Está en la página 1de 32

UNIVERSIDAD POPULAR AUTONOMA DE VERACRUZ

PRESENTA A: MARCO EDUARDO GONZALEZ GARCIA

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL

GRADO: 8vo CUATRIMESTRE

MATERIA: SEMINARIO DE TESIS 1

TEMA DE INVESTIGACION: CLIMA ORGANIZACIONAL

FECHA DE ENTREGA: 20 DE FEBRERO DE 2016

CLIMA LABORAL

Es posible conocer el papel que juega el clima laboral dentro de una empresa?
.
HIPOTESSIS:

Un clima organizacional es determinado por la situacin emocional de los trabajadores.


Un buen clima organizacional ayuda a un excelente funcionamiento dentro de una
empresa.

I. MARCO TEORICO
3

1.1 MARCO HISTORICO


Orgenes y antecedentes del clima organizacional
De acuerdo con Brunet (2004) el concepto de clima organizacional fue introducido por primera
vez en la psicologa industrial, por Germman, en el ao de 1960. De la misma manera Denison
(1991) menciona que la expresin de clima organizacional tambin se encuentra en las
investigaciones realizadas por, Halpin y Croft (1962), Litwin y Stringer (1968), Tiagiuri y Litwin
(1968), Likert (1961,1967), Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970).
Gmez, L. (2011) La psicologa organizacional antes conocida como Psicologa industrial, se
instituy formalmente en Amrica al empezar el siglo XX. Su fortalecimiento se dio a partir de la
segunda guerra mundial debido a que se empezaron a abordar de manera sistemtica temas como
la seleccin de personas adecuadas y las formas de remuneracin que se establecan.
Cuevas, j. (2010) Pero tiempo atrs a este hecho, ya se habra mencionado tales temas, es el caso
de la peticin de ayuda del ejrcito estadounidense durante la primera guerra mundial contribuyo
al nacimiento y desarrollo de la psicologa industrial. Ante la necesidad de seleccionar y clasificar
a un gran nmero de reclutas, un grupo de psiclogos comisionados para elaborar los
instrumentos de seleccin adecuados para identificar a quienes tenan baja inteligencia y
excluirlos de los programas de adiestramiento militar. Esto se concret con el diseo de dos
instrumentos psicomtricos: el test Army Alpha para personas que saban leer y el test Army
Betha para iletrados.
Edel, R., Garcia, A. y Casiano, R. (2007). Las investigaciones sobre psicologa organizacional
fortalecieron el crecimiento de esta disciplina ampliando la cobertura de la misma hacia el
bienestar laboral de los colaboradores, la forma como se originaban las motivaciones de los
individuos, el tipo de valores que se desarrollaban y las relaciones interpersonales de los mismos
dentro de las organizaciones.
Los psiclogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del cansancio, la rutina y
otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral. Empezando a abordar otros campos
que se interrelacionaban de forma constante como la capacidad de aprendizaje, la percepcin, el
estudio de la personalidad, la habilidad de liderazgo, el impacto de la personalidad y las
caractersticas propias de un individuo, la forma en que se abordan problemas, el rendimiento, la
actitud frente al trabajo y la fatiga laboral.
De acuerdo con Gmez, L.(2011)Cada organizacin genera una cultura especfica y en esos
trminos busca a personas que se adapten a ella y puedan desarrollar sus capacidades dentro de
la misma, apoyando los procesos y objetivos organizacionales. Y es all donde entran a jugar un
papel de suma importancia, las estrategias de la psicologa organizacional, la cual se encarga
de identificar y conocer a las personas explorando sus motivaciones as como la mejor forma de
4

poner en juego las competencias que poseen, el buen manejo de una adecuado clima
organizacional que permita a los individuos adaptarse fcilmente.
Al respecto, Rensis Likert (1986), menciona que la reaccin de un individuo ante cualquier
situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene de sta, lo que cuenta es la forma en
que ve las cosas y no la realidad objetiva.
De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima organizacional subyace una
amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela gestalt y funcionalista.
Escuela de la Gestalt. Es una corriente de la psicologa moderna, surgida en Alemania a
principios del siglo XX. Sus exponentes ms reconocidos son los tericos: Max Wertheimer
(1880-1943), Wolfgang Kohler (1887-1967), Kurt Koffka (1887-1941) y Kurt Lewin (18901947), quienes desarrollaron sus investigaciones a partir de la dcada de 1910. Este enfoque se
centra en la organizacin de la percepcin (el todo es ms que la suma de sus partes). En el
interior de este acercamiento se relacionan cuatro principios importantes de la percepcin del
individuo:
a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo y
b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento
c) Segn esta escuela los individuos comprenden el mundo que los rodea basndose en criterios
percibidos e inferidos y se comportan en
d) funcin de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepcin del medio de
trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado.
El enfoque de Gestalt menciona que el todo es mayor que la suma de sus partes y que los
individuos captan su entorno basados en juicios percibidos y deducidos por ellos mismos.
Escuela Funcionalista. Sus pioneros fueron Bronislaw Malinowisky y Alfred Reginald RadcliffeBrownd. Segn esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del
ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin
del individuo a su medio, los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en
este mecanismo. As, un empleado interacta con su medio y participa en la determinacin del
clima de ste.

Para Bronislaw, el clima se presenta como integrado, funcional y coherente por lo tanto cada
elemento o dimensin aislado del mismo solo puede analizarse considerando los dems. Esta
escuela, por ende, plantea que las organizaciones deben atender a los intereses de los individuos y
la forma de cmo se establece para satisfacer las necesidades de los mismos.
5

Brunet (2011) menciona que Como regla general, cuando se aplican al estudio del clima
organizacional, estas dos escuelas poseen en comn un elemento de base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea.

Martn y colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas, humanistas
sociopoltica y crtica.
Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales
como el tamao de la organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la toma de
decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la
regulacin del comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar
la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinacin del significado de
sucesos organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales de
naturaleza objetiva.
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de
su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las caractersticas personales del individuo
y las de la organizacin.
Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirma que el clima organizacional representa un
concepto global que integra todos los componentes de una organizacin; se refiere a las actitudes
subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que se tienen ante su organizacin.

La fundamentacin terica bsica sobre el clima organizacional se desarrolla a partir de los


estudios de Lewin (1951), para quien el comportamiento del individuo en el trabajo no depende
solamente de sus caractersticas personales, sino tambin de la forma en que ste percibe su clima
de trabajo y los componentes de la organizacin.
Likert (1961) y despus Katz y Kahn (1966), desarrollaron estudios enfatizando el contexto
humano de las organizaciones, en los que no slo analizaban los resultados y la eficacia de la
organizacin, sino tambin las consecuencias sobre el personal. Estos autores consideraban que
las condiciones (atmsfera, clima) creadas en el lugar de trabajo tienen importantes
consecuencias sobre los empleados de la organizacin.
Para estos autores dichas consecuencias hacen referencia tanto a nivel de rendimiento como de
satisfaccin de los trabajadores quienes perciben de manera negativa o positiva el ambiente que
est inmerso en el mbito laboral en el cual se desempean.
Ms adelante, Litwin y Stringer (1968) consideraron que el clima organizacional atae a los
efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores, as como de
6

otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivaciones de
las personas que trabajan en una organizacin.
Estos autores hacen manifiesto que el estilo de direccin al interior de una empresa es clave en la
percepcin del clima de una empresa, ya que por medio de ste los trabajadores se ubicarn
dentro de un sistema abierto o cerrado, participativo o no participativo, tomando como referente
su satisfaccin y rendimiento laboral.

