CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES (ICHAK ADIZES)

Descripcin de los ciclos de vida de la organizacin: las etapas de

crecimiento
El objetivo de este ensayo es describir a las organizaciones desde el punto de
vista evolutivo, es decir cmo van pasando de una etapa a otra durante el
transcurso de su crecimiento. Tambin se sealaran los problemas normales y
anormales que van surgiendo a lo largo de su desarrollo y como discriminarlos
unos de otros.
La primera etapa de desarrollo de una organizacin es el Noviazgo. La
organizacin an no ha nacido. Solamente es una idea.
En el Noviazgo la organizacin est en las ideas y en las posibilidades que el
futuro ofrece. La compaa an no existe fsicamente y algunos, quizs, se
pregunten a qu se debe tanto entusiasmo y conmocin, pero es que algo
verdaderamente importante est ocurriendo. En esta etapa se habla mucho, pero
no se acta; el fundador est creando el compromiso.
Para que una organizacin comience a desempear la funcin para la que fue
diseada tiene que asumir riesgos. Y no es posible asumir riesgos sin antes contar
con un compromiso proporcional.
Mientras crea el compromiso, el fundador quizs haga promesas que, ms tarde,
puede llegar a lamentar. Las promesas hechas durante la etapa de Noviazgo
forman parte del proceso de creacin del compromiso. Con frecuencia, los
fundadores prometen y regalan acciones de la futura compaa a sus familiares,
abogados o amigos. Para entrar en el juego, estos beneficiarios solamente tienen
que hacer algunas promesas vagas de que apoyarn en cierta manera al
fundador. Esto se debe a que en esta etapa del Ciclo de Vida, la compaa no
tiene un valor tangible. El fundador, inexperto, no es consciente de que est dando
algo importante. Ms adelante, esta generosidad le atormentar.
En el Ciclo de Vida Corporativo el fundador tiene que enamorarse de su idea o
criatura, la compaa que est siendo concebida. Ms adelante, cuando la
compaa inicie su existencia, ser ese amor por su beb lo que nutrir la
motivacin del fundador durante los tiempos difciles de la Infancia.
La organizacin nace cuando el compromiso supera las pruebas, cuando se
asumen riesgos. Por el contrario, cuando nadie comparte el compromiso de su
operativa, la organizacin muere. Por ello, el grado de compromiso necesario en la

organizacin est en funcin del grado de riesgo que sta asumir despus de su
nacimiento.
La motivacin del fundador tiene que ser trascendental; debe sobrepasar los
lmites mezquinos de la ganancia inmediata. El compromiso no puede ser
solamente racional. En primer lugar, y por encima de todo, tiene que ser un
compromiso emocional con la idea y con su viabilidad en el mercado.
A muchos fundadores se les acusa de ignorar las estrategias y las realidades del
mercado. En esta etapa del Ciclo de Vida es un problema normal, una sensacin.
No es un problema patolgico. El fenmeno es normal y deseable.
Esta caracterstica del compromiso, del fundador con las necesidades del cliente
tal y como l las imagina (y no el compromiso con el producto que el mismo cliente
y mercado desean) y su nivel relativamente bajo de compromiso con los beneficios
(esencial para el crecimiento saludable de la compaa), puede llegar a convertirse
en un problema patolgico para la organizacin. Es posible que el fundador ignore
cundo debe renunciar a su sueo exclusivo y se oriente excesivamente al
producto durante demasiado tiempo. No se aviene a estudiar las estrategias de
marketing necesarias para posicionar el producto o servicio en el mercado. Acta
de acuerdo con su percepcin de lo que debera ser, en lugar de aceptar lo que es
y ofrecer al mercado lo que ste desea.
Lo que es normal en una etapa del Ciclo de Vida, puede convertirse en anormal en
otra. El compromiso fantico, necesario durante las etapas de Noviazgo e Infancia,
ms adelante puede llegar a ser patolgico.
Infancia
Una vez asumido el riesgo, la naturaleza de la organizacin cambia drsticamente.
Hay que cubrir el riesgo. Necesita efectivo para pagar las facturas. El centro pasa
de las ideas y posibilidades a la generacin de resultados, a satisfacer
determinadas necesidades, motivo por el que fue creada la organizacin. En una
organizacin empresarial queda expresado en trminos de ventas, ventas y ms
ventas. Ahora que existe el riesgo, ya no necesitamos ms ideas, necesitamos
ventas.
En el Noviazgo haba tiempo para hablar y soar. Despus de asumir el riesgo, ya
no queda tiempo para hablar; slo para actuar.
Las compaas, en esta etapa de Infancia, comportan una paradoja importante. A
mayores riesgos, mayores el compromiso necesario para asegurar el xito. Esto
significa que, durante el Noviazgo, los fundadores tienen que ser unos soadores
capaces de crear el compromiso con el sueo. Sin embargo, cuando la compaa

