UNIDAD DE ESTUDIOS DE POSGRADO E

INVESTIGACIN
MAESTRA EN ADMINISTRACIN

MATERIA: ADMINISTRACIN DE LAS ORGANIZACIONES

ARTCULO HARVARD BUSINESS REVIEW
TEMA: HASTA LOS COMMODITIES TIENEN CLIENTES
INTEGRANTES:
BRISEIDA VERNICA CRUZ
FACILITADOR: DR. JULIAN MIRANDA TORRES

ACAPULCO, GRO. 10 DE ENERO DE 2015.

Hasta los Commodities tienen clientes

Harvard Business Review
Pg. 92-103.Mayo 2007
Francois M. Jacquesfmj.jacques@gmail.com
Exconsultor de McKinsey&Companyen Nueva York. Actualmente Vicepresidente
Senior para marketing de la divisin de cemento de Lafarge, una empresa global de
materiales de construccin con sede en Pars.
RESUMEN:
Cuando FrancoisM. Jacques se convirti en jefe de marketing de la divisin
cemento de Lafarge a fines de 2001, los veteranos decan que haba dos tipos
de clientes: los amantes del golf y los de la pesca. Lafarge se haba convertido
en una tpica empresa cementera: un mundo inhspito de curtidos vendedores
ms dedicados a hacer amistades que a demostrar que sus productos eran
mejores que los de la competencia. La
causa, el cemento se haba
transformado en un commodity.
En el entorno que rodeaba a esta organizacin, el marketing ocupaba el
segundo lugar despus de las ventas. El nombre del juego no era diferenciacin
ni propuestas de valor.
Como Lafarge en 2001, muchas empresastienen un rea de marketing solo
nominalmente.
Para cosechar los frutos de una autentica destreza de marketing se requiere de
una transformacin necesaria que implica un profundo cambio cultural y
organizacional. Sin embargo, No es fcil establecer una funcin de marketing
en una empresa que cree no necesitarla.
Durante el proceso de conversin y orientacin al marketing de Lafarge, M.
Jaques aprendi y puso en prctica siete reglas, mismas que pueden servir
como modelo para otras empresas que buscan escapar de la trampa del
commodity.
Regla 1. Haga muchos amigos
La iniciativa de marketing de Lafarge fue un proyecto de arriba hacia abajo. Es
decir, se deba dejar claro a la gente de la primera lnea que la jerarqua
mxima estaba comprometida y siempre involucrada.

Para empezar, primero deba interesar a la alta direccin.Para esto sumo a su

equipo a un aliado y a un enemigo neutralizado de las filas ejecutivas, con los
que conformo un comit ejecutivo de direccin.Por consiguiente, fortaleci su
cargo ante los jefes de las 45 unidades de la divisin cementosvendindoles la
idea de su proyectomediante memos donde relacionaba el marketing con los
aspectos del negocio y otorgndoles a ellos los logros obtenidos de los
resultados del trabajo realizado.
Regla 2. Comience por lo bsico.
Los ejecutivos de las empresas que ponen las ventas antes que el marketing
necesitan mucha educacin. Puede una empresa tener buenos vendedores,
ms eso no significa que lleven a cabo un proceso de marketing, solo por tener
nociones de conceptos y trminos aplicados de forma poco rigurosa.Lafarge no
era la excepcin. Entonces habra que empezar por asegurarse que la gente
comprendiera y coincidiera en lo bsico.
Como primer medida, M. Jaques comenz con un anlisis clsico de
segmentacin (el msbsico de todos los conceptos del marketing), mediante la
revisin de datos de clientes extrados de cuatro unidades de negocios
seleccionadas como pilotos para esta iniciativa, revelando que los clientes de
esas unidades podan segmentarse segn sus comportamientos de compra
(motivados por el precio, las relaciones o el desempeo de productos).
De esta manera, despus de desarrollar un entendimiento comn de lo que
constitua un segmento de clientes,implemento las ms bsicas y poderosas
herramientas del marketing: las estrategias de segmentacin y fijacin de
precios, en los cuatro proyectos piloto.
Regla 3. Gane pronto, gane a menudo
Cualquier iniciativa de cambio cultural necesita mostrar su valor con
prontitud,sobre todo cuando se trata de convencer a los ejecutivos del valor de
una funcin que se les ha enseado a despreciar.En Lafarge, eso significaba
demostrar que la nueva segmentacin dara rpidamente resultados tangibles en
algunas unidades de negocios representativas.
El siguiente paso era buscar evidencias de xito, y el lugar obvio era la manera
que se establecan y negociaban los precios en la organizacin. Esta
vez,tambin tena que demostrar que este nuevo enfoque tendra validez para
todas las unidades y en todas partes.

