00

655

20

AESTt

Entero de anchoveta en salsa de tomate

Tinapa

156,00

7,80

S/. 4,50

6 284

21

AECTtall

Entero de caballa en salsa de tomate

1 lb tall

425,00

10,20

S/. 4,20

1 129

22

AESTtall

Entero de anchoveta en salsa de tomate

1 lb tall

Cdigo

425,00
10,20
Peso Neto
Peso caja (Kg)
(gramos)

S/. 4,20
Utilidad
(Caja)

7 435
Produccin 2013
(Cajas)

Descripcin

Envase

151

23

AGSOtall

Grated de anchoveta en aceite vegetal

1 lb tall

425,00

10,20

S/. 5,00

4 180

24

AGJOtall

Grated de jurel en aceite vegetal

1 lb tall

425,00

10,20

S/. 4,80

17 039

25

AGMA1/2

Grated de machete en agua y sal

1/2 lb tuna

170,00

8,16

S/. 600

4 855

26

AGJAtall

Grated de jurel en agua y sal

1 lb tall

425,00

10,20

S/. 4,80

428

27

AEJA1/2

Entero de jurel en agua y sal

1/2 lb tuna

170,00

8,16

S/. 6,00

505

28

AGCAtall

Grated de caballa en agua y sal

1 lb tall

425,00

10,20

S/. 4,50

222

29

AEMToval

entero de machete en salsa de tomate

1lb oval

425,00

10,20

S/. 5,30

779

30

AEMTtall

entero de machete en salsa de tomate

1 lb tall

425,00

10,20

S/. 5,30

292

TIPO DE ENVASE

LATAS/CAJA

tinapa alta

48

tinapa

50

1 lb tall

24

1lb oval

24

1/4 club

50

1/2 lb tuna

48

152

ANEXO 5: ANLISIS DE PARETO

Diagrama de Pareto

Produccin ao 2013

INTRODUCCIN DE DATOS
N

Cdigo

Produccin
(Cajas)

Cdigo

Frecuencia
Absoluta

AESAtall

3 103

S/. 4,00

S/. 12 412,00

AFCO1/2

S/. 1 050 248,00

AESOoval

1 843

S/. 4,50

S/. 8 293,50

AGSA1/2

S/. 639 417,00

AESTta

7 717

S/. 3,50

S/. 27 009,50

AGCOtall

S/. 545 295,00

AESOtall

339

S/. 4,00

S/. 1 356,00

AGCA1/2

S/. 459 048,00

AESO1/4

12 567

S/. 5,20

S/. 65 348,40

AFBO1/2

S/. 108 614,00

AECAtall

4 377

S/. 4,20

S/. 18 383,40

AGJOtall

S/. 81 787,20

AFBO1/2

9 874

S/. 11,00

S/. 108 614,00

AESO1/4

S/. 65 348,40

AGJA1/2

3 592

S/. 6,00

S/. 21 552,00

AGSAtall

S/. 53 800,00

AGCO1/2

466

S/. 6,00

S/. 2 796,00

AGSO1/2

S/. 44 397,00

1
0

AFCO1/2

131 281

S/. 8,00

S/. 1,050 248,00

AFJO1/2

S/. 36 750,00 0,0110 0,9220

11

AGSO1/2

14 799

S/. 3,00

S/. 44 397,00

AESTtall

S/. 31 227,00

AGSA1/2

213 139

S/. 3,00

S/. 639 417,00

AGMA1/2

S/. 29 130,00

AESToval

6 087

S/. 4,70

S/. 28 608,90

AESToval

S/. 28 608,90

AGCA1/2

76 508

S/. 6,00

S/. 459 048,00

AESTt

S/. 28 278,00

AGCOtall

109 059

S/. 5,00

S/. 545 295,00

AESTta

S/. 27 009,50

AGSAtall

13 450

S/. 4,00

S/. 53 800,00

AGJA1/2

S/. 21 552,00

AGBA1/2

1 301

S/. 8,00

S/. 10 408,00

AGSOtall

S/. 20 900,00

AFJO1/2

6 125

S/. 6,00

S/. 36 750,00

AECAtall

S/. 18 383,40

ATCO1/2

655

S/. 6,00

S/. 3 930,00

AESAtall

S/. 12 412,00

AESTt

6 284

S/. 4,50

S/. 28 278,00

AGBA1/2

S/. 10 408,00

AECTtall

1 129

S/. 4,20

S/. 4 741,80

AESOoval

S/. 8 293,50

AESTtall

7 435

S/. 4,20

S/. 31 227,00

AECTtall

S/. 4 741,80

AGSOtall

4 180

S/. 5,00

S/. 20 900,00

AEMToval

S/. 4 128,70

AGJOtall

17 039

S/. 4,80

S/. 81 787,20

ATCO1/2

S/. 3 930,00

AGMA1/2

4 855

S/. 6,00

S/. 29 130,00

AEJA1/2

S/. 3 030,00

AGJAtall

428

S/. 4,80

S/. 2 054,40

AGCO1/2

S/. 2 796,00

AEJA1/2

505

S/. 6,00

S/. 3 030,00

AGJAtall

S/. 2 054,40

AGCAtall

222

S/. 4,50

S/. 999,00

AEMTtall

S/. 1 547,60

1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8

Utilidad
(Caja)

