Actividades de Aprendizaje

Realizar investigacin documental para conocer las etapas por las que pas el
mantenimiento hasta nuestros das.
Desde hace mucho tiempo el hombre ha utilizado la idea del mantenimiento, tanto para
ahorrar costos como para maximizar la vida til de las herramientas y maquinarias, en el
tiempo actual el hombre ha transitado por grandes cambios y avances en el ramo del
mantenimiento, a continuacin, una cronologa del como ha venido surgiendo estas
evoluciones:
|120000 a. C Inicio del pensamiento y habilidades del hombre| Solo realizaban trabajos de
Mantenimiento Correctivo (MC) en sus herramientas y utensilios.
|1780-1830| Durante la Primera Revolucin Industrial los bienes se fabricaban en forma
manual, por lo que eran necesarios hombres diestros y hbiles. Como resultado, los
productos fueron pocos, caros y de calidad variable.
|Fbrica de papel 1780| El personal de produccin, adems de realizar sus labores,
cuidaba tambin las maquinas solo con acciones de MC, ya que no las consideraban tan
importantes para el desarrollo de su trabajo.
|1798| Surgi la necesidad de mejorar el MC, pues los trabajos eran muy tardados y
frecuentemente exigan la atencin de varios especialistas, ya aquellas piezas rotas
tenan que volverse a hacer a la medida.
|Eli Whitney1765-1825| En 1798 el inventor norteamericano Eli Whitney desarrollo la idea
de utilizar partes intercambiables en las armas de guerra, pues l ya lo haca en sus
mquinas algodoneras cinco aos antes.
|1879| Debido a la proliferacin de fbricas, en muchas se contrat personal sin
preparacin, lo cual implico fuertemente su adiestramiento y la administracin de las
mismas fabricas; adems, ambos problemas presionaban mucho para ser resueltos.
|Frederick W. Taylor1856-1915| El trabajo de Taylor dio base a la Segunda Revolucin
Industrial al aumentar el inters por el cientificismo en el trabajo y en la administracin, lo
cual incremento de manera rpida la productividad; pero el Mtto. A las maquinas segua
siendo correctivo.
|1903| Los bienes que necesariamente tenan que ser de buena calidad eran muy caros y,
por tanto, tenan poca demanda; solo los ricos podan aspirar a comprar, por ejemplo, un
automvil. La divisin del trabajo era difcil de mejorar, pues se trabajaba con grupos de
especialistas.
|Henry Ford1879-1947| Estableci la produccin industrial masiva de automviles, su
objetivo fue abaratar su producto a tal grado que pudiera ser comprado hasta por l agente
del pueblo; lo cual obtuvo con la creacin de un nuevo proceso de manufactura por medio
de cintas transportadoras, que fue montado en 1914.

|1910| Se increment la cantidad de mquinas, y por razn natural, el trabajador dedicado

a la produccin invirti cada vez mas de su tiempo para hacer trabajos de arreglo a las
mismas (MC).
|Albert Ramondy Asociados| Se formaron cuadrillas de MC con personal de baja calidad
para liberar de este trabajo al personal de produccin, el cual deba conocer y tener
habilidad para producir lo que hacia la mquina.
|1914-1918| La industria de guerra tuvo la necesidad de trabajar en forma continua,
debido a la demanda urgente de sus productos, pero la cantidad de mquinas con fallas
era cada da mayor.
|Primera Guerra Mundial| Al personal de MC se le comenzaron a asignar labores de
prevencin para evitar que las maquinas ms importantes fallaran. Nacieron los
Departamentos de Mantenimiento Preventivo (PM).
|1916| Existan muchas maneras de aplicar la Administracin Cientfica, cuando Fayol
desarrollo su modelo de Administracin Industrial y General. Dicho modelo fue integrado
con cinco elementos: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
|Henry Fayol1841-1925| Se desarroll el actual Proceso Administrativo, con cinco
elementos: planeacin, organizacin, integracin, ejecucin y control, dando un concepto
holstico a los departamentos de cada empresa, lo cual hizo notaria la rivalidad existente
entre el personal de Produccin y el de Mantenimiento.
|1927-1931| Debido al cientificismo y a los trabajos de Taylor en la aplicacin de tiempos y
movimientos, creci el inters por el uso de la estadstica en el trabajo, pero su aplicacin
era muy lenta y poco confiable. Los triunfos comprobados por el uso de la estadstica en
el trabajo industrial norteamericano hicieron que dicha rama de la matemtica fuera
aceptada
como de empleo regular a nivel mundial.
|Walter A. Shewhart 1891-1967| Shewhart desarrollo el Control Estadstico de Calidad
(SQC) y Deming se le uni con su libro El Control Econmico de la Calidad del Producto
Manufacturado). Deming continu trabajando con Shewhart, mejorando con el SQC la
industria norteamericana, hasta 19339 que con la llegada de la Segunda Guerra Mundial
se abandon esta prctica.
|1937| El creciente nmero de trabajos que era necesario desarrollar en los activos fsicos
de una empresa obligo a analizar la importancia de cada uno y tomar acciones para
priorizarlos.
| Joseph Juran1904 | Joseph Juran dio a conocer su regla del 80/20 a la cual llamo
Principio de Paretto, y este permite establecer prioridades al determinar los tems de
influencia vital o importante a fin de atenderlos por orden de importancia con respecto al
producto.
|1939-1945| La Segn da Guerra Mundial obligo a los pases beligerantes, sobre todo a
EUA, a trabajar con sus industrias de acero las 24 horas y a tomar a los obreros como
administradores de primer nivel a fin de mejorar la comunicacin y la toma de decisiones
en la lnea de trabajo.

