ESTABLECIMIENTO DE METAS:

Los gerentes y sus subalternos establecen las metas y las definen. En algunos casos, como en la
administración por objetivos, se facilitan la orientación y el soporte al personal. En otros casos,
como en las tarjetas de puntuación balanceadas, se proponen metas en categorías bien
definidas y en diversos niveles, a fin de crear nexos claros con la estrategia corporativa. Para ello
hay que manejar la participación y la dificultad de las metas. Una vez establecidas, la manera de
medirlas es un factor importante del desempeño de los empleados. El establecimiento de metas
incide en el desempeño de varias maneras: influye en lo que la gente piensa y hace al enfocar
su conducta hacia ellas y no en otra dirección. Las metas fortalecen la conducta, motivan a
esforzarse por alcanzar las difíciles y aceptadas; cuando no es fácil lograrlo favorecen la
perseverancia. Para el establecimiento de metas se descubrieron dos procesos principales de
incidencia: establecimiento de metas interesantes y especificación de cómo medirlas.

1. Establecimiento de metas interesantes:

Consiste en fijar metas atractivas y realistas, al mismo tiempo que despierten
un fuerte compromiso personal. Eso se logra variando la dificultad de las metas
y la participación de los empleados durante el proceso. Al aumentar la dificultad
de las metas, lo cual se conoce también como metas tensionantes, aumenta el
reto percibido y el empeño que se pone en ellas. Por lo tanto las más difíciles
tienden a mejorar el esfuerzo y el desempeño, con tal que se les considere
factibles. Pero si son demasiado ambiciosas, perderán su potencial motivador y
los empleados desistirán cuando no traten en vano de cumplirlas. Un método
importante para lograr una mayor aceptación consiste en conseguir criterios o
puntos de referencia de la práctica idónea. Se sentirán más motivados para
alcanzarlas si se enteran de que otros colegas, grupos o compañías han logrado
determinado nivel de desempeño. Otro aspecto consiste en variar el grado de
participación en el proceso de fijar las metas. El hecho de que los empleados
participen acrecienta su motivación, pero sólo en la medida en que sean ellos
quienes elijan metas más elevadas que las que se les acostumbra a asignar. Los
tres factores ilustrados en el gráfico de arriba desempeñan un papel decisivo en
el proceso. Debe haber una clara línea divisoria entre las metas estratégicas y
seleccionadas por los individuos o grupos. Es una de las principales virtudes del
enfoque con tarjetas de puntuación balanceadas. Cuando el grupo trata de
alcanzar las que son incompatibles con la estrategia corporativa, el desempeño
se deteriorará y los empleados se sentirán frustrados. Habrá mayores
posibilidades de que su participación rinda buenos frutos, si las políticas
respectivas de la empresa la apoyan. En tales condiciones tenderá a ser
considerada como legítima, produciendo la adhesión deseada a metas difíciles.
Cuando las tareas son muy interdependientes y el trabajo se diseña para grupos,
el compromiso personal suele crecer en este tipo de intervención.
2. Especificación de cómo medir las metas:
Consiste en definir las metas. Cuando a los empleados se les asignan metas
concretas, presentan un mejor rendimiento que cuando se les dice simplemente
“pongan todo su empeño” o cuando no reciben recomendación alguna. Las
metas específicas aminoran la ambigüedad de las expectativas y enfocan la
búsqueda de las conductas adecuadas. No puede definirse la medición de metas
si antes no se definen los objetivos en forma operacional. Por ejemplo, un grupo
de empleados quizá acepte incrementar la productividad un 5%, meta difícil y
 concreta. Pero hay varias formas de medirla y es importante establecer la meta
operacionalmente, a fin de asegurarse que la conducta individual o colectiva
influya en ella. Una meta que el departamento de ventas defina por empleado
tal vez no sea adecuada para un grupo de producción. También es necesario que
la empresa y los supervisores negocien recursos que se destinarán a la
consecución de las metas: tiempo, equipo, materias primas y acceso a la
información. Si carecen de los recursos necesarios, posiblemente haya que
revisar la meta propuesta.
Los factores contextuales indicen de modo importante en el proceso de
especificación. No es fácil definirlas ni aclararlas en ámbitos de alta tecnología,
donde el trabajo es a veces incierto y sumamente interdependiente. Una mayor
participación de los empleados en la elección de la medición les hará sentir que
son los creadores de una meta no concreta pero atractiva. También las políticas
de participación afectan a la forma de especificar. El proceso de fijar metas
puede ser administrado en su totalidad por el personal y los equipos de trabajo,
cuando dichas políticas y el diseño lo facilitan. El proceso también se dificulta si
la estrategia corporativa no es clara.

