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Mejora C Continua de Procesos


Cmo redisear los procesos con diagramas de flujos y anlisis de tareas

Autor : Dianne Galloway Cortesa del Dr. Roque Flix Ros Barreno.

GESTIN 200 2007

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Indice
PREFACIO............................................................................... .......................................................................................... 9 1. INTRODUCCIN A LA ELABORACIN DE DIAGRAMAS........................................................................... ...........................................................13.................................... ................................................................................................... ................................................................................................... ................................................................................................... ........................................................... ....................................... ................................................................................................... Qu es un diagrama? ............................................................... .................................................................................................... 13 Organizacin del libro............................................................. .................................................................................................... 14 Materiales ............................................................................... .................................................................................................... 16 Requisitos de tiempo............................................................... .................................................................................................... 16 Su objetivo............................................................................... .................................................................................................... 17 Nombramientos para las reuniones.......................................... .................................................................................................... 17 Organizarse..............................................................................

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.................................................................................................... 18 2. SELECCIN DE UN PROCESO ....................................... .................................................................................................... 23 Qu es un proceso de trabajo? ............................................... .................................................................................................... 23 Muestra de procesos ............................................................... .................................................................................................... 25 Cuntos procesos?................................................................. .................................................................................................... 27 Desde qu punto de vista?...................................................... .................................................................................................... 27 El proceso del cliente .............................................................. .................................................................................................... 30 Inventar procesos nuevos......................................................... .................................................................................................... 30 En resumen.............................................................................. .................................................................................................... 31 Criterios para juzgar o evaluar su seleccin............................. .................................................................................................... 34 3. DEFINICIN DEL PROCESO........................................... .................................................................................................... 37

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Output...................................................................................... .................................................................................................... 38 Cliente (s) ............................................................................... .................................................................................................... 38 Requerimiento (s).................................................................... .................................................................................................... 39 Participantes en el proceso....................................................... .................................................................................................... 39 Propietario del proceso............................................................ .................................................................................................... 40 Acuerde los lmites o mrgenes del proceso ....................................................................................................... 41 In puts y sus proveedores ....................................................................................................... 42....................................................................................................................

4. DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO ....................................................................................................... 43 Pasos, actividades .................................................................................................................... 43 En resumen

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....................................................................................................... 46.................................................................................................................... Poner la mesa (proceso primario) ....................................................................................................... 48 Poner gasolina en el coche (proceso primario) ....................................................................................................... 52 Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (proceso primario) ....................................................................................................... 56 Formato de bloques modificado ....................................................................................................... 63 Formato de diagrama de bloques ....................................................................................................... 63 Respuestas a los ejercicios ....................................................................................................... 65 5. DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS .................................................................................................... 67 Un diamante, varias trayectorias .................................................................................................... 70 Varios diamantes .................................................................................................... 71 Especificidad, objetividad .................................................................................................... 71

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En resumen .................................................................................................... 73 Poner la mesa (trayectorias alternativas) .................................................................................................... 74 Poner gasolina en el coche (trayectorias alternativas) .................................................................................................... 78 Prepararse para ir a trabajar (trayectorias alternativas) .................................................................................................... 82 Respuestas a los ejercicios .................................................................................................... 87 6. REPRESENTACIN EN EL DIAGRAMA DE LOS PUNTOS DE INSPECCIN .................................................................................................... 89 Especificidad, objetividad .................................................................................................... 92 En resumen .................................................................................................... 95 Poner la mesa (puntos de inspeccin) .................................................................................................... 96 Poner la gasolina en el coche (puntos de inspeccin) .................................................................................................... 100 Prepararse para ir a trabajar (puntos de inspeccin)

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.................................................................................................... 104............................................................................................................... Respuestas a los ejercicios .................................................................................................... 110

7. UTILIZACIN DEL DIAGRAMA PARA LA MEJORA DE PROCESO .................................................................................................... .................................................................................................... 113 Tcnicas desarrolladas en este captulo .................................................................................................... .................................................................................................... 114 .................................................................................................... ........................................................................................................... Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor aadido .................................................................................................... .................................................................................................... 114 Desarrollar y aplicar normas .................................................................................................... .................................................................................................... 116 Mover o desplazar los puntos de inspeccin hacia delante .................................................................................................... .................................................................................................... 118

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Eliminar la necesidad de los puntos de inspeccin .................................................................................................... .................................................................................................... 120 Represente grficamente y evale inputs y proveedores .................................................................................................... .................................................................................................... 122 8. OTROS MTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS .................................................................................................... .................................................................................................... 125 Tcnicas descritas en este captulo .................................................................................................... .................................................................................................... 125 Realizar el estudio de un ciclo de tiempo .................................................................................................... .................................................................................................... 126 Desplazar algunos pasos a otro proceso .................................................................................................... .................................................................................................... 128 Disear un proceso paralelo .................................................................................................... .................................................................................................... 129 Automatizar o mecanizar pasos .................................................................................................... .................................................................................................... 132

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Elabore un diagrama de los subprocesos .................................................................................................... .................................................................................................... 134 Utilice un diagrama para formar o reciclar a los participantes en el proceso .................................................................................................... .................................................................................................... 136 Tenga en cuenta la opinin de los dems (feedback) a la hora de elaborar su diagrama: escuche lo que tienen que decirle sus clientes, proveedores, Stakeholders y otros participantes en el proceso .................................................................................................... .................................................................................................... 138 Utilice el diagrama como instrumento de benchmarking .................................................................................................... .................................................................................................... 138 Una ltima palabra .................................................................................................... .................................................................................................... 139 GLOSARIO DE TRMINOS .................................................................................................... .................................................................................................... 141

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Prefacio Hace ms de una dcada cuando mi librera sobre temas de calidad ocupaba slo unos centmetros de mi biblioteca mis colegas y yo sabamos que la clave para traducir valores, filosofa y principios de calidad en resultados mensurables requera, en parte, una amplia y profunda comprensin por parte de los empleados del trabajo desarrollado dentrote sus organizaciones. En cientos de horas de clase probamos docenas de tcnicas para ayudar a grupos d gente a documentar lo que sabas sobre sus trabajos a plasmar los detalles de las secuencias de los trabajos en papel. Diagramacin o representacin en forma de diagramas (Mapping), una metodologa. La representacin de diagramas de flujo, con su formato visual a gran escala, pareca ser lo ms prometedor. As que a travs de los aos, se ha ido desarrollando un mtodo paso a paso un mtodo para trasladar lo que hay en la cabeza de la gente al papel de tal forma que 1) se pueda aprender de forma rpida, 2) resulte atractivo y estimulante, 3) d como resultado un producto que se pueda utilizar. En un principio bautic este mtodo con el nombre de diagramacin (Mapping). A pesar de que est inspirado en la representacin tradicional de diagramas de flujo, este nuevo mtodo abandona alguna de las tradiciones para servir mejor al objetivo de simplicidad.

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La diagramacin es meramente un facilitador, un medio para conseguir un fin ms importante. Es un vehculo para expresar y divulgar el conocimiento, creatividad, y energa que radica en el interior de cada grupo, independientemente de su posicin o nivel dentro de la organizacin. Y mientras que la actividad de diagramacin tiene valor por s misma, el segundo desafo era (y sigue siendo) reunir y validar mtodos especficos para utilizar el mapa visual e inspirar cambios importantes, creativos. En los dos ltimos captulos se enumeran y resumen una docena de ideas de mejora. Han sido extradas de una lista ms larga de 25 tcnicas de mejora, pero estas 13 tienen como prerrequisito la realizacin de un diagrama de proceso. Mientras que otros libros excelentes sobre el tema ilustran diagramas de flujo de procesos de trabajo detallados, este libro trata, en particular, sobre el proceso de diagramacin, cmo hacerlo, paso por paso. Su intencin es ayudar a los grupos a evitar alguno de los errores de procedimiento que ms frecuentemente suelen ocurrir cuando inventan sus propios mtodos para representar los diagramas de flujo. Por ejemplo, la mayora de los grupos caen inevitablemente en el debera ser antes de analizar lo que es. Los individuos de un grupo suelen descubrir que desempean sus trabajos de forma diferente unos de otros. Cmo es posible, entonces, que el grupo pueda dar cabida a todas esas diferencias y las exponga? La solucin ms fcil es tomar decisiones prematuras sobre cul sera la mejor manera de hacerlo. El mtodo que se presenta aqu a los grupos a separar lo que es de lo que debera ser de forma que el desarrollo de mejoras consiga la consideracin que merece. Ejemplos e ilustraciones

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Un segundo aspecto de este logro, que necesita ser explicado, es mi seleccin de ejemplos. Tres ejemplos (poner la mesa, poner gasolina en el coche, y prepararse para ir a trabajar) ilustran la metodologa. Siempre me he preguntado, Por qu no utilizar ejemplos genricos, relacionados con la empresa, como el procesamiento del papeleo, un simple proceso de ensamblaje, o un ejemplo de servicio al cliente? No sera ms fcil para los lectores si pusiramos ejemplos relacionados con el mundo empresarial? Por qu su inteligencia con ejemplos? La respuesta se basa en la teora del aprendizaje. Si el objetivo es adquirir conocimientos (hechos y teora), el ejemplo relacionado con el mundo empresarial funciona mejor porque su contenido es la fuente de aprendizaje. Pero cuando tiene que aprender a hacer algo cmo hacer una cosa la atencin del lector debe dirigirse hacia lo que se est haciendo con el ejemplo (las acciones y operaciones). Si se utilizan ejemplos tomados del mundo empresarial para desarrollar las aptitudes siempre se consigue desviar la atencin del lector. Lo sabemos por propia experiencia. Un ejemplo que permita desarrollar las aptitudes de los lectores debe ser: Familiar a todo el mundo; no hay que tener ningn estudio especfico para entenderlo bien; Lo suficientemente complejo como para ofrecer un programa sustancial para su aplicacin; Sin trascendencia; no debe dar lugar a discusiones por parte de las autoridades o expertos que pudieran imponer conocimientos superiores sobre su contenido. Lamentablemente, incluso los ejemplos empresariales ms generales so demasiado especializados como para cumplir estos requisitos. Pero los ejemplos tomados de la vida cotidiana s los cumplen. El contenido de estos ejemplos es totalmente irrelevante pero resulta familiar. Ignore el contenido y concntrese en el proceso de

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diagramacin y en las cuestiones que surgen a partir de su aplicacin a procesos de trabajo especficos. Eso es lo que realmente importa. Audiencia objetivo, usuarios Adems, el uso de ejemplos comunes permite que pueda aprender el mtodo una audiencia mucho ms amplia. La metodologa ha tenido xito en una gran variedad de organizaciones, desde las de servicios (bancos, mutuas mdicas, empresas pblicas), manufactureras (ingeniera, ensamblaje, mantenimiento), hasta las de sector pblico (educacin, empresas pblicas) a todos los niveles de educacin. A pesar de que la mayora de las organizaciones reconocen la necesidad de formar sus trabajadores si quieren superar el reto de la calidad, tambin buscan alternativas que sean ms efectivas en cuanto a coste se refiere a y que adems sean ms fciles de transmitir. Estos materiales proporcionarn, en mi opinin, una de estas alternativas. Doy gracias a los participantes en mis clases que se sometieron a mis constantes preocupaciones, quienes amablemente (generalmente) probaron nuevos materiales, desafiaron la taxonoma y los ejemplos e inventaron otras maneras de ver las cosas. Gracias a ellos, he podido documentar la metodologa de la diagramacin y en formato tipo Hgalo usted mismo para equipos dedicados a mejorar la calidad y la eficiencia de sus propios procesos de trabajo. Dianne Galloway

Captulo 1

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Introduccin a la elaboracin de diagramas


QU ES UN DIAGRAMA? El diagrama o esquema de un proceso de trabajo es una imagen que visualiza el modo en que las personas desempean su trabajo. El mapa de una poblacin (Figura 1.1) ilustra varias rutas posibles que se pueden tomar para ir desde un punto de partida determinado hasta el destino deseado y tambin puede mostrar varios emplazamientos como por ejemplo la ubicacin de una tienda o de una escuela a lo largo del camino.
Punto de partida

Estacin de servicios (Obras)

Escuela

Tienda de donuts Calle Park

Destino

Figura 1.1. Rutas alternativas

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DIAGRAMA DE UN PROCESO1 La representacin grfica de un proceso, que ilustra la secuencia o sucesin de tareas; utiliza una versin modificada de los smbolos utilizados en los diagramas de flujo estndar

Los conductores planearn los itinerarios que van a seguir a travs de la poblacin segn sus necesidades, sean poner gasolina, comprar un Donet, evitar las obras, o ir a buscar a los nios al colegio. Los procesos de trabajo se parecen alas redes de carreteras en que distintas personas eligen rutas diferentes hacia el mismo destino por razones diferentes. Este libro le ensear a disear, paso a paso y de un modo preciso, un diagrama o esquema de su proceso de trabajo mostrando caminos y mtodos alternativos. Un buen diagrama es la base de cualquier esfuerzo de mejora continua de la calidad en el que podr analizar y optar por las rutas ms eficientes a seguir bajo diversas circunstancias. La tcnica que vamos a utilizar es un diagrama de flujo modificado. A pesar de que este libro va dirigido principalmente hacia grupos autodirigidos de personas que comparten un proceso de trabajo, tambin es posible (aunque ms difcil) que un solo individuo pueda llegar a realizar un buen diagrama de un proceso de trabajo. Por qu ms difcil? Porque la representacin esquemtica de procesos es un ejercicio que requiere, que en primer lugar, las bsqueda de varias alternativas y posteriormente la evaluacin de las mejores teniendo en cuenta las condiciones determinadas de cada caso. Los individuos tienden a representar aquellas alternativas que les son ms familiares y a declararlas como las mejores, sin tener en cuenta las diferentes circunstancias y alternativas.
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Las definiciones clave o ms importantes aparecen en un recuadro tramado.

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ORGANIZACIN DEL LIBRO Captulos 2 al 6 Los cinco captulos siguientes pretenden decirle cmo elaborar un diagrama de un proceso tal como es en la actualidad. Dentro de cada uno de estos captulos, encontrar: Un breve segmento informativo acerca del tema, trminos nuevos, y/o ilustraciones de los smbolos del diagrama de flujo y convenciones. Empiece cada captulo leyendo este segmento informativo. Puede optar por leerlo en voz alta frente a todos o bien por pedir que todo el mundo lo lea antes de empezar la reunin. Varios ejemplos de diagramas de procesos de trabajo en las distintas etapas de culminacin de stos. Estos ejemplos le indicarn a dnde quiere llegar con su propio proceso en cada una de las etapas del camino. Debers revisar una serie de preguntas, simplemente para estar seguro de que ha entendido los conceptos de empezar aANA trabajar. A LIZA continuacin, vendrn las respuestas a las preguntas. Le aconsejamos que trabajen todos juntos sobre R las preguntas, es decir en grupo. Instrucciones de cmo actuar paso por paso. Algunas veces se incluir informacin adicional para ayudarle a completar la instruccin, Siga estas instrucciones lo ms al pie de la letra que pueda, estas instrucciones se basan en nuestra propia experiencia cimentada en la ayuda prestada a docenas de equipos de trabajo para representar esquemticamente sus procesos de trabajo.

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- Puesto que la mejora de la calidad tiene su propio vocabulario especfico compuesto por palabras utilizadas en cierto modo de una forma diferente, encontrar las definiciones ms importantes en los recuadros tramados. Asimismo hay un glosario de todos estos trminos al final del libro. DIAGRAMACIN O REPRESENTACIN DE PROCESOS MEDIANTE DIAGRAMAS La actividad de crear un diagrama de flujo detallado de un proceso de trabajo que ilustre de un modo secuencial sus inputs, tareas y actividades. Captulos 7 y 8 Estos dos captulos enumeran y describen una serie de tcnicas que muestran cmo se puede utilizar un diagrama una vez elaborado. De este modo podr utilizar el diagrama para mejorar su proceso de trabajo. El captulo 7 trata sobre las cinco tcnicas que se deberan aplicar, obligatoriamente, a todos los procesos. El Captulo 8 enumera y describe otras ocho tcnicas que aunque son optativas, son aconsejables. MATERIALES La figura 1.2 es un esquema (o agenda) muy sencillo que enumera todos los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo (a el se remiten todos los captulos y actividades del libro). Cuando inicie su primera sesin, eche un vistazo a la agenda para saber qu materiales

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necesita para el apartado cobre el que est trabajando. A continuacin, busque un lugar amplio, liso, como una pared, pizarra o mesa. Cubra ese espacio con hojas sueltas de slip Chart o pizarra de papel sobre las que podr ir pegando Post-its con diversas anotaciones o fichas. Tambin necesitar varios rotuladores, lpices y gomas. (S, se va a equivocar, no le quepa la menor duda). REQUISITOS DE TIEMPO Si es la primera vez que va a hacer un diagrama, tardar por lo menos un da o quiz dos segn sea su grado de exigencia respecto a los detalles. LA aplicacin y utilizacin de las tcnicas de mejora pueden llevar desde una semana hasta una dcada o ms (recuerde que estamos hablando de mejora continua). La diagramacin es un trabajo muy duro. Recomendamos que siempre que sea posible, los equipos trabajen en sesiones de media jornada, aproximadamente el tiempo mximo considerado para mantener la atencin del grupo. Las sesiones ms cortas, de dos horas por ejemplo funcionan bien para algunos grupos, pero otros prefieren las sesiones intensivas, tipo reuniones de trabajo de dos das. SU OBJETIVO El diagrama que realice representar el proceso tal como es en la actualidad, con todos sus defectos e ineficiencias. Ser un documento de trabajo, un medio para conseguir mejores actividades. Por lo tanto, no se imponga como objetivo e conseguir un magnfico documento que impresione a mucha gente, un documento que no vaya a permitir ningn tipo de cambio o revisin frecuente. Por ltimo, mucha gente ha dicho que, aunque el diagrama final es una herramienta de gran valor, el verdadero valor del ejercicio reside