|Segunda Guerra Mundial| Se sistematizan los trabajos de MP, y en EUA se empez a

abandonar el Control Estadstico de Calidad, que haban establecido especialistas como
Walter A. Shewhart y W. Edwards Deming, antes de la Segunda Guerra Mundial.
|1946| El MP continuo sin proporcionar buenos resultados, pues no aseguraba que las
maquinas entregaran el producto con la calidad y cantidad deseada, aunque se
aumentaron fuertemente los costos.
|American Society For Quality| Se cre la Sociedad Americana de Control de Calidad de la
cual fue socio el Dr. W. Edwards Deming. Dicha sociedad ayudo al estudio estadstico del
trabajo y mejoro, de manera posible, la calidad de los productos obtenidos.
|1950| Durante la Segunda Guerra Mundial Japn quedo destrozado en su industria y en
su campo, y el Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas SCAP, al mando del general
estadounidense Douglas MacArthur, estableci un programa de desarrollo con
especialistas, entre ellos el principal fue W.Edwards Deming.
|W. E. Deming1900-1993| Los trabajos de Deming dieron inicio a la Tercera Revolucin
Industrial, al establecer en la industria japons a el Control Estadstico de Calidad. Aplico
el criterio de que la empresa empieza en el proveedor y termina en el cliente, al que se le
considera como la parte ms importante. Aplico el Ciclo Shewhart PDCA o PHVA, que
significa: planificar-hacer-verificar-actuar.
|1950| Debido al fuerte crecimiento de la productividad, la exigencia de losmercados por la
mejora aumento la calidad del producto.
|Industriales de Estados Unidos de Amrica| Se cre el concepto de Mantenimiento
Productivo. Esto enfoco el trabajo de Mtto. A obtener tanto calidad como cantidad de
producto, y no solo a dedicarse al cuidado de las maquinas.
|1951| Aunque el uso de la estadstica en el trabajo era cada vez ms frecuente, existan
ms problemas planteados por la seguridad del usuario, cuyo anlisis exiga la
intervencin de especialistas y mucho tiempo.
|Wallodi Weibull(1887-1979)| Presento por escrito La Distribucin Weibull de la que se
deriva el Anlisis de Weibull, tcnica utilizada para estimar una probabilidad y basada en
datos medidos o supuestos. Ducha distribucin fue aplicada para solucionar problemas de
seguridad y Mantenimiento, lo cual ha hecho posible la seguridad en naves areas.
|1960| En todo el mundo, a pesar del sobre mtto. Y los altos costos, las naves areas
sufran, por cada milln de despegues, ms de 60 accidentes catastrficos al ao. Se
comprob que las intervenciones peridicas y el cambio de piezas usadas por nuevas, no
aseguraban la calidad del servicio ofrecido, por lo que existan otros defectos que
producan las fallas.
|ATAAir Transport Association| Se especificaron las labores de Mtto. Necesarias para
conservar el vuelo de una nave area. Se dio el concepto de Mantenimiento Centrado en
la Confiabilidad. Comienza la aplicacin del Sistema Equipo/Satisfactorios, el cual debe
cuidar su equilibrio con respecto a las expectativas del usuario.

|1960| En Japn la necesidad de mejorar la calidad de sus productos los llevo a visitar, a
principio de 1960, la industria de EUA, en la que ya se trabajaba con la filosofa del
Mantenimiento Productivo, y en su administracin intervenan obreros y supervisores.
|Kaoru Ishikawa1915| Autor del Diagrama Ishikawa. Su experiencia en el estudio del PM
estadounidense desarrollo los Crculos de Calidad (QC) y preparo cursos y materiales
obteniendo magnficos resultados en la calidad y productividad. En la actualidad, estos
crculos ya son muy conocidos en el mbito mundial.
|1961| Los desastres catastrficos con prdidas de vidas humanas representaban una alta
tasa de errores humanos involuntarios, generalmente ms en la operacin de las
maquinas que en el diseo. El operador no se daba cuenta de que la maquina presentaba
defectos anuncindole la aproximacin de la falla.
|Shigeo Shingo1909-1990| A partir de 1961 Shingo comenz a desarrollar el sistema
Poka-Yoke, que literalmente significa a prueba de errores; este sistema es indispensable
cuando lo que est en juego es la seguridad de la vida humana, adems de cuidar la
calidad del producto o servicio proporcionado por las mquinas.
|1965| Cada decisin tomada para solucionar los problemas del trabajo presentaba una
forma de pensar desordenada y hasta absurda, por lo que la comunicacin entre las
personas tena graves deficiencias.
|Kepner Tregoe|Presentacin del libro El Directivo Racional, del cual se deriv el actual
Anlisis-Causa-Raz (RCA), que facilita la investigacin de las causas que producen un
efecto para obtener un buen diagnstico.
|1968| Durante ms de 20 aos la Aviacin Civil Estadounidense investigo afondo los
problemas de mtto., empleando toda clase de herramientas.
|StanleyNowlan yHoward Heap(Air Trasnport Association)| Publicaron su libro El
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, del cual se derive el documento Evaluacin
del Mtto. Y Desarrollo del Programa revisado en 1988 y 1993.
|1970| Se comenz a difundir el uso de las computadoras en oficinas y fabricasen forma
indiscriminada y sin integracin a la administracin total de las respectivas instalaciones.
En esta poca las computadoras se empleaban en los Departamentos de Produccin y
Mtto. Solo para el inventario de los activos fijos y no para su administracin.
|Ordenadores 1970| Se crea el software Computarizado para la Administracin del
Mantenimiento (CMMS) enfocado en resolver la problemtica administrativa del rea de
Mtto. El software ha evolucionado los sistemas de Administracin de Activos de la
Empresa (EAM) y Planeacin delas Necesidades de la Empresa (ERB).
|1971| Existan dos problemas perennes: la lucha intestina entre los Departamentos de
Produccin y Mtto. Y la prdida de oportunidad por no aprovechar al personal de
Produccin para hacer con los activos, trabajos de Mtto. Autnomo.