Motivacin
De acuerdo con Mnch, L. (2011) explica las siguientes teoras as:

Teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow


Esta teora postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco tipos de
necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de afecto, de estima y de autorrealizacin. Estas
necesidades se satisfacen en un orden jerrquico, debido que en tanto la primera necesidad o
bsica no se ha satisfecho, sta tiene el poder exclusivo de motivar la conducta; sin embargo, al
ser lograda, pierde su poder de motivacin. De esta forma, un nivel ms alto de necesidad se
convertir en un factor de motivacin slo cuando las necesidades que ocupan el nivel inmediato
anterior hayan sido cubiertas. Maslow postula que para lograr la motivacin del personal ser
necesario que la organizacin proporcione las condiciones para satisfacer estas necesidades a
travs de su trabajo. La jerarqua de necesidades incluye cuatro necesidades bsicas y una de
crecimiento que debern satisfacerse en el siguiente orden:
Necesidades bsicas:
1. Fisiolgicas. Surgen de la naturaleza fsica del ser humano y son imprescindibles para
sobrevivir, como la necesidad de alimento techo, vestido; stas se satisfacen mediante los sueldos
y prestaciones.
2. Seguridad. Se refieren a la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio; incluye estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo agradable, pensiones, salud, seguros
de vida, higiene y seguridad entre otras.
3. Afecto, amor, pertenencia. Se evidencian por la necesidad de mantener relaciones afectivas con
otras personas. Se satisfacen mediante el establecimiento de condiciones que faciliten la
interaccin y cooperacin entre los grupos, por ejemplo: desarrollo de equipos, actividades
culturales, deportivas y recreativas.
4. Estima o Reconocimiento. Implica de ser respetado por los dems y por uno mismo; es la
necesidad de reconocimiento al esfuerzo y al trabajo. Se obtiene mediante el diseo de sistemas
de recompensa y premios que proporcionen reconocimiento orgullo y dignidad a las personas que
desempean un trabajo.

Necesidades de crecimiento
5. Autorrealizacin. Aparece una vez que se han satisfecho todas las necesidades bsicas. Se
refieren al deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de sus potencialidades.
Esta necesidad es permanente y no se satisface nunca por completo, ya que cuanto mayor es la
satisfaccin que obtienen las personas ms aumenta la necesidad de seguir auto realizndose; se
obtiene cuando se encuentra un sentido de vida en el trabajo.

Teora de la motivacin e higiene de Herzberg


A partir de los resultados obtenidos en una encuesta practicada a ejecutivos, Herzberg determin
que existen dos factores que inciden en la satisfaccin en el trabajo, los motivadores o intrnsecos
al trabajo tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad, as como el
progreso y desarrollo; y los factores externos o de higiene, que comprenden las polticas de la
empresa, sueldo, relaciones con los compaeros, posicin, seguridad, relacin con los superiores
y subordinados. Los motivadores contribuyen a la satisfaccin de las necesidades de alto nivel:
autorrealizacin y estima; mientras que los de higiene satisfacen las necesidades fisiolgicas de
seguridad y afecto. Los factores de higiene ayudan a mantener un buen ambiente de trabajo,
mientras que los motivadores mejoran notablemente el desempeo en el trabajo.
Frederick Herzberg postula que los factores que intervienen en la motivacin y conducta en el
trabajo son:
a). Factores de higiene o mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no
motivan, es decir, son los mnimos que deben existir en toda institucin, tales como el sueldo,
prestaciones, polticas y estilos de supervisin.
b). Motivadores. Como su nombre lo indica, promueven la motivacin, incluyen la
autorrealizacin, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo.
Si queremos motivar a las personas en su puesto, Herzberg recomienda acentuar los factores
relacionados con el trabajo en s o con sus resultados directos, como oportunidades de ascender,
oportunidades de crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros, que son las
caractersticas que ofrecen una remuneracin intrnseca para las personas.

Teora de las necesidades de McClelland


David McClelland postula que la motivacin en el trabajo est en relacin con las necesidades de
cada persona y el predominio de alguna de stas: es el factor que habr de satisfacerse a travs
del puesto. Dichas necesidades son:
a). Poder. Est constituida por la necesidad que existe en ciertas personas por el poder o de
difundir sobre otros y con el ejercicio de la autoridad; sta necesidad puede ser considerada como
una variedad de la necesidad de estima.
8

b). Afiliacin. Esta necesidad es impulsada por la satisfaccin de tener buenas relaciones con los
dems y disfrutar de la compaa de otros. La afiliacin representa en gran medida lo que
Maslow denomino necesidad de afecto.
c). Logro. Cuando sta necesidad predomina, se manifiesta por la satisfaccin que se obtiene al
alcanzar metas y resultados. El individuo que es motivado por el logro realiza grandes esfuerzos
para conseguir siempre sus objetivos y experimenta una gran satisfaccin cuando los obtiene.
Una fuerte necesidad de logro va acompaada de una gran insatisfaccin cuando el trabajo carece
de desafos.
Para que el personal est motivado deber ubicarse en los puestos en donde se satisfaga su
necesidad predomnate de acuerdo con su perfil psicolgico; ya sea el logro, el poder o la
afiliacin.

Teora X y Teora Y de McGregor


Douglas McGregor es el creador de las teoras "Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras
contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo
actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente
quiere y necesita trabajar.
De acuerdo con Robbins, Stephen P. (1999) Despus de observar la manera en que los
gerentes tratan con sus empleados, McGregor concluy que la opinin de aquellos sobre la
naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con las que moldean su comportamiento
hacia sus subordinados.(p. 54-57).
La Teora X postula cuatro premisas de los gerentes:
1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos
para conseguir las metas.
3. Los empleados evitarn las responsabilidades y pedirn instrucciones formales siempre que
puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores del trabajo y exhibirn pocas
ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor seal cuatro
premisas que llam teora Y:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si estn comprometidas con los objetivos.
9

3. La persona comn puede aprender a aceptar y an a solicitar responsabilidades.


4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est muy difundida entre la poblacin y no es
propiedad exclusiva de los puestos administrativos.
En la teora X se supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. En la
teora Y se asume que rige las necesidades de orden superior. El propio McGregor sostena la
conviccin de que las premisas de la teora Y son ms validas que la teora X. Por tanto, propona
ideas como la toma participativa de decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y
estimulantes, as como buenas relaciones en los grupos, como medios para aumentar al mximo
la motivacin laboral de los empleados. Las premisas de una y otra teora sern las apropiadas
dependiendo la situacin, considerando que la base de toda motivacin consiste en hacer el
trabajo atractivo y lleno de satisfacciones para quien lo ejerce, se considera importante que el
trabajo se debe hacer ms fcil y agradable.

Liderazgo
Teoras del liderazgo
Es a partir del siglo XX, cuando los estudios de la administracin analizan las teoras y estilos de
liderazgo, con la finalidad de proporcionar al directivo herramientas para dirigir con mayor
eficacia las organizaciones.