nace, el riesgo es sustancial, y la organizacin necesita un fundador muy

trabajador, orientado a los resultados, que no sea soador.
En esta etapa del Ciclo de Vida, la organizacin es como un nio. Necesita
frecuentemente su leche (capital circulante), y si no la consigue, es muy
vulnerable. Por lo general, no tiene una gestin arraigada; si el fundador muere,
nadie est capacitado para asumir el liderazgo. Carece de trayectoria o
experiencia y, en consecuencia, cualquier error en el diseo del producto, en el
servicio de ventas o en la planificacin financiera puede tener repercusiones
funestas. Estos errores son muy probables, ya que la organizacin, por lo general,
cuenta slo con recursos muy limitados y no dispone de capital para establecer el
equipo complementario, necesario para tomar decisiones de negocio equilibradas.
El problema de la descapitalizacin
Tenemos que comprender plenamente esta necesidad de inyeccin peridica de
efectivo. Con frecuencia, tropiezo con empresarios que, al igual que los padres
inexpertos, han planificado la habitacin, los juguetes y la cuna, pero no la leche.
La leche que la compaa necesita es el capital circulante para poder financiar los
incrementos de inventario y las cuentas por cobrar.
Existe la tendencia de subestimar la necesidad de efectivo y capital circulante.
Nace del entusiasmo tpico del fundador durante la etapa de Noviazgo. Dado que
el entusiasmo es funcional e indispensable para crear el compromiso, una visin
realista de las necesidades de tesorera es incompatible con esa acumulacin de
entusiasmo.
Mortalidad Infantil.
La Infancia es saludable cuando tiene un crecimiento equilibrado, reflejado en la
disponibilidad de tesorera. Se da cuando el fundador siente que controla la
operacin, cuando encuentra apoyo en su hogar, y ninguna de las crisis diarias es
letal. Es normal que el fundador trabaje largas horas, no delegue y tome todas las
decisiones.
La mortalidad Infantil acaece cuando el fundador pierde el control de la
organizacin; se aburre o se aparta de su creacin. Tambin sucede cuando la
compaa pierde irremediablemente su liquidez.
Go-Go
Hemos llegado a una etapa en la que la idea funciona, la compaa ha superado
los problemas de tesorera y las ventas han ascendido. Segn parece, la

compaa no solamente est sobreviviendo, incluso est floreciendo. Esto hace

que tanto el fundador como la organizacin se vuelvan arrogantes.
A mayor xito de la organizacin, ms arrogante se vuelve el fundador. En
ocasiones, piensa que es invencible. Como resultado, las compaas Go-Go por lo
general acaban teniendo problemas, porque van a por todas, marchan tras
objetivos casi contradictorios al mismo tiempo
Durante la Infancia, la organizacin est orientada al producto; en la etapa Go-Go,
se orienta al mercado. Sin embargo, esta vuelta hacia el mercado no comporta
una asimilacin del marketing, es simplemente una orientacin a las ventas
La Trampa del Fundador significa que, al morir el fundador, la compaa tambin
puede morir. Asimismo, la Trampa del Fundador puede convertirse en La Trampa
de la Familia. La compaa vive esta experiencia cuando un miembro de la familia
asume el mando, porque es el propietario y no por su competencia y por su
experiencia. Si esto sucede, la compaa no ha separado la propiedad de la
direccin
Por lo general, la transicin a la Adolescencia va acompaada de una crisis
importante, causada por los errores del Go-Go arrogante. Las causas de la
transicin han estado presentes durante mucho tiempo: la arrogancia, el rpido
crecimiento incontrolado, la carencia de sistemas, presupuestos y polticas, la falta
de estructura, la toma de decisiones centralizada.
El segundo nacimiento y la mayora de edad
El objetivo de este ensayo es describir la etapa de la adolescencia del Ciclo de
Vida de la organizacin y las distintas fases que tenemos que atravesar para
alcanzarla. Tambin se expondrn los problemas que caracterizan esta etapa,
tanto los problemas normales como los patolgicos; que pueden llevarnos a un
envejecimiento prematuro de la organizacin. Clarificaremos lo que llamamos
plenitud en el Ciclo de Vida organizativo.
LA ADOLESCENCIA.
En esta etapa la organizacin vuelve a nacer. El primer nacimiento fue en la
infancia. Era su nacimiento fsico. En la adolescencia es el nacimiento separado
de su fundador, es su nacimiento emocional. Esta etapa se caracteriza por el
conflicto y la inconsistencia.
La etapa transicional entre las etapas Go-Go y la adolescencia es difcil por tres
razones:

La delegacin de autoridad: Dado que el crecimiento del negocio supera las

habilidades individuales del fundador, la especializacin es imprescindible. El
fundador no puede hacer todo el mismo, Es necesario delega, pero debe hacerlo
sin perder el control. Es difcil delegar para el fundador as como es difcil tomar
decisiones para sus subordinados, el proceso es lento pero debe llevarse a cabo.
En ocasiones el fundador decide contratar un gestor profesional para llevar a cabo
la descentralizacin.
El cambio de liderazgo: El liderazgo consiste en resolver los problemas de hoy
y preparar a la compaa para los problemas futuros. El nuevo directivo debe ser
un lder y su objetivo es asumir el mando que ostentaba el fundador.
La compaa tiene que profesionalizarse. Este nuevo lder debe crear sistemas,
redefinir los papeles y responsabilidades e institucionalizar un conjunto de normas
y polticas. Este paso es muy difcil de llevar, los empleados no desean perder sus
privilegios y se sienten amenazados por el nuevo gestor; adems el fundador se
niega a ceder su poder tan fcilmente. Esto provoca una situacin de
enfrentamiento de "nosotros contra ellos".
El replanteamiento de metas: Lo que complica an ms la transicin de
autoridad es la necesidad que tiene la empresa de replantear sus metas. Tiene
que pasar de ms es mejor a mejor es ms, de trabajar duro a trabajar ms
inteligentemente.
Par efectuar la transicin, todos tienen que participar en la reestructuracin. Esta
transicin es exhaustiva, y para ponerla en prctica es necesario respeto y
confianza en la organizacin.
El resultado final de estos tres factores delegacin de autoridad, cambio de
liderazgo y replanteamiento de metas es el conflicto entre:
Los veteranos y los recin llegados.
El fundador y el gestor profesional.
El fundador y la compaa.
Las metas corporativas y las individuales.
Normal versus patolgico - el divorcio
La energa que antes se enfocaba al mercado y al servicio, se revierte hacia el
interior. Se gasta en luchas internas y en la regulacin de los conflictos, que son
alimentados por los rumores.