ANLISIS DE DATOS
Margen de
Utilidad

153

Freq.
Rel.
0,313
9
0,1911
0,163
0
0,137
2
0,032
5
0,024
4
0,019
5
0,016
1
0,013
3
0,009
3
0,008
7
0,008
6
0,008
5
0,008
1
0,006
4
0,006
2
0,005
5
0,003
7
0,003
1
0,002
5
0,001
4
0,001
2
0,001
2
0,000
9
0,000
8
0,000
6
0,000
5

Freq.
Acum.
0,3139
0,5051
0,6681
0,8053
0,8377
0,8622
0,8817
0,8978
0,9111

0,9314
0,9401
0,9486
0,9571
0,9652
0,9716
0,9779
0,9834
0,9871
0,9902
0,9927
0,9941
0,9953
0,9965
0,9974
0,9982
0,9988
0,9993

2
9
3
0

AEMToval

779

S/. 5,30

S/. 4 128,70

AESOtall

S/. 1 356,00

AEMTtall

292

S/. 5,30

S/. 1 547,60

AGCAtall

S/. 999,00

Total

154

S/. 3 345 490,40

0,000
0,9997
4
0,000
1,0000
3

ANEXO 6: DIAGRAMA DE PARETO PANAFOODS S.A.C.

155

156

Grfica de mtodo Winters de Total (Cajas)

Mtodo multiplicativo
100000

Variable
Actual
Ajustes
Pronsticos
I P de 95.0%

90000

Total (Cajas)

80000

Constantes de suavizacin
Alfa (nivel)
0.9
Gamma (tendencia)
0.9
Delta (estacional)
0.5

70000
60000
50000

Medidas de exactitud
MAPE
6
MAD
1839
MSD
15337061

40000
30000
20000
10000
2

10 12 14 16 18 20 22 24
ndice

ANEXO 7: PROYECCIN DE LA
DEMANDA 2014 (ITERACIN 1)
PRONSTICO: Iteracin 1

0,90

0,90

0,50
MAPE
6

157

MAD
1 839
MSD
15 337 061
Meses
Pronstico
24 627,80
Enero
43 736,20
Febrero
34 065,80
Marzo
32 879,30
Abril
37 934,70
Mayo
37 960,80
Junio
77 192,80
Julio
79 701,80
Agosto
69 403,90
Septiembre
61 904,50
Octubre
68 863,20
Noviembre
47 790,50
Diciembre

158

Grfica de mtodo Winters de Total (Cajas)

Mtodo multiplicativo
100000

Variable
Actual
Ajustes
Pronsticos
I P de 95.0%

90000

Total (Cajas)

80000

Constantes de suavizacin
Alfa (nivel)
0.8
Gamma (tendencia)
0.8
Delta (estacional)
0.5

70000
60000
50000

Medidas de exactitud
MAPE
7
MAD
1889
MSD
11573872

40000
30000
20000
10000
2

10 12 14 16 18 20 22 24
ndice

ANEXO 8: PROYECCIN DE LA

DEMANDA 2014 (ITERACIN 2)

PRONSTICO: Iteracin 2

0,80

0,80

0,50
MAPE
7

159

MAD
1 889
MSD
11 573 872
Meses
Pronstico
Enero
25 076,10
Febrero
43 488,60
Marzo
33 667,10
Abril
32 691,00
Mayo
37 917,50
Junio
37 994,30
Julio
77 223,30
Agosto
79 688,50
Septiembre
69 376,70
Octubre
61 878,40
Noviembre
68 834,50
Diciembre
47 770,10

160

Grfica de mtodo Winters de Total (Cajas)

Mtodo multiplicativo
100000

Variable
Actual
Ajustes
Pronsticos
I P de 95.0%

90000

Total (Cajas)

80000

Constantes de suavizacin
Alfa (nivel)
0.7
Gamma (tendencia)
0.7
Delta (estacional)
0.5