Teora Clsica (1950-1960)


Blake y Mouton (1970), citado por MNCH, L. (2011)

Blake y Mouton. Grid Gerencial


Uno de los ms importantes estudios acerca de los estilos de liderazgo lo hicieron Robert Blake y
James Mouton, quienes crearon la teora del Grid Gerencial o Maya Administrativa.
Despus de varios aos de investigaciones, estos autores llegaron a la conclusin de que existen
hasta 81 estilos de liderazgo, pero bsicamente destacan 5 estilos de direccin, de cuyas
combinaciones se originan todos los dems. Blake y Mouton presentan los estilos de liderazgo en
una grafica en la que el eje horizontal constituye el inters hacia la produccin y eje vertical
representa el inters hacia las personas.
Estos autores analizan los cinco estilos bsicos de liderazgo, sus ventajas y desventajas son:
a) Autcrata o 9.1. Caracterizado por un nfasis primordial de direccin hacia la produccin,
este estilo ocasiona rebelda hacia la autoridad y frustracin en los subordinados, as como
resultados no tan buenos en cuanto a productividad.

10

b) Paternalista o 1.9 Enfatiza la importancia del factor humano y de la motivacin a travs de


las recompensas, conocido tambin como el estilo de la zanahoria. Propicia que los
empleados solo trabajen cuando existe una recompensa.
c) 1.1 o Burocrtico. Prevalece una indiferencia hacia la produccin y hacia el recurso
humano, y al directivo solo le interesa conservar su puesto y evitarse problemas. Este estilo
origina que el personal tenga muy pobres resultados.
d) 5.5 o Democrtico. Es el estilo conciliador que intenta equilibrar los intereses de los
empleados y la empresa con base en concesiones. Los resultados en cuanto a productividad
son buenos, ms no sobresalientes.
e) 9.9 o Transformador. Se enfoca a la administracin participativa, en donde se potencian el
inters por la produccin y por el ser humano, logrando as una mxima productividad y
motivacin.
Blake y Mouton concluyen que es imprescindible conocer los distintos estilos de direccin con la
finalidad de que se desarrollen competencias para ejercer el estilo 9.9.
El estilo de liderazgo transformador o 9.9, se considera el ms conveniente para que un lder o
administrador lo ejerza, ya que la comunicacin se favorece gracias al acuerdo comn entre
ambas partes, adems se tiene en cuenta la opinin del trabajador frente a la toma de decisiones,
formulacin de objetivos y metas del equipo, lo que facilita una evaluacin peridica en donde
jefe y subordinado evalan y analizan los puntos fuertes y dbiles.

Warren Bennis. Liderazgo y desarrollo organizacional


Uno de los enfoques ms importantes acerca del liderazgo fue creado por Warren Bennis, quien
es tambin uno de los creadores de la teora del desarrollo organizacional. De acuerdo con Bennis
(citado por Munch, 2011, p152-154.) la administracin se relaciona con la eficiencia del lder, de
tal forma que la organizacin funciona de manera apropiada en la medida en que el liderazgo se
oriente hacia la visin y la identidad organizacional y responda a las preguntas: Por qu estamos
aqu? Cul es nuestro negocio? Cul es nuestro destino, metas y misin? Para Bennis un lder
es:

Capaz de crear una visin.


Un excelente comunicador.
Consciente de los desafos.
Cmodo con el cambio.
Capaz de equilibrar el corto y el largo plazo.
Un modelo de integridad.

Esta corriente establece cuatro competencias que determinan el xito de lder:


11

1. Entender el poder y la importancia de reconocer a la gente.


2. Recordarle a las personas lo que es importante.
3. Sostener y generar confianza.
4. Convertir a los seguidores en aliados ntimos.
Los rasgos centrales que caracterizan al lder de acuerdo con Bennis son:
1. Capacidad adaptativa para sobrevivir y adaptarse a las circunstancias adversas.
2. Capacidad para crear una visin.
3. Carcter.
4. Integridad, equilibrio, ambicin, competencia y moral.

Peter Drucker. Liderazgo por objetivos


Otra de las grandes aportaciones a las teoras del liderazgo es la de Peter Drucker, uno de los ms
importantes de la administracin que postula la necesidad de que el lder defina objetivos claros
en ocho reas, que son:
1. Permanencia en el mercado.
2. Innovacin.
3. Productividad.
4. Recursos fsicos y financieros.
5. Rentabilidad.
6. Desempeo y desarrollo del directivo.
7. Desempeo y actitud del trabajador.
8. Responsabilidad pblica.
Dentro de esta ptica, el lder est encargado de velar por el trabajo en equipo, atrayendo
personas positivas, innovadoras, disciplinadas, responsables y carismticas consiguiendo el mejor
desempeo del trabajador a favor de la productividad de la empresa y su permanencia en el
mercado.

Teora moderna (1961-1980)


Hersey-Blanchard. Liderazgo situacional

12

Es una teora de contingencia que se enfoca hacia la actitud de los seguidores. Considera cuatro
comportamientos bsicos del lder:
a). Hablar. El lder define los papeles e indica qu, cundo, cmo y dnde llevar a cabo diversas
tareas.
b) Vender. El lder logra el conocimiento y el apoyo.
c) Participar. El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones.
d) Delegar. El lder proporciona apoyo.
Hersey (1982) citado por Munch, 2011, p. 155-156) propone un modelo de liderazgo situacional,
que sustenta el liderazgo efectivo alrededor de la situacin en lugar de en los rasgos de
personalidad. Para este autor existen dos funciones bsicas de liderazgo: la directiva, que se
refiere dar a los individuos instrucciones claras, y la de apoyo, que implica escuchar y alentar la
participacin.
El modelo de Hersey se basa en la premisa de que hay dos dimensiones principales que ayudan a
moldear un estilo de liderazgo; una es el grado de nfasis que se pone en una tarea, esto es, el
directivo especifica lo que se desea hacer, cmo y cundo; y la otra es el nfasis en el apoyo a la
relacin, que se proporciona a las personas cuando son dirigidas; cuanto ms se enfatice este
factor es ms probable que el lder aliente en forma activa al personal y elogie un buen trabajador.
Mnch (2011) Este enfoque genera una matriz de estilos de liderazgo. En el estilo directivo, el
enfoque a la tarea es alto y el enfoque a la relacin bajo. En el estilo persuasivo, tanto el enfoque
hacia la tarea como a la relacin son altos. En el estilo participativo el enfoque hacia la tarea es
bajo y hacia la relacin alto. En el estilo delegatorio el enfoque a la tarea es bajo y hacia la
relacin es bajo, ya que el lder que emplea este estilo delega el poder a las personas para que
definan los problemas y tomen las decisiones por s mismos. Hersey afirma que el lder efectivo
adopta los diferentes estilos de acuerdo con el nivel de madurez, de preparacin del personal o de
la cultura organizacional, y para esto se requiere considerar dos factores: motivacin de los
individuos y sus competencias.
Mnch (2011) Cada uno de los estilos ser valioso y pertinente de acuerdo con el nivel de
madurez del personal. As, por ejemplo, el estilo directivo es adecuado cuando el personal tiene
competencia baja; el estilo persuasivo ser beneficioso cuando aumente en forma gradual la
madurez del individuo; el estilo participativo es til para personas maduras y comprometidas; el
estilo delegatorio ser favorable cuando los colaboradores poseen un alto nivel de madurez y
motivacin.

