EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA ?

por Michael E. Porter

I. La Efectividad Operativa no es una Estrategia
Por casi dos dcadas, los gerentes han estado aprendiendo a comportarse de
acuerdo a nuevas reglas de juego. Sus empresas deben ser flexibles para poder
responder gilmente a los cambios competitivos y de mercado. Adems, deben
practicar el benchmarking (comparacin de rendimiento con los lderes del ramo)
continuamente, con el fin de lograr los mejores resultados. Tambin deben subcontratar sus operaciones de manera agresiva, para mejorar su eficiencia. Y deben
adems cuidar ciertas competencias bsicas en el afn de mantener la delantera frente
a sus competidores.
El posicionamiento - otrora la esencia de la estrategia - ha sido rechazada por
ser una tctica demasiado esttica para los mercados dinmicos y la innovacin
tecnolgica de la actualidad. De acuerdo al nuevo dogma, los competidores pueden
copiar fcilmente cualquier posicionamiento en el mercado, y por tanto cualquier
ventaja competitiva ser - en el mejor de los casos - estrictamente transitoria.
Pero aquellas creencias son apenas parcialmente ciertas, y amenazan llevar a
ms y ms empresas por el camino de la mutua destruccin. Desde luego, algunas
barreras a la libre competencia se estn desmoronando a medida que la
reglamentacin afloja y los mercados se vuelven ms globales. Tambin es cierto que
las empresas han invertido en volverse ms flexibles y giles. En muchas industrias, sin
embargo, lo que ha venido llamndose la hipercompetencia constituye una herida
auto-infligida - y no el resultado inevitable de un nuevo paradigma de la competencia.
La esencia del problema es la inhabilidad de distinguir entre la efectividad
operativa y la estrategia. La bsqueda de un mayor rendimiento, calidad y rapidez en
la produccin, ha engendrado un nmero asombroso de herramientas de gestin y de
nuevas tcnicas: el manejo total de la calidad, el benchmarking , la competencia
basada en el tiempo, la sub-contratacin, las alianzas estratgicas, la reingeniera, el
manejo del cambio, etc. Aunque los mejoramientos operativos han sido a veces
dramticos, muchas empresas se han visto frustradas por su incapacidad de traducir
aquellas ganancias en una utilidad sostenible. Y poco a poco, de manera paulatina, las
herramientas de gestin han ido reemplazando a las verdaderas estrategias. A medida
que los gerentes buscan mejorar su rendimiento en todos los frentes, se alejan cada
vez ms de sus posiciones competitivas sostenibles.
Michael E. Porter es Profesor C. Roland Christensen de Administracin de Negocios
de la Escuela de Administracin de Harvard, en Boston, Massachusetts.
Harvard Business Review- November-December 1996. Traducido en versin libre por
la Fundacin para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca -FDI y el Centro de
Productividad del Pacfico.

La Efectividad Operativa : Condicin Necesaria ms no suficiente

La efectividad operativa y la estrategia son ambas esenciales para un mejor
rendimiento - que despus de todo es el objetivo fundamental de cualquier empresa.
No obstante, estos dos factores funcionan de maneras bien distintas.
Una empresa puede ganarle a la competencia nicamente si logra establecer
una diferencia sostenible. Deber proporcionar un mayor valor a su clientela, o crear un
valor comparable a menor precio, o ambas cosas a la vez. Luego, sigue la simple
aritmtica de una mayor rentabilidad : al proporcionar un mayor valor, la empresa
puede cobrar ms por unidad. Por otro lado, la mayor eficiencia permite que reduzca
sus costos por unidad.
En ltima instancia, toda diferencia entre una empresa y otra - ya sea en los
costos de produccin o precios de venta - son el fruto de un sinnmero de actividades
requeridas para crear, producir, vender y distribuir sus productos o servicios.
Comprende actividades tan variadas como la atencin al cliente, el ensamblaje de
productos y la capacitacin de empleados. Al realizar estas actividades, se generan
costos. La ventaja de una empresa sobre otra, en materia de costos, surge al
desempear algunas actividades especficas de manera ms eficiente. De igual forma,
la diferenciacin surge tanto de la seleccin de actividades como el modo en que se
desempean. Por lo tanto, las actividades constituyen las unidades bsicas de la
ventaja competitiva. Una ventaja global, o desventaja, es el producto de todas las
actividades de la empresa, y no tan solo de unas cuntas. 1
La efectividad operativa (EO), significa desempear actividades similares de
mejor manera que los competidores. La efectividad operativa incluye la eficiencia, ms
no se limita a ella. Se refiere a cualquier nmero de prcticas que le permitan a la
empresa utilizar sus insumos de la mejor forma - por ejemplo, al reducir la incidencia de
defectos en sus productos o al desarrollar mejores productos ms rpidamente. A
diferencia de la efectividad operativa, el posicionamiento estratgico significa
desempear actividades diferentes de las que desempean los competidores, o
desempear actividades similares de manera diferente.
Las diferencias de efectividad operativa entre una empresa y otra son muy
comunes. Algunas empresas son capaces de aprovechar sus insumos ms que otras,
ya sea porque han logrado eliminar el desperdicio en el esfuerzo, o emplean una
tecnologa ms avanzada, o motivan mejor a sus empleados, o tienen ms habilidad
para administrar ciertas actividades o grupos de actividades. Tales diferencias de
efectividad operativa constituyen una fuente importante de diferencias de rentabilidad
1