70000
60000
50000

Medidas de exactitud
MAPE
7
MAD
2015
MSD
9768091

40000
30000
20000
10000
2

10 12 14 16 18 20 22 24
ndice

ANEXO 9: PROYECCIN DE LA

DEMANDA 2014 (ITERACIN 3)

PRONSTICO: Iteracin 3

0,70

0,70

0,50
MAPE
7

161

MAD
2 015
MSD
9 768 091
Meses
Pronstico
25 570,40
Enero
43 599,00
Febrero
33 331,10
Marzo
32 337,60
Abril
37 731,10
Mayo
38 018,00
Junio
77 455,60
Julio
79 934,50
Agosto
69 547,10
Septiembre
62 002,80
Octubre
68 967,20
Noviembre
47 869,00
Diciembre

162

Grfica de mtodo Winters de Total (Cajas)

Mtodo multiplicativo
100000

Variable
Actual
Ajustes
Pronsticos
I P de 95.0%

90000

Total (Cajas)

80000

Constantes de suavizacin
Alfa (nivel)
0.6
Gamma (tendencia)
0.6
Delta (estacional)
0.5

70000
60000
50000

Medidas de exactitud
MAPE
8
MAD
2150
MSD
9510430

40000
30000
20000
10000
2

10 12 14 16 18 20 22 24
ndice

ANEXO 10: PROYECCIN DE LA

DEMANDA 2014 (ITERACIN 4)

PRONSTICO: Iteracin 4

0,60

0,60

0,50
MAPE
8

163

MAD
2 150
MSD
9 510 430
Meses
Pronstico
Enero
26 110,10
Febrero
44 058,20
Marzo
33 237,10
Abril
32 023,70
Mayo
37 417,10
Junio
37 947,20
Julio
77 846,90
Agosto
80 707,20
Septiembre
70 361,20
Octubre
62 757,60
Noviembre
69 805,80
Diciembre
48 457,90

164

Grfica de mtodo Winters de Total (Cajas)

Mtodo multiplicativo
100000

Variable
Actual
Ajustes
Pronsticos
I P de 95.0%

90000

Total (Cajas)

80000

Constantes de suavizacin
Alfa (nivel)
0.5
Gamma (tendencia)
0.5
Delta (estacional)
0.5

70000
60000
50000

Medidas de exactitud
MAPE
9
MAD
2693
MSD
11706568

40000
30000
20000
10000
2

10 12 14 16 18 20 22 24
ndice

ANEXO 11: PROYECCIN DE LA

DEMANDA 2014 (ITERACIN 5)

PRONSTICO: Iteracin 5

0,50

0,50

0,50
MAPE
9

165

MAD
2 693
MSD
11 706 568
Meses
Pronstico
Enero
24 488,90
Febrero
44 238,60
Marzo
34 096,30
Abril
32 798,70
Mayo
37 907,50
Junio
37 999,80
Julio
77 319,40
Agosto
79 833,50
Septiembre
69 512,60
Octubre
62 001,00
Noviembre
68 975,70
Diciembre
47 874,00

166

Grfica de mtodo Winters de Total (Cajas)

Mtodo multiplicativo
100000

Variable
Actual
Ajustes
Pronsticos
I P de 95.0%

90000

Total (Cajas)

80000

Constantes de suavizacin
Alfa (nivel)
0.4
Gamma (tendencia)
0.4
Delta (estacional)
0.5

70000
60000
50000

Medidas de exactitud
MAPE
11
MAD
3867
MSD
21297937

40000
30000
20000
10000
2

10 12 14 16 18 20 22 24
ndice

ANEXO 12: PROYECCIN DE LA

DEMANDA 2014 (ITERACIN 6)

PRONSTICO: Iteracin 6

0,40

0,40

0,50
MAPE
11

167

MAD
3 867
MSD
21 297 937
Meses
Pronstico
Enero
26 733,90
Febrero
44 231,40
Marzo
32 225,20
Abril
29 967,60
Mayo
34 030,90
Junio
33 892,10
Julio
68 950,60
Agosto
71 352,10
Septiembre
62 240,50
Octubre
55 501,60
Noviembre
61 566,40
Diciembre
42 499,60

168

ANEXO 13: ESTUDIO DE TIEMPO FAMILIA FILETE LB TUNA

Descripcin
AFCO lb.