|Seiichi Nakajima 1928| Creo el Mtto. Productivo Total (TPM basado en el Mtto. Productivo
(PM) estadounidense, integrando a todo el personal de la empresa para ejecutar todo tipo
de Mtto. Se apoya en los Crculos de Calidad.
|1978| Los fabricantes de naves areas tenan que conquistar y mantener en el mbito
mundial sus mercados basados en la seguridad y calidad ofrecidas.
|Air Trasnport Association| Produjo la Gua MSG-3 dedicada a los fabricantes de naves
areas para que hicieran sus programas de Mantenimiento.
|1980| En las plantas generadoras de electricidad que funcionan con energa nuclear se
detect la existencia de sobre Mantenimiento. Y se dese abatir costos, ms que mejorar
la calidad del producto. Se empez a aplicar el Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (RCM).
|Instituto para la Investigacin de la Energa Elctrica| El Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad fue modificado en forma tan profunda que hadado lugar a la Optimizacin
del Mantenimiento Planificado (PMO). De esta optimizacin obtenemos: Enfoque hacia la
Confiabilidad=RCM Enfoque hacia los Costos=PMO
|1980| Los avances obtenidos en plantas aeronuticas, elctricas y de energa nuclear
dieron la oportunidad de estudiar y probar su aplicacin en el resto de las industrias.
|John M. Moubray1949-2004| John M. Moubray y Asociados aplicaron el RCM en toda
clase de industrias, empezando en Sudfrica e Inglaterra. Mejoraron el RCM sin perder su
enfoque en la Confiabilidad y ofreciendo su versin RCM 2.
|1995| Los lugares de trabajo generalmente eran sucios y desordenados, lo que
ocasionaba que los tiempos perdidos por accidentes de trabajo y bsqueda de
herramientas y refacciones fueran muy elevados, de lo cual no exista conciencia.
|Hiroyuki Hirano 1946| Presento su libro 5 Pillars of Visual Workplace (5Ss) comnmente
llamado Las cinco eses. La aplicacin de esta filosofa mejoro de manera notable el
ambiente de trabajo, la limpieza de la fbrica, la definicin y organizacin de herramientas
y, sobre todo, la calidad y productividad.
|2005| Hasta la fecha existe un gran problema con la palabra Mtto., pues se usa para
tratar de explicar dos sistemas de trabajo diferentes. El primero es el cuidado del equipo y
el segundo es el cuidado del producto o servicio que proporciona la mquina. Esto se
presenta como una dicotoma, aunque sus efectos se interrelacionan y han trado como
consecuencia una gran confusin, ya que no existe una taxonoma al respecto que os
permita hablar el mismo idioma.
|Oportunidad de Desarrollo| Desde hace ms de 30 aos flota en el ambiente mundial la
existencia de una nueva filosofa, con caractersticas ecolgicas: llamada Filosofa de la
Conservacin, la cual se basa en el principio ecolgico: el equipo se preserva y el
satisfactorio se mantiene, esto ha dado lugar a la presencia de entidades y personas
interesadas en estudiar el desarrollo de la Conservacin Industrial (IC).
|El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa
una inversin que a mediano y largo plazo acarrear ganancias no slo para el

empresario quien a quien esta inversin se le revertir en mejorasen su produccin, sino

tambin el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e ndices de accidentalidad
bajos. El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un
gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden
ser prevenidos. Tambin el mantener las reas y ambientes de trabajo con adecuado
orden, limpieza, iluminacin, etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de
trabajo. El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de
esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos,
herramienta, maquinarias, esto permitir mayor responsabilidad del trabajador y
prevencin de accidentes.
La evolucin del mantenimiento Histricamente, el mantenimiento ha evolucionado a
travs de tres generaciones. A medida que progrese este curso, veremos como el RCM es
la piedra angular de la Tercera Generacin. Sin embargo, la Tercera Generacin puede
verse solamente en la perspectiva de la Primera y Segunda Generacin.
La Primera Generacin
La Primera Generacin cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En esos das la
industria no estaba muy mecanizada, por lo que los periodos de paradas no importaban
mucho. La maquinaria era sencilla y en la mayora de los casos diseada para un
propsito determinado. Esto hacia que fuera fiable y fcil de reparar. Como resultado, no
se necesitaban sistemas de mantenimiento. Complicados, y la necesidad de personal
calificado era menor que ahora.
La Segunda Generacin
Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drsticamente. Los tiempos de
la Guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase mientras que la mano de
obra industrial baj de forma considerable. Esto llev a la necesidad de un aumento de
mecanizacin. Hacia el ao 1950 se haban construido mquinas de todo tipo y cada vez
ms complejas. La industria haba comenzado a depender de ellas.
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una mquina se hizo ms
patente. Esto llev a la idea de que los fallos de la maquinaria se podan y deban de
prevenir, lo que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento
preventivo. En el ao 1960 esto se basaba primordialmente en la revisin completa del
material a intervalos fijos.
El costo del mantenimiento comenz tambin a elevarse mucho en relacin con los otros
costes de funcionamiento. Como resultado se comenzaron a implantar sistemas de
control y planificacin del mantenimiento. Estos han ayudado a poner el mantenimiento
bajo control, y se han establecido ahora como parte de la prctica del mismo.
La Tercera Generacin.
Desde mediados de los aos setenta, el proceso de cambio en la industria ha cobrado
incluso velocidades ms altas. Los cambios pueden clasificarse bajo los ttulos de nuevas
expectativas, nueva investigacin y nuevas tcnicas.