Describ el concepto de las actividades, y su importancia para las ventajas competitivas, en Competitive Advantage
(New York : The Free Press, 1985). Las ideas expuestas en este artculo amplan aquel trabajo.
Este artculo se ha beneficiado de manera importante de la contribucin de muchas personas y empresas. El autor
agradece especialmente a Jan Rivkin, el co-autor de un estudio relacionado con ste. Contribuciones de importancia
tambin fueron hechas por Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester, y Luca Marshall. Comentarios minuciosos fueron
proporcionados por Tarun Khanna, Roger Martin y Anita McGahan.

entre los diversos competidores, ya que afectan directamente sus posiciones relativas
de costos y niveles de diferenciacin.
Las empresas pueden ganarle a la competencia
nicamente si logran establecer alguna diferencia sostenible.
Las diferencias de efectividad operativa se dieron a raz del desafo japons a la
empresa occidental en la dcada de los ochenta. Los japoneses aventajaban tanto a
sus competidores en el rea de efectividad operativa, que pudieron ofrecer precios ms
bajos y mejor calidad al mismo tiempo. Vale la pena enfocarse en este punto, porque
gran parte de la discusin actual sobre la competencia depende de ello. Imaginemos
una frontera de productividad que comprenda la suma de las mejores prcticas
existentes en cualquier momento dado. Piense en esta frontera como el mximo valor
que una empresa pueda ofrecer, al vender cierto producto o servicio a determinado
precio, mediante el uso de las mejores tecnologas, habilidades, tcnicas de gestin, e
insumos. La frontera de la productividad puede aplicarse tanto a las actividades
individuales, como a grupos de actividades anexas - como el procesamiento de pedidos
y la fabricacin - e inclusive a toda la gama de actividades de la empresa. Cuando una
empresa mejora su efectividad operativa, lo que hace es desplazarse hacia esta
frontera. Tal desplazamiento puede requerir de una inversin de capital, un cambio de
personal, o sencillamente de nuevas tcnicas de gestin.
La efectividad operativa, frente al posicionamiento estratgico
Alto

La Frontera de la Productividad
(Regin de las mejores prcticas)

Valor percibido
por el cliente

Bajo
Alto

Bajo
Posicin relativa de costos

La frontera de la productividad est constantemente desplazndose hacia

afuera, a medida que se desarrollan nuevas tecnologas y tcnicas de gestin, y a
medida que sean disponibles nuevos insumos. Los micros, las comunicaciones
celulares, el internet y el sofware como Lotus Notes, por ejemplo, han vuelto a definir la
frontera de la productividad para las operaciones de venta, y crean grandes
posibilidades para ligar las ventas con otras actividades anexas como el procesamiento
de pedidos y seguimiento al cliente. De igual manera, la produccin escueta (lean

