Supervision y Liderazgo

SUPERVISIN Y
LIDERAZGO
Saber, Saber hacer, Saber ser
2015
Evaluacin de Competencias
SUPERVISIN Y LIDERAZGO
Nombre del estudiante: _____________________________________________________________
El presente documento es una lista de conocimientos, habilidades y destrezas que representa el

estndar de las competencias que debe adquirir un trabajador.
Los niveles de competencia se clasifican de acuerdo al porcentaje de las competencias alcanzadas
(segn CETEMIN).
A. Criterios de calificacin:

Perfectamente competente
100%
CFM
Competente con falla Menor
70%
= No competente 50%
NC
B. Si es necesario, el evaluador puede hacer preguntas durante la evaluacin para aclarar cualquier
detalle en relacin a los criterios de competencia.
C. El evaluador debe explicar la metodologa antes del examen, y recordarles que las acciones
o explicaciones deben ser precisas.
Estndar mnimo para calificar como operador competente: 70 %
Sin embargo, existen competencias crticas (Competencias transversales), que si el participante no
aprueba el curso no tendr derecho a certificacin, aunque haya aprobado los otros
componentes.
Puntaje Final Total
Supervisin y Liderazgo
1. muestra la prctica de los buenos valores, como formacin personal.

C
CFM
NC
OBSERVACIONES
Muestra decencia, puntualidad, responsabilidad

durante el proceso de enseanza en CETEMIN
Muestra un compromiso de superacin, compromiso,
sacrificio, para el logro de sus objetivos de vida
Muestra ser leal, honesto y solidario
Puntaje:
2. Desarrolla buenas actitudes, motiva y ejerce un alto autoestima.

C
CFM
NC
OBSERVACIONES
Describe las acciones necesarias para el logro de

una actitud positiva
Identifica los aspectos de la autoestima
Muestra tener una autoestima positiva
Describe los componentes de la motivacin necesarios
para trabajar en equipo
Puntaje:
3. Lidera el grupo laboral, social, familiar, etc.
C
CFM
NC
OBSERVACIONES
Define al lder
Identifica y se ubica en un estilo de liderar
Describe al lder transformador
Define la funcin del supervisor
Describe y aplica las cualidades del supervisor
Puntaje:
4. Lidera el grupo laboral, social, familiar, etc.
C
CFM
NC
OBSERVACIONES
Diferencia los tipos de comunicacin y aplica la asertiva

como modelo importante
Practica los 7 hbitos para alcanzar laefectividad personal
Puntaje:
TABLA DE
CONTENIDOS
1. LOS VALORES EN LAS FORMACION DE LAS PESONAS ................................................................. 9

2. LAS ACTITUDES, AUTOESTIMA Y MOTIVACION ........................................................................ 17
3. LIDERAZGO Y SUPERVISION ..................................................................................................... 23
4. LA EFECTIVIDAD DE LA COMUNICACIN ................................................................................. 33
5. LOS SIETE HABITOS PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD PERSONAL E INTERPERSONAL ............. 43
ANEXO ..................................................................................................................................... 47
INTRODUCCIN
E
l presente curso, tiene por finalidad de fortalecer las actitudes positivas

de los participantes a travs de buenos valores, necesarios para poder
liderar un grupo de trabajo, grupo social, cultural, etc. Tambin incluye temas de
comunicacin asertiva, como uno de los medios ms eficaces para el logro
de las buenas relaciones entre el trabajador y el lder o supervisor. Finaliza
el manual haciendo mencin de los hbitos ms importantes que debemos
practicar da a da, en todo momento para poder alcanzar nuestros
objetivos de vida que nos hemos trazado.
CAPTULO
VALORES
1.1 LOS VALORES EN LA FORMACIN DE LAS PERSONAS.

La formacin de la persona debe ser integral por ello, la transmisin de conocimientos (matemtica, fsica,
lenguaje, historia, etc.) debe complementarse con la interiorizacin y la prctica de hbitos, normas y valores
que hagan posible el respeto, la tolerancia, la realizacin del bien.
El valor es una experiencia emocional que supone la disposicin, la intencin, la decisin y la actividad misma,
en ese sentido los valores no son conceptos abstractos que deben aprenderse de memoria sino debemos de
practicarlo en nuestra vida diaria.
LOS VALORES MORALES:

Se refieren al bien y el mal, a las virtudes y los vicios. Las personas en su desenvolvimiento social se orientan
hacia valores percibidos como buenos o como malos. Las personas son responsables, honradas, laboriosas, sinceras, solidarias, austeras, etc. En diversos grados o son irresponsables, deshonestas, individualistas,
derrochadoras, etc. Tambin en diversos grados.
Cada uno de nosotros debe poner algo de su parte para que la sociedad entera no se encuentre tan alejada
de los valores y que son importantes para el desarrollo de las personas.
LOS VALORES CVICOS:
Es decir, no basta conocer los valores, es ms importante que nuestras acciones diarias estn orientadas por
valores. Por ej. No basta conocer la historia, autores, letras, msica de nuestros smbolos patrios, etc. Es ms
importante la actitud, la postura, la atencin y la seriedad durante las actuaciones cvico patriticas.
Actuar con civismo supone actuar con iniciativa, libertad, conviccin y responsabilidad, es el caso de muchos
personajes histricos que defendieron la patria con sus ideas, con su trabajo y hasta con su vida.
1. CARACTERISTICAS DE LOS VALORES:
Flexibilidad: los valores cambian con las necesidades y experiencias de las personas.
Satisfaccin: satisfacen a las personas que lo practican.
Jerarqua: Hay valores que son considerados superiores (dignidad, libertad) y otros como inferiores (las
relacionadas con las necesidades bsicas o vitales) las jerarquas se van construyendo progresivamente a lo
largo de la vida de cada persona.
Trascendencia: los valores trascienden en plano concreto, dan sentido y significado a la vida y a la sociedad.
Dinamismo: se transforman con las pocas.
Aplicabilidad: los valores se aplican en las diversas situaciones de la vida, entraan acciones prcticas que
reflejan los principios valorativos de la persona.
Complejidad: los valores obedecen a causas diversas, requieren complicados juicios y decisiones.
DECENCIA:
Posiblemente uno de los valores que habla ms de
una persona es la decencia, para vivirla se necesita
educacin, compostura y respeto por los dems, pero
es muy notable la delicadeza que guarda respecto a
la sexualidad humana y todo lo que de ella se deriva.
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AUTODOMINIO:
Formar un carcter capaz de dominar la
comodidad y los impulsos propios de su forma de
ser para hacer la vida ms amable a los dems.
Es el valor que nos ayuda a controlar los
impulsos de nuestro carcter y la tendencia a la
comodidad mediante la voluntad. Nos estimula a afrontar con serenidad los contratiempos y a tener paciencia y comprensin en las relaciones personales.
PUNTUALIDAD:
El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a
tiempo para cumplir nuestras obligaciones: una cita
del trabajo, una reunin de amigos, un compromiso
de la oficina, un trabajo pendiente por entregar.
COHERENCIA:
Coherencia es la correcta conducta que debemos
mantener en todo momento, basada en los
principios familiares, sociales y religiosos aprendidos
a lo largo de nuestra vida.
OPTIMISMO:
El optimismo es el valor que nos ayuda a enfrentar
las dificultades con buen nimo y perseverancia,
descubriendo lo positivo que tienen las personas y
las circunstancias, confiando en nuestras capacidades
y posibilidades junto con la ayuda que podemos
recibir.
11
ORDEN:
El orden es un valor en el cual fcilmente podemos
percibir la parte ms superficial del mismo. Por
supuesto que a todos nos agrada encontrar las cosas
en su lugar, ver un sitio limpio y donde cada cosa tiene
su propio espacio. Sin embargo el orden es algo
mucho ms profundo que eso.
LIDERAZGO:
Todo lder tiene el compromiso y la obligacin de
velar por la superacin personal, profesional y
espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad
que como personas debemos asumir.
SUPERACIN:
La superacin no llega con el tiempo, el simple deseo
o con la auto motivacin, requiere acciones inmediatas,
planeacin, esfuerzo y trabajo continuo.
AUTOESTIMA:
Hoy en da se habla de la autoestima como una
herramienta para generar seguridad en s mismo,
evitando as, sentirnos menospreciados y reafirmarnos
como personas capaces de alcanzar metas ambiciosas.
Pero existe el riesgo de cerrar los ojos a la realidad de
nuestra persona, convirtindonos en seres soberbios
que piensan nicamente en sobresalir por encima de
los dems.
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COMPROMISO:
Una persona comprometida es aquella que cumple
con sus obligaciones haciendo un poco ms de lo
esperado al grado de sorprendernos, porque vive,
piensa y suea con sacar adelante a su familia, su
trabajo, su estudio y todo aquello en lo que ha
empeado su palabra.
RESPONSABILIDAD:
La responsabilidad (o la irresponsabilidad) es fcil de
detectar en la vida diaria, especialmente en su faceta
negativa: la vemos en el plomero que no hizo
correctamente su trabajo, en el carpintero que no
lleg a pintar las puertas en el da que se haba
comprom et i d o, en el joven q u e t i en e b a j a s
calificaciones, en el arquitecto que no ha cumplido
con el plan de construccin para un nuevo proyecto,
y en casos ms graves en un funcionario pblico que
no ha hecho lo que prometi o que utiliza los recursos
pblicos para sus propios intereses.
LABORIOSIDAD:
Trabajar es solo el primer paso, hacerlo bien y con
cuidado en los pequeos detalles es cuando se
convierte en un valor.
RESPETO:
Hablar de respeto es hablar de los dems. Es
establecer hasta donde llegan mis posibilidades de
hacer o no hacer, y dnde comienzan las posibilidades
de los dems. El respeto es la base de toda convivencia
en sociedad. Las leyes y reglamentos establecen las
reglas bsicas de lo que debemos respetar.
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LEALTAD:
Probablemente nadie entienda mejor la lealtad que aquel a quien le ha traicionado alguna vez. Todos esperamos
la lealtad de los dems. A nadie le gusta ser traicionado, o saber que un amigo habl mal de nosotros. Por
supuesto que nos parece terrible cuando, tras muchos aos de trabajar en una empresa, somos despedidos
sin pensar en todos los aos que le invertimos. Detectar la lealtad (o deslealtad) en los dems es fcil, pero
Cmo estoy viviendo yo la lealtad? Realmente s qu es? Qu esperan los dems de m?
HONESTIDAD:
Si alguna vez debemos hacer un listado de las cualidades que nos gustara encontrar en las personas o mejor
an, que nos gustara poseer, seguramente enunciaremos la Honestidad, porque garantiza confianza, seguridad,
respaldo, confidencia, en una palabra integridad.
SOLIDARIDAD:
Pensamos en la Solidaridad como una actitud que debemos asumir en emergencias y desastres, sin embargo,
la Solidaridad es una caracterstica de la sociabilidad que inclina al hombre a sentirse unido a sus semejantes
y a la cooperacin con ellos.
FIDELIDAD:
La fidelidad es un valor fundamental. Ya hemos escrito antes del valor de la lealtad que se aplica
muy directamente con amigos, amistades, familiares y compaeros de trabajo. Sin embargo la fidelidad
como valor se aplica ms directamente a las relaciones de pareja entre novios y entre esposos, y hoy hemos
querido profundizar en este tema, porque no es necesario sufrir la infidelidad de la pareja para entender
que este es un valor fundamental.
PRUDENCIA:
Adelantarse a las circunstancias, tomar mejores decisiones, conservar la compostura y el trato amable en
todo momento, forjan una personalidad decidida, emprendedora y comprensiva.
SACRIFICIO:
Es aquel esfuerzo extraordinario para alcanzar un beneficio mayor, venciendo los propios gustos, intereses y
comodidad.
Todo aquello que vale la pena requiere de sacrificio, pues querer encontrar caminos fciles para todo, slo
existe en la mente de personas con pocas aspiraciones. Quien vive el valor del sacrificio, va por un camino de
constante superacin, haciendo el bien en todo lugar donde se encuentre.
VOLUNTAD:
Es la capacidad de los seres humanos que nos mueve a hacer cosas de manera intencionada, por encima de
las dificultades, los contratiempos y el estado de nimo.
Todo nuestro actuar se orienta por todo aquello que aparece bueno ante nosotros, desde las actividades
recreativas hasta el empeo por mejorar en nuestro trabajo, sacar adelante a la familia y ser cada vez ms
productivos y eficientes.
La voluntad nos hace realizar cosas por encima de las dificultades, los contratiempos y el estado de nimo.
La justicia consiste en reconocer y en respetar los derechos de todos
JUSTICIA:
La justicia impone deberes estrictos es decir, exigibles por las leyes.
Ser justo es obrar con respecto a otro, de manera proporcionada a sus mritos.
La virtud de la justicia se fundamenta en la intocable dignidad de la persona humana, creada a imagen y
semejanza de Dios y destinada a una felicidad eterna.
14
2. TIPOS DE VALORES:
VALORES TERMINALES:
es una finalidad deseable, son las metas que a un trabajador le gustara lograr durante su vida. (Felicidad,
seguridad, nacional, reconocimiento social, amistad verdadera, libertad e igualdad)
VALORES INSTRUMENTALES:
son modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales.
Benjamn Franklin: Estamos dispuestos a pagar en exceso por lo que consideramos de valor, aunque luego
conduzca a una decepcin.
LOS ANTIVALORES:
Es la ausencia de valores positivos, o tambin llamados valores negativos. Trmino acuado por Miguel ngel
Cornejo.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LOS VALORES:

El hombre es el lugar de los valores(No hay valores fuera de l)
La educacin en valores permite la realizacin del mismo.
VALORES
ACTITUDES
CONDUCTAS
Nacionalismo
respeto por los valores Autctonos
Difundir el folklore Regional
Justicia
Sensibilidad social
vivir informado de Situaciones
Libertad
Responsabilidad
Puntualidad
LA DIRECCION POR VALORES:

Genera cohesin interna(compromiso).
Mejora la imagen externa(mediante relaciones de confianza)
Facilita la transicin de las generaciones de mando.
Aumenta la tica, reduciendo: robos, fraudes, hechos deshonestos, para crear una cultura fuerte.
Define perfiles.
Genera una cadena de liderazgo confiable y comprometido con la filosofa de la empresa.
Se aprende a trabajar en equipo.
Se visualiza el fin social como punto de vista comunitario.
Se valora que el principal capital de una empresa son las personas.
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Notas:
CAPTULO
LAS ACTITUDES, AUTOESTIMA Y

MOTIVACION
2.1 ACTITUDES.
Si crees que puedes o crees que no puedes, estas en lo cierto Henry Ford.
1. QUE ES LA ACTITUD:
Actitud es la forma en que comunicamos nuestro de nimo a las dems personas.
Actitud es la forma en que vemos las cosas mentalmente.
Nuestra actitud es nuestro enfoque mental hacia el mundo exterior. Como cuando utilizamos una cmara,
podemos enfocarla en lo que ms nos atrae.
Entonces podemos ver las situaciones como oportunidades o como fallas.
Cuando somos optimistas y esperamos cosas

buenas, transmitimos una actitud positiva, las
personas a nuestro alrededor usualmente responden favorablemente.
Cuando somos pesimistas y esperamos lo peor,
nuestra actitud es a menudo negativa y la gente
trata de evitarnos.
2. QUE ES LA ACTITUD POSITIVA:

Es una manifestacin externa de nuestra mente centrada principalmente en cosas positivas.
Es una actitud mental que favorece la actividad creativa sobre lo aburrido, la felicidad sobre la tristeza, la
esperanza sobre el desencanto.
La actitud positiva es ese estado mental que solamente puede ser sostenido a travs de un esfuerzo
consciente.
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PARA LOGRAR UNA ACTITUD POSITIVA:

Reljate y respira profundo:
Si algo te sali mal o te sientes un poco depresivo, lo mejor que puedes hacer es distenderte y concentrarte
en la respiracin. Se ha comprobado que los mtodos de relajacin ayudan a deshacerse de los pensamientos
negativos, favorecen el control de las emociones y purifican el cuerpo.
Haz lo que piensas:
Si piensas una cosa y terminas haciendo otra totalmente diferente, te sentirs inconforme contigo mismo.
Trata de evitar las conductas contradictorias.
Aprende a ver el lado positivo de las cosas:
Debes aprender que en la vida no todos los momentos son buenos, hay algunos peores que otros e incluso
algunos son indeseables. La clave est en aceptar los hechos que son irremediables sin ningn tipo de
frustracin o enojo desmedido.
Evita las comparaciones:
Para cultivar una actitud positiva nada mejor que ser uno mismo. Tanto las comparaciones como las
idealizaciones de cmo deberas ser t y de cmo deberan ser las cosas, son muy perjudiciales para tu salud
mental y tu autoestima.
Lo mejor es aceptarte tal cual eres y tratar de cambiar aquellas cosas que te molestan de ti mismo. Pero
dejando de lado las comparaciones, pues cada persona es nica.
Vive el presente:
Si piensas continuamente en lo que puedes hacer en el futuro te pierdes de vivir el presente. Adems este
tipo de pensamientos alimenta la ansiedad y las preocupaciones y no te permiten disfrutar de los pequeos
momentos que te da la vida.
Olvdate de los detalles:
La obsesin por la perfeccin slo puede conducirte a la desilusin. Pues no todo es tan perfecto como siempre
pretendes que sea, la vida est llena de pequeos detalles que la hacen encantadora y nica.
Mueve el cuerpo:
Pasa cuanto antes a la accin y permtete al cuerpo moverse con total libertad. Practica un deporte, haz alguna
actividad fsica, recrea tu mente a travs del baile o de un paseo por el parque.
Cuida tu imagen:
Verse bien es una manera de sentirse bien. El cuidado personal te har sentir ms renovado y te ayudar a
romper el crculo del pesimismo. Intenta cambiar de imagen regularmente y no dudes en arreglarte cada vez
que sales de tu casa. Asimismo evita el encierro, esto te obligar a modificar tu aspecto.
Presta atencin a los dems:
Creerte el centro del universo slo alimentar las obsesiones que tienen por ti mismo. Poco a poco, comienza
a centrarte en los dems y recuerda que ayudar al prjimo puede ayudCarte a sentirte mejor y ms positivo.
Los problemas de los otros pueden hacerte tomar conciencia de que no todo lo que te pasa es tan grave.
Duerme plcidamente:
Acostmbrate a mejorar tu calidad de sueo. Dormir bien es una excelente manera de mejorar tu estado de
nimo durante el da. Recuerda que un mal descanso incide directamente en tu humor.
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2.2 LA AUTOESTIMA.
La autoestima incluye todos los sentimientos y creencias que tenemos acerca de nosotros mismos y afecta
todo lo que hacemos en la vida. Es completa, cambiante y est ntimamente entretejida con nuestro ser.
Es una evaluacin estrictamente personal de:
Mi conciencia
Mis capacidades
Mi persona en general
Involucra lo afectivo y lo racional (intelectual y habilidades).
1. ASPECTOS DE LA AUTOESTIMA:
Aceptacin propia: conocerse as mismo tener una idea realista de lo que somos y estar conformes con ello.
Valorarse o sentirse amado y amable.
Las experiencias de xito influyen en la propia eficacia y en la creencia de que uno tiene la capacidad de
enfrentarse con la vida.
Autorrespeto slo cuando uno se respeta as mismo puede acerarse a otros con respeto y aceptacin.
La confianza en nosotros mismos nos prepara para abordar cosas nuevas.
2. AUTOESTIMA NEGATIVA:
Las personas con baja autoestima suelen presentar caractersticas como:
Tmidos y temerosos de tratar cosas nuevas.
Cambiantes y negativos, inseguros, egostas, de bajo rendimiento, estresados, se quejan y culpan a otros,
agresivos y colricos, reservados y con dificultad para llevarse bien con otros, sumisos, imitadores, se
conceden poca importancia a s mismo, necesitan refuerzo constante, ordenes repetitivas.
Son dependientes, ansiosos, se sienten inferiores y ms proclives a decir si a las drogas, alcohol, relajarse
en el trabajo, abandonar su familia, maltratar a los hijos, esposa.
3. AUTOESTIMA POSITIVA:
Los sentimientos positivos hacia nosotros mismos nos permiten desarrollar nuestro potencial, fijar metas,
afrontar problemas, relacionarnos con otros, asumir riesgos, aportar algo a la sociedad y convertirnos en
adultos felices y autorrealizados.
Existen tres aspectos para la autoestima positiva:
Adquisicin de autoestima desde la cabeza.
Inspiracin desde el corazn.
Tener proyectos que se puedan realizar con las manos.
4. AUTOIMAGEN:
Percepciones relacionadas principalmente con el aspecto fsico.
Est compuesta de aquellos aspectos fsicos que son valorados y rechazados por cada uno.
Est influida por la presin social y atributos externos de belleza.
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5. AUTOCONCEPTO:
Ninguna definicin personal es neutra, tienden a ser positiva o negativa.
Est compuesta por todos los juicios sobre uno mismo.
Se construye en interrelacin con el entorno familiar, social, econmico y laboral.
6. AUTOEFICACIA:
Creer en las propias capacidades para organizar y ejecutar acciones.
Las creencias de eficacia influyen en el modo de pensar, sentir, motivarse y actuar de las personas.
Fuentes de la autoeficacia:
Experiencia de dominio
Experiencia de otros
Persuasin social y laboral
Favorece el estado fsico, mental y emocional
7. PARA MEJORAR M AUTOESTIMA:

Abandonar mis temores.

Afrontar el dolor.
Aprender a estar en soledad.
Permanecer leales a nuestro criterio.
Tener autoconciencia, objetividad, aceptacin personal, responsabilidad, autenticidad, integridad, valores.
2.3 MOTIVACION.
Motivar es persuadir, convencer a las personas a adoptar un comportamiento determinado de acuerdo a las
ideas o hechos que se quieren transmitir.
Es impulsar a la persona a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse personalmente,
profesional, laboral, econmica, social y familiarmente integrndose a las comunidad y sociedad donde se
encuentra establecido.
La motivacin es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, que conduce a elegir
y realizar una accin entre aquellas que se presentan en una determinada situacin.
La Motivacin es la voluntad de hacer altos niveles de esfuerzo hacia una meta y esta condicionada por la
satisfaccin de alguna necesidad individual.
Sin embargo no siempre altos niveles de motivacin llevan a un buen desempeo a la organizacin, porque
es probable que la direccin de la meta no sea hacia la empresa.
PROCESO DE LA MOTIVACION:
Frente a una necesidad insatisfecha, nos genera tensin, provocando un impulso del individuo, llevndole a
un comportamiento de bsqueda para lograr sus metas particulares, que si las logra satisfacen su necesidad
y se reduce la tensin.
20
Necesidad
Tensin
Impulsos
Es necesario que el supervisor se asegure que las

necesidades individuales del trabajador deben ser
compatibles con las metas de la organizacin, si esto
no ocurre lo que tenemos son trabajadores que
hacen bastante esfuerzo pero que operan contra los
intereses de la organizacin. Esto quiere decir que su
esfuerzo est dirigido en forma improductiva.
Comportamiento de bsqueda
Necesidad satisfecha
Reduccin de tensin
TEORIA DE LA MOTIVACION DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES:
Si bien existen muchas teoras la motivacin, es que sobre la base de la jerarqua de las necesidades, presentada
por Abraham Maslow, es que en la prctica los gerentes utilizan esta teora para entender la motivacin de
sus trabajadores. Malsow refiere que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades y que
a medida que satisfacemos una necesidad la siguiente se vuelve dominante, el trabajador avanza hacia arriba
por los escalones de la jerarqua.(una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva).
Por lo tanto el supervisor debe saber que si quiere motivar a su trabajador debe conocer en qu nivel de la
jerarqua est actualmente.
Maslow separa estas necesidades en dos niveles u rdenes, las de nivel bajo: fisiolgicas, o de seguridad, las
de nivel alto: social, estima y autorrealizacin.
Autorrealizacin
Realizacin
de las
potencialidades
Autoestima
Logro, aprobacin, reconocimiento y competencias
Sociales
Afiliacin, aprobacin, pertenencia, etc.
Seguridad
seguridad, ausencia de peligro
Fisiolgicas
Alimento, bebida, sueo, oxigeno y sexo.
21
1. COMPONENTES DE LA MOTIVACION:
MOTIVACION EXTRINSICA:
Es la fuerza que empuja al individuo hacia la realizacin de una cierta accin, precisamente debido a los
premios y castigos atribuidos por otra persona a la ejecucin de dicha accin. Est relacionada con cualquier
tipo de incentivo de su entorno y lo que reciba a cambio (salario, elogio, etc.)
MOTIVACION INTRINSICA:
Es la fuerza que atrae a un individuo hacia la ejecucin de una accin o trabajo debido a las satisfacciones que
espera alcanzar a travs de la propia realizacin de la accin, ejemplo la satisfaccin personal en la realizacin
de algo bien hecho.
MOTIVACION TRASCENDENTE:
Es la fuerza que empuja la accin de una persona debido a la utilidad que esa accin tiene para otras personas
distintas del que la realiza.
El sujeto busca satisfacer con su accin necesidades de otras personas puede ser su familia, la comunidad.
2.4 INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Para Daniel Goleman (1955) define a la inteligencia emocional como un subconjunto de la inteligencia social,
que comprende la capacidad de controlar lo sentimientos y emociones propios as como los de los dems,
de discriminar entre ellos y utilizar est informacin para guiar nuestros pensamientos y nuestras acciones.
CUALIDADES EMOCIONALES