Este conflicto es normal durante la adolescencia, pero se puede convertir en

patolgico cuando el conflicto provoca una perdida sustancial en el nivel de
confianza y respeto mutuo entre los que controlan los procesos de toma de
decisiones de la compaa. Los socios emprendedores se pueden marchar al
sentir que su talento est siendo desperdiciado o que no se les toma en cuenta
Esta salida puede provocar un fenmeno patolgico: el envejecimiento prematuro.
La organizacin pierde su principal componente emprendedor, el que lo haca
flexible, sensible a su entorno, le ofreca visin y la fuerza motriz.
Lo llamamos envejecimiento prematuro por que la organizacin no logra alcanzar
todo su potencial: la plenitud.
La plenitud: Es el punto ptimo del ciclo de vida, donde el autocontrol y la
flexibilidad llegan a equilibrarse. Las caractersticas de una organizacin en la
plenitud son:
Sistemas funcionales y estructura organizativa.
Visin institucionalizada y creatividad.
Orientacin hacia los resultados.
La organizacin planifica y hace el seguimiento de los planes.
Su rendimiento es excelente gracias a su capacidad de previsin.
La organizacin puede aumentar al mismo tiempo las ventas y la rentabilidad.
La organizacin da vida a nuevas organizaciones Infantiles.
Los problemas existen en todas las etapas del Ciclo de la Vida. En la plenitud un
problema normal es la falta de personal cualificado, pero tambin llegan a caer en
la complacencia lo cual es un problema anormal.
La plenitud no significa que ya ha llegado, sino que an est creciendo. Es un
proceso, no un destino.
Descripcin de los ciclos de vida de las organizaciones: organizaciones que
envejecen
El objetivo de este ensayo es mostrar las caractersticas de las etapas de
envejecimiento en el Ciclo de Vida Corporativo, lo que nos permitir identificar con
facilidad cuando estamos entrando en un declive organizacional y tomar las
medidas pertinentes o incluso tomar una actitud proactiva y prevenir caer en
alguno de estos baches.

La Estabilidad es la primera de las etapas de envejecimiento en el Ciclo de Vida

organizativo. La compaa an es fuerte, pero comienza a perder su flexibilidad.
Supone el fin del crecimiento y el inicio de la decadencia
La compaa comienza a perder su espritu de creatividad, innovacin y
propensin al cambio que le llevaron hasta su Plenitud.
Las organizaciones de este tipo se aferran cada vez ms a los precedentes y a la
seguridad de lo que dio resultado en el pasado. Normalmente, la organizacin ha
alcanzado ya una posicin estable en el mercado. Ha desarrollado un sentido de
seguridad que, quizs, a largo plazo, sea infundado.
ARISTOCRACIA.
Esta etapa se caracteriza por los patrones siguientes de comportamiento:
El dinero se invierte en los sistemas de control, beneficios e instalaciones.
El nfasis est en cmo se hacen las cosas y no en qu se hace y por qu se
hace.
Hay formalidad en el vestir y en el trato; cuenta la tradicin.
Las personas se interesan por la vitalidad de la compaa, pero como grupo, el
lema operativo es no hagan olas. Es el mismo negocio de costumbre.
El nivel de motivacin interna es bajo.
La corporacin puede comprar otras compaas para adquirir nuevos productos y
mercados o, incluso, para adquirir capacidad emprendedora.
La organizacin es rica en tesorera; con frecuencia, es un objetivo potencial para
empresas que quieran absorberla.
El descenso en la flexibilidad, iniciado en la Plenitud, tiene un efecto a largo
alcance: en un momento dado, la capacidad para lograr y producir resultados
tambin tiene que descender
La organizacin Aristocrtica se distingue de las dems organizaciones en los
restantes Ciclos de Vida por la manera de vestir de sus miembros, dnde se
renen, cmo utilizan el espacio, la forma de tratarse unos a otros, cmo se
comunican entre s y cmo manejan el conflicto.
Una cuarta caracterstica distintiva de las Aristocracias es la forma en que las
personas manejan el conflicto, como grupo. A nivel individual, todos estn

preocupados por la compaa y por su futuro, pero en las reuniones formales no

expresan ninguna de estas dudas.
La compaa Aristocrtica niega la realidad actual. Aunque est perdiendo cuota
de mercado y aumenta progresivamente su incapacidad para competir, en
trminos de productos o destrezas de marketing, sus miembros mantienen una
actitud de llevar el negocio como siempre.
Las Aristocracias, por lo general, intentan incrementar los beneficios
incrementando los ingresos, y no recortando los costes. Y lo consiguen, pero no
elevando las ventas por unidad, sino aumentando los precios.
La organizacin Aristocrtica tiene una tesorera fuerte. La organizacin es
conservadora y su liquidez es excelente, ya que son pocas las propuestas de
inversin de sus fuentes internas. El clima organizativo, que acepta el presente
como deseable, domina y es ms fuerte que las aspiraciones agresivas de
cualquier individuo en la organizacin. Por consiguiente, apenas hay profesionales
que propongan innovaciones o riesgos. Con ese efectivo, la organizacin
Aristocrtica busca entonces nuevas vas de crecimiento. Al no haber propuestas
internas sobre ese efectivo, busca en el exterior las oportunidades de crecimiento.
Con frecuencia, las Aristocracias deciden promover el crecimiento comprndolo, a
travs de adquisiciones. Las Aristocracias normales compran compaas Go-Go.
Se sienten atradas por estas compaas, ya que desean tener acceso a nuevas
tecnologas en un mercado en crecimiento. Las compaas Go-Go desean vender
porque estn cansadas de sus intentos de organizarse y crecer con sus propios
recursos internos. Piensan que la organizacin Aristocrtica puede hacerlo con
mayor facilidad porque es ms grande, ms rica y est mejor organizada.
Cuando una organizacin Aristocrtica compra a una Go-Go, esta ltima se
asfixia. Lo que daba entusiasmo y vigor a la compaa Go-Go era su flexibilidad,
su rapidez en la toma de decisiones. Muchas de ellas eran intuitivas y en la
organizacin no haba ni respeto ni cabida para la ceremonia. En las
organizaciones Aristocrticas el clima es justo lo contrario. La ceremonia es
rigurosa: exige presupuestos presentados en un formato determinado, en una
fecha fija y con unos detalles concretos, todo lo cual resulta asfixiante para la
organizacin Go-Go.
Cuando una compaa Go-Go adquiere una Aristocrtica, ocurre lo que cuando el
pez pequeo se traga a una ballena. La digestin es muy lenta. La organizacin
Go-Go no alcanza a comprender los problemas de la Aristocrtica. Exprimir su
tesorera no la llevar a la etapa de Plenitud, sino que la transformar en una
Aristcrata arruinada.