Teora contempornea (1981-2000)


13

John Adair. Liderazgo centrado en la accin


Propone el modelo de liderazgo centrado en la accin as:
1. Lograr la tarea.
2. Formar y mantener el equipo.
3. Desarrollar al individuo.
Adair (2002) (citado por Munch, 2011, p. 160-161) describe el liderazgo como el equilibrio de
estos factores. Un buen lder debe enfocarse por tanto en estas tres dimensiones. Este autor
resume en frases las palabras ms importantes para un lder:

Las seis palabras ms importantes para un lder son: admito que yo comet un error.
Las cinco palabras ms importantes: estoy muy orgullosa de ti.
Las cuatro palabras ms importantes: cul es tu opinin.
Las tres palabras: podras, por favor
Las dos palabras: muchas gracias.
La palabra ms importante: nosotros.
La palabra menos importante: yo.

Mnch (2011) Otra aportacin de Adair es la regla del 50/50, en la que postula que el liderazgo es
50% de motivacin, la cual proviene del interior de las personas y 50% depende del ambiente,
que se relaciona en gran parte con el estilo de direccin.

Daniel Goleman. La inteligencia emocional


Daniel Goleman con su concepto de inteligencia emocional ha realizado una de las
contribuciones ms importantes a las teoras de liderazgo. Considera que durante mucho tiempo
el mundo de la administracin y de los negocios se ha centrado en desarrollar la inteligencia
lgica, pero asegura que para un lder es esencial tambin la inteligencia emocional.

De acuerdo con Goleman (2000)(citado por munch, 2011,p. 161-162.) considera que el acto ms
importante para un lder es la creacin de emociones positivas en otras personas y para esto debe
desarrollar su inteligencia emocional. En ocasiones las emociones estn en conflicto con la
inteligencia racional, por lo que es muy importante que el directivo posea estos cinco
componentes de la inteligencia emocional:
1. Conocimiento de s mismo.
14

2. Autorrealizacin.
3. Motivacin.
4. Empata.
5. Habilidades sociales.
Para Goleman existen seis enfoques del liderazgo dentro de los cuales se deben mover los lderes
adoptando el que ms se ajuste a las necesidades del momento:
1. Liderazgo visionario: este estilo se considera el ms apropiado cuando la organizacin requiere
de una nueva direccin. Su principal meta es mover a la gente hacia el cambio, hacia un conjunto
de sueos y objetivos compartidos. Este lder articula hacia dnde va el grupo permitiendo
innovar, experimentar y calcular los riesgos.
2. Liderazgo entrenador: el lder se interesa por la capacitacin y el desarrollo humano de su
gente para el futuro.
3. Liderazgo afiliativo: en este enfoque el lder fomenta lazos afectivos y relaciones armnicas
con su gente.
4. Liderazgo democrtico: el lder se basa en el conocimiento de habilidades y capacidades del
grupo y deja la direccin al rbitro del grupo.
5. Liderazgo de pautas: el lder es orientativo y se encarga de movilizar a su equipo hacia su
visin, esperando excelencia y autonoma de los mismos.
6. Liderazgo dominante: demandan conformidad inmediata.

Liderazgo en el siglo XXI


Empowerment o empoderamiento
Mnch (2011) Se considera que desde principios de 1970 las organizaciones en casi todo el
mundo empezaron a reemplazar la estructura tradicional por una que involucrara al personal con
un mayor compromiso. As, la estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde
15

hay un control de los directivos con el fin de asegurar que el trabajo sea rpido y efectivo, en
conclusin el personal que se encuentra en la punta de la pirmide, son aquellos que piensas,
planean y ordenan mientras que los de nivel ms bajo son los que hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal est en forma de crculo o red en donde los diferentes
equipos de trabajo se ven coordinados en funcin de un mismo objetivo.
El empowerment o empoderamiento es un estilo de liderazgo que considera que las nicas
personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son ellas mismas. Munch
Por medio de este enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los objetivos
de la organizacin a travs de su autorrealizacin (2011, p.170-174).
Mnch (2011) Etapas del proceso de empowerment
1. Compromiso de la direccin y desarrollo de la estrategia. El primer paso y el ms importante
es que los directivos se convenzan y comprometan con el ejercicio del empowerment como estilo
de liderazgo.
2. Diseo del programa. Con responsables, reas y fechas.
3. Sensibilizacin y capacitacin. En todos los niveles directivos y mandos medios de la
organizacin. Se requiere una capacitacin continua en el puesto y en el desarrollo de
competencias para el empowerment de todos los integrantes de la organizacin.
4. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y procedimientos que propicien el
empowerment. Se requiere una estructura plana, no jerrquica y no burocrtica e implantarlo en
todas las reas de la organizacin.
5. Empowerment individual. Ofrecer la posibilidad de que todos los empleados de la empresa
acten con libertad. Se propicia a que mejoren la manera en que sta estructurado su trabajo y
logren sus metas con el objeto de que sean ms efectivos. Este enfoque permite que las personas
piensen ms profundamente acerca de s mismas, de su trabajo y la empresa, y desarrollen la
autoestima y autorrealizacin.
6. Retroalimentacin. Evaluar avances y fallas adems de establecer medidas correctivas.

Supuestos
El empowerment parte de la premisa de que el directivo debe ayudar a sus
Colaboradores a crecer y a desarrollarse ya que el activo ms valioso de la organizacin es la
gente. Se basa en los siguientes supuestos:

16

Econmico. El xito econmico depende de la utilizacin de todos los talentos y habilidades de


sus empleados.
Delegacin de poder y autoridad. Los directivos deben delegar el poder, la autoridad y la toma de
decisiones a los subordinados para conseguir una empresa que responda a los cambios con
rapidez, flexibilidad y eficacia.
Enfoque en las personas. Tradicionalmente los puestos de los empleados son demasiado
restrictivos; sus funciones en ocasiones deben expandirse para permitir que utilicen todos sus
talentos.
Estilos de direccin. Una direccin autocrtica y controladora impide que la gente sea creativa e
innovadora; para esto los directivos deben cambiar sus estilos si quieren mejorar su direccin.

Orientacin a la calidad. El objetivo de la empresa es conseguir servicios y productos de la mejor


calidad y eso slo puede obtenerse mediante el empowerment a los empleados.
Ventajas
Favorece el desarrollo y uso del talento que existe en el personal. El enfoque autcrata de
direccin desaparece y en su lugar existe libertad y flexibilidad en el trabajo que se fomenta a
travs de la delegacin, la innovacin y la creatividad.
Requiere de la supervisin de los controles y el ejercicio de la autodireccin y el autocontrol. El
hecho de estar constantemente buscando la manera de mejorar las tareas puede originar que el
personal sea innovador y se auto realice.
Limitaciones
No es aplicable a todas las organizaciones. Se requiere que estas sean maduras, con un clima
organizacional adecuado y sistemas eficientes de administracin. De esta forma se convierte en
una moda o apariencia cuando la realidad cuando la realidad es que en el trabajo diario hay pocas
iniciativas y escasa delegacin.
Considerarlo como moda. Algunos directivos adoptan el empowerment, pero este no forma parte
de la actividad cotidiana de la empresa.
Implica tiempo. Se basa en la confianza y en las buenas relaciones; los empleados deben sentirse
bien con la organizacin, con sus compaeros y con ellos mismo. Tiene como objetivo
comprometer al personal y esto lleva tiempo y un largo proceso de sensibilizacin y capacitacin.
Recursos. Implantar este enfoque requiere una inversin de recursos. Los empleados han de
entender el proceso y saber cul ser el resultado. Cada directivo ser de vital importancia para la
17

introduccin y aceptacin del programa, para lo cual se requiere capacitacin desarrollo de


competencias en todo el personal.
Cambio de estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo es la piedra angular de este enfoque y sin
una gestin adecuada las posibilidades del empowerment son escasas. Todos los directivos deben
examinar su estilo de direccin para valorar si es posible establecer el empoderamiento.
Resistencia al cambio. Todo cambio genera desconfianza y oposicin; as como algunas personas
entendern de inmediato y lo recibirn con los brazos abiertos, otros lo evitarn, por suponer que
implica ms carga en el trabajo.
Requiere personal competente. Delegar funciones, autoridad y responsabilidad, as como formar
subordinados que se auto dirijan y auto controlen, puede parecer algo sencillo y sin
complicaciones pero es una funcin difcil de llevar a cabo y ocasionan muchos problemas si no
se efecta correctamente. Un elemento importante para que la delegacin tenga xito es la
competencia laborar del personal, por lo que este enfoque implica grandes inversiones en
capacitacin y sensibilizacin.