Por otra parte, comparti los resultados ampliamente, estableciendo redes

regionales de ejecutivos de marketing y ventas. Adems, la segmentacin les
permiti identificar que grupos de clientes, ubicaciones geogrficas y canales de
distribucin tenan el mayor potencial de ganancias.
Regla 4. Mida,mida,mida.
Las empresas que priorizan las ventas suelen equiparar la satisfaccin del
cliente con el volumen de las ventas. Pero una vezque se comienza a tratar
diferente a los clientes tiene sentido medir directamente el efecto de los
esfuerzos realizados.Los clientes y no las ventas, es el segmento donde se
centralizan las oportunidades para diferenciar un negocio.
En Lafarge se utilizaron los diagramas de dispersin y de cascada, para medir
los resultados de los mejoramientos obtenidos por los pilotos en la fijacin de
precios, atribuyendo as directamente los xitos financieros resultado de estos
ltimos, a los esfuerzos de marketing. Un ejemplo claro ocurri en la primera
encuesta que se les envi a los clientes en Rumania, respecto a lo que sentan
en relacin a los cambios hechos por la empresa. La respuesta fue favorable en
satisfaccin referente a los precios, subrayando el mejoramiento de los
procesos de pedidos y entregas.
Al xito de este piloto,se extendi una encuesta estandarizada de satisfaccin
de cliente a otras unidades, el cual otorgo tres beneficios.

Destac las reas que necesitaban accin urgente a nivel de unidad.

Ayud al equipo central de marketing a detectar patrones que requirieran
respuestas globales (mejoramiento de capacitacin y soporte a clientes
en economas emergentes).
Permiti calcular un ndice comparado de un ao a otro proporcionando
un indicador cuantitativo de los avances.

Como resultado de lo anterior, se desarroll un nuevo indicador: el OTIFIC. De

este modo, saban cuan a menudo se hacan las entregas a tiempo,completas y
correctamente facturadas.
De este modo, M. Jaques midi la efectividad de los pilotos con indicadores
fcilmente comprensibles, y mantuvo en desarrollo indicadores ms potentes
para vincular de forma ms precisa los esfuerzos de marketing con los
resultados financieros
Regla 5 Comparta, comparta, comparta.

Cuando se trata de crear una nueva base de talentos,lo importante se convierte

en esencial. Lafargeera una empresa sin cultura de marketing por lo tanto era
necesario gritar lo que se poda aportar para lograr que todos hablaran de ello y
asegurar que la mayor cantidad posible de personas probaran su ideas.
Se realizaron seminarios para difundir la experiencia obtenida y el intercambio
de ideas, lo que permiti la trasmisin de mejores prcticas en relacin a las
actividades bsicas del marketing (estrategia de segmentacin y precios) y
actividades de apoyo(proceso de planificacin de ventas y herramientas de
gestin de la fuerza de ventas).
Actualmente se llevan a cabo seis conferencias anuales realizadas por los
principales ejecutivos de marketing y ventas de cada unidad. Una prctica
importante en estos encuentros, es la visita de los participantes a un cliente
problemtico,para lo cual van al lugar y entrevistan al cliente para saber sus
preocupaciones, luego se retiran y juntos elaboran un plan para abordar esas
preocupaciones. La unidad husped implementa una solucin del grupo, y al ao
siguiente realizan un seguimiento conjunto. Esto no es solo un aprendizaje: a los
clientes les gusta recibir atencin.
Por otra parte, se promueve la transferencia directa de conocimientos
(satisfaccin de clientes, segmentacin de mercados, lanzamientos de nuevos
productos y software para dar seguimiento a reclamos de clientes) entre las
unidades de negocio, asociando ejecutivos de marketing y ventas de las
unidades ms avanzadas en su experiencia de marketing con sus contrapartes
de unidades similares en otros aspectos.Simultneamente se promueven las
relaciones entre iguales de marketing, realizando revisiones conjuntas de sus
planes.
El programa era en verdad eficiente y alentaba da a da el apetito de la gente
por el conocimiento del marketing.M. Jaques y su equipo de marketing
transformaron la mentalidad commodity de Lafarge.
Regla 6 Demarque su territorio.
Aunque en un inicio la propuesta de marketing de M. Jaques se llev a cabo en
algunas unidades piloto, para que la iniciativa de la empresa tuviera xito era
esencialdesarrollar algn tipo de operacin centralizada de marketing. Sin
embargo, aunque las unidades que no haban sido seleccionadaspara los
proyectos piloto comenzaron a quejarse de ser ignoradas por el equipo central
de marketing, aun haba resistencia al cambio. Cada uno de los jefes
regionalesquera su propio equipo de marketing. Mientras tanto los ejecutivos de
las divisiones estaban preocupados por los gastos generales.