El da del juicio final llega cuando ya es imposible aumentar los precios, y las
adquisiciones no son tan fciles. La verdad aflora rpidamente. Entonces, se
acabaron las sutilezas. Sacan los cuchillos y comienza la lucha por la
supervivencia individual (no la corporativa). Bienvenido a la Burocracia Temprana.

BUROCRACIA TEMPRANA.
En la Burocracia Temprana, estas
comportamiento de la organizacin:

son

las

caractersticas

tpicas

del

El nfasis est en quin caus el problema, y no en qu hacer al respecto

(como si resolver el quin equivaliese a resolver el qu)
Abundan los conflictos, las pualadas por la espalda y las luchas internas.
La paranoia congela a la organizacin; nadie quiere destacar.
El centro est en las luchas internas; el cliente externo es una molestia.
Durante la Aristocracia, al no existir ni el deseo de cambiar ni una orientacin a los
resultados durante un perodo prolongado, la ciruga artificial del incremento de
precios llega a tener un efecto negativo
Los das felices de camaradera de la Aristocracia desaparecen y comienza la
caza de brujas. Todos intentan descubrir quin fue el causante de qu. Con las
espadas desenvainadas, se inicia el tiempo de las pualadas por la espalda en la
sala de juntas
En la organizacin Aristocrtica, reina la calma previa a la tormenta. Todos
sonren, son amistosos y se tratan unos a otros con guantes de seda. En la
Burocracia Temprana, cuando los malos resultados son ya evidentes, en lugar de
luchar contra la competencia, como deberan hacer, los directivos comienzan a
luchar entre s.
BUROCRACIA Y MUERTE.
En la etapa Burocrtica, la compaa no genera suficientes recursos propios. No
justifica su existencia con un buen funcionamiento, sino por el hecho de existir.
Solamente puede retrasar la muerte viviendo conectada a sistemas artificiales de
apoyo. Cmo es la organizacin Burocrtica?
Abundancia de sistemas, con poca orientacin funcional.
Vive disociada de su entorno, centrada bsicamente en s misma.

No hay sentido de autocontrol.

Sistemas con escasos resultados funcionales
La organizacin Burocrtica est desorganizada. Cuando los clientes intentan
lograr una decisin sobre algo, con frecuencia reciben una solicitud de otro
documento adicional. La organizacin no solicita, de antemano, todo lo que
necesita, y as es imposible que el cliente inexperto est preparado.
Las organizaciones Burocrticas pueden sobrevivir a un coma prolongado. Esto
sucede cuando son capaces de operar aisladas del entorno externo. Ejemplos de
organizaciones de este tipo seran los monopolios y los organismos oficiales. Las
presiones polticas o sindicales pueden mantenerlas vivas, porque nadie se atreve
a eliminar una entidad que ofrece empleo. Todo ello provoca una prolongacin
artificial, muy costosa, de la vida.
Es posible que pasen aos antes de su muerte real. La muerte ocurre cuando ya
nadie est comprometido con la organizacin. Puede ocurrir antes de que llegue la
burocratizacin, debido a la ausencia de un compromiso poltico viable que apoye
a un sector o compaa.
Consultores internos y externos versus insultores.
Para afrontar eficazmente las causas, y no slo los sntomas de los problemas hay
que llegar hasta el fondo de la organizacin. Los consultores asesoran sobre lo
que hay que hacer. Se enorgullecen por la duracin de las relaciones con sus
clientes y porque ste no puede darse el lujo de despedirles. Como resultado ellos
no pueden alterar las polticas de la compaa.
Lo que la organizacin necesita es alguien capaz de cambiar la estructura de
poder. Ah entra el insultor que son consultores que pueden permitirse el lujo de
causar sufrimiento y arriesgarse a perder el cliente.
Como pronosticar la calidad de las decisiones
El objetivo de este ensayo es ayudarnos a evaluar la calidad de una decisin
antes de implementarla. Se trata de pronosticar la calidad de la decisin no
solamente de analizarla despus de su ejecucin. Tambin se enunciaran y
explicaran los papeles (funciones) del proceso de toma de decisiones y como se
desempean en conjunto esos papeles, adems se sealara la interdependencia
entre las funciones del proceso de toma de decisiones y lo ubicaremos en el
contexto del Ciclo de la Vida.

Los gestores profesionales, a diferencia de los investigadores y estudiosos de la