production), la cual comprende toda una familia de actividades, ha permitido

mejoramientos importantes de productividad manufacturera y utilizacin de recursos.
Por lo menos durante una dcada, los gerentes se han preocupado por los
mejoramientos de efectividad operativa. A travs de programas como TQM (manejo de
la calidad total), la competencia basada en el tiempo, y el benchmarking, han logrado
cambiar la manera en que desempean estas actividades con el fin de eliminar la
ineficiencia, mejorar la satisfaccin del cliente, y desarrollar mejores prcticas. Con la
finalidad de mantenerse a la par con los desplazamientos en la frontera de
productividad, los gerentes se han aferrado a los continuos mejoramientos, al
empowerment (otorgacin de autonoma), a la gestin del cambio y a la tal learning
organization (organizacin de aprendizaje). La popularidad de que ha gozado el
outsourcing (sub-contratacin de parte de la produccin) y la corporacin virtual,
reflejan la aceptacin del hecho que es muy difcil llevar a cabo todas las actividades de
manera tan productiva como los especialistas.
A medida que las empresas se desplazan hacia la frontera, pueden mejorar sus
actividades en diversos frentes a la vez. Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron las
prcticas japonesas de flexibilidad en la lnea de produccin durante los aos ochenta,
pudieron bajar sus precios y mejorar su diferenciacin de manera simultnea. Las que
antes se consideraron relaciones inversas de carcter fijo - por ejemplo, la relacin
entre defectos y costos - resultaron no ser sino ilusiones creadas por una pobre
efectividad operativa. Los gerentes ya han aprendido a rechazar tales falsas relaciones
inversas.
Los mejoramientos constantes de efectividad operativa son necesarios para
lograr una rentabilidad superior. Sin embargo, por lo general no basta con esto. Son
pocas las empresas que han logrado competir de manera exitosa con base exclusiva
en la efectividad operativa durante un largo periodo. Adems, mantener la ventaja
competitiva se vuelve cada vez ms difcil. La razn ms obvia es la difusin rpida de
las mejores practicas. La competencia puede imitar fcilmente las tcnicas de gestin,
las nuevas tecnologas, los mejoramientos de insumos, y las tcnicas superiores de
satisfaccin al cliente. Las soluciones ms genricas - aquellas que se pueden utilizar
bajo diversas condiciones - son precisamente las que ms fcilmente se difunden a
travs de la economa. Veamos, por ejemplo, la rpida proliferacin de tcnicas de
efectividad operativa, a medida que los consultores difundieron estas prcticas en una
empresa y otra.
La competencia en efectividad operativa empuja la frontera de la productividad
hacia afuera - lo cual hace que las exigencias se incrementen para todo el mundo.
Aunque tal competencia produce un mejoramiento absoluto de efectividad operativa, no
le permite a ninguno en particular lograr una ventaja sobre los dems. Consideremos
la industria de la impresin comercial en los Estados Unidos - una actividad de ms de
cinco mil millones de dlares al ao. Los principales competidores - R. R. Donnelley &
Sons Company, Quebecor, World Color Press, y Big Flower Press - estn compitiendo
frente a frente, proporcionando sus servicios a todo tipo de clientela, ofreciendo la
misma gama de tecnologas de impresin (grabado y offset de prensa rotativa), a
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medida que invierten fuertemente en los mismos equipos, ponen a correr sus
prensas cada vez ms rpido, y reducen el nmero de sus operarios. Sin embargo,
estos mejoramientos de productividad no han resultado en mayores tasas de
rentabilidad, sino en mejores precios para la clientela y los proveedores de equipos.
Inclusive el margen de rentabilidad del lder de la industria, Donnelley, constantemente
superior al 7% durante la dcada de los ochenta, decay al 4.6% en 1985. Esta misma
tendencia se est manifestando en una industria tras otra. Inclusive los japoneses, los
pioneros de la nueva competencia, sufren de utilidades constantemente bajas. (Ver
artculo adjunto, La empresa japonesa rara vez tiene estrategias).
La segunda razn por la cual los mejoramientos de efectividad operativa no son
suficientes - la tal convergencia competitiva - es ms sutil e insidiosa. Entre ms
benchmarking hacen las empresas, ms se parecen entre s. Entre ms subcontratan los procesos de produccin a terceras personas ms eficientes (a veces las
mismas), ms genricas se vuelven aquellas actividades. A medida que los
competidores se imitan mutuamente sus mejoramientos de calidad, tiempos de
reciclaje y asociaciones con proveedores, las estrategias de convergencia y la misma
competencia se convierten en una serie de carreras a lo largo de caminos idnticos que
nadie puede ganar. La competencia basada exclusivamente en la efectividad operativa
es mutuamente destructiva - ya que conduce a guerras de desgaste que slo pueden
resolverse mediante regulaciones que limiten la misma competencia.
La reciente racha de consolidacin de industrias, a travs de fusiones, puede
explicarse como una competencia por mayor eficiencia operativa. Impulsados por
presiones de rendimiento, pero sin una visin estratgica clara, empresa tras empresa
no encuentra ninguna estrategia mejor que la de comprar a sus rivales. Los
competidores restantes son apenas los que pudieron resistir un poco ms que los otros,
pero no necesariamente porque gozaran de alguna ventaja real.
Despus de una dcada de mejoramientos fundamentales en efectividad
operativa, muchas empresas se encuentran ante utilidades decrecientes. Los
mejoramientos constantes han sido grabados en los cerebros de los gerentes. Pero sus
herramientas han conllevado a una imitacin y homogeneidad. Paulatinamente los
gerentes han permitido que la efectividad operativa sustituya las estrategias. El
resultado es una competencia cuya suma es cero - donde nadie gana, precios
estticos o descendientes, y mayores presiones sobre los costos, que a su vez
comprometen la habilidad de las empresas de invertir a largo plazo.
II . La Estrategia Depende de Actividades de Carcter Exclusivo
La estrategia competitiva tiene que ver con distinguirse de los dems. Significa
escoger a propsito un conjunto distinto de actividades, con el fin de proporcionarle al
cliente una combinacin nica de valor.
La empresa Southwest Airlines, por ejemplo, ofrece vuelos econmicos a
destinos cercanos. Su servicio de punto a punto une diversas ciudades medianas y
aeropuertos secundarios con las grandes urbes. La empresa de hecho evita los
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aeropuertos grandes, y no vuela largas distancias. Su clientela incluye viajeros de