Unid
Observ
adas
(latas)

T1
seg

T2
seg

T3
seg

T4
seg

T5
seg

T6
seg

T7
seg

T8
seg

T9
seg

T 10
seg

TM seg

#
Obse
rvaci
ones

TM SEG
x UND

F
V

TN x
UNID

Supleme
ntos (Ver
Tabla
OIT)

TSTD x
UNID

TSTD
CAJA

Recepcionar caballa

25,45

93

101

94

99

100

95

95

99

96

92

96,4

10,00

3,79

3,79

1,22

4,62

8,

Estibar caballa

25,45

110

105

109

103

110

111

101

100

105

105

105,9

10,00

4,16

4,16

1,22

5,08

9,

A cocinador esttico

25,45

4,8

10,00

0,19

0,19

0,19

9,

Cocinar caballa

2400

2440

2405

2403

2400

2405

2410

2408

2401

2400

2407,2

10,00

2407,2

2407,20

2407,2

2407

A zona de enfriado

Enfriar caballa cocinada

A mesas de trabajo

52,83

22

20

21

24

23

22

24

25

26

Filetear caballa enfriada

55,36

2400

2440

2405

2403

2400

2405

2410

2408

2401

A mesa de envasado

55,36

102

100

104

102

110

105

105

103

102

10

Envasar caballa

11

Exausting

35

35

35

36

34

37

35

34

12

Sellar hojalata

160

60

60

60

60

60

60

60

60

13

Lavar conserva

160

60

60

60

60

60

60

60

60

14

Estibar conserva

1920

720

732

722

719

721

741

735

726

729

15

Esterilizar

4495

4500

4500

4509

4490

4510

4500

4498

4505

16

A zona de enfriado

15

18

18

16

15

16

16

18

18

17

Enfriar conserva

43200

43200

43190

43200

43445

43200

43189

43210

18

Limpiar y empacar

179

185

188

180

186

188

185

188

19

A zona de P.T.

209

210

213

207

210

215

210

212

20

Codificar

4,10

4,08

4,56

4,76

4,34

4,10

4,21

4,14

21

Almacenar

39954

39978

39896

39900

39905

39890

39892

39932

39889

52,82

10

10

10

9,3

10,00

0,18

0,18

1,14

43200

43200

43190

43200

43445

43200

43189

43210

43200

43234

43226,8

10,00

43226,8

43226,8

23

23,0

10,00

0,44

0,44

1,14

0,50

0,

2400

2407,2

10,00

43,48

43,48

1,25

54,35

47,

105

103,8

10,00

1,88

1,88

1,16

2,18

1,

3,83

10,00

3,83

3,83

1,2

4,60

4,

35

34

35,0

10,00

35,0

35,00

35,00

83,

60

60

60,0

0,00

0,38

0,38

0,38

18,

60

60

60,0

10,00

0,38

0,38

0,38

18,

725

727,0

10,00

0,38

0,38

1,16

0,44

21,

4501

4500,8

10,00

4500,8

4500,8

4500,8

4500

19

16,9

10,00

16,9

16,90

1,14

19,27

19,

43200

43234

43226,8

10,00

43226,8

43226,8

43226,8

43226

183

184

184,6

10,00

184,6

184,60

1,14

210,44

210,

207

211

210,4

10,00

210,4

210,40

1,14

239,86

239,

4,12

4,32

4,27

10,00

4,27

4,27

4,27

205,

39899

39913,5

10,00

39913,5

39913,50

1,14

45501,39

45501,

169

0,20

9,

43226,8

43226

ANEXO 14: ESTUDIO DE TIEMPOS FAMILIA GRATED 1 LB TALL

Descripcin
AGCO Tall

#
Obser
vacio
nes

TM SEG x
UND

F
V

TN x
UNID

Supleme
ntos (Ver
Tabla
OIT)