Coaching
Mnch (2011) El coaching al igual que el empowerment tiene sus orgenes a mediados de los
aos 70s, cuando un profesor de literatura y capitn de un equipo de tenis Timothy Gallwey
publica en 1975 The Inner Games of Tennis un libro en el que propona un enfoque
revolucionario que permite superar la duda personal, bloqueos, el nerviosismo, la falta de
concentracin, etc., para as obtener un mayor rendimiento, es as como despus de un tiempo se
logr adaptar el procedimiento al medio empresarial y personal el encargado de esta labor fue
Thomas J. Leonard, a quien se le reconoce como el padre del Coaching Moderno.
Munch (2011 p.175) Este trmino proviene de la palabra inglesa coach, nombre que se asigna a
los entrenadores deportivos. Con este esquema se propone que el lder asuma precisamente el rol
del coach; de esta manera, las funciones bsicas del directivo son motivar, entrenar, aconsejar y
desarrollar a sus colaboradores, con la finalidad de lograr su cooperacin y eficiencia para
obtener un ptimo desempeo y un clima organizacional efectivo.
Este enfoque entonces es considerado como la mejor herramienta de orientacin hacia las
relaciones humanas para la gestin del talento humano, el recurso ms valioso de la organizacin.
Se espera que al aplicar este programa al mbito organizacional se aproveche al mximo las
capacidades de los colaboradores, a fin de alcanzar un desarrollo total, profesional y humano, con
alta capacidad profesional y rendimiento de las personas.
Surez, R. (1983, p.273). Las cualidades o el perfil que requiere el lder o coach son: estar

orientado a objetivos, ser experto observador, entusiasta, positivo, comprensivo, confiable,


18

respetuoso, prudente, seguro de s mismo, y tener la capacidad de comunicarse clara y


directamente con sus colaboradores. 44
Mnch, L. (2011p. 175-176). A diferencia del enfoque tradicional, en el que el directivo propone
las estrategias, en el coaching se sugieren metodologas y desarrollan habilidades en los
colaboradores para que ellos mismo las diseen e implanten. De esta forma, al estar los
colaboradores plenamente integrados durante el proceso de formulacin de estrategias y acciones
se elimina la resistencia al cambio a la vez que se incrementa el compromiso y la motivacin. En
este sentido, el coaching es un proceso de acompaamiento para el equipo durante el desarrollo
de trabajo. En cada sesin de coaching se establecen compromisos e indicadores clave de
resultados y los participantes entregan y revisan los mismos en las reuniones subsecuentes. Los
resultados deben ser tangibles y evaluables, por lo que implican un gran compromiso y acciones
concretas por parte de los participantes. Otro de los aspectos que se consideran como importantes
es la retroalimentacin, as como el establecimiento de un sistema de recompensa por
desempeo.
Segn DESSLER, G. (citado por Orbegoso, A.2008), De acuerdo con lo expuesto anteriormente,
el clima se ve signado por el estilo de liderazgo. El clima, como trasmisor de tal estilo de
direccin, genera determinados efectos en las personas. El mismo clima puede producir
consecuencias sobre la motivacin y la satisfaccin de dicho personal. Y, finalmente, la
motivacin y la satisfaccin influyen poderosamente sobre el desempeo de los empleados.
Desde esta ptica y debido a que el clima se ve influido por el estilo de liderazgo, es importante
que el directivo o lder desarrolle y fomente un estilo de acuerdo a las necesidades de la empresa,
para que los efectos sean positivos en cuanto a la motivacin, satisfaccin, desempeo del cargo
y productividad de la empresa.

1.2MARCO CONCEPTUAL
CLIMA ORGANIZACIONAL

19

Tagiuri (1968) afirmo que el clima organizacional es una cualidad relativa del medio ambiente
interno de una organizacin que la experimenta sus miembros e influye en la conducta de estos.
Se puede describir en trminos de los valores de un conjunto particular de caractersticas.
Por su parte, Hall (1972) defini clima como el conjunto de propiedades del ambiente laboral,
percibido directa o indirectamente por los empleados. Y es a su vez una fuerza que influye en la
conducta del empleado.
As mismo, James y Jones (1974) definieron el clima por medio de un modelo integrador de
conducta organizacional. En donde algunas dimensiones del clima intervienen, modulan las
influencias entre los componentes de la organizacin e integran actitudes individuales y
comportamientos relacionados con el desarrollo del trabajo.
Campbell (1976) considera que el clima organizacional es causa y resultado de la estructura y de
diferentes procesos que se generan en la organizacin, los cuales tienen incidencia en la
perfilacin del comportamiento.
Brunet (1987) define el clima organizacional como las percepciones del ambiente organizacional
determinado por los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y las variables
resultantes como la satisfaccin y la productividad que estn influenciadas por las variables del
medio y las variables personales.
Brunet en su libro El clima de Trabajo en la Organizaciones (2011), resalta la existencia de una
polmica bastante grande respecto a la definicin que se tiene del concepto de clima
organizacional. En efecto, el clima de una organizacin puede ser percibido por un individuo sin
que est consciente del papel y la existencia de los factores que lo componen, es as como resulta
difcil medir el clima, ya que nunca se sabe concretamente si el empleado lo evala en funcin de
sus opiniones personales o de las caractersticas de la organizacin.
Con base en estas definiciones acerca del clima laboral se puede decir que el clima
organizacional es el medio ambiente fsico y humano en el que se desenvuelve un trabajo, el
clima organizacional se ve influenciado por la precepcin y la motivacin.