negocios, familias, y estudiantes. Las salidas frecuentes de Southwest Airlines, y sus
tarifas bajas, atraen especialmente a aquellos clientes sensibles a los precios - los que
normalmente viajaran por carro o por bus - como tambin a los viajeros deseosos de
aprovechar la comodidad de sus rutas, pero que normalmente escogeran una
aerolnea de servicio completo.
La esencia de la estrategia consiste en desempear las actividades
de otra manera que la competencia
La mayora de los gerentes describen su posicionamiento estratgico, de
acuerdo a la clientela que sirven. Por ejemplo : La clientela de Southwest Airlines
comprende los viajeros sensibles a precios y rutas cmodas. Pero la esencia de la
estrategia est en las actividades. Las empresas pueden desempear actividades
parecidas de manera diferente, o dedicarse a desempear actividades distintas. De lo
contrario, una estrategia no es ms que un slogan de mercadeo que no se podr
enfrentar a la competencia.
Una aerolnea de servicio completo est configurada para desplazar sus
pasajeros de cualquier punto A a cualquier otro punto B. Con el fin de servir a un gran
nmero de destinos, y de permitir que sus pasajeros alcancen sus vuelos de conexin,
las aerolneas emplean un sistema de eje y radios, con su centro en los principales
aeropuertos. Para atraer a aquellos pasajeros que desean viajar ms cmodamente,
ofrecen servicio de primera clase y de clase de negocios. Y para acomodar a aquellos
pasajeros que deban hacer conexiones con otros vuelos, coordinan su itinerario y
permiten que el pasajero consigne su equipaje. Ya que algunos pasajeros viajarn
durante muchas horas, las aerolneas de servicio total tambin proporcionan comidas.
La aerolnea Southwest, a diferencia, enfoca todas sus actividades a
proporcionar un servicio conveniente y de bajo precio, en su tipo particular de ruta
corta. Mediante una permanencia en tierra muy corta - a veces de apenas 15 minutos los aviones de la Southwest permanecen en el aire durante ms horas que sus rivales,
y proporcionan un mayor nmero de vuelos con menos aeronaves. La aerolnea
Southwest no ofrece comidas, ni asientos reservados, ni consignacin de equipajes, ni
servicio de primera clase. La venta automatizada de pasajes en las puertas de salida le
permiten a los clientes prescindir de los agentes de viaje - lo cual le proporciona a la
Southwest ahorros en el pago de comisiones. Una flota estandarizada de aeronaves
Boeing 737, le brinda mucha eficiencia en costos de mantenimiento.
La Southwest ha logrado definir una posicin estratgica y valiosa - basada en
un conjunto individualizado de actividades. En las rutas que sirve la Southwest, una
aerolnea de servicio completo jams podra brindar un servicio igual de conveniente y
a tan bajo costo.
La empresa Ikea, el vendedor global de muebles al detal, con sede en Suecia,
tambin ha logrado un posicionamiento estratgico muy claro. La Ikea se enfoca en la
clientela joven que compra muebles y que desea buenos estilos a bajo precio. Lo que
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hace que este concepto de mercadeo constituya un posicinamiento estratgico, es el

conjunto individualizado de actividades que realiza la empresa. Al igual que la
Southwest, la Ikea ha decidido desempear sus actividades de manera diferente que
sus rivales.
Considere por un momento el almacn tradicional de venta de muebles. Las
salas de exhibicin muestran ejemplares de su mercanca. En cierta rea, podramos
encontrar 25 sofs y en otra rea, cinco mesas de comedor. Pero esos muebles
representan apenas un porcentaje de las opciones disponibles al cliente, pues ste
tambin tiene a su disposicin decenas de catlogos con muestras de forros, o de
maderas, o de estilos diferentes - ofrecindole de hecho miles de variaciones. El
personal de venta acostumbra guiar a los clientes a travs del almacn, contestando
preguntas y ayudndoles a navegar por esta maraa de opciones. Una vez que el
cliente haya seleccionado una opcin, el pedido se enva al fabricante sub-contratista.
Con un poco de suerte, el mueble ser entregado en la casa del cliente dentro de las
prximas seis a ocho semanas. Esto constituye una cadena de valor que optima la
individualizacin y el servicio, aunque a un precio relativamente alto.
A diferencia de la manera tradicional de hacer las cosas, la empresa Ikea le
brinda servicio a aquellos clientes dispuestos a sacrificar un poco de comodidad, a
cambio de menores precios. En vez de tener un vendedor guiando a los clientes
alrededor del almacn, la Ikea se vale de una modalidad de auto-servicio, basada en
exhibiciones claras y comprensibles dentro del almacn. En vez de depender
exclusivamente de fabricantes sub-contratistas, la Ikea disea sus propios muebles
modulares, de bajo costo, listos para ensamblar, y de acuerdo a su posicionamiento en
el mercado. En sus grandes almacenes la Ikea exhibe cada producto que vende dentro
de un entorno autntico para que el cliente no necesite de un decorador de interiores
para apreciar cmo se veran los diversos muebles al combinarse. Al lado de las salas
de exhibicin, se encuentra una seccin de bodega con los productos en cajas o
estibas. El cliente debe encargarse de recoger y transportar su propia mercanca. La
empresa inclusive le alquila una parrilla para colocar encima de su carro, y que el
cliente restituye en su prxima visita.
Aunque buena parte de este posicionamiento de bajo precio depende de que los
clientes hagan su propio trabajo, la Ikea ofrece una diversidad de servicios adicionales
que sus competidores no proporcionan. Por ejemplo, ofrecen cuidados infantiles dentro
de sus almacenes, lo cual la competencia no hace. Tambin, las horas de atencin son
ms largas. Aquellos servicios estn directamente enfocados en las necesidades de su
clientela - que en su mayor parte son jvenes de escasos recursos, con nios (pero sin
empleada de servicio). Ya que trabajan, deben hacer sus compras en horas no hbiles.
Los Orgenes del Posicionamiento Estratgico
El posicionamiento estratgico surge de tres fuente distintas - las cuales no son
mutuamente exclusivas y a menudo presentan cierta redundancia. En primer lugar, el
posicionamiento puede basarse en la oferta de un sub-conjunto de productos o
servicios. A este tipo de posicionamiento lo llamo posicionamiento basado en la
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variedad - ya que se basa en una mayor variedad de bienes o servicios, y no en los