96,4

10,00

0,27

0,27

1,22

0,3

Unid
Observ
adas

T1
seg

T2
seg

T3
seg

T4
Seg

T5
seg

T6
seg

T7
seg

T8
seg

T9
seg

T 10
seg

TM seg

355,45

93

101

94

99

100

95

95

99

96

92

TSTD x
UNID

Recepcionar caballa

Limpiar caballa

7,44

410

390

409

410

398

400

395

399

405

400

401,6

10,00

53,98

53,98

1,22

65,9

A pelador esttico

7,44

11

11

11

12

11

11

12

12

11

11

11,3

10,00

1,52

1,52

1,5

Pelar caballa

18,16

20

21

22

21

21

22

21

21

21

22

21,2

10,00

1,17

1,17

1,2

A cocinador esttico

18,16

4,8

10,00

0,26

0,26

0,3

Cocinar caballa

2400

2440

2405

2403

2400

2405

2410

2408

2401

2400

2407,2

10,00

2407,2

2407,2

2407,2

A zona de enfriado

15,53

10

10

10

9,3

10,00

0,6

0,6

1,14

Enfriar caballa

43200

43200

43190

43200

43445

43200

43189

43210

43200

43234

43226,8

10,00

43226,8

43226,8

A zona de molienda

21

102

100

104

102

110

105

105

103

102

105

103,8

10,00

4,94

4,94

1,16

5,7

10

Moler caballa

21

12

13

12

12

14

11

12

13

15

14

12,8

10,00

0,61

0,61

0,6

11

Envasar Grated

24

93,00

95,00

97,00

93,00

94,00

98,00

94,00

96,00

93,00

96,00

94,9

10,00

3,95

3,95

1,2

4,7

12

Exausting

35

35

35

36

34

37

35

34

35

34

35,0

10,00

35,0

35,0

35,

13

Sellar hojalata

110

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60,0

10,00

0,55

0,55

0,5

14

Lavar conserva

0,5

15

Estibar conserva

16

0,7
43226,8

110

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60,0

10,00

0,55

0,55

1920

720

732

722

719

721

741

735

726

729

725

727,0

10,00

0,38

0,38

1,16

0,4

A zona de autoclaves

15

17

15

14

16

14

15

14

14

14

14,8

10,00

14,8

14,8

1,14

16,9

17

Esterilizar

4495

4500

4500

4509

4490

4510

4500

4498

4505

4501

4500,8

10,00

4500,8

4500,8

18

A zona de enfriado

15

18

18

16

15

16

16

18

18

19

16,9

10,00

16,9

16,9

1,14

19

Enfriar conserva

43200

43200

43190

43200

43445

43200

43189

43210

43200

43234

43226,8

10,00

43226,8

43226,8

20

Limpiar y empacar

24

179

185

188

180

186

188

185

188

183

184

184,6

10,00

7,69

7,69

1,14

8,8

21

A zona de P.T.

209

210

213

207

210

215

210

212

207

211

210,4

10,00

210,40

210,4

1,14

239,9

22

Codificar (rea)

4,10

4,08

4,56

4,76

4,34

4,10

4,21

4,14

4,12

4,32

4,27

10,00

4,27

4,27

23

Almacenar

43100

43010

43190

43100

43150

43050

43090

43000

43001

43020

43071,1

10,00

43071,1

43071,1

1,14

170

4500,8
19,3
43226,8

4,3
49101,1

ANEXO 15: ESTUDIO DE TIEMPOS FAMILIA GRATED LB TUNA

Descripcin
AGCA lb, AGSA
lb

Unid
Observ
adas x
operac
iones

T1
seg

T2
seg

T3
seg

T4
seg

T5
seg

T6
seg

T7
seg

T8
seg

T9
seg

T 10
seg

TM seg

#
Obse
rvaci
ones

Recepcionar caballa

292,73

93

101

94

99

100

95

95

99

96

92

96,4

10,00

Limpiar caballa

18,35

410

390

409

410

398

400

395

399

405

400

401,6

A pelador esttico

18,35

11

11

11

12

11

11

12

12

11

11

11,3

Pelar caballa

52,83

20

21

22

21

21

22

21

21

21

22

21,2

A Cocinador

52,83

4,8

Cocinar caballa

A zona de enfriado

Enfriar caballa

F
V

TN x
UNID

Supleme
ntos (Ver
Tabla
OIT)