Nuevas Expectativas: El crecimiento continuo de la mecanizacin significa que los

periodos improductivos tienen un efecto ms importante en la produccin, costo total y
servicio al cliente. Esto se hace ms patente con el movimiento mundial hacia los
sistemas de produccin justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de stock en curso
hacen que pequeas averas puedan causar el paro de toda una planta. Esta
consideracin est creando fuertes demandas en la funcin del mantenimiento.
Una automatizacin ms extensa significa que hay una relacin ms estrecha entre la
condicin de la maquinaria y la calidad del producto. Al mismo tiempo, se estn elevando
continuamente los estndares de calidad. Esto crea mayores demandas en la funcin del
mantenimiento.
Otra caracterstica en el aumento de la mecanizacin es que cada vez son ms serias las
consecuencias de los fallos de una planta para la seguridad y/o el medio ambiente. Al
mismo tiempo los estndares en estos dos campos tambin estn mejorando en
respuesta a un mayor inters del personal gerente, los sindicatos, los medios de
informacin y el gobierno. Tambin esto ejerce influencia sobre el mantenimiento.
Finalmente, el coste del mantenimiento todava est en aumento, en trminos absolutos y
en proporcin a los gastos totales. En algunas industrias, es ahora el segundo gasto
operativo de coste ms alto y en algunos casos incluso el primero. Como resultado de
esto, en solo treinta aos lo que antes no supona casi ningn gasto se ha convertido en
la prioridad de control de coste ms importante.
Nueva Investigacin: Mucho ms all de las mejores expectativas, la nueva investigacin
est cambiando nuestras creencias ms bsicas acerca del mantenimiento. En particular,
se hace aparente ahora que hay una menor conexin entre el tiempo que lleva una
mquina funcionando y sus posibilidades de falla.
Nuevas Tcnicas: Ha habido un aumento explosivo en los nuevos conceptos y tcnicas
del mantenimiento. Se cuentan ahora centenares de ellos, y surgen ms cada vez. Estos
incluyen:
- Tcnicas De "Condition Monitoring
- Sistemas Expertos
- Tcnicas De Gestin De Riesgos
- Modos De Fallos Y Anlisis De Los Efectos
- Fiabilidad Y Mantenibilidad

 Definir en forma general lo que es mantenimiento industrial.

Se entiende por Mantenimiento a la funcin empresarial a la que se encomienda el control
del estado de las instalaciones de todo tipo, tanto las productivas como las auxiliares y de
servicios. En ese sentido se puede decir que el mantenimiento es el conjunto de acciones
necesarias para conservar restablecer un sistema en un estado que permita garantizar
su funcionamiento a un coste mnimo. Conforme con la anterior definicin se deducen
distintas actividades:
- prevenir y/ corregir averas.
- cuantificar y/ evaluar el estado de las instalaciones.
- aspecto econmico (costes).
En los aos 70, en Gran Bretaa naci una nueva tecnologa, la Terotecnologa (del
griego conservar, cuidar) cuyo mbito es ms amplio que la simple conservacin:
"La Terotecnologa es el conjunto de prcticas de Gestin, financieras y tcnicas aplicadas
a los activos fsicos para reducir el "coste del ciclo de vida".
El concepto anterior implica especificar una disponibilidad de los diferentes equipos para
un tiempo igualmente especificado.
Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto de la
mquina. En efecto, para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera adecuada es
imprescindible empezar a actuar en la especificacin tcnica (normas, tolerancias, planos
y dems documentacin tcnica a aportar por el suministrador) y seguir con su recepcin,
instalacin y puesta en marcha; estas actividades cuando son realizadas con la
participacin del personal de mantenimiento deben servir para establecer y documentar el
estado de referencia. A ese estado nos referimos durante la vida de la mquina cada vez
que hagamos evaluaciones de su rendimiento, funcionalidades y dems prestaciones.
-Son misiones de mantenimiento:
. la vigilancia permanente y/ peridica.
. las acciones preventivas.
. las acciones correctivas (reparaciones).
. el reemplazamiento de maquinaria.
-Los objetivos implcitos son:
. Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso.
. Reducir los costes al mnimo compatible con el nivel de disponibilidad necesario.
. Mejorar la fiabilidad de mquinas e instalaciones.
. Asistencia al departamento de ingeniera en los nuevos proyectos para facilitar la
mantenibilidad de las nuevas instalaciones.