diversos segmentos de clientela. El posicionamiento basado en la variedad tiene
sentido econmico cuando una empresa puede producir ciertos tipos de bienes o
servicios mediante un conjunto individualizado de actividades.
El posicionamiento estratgico puede basarse en las diversas necesidades del
cliente, o en el acceso a la clientela, o en la variedad de los bienes o servicios.
La empresa Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en los cambios
de aceite, y no ofrece ningn otro tipo de reparacin automotriz ni servicio de
mantenimiento. Su cadena de valor consiste en proporcionar un servicio ms rpido a
menor costo de lo que pueden hacer los talleres tradicionales - lo cual constituye una
combinacin tan atractiva que muchos clientes discriminan sus compras - haciendo
cambiar el aceite en Jiffy Lube, y luego yendo a otra parte para los dems servicios que
requieran.
El Grupo Vanguard, lder de la industria de fondos mutuos, es otro ejemplo del
posicionamiento basado en la variedad. La Vanguard proporciona una gama de
acciones, bonos y fondos del mercado financiero, que ofrecen un rendimiento confiable
a precios de ocasin. Su filosofa comercial sacrifica a propsito la posibilidad de
ganancias extraordinarias en determinado ao, con el fin de obtener un rendimiento
relativamente bueno ao tras ao. La Vanguard es conocida, por ejemplo, por sus
fondos de ndices. Evita la prctica de apostar sobre las tasas de inters, y evita la
inversin en acciones demasiado especializadas. Los gerentes de los fondos
mantienen sus transacciones a un nivel bajo, con el fin de mantener los costos
igualmente bajos. Adems, la empresa desanima a su clientela de comprar y vender
con mucha frecuencia, ya que un alto volumen de transacciones obliga al gerente del
fondo a transar con el fin de invertir nuevo capital o restituir fondos a los clientes incrementndose as los costos de operacin. La Vanguard tambin sigue tcticas de
bajo costo en la distribucin de sus fondos, en el servicio al cliente, y en el mercadeo.
Inclusive, muchos inversionistas acostumbran mantener uno o ms fondos Vanguard
en su portafolio de inversiones, a la vez que compran fondos especializados, o
administrados ms agresivamente, de empresas competidoras.
Las personas que se valen de Vanguard o de Jiffy Lube estn respondiendo a
una cadena superior de valor, para cierto tipo de servicio en particular. Un
posicionamiento basado en la variedad puede satisfacer una amplia gama de clientes,
pero por lo general tan slo satisfar a un sub-conjunto de sus necesidades.
Un segundo tipo de posicionamiento consiste en satisfacer la mayora de las
necesidades de cierto grupo de clientes. A este posicionamiento, lo llamo
posicionamiento basado en las necesidades - el cual se asemeja ms a la tctica
tradicional de enfocarse en cierto segmento de la clientela. Surge cuando existen
grupos de clientes con necesidades diferentes, y cuando cierto conjunto de actividades
individualizadas puede satisfacer sus necesidades de manera ms efectiva. Algunos
grupos de clientes son ms sensibles a los precios que otros. Otros exigen productos
con caractersticas diferentes, y necesitan diferentes niveles de servicio, respaldo, e
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informacin. La clientela de la empresa Ikea es un buen ejemplo de tal grupo. La Ikea