gestin, prefieren pronosticar la calidad de una decisin en lugar de analizarla
despus de su ejecucin. El valor de estas herramientas esta en su capacidad
para pronosticar las decisiones de los subordinados y para diagnosticar a la
compaa, bien sea para comprarla o con el fin de aplicarle un tratamiento.
Mientras ms conozcamos el comportamiento futuro de una organizacin, mejor
equipados estaremos para tomar proactivamente las acciones correctivas
necesarias.
Son cuatro los factores que se necesitan cubrir para que la decisin consiga que la
organizacin sea eficaz y eficiente a corto y a largo plazo. Discutiremos con ms
detalle esos cuatro factores necesarios, ya que explican el desarrollo de las
culturas organizativas y el por qu, cundo y cmo la cultura organizativa cambia
durante el Ciclo de Vida. An ms, estos cuatro factores explican el porqu de que
las decisiones de la organizacin sean defectuosas y pronostican qu tipo de
decisiones se tomaran y cmo.
La primera funcin en el proceso de toma de decisiones es el papel (P), que hace
que la organizacin sea eficaz a corto plazo. La (P) viene de (P)roducir o lograr el
(P)roposito de la organizacin que es el beneficio
Toda organizacinya sea una unidad dentro de una organizacin grande o la
organizacin como un todotiene unos clientes que justifican su existencia. No
existe organizacin ni direccin sin clientes. Los clientes de algunos
departamentos, por ejemplo de ventas, son los llamados clientes externos; los
departamentos de contabilidad y personal solamente tienen clientes internos, no
externos, ya que sus clientes estn dentro de la propia organizacin.
La funcin (P) garantiza la eficacia de la organizacin, ya que le permite satisfacer
las necesidades para las que existe.
Es posible medirlo con el nmero de pedidos reiterados de los servicios de la
organizacin; lo que, en trminos empresariales, equivale a lealtad a la marca.
Por consiguiente, los beneficios son el indicador de los resultados del desempeo
de los cuatro papeles y, en consecuencia, del nivel de eficacia y eficiencia de la
organizacin a corto y largo
La eficacia no basta para que la organizacin este bien gestionada y sea rentable;
tambin es necesaria la eficiencia. Esa eficiencia viene dada por el papel (A).
(A)dministrar significa sistematizar y programar las actividades de la organizacin
de forma que las cosas correctas se hagan en el momento correcto y con la
intensidad correcta. Una (A)dministracin adecuada impide que la organizacin

reinvente la rueda cada vez que necesite una. El desempe adecuado de esta
funcin asegura la eficiencia de la organizacin.
Ahora bien, los papeles (P) y (A) solamente crean eficacia y eficiencia a corto
plazo. La organizacin es rentable, pero no durante demasiado tiempo.
Otras dos funciones son tambin necesarias para que la organizacin sea eficaz y
eficiente a largo plazo. La primera es el papel (E).
En este papel son necesarios dos factores: creatividad y asuncin de riesgos.
Tiene que ser creativo para anticiparse al entorno esperado. Debe imaginar como
ser el futuro de forma que pueda estar preparado para afrontarlo. La capacidad
(E)mprendedora es parecida a la planificacin: decidir que es lo que hay que hacer
hoy, a la luz de lo que espera para maana
El papel del (E)mprendedor no consiste en adaptarse al entorno cambiante
Adaptarse significa ser reactivo y no proactivo. Tenemos que ser proactivos,
predecir como ser el futuro y, a continuacin, actuar en consecuencia. No
podemos permitirnos el lujo de esperar al futuro para entonces decidir que es lo
que tenemos que hacer.
Los tres papeles anteriores son necesarios, pero no suficientes para garantizar la
eficacia y la eficiencia de la organizacin a largo plazo. El cuarto papel que
proporciona la eficacia a largo plazo, es el mas difcil de explicar, en especial en la
sociedad occidental.
Analicemos este papel con mas detalle, ya que quizs explique el porque del
triunfo del estilo japons de gestin sobre el occidental. Es posible que tambin
explique por que en este momento los japoneses pueden llegar a perder su
ventaja competitiva.
El papel del (I)ntegrador consiste en desarrollar esta cultura de independencia y
afinidad, a fin de nutrir esa "religin" especial corporativa. Esto se consigue
cambiando la conciencia de la organizacin, hacindola pasar de mecanicista a
orgnica.
Cambiar significa hacer algo hoy para que el maana sea diferente del ayer. La
(I)ntegracin no es espontnea. Tenemos que hacer algo para que ocurra. Para
desempear el papel (I), es necesaria la participacin activa del directivo.
El buen directivo reconoce la interdependencia entre las lneas organizativas y se
esfuerza al mximo por apoyar y cooperar, a cambio, recibe el apoyo de los
dems.

Eficiencia en la ejecucin
La calidad de la gestin depender de la calidad de las decisiones tomadas y de la
calidad de su implantacin. Son varios los factores que determinan la eficacia de
la implementacin de una decisin.
La decisin tiene cuatro dimensiones. En el momento en que cambia una de esas
dimensiones, tambin cambia la decisin; se convierte en una decisin diferente.
Estas cuatro dimensiones son:
Qu hacer
Cmo hacerlo
Cundo hacerlo
Quien debe hacerlo
Existe tambin una quinta dimensin oculta. El porqu. La llamamos oculta porque
est incluida en el cundo. El momento oportuno deriva de la razn de ser de la
misma decisin. La secuencia para tomar una buena decisin tiene que reflejar
todas las dimensiones (PAEI) o de lo contrario ser una decisin incompleta.
Sin embargo incluso cuando la decisin est bien definida para su ejecucin, no
es suficiente. Las dimensiones (PAEI) harn que sea eficaz, pero no eficiente.
Alguien tiene que ser capaz de llevar a cabo la decisin y comprobar la eficacia de
la ejecucin.
Una buena definicin de la decisin, que incluya los cuatro imperativos, es una
condicin previa indispensable para su ejecucin. Sin embargo el directivo
necesita un determinado nivel de energa para llevar a cabo esa decisin. Las
fuentes de esa energa son la autoridad, el poder y la influencia.
La autoridad el derecho a tomar una decisin, a decir s y no. Es un derecho
formal inherente al puesto de trabajo de la persona independientemente de su
poder, conexiones o educacin.
Cuando las personas pueden decir no pero no tienen capacidad para decir s, la
organizacin se burocratiza y provoca la prdida de su habilidad para relacionarse
con el entorno cambiante.
La segunda fuente de energa directiva para la implantacin de las decisiones es
el poder. El poder es la capacidad para recompensar o castigar. La medida del
poder de una persona est en funcin de la medida en que necesitamos su
cooperacin y en la medida de que tenga el monopolio de lo que nosotros