 Conocer y elaborar el organigrama del departamento de mantenimiento para los

diversos tamaos de empresas en su entorno.
ORGANIGRAMAS DE MANTENIMIENTO
Trataremos ahora cmo se organiza la plantilla de mantenimiento, cul es su estructura
jerrquica. Definamos, pues, algunos organigramas tpicos en departamentos de
mantenimiento.
Organigrama bsico
La situacin ms sencilla puede ser aquella de una empresa mediana, con una plantilla de
menos de 15 personas.
Estara constituida por un Jefe de Mantenimiento, como responsable mximo del
departamento. De l dependera el personal directo, agrupados en dos categoras:
oficiales y ayudantes. Los departamentos centrales de calidad, seguridad y
medioambiente daran apoyo al Jefe de Mantenimiento, pero sin depender de ste, ni
jerrquica
ni
funcionalmente.
El Organigrama el que se recoge en la siguiente figura:

Estructura avanzada
Cuando el nmero de operarios crece, es necesario prever una organizacin ms
completa, que contemple la creacin de una serie de puestos especficos, como apoyo al
personal directo y como ayuda para facilitar la gestin del departamento. Algunos de estos
puestos estn relacionados con labores de control del personal directo (Encargado, Jefes
de Equipo, etc.). Otros, en cambio, se ocupan de labores de gestin y apoyo, tratando que
el personal directo no tenga que preocuparse de una serie de trabajos, para los que
adems no tiene por qu estar especialmente preparado.
Un Organigrama en el que se contemple esta estructura avanzada puede ser el siguiente:

Organigrama complejo
Cada una de las reas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se encargarn
del control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad (Jefe Elctrico, Jefe
Mecnico del rea, etc.) o de una subzona (Jefes de zona), de los que dependern a su
vez un nmero determinado de operarios (oficiales y ayudantes).
En el caso de que la planta sea una gran factora con varias decenas de operarios
(incluso cientos) de mantenimiento, con varios centros de trabajo claramente
diferenciados dentro de la factora, las estructuras expuestas pueden ser insuficientes
para poder gestionar adecuadamente la funcin mantenimiento.
Una estructura compleja puede ser la que se contempla en la pgina siguiente. En ella
observamos la diferenciacin entre el Director de Mantenimiento y los Jefes de
Mantenimiento de las diversas reas. Estas reas, en general sern zonas de la empresa
suficientemente amplias y distantes, que no justifican la creacin de un nico
departamento de mantenimiento.
Dependiendo del Director, estn una serie de subdepartamentos staff, como son
Seguridad, Administracin, Oficina Tcnica, Almacn o Compras. En lo relativo a Oficina
Tcnica, habr una serie de funciones que dependan de este responsable: delineante (en
muchas ocasiones, sobre todo si mantenimiento se ocupa de modificaciones o de nuevas
instalaciones), analista de averas, planificadores, personal dedicado al sistema de
gestin de mantenimiento asistido por ordenador (tanto grabadores de datos como
implantadores o tcnicos de soporte), etc. El personal de Seguridad puede ser personal
adscrito al departamento de mantenimiento, o personal asignado al Departamento de
Seguridad
de
la
empresa.
Dependiendo del Director General estarn los Jefes de Mantenimiento de cada una de las
reas. Entre ellos se encuentra el Jefe de Mantenimiento Central, que se ocupar del
taller, de los Servicios Generales y de los especialistas. Estos son operarios con un nivel
de especializacin muy alto, cuya dependencia de las reas no est justificada, por no
necesitarse una presencia permanente de esta actividad. Es ms conveniente en esos
casos centralizar todas las necesidades de estas especialidades en Mantenimiento

Central, que destinar el personal necesario cuando se requiera, optimizando as las

necesidades de un personal caro y escaso.
Cada una de las reas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se encargarn
del control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad (Jefe Elctrico, Jefe
Mecnico del rea, etc.) o de una subzona (Jefes de zona), de los que dependern a su
vez un nmero determinado de operarios (oficiales y ayudantes).

 Determinar y documentar las funciones y responsabilidades de los diversos

puestos de la organizacin del departamento de mantenimiento.
1. Descriptor de puesto Asistente de Mantenimiento
Las funciones que la persona en esta plaza tendr que realizar incluyen entre otras
auxiliar en responsabilidades de conservacin y mantenimiento de los equipos,
instalaciones, transportes y posesiones generales de la empresa u organizacin. Las
tareas especficas que la persona tendra que desempear son: asistir al gerente que
corresponda suministrndole las herramientas laborales en las actividades que necesita
realizar. Asimismo, debe realizar reparaciones menores en equipos u otros bienes que
tengan un funcionamiento adecuado dentro de la empresa. Debe responsabilizarse por
cuidar y mantener en ptimas condiciones todo equipo de trabajo de los diferentes
departamentos; teniendo en cuenta el adiestramiento a las personas para que den un uso
adecuado a las nuevas instalaciones o equipo. Le corresponde inspeccionar diariamente
las instalaciones, equipo, mobiliario, transportes y posesiones generales de la empresa,
informando de condiciones que escapen de su alcance para que otra persona pueda
reparar lo necesario. Su nivel de atencin al detalle debe ser alto, de esta manera podr
estar al pendiente de cualquier desperfecto en los bienes generales de la organizacin.
2. Descriptor de puesto Electricista
La persona que se desempee en esta posicin deber encargarse de la reparacin de
todos los sistemas elctricos de la empresa, institucin u organizacin utilizando las
tcnicas y equipos necesarios que garanticen el funcionamiento adecuado del sistema.
Entrando en detalle, debe examinar los planos y las diferentes especificaciones de los
sistemas elctricos para descubrir o advertir posibles fallas. Debe estar pendiente de
tener el equipo necesario para desempear su trabajo de manera adecuada. Asimismo,
debe estar coordinando las funciones y responsabilidades del personal de menor nivel, y
adiestrarlos a corregir y examinar las instalaciones elctricas principales y auxiliares,
interruptores y tableros. Debe ser una persona sociable, que tenga servicio a los dems
para poder solucionar los problemas especficos de las personas de las diferentes reas.
Debe tener mucho entrenamiento para revisar y solucionar que se presenten en balastros
de lmparas, conductores elctricos, toma corrientes, interruptores, cerraduras elctricas,
lmparas entre otros.