procura satisfacer todas las necesidades de su clientela de enfoque - y no nicamente
a un sub-conjunto de su clientela.
Una variante del posicionamiento basado en las necesidades, surge cuando el
mismo cliente tiene necesidades diferentes en distintas ocasiones, o al efectuar
diferentes transacciones. La misma persona, por ejemplo, puede tener necesidades
distintas cuando viaja por negocios que cuando viaja con la familia. Los compradores
de tarros - las empresas de bebidas enlatadas, por ejemplo - tendrn exigencias muy
distintas con respecto a su proveedor primario, que con respecto a su proveedor
secundario.
Por intuicin, la mayora de los gerentes conciben sus negocios en trminos de
las necesidades que satisfacen. Pero un elemento crtico del posicionamiento basado
en las necesidades, no es del todo tan intuitivo y a veces suele ignorarse. Las
diferencias de necesidades no se traducirn en posicionamientos razonables, a no ser
que las actividades requeridas para satisfacer esas necesidades tambin sean
distintas. De lo contrario, todo competidor podra satisfacer esas mismas necesidades y
el posicionamiento no arrojara nada valioso ni especial.
En la banca privada, por ejemplo, la Bessemer Trust Company se enfoca en
aquellas familias con un mnimo de cinco millones de dlares para invertir, y que
desean conservar su capital a la vez que acumulen ganancias. Al tener un funcionario
bien capacitado para cada 14 familias, la Bessemer ha configurado sus actividades
hacia el servicio personalizado. Las citas, por ejemplo, suelen llevarse a cabo en la
finca o en el yate del cliente, en vez de la oficina. La Bessemer ofrece una amplia gama
de servicios individualizados, incluyendo la gestin de inversiones y la administracin
de herencias, la supervisin de inversiones en yacimientos petrolferos, y la contabilidad
para caballos de carreras y aeronaves. Los prstamos, el negocio de base de la
mayora de los bancos privados, son rara vez requeridos por los clientes de la
Bessemer, y constituyen de hecho apenas un pequeo porcentaje de los saldos e
ingresos de su clientela. A pesar de la excelente remuneracin de sus funcionarios de
supervisin de cuentas, y los mayores costos por concepto de personal, como
porcentaje de costos de operacin, la diferenciacin que ha logrado la Bessemer con
respecto a la clientela de enfoque, produce una rentabilidad ms alta de la que tiene
cualquiera de sus competidores en el ramo de la banca privada.
Por otro lado, el banco CitiBank se enfoca en clientela de activos mnimos de
aproximadamente US$250 mil, quienes a diferencia de la clientela de Bessemer
desean tener un fcil acceso a los prstamos - desde las grandes hipotecas hasta la
financiacin de negocios. De hecho, los gerentes de cuenta del Citibank son
principalmente agentes de prstamos. Cuando un cliente necesita de otro servicio, el
gerente de cuenta lo refiere a otros especialistas del Citibank - cada uno de los cuales
se encarga de ciertos productos preparados de antemano. El sistema del Citibank es
menos individualizado que la Bessemer, y le permite manejar una relacin de gerente a
cliente de 1 : 125. Las reuniones semestrales se hacen nicamente para los clientes
ms grandes. Tanto la Bessemer como el Citibank han moldeado sus actividades para
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satisfacer las necesidades de un grupo especial de clientes de banca privada. La

misma cadena de valor no podra satisfacer de igual manera a ambos grupos.
La tercera base para el posicionamiento, consiste en discriminar a la clientela
segn su accesibilidad. Aunque sus necesidades se parezcan a las de otros clientes, la
mejor configuracin de actividades para llegar a ellos es diferente. A este tipo de
posicionamiento, lo llamo posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede ser
una funcin de la geografa o de la escala del cliente - o cualquier otra cosa que
requiera de un conjunto diferente de actividades para satisfacerlos de la mejor manera.
La segmentacin segn el acceso es menos comn y por cierto menos bien
entendida que los otros dos tipos de segmentacin. La empresa Carmike Cinemas, por
ejemplo, administra teatros de cine nicamente en ciudades y pueblos con poblaciones
inferiores a 200.000 habitantes. Cmo hace Carmike para ganar dinero en mercados
tan pequeos, que adems de su reducido tamao no sostienen los precios que se
cobran en las grandes ciudades ? Lo hace a travs de un conjunto de actividades que
le proporcionan una estructura de costos muy eficiente. La clientela de Carmike, los
residentes de los pueblos, son servidos a travs de complejos de teatros
estandarizados y de bajo costo, que requieren menor nmero de pantallas y
proyectores menos sofisticados que en las grandes ciudades. Su sistema de
informtica y sus procesos de gestin, eliminan la necesidad de mantener un personal
administrativo local - ms all del mismo gerente del teatro. La empresa Carmike
tambin obtiene ventajas a partir de sus compras centralizadas, sus bajos costos de
nmina y arrendamientos (debido a su ubicacin en los pueblos pequeos), y sus
gastos fijos de apenas el 2% (siendo el promedio para la industria, el 5%). Al operar en
pequeos pueblos, la Carmike pone en prctica una forma de mercadeo altamente
personalizada, en la cual el gerente del teatro conoce personalmente a muchos de los
clientes y promueve su asistencia por contacto directo. Al ser el principal teatro - si no
el nico - en sus respectivos mercados, la competencia principal suele ser el equipo
local de ftbol. De igual manera, la Carmike logra escoger las pelculas que desea y
negociar trminos ms favorables con sus distribuidores locales.
La diferencia entre la clientela rural y la urbana, constituye un ejemplo de acceso
que a su vez genera un conjunto especial de actividades. Al servir a los pequeos
clientes en vez de los grandes, o a los ubicados en poblaciones densas en vez de los
esparcidos en reas lejanas, las empresas desarrollan maneras individualizadas de
configurar sus mercados, procesar sus pedidos, administrar cuestiones de logstica, y
proporcionar servicio despus de la venta - todo para satisfacer necesidades parecidas
de grupos de clientela muy diferentes.
El posicionamiento es ms que la mera definicin de un segmento en particular.
Un posicionamiento que surge de cualquiera de las fuentes anteriormente descritas,
puede ser ancho o angosto. Un competidor bien enfocado, como la empresa Ikea,
identifica las necesidades especiales de un sub-conjunto de clientes, y disea sus
actividades de acuerdo a este sub-conjunto. Los competidores bien enfocados
prosperan cuando hay grupos de clientes que en la actualidad deben conformarse con
servicios superiores a los deseados (y por consiguiente de costo excesivo para ellos),
10