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en su realizacin. Las discusiones necesarias para poder realizar el diagrama contribuyen a que el equipo se relaciones y mejoran el grado de compresin de los participantes con respecto a cmo los dems miembros del equipo desempean sus tareas. As que no tenga prisa. Tenga en cuenta el resultado final, pero no pase por alto todo lo que el propio ejercicio puede hacer por usted. NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES Las reuniones efectivas, eficientes, son aquellas en las que participan todos los asistentes a las mismas y que consiguen los fines u objetivos propuestos en un tiempo razonable. Si quiere estar seguro de obtener buenos resultados, le aconsejamos que en cada reunin nombre a tres cargos. Moderador El moderador lleva la reunin. El o ella se ocupa de que las discusiones no se vayan por las ramas, de que todos los miembros participen, y de que todas las actividades se sucedan a un ritmo que el grupo se encuentre cmodo. El papel de moderador puede ser asumido por cualquier miembro del grupo. Responsable de tomar notas (secretario) Esta persona anota las ideas en un slip chart o pizarra y es responsable de que stas no se pierdan. Este slip chart suele ser el centro de atencin del grupo a medida que ste va trabajando sobre las diversas tareas. No aconsejamos combinar las tareas de moderador y secretario porque supone una ralentizacin del ritmo del grupo. Responsable de controlar el tiempo El que se ocupa de controlar el tiempo ayuda al equipo a calcular el tiempo necesario para tratar cada un de los puntos de la agenda y

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controla como discurre la reunin en relacin a las previsiones. De tanto en tanto, tiene que avisar de que slo quedan 10 (o 20) minutos. Si el grupo necesita ms tiempo. El que controla el tiempo ayudar a determinar un nuevo plazo. El que controla el tiempo debe anotar el tiempo real y el estimado en un slip chart, de forma que los equipos puedan aprender a calcular el tiempo de una forma ms precisa. ORGANIZARSE Utilice una ficha del equipo para anotar los nombres y nmeros de telfono de los miembros del equipo as como las fechas de las reuniones y la informacin sobre la asistencia. Tambin hemos incluido unos cuantos puntos relativos a la seleccin de las personas adecuadas para el equipo. Ficha del equipo Fechas de reuniones/asistencia Nombre Telfono 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PREGUNTAS Y RESPUESTAS SELECCIN DEL EQUIPO: RELATIVAS A LA

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Cuntas personas deben componer el equipo? El tamao ideal es de cinco a ocho participantes. Menos de cinco limita el abanico de ideas. Ms de ocho deja a algunas personas al margen, dificultando su participacin. Quin debe estar en el equipo? Todos aquellos que desempean el trabajo, aquellos que conocen el trabajo con detalle y saben cmo realizarlo. Aunque los directivos pueden participar, generalmente no suelen tener los conocimientos (o deseo) suficientes como para llegar hasta los ltimos detalles del trabajo del da a da. De todas las recomendaciones de esta pgina. sta es la ms importante, e ignorarla es la razn que conduce a la obtencin de resultados mediocres. Qu ocurre cuando hay mucha gente que desempea el mismo trabajo? Cules deben ser seleccionados para formar parte del equipo? Pidan voluntarios. De este modo todo el mundo tendr muy claro cules son los criterios de seleccin y se evitarn las especulaciones sobre las polticas de seleccin. Adems, los voluntarios suelen quejarse menos del tiempo robado a sus quehaceres cotidianos porque tienden a encontrar el tiempo necesario para hacer todo aquello que quieren hacer. Qu nivel de formacin se necesita para hacer un buen trabajo de diseo de un diagrama?. Ninguno que nosotros sepamos. Debidamente motivados y respaldados, todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero bueno. Podramos incluir a proveedores y clientes en el equipo?

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Captulo 1

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Introduccin; seleccionar Qu buena idea! Sin embargo quizs esel mejor esperar hasta que equipo haya empezado a disear el diagrama y a continuacin pedirles su opinin y ayuda para terminarlo. La primera parte del proceso de Captulo 2 diagramacin tiende a ser insoportable para aquellos que no estn Seleccionar un proceso estrechamente vinculados al trabajo.

Realmente la gente se va a prestar a hacer este Equipo tipo de trabajo? adecuado


para el

Absolutamente. A la gente leproceso? hablar de cmo desempean encanta sus trabajos y or como lo hacen los dems. Mientras los miembros del equipo crean que lo hacen sirve de algo y que no se les est presionando para producir Captulo 3 demasiado deprisa, muy pocos se Definir el proceso retirarn antes de acabar. No necesitamos la figura de un experto para supervisar? No. Los verdaderos expertos son los trabajadores. Este libro le Captulo 4 proporcionar la estructura suficienteprincipalpermitir que los grupos Diagrama del proceso para funcionen de un modo bastante independiente. Parte de la autoridad concedida a cada uno se basaCaptulo 5 en la capacidad de pensar de en la fe cada miembro del equipo pensarn que l es el que tiene las mejores Diagrama de la rutas alternativas respuestas. Lo cual no es cierto.
Captulo 6 Diagrama de los Puntos a revisar

Captulo 7 Utilice el esquema o diagrama para mejorar el proceso de trabajo

Captulo 8 Otras maneras de mejorar

Figura 1.2. Agenda de los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo.

Reunin 1: Iniciacin o preparacin (Concdale cuatro horas) Trabajo previo: Leer captulos 1-3

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MATERIALES - Pizarra - Rotuladores - Tipp-ex - Mejora continua de procesos (un libro para cada miembro del equipo)

no

Reuni

n 2: Diagramacin (concdales cuatro horas) Trabajo previo Leer captulos 4-6

MATERIALES - Pizarra - Rotuladores - Tipp ex y disolvente - Post-it de 3x5 y 3x3 - Tapices, gomas de borrar

Reu nin 3 y otras Mejora Trabajo previo Leer captulos 7y8

Captulo 2

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Seleccin de un proceso
El primer punto de su agenda es el de seleccionar el proceso sobre el cual va a realizar el diagrama, bsicamente, para mejorarlo. Pero incluso si otra persona se ha indicado el proceso sobre el que trabajar, deber tener un mnimo de conocimientos acerca de la naturaleza de los procesos de trabajo y sobre como pueden diferir unos de otros. QU ES UN PROCESO? Un proceso de trabajo se compone de pasos, tareas o actividades (utilizaremos estos tres trminos alternativamente) y tiene un principio y un final. Utilizando inputs, produce bien un producto tangible o bien un servicio intangible como output. El proceso incorpora valor a los inputs. De una forma sencilla. PROCESO Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los inputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputs transformndolos o utilizndolos para producir algo nuevo. INPUT Los materiales, equipamiento, informacin recursos humanos, monetarios, o condiciones medio ambientales necesarias para llevar a cabo el proceso. OUTPUT

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El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se entrega al cliente. INPUT PROCESO OUTPUT Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la poblacin puede tener un aspecto parecido al de la Figura 2.1. INPUT PROCESO Pasos, actividades:
Poner en marcha el coche

OUTPUT

Coche

Conducir hacia el sur hasta la calle Park

Girar a la izquierda
Conductor, gasolina

Conducir 1.8 millas hacia el este Detenerse frente al nmero 320 de la calle Park
Llaves del coche

Viaje finalizado

Figura 2.1. De los inputs a los outputs. Puede que se le ocurran otros inputs que podran ser relevantes en este proceso. De la misma manera, el nmero de pasos podra ser mucho mayor. El output de este proceso es ms bien un servicio que un producto tangible.

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Los productos tangibles son aquellos productos que ocupan espacio que tienen altura, peso, color, olor y que pueden ser enviados a un cliente. Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como por ejemplo llevar a alguien a algn sitio, resolver el problema de otra persona, o arreglarle alguna cosa. La Figura 2.2. ilustra otro ejemplo familiar de un proceso con sus correspondientes inputs y outputs (tangible)

OUTPUT

INPUTS

PROCESO

Figura 2.2. Receta como ejemplo de proceso.

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MUESTRAS DE PROCESOS La siguiente es una lista de procesos tpicos que se desarrollan dentro de las organizaciones. Lea detenidamente esta lista y seleccione aquellos procesos que se desarrollan dentro de su organizacin. Normalmente hay cientos de procesos diferentes en una sola organizacin. Para los clientes externos: Venta de un producto o servicio. Reparacin o mantenimiento de un producto. Tramitacin de garantas. Reparto o distribucin de productos. Facturacin. Respuesta a las preguntas de los clientes. Fabricacin. Recepcin de pedidos. Gestin de proyectos. Preparacin de la memoria anual. Procesos internos, de apoyo: Registro de patentes. Investigacin bsica. Limpieza. Mantenimiento de las instalaciones, de los terrenos. Celebracin de sesiones de formacin. Distribucin del correo. Contestar el telfono. Procesos de gestin: Elaboracin de presupuestos. Aprobacin de los viajes.

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Tutora/evaluacin Desarrollo de las aptitudes del personal. Determinacin de objetivos. Comunicacin. Contratacin / despido. Obtencin de recursos: humanos, materiales y de equipamiento. Creacin de informes.

financieros,

Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes externos, mientras que otros producen para clientes que son empleados de la propia organizacin. Probablemente, habr seleccionado ms procesos de la ltima parte de la lista precedente que de la primera. Esto se debe a que la mayora de las organizaciones tienen procesos similares a nivel interno, pero difieren los procesos a nivel externo esto es lo que distingue una organizacin de otra. CLIENTE EXTERNO Usuario del producto o servicio global de una organizacin que no es un miembro de la misma. CLIENTE INTERNO Usuario de productos de la organizacin que es un miembro de la misma. CUNTOS PROCESOS? Casi todo el mundo es capaz de identificar de tres a ocho procesos diferentes en los que forman parte. Algunos directivos encontrarn que trabajan con una docena o ms de esos procesos. Estoy casi seguro de que podr identificar dos o tres procesos que ocupan la mayor parte de su tiempo o que son los ms importantes. Si puede

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escoger, debera seleccionar un proceso que sirva a los clientes externos a su organizacin ya que en estos se encuentra el origen de la satisfaccin al cliente. DESDE QU PUNTO DE VISTA? Uno de los primeros problemas que se presentan a los grupos de empleados es cmo deberan ser los procesos. Por ejemplo, la Figura 2.3. Representa un gran taller de reparacin de coches. Si le pedimos al dueo (o mximo directivo) que haga una lista de procesos, la lista puede tener le mismo aspecto que la organizacin funcional (departamental) del negocio. MXIMO DIRECTIVO PROCESOS MACRO (FUNCIONES)

Ventas, proceso de marketing

Proceso de contratacin

PROCESO DE REPARACI N

Proceso de facturacin

Contabilidad, pago de nminas

Figura 2.3. Visin funcional desde arriba. PROCESO MACRO

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Proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las delimitaciones funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones o el proceso de contabilidad). Para completar el proceso es necesaria la intervencin de varios miembros de la organizacin. Pero si le pregunta al encargado o supervisor del taller cules son los procesos del negocio, puede que piense que son como los que se ilustran en la Figura 2.4. la funcin de reparacin compuesta por una serie de procesos diferentes, de menor magnitud.
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MACROPROCESO DE REPARACIN

Proceso de Inspeccin

MOTOR TUBO DE ESCAPE

Diagnstico, proceso de evaluacin

Carrocera

Figura 2.4. Visin desde un nivel medio Pregunte a uno de los mecnicos con ms experiencia acerca de los procesos, y le har analista compuesta por bloques de trabajo todava ms reducidos, tal como se ilustra en la figura 2.5. es los que llamamos microprocesos.

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b

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MACROPROCESO DE REPARACIN

MOTOR TUBO DE ESCAPE

(SUB ,MICROPROCESOS)

Proceso de cambio de silenciador

Proceso de puesta a punto

Proceso de sustitucin de correas

Proceso de revisin del motor

Figura 2.5. Visin desde el nivel micro. MICROPROCESO Un proceso ms definido compuesto de una serie de pasos y actividades detallados, podra ser llevado a cabo por una sola persona

En otras palabras, hay macro (grandes) procesos que se pueden descomponer en ms y ms microprocesos ms pequeos segn se vayan necesitando distintos niveles de especializacin. De este modo un proceso se define por la persona que se ocupa de que se lleve a cabo la persona que crea el output. Desde el momento que

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un grupo o un individuo son los responsables del proceso propiamente sea cual sea su magnitud. Una diferencia importante porque Cuando los ejecutivos se embarcan en la mejora de procesos, no es de sorprender que tiendan a identificar procesos grandes, multifuncionales, para su posterior examen; as es como ellos ven las cosas. Si no cuentan con un compromiso para redisear la totalidad de la empresa, puede que encuentren los resultados de estos esfuerzos desalentadores debido a la magnitud y complejidad de la tarea. Una alternativa consiste en empezar por los procesos ms pequeos, por los microprocesos que, cuando se consiguen mejorar uno a uno (por el nivel de personas que mejor conocen los detalles), proporcionan unas mejoras significativas multifuncionales a nivel macro, global. El percibir la diferencia entre los micro y los macroprocesos le permitir descomponer las ideas generales o globales de mejora en partes ms pequeas, ms manejables. Como podr imaginar, todas las organizaciones se componen de cientos incluso de miles de procesos entrelazados. Y ah est el poder de la mejora de procesos. En la medida en que cada empleado tenga la delegacin de autoridad para mejorar sus procesos, poco a poco, se podr mejorar la globalidad de la empresa. EL PROCESO DEL CLIENTE Algunas veces resulta til realizar el diagrama de un proceso desde el punto de vista del cliente en lugar de desde el punto de vista del empleado. Un ejemplo: el equipo de un gran hospital seleccion el proceso de admisiones para mejorarlo. En lugar de hacer un diagrama de las tareas desempeadas por el personal del hospital para admitir un paciente, hicieron el diagrama de las rutas, tareas, firmas y otros requerimientos exigidos al paciente. El equipo qued

Mejora Continua de Procesos

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horrorizado al ver que cada paciente tena que dar ms de 40 pasos y andar ms de media milla para ser admitido en el hospital! INVENTAR PROCESOS NUEVOS Finalmente, muchas veces nos preguntan si la metodologa seguida para diagramar se puede utilizar para planificar y crear procesos nuevos. Absolutamente. Todo vale y contribuye al esfuerzo de planificacin. EN RESUMEN Los procesos de trabajo convierten los inputs en outputs. Aaden valor a los inputs. Algunos outputs se entregan a los clientes externos otros a los clientes internos. Muchos de los procesos que producen outputs para los clientes son los mismos en todas las organizaciones. Los procesos extensos, multifuncionales en los que participa mucha gente se pueden llamar macroprocesos. Los ejecutivos y altos directivos tienden a considerar y elegir macroprocesos para mejorarlos. Los procesos menores, locales, se pueden llamar microprocesos. Los empleados tienden a considerar el trabajo que realizan como microprocesos. Toda organizacin tiene cientos incluso miles de procesos de trabajo. Una manera de abordar los grandes macro procesos es descomponindolos en los microprocecos, uno por uno. A continuacin, siga estos pasos para seleccionar y/o evaluar el

PASOS

Mejora Continua de Procesos proceso sobre el que va a trabajar.

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1. Utilizando la Matriz de Seleccin de Procesos (Figura 2.6) siguiente, introduzca los objetivos empresariales ms importantes de su empresa o departamento (segn se trate) en la parte inferior izquierda de la matriz. Generalmente, los objetivos empresariales se refieren al incremento de la satisfaccin del cliente, al aumento de la cuota de mercado, a un objetivo financiero, y quizs a la satisfaccin del empleado. Otros objetivos pueden incluir seguridad, prestigio, crecimiento y otros. 2. En una pizarra con hojas de papel slip chart, prepare una lista de los procesos de los que usted es responsable. Una vez haya finalizado, asegrese de que cada uno de ellos encaja con la definicin de un proceso. Ajuste, revise y renombre cada idea hasta que consiga tener entre 4 y 10 procesos. 3. Introduzca su lista de procesos en la parte superior de la matriz. 4. Punte cada proceso en relacin a cada objetivo empresarial asignado a cada uno un valor entre 5 (el proceso tiene un gran impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso tiene muy poco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas horizontalmente. Sume cada columna. 5. Dos o tres de los proceso destacarn por ser los que ms impacto tiene en la empresa. Utilizando cualquiera de las tcnicas de consenso, selecciones uno de los procesos para hacer su diagrama. Como gua para ayudarle a hacer esta seleccin final, considere la siguiente lista de criterios.

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CONSENSO Acuerdo, armona, compromiso. Una decisin de grupo que todos los miembros acuerdan respaldar, a pesar de que pueda no reflejar totalmente las preferencias individuales. El consenso es posible cuando se han escuchado y examinado detallada y abiertamente distintos puntos de vista.

Mejora Continua de Procesos Procesos Principales Objetivos de la Empresa

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a. 1. 2. 3. 4. 5. Suma Figura 2.6. Matriz de seleccin de procesos

b.

c.

d.

e.

f.

g.

h.

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CRITERIOS PARA JUZGAR O EVALUAR SU ELECCIN Una vez haya reducido sus procesos a unos pocos, aqu tiene una pequea lista de criterios para la seleccin de un proceso que muy probablemente le llevar a conseguir unos resultados muy favorables. Si tiene que contestar no a dos o ms criterios, debera considerar la seleccin de otro proceso mediante el cual pudiera conseguir una puntuacin mejor. si si no no El proceso encaja con la definicin de proceso; tiene un output, un cliente, un inicio y un final El proceso es lo suficientemente reducido/simple en cuanto a su magnitud como para resultar adecuado como primer proyecto. Por ejemplo, si usted elige el hambre en el mundo como primer proyecto, es muy posible que se desanime y abandone sus esfuerzos. El proceso satisfaccin del cliente es del mismo tipo que el de hambre en el mundo porque afecta a cada uno de los departamentos de la organizacin. Sera ms adecuado elegir resolucin de las quejas de los clientes, medida de la satisfaccin del cliente, o formar al empleado en cuanto a satisfaccin al cliente. El proceso tiene un impacto sobre los clientes externos. Pregntense, si se eliminaran estos procesos, tendra algn efecto sobre los clientes de la organizacin? Las mejoras de procesos que optimizan su lugar de trabajo deberan tener una prioridad inferior despus de haberse ocupado de los clientes internos y externos.

si

no

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si

no

Los directivos y ejecutivos estarn losuficientemente interesados en los resultados de su trabajo como para poder contar con su apoyo. Generalmente, la direccin se preocupa ms por los presupuestos, la seguridad y la satisfaccin de los clientes. A muy pocos les quitan el sueo cuestiones como las largas colas en la cafetera o la claridad de las fotografas en los informes. El proceso es algo que el grupo conoce bien y que est autorizado a cambiar. Si se encuentran hablando de los que otras personas deberan hacer (si por lo menos hubieran cambiado esto o aquello), se est metiendo en los procesos de los dems. Usted no puede mejorar los procesos de los dems por ellos. Le dirn con cierta razn que se meta en sus asuntos! An en el caso que pueda aportar mejoras considerables, favorables, tendr problemas en el momento de implementarlas.

si

no

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Captulo 3

Definicin del proceso


El prximo punto de su agenda consiste en la definicin de su proceso. En general, esto significa comprender en qu parte del contexto ms amplio de su organizacin/divisin encaja su proceso. Especficamente, significa dar nombre a su cliente y al output de su proceso dos conceptos con los que usted ya est familiarizado. Adems, aprender algunos trminos y definiciones nuevas que le ayudarn a descubrir importantes vnculos entre su grupo de trabajo y otras personas y procesos dentro de su organizacin: responsables de los procesos, participantes en los procesos, grupos de inters en los procesos y lmites de los mismos. 1 Complete los cuestionarios de las pginas siguientes. Utilice las definiciones incluidas en ellos como gua para dar con sus respuestas. Para juzgar cada una de sus conclusiones, hgase la siguiente PASOS pregunta, Nuestra respuesta, est conforme con la definicin de la misma? 2 Puede trabajar sobre los elementos en cualquier orden. Nosotros le sugerimos que lo haga en el orden presentado, pero no tema cambiar algo si as lo desea. 3 - Trabaje sobre cada elemento hasta que el grupo consiga llegar a un consenso o acuerdo. 4 No quiera tomar decisiones demasiado apresuradas. Aparte del valor de este punto reside en la discusin que puede generar permitiendo una comprensin ms profunda del impacto que su proceso tiene en el resto de la organizacin.