0,33

0,33

1,22

0,4

19,2

10,00

21,89

21,89

1,22

26,7

69,8

10,00

0,62

0,62

0,62

1,6

10,00

0,4

0,4

0,4

19,2

10,00

0,09

0,09

0,09

4,3

2407,2

2407,

TM SEG
x UND

2400

2440

2405

2403

2400

2405

2410

2408

2401

2400

2407,2

10,00

2407,2

2407,2

45,22

10

10

10

9,3

10,00

0,21

0,21

1,14

28830

28800

28784

28880

28800

28787

28840

28834

28796

28800

28815,1

10,00

28815,1

28815,1

TSTD x
UNID

TSTD x
CAJA

0,23

11,2

28815,1

28815,

A zona de molienda

61,06

102

100

104

102

110

105

105

103

102

105

103,8

10,00

1,7

1,7

1,16

1,97

94,6

10

Moler caballa

61,06

12

13

12

12

14

11

12

13

15

14

12,8

10,00

0,21

0,21

0,21

10,0

11

Envasar Grated

4,30

4,54

4,94

4,85

3,95

4,28

3,89

4,50

5,01

4,99

4,53

10,00

4,53

4,53

1,2

5,43

260,6

12

Exausting

35

35

35

36

34

37

35

34

35

34

35,0

10,00

35,0

35,0

35,00

83,

13

Sellar hojalata

160

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60,0

10,00

0,38

0,38

0,38

18,

14

Lavar conserva

160

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60,0

10,00

0,38

0,38

0,38

18,

15

Estibar conserva

1920

720

732

722

719

721

741

735

726

729

725

727,0

10,00

0,38

0,38

1,16

0,44

21,0

16

Esterilizar

4495

4500

4500

4509

4490

4510

4500

4498

4505

4501

4500,8

10,00

4500,8

4500,8

4500,8

4500,

17

A zona de enfriado

15

18

18

16

15

16

16

18

18

19

16,9

10,00

16,9

16,90

1,14

19,27

19,2

18

Enfriar conserva

43200

43200

43190

43200

43445

43200

43189

43210

43200

43234

43226,8

10,00

43226,8

43226,80

43226,80

43226,8

19

Limpiar y empacar

48

179

185

188

180

186

188

185

188

183

184

184,6

10,00

3,85

3,85

1,14

4,38

210,4

20

A zona de P.T.

209

210

213

207

210

215

210

212

207

211

210,4

10,00

210,4

210,40

1,14

239,86

239,8

21

Codificar

4,10

4,08

4,56

4,76

4,34

4,10

4,21

4,14

4,12

4,32

4,27

10,00

4,27

4,27

22

Almacenar

39954

39978

39896

39900

39905

39890

39892

39932

39889

39899

39913,5

10,00

39913,5

39913,50

1,14

171

4,27

205,1

45501,39

45501,3

ANEXO 16: SUBPROGRAMA DE PPLANEACIN AGREGADA DEL SOFTWARE WINQSB 2.0

172

ANEXO 17: ESPECIFICACIN DEL PROBLEMA DE PLANEACIN AGREGADA (Imagen capturada de WINQSB 2.0)

173

ANEXO 18: INFORMACIN DE PLANEACIN AGREGADA DE PRODUCCIN (Imagen capturada de WINQSB 2.0)

174

ANEXO 19: ESTRATEGIA (1) PROMEDIO DE PRODUCCIN

CONSTANTE (Imgenes capturadas de WINQSB 2.0)

175

176

ANEXO 20: ESTRATEGIA (2.1) PROMEDIO DE PRODUCCIN

PERIDICO 2 PERIODOS (Imgenes capturadas de WINQSB 2.0)

177

178

ANEXO 21: ESTRATEGIA (2.2) PROMEDIO DE PRODUCCIN

PERIDICO 3 PERIODOS (Imgenes capturadas de WINQSB 2.0)

179

180

ANEXO 22: ESTRATEGIA (2.3) PROMEDIO DE PRODUCCIN

PERIDICO 6 PERIODOS (Imgenes capturadas de WINQSB 2.0)

181

182

ANEXO 23: ESTRATEGIA (2.4) PROMEDIO DE PRODUCCIN

PERIDICO 12 PERIODOS (Imgenes capturadas de WINQSB 2.0)

183

184

ANEXO 24: ESTRATEGIA (3) TIEMPO CONSTANTE DE

CAPACIDAD PARA EMPLEADOS (Imgenes capturadas de WINQSB
2.0)

185

186

ANEXO 25: ESTRATEGIA (4) CANTIDAD INICIAL DE

EMPLEADOS CONSTANTES (Imgenes capturadas de WINQSB 2.0)

187

188

ANEXO 26: ESTRATEGIA (5) CANTIDAD MNIMA DE

EMPLEADOS CONSTANTES (Imgenes capturadas de WINQSB 2.0)

189

190

ANEXO 27: INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACIN

CUESTIONARIO

rea de trabajo: _____________________________________________________

Fecha: ____________

I. PRESENTACIN: Los tesistas Giancarlos J. Lpez Marquez y Jol A. Solis Sifuentes de la EAP
Ingeniera Industrial de la FIISI, UNJFSC-Huacho, han desarrollado la tesis titulada: Plan Agregado de
Produccin y la Productividad en el Proceso de Produccin de Conservas de pescado Empresa
Panafoods S.A.C. 2014, cuyo objetivo es Desarrollar el Plan Agregado, que contribuye en la
Productividad del proceso de produccin de conservas de pescado en la Empresa Panafoods
S.A.C. 2014. Beneficiando as a cada una de las personas que viven de esta actividad y en donde dicha
tesis se considera factible.
Por tanto, es importante que usted ANNIMAMENTE nos facilite sus puntos de vista a los factores o
aspectos ms importantes considerados.