Empata
Expresin y comprensin de sentimientos
Control del temperamento
Independencia
Capacidad de adaptacin
Simpata
Capacidad de resolver problemas interpersonales
Persistencia
Cordialidad
Amabilidad
Respeto.
COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

22
Conocimiento de las propias emociones.

Capacidad de controlar las emociones
Capacidad de motivarse a uno mismo
Reconocimiento de las emociones ajenas
Control de las relaciones interpersonales.
CAPTULO
LIDERAZGO Y SUPERVISIN
3.1 DEFINICIONES.
Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de una empresa y de influir en ellos.
Es la actitud por el cual los lderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan
los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de las dos partes implicadas (lderes y seguidores). La
relacin que los une no tiene nicamente como base el poder sino que se sustenta en la reciprocidad mutua
de las verdadareras necesidades que han de ser atendidas.
DEFINICION DE LIDER:
Es aquella persona que infunde valores a una organizacin. Es la persona que explicita los porqus y los para
que de la accin directiva.
El lder es aquel que ayuda a los liderados a liderar sus propias vidas.
FUNCIONES DEL LIDER:
Se pueden considerar dos tipos de funciones, las relativas a las tareas o solucin de problemas y las
relacionadas a la funcin de mantener a un grupo cohesionado. Quien maneje ambos roles podr
considerarse un lder.
ESTILOS DE LIDERAZGO:
Podramos considerar dos:

El conceder ms importancia a terminar el trabajo,
que al desarrollo o satisfaccin personal de los
trabajadores.
El otro estilo seria el conceder ms importancia a la
motivacin de los subordinados que a controlarlos,
cabe sealar que ambas situaciones son complementarias.
La influencia del lder y su estilo estn basados en sus
antecedentes, conocimientos, valores y experiencia.
EL LIDERAZGO SITUACIONAL:
El estilo de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo con

la disposicin de los empleados, tales como sus
deseos de superacin, voluntad para aceptar
responsabilidades, experiencia, metas y conocimientos
de los subordinados. La confianza y el apoyo del lder
que brinda a los empleados permite el mejorar las
tareas, el lder buscara fomentar un mayor esfuerzo.
23
1. ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. El estilo
se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin.
Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes
circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de cmo
maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales.
El liderazgo est inherente en el ser humano, se tiene que dar las condiciones para desarrollarlas
En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo,
los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin
y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender
la complejidad de la organizacin en su conjunto, entender donde engrana su influencia personal dentro de
la organizacin.
2. EL ENFOQUE DE LOS ESTILOS DEL LIDER
ESTILO AUTOCRTICO: centrado en el lder

En este estilo, es el lder quien determina la poltica a
seguir, qu y cmo se hacen las tareas, asigna
responsabilidades y selecciona a su gente y es
eminentemente personal en sus comentarios.
Siempre impone. Este estilo se centra en el lder.
ESTILO DEMOCRTICO: centrado en el grupo

Es el que acepta ideas para ser discutidas en el grupo,
permite la intervencin en el proceso de decisin y
en la definicin de la tarea. En este estilo se
descentraliza el proceso de toma de decisiones,
compartindolo con el grupo.
24
ESTILO LAISSEZ-FAIRE (autodirectivo)

Este casi no ejerce control, cada quien se moviliza por
su cuenta, la ayuda es casi nula y existe poco orden.
Es un estilo en el que el grupo toma la iniciativa
adoptando el lder un papel de facilitador.
Habindose enunciado los tres tipos de estilos clsicos de liderazgo, es bien probable que surja la siguiente
pregunta: Qu estilo de liderazgo elegir? Para dar una buena respuesta, vale la pena reflexionar en lo
siguiente: Si se describe una persona como lder autocrtico, surgir una imagen vinculada con manipuladores, dictadores y procesos administrativos de coaccin; no obstante, autocrtico puede describir tambin a la
persona que dirija, que permanece firme en sus convicciones, que acepta las responsabilidades de supervisin y la responsabilidad final de la decisiones.
Ser etiquetado como lder autodirectivo es ser visto como indefinido e incompetente, evadiendo responsabilidades. Sin embargo, por otra parte, la creatividad debe estimularse.
Ser nominado como lder democrtico sugiere comnmente que la persona tiene buenas relaciones con el
grupo, significa que comparte el proceso de toma de decisiones con los dems, independientemente de las
consecuencias. Lo anterior deja un vaco ocasionado por la dependencia del grupo y la lentitud para responder como gestor en un medio competitivo.
3. LIDERAZGO PERSONAL
No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismos.
El liderazgo personal se logra cuando se emprende el camino trabajando: El liderazgo personal requiere:

Autoestima
Visin u objetivos claros
Reconocer y desarrollar una buena opinin de s mismo
Creatividad, aprender a generar un amplio suministro de automotivacin
Equilibrio
Reconocer y creer en sus propias capacidades inexploradas
Capacidad de aprender
4. LIDERAZGO INTERPERSONAL
Es el arte de lograr que otra persona haga algo que t quieres, porque ella realmente lo quiere y solamente
se logra cuando dominamos la comunicacin.
El liderazgo interpersonal se logra con la Comunicacin Efectiva
25
El liderazgo interpersonal requiere:

Asertividad proactiva
Aprender a delegar (empowerment)
Aprender a trabajar en equipo
Servir a los colaboradores
Resolucin de conflicto
Lmites emocionales
Reconocimiento y honor de valores
5. EL LIDERAZGO SITUACIONAL:
El estilo de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo con la disposicin de los empleados, tales como sus deseos
de superacin, voluntad para aceptar responsabilidades, experiencia, metas y conocimientos de los
subordinados. La confianza y el apoyo del lder que brinda a los empleados permite el mejorar las tareas, el
lder buscara fomentar un mayor esfuerzo.
6. EL LDER TRANSFORMADOR:

No depende de su poder o autoridad; sino de principios correctos.

No maneja, ni gua, sino inspira a travs de una visin compartida.
Estimulacin Intelectual: Fomentar la creatividad y la ruptura de esquemas.
Motivacin: Capacidad para comunicar visiones que involucren a los dems.
Consideracin Individual: Preocupacin por las personas.
No culpa o acepta errores; sino promueve soluciones (Aprender a aprender del fracaso).
Influencia Idealizada: Habilidad para captar la admiracin de sus seguidores y que stos se sientan identificados con dichos ideales.
Aprender a aprender del fracaso.
El lider transformador a diferencia del lder situacional, ste, transforma las aspiraciones, ideales, motivos y
valores de sus seguidores en una direccin hacia arriba, movilizando sus necesidades de orden superior: el
saber, el logro, la propia estima. Y despertando sus necesidades de orden inferior. (Motivaciones descrita por
Abraham Maslow). Ayuda a sus dirigidos a descubrir sus potencialices intelectuales y afectivas que espera y
necesita de ellos.
CARACTERISTICAS DEL LIDER TRANSFORMADOR:
Tiene una dimensin comunitaria, fomentadora del trabajo en equipo que trasciende y supera el nivel individual
de la persona. Asume un rigor analtico ya que acta sobre las causas, no se queda en los sntomas del
problema, sino que va al origen e investiga el porqu. No elude el conflicto reconoce que en toda interaccin
humana si bien est latente el conflicto sabe que debe llegar a una discusin civilizada armoniosa renovada
y fortalecida. Pone sus formacin y talento al servicio de los dems, hace entrega de sus cualidades con
sencillez y desinteresadamente. Desarrollando una capacidad de moverse por los dems, hacindose sobre
su espalda un montn de obligaciones ms que de derechos. Jerarquiza adecuadamente las distintas
dimensiones del quehacer humano, estableciendo prioridades, sabiendo cual es lo primero. La ejemplaridad
de los valores asumindolos y practicndolos de manera activa caracteriza a este estilo. Su conducta es una
conciencia activa y educada, cuyo liderazgo se centra en su interior, ayuda a encontrar nuestro pequeo
maestro interior, es ese amigo que nos presta su linterna para que descubramos y utilicemos nuestra brjula
particular.
El Libro de Mac Gregor recoge este pensamiento del lder transformador: S que me tengo que ir porque
esta experiencia no habr cuajado hasta que pueda funcionar sin mi.
26
COMO PIENSAN LOS LDERES:

Las palabras y las acciones van a causar una repercusin sobre los resultados de all que: una vez que haya
decidido seguir adelante, actu rpido, no dedique todo su tiempo a disear una solucin perfecta, el final es
demasiado complicado y muchas veces no es posible verlo desde su situacin actual. Es importante acelerar
y aplicar la regla
80/20, es decir invertir el 20% del esfuerzo y recorrer rpidamente el 80% del camino.
COMO ACTUAN LOS LDERES:
Fije el rumbo, identifique y resuelva las resistencias, asegure el compromiso (sistema de recompensas),
proporcione apoyo y compromtase, haga un control y seguimiento de los procesos, adicionar patrocinadores y
desarrollar agentes de cambio, crear equipos, transferir conocimientos y capacidades, comunicacin activa. Y
lo ms importante servir de ejemplo, asegurndose de que se note, ya que a veces los empleados no perciben
a los lderes como liderando las iniciativas.
FACTORES SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR LA EFICACIA DEL LIDERAZGO:
la estructura de la tarea, la calidad de las relaciones entre lder-miembro, la posicin de poder del lder,
la claridad del papel de los subordinados, las normas del grupo, la informacin disponible, la aceptacin por
parte del subordinado de las decisiones del lder y la madurez del subordinado. Son variables que pueden
afectar la eficacia del liderazgo.
3.2 SUPERVISOR.
Representante de la empresa frente a los trabajadores. El supervisor es el puente entre la alta direccin y el
personal operativo o de ejecucin y como tal constituye un factor crtico para lograr que el personal operativo se desempee de acuerdo a las polticas y planes trazados por la gerencia.
DIFICULTADES QUE SE PUEDEN PRESENTAR ENTRE TRABAJADOR Y SUPERVISOR EN LA EMPRESA:

Conflictos laborales.
Coyunturas socioeconmicas que impactan en el trabajo.
Manejo de riesgo laboral producto de la seleccin y contratacin.
Manejo de conductas
Deformaciones en el trabajo (grupos/sindicatos)
Excedentes y tratamiento a seguir
Cambios inesperados en la conduccin de la identidad
Problemas personales, polticas y otras.
1. FUNCION DEL SUPERVISOR:

Representa a la empresa
Concientizador
Consejero personal
Mediador
Solucin de problemas
Agente de cambio
27
COMO GERENTE
Planear y organizar el trabajo
Dirigir y controlar la produccin
Informar y tratar quejas
COMO INSTRUCTOR
Establecer programas de capacitacin
Orientar a los nuevos y perfeccionar a los antiguos trabajadores.
Prevencin de accidentes (seguridad)
COMO TCNICO
Conocer el equipo y maquinarias
Inspecciones - recomendaciones
Mantenimiento - produccin
COMO ADMINISTRADOR
Apreciar necesidades
Hacer pedidor, clasificar y distribuir
Prevenir ausentismos
Sentido de costos
2. FUNCION ADMINISTRATIVA DE LA SUPERVISION:
LOS DOS PROPOSITOS BASICOS DE LA SUPERVISION
Asegurarse que el trabajo puede hacerse
Crear buenas condiciones fsicas de trabajo.
Asegurarse de que el trabajo se haga
Ver que los mineros quieran hacer el trabajo y lo que quieran hacer bien.
3. CUALIDADES BSICAS DEL SUPERVISOR:
Nunca ser suficiente todo lo que se diga sobre las cualidades que debe reunir una persona para ser un buen
supervisor.
Para determinar que atributos debe tener el supervisor ideal, lo ms probable es que se mencionen las
siguientes condiciones.
LOGRAR QUE SUS TRABAJADORES HAGAN LAS COSAS SIN TENER QUE INSISTIR CONSTANTEMENTE:
El supervisor se da cuenta que a nadie le gusta que lo fuercen a hacer algo que un buen supervisor inspira
a sus trabajadores quienes ponen verdadero desempeo.
SABER ESCUCHAR:
Conoce a su gente, el porqu de sus acciones.
Nunca trata de dominar la conversacin, deja que los dems hablen y el escucha tomando nota de lo que
dicen.
28
DA EL EJEMPLO:
Dado que las acciones valen ms que las palabras y son ms convincentes, el supervisor ideal practica lo
que predica.
l es puntual, considerado por los dems, trabajar con ahinc, formula bien el plan de trabajo para la
semana.
Es decir domina su trabajo y no permite que sea lo contrario
SABE ORDENAR Y REPARTIR LAS TAREAS:
Sabe cmo aprovechar las aptitudes de los hombres a sus rdenes cuando llega la hora de distribuir las tareas.
Anticipa los trabajos que se presentarn y los materiales que habrn de utilizarse.
ACEPTA LAS IDEAS DE OTROS:
En su empeo de encontrar medios mejores llega a aceptar ideas que pueden mejorar lo planificado.
Apoya los cambios convenientes aunque parezcan revolucionarios
DISPUESTO A ADMITIR SUS ERRORES Y EQUIVOCACIONES:
No trata de justificar sus errores o de buscar a quien echarle la culpa. Ningn trabajador espera que su
jefe sea infalible, por eso el supervisor no tiene que avergonzarse por sus equivocaciones.
Su honradez inspira confianza y le asegura el respeto de todos.
AYUDA A SUS TRABAJADORES PARA QUE MEJOREN:
La lealtad es una accin recproca y es por eso que el supervisor defiende a los suyos y los ayuda a
progresar.
EVITA EL FAVORITISMO:
Por experiencia sabe que si hace excepciones y favores a aquellos que tratan de halagarlo los dems se
mostraran indiferentes y con pocos deseos de hacer un buen trabajo.
EVITA DOMINAR:
Solo conseguirn trabajadores sin iniciativa propia, cuando el supervisor es dominante y los trabajadores
son hombres de ideas con iniciativas se crean malentendidos y desavenencias.
El supervisor considera que sus trabajadores laboren con l, no para l. Atiende a sus trabajadores
mostrando verdadero inters
No quiere decir que les dedica todo el tiempo a sus trabajadores, sino que cada cierto tiempo concentra
su atencin en un trabajador por el bien de ambos.
SABE COMUNICAR:
Dado que el propsito de comunicar es lograr que el mensaje sea captado por quien lo recibe, el buen
supervisor tiene que poner cuidado en las palabras y expresiones que usa a nivel intelectual, de
conocimientos y experiencias de quienes lo escuchan.
ANTICIPA LOS CAMBIOS:
Comprende y auspicia los cambios sabiendo que la empresa que se mantiene igual ao tras ao a fin, de
cuentas queda rezagada.
Su aptitud inspira a sus trabajadores auspiciando los cambios tendientes al mejoramiento y progreso de
la empresa.
29
COMPRENDE EL ORDEN DE PRIORIDADES:

Para tener xito en una misin sabe cules son los asuntos que tiene que atenderse con preferencia,
a otros el orden de importancia le indica las cosas que tiene que hacerse hoy, las decisiones que debe
tomar sin ms demora las ideas que debe comunicar a otros. En pocas palabras concentra su atencin
siguiendo un orden de importancia.
SE COMUNICA EN FORMA EFECTIVA:
Una buena comunicacin puede hacer la diferencia entre una vida feliz o una vida llena de problemas.
La comunicacin es indispensable para procurar y mantener las buenas relaciones en todos los mbitos
de nuestra vida. Entender y hacerse comprender, es un arte que facilita la convivencia y la armona en
todo lugar.
4. CARACTERISTICAS PERSONALES DEL SUPERVISOR:

Capacidad de comprometerse y entrega total

Atencin al detalle
Seguridad personal
Saber escuchar
Creatividad
Sensibilizar para captar las necesidades de grupo
Habilidad para responder
Conocer el trabajo
Imagen
Fe en su destino.
HABILIDADES PSICOLOGICAS DEL SUPERVISOR:

Atencin
Entendimiento
Genio
Juicio
Imaginacin
Talento
Inspiracin
Inteligencia
Intuicin
Memoria
Voluntad
Razn
30
VIRTUDES HUMANAS DEL SUPERVISOR

Amistad
Audacia
Confianza
Comprensin
Flexibilidad
Generosidad
Humildad
Justicia
Laboriosidad
Lealtad
Sociabilidad
Optimismo
Orden
Paciencia
Perseverancia
Prudencia
Pudor
Respeto
Responsabilidad
Sencillez
Sinceridad
sobriedad
LOS DOS ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

INFLUENCIA
Hacer que la gente actu de cierta
ESTABLECER Y ALCANZAR METAS

Metas individuales y
FUENTES DE INFLUENCIA DE LA SUPERVISION

Autoridad
Poder y recompensa
Poder para disciplinar
Conocimiento de operaciones de mina
Respeto.
METAS
Establecimiento de metas organizacionales
(eficiencia y produccin) individuales
Seguridad fsica, econmica y Satisfaccin
en el trabajo
ELEMENTOS DE SATISFACCION EN EL
TRABAJO
Cooperacin
Trato
justo
Conocimiento
Apoyo
31
ESTILOS DE LIDERAZGO
DIRECTIVO
El lder (supervisor), toma decisiones por

s mismo sin consultar a los miembros
NO DIRECTIVO
El lder (supervisor), involucra a los miembros de su equipo en la toma
El supervisor tiene control ajustado

Las decisiones pueden hacerse rpidamente
El desempeo del grupo est en lnea con las instrucciones
El desempeo del equipo es menos afectado por los miembros inexpertos
El supervisor tiene tiempo para vigilar el desempeo de todo
el equipo.
El desempeo del grupo es menos afectado por la ausencia
del supervisor.
Los miembros del equipo sienten que sus ideas y opiniones
son importantes.
CARACTERISTICAS DEL ESTILO DIRECTIVO
USAR EL ESTILO DIRECTIVO

La decisin debe tomarse rpidamente
Los miembros del equipo son inexpertos
La decisin no afecta directamente al equipo
Los miembros del equipo prefieren el estilo
directivo.
32
USAR EL ESTILO NO DIRECTIVO

Existe tiempo para la discusin acerca de
un problema o asunto.
El conocimiento de los miembros experimentados del equipo es til para la toma
de decisin
Los procedimientos de trabajo o asignaciones tienen un efecto directo en los miembros del Grupo.
CAPTULO
LA EFECTIVIDAD DE LA
COMUNICACION
4.1 DEFINICIONES.
La comunicacin es indispensable, para lograrla necesita coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar los
objetivos perseguidos por una organizacin.
No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos mental, social o fsicamente aislados.
La comunicacin es un proceso continuo y dinmico formado por una serie de acontecimientos variados y
continuamente en interaccin.
1. ELEMENTOS DE LA COMUNICACION:
Emisor: Quien crea y enva las ideas o mensajes.

Receptor: Quien recibe el mensaje.
Mensaje: La expresin de las ideas puestas en tal forma que sus significados pueda interpretarse.
Canal: Conductos portadores del mensaje.
ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIN

Barrera
EMISOR
Codificacin
MENSAJE
decodificacin
RECEPTOR
CANAL
Feed - back
33
FACTORES A CONSIDERAR EN LA COMUNICACION
LA ESCUCHA ACTIVA
Contacto visual.
Movimiento de afirmacin con
la cabeza.
Expresiones faciales apropiadas.
Evitar que mi mente sugiera estar en otra parte.
Hacer preguntas
No interrumpir al hablante
Prudencia.
PROBLEMAS EN EL LENGUAJE
Cada uno tiene un patrn de
habla diferente.
Lenguaje tcnico.
geogrficas.
Distancias
Existencia de niveles verticales.

Los emisores asumen de por s
que sus trminos significan lo
mismo que para sus receptores
que para ellos.
EFICACIA DE LA COMUNICACION EN LAS EMPRESAS

Que el supervisor se comprometa
verbalmente con las metas de la
organizacin.
Congruencia de los supervisores
entre sus mensajes y sus acciones.
Compromiso en la comunicacin de dos vas.
Incrementar la comunicacin
cara a cara.
Que el personal comparta
informacin con su equipo de
trabajo.
4. TIPOS DE COMUNICACIN:
Se pueden mencionar tres tipos de comunicacin bsicas y estas son la pasiva, asertiva o agresiva:
COMUNICACIN PASIVA:
Es la que est relacionada a la persona que no expresa necesidades, posturas ni opiniones, Que normalmente est
de acuerdo con los otros aunque vaya en contra de sus propias creencias.
Un tono de voz dbil, la mano cubriendo la boca, evitando el contacto visual
34
COMUNICACIN ASERTIVA:
Es relacionada con aquella persona que expresa necesidades, deseos y opiniones. Toma postura en
situaciones y trata de entender a la otra persona antes de manifestar sus propios sentimientos.
Un tono sereno de voz, contacto directo de los ojos, lenguaje expresivo

COMUNICACIN AGRESIVA:
Es aquella que se relaciona con la persona que expresa necesidades, deseos u opiniones hostilmente.
Normalmente trata de imponer su forma de pensar a los dems e ignora todo sentimiento o postura que sea
contraria a l o ella.
Cara colorada de enojo, moviendo la cabeza disgustadamente de un lado a otro, tono de voz desdeoso
COMUNICACIN PASIVA AGRESIVA:
es una combinacin de ambos estilos y normalmente se puede conocer como agresin oculta, expone que
la persona que utiliza este estilo de comunicacin puede expresar indirectamente la hostilidad en formas
socialmente aceptables y con una motivacin aparentemente amistosa.
TIPOS DE COMUNICACION
Asertivo
Pasivo
Tipos de
comunicadores
Agresivo
Pasivoagresivo
35
5. ELEMENTOS PARA EL DESARROLLO DE LA COMUNICACIN:

El comunicarse efectivamente y utilizar destrezas como la asertividad en este proceso, podran resultar positivos, ya que el uso de sus componentes de modo asertivo establecera un desarrollo comunicativo
adecuado y beneficioso para los usuarios y compaeros de trabajo. Finalmente, los resultados seran un ambiente laboral armonioso dentro de la organizacin y la capacidad de brindar un servicio de excelencia a
la comunidad que diariamente se est impactando.
Elementos para el sesarrollo de la comunicacin
Visual
Voval
Verbal
Gestos
Tono
Ideas
Ademanes
Volumen
Contenido
Postura
Velocidad
Lenguaje
Distancia
Fuerza
Secuencia
Accesorios
Enfasis
Temas
influencia en la comunicacin oral
55%
38%
7%
6. LA COMUNICACIN ASERTIVA COMO MODELO DE COMUNICACIN:

La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia, haciendo lo que se considera ms
apropiado para uno mismo, defendiendo los propios derechos, intereses o necesidades sin agredir u ofender
a nadie, ni permitir ser agredido u ofendido y evitando situaciones que causen ansiedad.
La asertividad es una actitud intermedia entre una actitud pasiva o inhibida y otra actitud agresiva frente a
otras personas, que adems de reflejarse en el lenguaje hablado se manifiesta en el lenguaje no verbal, como
en la postura corporal, en los ademanes o gestos del cuerpo, en la expresin facial, y en la voz. Una persona
asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone soluciones factibles sin ira, se encuentra segura de s
misma y frena pacficamente a las personas que les atacan verbalmente.
La asertividad impide que seamos manipulados por los dems en cualquier aspecto y es un factor decisivo
en la conservacin y el aumento de nuestra autoestima, adems de valorar y respetar a los dems recprocamente
ASERTIVIDAD POSITIVA:
Esta forma de conducta asertiva consiste en expresar autntico afecto y aprecio por otras personas. La asertividad
positiva supone que uno se mantiene atento a lo bueno y valioso que hay en los dems y, habindose
dado cuenta de ello, la persona asertiva est dispuesta a reconocer generosamente eso bueno y valioso
y a comunicarlo de manera verbal o no-verbal.
LA ASERCIN NEGATIVA:
La Asercin negativa se utiliza a la hora de afrontar una crtica cuando somos conscientes de que la persona
que nos critica tiene razn. Consiste en expresar nuestro acuerdo con la crtica recibida haciendo ver la propia
voluntad de corregir y demostrando as que no hay que darle a nuestra accin ms importancia de la debida.
Con ello reducimos la agresividad de nuestros crticos y fortalecemos nuestra autoestima, aceptando
nuestras cualidades negativas.
36
ASERTIVIDAD EMPTICA:
La asertividad emptica permite entender, comprender y actuar por las necesidades del interlocutor, consiguiendo a la vez que seamos entendidos y comprendidos.
ASERTIVIDAD PROGRESIVA:
Si el otro no responde satisfactoriamente a la asertividad emptica y contina violando nuestros derechos,
uno insiste con mayor firmeza y sin agresividad. Adems, es posible utilizar esta tcnica asertiva para situar
tus preferencias en un entorno proclive a ser aceptado. Asertividad confrontativa
El comportamiento asertivo confrontativo resulta til cuando percibimos una aparente contradiccin entre
las palabras y los hechos de nuestro interlocutor. Entonces se describe lo que el otro dijo que hara y lo que
realmente hizo; luego se expresa claramente lo que uno desea. Con serenidad en la voz y en las palabras, sin
tono de acusacin o de condena, hay que limitarse a indagar, a preguntar, y luego expresarse directamente
un deseo legtimo.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA ASERTIVIDAD:
Respeto por los dems y por uno mismo; tratar a los otros con respeto es simplemente considerar sus derechos humano bsicos, que no es el tener condescendencia para no cuestionar lo que otros piensan o hacen
Ser directos; significa comunicar sentimientos, creencias y necesidades directamente y en forma clara.
Ser honesto; la honestidad significa expresar verdaderamente los sentimiento, opiniones o preferencias, sin
menosprecio de los otros ni de si mismo. Esto no significa decir todo lo que pasa por la mente o dar toda la
informacin considerada privada.
Ser apropiado; toda comunicacin, por definicin involucra al menos dos personas y ocurre en un contexto
particular, asi una comunicacin asertiva, necesita un espacio, un tiempo, un grado de firmeza, una frecuencia, etc.
VENTAJAS DE SER ASERTIVO:
Tener la capacidad de defender los propios derechos dando cabida a los intereses y derechos de otras
personas
Ser honesto con uno mismo y con los dems
Poder de comunicar las opiniones de manera directa, sin dar lugar a malos entendidos
Ser auto-afirmativo sin sentirse culpable, ni perder el cario de los dems
Poder de mantener amistades y conversaciones con familiares y amigos
Ser capaz de aceptar las propias limitaciones y aprovechamiento de sus capacidades individuales, conservando el respeto y la valoracin por si mismo.
DERECHOS ASERTIVOS:
La asertividad parte de la idea de que todo ser humano tiene ciertos derechos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.

En ocasiones, derecho a ser el primero.
Derecho a equivocarse y a hacerse responsable de sus propios errores.
Derecho a tener sus propios valores, opiniones y creencias.
Derecho a tener sus propias necesidades y que stas sean tan importantes como las de los dems.
Derecho a experimentar y a expresar los propios sentimientos y emociones, hacindonos responsables
de ellos.
37
7. Derecho a cambiar de opinin, idea o lnea de accin.

8. Derecho a protestar cuando se es tratado de una manera injusta.
9. Derecho a cambiar lo que no nos es satisfactorio.
10. Derecho a detenerse y pensar antes de actuar.
11. Derecho a pedir lo que se quiere.
12. Derecho a ser independiente.
13. Derecho a superarse, aun superando a los dems. (Castanyer: 1996:48)
14. Derecho a que se le reconozca un trabajo bien hecho.
15. Derecho a decidir qu hacer con el propio cuerpo, tiempo y propiedades.
16. Derecho a hacer menos de lo que humanamente se es capaz de hacer.
17. Derecho a ignorar los consejos de los dems.
18. Derecho a rechazar peticiones sin sentirse culpable o egosta.
19. Derecho a estar solo aun cuando otras personas deseen nuestra compaa.
20. Derecho a no justificarse ante los dems.
21. Derecho a decidir si uno quiere o no responsabilizarse de los problemas de otros.
22. Derecho a no anticiparse a las necesidades y deseos de los dems.
23. Derecho a no estar pendiente de la buena voluntad de los dems.
24. Derecho a elegir entre responder o no hacerlo.
25. Derecho a sentir y expresar el dolor.
26. Derecho a hablar sobre un problema con la persona implicada y, en los casos lmite en los que los
derechos de cada uno no estn del todo claros, llegar a un compromiso viable.
27. Derecho a no comportarse de forma asertiva o socialmente hbil.
28. Derecho a vulnerar, de forma ocasional, algunos de los derechos personales.
29. Derecho a hacer cualquier cosa mientras no se violen los derechos de otra persona.
30. Derecho a tener derechos.
31. Derecho a renunciar o a hacer uso de estos derechos.
4.2 COMUNICACIN SUPERVISOR-TRABAJADORES.

1. FUNCION DE LA COMUNICACION EN LAS EMPRERAS:
FUNCIN DE CONTROL:
(Comportamiento individual)
38
FUNCIN DE MOTIVACIN:
(a los trabajadores en su desempeo)
FUNCIN DE EXPRESIN EMOCIONAL:

(La interaccin social alivia las tensiones)
FUNCIN DE INFORMACIN:
(Para tomar decisiones)
2. DIFICULTADES EN LA COMUNICACIN:
Frecuentemente las dificultades que se producen en las organizaciones, se deben en la mayora de las veces
a la mala comunicacin.
Las dificultades en la comunicacin se dan cuando ocurren desviaciones u obstculos en el proceso mismo,
en la fuente, codificador, mensaje, canal, decodificador, receptor, retroalimentacin. Cada uno de ellos tiene
el potencial para crear distorsiones en la comunicacin y alterar su significado generando dificultades entre
los trabajadores y supervisor.
39
CONDICIONES QUE AFECTAN LA CODIFICACIN DEL MENSAJE:

La habilidad
La actitud
Las emociones
El sistema sociocultural.
FUENTE DE DISTORCIN:
Esto se ve reflejado porque el mensaje decodificado por el receptor rara vez es el mensaje exacto que el
emisor intento comunicar.
El receptor representa la fuente potencial final de distorsin, sus prejuicios, sus conocimientos, sus habilidades de
percepcin, la atencin y la decodificacin son factores que pueden provocar que el mensaje se vea de
manera diferente a la imaginada por el emisor.
3. LA DIRECCION DE LA COMUNICACION ENTRE TRABAJADOR Y SUPERVISOR:

La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. Cuando es vertical puede tomar una direccin ascendente o descendente
ES DESCENDENTE:
Cuando la comunicacin fluye de un nivel de la organizacin a un nivel ms bajo, por ejemplo cuando los
supervisores se comunican con sus subordinados. Lo utilizan los lderes de grupo para asignar metas, dar
instrucciones o informar a los subordinados acerca de las polticas y procedimientos de la empresa o dar retroalimentacin acerca del desempeo.
ES ASCENDENTE:
Cuando la comunicacin fluye hacia un nivel superior de la organizacin, proporciona retroalimentacin a los
de arriba, como informarles acerca de los progresos de sus metas a los subordinados.
40
Es importante esta comunicacin porque mantiene informado a los supervisores de cmo se sienten los
trabajadores en sus puestos de trabajo, con sus compaeros o pares y con toda la organizacin en general.
Cabe resaltar que los supervisores dependen mucho de esta comunicacin porque perciben las ideas de
cmo pueden mejorarse las cosas, ejemplo de ello:

Informes de desempeo
Buzones de sugerencias
En ciertas actitudes de los trabajadores.
Procedimientos para expresar quejas
Reuniones informales de quejas.
COMUNICACIN LATERAL:
Es cuando la comunicacin se da entre los miembros del mismo grupo de trabajadores o supervisores del
mismo nivel o personal.
Debemos saber que este tipo de comunicacin lateral u horizontal en algunas ocasiones son positivas sin
embargo otras veces no, stas se hacen para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin, se dan de manera
informal para impedir la jerarqua vertical y acelerar la accin, tiene un efecto positivo cuando ocurren con el
conocimiento y apoyo de los supervisores o de la alta direccin.
41
Notas:
CAPTULO
LA EFECTIVIDAD DE LA
COMUNICACION
5.1 LOS 7 HBITOS PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD.
SER PROACTIVO
EMPEZAR CON EL
FINAL EN MENTE
AFILAR LA SIERRA
7 HABITOS PARA ALCANZAR