proporcionados por competidores que abarcan un segmento demasiado grande. De

igual manera, prosperan cuando hay grupos de clientes que en la actualidad deben
conformarse con un servicio inferior a lo deseado (y por tanto, de precio demasiado
reducido). Un competidor de amplio enfoque, como lo es Vanguard o Delta Airlines proporciona sus servicios a una amplia gama de clientes y por consiguiente desempea
las actividades que satisfacen al ms comn denominador. Tales empresas ignoran, o
satisfacen apenas parcialmente, las necesidades ms particulares de los diversos subgrupos de clientela.
Sea cual fuere la base del posicionamiento - la variedad, las necesidades, el
acceso, o alguna combinacin de las tres - el posicionamiento requiere de un conjunto
individualizado de actividades porque se basa siempre en las diferencias que se
encuentran en el lado de la oferta - a distincin de las actividades que genera el bien o
servicio ofrecido. Sin embargo, el posicionamiento no siempre es una funcin de las
diferencias que se encuentran del lado de la demanda o de la clientela. Los
posicionamientos de variedad y de acceso, en especial, no dependen de ninguna
diferencia entre un cliente y otro. En la prctica, sin embargo, las diferencias de
variedad o de acceso a menudo acompaan las diferencias basadas en las
necesidades. Los gustos (o necesidades) de la clientela de los teatros Carmike,
ubicados en los pueblos pequeos, suelen enfocarse en las comedias, las pelculas de
vaqueros, las aventuras, y las de esparcimiento familiar. De hecho, los teatros Carmike
no proyectan pelculas catalogadas como NC-17 (no apropiadas para menores de 17
aos).
Habiendo definido ya lo que es el posicionamiento, podemos comenzar a
contestar la pregunta : En qu consiste la estrategia? La estrategia es la creacin de
un posicionamiento nico y valioso que comprende un conjunto especial de actividades.
Si apenas hubiera una posicin ideal, no habra ninguna necesidad de formular
estrategias. Las empresas se veran frente a un imperante simple - sencillamente el de
ganar la carrera competitiva, y explotarla al mximo. La esencia del posicionamiento
estratgico, empero, consiste en escoger aquellas estrategias diferentes a las de los
competidores. Si el mismo conjunto de actividades fuera el mejor de todos para
producir todas las variedades, satisfacer todas las necesidades, y lograr acceso a todos
los clientes, entonces las empresas podran fcilmente desplazarse a lo largo de esta
gama de actividades y la efectividad operativa sera el nico determinante de
rendimiento.
III. Una posicin estratgica sostenible requiere
sacrificar unos beneficios para obtener otros
Por el slo hecho de escoger una posicin nica y especial, sin embargo, no se
garantiza una ventaja sostenible. Una posicin valiosa de hecho atraer a los
imitadores, quienes se apresurarn a copiarla en una de dos maneras...
En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para equiparase a la
empresa de mejor rendimiento. La empresa J.C. Penney, por ejemplo, se ha estado
reposicionando - alejndose de ser un simple clon de Sears para volverse una cadena
11

al detal de mayor sofisticacin y gusto. Pero un segundo tipo de imitacin - y mucho