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5 Tome notas de su trabajo; pngalas en algn lugar visible. DEFINICIN DEL OUTPUT DEL PROCESO

OUTPUT El producto o servicio creado por el proceso; el que se entrega al cliente. Los outputs se deben expresar en formato de nombre/verbo por ejemplo mquinas revisadas, pedidos registrados, informes presentados. Se pueden aadir otras descripciones que aclaren y limiten un poco ms, como por ejemplo presentacin del informe de previsiones trimestral. La razn de expresar de output en un formato de nombre/verbo es que este modo le obliga a considerar tanto lo que se produce como la accin realizada. Nombre .. Verbo . ELABORE UNA LISTA DEL CLIENTE (S) A LOS QUE VA DIRIGIDA SU OUTPUT CLIENTE La persona o personas que utilizan su output el siguiente de la cola. Tanto si sus clientes son internos como externos, utilizan su output como un input para su (s) proceso (s) de trabajo. Si es posible prepare una lista con los nombres de cada uno de ellos. En algunos casos, resulta muy til identificar la cadena de clientes que reciben su output. .

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. PREPARE UNA LISTA DE LOS REQUERIMIENTOS DE SUS CLIENTES CON RESPECTO A SU OUTPUT REQUERIMIENTO (S) Lo que su cliente desea, quiere y espera obtener de su output. Generalmente los clientes expresan sus requerimientos en relacin a caractersticas o cuestiones de tiempo, cantidad, adecuacin para su uso, facilidad de utilizacin y percepciones de valor. . . ELABORE UNA LISTA DE LOS PARTICIPANTES EN EL PROCESO PARTICIPANTES EN PROCESO Las personas que efectivamente llevan a cabo el proceso a diferencia de aquella persona que es responsable del proceso, como el propietario/responsable del proceso. Por ejemplo, si utiliza personal subcontratado para producir el producto, y no es usted mismo el que realiza el trabajo, el personal subcontratado es el participante en el proceso y usted es el propietario/responsable del mismo. La lista de participantes en el proceso se puede hacer por nombres o por tipo de trabajo, teniendo en cuenta que todos los empleados con ese determinado tipo de trabajo son los que llevan a cabo el proceso.

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. . DEFINA AL PROPIETARIO DEL PROCESO PROPIETARIO DEL PROCESO La persona responsable del proceso y de su output. El propietario del proceso es la figura clave en la toma de decisiones y capaz de asignar los recursos d lea organizacin a los participantes en el proceso. Es la persona que habla en nombre del proceso en la organizacin. Es decir, si alguien dice, Cmo puede ser que los de California no estn vendiendo suficiente? el propietario probablemente el jefe de ventas regional de la Costa Oeste ser el que deber responder a esa cuestin. . . ELABORE UNA LISTA DE OTRAS PERSONAS INTERESADAS

OTRAS PERSONAS INTERESADAS (STAKEHOLDERS) Los stakeholders son todos aquellos que no son proveedores, ni clientes ni responsables del proceso, pero que sin embargo tienen algn inters

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en el mismo y pueden perder o ganar en funcin de los resultados del proceso. Casi todos los procesos tienen varios Stakeholders como por ejemplo los directores de otros departamentos e incluso algunas entidades pblicas. Elabore una lista de los Stakeholders bien por nombres, bien por funciones, o bien por ambos. . ACUERDE LOS LMITES O MRGENES DEL PROCESO LMITES DEL PROCESO El primer y ltimo paso del proceso. Pregntese, qu es lo primero que yo/nosotros hago/hacemos para iniciar este proceso? qu es lo ltimo que hago/hacemos? El ltimo paso puede ser la entrega del Primer paso (una accin) output del proceso al cliente. Tenga en cuenta que ms adelante puede cambiar los lmites del proceso, basndose en su diagrama de flujo de trabajo.

Primer paso (una accin) Mejora Continua de Procesos

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INPUTS Y SUS PROVEEDORES INPUT Los materiales, equipamiento, informacin, recursos humanos, recursos financieros o condiciones medio ambientales requeridos para llevar a cabo el proceso. PROVEEDOR Las personas (funciones u organizaciones) que abastecen al proceso con sus inputs. Ms adelante har analista de los proveedores y de sus inputs, pero stas son las definiciones.

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Captulo 4

Diagrama de un proceso primario


El proceso primario o principal es la columna vertebral de la totalidad de trabajo. Est compuesto por los pasos o actividades necesarias que se deben suceder para producir su output. A partir de estas actividades, empezar a disear un diagrama de flujo de su proceso principal. PROCESO PRIMARIO Los pasos o actividades bsicas que van a producir el output los imprescindibles, sin lo superfluo. Todo el mundo realiza estas actividades sin discusin PASOS, ACTIVIDADES Cada paso, tarea o activad dentro de un diagrama de flujo se describe dentro de un rectngulo. La Figura 4.1 ilustra tres pasos del proceso de limpiar despus de cenar Barrer el suelo Sacar la basura Lavar los platos

Figura 4.1. Varios pasos despus de cenar A continuacin, tal como se ilustra en la Figura 4.2, los rectngulos de las actividades se colocan por orden en funcin de la secuencia con la que ocurren.

Mejora Continua de Procesos Primero Despus Por ltimo

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Lavar los platos Barrer el suelo Sacar la basura

Figura 4.2. Pasos por orden Las flechas que muestran la direccin (orden) de las tareas estn hechas a lpiz, con puntos para representar unas lneas temporales, no demasiado marcadas. Puede que queramos cambiar las cosas de sitio y borrar algo antes de terminar. Si las lneas se hacen con tinta resultan menos flexibles. Los inputs, ilustrados en la Figura 4.3, se representan como paralelogramos relacionados con el paso en el que se utilizan. Asimismo, el output tambin aparecer representado por un paralelogramo.
INPUTS
Agua caliente Jabn
Estropajo

PROCESO
Lavar los platos Barrer el suelo Sacar la basura

Escoba

OUTPUT
Cocina limpia

Bolsa/cubo

Figura 4.3. Inputs y outputs

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Algunas veces las tareas de un proceso primario son compartidas por dos o ms personas, generando un proceso paralelo, tal como se ilustra en la Figura 4.4. PROCESO PARALELO Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) que tiene lugar simultneo (al mismo tiempo) que el proceso primario. Puede formar o no formar parte del proceso principal.
Ambas personas
Recogen la mesa

Persona 1
Recoge los platos

Persona 2
Guarda en la nevera las sobras

Lava los platos

Barre el suelo

Saca la basura

Secar los platos

Figura 4.4. Un proceso paralelo CICLO DE TIEMPO La cantidad total de tiempo requerido para completar el proceso, desde el principio hasta el fin; una medida de productividad

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Los procesos paralelos tienen la ventaja de reducir el ciclo de tiempo. Pero normalmente suelen requerir ms recursos ya sea humanos o de maquinaria. En el ejemplo previo, una mquina lava platos automtica podra reemplazar a una persona pero las tareas deberan ser reorganizadas puesto que la mquina lava platos automtica no puede ni recoger la mesa ni recoger los platos. Utilizaremos papeles post-it rectangulares de 3x5 para representar los rectngulos de tareas. La ventaja de utilizar estos papeles de notas (o fichas) es que se pueden despegar y cambiar de sitio con facilidad, se pueden reordenar, eliminar, volver a escribir, o introducir sin necesidad de volver a hacer todo el diagrama de flujo. Una vez ms, advierta que seguimos utilizando lneas de puntos para conectar los rectngulos. El dibujo de las lneas definitivas es uno de los ltimos pasos a la hora de realizar un diagrama, por eso en este libro utilizaremos lneas de puntos para mostrar unas lneas provisionales, hechas a lpiz, fciles de borrar. Ms tarde, unas lneas ms marcadas representarn las lneas definitivas hechas con tinta. EN RESUMEN Un proceso est compuesto por pasos, tareas o actividades (trminos intercambiables). Cada paso se representa mediante un rectngulo. Los inputs (y sus proveedores) se representan mediante paralelogramos. El proceso primario est compuesto por aquellos pasos por los que todo el mundo siempre pasa. Un proceso paralelo est compuesto por una serie de pasos llevados a cabo por alguien o algo simultneamente al proceso primario. Las lneas y flechas muestran la direccin o secuencia del proceso.

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Ahora, antes de que empiece a disear su propio diagrama, examine los siguientes diagramas, parcialmente completados, de tres procesos comunes: Poner la mesa. Poner gasolina en el coche. Prepararse para ir a trabajar. Ver estos procesos en varias etapas a lo largo del resto de este libro. Hemos utilizado estos tres ejemplos bsicamente porque todo el mundo est familiarizado con ellos. Concentre su atencin en el proceso de pensamiento que ide el diagrama, no al contenido del mismo. Las respuestas (ver la parte final del captulo 4) a las preguntas proporcionan informacin adicional que no encontrar en ninguna otra parte del texto. Por loo tanto, le aconsejamos que no se salte estos ejercicios. PONER LA MESA (PROCESO PRIMARIO)

? ?
ANALIZAR

Examine la Figura 4.5 y responda a las siguientes cuestiones.

Antecedentes: Este grupo de trabajo hizo una lista de todas las cosas que hacan ala hora de poner la mesa. Un miembro insisti en que empezara desarrollando un tema o esquema de color. Otros miembros pensaron que era una tontera, pero basta con que alguien dice que hace algo para que ese algo sea tenido en cuenta.

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Para cada una de las tareas los miembros del grupo preguntaron, cuntos de nosotros siempre hacemos esto cuando ponemos la mesa? Si todo el mundo levantaba la mano, la respuesta se pona en un montn. Si una sola persona deca no, yo no siempre hago eso entonces se pona en un montn distinto. 1. Qu tareas son las que siempre hace todo el mundo? 2. Cules son los lmites del proceso, son los mismos que los descritos? 3. Cules de las tareas de la columna de la derecha hubiera votado colocar dentro del proceso primario? 4. Hay algunas de las tareas que usted no desempea? Cules son? 5. Qu es un salvamanteles?

Mejora Continua de Procesos Proceso primario (Debe suceder)


Contar el nmero de lugares

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Otras tareas (Suceden algunas veces)
Son tareas que algunas personas desempean algunas veces. Estn agrupadas por categoras ms generales para utilizarlas en un paso posterior.

Inicio del proceso o lmite superior

Desarrollar un tema o colorido

(Estos pasos son los mnimos necesarios para poner la mesa)

Poner un forro de mesa

Elegir reposaplatos Elegir el mantel

Poner un palto en cada lugar


Poner plato de ensalada en cada lugar Poner una taza, un platito en cada lugar Poner el vaso de vino delante del cuchillo Poner un vaso en cada lugar Poner cubiertos en cada lugar Poner tenedores de ensalada en cada lugar

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Poner salvamanteles Decidir qu fuentes se van a utilizar

Poner tarjetas con los nombres de los comensales

Poner sal, pimienta


Poner una servilleta en cada lugar Poner algn arreglo decorativo en el centro de la mesa

Encender unas velas

Poner las velas en unos candelabros

Atencin: Todava no estamos seguros del ltimo paso (fin del proceso o margen inferior). Podemos decidirlo ms tarde.

MESA PUESTA

Figura 4.5. Poner la mesa, proceso primario

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?
ANALIZAR

PONER GASOLINA EN EL COCHE (PROCESO PRIMARIO) Este proceso tiene otro aspecto. Hay muchas ms tareas en la trayectoria principal y menos tareas que ocurren algunas veces.

1. Dnde fijaron los miembros del grupo el inicio y el fin de este proceso? 2. Qu otros lmites diferentes pueden haber utilizado (otras tareas que tienen lugar antes o despus de las seleccionadas)? 3. Est de acuerdo con la secuencia de tareas? Si no lo est, Cmo la cambiara? 4. La parte del diagrama que empieza por la tarea quitar el tapn de la gasolina Es realmente un proceso paralelo, de acuerdo con la definicin? Por qu si o por qu no?

Mejora Continua de Procesos Proceso primario (Tiene que ocurrir)

Pg. 54 Otras tareas (Suceden algunas veces)

Conducir hasta un surtidor que est libre

Proceso primario
Proceso primario: en una estacin de servicio que no sea del tipo auto servicio, estas tareas las lleva a cabo el empleado de la gasolinera. En una estacin de servicio tipo auto servicio, hay que llevar a cabo un flujo de procesos primarios. Es usted quien debe hacerlo.

Bajar del coche

Apagar el motor

Decidir el tipo de gasolina que se va a poner Decidir la cantidad que se va a poner

Entregar la tarjeta de crdito Pagar por adelantado en efectivo

Quitar el tapn de la gasolina Tomar la manguera

Poner aceite Revisar el nivel de aceite

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Seleccionar la opcin Limpiar el parabrisas Insertar la manguera en el depsito Revisar los neumticos Hinchar los neumticos

Llenar el depsito

Volver a colgar la manguera en el surtidor

Firmar el recibo de la Tarjeta de crdito

Poner el tapn de la gasolina

OUTPUT
COCHE LISTO

Pagar al empleado

o DEPSITO LLENO

Figura 4.6. Poner gasolina en el coche, proceso primario

Segn el output de que se trate variarn las tares opcionales que se incluirn

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PREPARARSE O ARREGLARSE PARA IR A TRABAJAR (PROCESO PRIMARIO)

ANALIZAR

1. Si alguien slo desempeara las tareas de la trayectoria primaria, podra presentarse en su lugar de trabajo sin hacer el ridculo? 2. Por qu no se incluyen las tares Ducha/bao y seleccionar la ropa en la trayectoria primaria? 3. Rodee con un crculo las tareas de la derecha que usted siempre realiza sin falta. 4. Ponga una X en aquellas tareas que nunca o muy pocas veces lleva a cabo.

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5. Aada a la lista las tareas que usted cree que se han omitido u olvidado. 6. Por qu se han agrupado las las otras tareas de este modo?

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Proceso Primario (Tiene que ocurrir)

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Otras tareas (Ocurren algunas veces)


Volverse a dormir Apagar el despertador

Despertarse Hacer ejercicios Hacer bicicleta fija Levantarse Correr

Preparar el desayuno Ir al bao Limpiar la cocina Leer el peridico Tomarse el desayuno Lavarse los dientes Lavarse/secarse el pelo Ducha/bao

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Lavarse la cara

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Afeitarse

Maquillarse

Peinarse

Hacer la cama

Elegir la ropa

Vestirse

Coger el abrigo/bolso/cartera/billetera Cerrar la puerta

OUTPUT

Salir de casa

EMPLEADO PREPARADO

Figura 4.7. Arreglarse par ir a trabajar, proceso primario

Mejora Continua de Procesos

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1.- Brainstorm o tormenta de ideas. En un slip chart, anote una lista de tareas o actividades cosas que usted hace. En esta fase, no se preocupe por el orden, nivel de detalle, o la precisin. Recuerde que un brainstorming no implica realizar ningn tipo de juicio o PASOS evaluacin. Sin embargo, debe tener presente que est haciendo una lista de las cosas tal como son ahora y no de cmo deberan ser. No se olvide de incluir los lmites creados en la seccin anterior. Para ganar tiempo, reparta papelitos de notas post-it de 3x5 y un bolgrafo a dos o tres personas. A medida que se realizan las anotaciones en slip chart, escriba cada tarea o actividad en un papel de notas post-it individual. Puesto que est anotando lo que la gente hace, cada tarea debera incluir un verbo (del tipo pagar, seleccionar, lavar) y su objeto correspondiente (empleado, surtidor libre, etctera). As pues, algunas de notas de tareas ms tpicas podran tener un aspecto parecido al de la Figura 4.8.
Seleccionar un surtidor libre Pagar al empleado de la gasolinera Abrir el tapn de la gasolina Limpiar el parabrisas

Figura 4.8. Terminologa recomendada para nombrar los pasos La mayora de los grupos elaborarn una lista de 30 a 60 actividades o tareas en 10 o 20 minutos. A medida que va trabajando, podr ir aadiendo (y eliminando) tareas as que no se preocupe por no acodarse de todo.

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2. Clasificar. Necesitar una superficie grande y plana sobre la cual disponer todas las notas. Una mesa grande servir. Todos los participantes deberan colocarse de tal modo que pudieran leer y moverse en torno a las notas. Realice las siguientes clasificaciones en el orden sugerido.

Elimine todas aquellas tareas que tengan algo que ver con inspeccin, revisin, o arreglar. Si la tarea representa una inspeccin que realmente tiene lugar, pngala aparte. Si representa algo que debera hacer, pero que no hace, descrtela (la podr volver a incluir cuando se ocupe de las actividades de mejora). Elimine todas aquellas tareas que puedan pertenecer a otro proceso, administrativo/de gestin, como presentar justificantes de viajes, asistir a reuniones. La mayora de las actividades mensuales, anuales o definidas para un perodo de tiempo determinado forman parte de otro proceso genrico. Observe la lista de procesos de gestin del captulo 2. Si no puede decidir/aceptar si la actividad pertenece al proceso, djela. Si forma parte de otro proceso, tendr problemas cuando ms tarde la tenga que hacer encajar dentro de un diagrama de flujo, y entonces la podr descartar. Examine cada una de las tareas restantes y sitelas en uno de los dos grupos/categoras siguientes: 1. Aquellas tareas que siempre tienen que llevarse a cabo obligatoriamente, para producir su output (sin esta actividad no puede haber output) 2. Aquellas tareas que se desarrollan algunas veces, segn cual sea la situacin o segn las preferencias personales de cada uno (pueden aadir valor al output, pero no son absolutamente esenciales para su creacin). La decisin del equipo debe ser unnime a la hora de introducir una tarea en la categora del tiene que ocurrir. El grupo o categora del tiene que ocurrir representa su proceso primario. Si se le ocurren otras tareas que se deberan incluir en alguno de los grupos, escriba papeles de notas nuevos.