James y Jones, han circunscrito muy bien la problemtica al identificar tres modos diferentes de
investigacin, no mutuamente excluyentes, del clima, estas son: la medida mltiple de los
atributos organizacionales, la medida perceptiva de los atributos organizacionales y la medida
perceptiva de los atributos individuales.
basndose en las aportaciones de estos autores Brunet (2011) manifiesta que la medida mltiple
de los atributos organizacionales considera el clima como un conjunto de caractersticas que
describen una organizacin y la distinguen de otras en cuanto a sus productos fabricados o
servicios ofrecidos, aspecto econmico, organigrama, etc., considerando que son relativamente
20

estables en el tiempo y que en cierta medida influyen y determinan el comportamiento de los


empleados dentro de la organizacin, esta definicin se apoya sobre bases fcilmente criticables,
en cuanto a que se limita al estudio de la relacin que existe entre el tamao de una empresa y el
rendimiento de sus empleados, a travs del anlisis de la tasa de rotacin, el ausentismo y el
nmero de accidentes, dejando a un lado la interpretacin que el individuo hace de su situacin
en el trabajo causa directamente relacionada con su comportamiento.
Brunet (2011) la medida perceptiva de los atributos individuales define el clima como elementos
individuales relacionados con los valores, necesidades e incluso el grado de satisfaccin del
empleado, es decir, el individuo percibe el clima organizacional en funcin de las necesidades
que la empresa le puede satisfacer.
La medida perceptiva de los atributos individuales se refiere a aquellas necesidades que la
empresa puede darnos o satisfacernos al estar dentro de esta.
Brunet (2011) Finalmente, la medida perceptiva de los atributos organizacionales considera el
clima como un conjunto de caractersticas que son percibidas de una organizacin y/o de sus
departamentos que pueden ser deducidas segn la forma en la que la organizacin y/o sus
departamentos actan (consciente o inconscientemente) con sus empleados.
Chiavenato (1990) por su parte, considera que el clima organizacional es el medio interno y la
atmsfera de una organizacin. Factores como la tecnologa, las polticas, reglamentos, los estilos
de liderazgo, la etapa de la vida del negocio, entre otros, son influyentes en las actitudes,
comportamientos de los empleados, desempeo laboral y productividad de la organizacin.
Silva (1996) define el clima organizacional como una propiedad del individuo que percibe la
organizacin y es vista como una variable del sistema que tiene la virtud de integrar la persona y
sus caractersticas individuales (actitudes, motivacin, rendimiento, satisfaccin, etc.), los grupos
(relacin intergrupal) y la organizacin (procesos y estructura organizacional).
Por su parte Goncalves (1997) sustenta que el clima organizacional es un fenmeno
interviniente que media entre los factores de la organizacin y las tendencias motivacionales que
se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)

3.-Caractersticas del clima organizacional


Goncalvez, Alexis (1997).A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario
Resaltar las siguientes caractersticas:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo estas pueden ser
internas o externas.

21

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que
se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo,
se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma
empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Satisfaccin
Zuluaga, M., Giraldo, M. (2001). El concepto de satisfaccin hace referencia al estado afectivo
de agrado que una persona experimenta acerca de su realidad laboral. Representa el
componente emocional de la percepcin y tiene componentes cognitivos y conductuales. La
satisfaccin o insatisfaccin surge de la comparacin o juicio de entre lo que una persona desea
y lo que puede obtener. La consecuencia de esta evaluacin genera un sentimiento positivo o de
satisfaccin, o un sentimiento negativo o de insatisfaccin segn el empleado encuentre en su
trabajo condiciones que desea (o ausencia de realidades indeseadas) o discrepancias entre lo
obtenido y lo deseado. En resumen, el grado de satisfaccin se ve afectado por el Clima
Organizacional
Por su parte Brunet (2011, p.78-81) sustenta que el clima organizacional tiene un efecto
directo sobre la satisfaccin y el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Segn Larouche y Delorme (citado por munch, 2011, p.78-79) la satisfaccin en el trabajo es
una resultante afectiva del trabajador a la vista de los papeles de trabajo que ste detenta,
resultante final de la interaccin dinmica de conjuntos de coordenadas, llamados necesidades
humanas e incitaciones del empleo. Cuando un individuo puede encontrar dentro de los
componentes de una organizacin una adecuacin o una respuesta a sus necesidades, entonces
se puede postular que estar satisfecho.

MOTIVACION
Zuluaga, M. (2001) La motivacin posee componentes cognitivos, afectivos y de conductas. Las
preferencias, persistencia y empeo o vigor son evidencias de los procesos motivacionales
internos de una persona que se traducen en la responsabilidad, el cumplimiento, la dedicacin, el
esfuerzo, la productividad personal frente a la realizacin de las actividades laborales.

22

Chiavenato, I. (2011. Pg. 49) es explcito en este punto, considerando que el concepto de
motivacin nivel individual- conduce al de clima organizacional -nivel de la organizacin- Los
seres humanos se adaptan todo el tiempo a una gran variedad de situaciones con objeto de
satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional. Eso se define como un estado de
adaptacin. Tal adaptacin no solo se refiere a la satisfaccin de necesidades fisiolgicas y de
seguridad, sino tambin a las de pertenencia a un grupo social de estima y de autorrealizacin.
La frustracin de esas necesidades causa problemas de adaptacin. Como la satisfaccin de esas
necesidades superiores depende en particular de las personas en posiciones de autoridad
jerrquica, es importante para la administracin comprender la naturaleza de la adaptacin y
desadaptacin de las personas
La motivacin es de suma importancia en el mbito laboral, si existe una buen motivacin se
pueden conseguir las metas y objetivos planeados, es claro que se pueden logara pero ay que
saber que tcnicas motivacionales son las mejores para una persona.
Chiavenato, I. (2011, Pg. 49) La adaptacin vara de una persona a otra, y en un mismo
individuo de un momento a otro. Una buena adaptacin denota salud mental. Una de las
maneras de definir salud mental es describir las caractersticas bsicas de las personas
mentalmente sanas.
Chiavenato, I. (2011, Pg. 49) EL concepto de clima organizacional comprende un conjunto
amplio y flexible de la influencia ambiental en la motivacin. El clima organizacional es la
cualidad o propiedad del ambiente de la organizacin que:
1. Perciben o experimentan los miembros de la organizacin.
2. Influye en su comportamiento.
Toro lvarez, F., 1998, p.36. (Citado por: Zuluaga, M., Giraldo, G. 2001 Es de esperar que un
empleado motivado tienda a ser ms productivo que si no lo est. Puede ocurrir que su realidad
laboral no le satisfaga o que experimente gran satisfaccin en su trabajo pero que su nivel
productivo sea bajo; en cada uno de los casos hay desajustes que corregir. As que, si bien el
Clima Organizacional no es la causa si ndice en ella, en el sentido de que si existe un clima
positivo, determinantes de la productividad como la motivacin, logran afectar a los empleados
de forma ms efectiva y en consecuencia su productividad. Por ello, si el clima organizacional es
negativo se puede estar desperdiciando una mejor productividad.
Chiavenato, I. (2011). Afirma que el concepto de clima organizacional expresa la influencia del
ambiente sobre la motivacin de los participantes, de manera que se puede describir como la
cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y
que influye en su conducta. Este trmino se refiere especficamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organizacin que
causan diferentes tipos de motivacin en sus participantes. El clima organizacional es alto y
23

favorable en las situaciones que proporcionan satisfaccin de las necesidades personales y


elevan la moral; es bajo y desfavorable en las situaciones que frustran esas necesidades.