II. INSTRUCCIONES:

2.1. La informacin que Ud. nos brinde es personal, sincera y annima.

2.2. Marque slo una de las respuestas de cada pregunta, que Ud. considere la opcin correcta.
2.3. Debe contestar todas las preguntas.
III. ASPECTOS GENERALES:
3.1. GNERO
(
3.2. EDAD

(
(

3.3. NIVEL DE INSTRUCCIN

Universitaria

) Masculino

) 15 a 20 aos
) 31 a 35 aos
(

(
(

) Femenino
) 21 a 25 aos
) 36 a 40 aos

) Primaria

3.4. EXPERIENCIA EN EL REA DE TRABAJO

( ) 1 ao
( ) 2 aos
( ) 3 aos

Muy en
desacuerdo

En desacuerdo

No s

) Secundaria

) 4 aos

Escala de Calificacin
3

(
(

) 26 a 30 aos
) 41 a ms aos
( )

) 5 aos

) 6 aos

De acuerdo

Muy de acuerdo

Dimensiones del Plan Agregado de Produccin y la Productividad

Proyeccin de Demanda
Inventario
Fuerza de Trabajo
Estrategias de Nivel
(1 al 10)
(11 al 20)
(21 al 30)
(31 al 40)

Productividad
(41 al 50)

I. Proyeccin de la Demanda Califique usted cada pregunta del 1 al 5

N
1

Preguntas
La estimacin de las cantidades de ventas es importante para saber cunto se va a producir.

Existen los recursos necesarios para producir las cantidades estimadas.

Es posible cumplir con las cantidades de ventas estimadas.

La caja de conserva es la unidad mnima de ventas.

Los reportes de produccin son guardados en las oficinas.

La estimacin de las cantidades de ventas es confiable.

Es correcto considerar los productos ms vendidos, para realizar la estimacin de ventas.

Los productos ms vendidos tienen caractersticas similares.

El personal de produccin a primera hora, sabe cunto debe producir.

191

Calificacin
2 3 4
5

10

La estacionalidad de pescado afecta a la estimacin de las cantidades de ventas.

Calificacin
2 3 4
5

Calificacin
2 3 4
5

II. Inventario Califique usted cada pregunta del 1 al 5

N
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Preguntas
Almacenar cajas de conserva genera costos importantes para la empresa.
La empresa puede reducir costos reduciendo el almacenamiento de cajas de conserva.
El buen control de productos almacenados disminuye el costo de almacenamiento.
El costo de almacenar productos, determina cundo y cunto se debe producir.
El orden del almacn, permite utilizar en forma adecuada los espacios.
El espacio entre paletas en el almacn, permiten un desplazamiento seguro.
La cantidad de personas que trabajan en almacn es el adecuado.
El espacio de almacenamiento de cajas de conservas es suficiente.
La cantidad de mquinas y equipos es la adecuada para realizar el almacenamiento de conservas.
El tiempo de almacenar conservas, incrementa el costo de almacenamiento.

III. Fuerza de Trabajo Califique usted cada pregunta del 1 al 5

N
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

Preguntas
Trabajadores sanos, capacitados y motivados mejoran la produccin.
Capacitar y motivar a los trabajadores, resulta costoso.
El nmero de trabajadores es suficiente para la produccin de las ventas estimadas.
El costo de contratar o despedir trabajadores, determina cunto producir.
El trabajador utiliza el tiempo adecuado para realizar la tarea.
Su salario es apropiado para la actividad que desempea.
Realiza horas extra constantemente.
Se realizan contratos y despidos de trabajadores con frecuencia.
Las capacitaciones estn orientadas a mejorar su trabajo.
Los trabajadores son importantes para el cumplimiento de la produccin.

IV. Estrategias de Nivel Califique usted cada pregunta del 1 al 5

N
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40

Preguntas
Las cajas de conservas almacenadas se utilizan para atender algunos pedidos.
Se despide y contrata trabajadores de acuerdo a la produccin.
Se utiliza horas extras para atender la produccin.
No tener productos almacenados, provoca incumplimiento de algunos pedidos.
Se producen cantidades iguales todos los meses.
Almacenar cajas de conservas permite atender el aumento de los pedidos.
La cantidad de produccin permite cumplir con las ventas estimadas.
Producir cantidades al menor costo posible, es adecuado.
Disponer de la misma cantidad de trabajadores, influye en la produccin.
El costo de mantener la misma cantidad de trabajadores es acorde a la realidad de la empresa.

192

Calificacin
3

V. Productividad Califique usted cada pregunta del 1 al 5

N
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

Preguntas
Hay desperdicio de materiales y productos dentro de la empresa.
Hay trabajos sin culminar.
Existen devoluciones de productos.
Se entrega a tiempo los productos a los clientes.
Se cumple satisfactoriamente con la cantidad de produccin.
La empresa est alcanzando sus objetivos y metas de produccin.
Se entrega a tiempo los productos a los clientes.
Las ventas de la empresa se han incrementado.
Los trabajadores estn comprometidos con su trabajo.
Tiene posibilidad de abandonar el trabajo por unos minutos.