Mejora Continua de Procesos

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Elimine o descarte cualquier duplicidad de tareas. Edite o vuelva a escribir papeles de notas hasta llegar a conseguir consistencia en la redaccin de los mismos, ya sea aadiendo o eliminando palabras aclaratorias (adjetivos, verbos). Por ltimo, si distintas personas, departamentos, o funciones desempean algunas de las tareas, marque los papeles de notas con un punto de un determinado color, para que de este modo pueda identificar al individuo, departamento, o funcin del que procede. Omita este paso si no procede. 3. Seleccionar el formato del diagrama de flujo. Los diagramas de flujo pueden ser verticales u horizontales. Realice su eleccin basndose en el tamao y en la naturaleza de la pared o de la mesa de la que dispone. Tambin podra utilizar un suelo enmoquetado si tiene menos de 40 aos, lleva tejanos, y no tiene problemas de rodillas. Enganche cada una de las hojas del flip chart en blanco una tras otra bien vertical y horizontalmente tal como se ilustra en las Figuras 4.9 y 4.10.

3 5

Figura 4.9. Formato vertical. Est preparado para empezar a menos que tenga un proceso que involucre a varias personas o departamentos. Los macroprocesos tienden a pasar de una

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persona, departamento, o funcin a otra y volver. Loa microprocesos tienden a permanecer en un lugar y a ser completados por una sola persona o grupo. Si ha seleccionado un proceso macro, circulante, utilice el formato de bloques modificado.

1 1

13

Figura 4.10. Formato horizontal. FORMATO DE BLOQUES MODIFICADO Dividida cada hoja en dos columnas, ligeramente desiguales la ms ancha para sus procesos primarios, la otra para todo el resto de personas, funciones o divisiones, tal como se ilustra en la figura 4.11.
Las tareas de los dems Sus pasos, tareas Sus pasos, tareas 1 2 3 4 5 6 2 Las tares de los dems 1 3

Bloque vertical

Bloque horizontal Figura 4.11. Ejemplo de formato de bloques modificado FORMATO DE DIAGRAMA DE BLOQUES

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Para representar un macroproceso compuesto por varios procesos concurrentes o paralelos, necesitar parejas de hojas slip chart, dispuestas una al lado de la otra, con una columna ms ancha para su proceso y una columna ms estrecha para cada una de las otras funciones/personas tal como se ilustra en la Figura 4.12. Si elige el formato diagrama de bloques, ganar el premio a la cantidad de papel usado, sin mucho esfuerzo. 4 Prepare el terreno de juego. Cuente el nmero total de papeles de notas de tareas relativas su proceso primario. Divdalo por dos. El nmero resultante corresponde a la cantidad de hojas de slip chart que necesitar. Casi ningn grupo piensa que vaya a necesitar toda esa cantidad de papel. Pero lo necesitar. Coloque bien las hojas de papel en su lugar, de acuerdo con el plan que haya escogido.

Su proceso

tras
Usted (a)
(b) (c) (d)

Otras personas, funciones, departamentos

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Figura 4.12. Ejemplo de formato de diagrama de bloques. Si est trabajando en unas sala que tiene una gran pizarra, compruebe primero si los papeles de notas post it se pueden pegar en la pizarra (normalmente no se pegan). Para compensarlo podra pegar cada papelito de notas con cinta adhesiva. Recuerde tambin que las pizarras no se pueden enrollar y trasladar de un lugar a otro con facilidad. 5.- Colocar las notas del proceso primario. Colocar el primer paso del proceso (lmite suprior) en la parte superior de la primera pgina. Coloque el ltimo paso en la parte inferior de la ltima pgina. Coloque el ltimo paso en a parte inferior de la ltima pgina. Los lmites se suelen representar en forma de valos. Puede utilizar otro color o dibujar un valo con un rotulador para mostrar los lmites o mrgenes inferior y superior, tal como se ilustra en la Figura 4.13. Coloque el resto de los pasos por orden. No ponga ms de dos
Lmite paso

Figura 4.13. Forma del lmite. o tres notas en una misma columna, en ninguna pgina. Ms adelante insertar muchas otras cosas. Todava no dibuje ninguna lnea o flecha. Guarde las notas algunas veces ocurre 6 Trate de ser razonable. Considere cada paso de su proceso primario; es necesario para producir el output? Si no lo es, Cmbielo de sitio y pselo al grupo de algunas veces ocurre. Se ha olvidado de algn paso importante? Adalo. Lo que ha hecho, se parece a los ejemplos dados en las pginas anteriores? Si no es as averige por qu y realice los ajustes necesarios.

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RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS Poner la mesa (pgina 48)

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1. Cuatro: contar el nmero de comensales, poner platos, cubiertos, y servilletas. 2. De acuerdo con el diagrama, el proceso se inicia contando los lugares o los comensales y finaliza poniendo una servilleta en cada lugar. 3. Cualquier tarea que piensa que cree que desempea todo el mundo. 4. De nuevo, su opinin. Cualquier respuesta es vlida. 5. A quin le importa? Si a usted le importa, es un salvamanteles con unas patas muy cortas. La cuestin es: tiene que ser tolerante con las ideas locas de los dems de lo que ocurre dentro de un proceso. Poner gasolina en su coche (pgina 52) 1.Este grupo elige Dirigirse hacia un surtidor libre y Pagar al empleado de la gasolinera. 2.Podran haber empezado por desviarse de la carretera o finalizado por salir de la estacin de servicio La eleccin de los lmites inferior y superior es importante, a la hora de realizar el diagrama de su propio proceso. Generalmente los clientes y proveedores suelen diferir en su opinin de quien debe hacer cada cosa. El fijar unos lmites ayuda a aclarar estos malentendidos. 3.Puede que su experiencia sea diferente. Cualquier respuesta es vlida. 4.No, tcnicamente no es un proceso paralelo porque las actividades no estn sucediendo simultneamente. Probablemente, mientras que el empleado est poniendo gasolina, usted est sentado en su coche sin hacer nada. Si usted hubiese bajado del coche y hubiese limpiado el parabrisas mientras el empleado estaba poniendo gasolina, entonces tendra un proceso paralelo. 5.No podemos imaginarnos a nadie que no siga los cuatro pasos de la trayectoria de la izquierda. 6.Porque no nos resultara muy til. Las otras son lo que representan alas distintas cosas que la gente hacer aquellas cosas que usted quiere examinar ms detalladamente.

Mejora Continua de Procesos

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Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (pgina 56) 1. Aqu hay mucho que decir. Algunos podran decir que no sera tan terrible si acudieran al trabajo sin haberse afeitado, duchado o maquillado. Otros podran decir que pasaran simplemente siguiendo los pasos del proceso primario. 2. Porque algunas personas realizan estas tareas en otro momento como la noche antes. 3. Cualquier respuesta es vlida. 4. Cualquier respuesta es vlida. 5. Cualquier respuesta es vlida. 6. Estn agrupadas, ms o menos, por temas relacionados entre s. Todos los pasos relacionados con comer estn juntos y as sucesivamente. De este modo resultar mucho ms fcil trabajar en el siguiente captulo.

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Captulo 5

Diagrama de rutas o trayectorias alternativas


Para que su diagrama sea verdaderamente til, tiene que describir y permitir la flexibilidad. No todos los vendedores venden exactamente del mismo modo. Los directivos gestionan de forma diferente no necesariamente mejor o peor, pero diferente. Un diagrama de flujo rgido que ilustre una nica trayectoria lineal ser descartado por aquellos que no se comprometen a cambiar sus hbitos que funcionan bien nicamente por una cuestin de acatamiento. El objetivo de este captulo consiste en representar trayectorias alternativas, en funcin de las circunstancias o de las preferencias personales. Recuerde que est representando esquemticamente su proceso tal como es, no como debera ser. El smbolo que utilizaremos para representar una decisin que nos conduzca hacia una trayectoria alternativa ser el diamante o rombo, representado por un papel post it cuadrado girado 45 grados tal como se ilustra en la Figura 5.1. TRAYECTORIA O RUTA ALTERNATIVA Una trayectoria o ruta de un diagrama de flujo compuesta por unas o ms tareas opcionales y distintas a la trayectoria primaria obligatoria. Va precedida de un diamante de decisin. DIAMANTE DE DECISIN Una figura con forma de diamante que plantea una pregunta y seala bien una trayectoria alternativa o bien un punto de inspeccin.

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Pg. 69

45 grados

?
Figura 5.1. Diamante de decisin con una pregunta. Un diamante de decisin siempre plantea una pregunta sin excepcin y requiere una respuesta. En casi todos los casos, la pregunta plantear alternativas del tipo si/no, tal como se ilustra en la Figura 5.2. La Figura 5.2 ilustra dos trayectorias alternativas, segn sea la respuesta a la pregunta tengo que ir a recoger a mi hijo a su clase de gimnasia?
Recoger a su hijo de su clase de gimnasia

si

no Ir a casa Ir al gimnasio

Figura 5.2. Respuestas, trayectorias alternativas Cada una de la tareas ocurren algunas veces requieren su propio diamante de decisin. Cuando va a la estacin de servicio, slo algunas veces Baja del coche. Por qu? Cul es la decisin o circunstancia

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que le hace bajar del coche? Convierta su respuesta en pregunta e introdzcala en un diamante de decisin. La Figura 5.3 ilustra un proceso de pensamiento compuesto por tres pasos para la creacin y calificacin de un paso ocurre algunas veces con su diamante de decisin.
Primero Asociar una tarea tipo Sucede algunas veces Con un diamante de decisin en blanco.

?
s

Bajar del coche

A continuacin Piense por qu dara ese paso opcional (bajo qu condiciones o Circunstancias?) Escrbalo En forma de pregunta. Bajar del coche

Termine por

Colocar a ambos (diamante y tarea) en el orden que les corresponda dentro del proceso. Esboce una trayectoria Para el s y otra para el no. Conecte la lnea no no con el siguiente cuadro de tarea del proceso Decirle al empleado lo que desea primario.

Estacin de servicio tipo autoservicio ?

Bajar del coche

Figura 5.3. Creacin de una decisin con alterativas del tipo s/no. La Figura 5.4 es un ejemplo de Prepararse para ir a trabajar en que la tareas sucede algunas veces es volverse a dormir.

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Mantenga la trayectoria principal en sentido vertical, con ramificaciones adicionales hacia cualquiera de los lados. Si est desarrollando una orientacin horizontal, mantenga la trayectoria principal desarrollndose de izquierda a derecha con ramificaciones adicionales extendindose hacia arriba y hacia abajo. Las trayectorias s y no pueden invertirse (no corresponder a la trayectoria principal, s al margen.
Despertarse algunas veces ocurre Es un da laborabl e s Levantarse

no

Volverse a dormir

Figura 5.4. Posiciones s/no invertidas De la trayectoria). Depende de cmo formule su pregunta. Si vuelve a formular la pregunta (ES fiesta o fin de semana?) podr invertir las direcciones de las trayectorias del s/no. UN DIAMANTE, VARIAS TRAYECTORIAS Los diamantes de decisin pueden dar lugar a ms de dos trayectorias 5.5 representa que se puede elegir una de las tres opciones siguientes, segn la actividad que tenga su hijo despus de la escuela.

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Qu actividad tiene hoy su hijo despus de la escuela? Fiesta en una casa de amigos Ninguna Llevarle a casa de los amigos Llevarle a casa Llevarle al gimnasio Entreno de gimnasia

Figura 5.5. Trayectorias de respuesta mltiples. VARIOS DIAMANTES Algunas veces hay que tomar dos (o ms) decisiones antes de tomar una trayectoria alternativa. En la Figura 5.6, la tarea sucede algunas veces es desayunar tomada del ejemplo prepararse para ir a trabajar.
Algunas veces ocurre

Quieres desayunar

Hay algo en la nevera?

Tienes tiempo para comer algo?

s Desayunar

no

no

no

Vestirse

Figura 5.6. Varias decisiones.

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Se deben cumplir las tres condiciones (deseo, disponibilidad de alimentos y tiempo suficiente) antes de alcanzar el paso o tarea alternativa. Una respuesta tipo no a cualquiera de las preguntas elimina la tarea y le lleva de nuevo a la secuencia primaria. De cualquier modo, tericamente, puede dibujar cualquier nmero de diamantes que le lleven una tarea al margen de la trayectoria primaria. ESPECIFICIDAD, OBJETIVIDAD Finalmente, estas preguntas de decisin merecen una especialidad atencin a la hora de ser formuladas. Cuanto ms especficas y objetivas (cuantificables) sean, mejor. La idea es que todo el mundo las pueda interpretar de la misma forma. Por ejemplo, la figura 5.7 ilustra diferentes maneras de formular las decisiones sobre si desayunar o no.

Tengo hambre?

es distinto de

Quiero comer?

Dispongo de 20 minutos para comer?

es mejor que

Tengo tiempo para comer?

Figura 5.7. Objetiva versus subjetiva La gente responder mejor a la primera pregunta de cada para de preguntas. En ambos ejemplos, la segunda est abierta a una mayor interpretacin.

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Del mismo modo

Te has baado en las ltimas 15 horas?

Es mejor que

Necesitas un bao?

Figura 5.8. Objetiva versus basada en una opinin. En la Figura 5.8, Necesitas un bao? permite que la gente tenga una mayor libertad en su aplicacin. Te has baado en la ltimas 15 horas? implica un cierto estndar. Si la gente utiliza su propio criterio o acta de acuerdo con sus deseos subjetivos, podra reemplazar cualquiera de los dos por la Figura 5.9.

Quieres tomar un bao?

Figura 5.9. Decisin basada en el deseo. A medida que vaya realizando el diagrama de su propio proceso, descubrir que normalmente la gente no sabe por qu toma una decisin u otra. Por lo tanto, muchas de las decisiones de la primera versin tal como es en la actualidad de su diagrama pueden ser bastante subjetivas. Parte de las posteriores actividades de mejora tal como debera ser incluirn la conversin de algunas de ellas hacia una condicin ms objetiva, cuantificable.

Mejora Continua de Procesos EN RESUMEN sin excepcin.

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Los diamantes de decisin deben plantear una pregunta La respuesta a una pregunta de decisin puede ser doble, triple o plantear ms alternativas. Cada respuesta da lugar a una trayectoria alternativa. Para introducir una trayectoria alternativa pueden ser necesarias dos o ms decisiones. Es posible responder a las preguntas de decisin basndose en opiniones subjetivas o en criterios objetivos, cuantificables. En general, lo objetivo es mejor que lo subjetivo, teniendo en cuenta que, en estos momentos, est haciendo una relacin de las cosas tal como son ahora. Mantenga las tareas y ramificaciones adicionales (alternativas) al margen de la trayectoria principal; divida la trayectoria principal en trayectorias iguales, paralelas. Intente realizar el diagrama de flujo lo ms flexible que le sea posible, Esta actividad es esencial para llegar aun consenso. Ms tarde tendr que decidir qu trayectorias son las mejores.

Las pginas siguientes muestran trayectorias alternativas que representan a los tres procesos de ejemplo. Responda a las preguntas, despus vaya al final de este captulo para comprobar las repuestas.
PONER LA MESA (TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)

ANALIZAR

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1. Cuntas situaciones diferentes (tipos de cenas) tiene en cuenta este diagrama? Enumralas. 2. Cuntas (nmero) tareas adicionales tiene que desempear si pone la mesa para una cena formal? 3. De acuerdo con el diagrama, bajo qu circunstancias el uso de individuales o resposaplatos es opcional, requerido o cundo no se utilizan nunca? 4. Tericamente, cuntos vasos o copas podra poner en cada servicio? 5. Entre qu dos pasos, la ramificacin ocasin especial se vuelve a unir a la trayectoria principal? 6. Si encender las velas no forma parte del proceso de poner la mesa, a qu proceso pertenece?

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7. Qu ocurri con los salvamanteles?

Proceso primario (debe ocurrir)


Contar el nmero de comensales o servicios

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Otras tareas (a veces ocurren)

Desarrollar el tema o esquema de color Es una ocasin especial?

Qu tipo de cena?

Formal

Poner un forro de mesa

s Informal Elegir, poner el mantel

Poner reposaplatos?

Elegir, poner los reposaplatos

Poner adorno en el centro de la mesa?

no no Preparar el adorno para el centro de la mesa Poner un plato en cada lugar Encender velas Descartado, no forma parte del proceso de poner la mesa

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Poner una servilleta en cada lugar Poner cubiertos en cada lugar
Necesit a platos de ensalada

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no

Cena formal? s

Poner un plato de ensalada en cada lugar s Poner cubiertos de ensalada en cada lugar

Elegir la vajilla

? no Agua, cerveza, te con hielo Vino s Otras bebidas ? no Elegir fuentes de plata Hacer, colocar las tarjetas con los nombres Poner velas

Poner un vaso en cada lugar. Poner una copa de vino en cada lugar Poner una taza en cada lugar

Qu bebidas va a servir?

ninguna

Te, caf

Figura 5.10. Poner la mesa,

Advierta las diferencias en las tareas y su secuencia entre el primer esquema de proceso primario (p.50) y esta versin MESA PUESTAalternativas trayectorias que representa un pensamiento ms depurado.

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PONER GASOLINA EN EL COCHE (TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)

ANALIZAR

1. Los lmites o mrgenes del proceso han cambiado porque el grupo piensa que estos son mejores. En qu cree que se basaron, (comparados con el proceso primario de la pgina 54)? 2. Comparado con el proceso primario de la pgina 54, qu otros cambios importantes se han producido en el proceso primario? por qu supones se han producido estos cambios? 3. Si servirse su propia gasolina fuese contra alguna ley de la localidad, podran los habitantes de esa localidad seguir utilizando el mismo diagrama de flujo o habra que modificarlo en algn sentido? 4. Cuntos pasos elimina (con respecto a s mismo) si acude a una estacin de servicio que ofrece en servicio completo? Le supones algn ahorro de tiempo?

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5. Cul es el objeto del diamante de decisin, estoy dentro del coche? 6. Para qu son los crculos pequeos? 7. se le ocurre alguna manera ms especfica, objetiva, de formular la pregunta de decisin Necesita aceite?, sera necesario cambiar las direcciones del s y no de su pregunta revisada?