3. Descriptor de puesto Electromecnico

Una descripcin general de las responsabilidades que la persona que se desempee en
esta posicin es mantener en ptimas condiciones de funcionamiento electromecnico los
vehculos y dems bienes de la empresa. Especficamente debe ser capaz de realizar
reparaciones elctricas a las distintas unidades de trasporte o equipo en general de la
organizacin. Asimismo, asumir el control del mantenimiento preventivo y correctivo.
Tambin, es su responsabilidad realizar inspecciones peridicas para diagnosticar la
magnitud de los desperfectos que encuentre en los bienes para la posterior reparacin.
Debe tener buena capacidad para relacionarse, tanto con personal operativo como con

cargos gerenciales para solicitarles refacciones, equipo o colaboracin para la realizacin

de sus funciones. Es necesario que est pendiente de conservar en buen estado sus
herramientas y equipo de su trabajo. Adems, tiene que informar peridicamente de los
trabajos realizados y los que queden pendientes a sus jefes inmediatos llevando una
bitcora de estas tareas.
4. Descriptor de puesto Gerente de Mantenimiento
La persona que asume esta posicin debe estar al pendiente y responsabilizarse de toda
la administracin del proceso de mantenimiento en todas las instalaciones de la empresa
u organizacin de tal forma que se cuenta con los equipos, sistemas e instalaciones
funcionando todo el tiempo en ptimas condiciones de higiene y operacin.
Especficamente, debe potenciar e implementar procesos de mantenimiento preventivo y
correctivo para la satisfactoria utilizacin de los equipos e inmobiliario de la institucin.
Tambin, debe asumir los procesos de compra de materiales utilizados dentro de cada
departamento. Proporcionar rutinas de limpieza es otra de sus tareas, para asegurar la
limpieza, higiene y adecuado funcionamiento de las instalaciones. Debe innovar sistemas
de calidad relacionados al mantenimiento de cada departamento de la empresa.
Asimismo, es su tarea controlar y reducir los costos de cada material utilizado en las
diferentes reas de la organizacin. Su capacidad para los contactos personales debe ser
muy buena ya que es necesario implementar procedimientos que mejoren el control del
personal.
5. Descriptor de puesto Gerente de Servicios
La persona que asuma las tareas, actividades, funciones y responsabilidades de esta
posicin debe enfocarse en coordinar, instruir y supervisar que el personal bajo su cargo
se desempee adecuadamente, de acuerdo a los lineamientos establecidos, controlando
y evaluando sus resultados. Tambin, debe solicitar cotizaciones para compras de
materiales especficos, realizar pedidos y compras de material de limpieza, equipos de
oficina y bienes que requiera algn departamento de la organizacin. Se encargar de la
planificacin y coordinacin del suministro de materiales y equipos de trabajo a las
personas dentro de la empresa y supervisar el mantenimiento de equipos y mobiliarios.
Asimismo, debe solicitar, ordenar y supervisar la reparacin de aquel mobiliario que
presente desperfectos. Otra de sus funciones especficas ser la supervisin y control de
los servicios de comunicaciones dentro de la dependencia, tales como el transporte y la
mensajera. Disear inventarios de equipos y materiales de trabajo, y despechar las
requisiciones internas de los materiales de oficina son otras de sus responsabilidades.
6. Descriptor de puesto Gerente de Talleres
En trminos generales, se debe encargar de la planificacin de las actividades de las
unidades bajo su mando, estableciendo controles, coordinando y supervisando el
mantenimiento y reparacin de las unidades de la empresa u organizacin en las que se
hayan detectado desperfectos para garantizar un buen funcionamiento. En un nivel ms
especfico sus funciones, actividades o tareas se enfocan a la planificacin y coordinacin
del trabajo a realizarse en los talleres de mantenimiento y reparacin, tambin debe
efectuar inspecciones personalizadas a solicitud de otras gerencias para los equipos o

vehculos que presentan fallas y debe dar recomendaciones pertinentes. Asimismo, es su