193

Calificacin
1

ANEXO 28: FORMATO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

JUICIO DE EXPERTO
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN Y LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE
PRODUCCIN DE CONSERVAS DE PESCADO - EMPRESA PANAFOODS S.A.C. 2014

Instruccin: Luego de analizar y cotejar el instrumento de Investigacin "Plan Agregado y

Productividad" con la matriz de consistencia de la presente, le solicitamos que en base a su
Criterio y Experiencia Profesional, valide dicho instrumento para su aplicacin.
De acuerdo con los siguientes indicadores califique cada uno de los tems segn corresponda:
CRITERIO
CALIFICACIN
INDICADOR
SUFICIENCIA:
Los tems que
pertenecen a una
misma dimensin
bastan para
obtener la
medicin de sta.

1. No cumple con el criterio

2. Bajo nivel
3. Moderado nivel

Los tems no son suficientes para medir la dimensin.

Los tems miden algn aspecto de la dimensin pero no
corresponden con la dimensin total.
Se deben incrementar algunos tems para poder evaluar
la dimensin complementaria.

4. Alto nivel

Los tems son suficientes.

1. No cumple con el criterio

El tem no es claro.

CLARIDAD: El
tem se
2. Bajo nivel
comprende
fcilmente, es
decir, su sintctica
y semntica son
3. Moderado nivel
adecuadas.
4. Alto nivel
COHERENCIA: 1. No cumple con el criterio
El tem tiene
2. Bajo nivel
relacin lgica
3. Moderado nivel
con la dimensin
o indicador que
4. Alto nivel
est midiendo.
RELEVANCIA: 1. No cumple con el criterio
El tem es esencial
2. Bajo nivel
o importante, es
decir debe ser
3. Moderado nivel
incluido.
4. Alto nivel

El tem requiere bastantes modificaciones o una

modificacin muy grande en el uso de las palabras de
acuerdo con su significado o por la ordenacin de las
mismas.
Se requiere una modificacin muy especfica de algunos
de los trminos del tem.
El tem es claro, tiene semntica y sintaxis adecuada.
El tem no tiene relacin lgica con la dimensin.
El tem tiene una relacin tangencial con la dimensin.
El tem tiene una relacin moderada con la dimensin
que est midiendo.
El tem se encuentra completamente relacionado con la
dimensin que est midiendo.
El tem puede ser eliminado sin que se vea afectada la
medicin de la dimensin.
El tem tiene alguna relevancia, pero otro tem puede
estar incluyendo lo que mide ste.
El tem es relativamente importante.
El tem es muy relevante y debe ser incluido.

Calificacin de los tems del Cuestionario "Plan Agregado y Productividad":

Criterio de Validez

Puntuacin
1

Observaciones y/o
Sugerencias

Argumento

Suficiencia
Claridad
Coherencia
Relevancia
Total Parcial
TOTAL
Puntuacin
:
De 4 a 6: No vlida, reformular

De 10 a 12: Vlido, mejorar

De 7 a 9: No vlido, modificar

De 13 a 16: Vlido, aplicar

Apellidos y Nombres

____________________

194

Grado Acadmico
Registro CIP

Firma

195

ANEXO 29: PRUEBA DE X2 PARA PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN (X) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imgenes
capturadas de SPSS Statistics 21)

Mtodo del p-valor

Criterio de decisin: valor-p < (significancia) Rechazar H0
Como el valor-p 0,031 es menor al nivel de significancia = 0,05;
entonces, se rechaza la hiptesis nula (H0), lo que significa que el
plan agregado de produccin, se relaciona con la productividad del
proceso de produccin de conservas de pescado en la empresa
Panafoods S.A.C. 2014 a un 5% de nivel de significancia.

196

ANEXO 30: PRUEBA DE X2 PARA PROYECCIN DE LA DEMANDA (X1) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imgenes capturadas
de SPSS Statistics 21)

197

ANEXO 31: PRUEBA DE X2 PARA INVENTARIO (X2) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imgenes capturadas de SPSS Statistics 21)

198

ANEXO 32: PRUEBA DE X2 PARA FUERZA DE TRABAJO (X3) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imgenes capturadas de SPSS
Statistics 21)

199

ANEXO 33: PRUEBA DE X2 PARA ESTRATEGIAS DE NIVEL (X4) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imgenes capturadas de SPSS
Statistics 21)

200

ANEXO 34: MEJORES RESULTADOS DE LA MATRIZ DE

CORRELACIONES INTER.ELEMENTOS (Imgenes capturadas de
SPSS Statistics 21)

201

202

203