necesitamos. Los subordinados tienen el poder. El directivo sofisticado es

consciente de este hecho. A mayor nivel jerrquico, mayor es el poder de las
personas que estn por debajo. La tarea de un directivo consiste en conseguir la
cooperacin de sus subordinados; de lo contrario est acabado, ya que no es
posible despedirlos a todos.
La tercera fuente de energa para implantar una decisin o para cumplir la
responsabilidad de una tarea es la influencia. Es decir, la capacidad que tiene la
persona para conseguir que alguien haga algo, sin utilizar ni la autoridad ni el
poder. Por lo general, la influencia nace de la informacin que convence a la
persona que deseamos dirigir para que actu de la forma deseada. Cuando se le
convence de la validez de la decisin que se va implantar, ha sido influenciado.
Esto solamente sucede cuando acta por voluntad propia y no por amenazas o
intimidaciones.
Como pronosticar la cultura organizativa
El objetivo de este ensayo es explicar las razones que expliquen el trnsito de la
organizacin de una etapa del Ciclo de Vida corporativo a otra.
Describiremos el desarrollo de los papeles PAEI en cada etapa, as como la
secuencia determinada de su evolucin.
Noviazgo (PAEI): Durante el noviazgo se crea el compromiso que, en ltima
instancia, da vida a una organizacin operativa; es decir, se identifica una
necesidad y se crea el compromiso necesario para responder a esa necesidad. Se
identifica la necesidad del futuro, todo ello mediante la creacin de un
compromiso. La organizacin nace cuando se pone a prueba el compromiso, las
organizaciones mueren cuando no existe compromiso.
Los papeles (P) Productor, (A) Administrador e (I) Integrador ponen a prueba la
realidad del papel (E) Emprendedor durante el Noviazgo. El Noviazgo normal lo
cifraramos como (PAEI); el patolgico como (E); en ste, (P), (A) e (I) estn
ausentes.
Cuando no se comprueba esa realidad durante el Noviazgo, entonces estamos
ante un Affair o Ligue. Ante la prueba, el Noviazgo se disuelve.

Infancia (PAEI): La organizacin nace cuando el compromiso se pone a prueba

de forma realista y se asume el riesgo. Entonces, el papel ms importante es el de
(P) Productor. Los papeles de (A) Administrador e (I) Integrador siguen siendo
secundarios.

Cuando la organizacin no produce lo prometido, muere rpidamente, el riesgo

asumido por la organizacin durante la Infancia hay que cubrirlo mediante la
accin y el trabajo. El centro est en la (P), tiene que tener tesorera con objeto de
sobrevivir. En la Infancia, los papeles (A) Administrador, (E) Emprendedor e (I)
Integrador son secundarios, domina el papel (P) Productor.
Go-Go (PAEI): Cuando el papel (P) Productor llega al umbral de la estabilizacin
la (P) se desarrolla en su totalidad, esto permite un incremento en la (E).
Durante el Noviazgo, primero est en la alza la (E), despus durante la infancia, la
(P) sube y la (E) baja, durante la etapa Go-Go, ambas deben estabilizarse antes
de permitir que crezca el tercer papel. La infancia ser patolgica si el papel (E)
Emprendedor no puede desarrollarse, si la organizacin continua con una
orientacin perpetua a la (P) Produccin.
La etapa Go-Go acaece cuando (P) Productor y (E) Emprendedor alcanzan unos
niveles altos. La Go-Go se orienta al qu y al quin; vive orientada a los resultados
a corto y largo plazo, la transicin de la Infancia a la Go-Go supone una transicin
de la gestin por crisis a la crisis provocada por la gestin.
La organizacin se estructura en torno a las personas y no a las tareas que hay
que desempear. La etapa Go-Go ser patolgica si el papel siguiente, el (A), no
puede desarrollarse. Al no contar con el papel (A), la organizacin no funciona
como un sistema.
La institucionalizacin de la (P) y de la (E) permite la descentralizacin de esas
funciones, sin perder el control, es un factor necesario para avanzar hacia la
Plenitud.
Adolescencia (PAEI): Lo que estimula el movimiento de la etapa Go-Go a la
Adolescencia es una crisis que exige prestar atencin al papel (A) Administracin.
La organizacin reduce su atencin a las necesidades del cliente externo y
comienza a dar prioridad a sus propias necesidades.
Tenemos que ser concientes de que el desarrollo de la (A) Administracin es
imposible sin un sacrificio, no puede desarrollarse sin tener un impacto en la (P) y
en la (E). La (A) Administracin es una funcin a corto plazo; por consiguiente, su
sustituto obvio es la (P) Produccin, que tambin es una funcin a corto plazo.
(E) disminuir cuando aumente la (A), porque la aparicin de la (A) Administracin
estuvo desencadenada por el exceso de (E).
En la Adolescencia aflora la necesidad de auto-disciplina organizativa, sin esta
auto-disciplina, el instinto nos llevara a perder el espritu (E) Emprendedor,

cuando hay disciplina y autocontrol, no importa que la organizacin sacrifique las

(P) Produccin.
Si la organizacin pierde su orientacin a largo plazo, pronto pagara el precio de
perder tambin su orientacin a corto plazo. Cuando sacrifica conscientemente la
orientacin a corto plazo, sin perder su orientacin a largo, supone un sacrificio
temporal.
En la Adolescencia, cuando la organizacin mira a su interior y necesita ms
sistemas y orden, tiene que hacer un cambio significativo en trminos de a quin
reconoce y valora el sistema de recompensas. El cambio de la orientacin de las
ventas a la orientacin a las cifras no es fcil. La orientacin administrativa aflora
cuando la organizacin atraviesa problemas, cuando pierde grandes cantidades
de dinero en las etapas avanzadas Go-Go. Es una crisis que desencadena el paso
a la etapa Adolescente, y la presin va al incremento antes que a la reduccin de
la (P).
Plenitud (PAEI): Cuando los sistemas estn operando la organizacin puede,
servir a sus clientes. En la Plenitud, la organizacin sabe que es lo que tiene que
hacer, sabe cundo y por qu debe dejar pasar una oportunidad, tiene talento,
disciplina, visin y auto-control. Est orientada a la cantidad y calidad, la forma y la
funcin estn equilibradas y son funcionales. La organizacin puede as crecer y
obtener beneficios.
Cuando la organizacin est en su Plenitud y comienza a perder su (E), comienza
a abandonar esta etapa, (E) ofrece la flexibilidad; es la fuerza proactiva que
genera el cambio, cuando la organizacin no es capaz de reaccionar ante su
entorno, muere.
La Plenitud est en el camino hacia la cima, esto se debe a que en la Plenitud an
existe el factor (E), sigue teniendo una fuente de flexibilidad que suministra
vitalidad a la organizacin. La vitalidad de la organizacin contina ascendiendo,
pero a menor velocidad, ya que est perdiendo su (E).
La plenitud no es un punto en el tiempo, sino un proceso. Avanzar hacia un punto
determinado es mejor que quedar anclado en un punto concreto.
Estabilidad (PAEI): Durante la etapa de Estabilidad, disminuye el componente (E)
Emprendedor. En la Estabilidad describimos una cultura organizativa autctona,
creada dentro de la propia organizacin.
Por qu desciende primero la (E) y no la (A)? La (A) Administracin tiene una
tasa de supervivencia ms elevada, es muy difcil que la (A) penetre en la
organizacin, pero una vez dentro, es casi imposible hacerla salir. La (A)