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Entrar en la estacin de servicio

Proceso primario (debe ocurrir)

Empleado o proceso de auto-servicio

Proceso primario (continuacin)

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Bajar del coche Qu mtodo de pago?

Hay algn surtidor libre?

Esperar Abrir el tapn de la gasolina Levantar la manguera e insertarla en el depsito

Efectivo

Tarjeta de crdito Dar la tarjeta de crdito

s Dirigirse hacia el surtidor libre no

Firmar el recibo Poner gasolina Volver a colgar la manguera en el surtidor Volver a poner el tapn de la gasolina Comprobar el nivel de aceite Est dentro del coche? no Entrar en el coche Pagar en efectivo Coger el recibo

Apagar el motor

Decidir el tipo de gasolina que va a poner Decidir la cantidad de gasolina que va a poner

(Continuacin siguiente columna)

Figura 5.11. Poner gasolina en el coche, trayectorias alternativas

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Pg. 83

PREPARARSE PARA IR A TRABAJAR (TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)

ANALIZAR

1. Qu nueva tarea (s) se han aadido (comparado con el proceso primario de pgina 58 59)? 2. Qu dos condiciones se deben dar para que haga ejercicio por la maana? 3. Cuntas alternativas para hacer ejercicio tiene? Podra tener ms? 4. De acuerdo con el diagrama, se puede duchar y lavar la cara al mismo tiempo, o tiene que optar entre ducharse y lavarse la cara? 5. Cules son las normas que rigen para el afeitado de los hombres? Si afeitarse fuera totalmente opcional, Cmo reformulara la pregunta del

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diamante de decisin? Hay algn tipo deforma que rija para el maquillaje de las mujeres? 6. Cmo es posible responder s a Ropa seleccionada? (Bajo qu circunstancias). 7. Suponga que tiene una chica de servicio o una ayuda de cmara (o una pareja muy amable). Qu tareas podra encomendarle para crear un proceso paralelo que le permitiera ganar tiempo?

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Despertarse

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Ponerse el chandal o ropa de deporte

Es da de trabajo? s Levantarse

no

Volverse a dormir

Correr

Qu ejercicio?

Bicicleta esttica

Ir al cuarto de bao

Hacer ejercicio (25 minutos) Baarse/lavarse el pelo

Quiere hacer ejercicio?

Tiene tiempo? (25 minutos)

no Tiene hambre?
Tiene tiempo para comer? (25 minutos)

s Comer

Preparar el desayuno

Leer el diario Limpiar la cocina

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Cepillarse los dientes no
Baado en las ltimas 15 horas?

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no Peinarse no Ducha/bao

no

Ducha/bao

s Lavarse la cara

Ha elegido la ropa que se va a poner?

s Vestirse

Tiene el pelo mojado?

s Secarse el pelo

Preparar todo lo que necesita Salir de casa

no Hombre s Lleva barba? no Ir al cuarto de bao


Gnero?

Mujer
Se maquilla?

no

Es el ltimo en salir?

Cerrar la puerta

no EMPLEADO PREPARADO

s Ir al cuarto de bao

Figura 5.12. Prepararse para ir a trabajar, trayectorias alternativas

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1. Asegrese de que todo el mundo ha tenido tiempo de leer y entender el captulo anterior. Discuta las preguntas planteadas por cualquier miembro del equipo. 2. Coja todo el montn de notas que contengan tareas clasificadas como opcionales o que slo se hacen algunas veces. 3. Seleccione una tarea de montn y asciela a un post-it cuadrado en blanco para crear un diamante de decisin. 4. Decida en qu lugar, dentro del proceso primario, debe colocar el par (el diamante y su tarea asociada) 5. Prepare la pregunta (con cuidado) que va a escribir en el diamante de decisin. Cuando est satisfecho con su redaccin, ponga el diamante y su tarea asociada dentro de la trayectoria principal en la secuencia que haya acordado. 6. Dibuje las lneas de respuesta (s/no u otras) a lpiz sin apretar mucho, en las direcciones adecuadas. Ir cambiando las cosas de sitio, para ir aadiendo otras. Si utiliza bolgrafos, tendr que cambiar las hojas de slip chart. Repita los pasos 3 al 6 para cada una de las tareas opcional o trayectoria alternativa a medida que se le vayan ocurriendo. Es una tarea muy laboriosa, pero vale la pena, o prometemos.

Mejora Continua de Procesos RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS Poner la mesa (pgina 74)

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1. Tres. Ocasiones no especiales, que corresponden al proceso primario y dos tipos de ocasiones especiales: informales y formales. 2. Siete. Todo desde Poner un forro de mesa hasta Poner velas. 3. Los reposaplatos son opcionales en el proceso primario, requeridos para ocasiones especiales informales y en las cenas formales no se usan nunca. 4. Uno para cada bebida que vaya a servir; tericamente, todos los vasos y copas que tenga! 5. Entre el primer lmite Contar el nmero de comensales o servicios y el segundo paso, poner un plato en cada lugar. 6. Probablemente un paso en el proceso Servir la cena. 7. La persona que sugiri el paso por primera vez admiti que estaba hablando por hablar y accedi a eliminarlo del proceso. Poner gasolina en el coche (pgina 78) 1. Algn miembro del grupo destac que el siclo de tiempo podra verse afectado al tener que esperar que un surtidor quedase libre. De este modo el lmite superior debera ser Entrar en la estacin de servicio. De hecho el proceso finaliza cuando abandona la estacin de servicio no cuando paga al empleado. 2. Para mantener el nivel de detalle a lo largo de todo el proceso, se eliminaron algunos pasos en la secuencia de Poner gasolina:

Mejora Continua de Procesos

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3. El diagrama de flujo seguir siendo vlido. Los habitantes de estas localidades siempre respondern no a la pregunta, 4. estacin de servicio con autoservicio? Y siempre respondern s a la pregunta estoy en el coche? 5. Seguro que se ahorra siete pasos y posiblemente otros dos pasos opcionales (Poner aceite y limpiar el cristal del parabrisas). Probablemente no se ahorrar tiempo porque permanezca sentado en el coche esperando que otra persona complete los pasos. (Este es el motivo por el que no puede llamar a estos pasos proceso paralelo). 6. Se refiere a la persona que ha salido del coche en una estacin de servicio tipo auto servicio. 7. Los crculos son un pequeo convencionalismo muy til para ilustrar la continuacin del proceso. Pngalos al final y al comienzo de las pginas y escriba el nmero de pgina en su interior. 8. La varilla que sirve para comprobar el nivel de aceite indica que se ha gastado una cuarta parte es ms especfico que Necesita aceite? Las trayectorias s/no permanecern igual. Pero si formula la pregunta indica la varilla que el nivel de aceite est lleno? tendr que cambiar las trayectorias. No creemos que produzca un cambio tan grande. Prepararse para ir a trabajar (pgina 82) 1. Prepararse todo lo necesario (abrigo, bolso, cartera, comida y etctera) se ha aadido. La cuestin: a medida que vea cosas para cambiar, hgalo. Generalmente

Mejora Continua de Procesos

Pg. 90

2. 3. 4. 5.

6. 7.

posprimeros intentos suelen pasar por alto cosas importantes. Tiene que querer hacer ejercicio, y tiene que disponer de 25 minutos. Este diagrama ilustra tres alternativas. Las posibilidades son casi ilimitadas. Lo difcil es encontrar un espacio para incluir estas posibilidades en el diagrama. Si se ducha, vuelve a entrar en el proceso primario despus del paso lavarse la cara. Por lo tanto, o se ducha o se lava la cara, no ambos. Los hombres que no llevan barba se tienen que afeitar. Para que afeitarse fuera opcional, en el diamante de decisin debera poner tiene ganas de afeitarse? La implicacin para las mujeres es que deben ser coherentes. O bien siempre se maquillan o nunca lo hacen. A medida que vaya desarrollando sus propias trayectorias, asegrese de decir lo que quiere decir. Las pequeas diferencias a la hora de decir o expresar las cosas pueden implicar grandes diferencias en cuanto a significado. Si lo hizo la noche anterior no forma parte de este proceso. Preparar el desayuno, Limpiar la cocina, Elegir la ropa, y Preparar todo lo necesario son las nicas posibilidades. Aunque la chica o el ayuda de cmara del pudiera ayudar a lavarse los dientes o a vestirse, usted seguira estando implicado. Por lo tanto, no se gana tiempo si usted tambin est implicado.

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Mejora Continua de Procesos

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Captulo 6

Representacin en el diagrama de los puntos de inspeccin


Los puntos de inspeccin sirven para descubrir errores antes de que estos puedan llegar afectar al cliente. Un paso ms avanzado, en cuanto a perfeccionamiento se refiere, intenta prevenir o evitar los errores. Sin embargo, como parte del proceso de elaboracin del diagrama de la situacin tal como es tendr que comprender cmo ocurren los errores en su proceso. La Figura 6.1 ilustra errores detectados por los clientes una vez entregado el producto o servicio, su situacin que resulta muy cara.
Tengo dos cuchillos y ningn tenedor! No hay servilletas? Eh!, dnde est mi camarero?

(output entregado) MESA PUESTA

Se quejan los clientes

s Resolver los problemas

Figura 6.1. Deteccin de un error despus de la entrega.

Mejora Continua de Procesos

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PUNTO DE INSPECCIN Una decisin superado/no superado, basada en unas objetivas, para comprobar un output en proceso. Se reprenda mediante un diamante de decisin del que salen dos o ms trayectorias. Puede llevar hasta un circuito (paso) de volver a repetir algn paso del trabajo o bien de Un punto de inspeccin es un tipo de diamante de decisin especial que generalmente conduce a una respuesta tipo superado/no superado. El trabajo que no supera la inspeccin hace que tenga que invertirse la direccin del proceso. El flujo progresa de arriba abajo, pero un fracaso o no superado obliga a dar marcha atrs en la direccin del proceso y a incorporar una tarea de volver a hacer el trabajo tal como se ilustra en la Figura 6.2.

Revisa si falta algo

Est todo? s MESA PUESTA

no

Aadir lo que falte

Figura 6.2. Fin del proceso de detencin de errores (antes de la entrega). El bucle rehacer algn paso de la Figura 6.2 se puede realizar varias veces hasta que la mesa haya superado la inspeccin. La buena noticia es que a travs de la inspeccin se pueden detectar los errores antes que lo hagan los clientes. La mala noticia es que los bucles de repeticin alargan el ciclo de tiempo y, por lo tanto, el coste del proceso.

Mejora Continua de Procesos

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Cuando el error es bastante grave, no basta con repetir parte del trabajo; hay que desechar el output y empezar de nuevo, tal como se ilustra en la Figura 6.3.
VOLVER A REPETIR TODO DESDE EL PRINCIPIO Peinarse

Figura que se Bucle de repeticin de todo el ropa Elegir la proceso. la ropa 6.3. no
va a poner?

Ha elegido

BUCLE DE REHACER EL TRABAJO


El resultado de un s punto de inspeccin negativo. Un bucle de volver a hacer el trabajo aade al proceso y generalmente conduce de nuevo hasta el diamante de inspeccin. Vestirse
PUNTO DE INSPECCIN

Tiene buen aspecto?

no

Mejora Continua de Procesos

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BUCLE DE REPETICIN DE TODO EL PROCESO


Otro resultado de un punto de inspeccin negativo, un bucle de repeticin de todo el proceso conduce hasta uno de los primeros pasos del proceso. Hay que repetir todos los pasos. Asociado con desperdicios.

Los bucles de repeticin de todo el proceso plantean el mismo dilema buenas/malas noticias que los de rehacer de parte del trabajo es mejor descubrirlos antes de que lo haga el cliente, pero encarecen y alargan el ciclo. Los puntos de inspeccin pueden estar formalizados con inspectores y listas de comprobacin, o pueden ser ms bien de tipo fortuito o casual en los que alguien advierte algn tipo de problema y lo pone de manifiesto. Ambos tipos se pueden representar del mismo modo. ESPECIFICIDAD, OBJETIVIDAD Si estamos inspeccionando productos en un proceso de fabricacin, est claro que u punto de inspeccin que diga Tiene buen aspecto? dar lugar a unos resultados poco sistemticos o poco slidos. Al dar las dimensiones exactas estar dejando claro lo que quiere decir por buen aspecto (ver Figura 6.4). Todo el mundo interpretar las cuestiones de inspeccin especficas del mismo modo.
Medidas comprendid as entre 0.05 y 0.075 mm?

Tiene buen aspecto?

No superado

S superado

S superado

Figura 6.4. Criterios de inspeccin subjetivos versus criterios de inspeccin objetivos.

Mejora Continua de Procesos

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Cuando trabajamos con procesos que producen productos menos tangibles, sentimos la tentacin de aceptar este tipo de estndares subjetivos, generales del tipo tiene buen aspecto? Suponga, como en la Figura 6.5, que utilizamos un vago criterio tipo Tiene buen aspecto? para decidir si tenemos que volver a arreglarnos desde el principio o simplemente rehacer algn paso. Pregunte a todos los miembros del grupo cmo deciden si tienen buen aspecto y sin duda obtendr docenas de ideas diferentes o peor an ninguna idea (simplemente lo s, eso es todo). A estas alturas en la elaboracin de su diagrama, est en disposicin de decidir aceptar un punto de inspeccin subjetivo si est convencido de que representa la situacin tal como es. Marque la ficha o la nota de inspeccin con una gran estrella o lnea roja. Esto significa vuelve hasta aqu y soluciona este punto. Para las instrucciones relativas a cmo solucionarlo, lea el captulo Desarrollo y aplicacin de normas de la pgina 116. Si no, dedique un tiempo a intentar descubrir el criterio o norma objetivos (mensurable, observable).

Mejora Continua de Procesos

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Vestirse

PUNTO DE INSPECCIN

Tiene buen aspecto?

no

Limpia. Eso es todo lo que significa


Lleva un taje fantstico Quiere decir que va mal peinada No ensear nada que no se deba ensear Para m no significa nada

Figura 6.5. Interpretacin de criterios subjetivos.

Mejora Continua de Procesos EN RESUMEN

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Los puntos de inspeccin ponen de manifiesto errores y defectos de manera formal o informal Los puntos de decisin de inspeccin plantean una pregunta del tipo superado/no superado. Un fracaso invierte el flujo (retroceso tipo superado/no superado. Un fracaso invierte el flujo (retroceso hasta el principio del proceso) El bucle de cambio de direccin da lugar buen a un paso de rehacer parte del trabajo o bien a un bucle de volver a hacer todo el trabajo desde el principio. Los bucles de rehacer de algn paso requieren de algn o algunos pasos adicionales y se reincorporan al proceso primario por encima del diamante/paso de inspeccin. Los bucles de volver a hacer todo el trabajo (desechar) conducen hasta uno de los primeros pasos del proceso primario que se volver a repetir. Los puntos de inspeccin representan normas o estndares. Por lo tanto, deberan ser especficos, objetivos y cuantificables. Si no lo fuesen se tratara de un rea a mejorar.

Mejora Continua de Procesos

Pg. 99

PONER LA MESA (PUNTOS DE INSPECCIN) Los miembros de equipo que va a poner la mesa empezaron ? preguntndose, Cules son los errores ms comunes en el proceso de poner la mesa? Elaboraron una lista resumida que comprenda los siguientes: 1) Demasiados servicios o servicios insuficientes, 2) Demasiado formal o demasiado informal, y 3) Servicio (s) incompleto (s).
ANALIZAR

1. El primer error, Demasiados/insuficientes servicios, ocurre al principio del proceso entre Contar el nmero de lugares y Poner un plato en cada lugar. Por qu el equipo decidi cambiar la frase utiliza para definir el lmite o margen superior Contar el nmero de lugares por Contar el nmero de comensales Qu diferencia hay entre ambas frases? .... 2. El primer punto de inspeccin (diamante negro) indica que, una vez colocados los platos, se cuentan. Si el nmero de platos no coincide con el nmero de comensales, hay que poner o quitar platos. Se le ocurre alguna otra manera ms eficiente de inspeccionar (o evitar) este error? .... 3. La inspeccin realizada en el punto 1, Ocurre en el 100 por cien de las veces, o aleatoriamente?

Mejora Continua de Procesos

Pg. 100

.... 4. Para el error nmero 2 no se represent ningn punto de inspeccin. Por qu? .... 5. Si usted fuera responsable de La inspeccin de la mesa para comprobar que todo estaba completo (punto 3), Cmo lo hara (lo hace)? Qu esquema mental seguira? ....

Mejora Continua de Procesos


Contar el nmero de comensales

Pg. 101
Otras tareas (ocurren algunas veces)
Desarrollar tema o esquema de color Qu tipo de cena?

Contar el nmero de lugares

formal

Poner forro de mesa

Es una ocasin especial?

s informal POSIBLE ERROR: 1.Demasiados/insuficient es servicios


Elegir, poner reposaplatos

Elegir, poner un mantel

no

Poner reposaplatos?

POSIBLE ERROR: 2. Demasiado formal/informal

no
Poner un plato en cada lugar

Mejora Continua de Procesos


El nmero de platos coincide con el nmero de comensales?

Pg. 102
Agua, cerveza, te con hielo
Qu bebidas se van a servir? POSIBLE ERROR: 3. Servicio (s) incompletos (s) Poner un vaso en cada lugar

no

Poner, quitar platos

s
Poner una servilleta en cada lugar

ninguna
Poner cubiertos en cada lugar Estn completos todos los servicios?

no
Aadir lo que falte

Necesita platos de ensalada?

Poner un plato de ensalada en cada lugar Poner cubiertos de ensalada en cada lugar

no
MESA PUESTA

Figura 6.6 Poner la mesa, puntos de inspeccin.

Mejora Continua de Procesos

Pg. 103

PONER GASOLINA COCHE (PUNTOS DE INSPECCIN)

1. Qu dos errores se detectaron en la eleccin de los puntos de inspeccin? 2. Si se detiene ante un surtidor y comprueba que no le llega la manguera, qu pasos debe seguir para corregir la situacin, de acuerdo con el diagrama? Dejando el diamante de inspeccin de inspeccin donde est, se le ocurre alguna otra accin (aparte de la de seleccionar otro surtidor) que pudiera acortar el bucle de volver a repetir la accin? 4. Qu grado de efectividad cree que tendr el punto de inspeccin Est puesto el tapn de la gasolina para 3.