ETAPAS PARA ESTABLECER METAS:

Los profesionales del desarrollo organizacional han ideado métodos para

establecer las metas.

1. Diagnosticar: Consiste en hacer un diagnóstico riguroso del puesto o el grupo de

trabajo, de las necesidades de los empleados y de tres factores contextuales: la
estrategia corporativa, la tecnología del lugar de trabajo y grado de participación del
personal. Se obtiene así información sobre la naturaleza y dificultad de metas concretas.
Se obtiene información sobre la naturaleza y dificultad de metas concretas, sobre los
tipos y niveles apropiados de participación y sobre los sistemas necesarios para el
soporte.

2. Preparar para establecer las metas: Este paso prepara a gerentes y subalternos para
iniciar el proceso, generalmente aumentando la interacción y la comunicación entre
ambos e impartiendo capacitación formal en los métodos respectivos. También se
trazan planes de acción para poner en práctica el programa.

3. Establecer metas: En este paso se fijan metas atractivas y se definen los métodos con
que se les medirá. Los empleados intervienen en el proceso en la medida en que los
factores contextuales favorecen su participación y en que seguramente elegirán metas
más elevadas que las asignadas por los directivos.

4. Evaluar: Se revisa el proceso con el propósito de hacer las modificaciones pertinentes.

Se juzgan las características de las metas para determinar si fortalecen y plantean retos,
si apoyan la estrategia corporativa y si los empleados pueden influir en ellas.

CRITERIOS PARA ESTABLECER METAS

Un líder siempre deber buscar la mejora del desempeño de su organización. Esta mejora
puede estar relacionada a él mismo, a un grupo o alguno de sus colaboradores. Al momento
de fijar las metas para la mejora en el desempeño, ya sea individual o grupal, debemos
establecer si dichas metas son especificas, medibles, alcanzables, relevantes y programables.
 La evaluación de estos criterios nos permitiré verificar si dichas metas son efectivas.
Seguidamente, nos preguntamos si nuestra meta cumple con dichos criterios.
Específica. Al momento de establecer la meta de mejora en el desempeño se debe ser lo más
especifico posible y vinculado a una acción o conducta especifica. Por ejemplo Aumentar el
nivel de ventas.
Medible. Las metas de desempeño deber ser medibles, lo que significa que se deben utilizar
números, porcentajes o ratios para seguir la mejora.
Por ejemplo, usted puede pedir a sus colaboradores que se propongan aumentar las ventas en
un 10%. Así, al establecer una meta medible podrá hacer un seguimiento, efectuar los ajustes y
verificar si la meta se ha cumplido.
Alcanzable. Es preciso cerciorarse de que sea alcanzable dadas las circunstancias, los recursos,
las capacidades y los niveles de motivación del colaborador. De esa manera conseguimos que
el colaborador de los mejor de sí y que no asuma el compromiso con la frustración de una
meta imposible de alcanzar que lo desmotiva desde un inicio.
Relevante. Debemos preguntarnos si la meta de desempeño está relacionada con un objetivo
clave del área de la organización. ¿Tiene sentido la mejora de desempeño establecida? ¿Cómo
impacta en la consecución de los objetivos clave y la misión de la organización?
Programable. La meta tiene que estar programada en el tiempo. Debe tener una fecha en la
que deba ser alcanzada. De esa manera será más efectiva tanto para el líder como para el
colaborador involucrado en las mejora de desempeño.
Usted le puede decir a su colaborador “ Quiero que esta meta sea alcanzada al 30 de junio del
presente año”, en lugar de “espero ver esta mejora lo antes posible”.

¿Cómo AFECTA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS?

 Cumplen una función de dirección. Dirigen el esfuerzo hacia metas relevantes, obviando
aquellas que no son significativas.
 Cumplen una función “energizante”. Así, los objetivos elevados propician mayor esfuerzo que
los bajos, los objetivos pocos ambiciosos.
 Afectan a la persistencia del esfuerzo. Las metas más difíciles ofrecen la opción de trabajar
más intensamente durante poco tiempo; o más despacio durante más tiempo. Usted habrá
experimentado cómo ante un ajustado plazo de entrega de un trabajo, el ritmo de su actividad
es más rápido que en ante un plazo de entrega más laxo.
 Las metas afectan a la acción mediante la activación de la persona y el estímulo a aplicar sus
conocimientos y estrategias de trabajo ya empleadas. O a “descubrir” y probar otras
estrategias.