Administracin no disminuir por s sola, por ello, en la secuencia del declive

organizativo, la (E) baja primero, luego la (P), despus la (I) y eventualmente la
(A).
Aristocracia (PAEI): El declive de (P) Produccin comporta un menor inters por
la funcin y una mayor atencin a la forma. Los rituales son de extrema
importancia en la organizacin Aristocrtica, como hacen las cosas es ms
importante que lo que hace. La forma de vestir, de hablar, de relacionarse entre s,
la obediencia a los rituales organizativos y a los valores implcitos es ms
importante que los resultados que producen.
En la organizacin Aristocrtica se vive la calma que precede a la tormenta, no
hay ofensas ni traiciones mutuas. El clima sugiere que, si no destacas demasiado
es, posible que llegues a Director General.
Burocracia Temprana (PAEI): La situacin es mala, y las personas necesitan una
explicacin del porqu. La explicacin que dan a esta situacin es la necesidad de
un nuevo liderazgo. Buscan a una persona capaz de dirigir ahora a la organizacin
y sacarla de la trampa. Esta tendencia a creer que el cambio de liderazgo
conllevar un cambio en el comportamiento se desarrolla y establece como una
cura eficaz y lo es durante las etapas de crecimiento.
Despedir al Director General y contratar a uno nuevo es ms fcil que cambiar las
responsabilidades, la estructura, los sistemas de informacin y de recompensas.
La organizacin hace lo ms fcil e inmediato, en lugar de lo difcil y prolongado.
El resultado es una caza de brujas, los primeros en ser despedidos son aquellos a
los que la organizacin culpa de la crisis, teniendo en cuenta que las dificultades
se deben a la inadaptacin al cambio. Atribuir errneamente la culpa a estas
personas, antes de la necesidad de cambiar el sistema, puede acelerar la muerte
de la organizacin.
Lo que causa el envejecimiento es la disminucin de la funcin (E). En la
Burocracia Temprana, la (E) no solamente disminuye, sino que la expulsamos. En
la Burocracia Temprana los (A) matan, expulsan y aceleran a los (E), lo que
acelera la destruccin de la organizacin.
MUERTE: Cuando la funcin, la razn de ser, no existe o queda muy limitada, la
organizacin virtualmente muere debido a si ineficacia a corto y largo plazo. La
muerte llegar cuando este apoyo externo desaparezca, cuando la organizacin
tenga que justificar su existencia en trminos de contribuciones y resultados.
Resultar evidente que (A) es pura forma que no genera ninguna funcionalidad, y
nace un nuevo (E), un nuevo noviazgo. Cuando muere una organizacin, otra

causa nace de sus cenizas, si nos preocupamos de ello. De lo contrario, su muerte

tendr un cierto impacto en el sistema social, y lentamente se iniciar un deterioro
econmico.

SIGNIFICADO DE LAS LETRAS MAYUSCULAS Y MINUSCULAS

Adizes define las funciones necesarias y suficientes que necesitan ser
desempeadas para lograr en el largo plazo operaciones efectivas. Estas
funciones son Producir, Administrar, Emprender e Integrar. El cuestionario
conocido como PAEI, evala cada una de estas funciones en la persona lder,
buscando el equilibrio entre estos aspectos que determinan la eficiencia gerencial.
Argumenta que la gerencia efectiva de la organizacin en crecimiento es
demasiado complicada para que un solo individuo pueda manejarla. Las cuatro
funciones estn en conflicto y ninguna persona puede desempearlas
simultneamente. Cuando un individuo trata de hacerlo, por lo general el resultado
es la deficiencia gerencial. La conclusin a la cual se ha llegado es que para que
haya una buena direccin, se necesita personal que se complemente, lo que
significa reconocer las diferencias en estilo y opinin. (Adizes, 1982)
A continuacin transcribo las funciones y sus caractersticas particulares.
Productor de Resultados. Se espera que un lder logre resultados o produzca
servicios para enfrentar dignamente a su competencia. Requiere conocimientos
sobre su ramo y tener el empuje para generar los resultados finales.
Administrador. Mas que empuje y ser productivo como individuo y tener
conocimientos funcionales de determinada disciplina o tecnologa. En esta funcin
programan actividades, coordinan y verifican la implementacin. Se encargan de
que el sistema funcione como se ha planeado.
Empresario. En un ambiente cambiante, el lder debe usar su criterio y ser capaz
de cambiar las metas y los sistemas por medio de los cuales son implementados.
Deben generar su propio plan de accin, ser iniciadores, ser creativos ante nuevas
posibilidades y tomar riesgos.
Integrador. Con esta funcin, los riesgos individuales se convierten en riesgos de
grupo, por lo que metas individuales se armonizan en metas de grupo. Un buen
integrador se hace prescindible, el equipo integrado puede sobrevivir sin l.
Para que el proceso gerencial sea efectivo deben desempearse las cuatro
funciones PAEI. La mezcla gerencial es un equipo que debe complementarse unos
a otros y formar un PAEI. Eso podra significar un equipo compuesto por una
persona con habilidades Paei, un paEi, otro pAei y un paeI, siempre y cuando al
menos existan cualidades -AE- para tener actividades de negocios definidas. Si
alguna de las cuatro funciones es verdaderamente indispensable, es la de
integracin para que exista liderazgo. Si un directivo no desempea l mismo
estas tres funciones, puede haber muchos otros que puedan hacerlo; pero el lder