ANALIZAR

Mejora Continua de Procesos

Pg. 104

detectar el error de irse de la estacin de servicio sin haberlo puesto de nuevo en su lugar? por qu? Es muy difcil evitar pensar en el modo de mejorar un proceso cuando se observan puntos de inspeccin como los dos que se han visto en este ejemplo. Por qu tiene que representar la situacin Tal como es en lugar de Cmo debera ser? 5.

Mejora Continua de Procesos


Editar en la estacin de servicio

Pg. 105
Bajar del coche

(esperar)
Hay algn surtidor libre?

Quitar el tapn de la gasolina

no
Levantar la manguera, Introducirla en el depsito

s
Dirigirse hacia el surtidor libre

Seleccionar otro surtidor Poner gasolina

(Volver a repetir el trabajo)


Llega la manguera ?

no no (o arreglar)

Volver a colgar la manguera en el surtidor

Reposicionar el coche

Poner el tapn de la gasolina

Mejora Continua de Procesos


Apagar el motor

Pg. 106

Decidir el tipo de gasolina que va a poner

POSIBLE ERROR: 1. La manguera no llega

Est puesto el tapn de la gasolina?

no

Poner el tapn de la gasolina

s
Comprobar el nivel de aceite Servicio completo?

no

POSIBLE ERROR: 2. Olvidarse de poner el tapn de la gasolina

s
Decir lo que desea al empleado

Necesita aceite?

s
Poner aceite

Figura 6.7. Poner gasolina en el coche, puntos de inspeccin

no

Mejora Continua de Procesos

Pg. 107

PREPARARSE PARA IR A TRABAJAR (PUNTOS DE INSPECCIN)

?
Suponga que ha decidido que no tiene buen aspecto porque a respondido no a la pregunta Voy bien peinad? cules son los pasos que el diagrama le indica que debe seguir? 2. Qu pasos debe seguir, segn el diagrama si respondi no a la pregunta Ropa limpia? 3. El punto de inspeccin Lo tiene todo? es una suma de cuntos diamantes de inspeccin distintos, independientes? 4. Son algunos de los puntos de la lista Tiene buen aspecto? demasiado vagos como para poderlos aplicar por igual por todo el mundo Cules?
ANALIZAR1.

Mejora Continua de Procesos

Pg. 108

5. Qu importancia tendra que todo el mundo estuviera de acuerdo con la lista de puntos a comprobar para responder a la pregunta Tiene buen aspecto? Cmo lo decide?

Mejora Continua de Procesos

Pg. 109
(Repetir los puntos de inspeccin)

Despertarse Lavarse la cara Afeitarse Maquillarse Abrocharse la cremallera, los botones

Peinarse

no
Ha elegido lo que se va a poner? Elegir la ropa

Peinarse

Desvestirse

s
Vestirse

POSIBLE ERROR 1. Tener un aspecto terrible

Tiene buen aspecto?

no

LISTA DE COSAS A REVISAR No Cara limpia? Bien peinada? Ropa limpia? Ropa bien planchada? Pegan los colores? Cremallera, botones abrochados?

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Preparar todo lo que necesita

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No tiene nada roto, ningn agujero Zapatos limpios? Pegan los calcetines? Joyas o accesorios?

Buscar todo lo que necesita Lo tiene todo? no

LISTA DE COSAS A REVISAR No

s Salir de casa

POSIBLE ERROR 2. Olvidarse algo

ltimo en salir?

Abrigo Comida? Billetero? Reloj de pulsera? Medicinas? Llaves? Bolso? Cartera? Recibo de la tintorera?

no EMPLEADO PREPARADO

Figura 6.8. Prepararse para ir a trabajar, puntos de inspeccin.

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1 Asegrese de que todo el mundo ha tenido tiempo de leer y comprender el captulo anterior. Discuta las cuestiones planteadas por cualquier miembro del equipo. 2 Haga una lista de los errores ms probables. Empiece por todos aquellos papelitos de notas descartadas que representen Revisar, Aprobar o Inspeccionar para descubrir errores. Reduzca la lista a aquellos que est inspeccionando en la actualidad. Guarde la lista para utilizarla ms adelante cuando trate de mejorar las actividades (el Debera ser). 3 Localice el primer punto de inspeccin en el diagrama de flujo. Identifique a la persona que realiza la inspeccin el participante en el proceso, el director, o una de las restantes funciones/ columnas del diagrama de bloques. 4 Elabore (o busque) el papel de notas que describe la tarea de inspeccin (como revisar el borrador, inspeccionar ensamblaje, o revisar el plan de ventas). 5 Elabore un adiamante de decisin que represente la decisin superado/no superado. Coloque cada pareja de papeles de notas en el orden adecuado del proceso. 6 Represente en el diagrama los bucles resultantes de la revisin, aadiendo los pasos necesarios para rehacer alguna parte del trabajo. O represente los bucles que representen los pasos necesarios para repetir todo el trabajo. Finalice el diagrama de flujo.

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7 Revise todas las trayectorias, comprobando que todos los elementos estn en el lugar y orden que les corresponde. Realice todos los cambios que sean necesarios. Deje espacio entre las distintas filas mucho ms del que se muestra en los ejemplos. 8 Por ltimo, dibuje las lneas de conexin con un bolgrafo. Segn lo presentable que le haya quedado tendr que cambiar las hojas de slip chart y repetirlo todo de nuevo en limpio. 9 Haga una copia de su diagrama. Utilice una mquina de fotografiar para hacer una copia de forma rpida y fcil. O, dgale a alguien que copie el diagrama en un trozo de papel o en un program de grficos del ordenador. A medida que empiece a hacer cambios y a mejorar el proceso tendr que saber por dnde empez.

Mejora Continua de Procesos RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS Poner la mesa (Pgina 96)

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1. Es el nmero de comensales o invitados el que determina el nmero de servicios que hay que poner en la mesa. Con este pequeo cambio, es ms fcil expresar el punto de inspeccin. La cuestin: sin duda a medida que va avanzando en el proceso descubrir que tiene que hacer muchos cambios. Puede realizar cualquier cambio que le parezca oportuno con total libertad no considere que su diagrama se ha esculpido en una piedra de mrmol. 2. No espere a que los platos estn sobre la mesa para contarlos. Cuntelos a medida que los vaya sacando del armario de la cocina. 3. Probablemente este punto requiere una revisin del 100 por cien, a menos que se le ocurra una manera de evitar el error (en la fase de mejora posterior). 4. En este punto, el error ocurre probablemente debido a una confusin entre los trminos formal e informal. Su definicin de formal y la ma pueden ser considerablemente diferentes. Para evitar el error, no necesita tanto una inspeccin como una adecuada comprensin de las definiciones. Pregunte siempre, Qu quiere decir con? 5. LA mayora de la gente (con experiencia) tendr una imagen mental del aspecto que tiene una mesa correctamente puesta. Para ayudar a otros que tengan menos experiencia, resulta muy til que la persona con experiencia elabore una (check list) que puedan ir siguiendo los dems.

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Nota: Se da cuenta de que ahora no podemos escribir todo el proceso en una sola pgina? Cada vez ocupa ms espacio. Y todava no hemos acabado. Poner gasolina en coche (Pgina 100) 1. Descubrir que la manguera no llega al depsito y olvidarse de volver a poner el tapn de la gasolina. 2. Tal como indica el diagrama, tiene que buscar otro surtidor (presumiblemente situado en el lado opuesto al anterior), espere a que quede libre, despus dirjase hacia l. 3. Podra reposicionar el coche ms cerca del surtidor y estirar al mximo la manguera. 4. Si est olvidando el paso Volver a poner el tapn de la gasolina, es muy posible que tambin se olvide de comprobar si lo ha puesto. Este tipo de punto de inspeccin ser una posible ilusin a menos que haya alguien o algo que le recuerde que lo aplique. 5. Los dos puntos de inspeccin de este proceso son bastante estpidos. Si el mapa refleja realmente el proceso Tal como es, tendremos que admitir que en realidad no hicimos ninguna inspeccin. Quizs deberamos, quizs no. Reflexionen y comprueben de vez en cuando si estn representando lo que creen que debera ser un lugar de los que realmente es. Prepararse para ir a trabajar (Pgina 104)

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1. Pinese, despus vuelva al diamante de decisin. En este momento tendr una serie de lneas que empezaron a cruzarse. Advierta el medio crculo que muestra la lnea continua que pasa por encima de la lnea de puntos que hay por debajo de ella. 2. Este es uno de los errores que ms tiempo hace perder porque se ha aadido el paso Desvestirse. A continuacin tiene que elegir otro traje, vestirse, y someterse a otra inspeccin. 3. De nueve. La lista incluye a nueve diamantes de decisin distintos. Las listas de cosas a comprobar (Check-list) tienden a hacer que las cosas resulten ms fciles, grficamente. 4. Si. Bien peinado? Pegan los colores? y Joyas o accesorios adecuados? estn a varias interpretaciones y valores diferentes. Vale la pena discutir sobre ellos, pero espere llegar a un acuerdo rpido. 5. Este es el ncleo o la base de cualquier problema de normas. Mientras es muy poco probable que cualquier persona racional insista en que haya unas normas relativas a la forma de ir vestido (en los 1960 y 1970 se pas por ello), hay otros procesos en que las normas son apropiadas y adems necesarias.

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Captulo 7

Utilizacin del diagrama para la mejora de procesos


Ahora ya tiene una idea bastante aproximada de cmo hace su trabajo. Pero no sera mejor si pudiera ofrecer a sus clientes un tipo de output que nunca tuviera ningn defecto o error? No sera fantstico que pudieran tener dicho output sin tener que esperar? No sera perfecto si en este preciso instante les pudiera ofrecer un producto o servicio perfectos a un coste inferior? Des este modo tendra un cliente mucho ms satisfecho y un producto o servio de calidad. Se trata de un objetivo que se puede llegar a conseguir, aunque no ahora mismo. Hablando en general, las 13 tcnicas de mejora que se desarrollan en este captulo y el siguiente afectan tanto a los errores como al siclo de tiempo; algunas de ellas afectan a ambas, simultneamente. Mejorar los porcentajes de error y los ciclos de tiempo, directa o indirectamente afectar tanto al coste como a l satisfaccin del cliente. Lea y analice detenidamente todas estas tcnicas antes de iniciar su trabajo de mejora. Las cinco tcnicas desarrolladas en este captulo siempre se tienen que aplicar a un proceso. Las ocho restantes son optativas pero es aconsejable aplicarlas. Y recuerde que la mejora de los procesos es un actividad continua. No puede pretender hacerlo todo a la vez. Es mejor trabajar a un ritmo razonable a lo largo de un perodo de tiempo ms extenso que intentar mejorarlo todo de golpe. Las buenas mejoras requieren tiempo para que las ideas puedan desarrollarse. No se apresure ni fije plazos que no pueda cumplir.

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TCNICAS DESARROLLADAS EN ESTE CAPTULO 1. Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor aadido. 2. Desarrollar y aplicar normas. 3. Mover o desplazar los puntos de inspeccin a.C. delante o hacia el principio del diagrama. 4. Eliminar la necesidad de los puntos de inspeccin. 5. Representar grficamente y evaluar los inputs y los proveedores. 1. Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor aadido. Una tarea que incorpora valor aadido al proceso es aquel que contribuye (cuantificablemente) a la satisfaccin de su cliente, el usuario del producto o servicio. Por lo tanto, uno de los pasos ms importantes en la mejora del proceso es la eliminacin del trabajo que no incorpora valor aadido. TAREA CON VALOR AADIDO Una tarea que contribuye a la satisfaccin del cliente. Un cliente se dara cuenta si se eliminase. Es bastante comn que en los procesos se introduzcan tareas y procedimientos que slo sirvan para satisfacer los intereses de otro miembro de la organizacin. Estos son los pasos que si le preguntan por qu los incluye, usted responde, no lo s siempre lo hemos hecho as. O La poltica y el manual de procedimientos dice que tenemos que hacerlo. Para identificar estas tareas que no incorporan valor aadido, concntrese en la bsqueda de tareas de aprobacin y para su informacin en particular. Hace unos aos, la direccin tena que controlar para asegurarse de que todo el mundo trabajaba de acuerdo con el procedimiento y para

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eliminar la toma de decisiones de forma independiente. A pesar de que el intento fue razonable, el efecto fue que haba que desarrollar mucho trabajo que no tena nada que ver con el cliente. Bajo estas condiciones florece el trabajo burocrtico. Ahora es el momento de preguntarse las verdaderas razones de la existencia de estos pasos. Un ejemplo: los empleados deben rellenar un formulario y obtener la aprobacin de tres niveles de la empresa para justificar una llamada internacional de 2$ El secreto para la utilizacin de est tcnica est tcnica est en tener claramente definidas y redactadas con sus propias palabras las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes. De no ser as, se encontrarn discutiendo sobre opiniones en lugar de sobre hechos. En la Figura 7.1, ilustramos una tarea del proceso de Poner la mesa, en el que se ha considerado la eliminacin del paso desarrollo del tema o esquema de color por no incorporar valor aadido.
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes, con sus propias palabras.
REQUERIMIENTOS CLIENTE A
Quiero una comida rpida, sana que no d mucho trabajo en la cocina ETAPA OBJETO DE CONSIDERACIN Desarrollo del tema o esquema de color

CLIENTE B
Quiero una velada agradable con una buena conversacin, buena comida y un ambiente agradable

Probablemente la etapa no incorpora ningn valor al Cliente A. Si se eliminase no tendra ningn efecto/o apenas ninguno (eliminarlo) La etapa incorpora valor al Cliente B . Su grado de satisfaccin se vera afectado si se eliminase el paso (mantenerlo).

Figura 7.1. Evaluacin del valor aadido.

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Si no quisiera eliminar totalmente la etapa para el Cliente A, podra minimizar o hacer las etapas menos elaboradas. 1 Pregunte al usuario (s) de su producto o servicio sus clientes sobre sus requerimientos. Qu necesitan, desean y esperan? Qu es lo ms importante para ello? Qu es lo menos importante? Anote todos sus requerimientos en una hoja de papel (con sus propias palabras) en una hoja de slip chart para que siempre estn a la vista de todo el mundo. 2- Tomando cada una de las etapas de una en una pregunte, creen nuestros clientes que esta etapa incorpora valor aadido? Qu le ocurrira al cliente si la etapa fuera eliminada? Cuando no pueda justificar la etapa, mrquelo. Pregunte a otros miembros de la organizacin que se ven afectados por su proceso si su proceso (el de ellos) (y sus clientes) se veran afectados 3 Un enfoque ms agresivo, creativo, consiste en identificar un paso en particular que consuma una gran cantidad de tiempo y que todos coincidan en que es fundamental. Realice una tormenta de ideas de alternativas posibles para eliminarlo o acotarlo cuando ms descabelladas sean las ideas, es mejor. A partir de este tipo de discusiones pueden brotar autnticamente revolucionarias. 2. Desarrollar y aplicar normas Del mismo modo que desarroll preguntas objetivas para que los diamantes de decisin del condujeran a trayectorias alternativas, cada punto de inspeccin debe especificar claramente las condiciones que se deben Superar (Aprobar). Estos criterios de inspeccin cuantificables y objetivos se denominan normas.

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NORMA Precisa, medible exposicin de un nivel o cantidad aceptable de una determinada caracterstica. En la Figura 7.2, hemos puesto un punto de inspeccin en el proceso de Prepararse para ir a trabajar. Nos miramos al espejo y emitimos un juicio de superado/no superado. Si no superamos el test del espejo, debemos retroceder y corregir rehacer o repetir parte del proceso hasta que lo superemos.
Afeitarse Maquillarse

Peinarse
REHAC ER PARTE DEL TRABA JO VOLVE RA REPETI R TODO EL TRABA JO

Ha elegido la ropa?

Elegir la ropa

Vestirse

Tiene buen aspecto ?

Figura 7.2. Aadiendo puntos de inspeccin.

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Normas de inspeccin (apariencia) Cremallera, botones abrochados? Pegan los calcetines? Manchas? Zapatos limpios? Ropa planchada? Pelo limpio, bien peinado? Pegan los colores? (Continua)
PUNTO DE INSPECCIN

Tiene buen aspecto?

no

Figura 7.3. Desarrollo de normas. Sin embargo,Qu es el test del espejo?es el test del espejo el mismo para todo el mundo? Aplicamos todos las mismas normas cuando nos preguntamos Tengo buen aspecto? Debemos definir operativamente lo que queremos decir por Tengo buen aspecto? Nuestros estndares o normas pueden ser parecidos a la Figura 7.3. La lista de criterios o normas mensurables no tiene por qu constar en el diagrama de flujo, pero deben constar como documento aclaratorio fundamental para varios puntos de inspeccin (ver tcnica 3 para la siguiente accin en esta secuencia). 1.- Seleccionar un punto de inspeccin para el que empezar a desarrollar criterios o normas mensurables. 2.- Utilizando el Flip chart, elabore una lista de las posibles normas, mediante una tormenta de ideas. 3.- Reduzca la lista utilizando los criterios de criticabilidad, objetividad, mensurabilidad y practicabilidad. 4.- Acuerde las normas para cada punto de inspeccin del proceso.

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3. Mover o desplazar los puntos de inspeccin hacia delante. Un principio de calidad fundamental es prevenir los errores y evitar los bucles de repeticin y reelaboracin del trabajo. Una forma de conseguir este objetivo es colocar los pasos de inspeccin (deteccin de errores) lo ms cerca posible del lugar donde se comete el error. Observe las normas de inspeccin descritas previamente. Se aplican cerca del fin del proceso despus de afeitarse, peinarse, elegir la ropa y etctera. Si no superamos el test del espejo para Pelo limpio, bien peinado? puede que tengamos que desvestirnos y retroceder hasta el paso Lavar el pelo. Si descubrimos una mancha en el cuello de nuestra camisa, tendremos que desvestirnos y volver hasta el paso Elegir la ropa, Buscar una camisa limpia y volvernos a vestir. Una mejor manera de hacerlo es aplicar la norma (inspeccionar) en el momento en que es ms probable que se cometa el error, en Elegir la ropa (ver Figura 7.4).
(Camino anterior)
Desvestirse

Peinarse

Brillante? Correctamente m marcado? Enredado?

Est bien el pelo?

no

Elegir la ropa

No hay manchas
Ropa bien planchada? Pegan bien los colores?

Est bien la ropa?

no

s Vestirse
Tiene buen aspecto ?

Figura 7.4. Inspeccin de la fuente de error.