responsabilidad la distribucin del trabajo al personal bajo su cargo, la evaluacin y
control del uso salida y entrada de materiales, herramientas y repuestos necesarios. Debe
asumir la ejecucin de trabajos de taller para resolver problemas que el personal no est
capacitado para realizar. La realizacin de inventarios de materiales y equipos, los
reportes estadsticos referidos a su rea, y el fomento del cumplimiento de las normas y
procedimientos internos relacionados con la seguridad integral, son otras de sus
funciones. Debe tener capacidad para liderar y tomar decisiones impopulares.
7. Descriptor de puesto Jefe de Mantenimiento Industrial
La persona que desempee esta plaza debe implicarse en el control de la ejecucin de
las actividades de mantenimiento industrial y reparaciones en las dependencias de la
empresa u organizacin y encargarse de la coordinacin, supervisin y distribucin de los
trabajos del personal a su cargo para asegurar el buen funcionamiento. Debe aplicar sus
conocimientos en el uso de herramientas e instrumentos de medicin, prueba y
diagnstico. Bajo su responsabilidad, est la planificacin y asignacin de las actividades
del personal a su cargo y en base a esto debe supervisar y coordinar los trabajos de
instalaciones de sistemas requeridos por algn departamento de la organizacin. Ordenar
y supervisar la reparacin de equipos, realizar un estimado del tiempo y materiales
necesarios para realizar el mantenimiento y reparaciones y la elaboracin de notas de
pedidos de materiales y repuestos son algunas de sus tareas ms frecuentes. Adems,
debe inspeccionar el progreso, la calidad y cantidad de trabajos que son ejecutados. Debe
estar pendiente de las fallas o problemas presentados durante la ejecucin del trabajo y
tener capacidad para decidir la mejor opcin.
8. Descriptor de puesto Jefe de Taller Mecnico Elctrico
El objetivo general de esta plaza es dar direccin al funcionamiento del taller y garantizar
que las actividades de mantenimiento elctrico tanto correctivo, productivo y preventivo se
ejecuten con altos estndares de calidad y segn los requerimientos establecidos. Para
esto es necesario que coordine y distribuya las responsabilidades a cumplir segn las
planificaciones de la gerencia. Debe de instruir al personal en todas las temticas
referentes a los sistemas elctricos de los automotores y verificar la calidad del trabajo
realizado. Asimismo, debe estar al pendiente de elaborar y autorizar las requisiciones de
material, las ordenes de trabajo para la entrega de materiales o equipo y realizar un
control escrito de entradas y salidas de insumos y equipo utilizado en la ejecucin de las
tareas. Bajo su responsabilidad est el mantenimiento del orden y limpieza dentro de las
instalaciones del taller elctrico y tambin el control del inventario de todas las
herramientas disponibles. Tiene que participar en el sistema de gestin de calidad,
cumpliendo de manera efectiva con los procesos asignados.
9. Descriptor de puesto Mecnico
El objetivo general que la persona que desempea esta plaza se orienta hacia el
mantenimiento en excelentes condiciones el funcionamiento mecnico de las unidades de
la empresa. Para lograr esto se deben realizar reparaciones tanto de mantenimiento
preventivo como correctivo a todos los medios o equipos pertenecientes a la organizacin

de acuerdo a las rdenes de trabajo que autoriza el jefe del departamento de mecnica.
Asimismo, debe hacer inspecciones diarias, semanales y mensuales para establecer
diagnsticos de la magnitud de imperfecciones mecnicas de las unidades o equipos para
la posterior reparacin. Debe tener disponibilidad para salir a inspeccionar o reparar
unidades o equipos fuera de la empresa. Tambin, debe conocer su inventario para
solicitar las refacciones y equipo necesario para la realizacin de sus funciones y velar por
el buen estado de sus herramientas. La comunicacin con su jefe debe ser muy fluida
para poder informarle los trabajos realizados y los que queden pendientes realizando una
bitcora de estas actividades.
10. Descriptor de puesto Mecnico Automotriz
Se requiere a un profesional que aplique sus conocimientos eficaz y eficientemente para
desarrollar las actividades dentro de la organizacin y se necesita que cumpla con
funciones tales como el montaje y la ejecucin de proyectos que amplen el alcance del
taller, el mantenimiento de la maquinaria automotriz, el asesoramiento a mecnicos
nuevos, el diagnstico y recuperacin de piezas, la reparacin y adaptacin de los
diversos elementos que componen el auto. Asimismo, debe proporcionar asesoramiento
tcnico al departamento automotriz orientado al mantenimiento correctivo y preventivo, la
reparacin de los sistemas tales como el motor (combustin interna alternativo, wankel,
diesel, radial y rotativo) la correa de distribucin, el rbol de levas, la transmisin del
movimiento (embrague, caja de cambios, rbol de transmisin y grupo cnico diferencial)
y la adaptacin de elementos y motores. Las caractersticas personales que se requieren
son una alta orientacin al logro de objetivos, buena atencin al cliente y capacidad para
trabajar en diferentes tareas simultneamente.
11. Descriptor de puesto Supervisor de Mantenimiento
La persona que asuma el cargo debe de atender a grandes rasgos la supervisin del
mantenimiento preventivo en electricidad, refrigeracin, pintura, sonido, comunicaciones,
albailera y carpintera. Debe coordinar y controlar al mismo tiempo las actividades del
personal y aplicar los procesos pautados para garantizar el excelente estado y uso de las
instalaciones, equipos y mobiliarios de la empresa o institucin. Especficamente debe
enfocarse en la atencin directa de las rdenes de reparacin y coordinacin en la
ejecucin de lo solicitado. Debe estimar costos, tiempos y materiales necesarios para
realizar trabajos. Su disponibilidad debe ser alta ya que tiene que participar en la
realizacin de trabajos complejos de mantenimiento. Manejar el inventario es vital en esta
posicin, ya que debe elaborar los pedidos de material, recomendar la adquisicin de
insumos y equipos de excelente calidad. Su personalidad debe ser firme pues tiene bajo
su cargo la realizacin de cambios en el recurso humano de acuerdo con el rendimiento
dentro del rea de trabajo correspondiente.
12. Descriptor de puesto Tcnico en Refrigeracin
Persona encargada de verificar el adecuado funcionamiento de aparatos de aire
acondicionado, es quien identifica las posibles fallas de los equipos y clasifica los distintos
tipos de Aire acondicionado. Brinda mantenimiento preventivo y correctivo a refrigeradores
y aires acondicionados. Analiza la ubicacin adecuada de los equipos y sus respectivos

suministros de energa elctrica. Debe conocer las normas de instalacin y mantenimiento