LIDRAZGO
MNCH, L. (2011, Pg. 145.) El liderazgo es la habilidad de inspirar y guiar a los
subordinados hacia el logro de los objetivos y de una visin.
Existe diferencia entre los conceptos de lder, liderazgo y los estilos de direccin; de nada le sirve
a una organizacin contar con una gran cantidad de recursos materiales y tecnolgicos si los
directivos no tienen la capacidad de coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener la
mxima calidad y productividad en la consecucin de los objetivos.
El estilo de direccin o de liderazgo se refiere al conjunto de cualidades y tcnicas que el gerente
ejerce para dirigir a sus subordinados.
Existe una distincin muy grande entre lder, jefe, gerente y director: ya que ocupar un cargo
directivo no garantiza poseer cualidades de un lder. Lo deseable es que toda persona que realice
una funcin directiva en una organizacin desarrolle competencias para ser un lder.
Un lder se distingue de un jefe, porque el personal bajo su cargo reconoce en l no solo la
autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos, experiencias,
habilidades y competencias: de tal forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficientes para
conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Thomas Peters y Roberts Waterman, 1998.( Citado por: MNCH, L. 2011,Pg. 146.) El lder es
aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta, ensea, escucha y facilita la ejecucin a todas
las personas bajo su mando y hace que sus subordinados se conviertan en campeones. Un
lder sabe escoger a la gente ms adecuada para el trabajo y la cultura de la empresa; en pocas
palabras: el lder es aquel que sabe cmo conducir a sus colaboradores para que se comprometan
y desarrollen su mejor esfuerzo.
Ser lder no solo se consigue con un puesto si no ay que tener las cualidades necesarias para
desarrollar ese liderazgo, saber cmo guiar a un grupo de personas y enfatizarlas a lograr las
metas trazadas y conseguir objetivos claros pero que estn acorde a sus posibilidades y de sus
subordinados.
Por otra parte existen directivos circunstanciales, que son aquellos a los que por ciertas causas, en
un contexto determinado, se les ha conferido autoridad para dirigir o gobernar. En esta situacin
se encuentra toda una gama de personas, que van desde los reyes, los gobernantes impuestos o
electos, hasta directivos. En estos casos el xito o fracaso de la funcin de un directivo depender
no solo de sus cualidades innatas, ya que puede ser o no un lder nato, sino de la capacidad que
24

posea para aprender y desarrollar las caractersticas de un lder, para estar en posibilidad tanto de
ejercer el poder como de lograr el apoyo de sus subordinados.
Mnch (2011) Existe la controversia acerca de si el lder nace o se hace. En el lenguaje
cotidiano, un lder es alguien que nace con ciertas caractersticas y carisma que le confieren la
capacidad para atraer la confianza y respeto de sus seguidores, de tal forma que hacen y logran lo
que ste les propone. Visto de esta manera el liderazgo es una cualidad innata de hecho, el curso
de la historia ha sido transformado por la accin de lderes natos o naturales: Napolen, Mahoma,
Alejandro Magno, Hitler, Gandhi, entre otros.

Cultura Organizacional
Chiavenato, I. (2011, Pg. 72.) Cada organizacin tiene su cultura organizacional o
corporativa. Para conocer una organizacin, el primer paso es comprender esta cultura. Vivir en
una organizacin, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera en ella, es
participar ntimamente de su cultura organizacional. El modo que las personas interactan en la
organizacin, las actitudes predominantes, las suposiciones, aspiraciones y asuntos relevantes en
la interaccin entre los miembros forman parte de la cultura de la organizacin.
SHEIN, EDGAR 1992 (Citado por: Chiavenato, I. (2011, Pg. 72.) La cultura organizacional
representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento cotidiano de los
miembros de una organizacin y dirigen sus acciones en la realizacin de los objetivos
organizacionales. Es el conjunto de hbitos y creencias establecido por medio de normas,
valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organizacin. La
cultura organizacional refleja la mentalidad predominante. Para Schein, es un patrn de
aspectos bsicos compartidos (inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo
determinado que aprende a enfrentar sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna) que funciona bien para considerarse vlida, por lo que es deseable su transmisin a los
nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos
problemas.
CHIAVENATO, IDALBERTO. (Citado por: Chiavenato, I. 2011,Pg. 72.) La cultura
organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en s misma, sino por medio de sus
efectos y consecuencias. En este sentido recuerda a un iceberg. En la parte que sale el agua
estn los aspectos visibles y superficiales que se observan en las organizaciones consecuencia de
su cultura. Casi siempre son las consecuencias fsicas y concretas de la cultura, como el tipo de
edificio, colores, espacio, tipo de oficinas y mesas, mtodos y procedimientos de trabajo,
tecnologas, ttulos y descripciones de los puestos, y polticas de Administracin de Recursos
Humanos. En la parte sumergida estn los aspectos invisibles y profundos, cuya observacin y
percepcin es ms difcil. En esta seccin estn las consecuencias y aspectos psicolgicos de la
cultura.

25

Sobre la base de lo anteriormente expuesto, se presenta entonces, LUTHANS, FRED., 2002,


(Citado por: Chiavenato, I. 2011, Pg. 74.) seis caractersticas principales de la cultura
organizacional:
1. Regularidad en los comportamientos observados: las interacciones entre los participantes se
caracterizan por un lenguaje comn, terminologas propias y rituales relacionados con conductas
y diferencias.
2. Normas: patrones de comportamiento que comprenden guas sobre la manera de hacer las
cosas.
3. Valores predominantes: valores que la organizacin defiende en primera instancia y que espera
que los participantes compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo o alta eficiencia.
4. Filosofa: polticas que refuerzan las creencias sobre cmo tratar a empleados y clientes.
5. Reglas: lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento dentro de la
organizacin. Los nuevos miembros deben aprender esas reglas para que el grupo los acepte.
6. Clima organizacional: sentimiento trasmitido por el ambiente de trabajo: cmo interactan los
participantes, como se tratan las personas entre s, como se atienden a los clientes, como es la
relacin con los proveedores, etctera.
As, cada caracterstica presenta distintos grados y conflictos, es decir, dentro de un ambiente en
donde el estilo de liderazgo es participativo elevado ser el orgullo, el entusiasmo, el optimismo,
la calidad y la reciprocidad, mientras que en un estilo autocrtico habr distanciamiento,
pesimismo, agresividad y desconfianza entre jefes y subordinados.
La cultura organizacional no es algo que se determine con reglas normas, para poder conocer la
cultura organizacional de una empresa es necesario estar dentro de la misma para saber cmo es
el ambiente, como se comportan, como se adaptan a las actividades diarias dentro de la empresa.

Tipos de clima organizacional


Clima de tipo autoritario
Sistema I Autoritarismo explotador
Brunet (2011) En el tipo de clima de autoritarismo explotador, la direccin no tiene la confianza a
sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la
organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen
que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de
recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de
26

seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y subordinados se establecen
con base en el miedo y en la desconfianza. (). Este tipo de clima presenta un ambiente estable
en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de
directrices y de sus instrucciones especficas.
En este tipo de clima organizacional no existe comunicacin entre la direccin y los empleados,
estos sufren de nula motivacin y estn a expendas de castigos y sufren de miedo y por
consiguiente no encuentran la satisfaccin que quisieran.
Sistema II Autoritarismo paternalista
El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquel en que la direccin tiene una confianza
condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. La
recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para motivar
a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con
condescendencia por parte de los superiores y con precauciones por parte de los subordinados.
Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se
delega a los niveles intermedio e inferiores. (), dando la impresin de trabajar dentro de un
ambiente estable y estructurado.