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Si descubrimos que la camisa est sucia, la cambiaremos inmediatamente en lugar de ponrnosla para despus buscar ms manchas. El mismo procedimiento vale para el caso de nuestro pelo. Nos aseguraremos que supera la revisin antes de pasar a vestirnos. Lamentablemente, seguimos confiando en al inspeccin. Pero por lo menos sabemos dnde se cometen los errores un prerrequisito importante para eliminar los errores y tener que repetir todo el trabajo completamente 1- Utilizando las listas de normas observables que elabor en el captulo anterior, decida en qu momento del proceso es ms probable que se someta el error. 2- Cree un punto de inspeccin lo ms cerca posible del paso en el que se comete el error. Empareje cada norma con su punto de inspeccin correspondiente. 3- Elabore un mtodo prctico para detectar errores en las primeras etapas del proceso aunque para ello tenga que aadir un paso al proceso. Asegrese de que su plan podr (y ser) llevado a cabo por los participantes en el proceso (que no quede todo en mera teora). 4- Repita estos pasos para cada una de las normas que elabore. 5- Vuelva a dibujar y organizar las secciones del diagrama que se vena afectadas por los cambios. 4. Eliminar la necesidad de los puntos de inspeccin. Ahora que ya sabe donde se suelen cometer los errores en el proceso, piense en posibles maneras de eliminar la posibilidad de que los errores se cometan. La prevencin de errores requiere que exista una forma de pensar realmente creativa. Pude que sus primeras ideas no sean especficamente prcticas o efectivas. Pero no las abandone. Esta tcnica proporciona unos resultados realmente favorables. Un ejemplo:Cmo podramos eliminar el tener que comprobar si nuestra ropa tiene alguna mancha antes de vestirnos cada maana?

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(Ver el ejemplo anterior). Estas son algunas de las ideas entresacadas de una sesin de tormenta de ideas (brainstorming): Comprarse ropa nueva cada da (se supone que el brainstorming debe ser escandaloso!) Comprarse ropa de forma y color tal que no deje ver las manchas. Cubrir toda la ropa con un spray de silicona para que las manchas no se queden pegadas. Ponerse ropa de trabajo (o delantal) encima de la ropa para protegerse de las manchas. Comprar ropa barata, desechable. Tirarla una vez se haya utilizado. Ir analizando las manchas para averiguar por qu se mancha la ropa. Elimine la causa (tinta: cambie su til de escritura; comida: utilice servilleta o aprenda a comer de una forma ms limpia; cuello de la camisa: lvese el cuello ms a menudo; y as sucesivamente). Revise toda su ropa cuando se la quite (desplazando el punto de inspeccin a otro proceso). La ropa manchada para al montn de ropa para lavar y no para colgar (eliminada del proceso de prepararse para ir a trabajar). Nunca se ponga pieza de ropa que no haya sido lavada o limpiada. Solucin: cuando se quiete la ropa, pngala en un cesto o canasta para llevarla a la tintorera (ver Figura 7.5.)

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PROCESO DE PREPARARSE PARA IR A TRABAJAR (Inicio de la jornada laboral)
Elegir la ropa Desvestirse

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PROCESO DE CAMBIARSE DE ROPA (fin de la jornada laboral)

Sustituye Est bien la ropa? Manchada? Ponerla en un cesto o canasta

s
Vestirse

no
Colgar la ropa

Figura 7.5. Estrategia para la prevencin de errores. Muchas de estas opciones parecen bastante tontas, pero algunas de ellas pueden resultar realmente prcticas se si realiza cierto esfuerzo creativo. 1.- Identificar el punto de inspeccin a eliminar. 2.- Realizar una tormenta de ideas (sin juzgar) de una serie de ideas para ver cules se pueden eliminar. 3.-Evale los puntos fuertes y dbiles de cada idea. 4.-Desarrolle una solucin y planifique su implementacin. 5.- Compruebe como funciona la solucin. Siga controlando los errores (comprobando) para ver si la solucin ha funcionado.

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6.- Reorganice y vuelva a dibujar las partes del diagrama que se han visto afectadas. Si es preciso realice un segmento de diagrama de un proceso nuevo. 5. Represente grficamente y evale inputs y proveedores El principio Entra basura, sale basura es el nico de esta importante tcnica de mejora. LA calidad de los inputs en su proceso tiene un impacto fundamental en la calidad de los productos finales obtenidos. INPUT Los materiales, equipamiento, informacin, recursos humanos, financieros o condiciones medio ambientales necesarias para que el proceso se lleve a cabo.

Tanto si sus proveedores son internos como si son externos a la organizacin, usted es su cliente y espera que le suministren inputs de calidad de igual modo que sus clientes esperan que usted les ofrezca outputs de calidad. Para ser un buen cliente de sus proveedores, debe comunicarles o informarles de lo que desea, necesita y espera (sus requerimientos) de ellos. PROVEEDOR Los recursos humanos (Funciones u organizaciones) que abastecen al proceso de los inputs que necesita.

La Figura 7.6 ilustra un paso del proceso lavar platos con sus inputs correspondientes. En la figura se muestra que necesita jabn, una esponja y agua caliente. Otros inputs pueden ser guantes, recipiente para lavar los platos, escurreplatos y etctera.

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Jabn para lavar platos

INPUTS

(Supermerca do o colmado) Agua (Ca de agua) Calentador de agua (Tienda de electrodomstico s) Agua Caliente Esponja (supermercado o colmado)

PASO DEL PROCESO


Lavar los platos

Electricidad (Ca de electricidad)

Figura 7.6. Proveedores y sus inputs.


Agua (Ca de agua)
Electricidad (Ca de electric.) Calentador de agua (Electrodomst.) Requerimientos (calentador de agua) Elctrico, 240 voltios Capacidad de 70 galones Rpida renovacin (relleno) Consumo reducido de energa Fiable/que ofrezca garanta Altura de 5 pies, profundidad 3.5 pies Precio inferior a 500 $ Agua Caliente

Requerimientos (Servicio de la Ca. Elctrica) Corriente de 240 voltios 100 amperios Cortacircuito automtico 4 enchufes Instalacin debe cumplir la normativa correspondiente Para el jueves

Figura 7.7. Requerimientos (normas) que deben cumplir los inputs.

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Los inputs se incluyen dentro de un paralelogramo separado, escribiendo el input en la parte superior y el proveedor en la inferior. Si utiliza papelitos de notas, utilice un color diferente para representar el paralelogramo. Como probablemente es estos momentos su diagrama ocupa el espacio suficiente como para llenar un campo de baloncesto pequeo, puede crear un documento separado como el que se describe en la figura 7.7, compuesto por sus proveedores, inputs y por sus correspondientes requerimientos. Probablemente no har una lista de todos sus requerimientos de golpe. A medida que vayan surgiendo los problemas (como por ejemplo no tener bastante agua caliente para lavar todos los platos), considerar los inputs, desarrollar sus requerimientos, y los discutir con sus proveedores. Pero, a largo plazo, el prestar atencin a todos sus inputs puede incrementar considerablemente tanto la eficiencia como la efectividad de sus procesos de trabajo. 1- Seleccione los pasos del proceso para los cuales se requieren varios inputs. 2- Encabece cada una de las hojas de flip chart con el nombre de una de las actividades. Dividida la pgina en dos columnas verticales. En una se incluirn los inputs y en la otra los proveedores. 3- Realice una tormenta de ideas de los inputs. Por el momento deje en blanco la columna correspondiente a los proveedores. 4- Verifique que lo que incluya en la lista se diga con las palabras adecuadas, precisas y apropiadas. 5- Incluya el nombre del proveedor de cada un de los inputs. 6- Clasifique cada uno de los inputs segn el siguiente criterio 1) necesita atencin ahora; 2) se puede posponer y atender ms adelante; 3) en este momento no precisa atencin.

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7- Para aquellos inputs que haya clasificado con un 1), elabore una lista de sus requerimientos. 8- Evale y califique sus inputs en relacin a sus requerimientos; comparta sus conclusiones con sus proveedores. Negocie inputs mejorados.

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Captulo 8

Otros mtodos para mejorar los procesos


Las tcnicas descritas en este captulo se pueden considerar optativas. Recomendamos que considere todas y cada una de ellas. Si decidiera que alguna de ellas es adecuada para su (s) proceso (s), puede que necesite una serie de instrucciones ms detalladas de las que nosotros podemos ofrecerle en este libro. Hay muy buenos libros que tratan sobre muchas de ellas. TCNICAS DESCRITAS EN ESTE CAPTULO: 3. 4. 5. 6. Realizar el estudio de un ciclo de tiempo. Desplazar algunos pasos a otro proceso. Disear un proceso paralelo. Automatizar o mecanizar los pasos (o paso) del proceso. 7. Realizar un diagrama de los subprocesos. 8. Utilizar un diagrama para formar o reciclar a los participantes en el proceso. 9. Tenga en cuenta la opinin de los dems a la hora de realizar el diagrama; pedir la opinin de los clientes, proveedores, directivos, stakeholders y otros participantes en el proceso. 10. Utilizar el diagrama como instrumento de benchmarking (tomar como punto de referencia las mejores prcticas y tcnicas entre aquellas organizaciones conocidas como las mejores).

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6. REALIZAR EL ESTUDIO DE UN CICLO DE TIEMPO Un ciclo de tiempo es el tiempo que transcurre desde el inicio hasta el final del proceso. La Figura 8.1 ilustra uno de varios viajes a la estacin de servicio par poner gasolina. Hemos incluido los pasos ms importantes del proceso en la parte izquierda del cuadro (resumidos para este ejemplo) y calculado el tiempo empleado en la ejecucin de cada uno de ellos desde el inicio hasta el fin. El ciclo total de tiempo es de 19 minutos desde las 9:32 hasta las 9:51 desde el principio hasta el fin. CICLO DE TIEMPO TOTAL El tiempo necesario para completar un proceso, desde el principio hasta el fin del mismo. Algunas veces se denomina ciclo de tiempo real.

ESTUDIO DEL CICLO DE TIEMPO ESTACIN HORA Y DA Entrada en la estacin de servicio Dirigirse hacia un surtidos libre Apagar el motor Poner gasolina Comprobar el nivel de aceite Pagar: efectivo Pagar: tarjeta de crdito Abandonar la estacin de servicio CICLO DE TIEMPO Total Terico Diferencia
PASOS DELPROCESO

1 Avenida Sbado 12/2 Inicio Fin 9:32 9:34 9:34 9:34 9:34 9:36 9:39 9:40 9:43 9:47 9:50 9:51 19 11 8

2 Total Sbado Inicio 9:02 9:05 9:05 9:08 9:12 9:20 21 12 9

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Sin embargo, si sumamos los tiempos de cada uno de los pasos (tard 3 minutos en poner gasolina, 3 minutos en pagar, y as sucesivamente) tendremos una medida del ciclo de tiempo terico la cantidad de tiempo que realmente dedica a poner gasolina (slo el trabajo), menos el tiempo de espera entre los distintos pasos y otros cuellos de botella o retenciones durante el proceso. El ciclo de tiempo terico suma nicamente 11 minutos. La diferencia entre el ciclo de tiempo total y el terico es de 8 minutos (42 por cien) de tiempo sin valor aadido para poner gasolina en el coche. Tuvimos que esperar 2 minutos para que quedar libre un surtidor y 4 minutos (desde las 9:43 hasta las 9:47) para que el empleado de la gasolinera procesase nuestra tarjeta de crdito. En las organizaciones que procesan papel, la diferencia entre el ciclo de tiempo total y el terico puede llegar a ser de semanas mientras que un papel est encima de la mesa de alguien esperando una firma que tarde 10 segundos. O u producto semi terminado que llegue un input. CICLO DE TIEMPO TERICO La suma de los tiempos requeridos para completar cada uno de los pasos del proceso. No tiene en cuenta el tiempo muerto o tiempos de espera. Tericamente, el mnimo tiempo posible para completar el proceso. La diferencia entre el ciclo de tiempo total y el terico representa la oportunidad para mejorar. No slo es importante minimizar el tiempo que no incorpora valor aadido, si observamos detenidamente, podemos ver que el paso de pago, bajo las condiciones adecuadas, se puede realizar en un minuto o menos, pero normalmente lleva el doble de tiempo. Cmo podemos conseguir que el paso de pagar se ms eficiente? Para mejorar el ciclo de tiempo de este simple ejemplo, podramos decidir hacer lo siguiente 1)poner gasolina en un momento del da que haya

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menos gente y 2)pagar en efectivo. Estos dos cambios podran reducir el ciclo de tiempo de 19 a 14 minutos considerablemente ms cerca del ciclo terico. Tambin es posible realizar otros cambios. En general, el estudio del ciclo de tiempo le proporciona la informacin necesaria para identificar ineficiencias y conseguir que el ciclo de tiempo total est ms prximo al terico. (Nota: Escalonar el trabajo casi siempre contribuye a favorecer el ciclo de tiempo. Un ejemplo: sus facturas mensuales llegan de forma aleatoria; usted las guarda en un cajn y a primeros de mes prepara todos los cheques para pagarlas. Algunas de las facturas permanecern en el cajn durante cuatro semanas, esperando ser pagadas. Si usted paga sus facturas semanalmente, recordar el ciclo de tiempo a 6 das, como mximo. Si hace los cheques cada da reducir el ciclo de tiempo a menos de 24 horas) a. Elabore una hoja de control parecida la de la Figura 8.1. Decida cmo cuantificar (tiempo) los pasos de su proceso. b. Realice las mediciones del proceso por lo menos seis veces, manteniendo las otras variables constantes (misma estacin de servicio, mismo da de la semana, mismo conductor) para reducir el nmero de posibles causas de variacin en tiempo. c. Calcule los ciclos de tiempo total y terico para cada observacin (serie de mediciones). Calcule la diferencia. d. Averige dnde estn los cuellos de botella y otras ineficiencias que pudieran estar contribuyendo a incrementar el ciclo de tiempo total. Desarrolle soluciones y compruebe si funcionan, realizando mediciones del ciclo de tiempo del proceso cambiado. Realice los ajustes y cambios que sean necesarios hasta que consiga reducir el ciclo de tiempo total de forma fiable.

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7. DESPLAZAR ALGUNOS PASOS A OTRO PROCESO Para conseguir una buena ordenacin del proceso y minimizar el ciclo de tiempo, es posible desplazar uno o varios pasos hacia delante en cuanto tiempo se refiere, haciendo que pasen a formar parte de un proceso diferente, menos sensible al tiempo. Un ejemplo: las compaas areas solan hacer que todos los pasajeros recogieran una tarjeta de embarque en el aeropuerto antes de embarcar, lo que causaba largas colas y molestaba a los pasajeros. Desplazando el paso Emisin de tarjetas de embarque al proceso de la agencia de viajes Vender billetes se consigue reducir el tiempo de espera del pasajero y mejorar la satisfaccin del cliente. Otro ejemplo: Imagine que quisiramos reducir nuestro ciclo de tiempo de prepararnos para ir a trabajar por las maanas. Podramos seleccionar varios pasos del proceso de la maana y desplazarlas a la noche anterior (ver Figura 8.2). Ahora, habr conseguido reducir el ciclo de tiempo del proceso de la maana desde 5 minutos hasta 75 minutos segn el caso. Cualquier tipo de preparacin sirve para acortar el proceso principal; este es el principio que se esconde tras la rentable industria de la comida precocinada congelada. Los procesos de preparacin de comida se pueden acortar porque la comida se prepara y cocina previamente, y slo es preciso calentarla en el proceso de preparacin de la comida.
PROCESO DE PREPARACIN (noche anterior)
(minutos) Ejercicio Bao/ducha Lavar/secar el pelo (15) (25) (15) Preparar la cafetera Elegir la ropa (10) Preparar las cosas necesarias (5) (minutos) (5)

Figura 8.2. Un nuevo proceso de preparacin

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En su propio proceso, mire si hay algo que pueda hacer con antelacin (sin tener que sacrificar otras caractersticas que son importantes para sus clientes). 8. DISEAR UN PROCESO PARALELO Un proceso paralelo es aquel que sucede simultneamente al proceso primario o principal y que normalmente reduce el ciclo de tiempo. En la caja del supermercado, por ejemplo, el cajero introduce el precio de cada artculo; posteriormente va poniendo los artculos en bolsas (ver Figura 8.3). USTED
Vaciar el carro de la compra (esperar) CAJERO Introduce los precios Mete en bolsas

Pagar

Figura 8.3. Proceso no paralelo, el cliente debe esperar mucho rato.


USTED
Vaciar el carro de la compra

CAJERO

Encargado de introducir los artculos en bolsas Proceso paralelo Mete en bolsas

Introduce los precios (esperar)

Pagar

Figura 8.4. Proceso, paralelo, el cliente debe esperar poco rato.

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Pero (para usted) resulta mucho ms rpido si hay otra persona que se ocupa de introducir los artculos en bolsas trabajando as en paralelo con el cajero (ver Figura 8.4). De igual modo, si disfruta del lujo de tener una chica de servicio, un mayordomo o un cnyuge complaciente, podr reducir su proceso de preparacin para ir a trabajar prescindiendo de ciertas tareas que se podran hacer en paralelo (ver Figura 8.5).
USTED Levantarse Ducha /bao Desayunar Lavar los dientes Vestirse Recogerlo todo Fin Elegir la ropa OTRO Preparar el desayuno (Inicio)

Fin Inicio

Figura 8.5. Proceso paralelo, llevado a cabo por una persona.


ANTES USTED (minutos) Hacer la compra Preparar la comida /bao Poner la mesa Comer Lavar los platos
(20) (30) (5) (25)

DESPUS USTED Hacer la compra Poner la mesa Comer

(minutos)
(20) (5) (25) (20)

MICROONDAS Hacer la comida (5) /bao

Lavar los platos 70 min.

(20)

100 min.

Figura 8.6. Proceso paralelo, llevado a cabo por una mquina.