de cada uno de los equipos, contando con un plan de emergencia en caso de fallas en el
abastecimiento de energa elctrica.
Inspecciona los sistemas de automatizacin de los aparatos que mantienen una
temperatura adecuada en diferentes reas de la empresa, asegurndose de tener los
conocimientos clave en refrigeracin, electrnica, manejo de herramientas y accesorios
de los equipos. Puede despenarse en una industria en la que se refrigeren o congelen
productos de consumo masivo o equipos de alta capacidad. Estudia aquellos equipos
cuya vida til ya est por agotarse y puede cotizar equipos ms eficientes para la
empresa en coordinacin con su jefe inmediato.
13. Descriptor de puesto Tcnico Especializado
Es el encargado de manejar la maquinaria adecuada para los procesos especficos que
su empresa requiera. Un tcnico puede especializarse en diferentes ramas como:
Elctrica, Telecomunicaciones, Electromecnica, entre otros. Es quien estudia las
soluciones a los problemas de equipo y elabora un plan de mantenimiento del mismo.
Realiza las tareas que su jefe inmediato le indique para mejorar el sistema a su cargo.
Mantiene altos estndares de limpieza y orden en su lugar de trabajo.
Reporta los encargos ya finalizados e indica que pasos deben de mejorarse en el
proceso, es quien estudia la requisicin de materiales e insumos para seguir todas las
recomendaciones de limpieza y mantenimiento de los aparatos. Selecciona la informacin
precisa para el alcance de los objetivos de expansin.
Informa de cualquier desperfecto mecnico y examina las soluciones ms rapidez y
eficientes del proceso. Es indispensable que se mantenga en constante capacitacin y
entrenamiento para mejorar y desarrollar sus habilidades tcnicas.

 Conocer la importancia del departamento del mantenimiento en una organizacin

como departamento de servicio.
La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la
prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de
mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea
laboral.
Objetivos del Mantenimiento - El diseo e implementacin de cualquier sistema
organizativo y su posterior informatizacin debe siempre tener presente que est al
servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticacin del sistema debe ser
contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos
objetivos o se dificulte su consecucin.
En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar encaminada a la
permanente consecucin de los siguientes objetivos
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo. - Disminucin de los costos de
mantenimiento. - Optimizacin de los recursos humanos. - Maximizacin de la vida de la
mquina. - Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar. - Evitar detenciones intiles
o para de mquinas. - Evitar accidentes. - Evitar incidentes y aumentar la seguridad para
las personas. - Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y
preestablecidas de operacin. - Balancear el costo de mantenimiento con el
correspondiente al lucro cesante. - Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes. - El
mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a obtener un
rendimiento aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir el nmero de fallas.
- Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba darnos o cuando
aparecen efectos indeseables, segn las especificaciones de diseo con las que fue
construido o instalado el bien en cuestin.
Clasificacin de las Fallas: Fallas Tempranas - Fallas tardas.

Tipos de Mantenimiento: Mantenimiento para Usuario - En este tipo de mantenimiento

se responsabiliza del primer nivel de mantenimiento a los propios operarios de mquinas.
- Mantenimiento correctivo - Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez se ha
producido el fallo y el paro sbito de la mquina o instalacin. Dentro de este tipo de
mantenimiento podramos contemplar dos tipos de enfoques:
Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo) Este se encarga de la reposicin del
funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que provoco la falla.
Mantenimiento curativo (de reparacin) - Este se encarga de la reparacin propiamente,
pero eliminando las causas que han producido la falla.
Mantenimiento Preventivo - Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar
el correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la reparacin mediante una rutina
de inspecciones peridicas y la renovacin de los elementos daados, si la segunda y
tercera no se realizan, la tercera es inevitable.
Mantenimiento Predictivo. Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes
de que esta se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en
que el equipo o elemento deja de trabajar en sus condiciones ptimas. Para conseguir
esto se utilizan herramientas y tcnicas de monitores de parmetros fsicos.
Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.) - Mantenimiento productivo total es la traduccin
de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema Japons de mantenimiento
industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un
enfoque de realizar actividades de direccin y transformacin de empresa. La letra P est
vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero hemos considerado
que se puede asociar a un trmino con una visin ms amplia como "Perfeccionamiento"
la letra T de la palabra "Total" se interpresta como "Todas las actividades que realizan
todas las personas que trabajan en la empresa"
Definicin - Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en el
departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen
funcionamiento de las mquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos".
Objetivo - El sistema est orientado a lograr: - Cero accidentes. - Cero defectos. - Cero
fallas.
Historia - Este sistema nace en Japn, fue desarrollado por primera vez en 1969 en la
empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota y de extiende por Japn durante los 70,
se inicia su implementacin fuera de Japn a partir de los 80.
Ventajas - Al integrar a toda la organizacin en los trabajos de mantenimiento se
consigue un resultado final ms enriquecido y participativo.

El concepto est unido con la idea de calidad total y mejora continua.

Desventajas - Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga xito este
cambio, no puede ser introducido por imposicin, requiere el convencimiento por parte de
todos los componentes de la organizacin de que es un beneficio para todos.
La inversin en formacin y cambios generales en la organizacin es costosa. El proceso
de implementacin requiere de varios aos.

Fuentes de informacin:
Tema 1
http://es.scribd.com/doc/287523523/Evolucion-Del-Mantenimiento
Tema 2
Tcnicas de Mantenimiento Industrial
Juan Das Navarro
2a edicin
Pg. 1-2.
Tema 3
http://www.mantenimientopetroquimica.com/organigramasdemantenimiento.html
Tema 4
http://www.estascontratado.com/blog/descriptores-de-puesto-para-plazas-demantenimiento.aspx#ixzz3yyiNvnaN
Tema 5
http://gerencia.blogia.com/2007/120201-la-importancia-del-mantenimiento.php