Clima de tipo participativo


Sistema III Consultivo
La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados.
La poltica y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados
que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo
descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para
motivar a los trabajadores; se tratan tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y de
estima. Hay una cantidad moderada de interaccin de tipo superior subordinados y, muchas
veces, un alto grado de confianza. Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan
de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores.
Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da bajo
la forma de objetivos para alcanzar.
Sistema IV Participacin en grupo
En el sistema de la participacin en grupo, la direccin tiene plena confianza en sus empleados.
Los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la organizacin, y muy bien
27

integrados a cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace solamente de manera


ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral. Los empleados estn motivados por la
participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el
mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evolucin del rendimiento en funcin de los
objetivos. Existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.
Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control y con una implicacin muy
fuerte de los niveles inferiores.
Brunet (2011) En funcin de la teora de Likert, los sistemas I y II corresponderan a un clima
cerrado mientras que los sistemas III y IV, corresponderan a un clima abierto.
Esta teora postula tambin el surgimiento y establecimiento del clima participativo como el que
puede facilitar la eficacia individual y organizacional de acuerdo con las teoras de la motivacin
que estipulan que la participacin motivan a las gentes a trabajar. Parece admitido que toda
organizacin que emplea mtodos que aseguren simultneamente la realizacin de sus fines y las
aspiraciones propias de cada uno de sus miembros, tiene un rendimiento superior.
Likert propone una teora de anlisis y de diagnstico del sistema organizacional basada sobre
variables causales, intermediarias y finales las cuales permiten identificar y determinar diferentes
tipos de clima, que a su vez permiten hacer una representacin concreta y dinmica de los
diversos y posibles climas dentro de una organizacin.

Medicin del clima Organizacional


Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia,
ambiente, orden y patrn de una organizacin o subunidad. Esto implica que los integrantes de
una organizacin den sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la
organizacin.
De acuerdo con Martn y colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el clima
organizacional posibilita:
Evaluar las fuentes de conflicto de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de
actitudes negativas frente a la organizacin.
Disear un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a aquellos elementos
problemticos que requieren un tratamiento especfico.
De acuerdo con Jorde-Bloom, (citado por Gairn, 1996:416) sintetiza los aspectos positivos que
conlleva a un buen clima:
Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran amistosos, se
apoyan y confan unos en otros y mantienen un alto grado de cohesin y espritu.
28

Desarrollo personal y profesional.


Apoyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.
Claridad en la definicin y comunicacin de estrategia, procedimientos y responsabilidad.
Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribucin de beneficios y
oportunidades para el desarrollo.
Toma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y asumida.
Consensos sobre los objetivos de la organizacin.
Orientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y resultados.
Contexto fsico acorde con las necesidades personales.
Apertura a la innovacin que traiga consigo una constante actualizacin y mejora de la
organizacin.

Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional, no es necesario interrogar a


todos los elementos de una institucin. La encuesta puede ser vlida si se toma una muestra
representativa del grupo, por lo que el clima de cada departamento o unidad que compone la
organizacin sera equivalente al clima total (Brunet, 2004).
Likert, R 1974. (Citado por: Bruner, L. 2011, pg. 45.) El instrumento ms frecuentemente
utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la traduccin de los
cuestionarios de Likert,
Brunet, L. (2011, pg. 45 51.) Estos cuestionarios miden la percepcin del clima en funcin
de 8 dimensiones que son las siguientes:
Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para
motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
Las caractersticas de los procesos de comunicacin. La naturaleza de los tipos de comunicacin
en la empresa, as como la manera de ejercerlos.
Las caractersticas de los procesos de influencia. La importancia de integracin
superior/subordinado para establecer los objetivos de la organizacin.
Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones
en que se basan las decisiones as como el reparto de funciones.
29

Las caractersticas de los procesos de planificacin. La forma en que se establece el sistema de


fijacin de objetivos o directrices.
Las caractersticas de los procesos de control. El ejercicio y la distribucin del control entre las
instancias organizacionales.
Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificacin as como la formacin
deseada.

Funciones del clima organizacional


Castillo, Carola, Del Pino, Nicole, Espinosa, Vita Cultura, Clima Organizacional, Documento de
Internet, 2000, http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm Las funciones del clima
organizacional son:
Desvinculacin. Lograr que un grupo que acta mecnicamente; un conjunto de personas que "no
est vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
Obstaculizacin. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, se
vuelvan tiles.
Espritu. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.
Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de
satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.
Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.
Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
nfasis en la produccin. Hace nfasis al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentacin.
Empuje. Es el comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinin favorable.
Consideracin. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros
como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

30

Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se
refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; Se insiste en el papeleo " y el
conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa. La sensacin de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el
reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y
promocin.
Riesgo. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr
riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
Cordialidad. El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de
trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.
Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo
mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el
nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.
Formalizacin. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y
las responsabilidades de cada posicin.
Conflicto. La sensacin de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el
nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un
equipo de trabajo.

1.3 MARCO REFERENCIAL


31

El clima organizacional est orientado a las empresas, ya que se busca por medio de este buscar
maximizar el entorno de trabajo de los empleados, mejorando aspectos como satisfaccin,
motivacin y darles herramientas para que busquen el liderazgo dentro de la empresa.
Actualmente las empresas buscan estar mejorando da con da aumentando su productividad,
calidad; pero esto no se puede logara cuando el ambiente dentro de la empresa es de conflicto
entre los directivos y los empleados; es por ello que con el clima laboral se busca mejorar este
ambiente haciendo que los trabajadores se comprometan con objetivos y que la misma empresa
los motive a seguir mejorando da con da no solo para ellos, sino que esto les beneficiara a
ambas partes por que as la empresa es ms eficiente en la produccin y tambin el ambiente de
trabajo es mucho mejor.
Ahora bien desde mi punto de vista no solo las empresas son exclusivas de utilizar el clima
laboral para su beneficio sino cualquier grupo de personas que tengan en conjunto algn objetivo
o meta, las relaciones interpersonales ayudan a lograr los objetivos ya que todos estn
encaminados hacia un fin en especfico.
Los empleados forman el principal grupo hacia el cual est encaminada esta investigacin ya que
el clima organizacional es la percepcin que tienen los trabajadores al respecto de la empresa

32

Referencias
BRUNET, L. (2004). El clima de trabajo en las organizaciones Definicin
Chiavenato, I. (2011). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw Hill.
DESSLER, G. (1979), Organizacin y administracin. Cali: Prentice Hall. Citado por:
Orbegoso, A. (2008). Clima Laboral.
Diagnstica y Consecuencias. Mxico: Trillas.
Edel, R., Garca, A. y Casiano, R. (2007) Clima y Compromiso Organizacional.
Edel, R., Garca, A. y Guzmn, F. (2007). Clima Organizacional. CIEA. Recuperado en:
http://es.scribd.com/doc/59499299/10/Modelos-de-clima-organizacional
Forehand, G. Gilmer, B., Environmental variation in studies of organizational behavior,
Psychology bulletin, 62, 1964, pgs.. 205-222.
Gmez, L. (2011). Mdulo de Psicologa Organizacional. Universidad Nacional Abierta y a
Distancia UNAD; Bogot.
Goncalvez, Alexis. Artculo de Internet Dimensiones del Clima Organizacional. Sociedad
Latino Americana para la calidad (SLC), Internet, Diciembre 1997.
http://mecicalidad.dafp.gov.co/documentacion/Componente%20Ambiente%20de
%20Control/Clima%20Organizacional.pdf
Larouche, V. y Delorme, F., Satisfaction au travail: Reformulation thorique, Relations
Industrielles, vol. 27 (4), 1972, pgs. 567-599.
Mnch, L. (2011). Liderazgo y Direccin. El liderazgo del siglo XXI. Mxico: Trillas.
Zuluaga, M., Giraldo, G. (2001). Clima Organizacional. Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica. Recuperado en:

33