Para superar este problema, M Jaques pidi que se autorizara un equipo

temporal compuesto por tres ejecutivos que le reportaran y se concentraran en
incorporar herramientas de marketing a las 15 unidades que representaban dos
tercios de los ingresos de la divisin.La gracia del concepto es que este grupo
temporal de trabajo poda ser extendido o renovado hasta ser permanente en los
hechos. Llego a serlo en 2005, amplindose a seis ejecutivos, cuando Lafarge
formalizo el rea de marketing divisional.
Llegar a este punto no fue nada fcil ante la falta de aceptacin por parte de las
unidades de negocio respecto a la independencia del marketing. Sin
embargo,se retom el concepto de arreglo temporal con las 15 unidades piloto
para que aceptaran la divisin durante dos o tres aos en que se probaran los
cambios en segmentacin y fijacin de precios.
Hoy en da dondequiera se ha hecho la divisin,por tanto el desempeo del
marketing en Lafarge mejoro radicalmente.
Regla 7 Encuentre su lugar.
Hay una tensin inherente cuando se crea una funcin. Para lograr
reconocimiento hay que ganar independencia. Sin embargo, para lograr
independencia hay que encajar con el conjunto de actividades de la
organizacin. De otro modo la nueva funcin corre el riesgo de ser marginada,
debilitada y finalmente subsumida en otras funciones. M. Jaques incorpor el
marketing a los procesos de gestin de Lafarge, convirtindolo en una parte
integral de las discusiones sobre planificacin estratgica, desempeo y
presupuesto.
Planeacin Estratgica
Desde el inicio del proyecto,M. Jaques particip en las reuniones anuales de
divisin estratgica de las unidades piloto donde las proyecciones de mercado
se hacan con ptica Econmica. El objetivo era hacer que la gente pensara
como el comportamiento de los clientes poda afectar los nmeros
Por otra parte, enviaba memos a los jefes de unidades, sealndoles
exactamente donde el plan estratgico se juntaba con el marketing o dependa
de este. En 2005, marketing era despus de la seguridad, la prioridad ms
recurrente del plan de desempeo a tres aos en Lafarge, hecho difundido
internamente.
En el formato de plan estndar de marketing se plante no solo los resultados
financieros que se esperaban de las iniciativas de marketing, sino tambin los

-recursos necesarios por parte de la divisin y otras reas para el lograr esas
metas.

Presupuesto.
Al participar en el proceso de planificacin, en 2003 los presupuestos de las
unidades comenzaron a incorporar proyecciones de los ingresos que el
marketing generara. Adems de que tambin a partir de ese mismo ao, M.
Jaques y su equipo se aseguraron de que los nueve jefes regionales del comit
ejecutivo reconocieran que las estimaciones de los ingresos divisionales se
vean afectadas por las actividades de marketing, ya que estos ltimos solan
considerar elmarketing como una fuente de costo y un potencial ahorro si se
eliminaba, pero no como una fuente de ingresos.
Visitas de ejecutivos
En la rutina de gestin de Lafarge se asegur que los jefes regionales hablaran
de marketing cuando visitaran una unidad.
Desarrollo de carreras
En este rubro, se realizaron evaluaciones y as se otorgaron planes de desarrollo
individual de carrera para todo el personal de marketing, ya que se lleg a la
conclusin que de esta manera se pona al marketing en el centro de los
esfuerzos de Lafarge.