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Mientras usted se ducha, la chica/mayordomo le prepara el desayuno. Cuando se sienta a desayunar ella o l empiezan a preparar su ropa; mientras se empieza a vestir, l o ella vuelve a la cocina para recogerlo todo. Tal como demuestra el ejemplo de chica/mayordomo, los procesos paralelos suponen un ahorro de tiempo, pero generalmente requieren de algn recurso adicional una persona o una mquina. Considere que es una mquina la que se hace cargo de un proceso paralelo (ver Figura 8.6). Utilizando una mquina que se haga cargo de parte del proceso, usted se ahorra 25 minutos en cuanto a tiempo de preparacin. Sin embargo, tenga cuidado con los cambios. A costa de ahorrarse 25 minutos, puede que la comida no sea tan buena. 1- Identifique pasos que podran ser asumidos por otra persona (o cosa), en paralelo. 2- Realice un diagrama del proceso paralelo de forma que todos puedan ver exactamente lo que va a ocurrir. 3- Evale la idea pensando en todas las ventajas y desventajas de una reorganizacin de este tipo. Algunos criterios que debe considerar: Efecto sobre la calidad del output (satisfaccin del cliente). Coste. Viabilidad (incluyendo reacciones de la organizacin). Consecuencias involuntarias (efecto rebote sobre otros procesos). 9. AUTOMATIZAR O MECANIZAR PASOS Al igual que el proceso paralelo, la automatizacin es un mtodo muy comn que es utilizado para reducir el ciclo de tiempo, reducir errores,

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o ambos. Los ordenadores, las cintas transportadoras, las fotocopiadoras, las mquinas franqueadotas y los lectores de cdigos de barras son simplemente algunas de las mquinas que han pasado a hacerse cargo de muchos de los pasos de los procesos que solan corresponder a las personas.
USTED (minutos) Hacer la compra Poner la mesa Comer
(20) (5) (25)

(minutos)

MICROONDAS Hacer la comida

(5)

LAVAPLATOS Meter los platos en el lavaplatos Vaciar el lavaplatos


(5)

(25)

Lavar los platos

(5)

Figura 8.7. Proceso parcialmente automatizado. El microondas reduce el ciclo de tiempo en 20 minutos o ms. A pesar de que la mquina de lavar platos automtica en realidad prolonga el ciclo de tiempo, libera ala persona para que esta pueda desemplear otro tipo de tareas, ms tiles (o simplemente reduce el trabajo que conlleva el proceso de comer o cenar). Es fcil llegar a una solucin que incluya la automatizacin y que padezca de provocar consecuencias, no intencionadas. Por lo tanto, es muy importante analizar el efecto tanto a largo como a corto plazo que tendr esta solucin. Considere la solucin detenidamente. 1Identifique los pasos que podran se asumidos por otra persona (o cosa).

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2Elabore el diagrama del nuevo proceso para que todos puedan ver exactamente qu es lo que va a ocurrir particularmente lo que la persona va a hacer una vez eliminada la tarea que antes haca manualmente. 3Evale la idea pensando en todas las ventajas y desventajas de esta nueva reorganizacin. Algunos criterios que debe considerar: Efecto sobre la calidad del output (satisfaccin del cliente). Coste (tanto a largo como a corto plazo). Viabilidad (incluidas las reacciones de la organizacin). Consecuencias involuntarias (efecto rebote sobre otros procesos). 10. ELABORE UN DIAGRAMA DE LOS SUBPROCESOS El proceso primario con sus puntos de decisin, rutas alternativas, y bucles es ms bien de tipo general. Muestra los pasos ms importantes, los pasos crticos a un nivel global, macro. LA mayora, si no todos los pasos del proceso primario se pueden descomponer en varios pasos en subprocesos. En la Figura 8.8, podemos ver el paso Lavar los platos compuesto por una serie de subpasos o subtareas lavar los platos se compone de limpiar los restos que quedan en el plato, apilarlos, lavarlos, aclararlos, etctera. Cada uno de los pasos del subproceso se puede a su vez descomponer en sus elementos y representarlos como sub subprocesos. Incluso sera posible tomar un subproceso y descomponerlo en sus sub-subsubprocesos. SUBPROCESO Los pasos ms detallados de los que se compone un paso de un proceso; el siguiente nivel de detalle. Tiene las mismas caractersticas que el proceso primario, como los diamantes de decisin, procesos paralelos y puntos de inspeccin.

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Por qu alguien tendra que llegar hasta tanto nivel de detalle? Es preciso llegar a este nivel de detalle? La respuesta es no en principio. Pero a medida que van pasando los meses y los aos en sus continuos esfuerzos de mejora de la calidad, puede que decida que algunote los pasos de su proceso primario podra beneficiarse de algn tipo de mejora. O bien usted ha decidido que est rompiendo platos (reducir errores) o bien que tarda ms de lo que quisiera (reducir el ciclo de tiempo). La nica manera de abordar este objetivo de mejora es analizando detalladamente el paso Lavar este objetivo de mejora es analizando detalladamente y quizs incluso en sus sub-sub-subprocesos.
Proceso despus de trabajar Preparara la cena

Poner la mesa

Subproceso (detalles de Lavar los platos) Limpiar los platos de restos Apilar los platos

Sub-subproceso (detalles de Lavar los platos) Llenar el fregadero Poner el jabn Lavar los vasos Lavar los cubiertos Lavar los platos

Subproceso en la p. 76-77)

Cenar

Lavar los platos Aclarar los platos Secar los platos

Lavar los platos

Ver la televisin

Guardarlos en su lugar

Rascar las cacerolas

Figura 8.8. Proceso, subproceso, sub-subprocesos.

Prepararse para ir a dormir

Ver la televisin

Vaciar el fregadero

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Realice un diagrama de flujo de los subprocesos y sub-subprocesos cuando: Haya identificado u paso primario como fuente de un problema de un problema potencial. No pueda encontrar ninguna oportunidad para seguir mejorando en el nivel primario. Se d cuenta de que nadie entiende como se lleca a cabo un paso en particular quiere entender sus procesos todava mejor. A pesar de que no lo ilustramos en la Figura 8.8, los subprocesos tambin pueden tener rutas alternativas, bucles de revisin, y bucles de volver a hacer todo el trabajo, tal como ocurre en el caso del proceso primario. Lo que nos conduce hasta el ltimo punto relativo a los procesos primarios, subprocesos, sub-subprocesos y sub-sub-subprocesos. El proceso primario es cualquiera que usted elija que va a ser. En otras palabras, un da el proceso primario podra ser Limpiar la cocina. Otro da, podra identificar el proceso primario como Limpiar la casa por lo que Limpiar la cocina pasara a se un subproceso. Otro sera, el proceso primario podra ser Mantenimiento de la casa por lo que Limpiar la casa pasara a ser un subproceso y limpiar la cocina un sub-subproceso, y Lavar los platos un sub-sub-subproceso y as sucesivamente. 1Como grupo, decida si quiere/necesita realizar el diagrama de algn subproceso, basndose en las explicaciones anteriores. Si es as, 2- Vuelva al captulo 4, pgina 60. Empezando por Brainstorm o en Tormenta de ideas, repita todas las actividades para el paso identificado.

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11. UTILICE UN DIAGRAMA PARA FORMAR O RECICLAR A LOS PARTICIPANTES EN EL PROCESO Un diagrama de proceso puede ser de gran ayuda en el trabajo. Para formar a empleados nuevos o bien para reciclar a los que ya tienen cierta experiencia hay que ser capaz de describir, paso por paso, lo que hay que hacer y el nivel de precisin requerido para hacerlo. Puede ensear a la gente a interpretar un diagrama de proceso en unos 15 minutos (es ms largo aprender a crear uno). Enseles los smbolos y conversiones y, si es posible, hgales hacer prcticas. Utilizando el diagrama de proceso como gua. Est preparado para que le hagan un montn de preguntas sobre cmo tomar decisiones planteadas en los diamantes de decisin. Recuerde que es mucho mejor plantear preguntas objetivas que subjetivas, tal como se ilustra en la Figura 8.9.

Tiene 20 minutos?

Es mejor que

Tiene tiempo para comer?

De igual modo

Se ha baado en las ltimas 15 horas?

Es mejor que

Necesit a un bao?

Figura 8.9. Objetividad versus subjetividad

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Si sus diamantes contienen ambigedades, la gente se lo dir rpidamente y estrepitosamente! Utilice sus comentarios para mejorar todava ms el diagrama y el proceso al que representa. Cuando tenga que explicar a los participantes en el proceso los cambios y mejoras que usted ha realizado y quiere que ellos las realicen, el diagrama es un instrumento muy til para estructurar la proposicin. Volviendo al trabajo, puede convertir el diagrama en una chek list que permita ayudar a los participantes a recordar las complejas secuencias y decisiones, de igual modo que los pilotos utilizan una chek list de prevuelo para comprobar que no olvidan ningn paso importante, usted puede utilizar su diagrama del mismo modo. Un punto todava ms importante: No cree una burocracia rgida, inflexible entorno a su proceso. Sin duda, habr pensado y analizado su proceso mucho ms que cualquier otro. Le ha costado sudor y lgrimas el mejorarlo, poco a poco. Pero si lo esculpe en una piedra de mrmol, slo le pertenecer a usted. Su objetivo es conseguir que el proceso pertenezca a todos aquellos que han trabajado en l y motivar a todo el mundo para que lo mejoren continuamente. 12. TENGA EN CUENTA LA OPININ DE LOS DEMS (FEEDBACK) A LA HORA DE ELABORAR SU DIAGRAMA: ESCUCHE LO QUE TIENEN QUE DECIRLE SUS CLIENTES, PROVEEDORES, STAKEHOLDERS Y OTROS CLIENTES PARTICIPANTES EN EL PROCESO Si tira una pelota contra una pared, rebotar y volver a usted de un modo diferente cada vez porque las variables son prcticamente infinitas. Su proceso se puede considerar desde un nmero similar de puntos de vista. Si usted explica su diagrama a docenas de personas, tendrn diferentes respuestas y preguntas cada vez debido a la variedad de puntos de vista.

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Los diagramas son una manera diferente de considerar y hablar de las secuencias del trabajo. Las personas que tengan alguna vinculacin con su proceso vern cosas desde sus diferentes puntos de vista cosas que quizs usted no haya considerado. El objetivo es llegar a conseguir mediante la colaboracin de todos, una mejor comprensin del funcionamiento del proceso de trabajo para conseguir nuevas ideas y para comprender cmo su proceso toca y afecta otros procesos tanto dentro como fuera de la organizacin. Un diagrama es una herramienta de trabajo para que la organizacin la use. Docenas de diagramas forman un sistema detallado. Esto es cierto si se piensa en forma de sistemas. Explique su diagrama a todos los que quieran escucharle. Pdales su opinin e invteles a hacer los comentarios y preguntas que deseen. Concntrese en por qu hacen determinados comentarios o preguntas en particular. 13. UTILICE EL DIAGRAMA COMO INSTRUMENTO DE BENCHMARKING UN

Junto con la tcnica de feedback descrita anteriormente, el benchmarking les la comparacin de las mejores prcticas y tcnicas entre aquellas organizaciones conocidas como las mejores. Para evitar hacer del benchmarking un simple ejercicio en el turismo organizativo, utilice el diagrama de proceso como gua en las discusiones con la organizacin que est tomando como punto de referencia. Como preparacin tiene que: 1 Marcar los puntos de decisin ms importantes y las rutas alternativas sobre los que quiere centrar su discusin. 2 Pregunte a la persona que representa a la organizacin que est tomando como punto de referencia si tiene experiencia en la

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lectura e interpretacin de diagramas. Si no la tiene, prepare una breve descripcin de cmo leer e interpretar el diagrama. 3 Si su diagrama es particularmente largo y detallado, prepare una versin menos detallada, en la que ilustre nicamente los pasos del proceso primario y los puntos de decisin y las rutas alternativas que indic en el paso 1. En la reunin con el responsable de la organizacin que est tomando como punto de referencia: 1 Considere la globalidad del diagrama como una introduccin, sin tener en cuenta los detalles. 2 Compare los pasos que incorporan valor aadido del proceso primario. En la organizacin de la otra persona se siguen los mismos pasos en sus procesos? Hay algn otro paso en la organizacin de la otra persona d que su organizacin no tenga? 3 Uno por uno, introduzca los puntos de decisin ms importantes y sus rutas alternativas. Est bien atento para que pueda descubrir algunas diferencias o buenas ideas que pueda utilizar para cambiar y mejorar su propio proceso. UNA LTIMA PALABRA Tome buena nota de las tcnicas que prueba y d sus resultados. Nunca deje de preguntarse, Me pregunto por qu? Siga aprendiendo. Propngase aprender (ms) sobre estadstica. Esta rea de estudio le permitir dar un gran paso adelante en sus esfuerzos de mejora de su proceso. La estadstica se refiere bsicamente a la lgica y a la comprobacin de pruebas. No necesita ser licenciado en matemticas para comprender los principios. Glosario de trminos

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Bucle de repeticin de parte del trabajo El resultado negativo de un punto de inspeccin. Un bucle de repeticin aade al proceso y generalmente hace retroceder el proceso hasta el punto de inspeccin (ver bucle a hacer todo el trabajo). Bucle de volver a hacer todo el trabajo El resultado de un punto de inspeccin negativo, un bucle de volver a hacer todo el trabajo conduce hasta uno de los primeros pasos del proceso. Hay que repetir los pasos. Se asocia con desperdicios (ver bucle de repeticin del trabajo). Calidad Cumplimiento de las necesidades, deseos y expectativas del cliente tanto si se haban expresado como si no. Idoneidad para su uso. Caractersticas Atributos nicos de un producto o servicio en particular. Los seres humanos tienen las siguientes caractersticas: altura, peso, cintura, nnmero de dientes, nmero de apndices, color de pelo y de ojos, nmero de pie, sexo, afiliacin poltica, edad, etctera. En general, nos fijamos en las caractersticas de los productos y servicios que podemos medir o cuantificar. Ciclo de tiempo total La cantidad total de tiempo requerida para completar el proceso, desde el inicio hasta el fin. Es una medida de productividad. La diferencia entre ciclo de tiempo total y terico representa la oportunidad para mejorar (ver ciclo de tiempo terico) Ciclo de tiempo terico

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La suma de los tiempos requeridos para ejecutar cada uno de los pasos del proceso. No tiene en cuenta los tiempos de espera ni el tiempo perdido o muerto. Tericamente es el tiempo ms corto posible para completar el proceso. La diferencia entre los ciclos de tiempo total y terico representa la oportunidad de mejora (ver ciclo de tiempo total) Cliente La persona o personas que utilizan su output el siguiente de la lnea que lo recibe. Tanto si sus clientes son internos como externos a su organizacin, utilizan su output como un input para su (s) proceso (s) de trabajo. Consenso Acuerdo, armona compromiso. Una decisin de grupo al que todos los miembros acuerdan respaldar, aunque es posible que no refleje totalmente las preferencias individuales. El consenso es posible cuando se han odo distintos puntos de vista y se hayan examinado abierta y detalladamente. Diagrama de bloques Un formato alternativo a un diagrama de flujo lineal. Tiene varias columnas que representan las tareas de diversas personas o departamentos. Una vez completado, representa como el output va pasando por las distintas funciones. Diagrama de proceso Representacin grfica de un proceso, que muestra la secuencia de tareas; utiliza una versin modificada de los smbolos empleados por los diagramas de flujo estndar.

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Diagramar (Mapping) La actividad de crear un diagrama de flujo de un proceso de trabajo en el que se muestren sus inputs, tareas y actividades, por orden. Diamante de decisin Una figura con forma de diamante en un diagrama de flujo que plantea una pregunta y que indica una ruta alternativa o bien un punto de inspeccin. Input Los materiales, equipamiento, informacin, recursos humanos, recursos financieros o condiciones medio ambientales necesarias para llevar a cabo el proceso. Lmite Ver lmites de un proceso. Lmites de un proceso El primer y ltimo paso de un proceso. Pregntese, Qu es lo primero que hago/hacemos para iniciar este proceso? Cul es el ltimo paso? El ltimo paso puede ser la entrega del output al cliente. Norma Precisa y medible declaracin de un nivel o cantidad aceptable o otra caracterstica. Output El producto tangible o el servicio creado por el proceso; y que es entregado al cliente.

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Participantes en el proceso Las personas que efectivamente ejecutan los pasos del proceso a diferencia de la persona responsable del proceso, como el responsable o director de proceso. Por ejemplo, si utiliza personal subcontratado para producir el producto, y no realiza el trabajo usted mismo, el empleado subcontratado es el participante en el proceso. Proceso Una secuencia de pasos, tareas o actividades que convierte los inputs de los proveedores en output. Un proceso de trabajo aade valor a los inputs cambindolos para producir algo nuevo. Proceso macro Proceso global, extenso que generalmente suele cruzar fronteras funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones o el proceso de contabilidad). Para llevar acabo el proceso es preciso que intervengan varios miembros de la organizacin. Proceso micro Un proceso ms reducido compuesto por una serie de pasos y actividades ms detallados. Puede ser llevado a cabo por una sola persona. Proceso paralelo Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) y que ocurre simultneamente (al mismo tiempo) al proceso primario. Puede formar o no parte del proceso primario. Proceso primario Los pasos o actividades bsicos que producirn el output los esenciales, sin los de Quedan bien. Todo el mundo tiene que cumplir esos pasos sin discusin.

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Proveedor Las personas (funciones u organizacin) que proporcionan los inputs que necesita el proceso. Punto de inspeccin Una decisin del tipo superado/no superado, basada en normas objetivas, para comprobar un output producido en ele proceso. Se representa mediante un diamante de decisin con dos o ms rutas saliendo del mismo. Puede llevar a un bucle de repeticin de parte del trabajo (paso) o a un bucle de volver a hacer todo el trabajo. Responsable del proceso La persona responsable del proceso y de su output. El responsable del proceso es la figura clave en la toma de decisiones y puede asignar a los participantes en el proceso recursos de la organizacin. El o ella responden del proceso ante la organizacin. Es decir, si alguien pregunta, Por qu los vendedores no estn vendiendo suficiente equipamiento? el responsable del proceso probablemente un jefe de ventas de distrito de la zona atendr que dar la cara y responder. Requerimientos Lo que su cliente quiere, desea y espera de su output. Generalmente los clientes expresan sus requerimientos entorno a las caractersticas relativas al tiempo, cantidad, idoneidad para el uso, facilidad de uso y percepciones de valor.

Mejora Continua de Procesos Ruta alternativa

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Una ruta a lo largo de un diagrama de flujo, comprendida por una o ms tareas opcionales, distinta a la ruta principal; va precedida de un diamante de decisin. Stakeholders (otras personas interesadas) Un Stakholders es aquella persona o grupo de personas que no es ni proveedor, ni cliente, ni responsable del proceso, pero que tiene algn inters en el proceso y que puede perder o ganar en funcin de los resultados del mismo. La mayora de los proceso tiene varios stakeholders como por ejemplo los directores de otros departamentos e incluso entidades gubernamentales. Subproceso Los pasos ms detallados de los que se compone cada uno de los pasos de un proceso; el siguiente nivel de detalle. Tiene las mismas caractersticas que un proceso primario, como los diamantes de decisin, procesos paralelos o los puntos de inspeccin. Tarea que incorpora valor aadido Una tarea que contribuye a la satisfaccin del cliente. Un cliente se dara cuenta si la tarea fuese eliminada.

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