debe ser capaz de integrar para permitir que las otras funciones sean
desempeadas en forma positiva. Es importante aclarar que la tarea tiene amplia
relacin con las caractersticas de cada estilo para que sea llevaba a cabo de
manera eficiente, no se trata de slo dejar el resultado a la combinacin o Mezcla
Gerencial.
De acuerdo a la siguiente tabla, podemos encontrar que los estilos determinados
por el cuestionario PAEI, indican que las puntuaciones mas altas son
sobresalientes, mientras que las menores se convierten en reas de oportunidad.
Para categorizar los resultados, se indica la letra mayscula si se obtiene una
puntuacin sobresaliente, letra minscula si la puntuacin es baja en relacin a las
dems y - (guin) si no se refleja esta caracterstica en la puntuacin.
De acuerdo al contexto PAEI, un buen gerente (lder) es aquella persona que:
1.
Es capaz de desempear las cuatro funciones gerenciales, aunque no
sobresalga en todas. Sobresale por lo menos en una funcin y cubre las
exigencias mnimas de los dems, es decir, no tiene guiones en su cdigo PAEI.
2.

Conoce sus propias fuerzas y debilidades.

3.
Est en contacto con su ambiente social. Acepta retroalimentacin de los
dems para determinar quin es l. Se da cuenta de que l es lo que hace.
4.
Tiene una opinin equilibrada de si mismo. Se da cuenta tanto de sus
fuerzas como de sus debilidades.
5.
Acepta tanto sus debilidades como sus fuerzas. No trata de ser lo que no es,
al menos por lo pronto.
6.
Puede identificar la excelencia en los dems, an en funciones que l no
desempea bien.
7.
Acepta las opiniones de los dems en reas donde probablemente el
discernimiento de ellos sea mejor que el suyo.
8.
Puede resolver los conflictos que necesariamente surgen cuando personas
con diferentes necesidades y estilos tienen que trabajar juntas para crear una
mezcla gerencial efectiva.
9.

Crea un ambiente de aprendizaje.

Anexo C: Tabla de Caractersticas de acuerdo al resultado del Cuestionario P A E I

Productor
de
Resultados

Administrad Emprendedo Integrador

or
r
(Organizado
r)

Funcin
Exclusiva

Producir
resultados

Implementar.
Administrar

En qu
sobresale

Ver que las

cosas se
hagan

Poner y
Teniendo ideas
mantener las
y nuevos
cosas en
proyectos
orden

Conseguir
acuerdos.
Hacer
arreglos

Muy ocupado

Controlar la
implementaci
n

Crear nuevos
proyectos

Integrar
ideas de la
gente.

Foco de
atencin

Lo que se
hace en el
momento

Cmo se esta
haciendo el
trabajo

Lo nuevo que
se est
haciendo y
como podra
hacerse de
otra forma

La
aceptacin
de lo que
se hace.

Rasgos de
personalidad
ms
caractersticos

Dedicado y
trabajador

Muy
organizado,
cuidadoso,
precavido,
conservador

Entusiasta,
creativo,
carismtico.

Amable,
comprensiv
o, sensible.

Comportamien
to
Predominante

Innovar,
emprender

Integrar a
la gente.

Se autoevala
por:

Lo duro que
trabaja

Que tan bien

est
controlada la
oficina

Apariencia de
productividad

Que tan
importante
es el juego
del poder.

Quejas tpicas

El da es
Alguien viol No entienden
Ya no nos
corto. Mucho una regla, un lo que quiero.
llevamos
que hacer. No procedimiento Lo que dije, ni
como
hay tiempo
lo que quise deberamos
decir
.

Toma de
decisiones

Acta sin
pensar. Acta
primero,
escucha
despus.

Sigue
decisiones
existentes

Temporal sin
compromisos
permanentes

Slo
cuando hay
consenso
de grupo

Si tiene tiempo
libre...

Encontrar
ms trabajo
de que se
puede hacer

Pensar en
nuevas
formas,
nuevos
controles

Crear un
nuevo
proyecto

Identificar
nuevos
conflictos
que slo el
puede
resolver

Horario

Trabaja todo
el da

Juntas

Reconoce a los

Hora de
Llega a las 10. A que hora
entrada, hora Desaparece a
quisiera
de salida
las 11.
llegar? Yo
paso por
usted.

Da soluciones
y rpido

De 3:30 a
5:30. Orden
del da.
Programa Fijo

Sorpresivas e
inesperadas.
Nadie sabe
cuanto va a
durar

Reunin
social. No
saben a
dnde van,
pero van
contentos.

La gente

Que no se

Las ideas que

Que estn

dems

trabaja duro,
se esfuerzan

salgan de las
normas.
Cumplimiento

Actividad

Control

Costo/Benefici
o

Presupuesto

Potencial de la
idea

Presin

Competitiva

Conservadora

Innovacin

Afiliacin

Sistema de
Informacin

Personal y
Directo

Estructurado

Casual y
circunstancial

Rumor

Como Negocia

Resultados

Tradicin

ideas

Sentimiento
s

Motivacin
Gerencial.

Asignacin de
Recursos.

Cultura

aportan a los
dems.

de acuerdo
con l. Que
no le
generen
conflictos

Autorrealizaci Aceptacin
n
de los
dems