LA EFECTIVIDAD
SINERGIZAR
PONER PRIMERO LO
PRIMERO
COMPRENDER
PENSAR
GANAR - GANAR
43
1. SER PROACTIVO:
Una persona proactiva no culpa a los dems por lo
que le est pasando.
La proactividad se basa en guiarnos por nuestros
valores, en no entregar a otros el control sobre
nuestras decisiones y en trabajar en nuestro entorno
2. EMPEZAR CON EL FINAL EN MENTE:

Para desarrollar este hbito existe una herramienta
fundamental:
La misin personal, la cual nos permite determinar lo
que queremos hacer y hacia dnde nos dirigimos,
con el fin de poder alcanzar el liderazgo personal.
Resulta fundamental determinar nuestro centro, el
cual est dado por la forma en que miramos el mundo.
3. PONER PRIMERO LO PRIMERO:

Casi toda la gente est en la bsqueda de organizar el tiempo, pero casi nadie se preocupa por organizar sus
prioridades, lo cual resulta siempre ms efectivo.
Logrando su desarrollo, podemos implementar nuestros planes de accin, para lograr propsitos significativos.
4. PENSAR GANAR/GANAR:
La cultura en la que vivimos est enmarcada en el concepto de yo gano-tu pierdes
Sin embargo, para poder realmente ser efectivos, debemos pensar en ganar/ganar en todas nuestras relaciones interpersonales.
La victoria de uno no siempre es la derrota del otro. Ambas partes de cualquier acuerdo siempre saldrn
beneficiadas.
44
5. ANTES QUE BUSCAR SER COMPRENDIDO,
COMPRENDER:
Es difcil interactuar con otros, dialogar o convivir

sin tener problemas, debido a la dificultad misma de
comprendernos unos a otros.
Si lo logramos, podremos no slo evitar problemas
interpersonales, sino adelantar con ms agilidad los
procesos con soluciones ganar/ganar.
Este quinto hbito, consiste en aprender a escuchar,
en entender a los dems desde su propia perspectiva.
6. SINERGIZAR:
EL TODO ES MS QUE LA SUMA DE SUS PARTES
La creacin de este hbito requiere del trabajo en
equipo, el cual, cuando se basa en la confianza y en
los principios, genera creatividad, innovacin y
efectividad.
7. AFILAR LA SIERRA:
El desarrollo de este hbito se da cuando somos
capaces de hacer mantenimientos e innovaciones
benficas a los dems hbitos.
El afilar la sierra significa que si nos dedicamos
solamente a aserrar, sin mantener la sierra afilada,
seguramente llegar el momento en que ya no
podamos aserrar ms.
45
Notas:
ANEXO
TALLER DE RELACIONES INTERPERSONALES

I. DATOS GENERALES:
Denominacin
:
Poblacin
:
Tiempo de duracin :
Librate y mejora tu estilo!

Jvenes para mejorar las relaciones interpersonales
60 minutos
II. FUNDAMENTACION:
Diariamente los jvenes se enfrentan a diversas situaciones que le exigen la utilizacin de destrezas que le
permitan establecer adecuadas relaciones interpersonales, en los variados ambientes donde se desenvuelve,
como son: el acadmico, el familiar, el social, etc.
Para el joven, cada nueva interaccin es un reto que le permite conocer y desarrollar sus potencialidades,
identificar fortalezas y debilidades y mejorar su autoconcepto. De esta manera, se produce el enriquecimiento de
su individualidad, la adquisicin de una adecuada autoestima y el xito en las interacciones grupales.
III. OBJETIVO GENERAL:
Promover en los participantes el reconocimiento y manejo de sus recursos personales que les permita la
adquisicin de destrezas favoreciendo una vida personal e interpersonal sana y exitosa.
IV. OBJETIVOS ESPECIFICOS SESION
Iniciar, mantener y terminar una conversacin.
FUERA NERVIOS
1. Fuera nervios !!:
El facilitador indicar a los participantes formar parejas y les dir que mantengan una conversacin en un
tiempo prudencial, cada pareja determinar de que tema quieren conversar, terminado el tiempo se les pide
que intercambien de parejas y escojan otro tema de conversacin pero esta vez tendrn que tener en cuenta
que la conversacin consta de tres partes:
Iniciarla: Interesarse por el tema que se est hablando es un primer paso para iniciar una conversacin,
escuchar y despus hacer algn comentario sobre el tema.
Mantenerla: hacer preguntas y contestar expresando opiniones sin descalificar lo que dicen los dems, ayuda
a mantener una conversacin.
Terminarla: Para continuar una conversacin es bueno expresar lo interesante que ha sido y hacerlo de forma
amistosa.
Luego de tener en cuenta lo anteriormente mencionado las parejas tendrn que aplicarlo en su tema de
conversacin.
2. Relato de vivencia:
Cada uno relatar su experiencia del papel que desempearon en la escena, tanto en 1 fase (cuando no
tuvieron en cuenta los pasos a seguir) como en la 2 fase (cuando s tuvieron en cuenta los pasos a seguir), as
mismo mencionarn si es que su papel se relaciona de alguna manera con la forma de comunicacin con
su entorno. El facilitador aplicar las tcnicas participativas y /o humanistas segn sea el caso.
3. Conclusiones:
luego de la vivencia, el grupo realizar sus conclusiones mediante lluvia de ideas.
49
Notas:

Supervision y Liderazgo

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SUPERVISIN Y

Nombre del estudiante: _____________________________________________________________

El presente documento es una lista de conocimientos, habilidades y destrezas que representa el

Competente con falla Menor

Puntaje Final Total

1. muestra la prctica de los buenos valores, como formacin personal.

Muestra decencia, puntualidad, responsabilidad

2. Desarrolla buenas actitudes, motiva y ejerce un alto autoestima.

Describe las acciones necesarias para el logro de

Diferencia los tipos de comunicacin y aplica la asertiva

Saber, Saber hacer, Saber ser

1. LOS VALORES EN LAS FORMACION DE LAS PESONAS ................................................................. 9

Saber, Saber hacer, Saber ser

l presente curso, tiene por finalidad de fortalecer las actitudes positivas

Saber, Saber hacer, Saber ser

1.1 LOS VALORES EN LA FORMACIN DE LAS PERSONAS.

Saber, Saber hacer, Saber ser

LOS VALORES MORALES:

Saber, Saber hacer, Saber ser

Saber, Saber hacer, Saber ser

Saber, Saber hacer, Saber ser

Saber, Saber hacer, Saber ser

Saber, Saber hacer, Saber ser

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LOS VALORES:

respeto por los valores Autctonos

Difundir el folklore Regional

vivir informado de Situaciones

LA DIRECCION POR VALORES:

Saber, Saber hacer, Saber ser

LAS ACTITUDES, AUTOESTIMA Y

Cuando somos optimistas y esperamos cosas

2. QUE ES LA ACTITUD POSITIVA:

Saber, Saber hacer, Saber ser

PARA LOGRAR UNA ACTITUD POSITIVA:

Saber, Saber hacer, Saber ser

Saber, Saber hacer, Saber ser

Abandonar mis temores.

Saber, Saber hacer, Saber ser

Es necesario que el supervisor se asegure que las

TEORIA DE LA MOTIVACION DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES:

Logro, aprobacin, reconocimiento y competencias

Afiliacin, aprobacin, pertenencia, etc.

seguridad, ausencia de peligro

Alimento, bebida, sueo, oxigeno y sexo.

Saber, Saber hacer, Saber ser

2.4 INTELIGENCIA EMOCIONAL.

COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Conocimiento de las propias emociones.

Saber, Saber hacer, Saber ser

FUNCIONES DEL LIDER:

Podramos considerar dos:

El estilo de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo con

ESTILO AUTOCRTICO: centrado en el lder

ESTILO DEMOCRTICO: centrado en el grupo

Saber, Saber hacer, Saber ser

ESTILO LAISSEZ-FAIRE (autodirectivo)

Saber, Saber hacer, Saber ser

El liderazgo interpersonal requiere:

No depende de su poder o autoridad; sino de principios correctos.

Saber, Saber hacer, Saber ser

COMO PIENSAN LOS LDERES:

DIFICULTADES QUE SE PUEDEN PRESENTAR ENTRE TRABAJADOR Y SUPERVISOR EN LA EMPRESA:

1. FUNCION DEL SUPERVISOR:

Saber, Saber hacer, Saber ser