ms comn que el primero - consiste en esparrancarse. El que se esparranca, busca
obtener los beneficios de un buen posicionamiento a la vez que mantiene su posicin
actual. Es decir, consiste en anexar nuevas caractersticas, servicios o tecnologas a las
actividades que ya se desempean.
Para aquellos que alegan que los competidores pueden copiar cualquier
posicionamiento del mercado, la industria de las aerolneas constituye una caso
perfecto para la evaluacin de esta premisa. Parecera que prcticamente cualquier
aerolnea podra imitar las actividades de cualquier otra aerolnea. Cualquier aerolnea
puede comprar las mismas naves, alquilar los mismos cupos en los aeropuertos,
ofrecer los mismos mens y proporcionar los mismos servicios de consignacin de
equipajes, que cualquier otra aerolnea.
La Continental Airlines vio lo bien que le iba a la Southwest Airlines, y resolvi
esparrancarse. Mientras mantena su posicionamiento original, como aerolnea de
servicio completo, la Continental tambin se propuso a equipararse a la Southwest en
cierto nmero de sus rutas cortas. Inclusive, la aerolnea denomin a su nuevo servicio
Continental Lite. Elimin las comidas y el servicio de primera clase, increment la
frecuencia de sus vuelos, baj sus tarifas y recort su permanencia en tierra. Pero ya
que la Continental sigui siendo una aerolnea de servicio completo en sus dems
rutas, continu valindose de los agentes de viaje y de su flota mixta de aeronaves,
como tambin de su servicio de consignacin de equipajes y reservacin de sillas.
Sin embargo, un posicionamiento estratgico no es sostenible sin que haya
sacrificios con respecto a los dems posicionamientos. Estos sacrificios se dan cuando
ciertas actividades son incompatibles. En otras palabras, se impone un canje : al
ofrecer ms de una cosa, forzosamente se debe escatimar en otra. Una aerolnea
puede ofrecer comidas - lo cual incrementa sus costos y alarga su permanencia en
tierra - o puede resolver no servirlas, pero no puede hacer ambas cosas sin incurrir en
grandes ineficiencias.
Estos sacrificios obligan a tomar ciertas decisiones, y de hecho protegen a las
empresas de los reposicionadores y los esparrancadores. Consideremos el caso del
jabn Neutrogena. La empresa Neutrogena desarroll un posicionamiento basado en la
variedad, ofreciendo un jabn libre de residuos, formulado para un perfecto equilibrio
de pH, y promovido como un jabn suave para la piel. Con su gran equipo de
mercadeo que hace visitas personales a los dermatlogos, la estrategia de mercadeo
de Neutrogena, se parece ms a la de una empresa farmacutica que a la de un
fabricante de jabones. Saca anuncios en las revistas mdicas, hace promociones por
correo a los mdicos, asiste a conferencias mdicas y lleva a cabo su propia
investigacin en el Skincare Institute (Instituto de cuidados de la piel). Para reforzar
su posicionamiento, Neutrogena se enfoc originalmente en distribuir su producto en
las farmacias y evit promoverlo mediante reducciones de precio. La Neutrogena se
vale de un proceso de fabricacin lento y ms costoso para moldear el jabn
relativamente frgil.

12

Al escoger este tipo de posicionamiento, Neutrogena se neg a aadir los desodorantes y suavizantes de piel que muchos clientes desean en su jabn de bao. De
hecho, sacrific la posibilidad de hacer ventas de alto volumen a travs de los
supermercados y las promociones. Tambin sacrific ciertas eficiencias de fabricacin,
con el fin de lograr los atributos deseados en su jabn. En su posicionamiento original,
Neutrogena hizo una serie de sacrificios como los anteriores - y de paso protegi la
empresa de los imitadores.
Tales canjes, de sacrificar unos beneficios para obtener otros - surgen por tres
motivos. El primero se debe a inconsistencias de imagen o de reputacin. Una empresa
conocida por suministrar cierto tipo de producto a cierto valor, puede carecer de la
credibilidad y de paso confundir a la clientela - o hasta socavar su propia reputacin - si
trata de proporcionar otro tipo de valor o si trata de hacer dos cosas inconsistentes a la
vez. Por ejemplo, el jabn Ivory, con su posicionamiento de jabn bsico, econmico,
de uso diario, tendra mucha dificultad en reformular su imagen para conformarse a la
imagen que tiene Nuetrogena - de jabn de alta calidad de tipo mdico. Los esfuerzos
por crear nuevas imgenes tpicamente cuestan decenas o hasta centenares de
millones de dlares en una industria principal - una barrera potente contra los
imitadores.
En segundo lugar, y an ms importante, los canjes surgen a partir de las
mismas actividades emprendidas. Los distintos posicionamientos (conjuntamente con
sus actividades individualizadas), requieren de diferentes configuraciones de producto,
equipos, comportamientos, habilidades y sistemas de gestin. Muchos de estos canjes
reflejan las diversas inflexibilidades propias de la maquinaria, de las personas o del
sistema en su conjunto. Entre ms se configuraba la empresa Ikea como proveedor de
productos de bajo costo, dejando que sus propios clientes se encargaran de ensamblar
y transportar los muebles que compraban, menos capacidad tena la empresa para
satisfacer a aquellos clientes deseosos de un mayor nivel de servicio.
Los canjes, sin embargo, pueden ser an ms bsicos. En trminos generales,
se pierde valor si una actividad es sobre-diseada, o sub-diseada para la
aplicacin especfica. Por ejemplo, as un agente de ventas pudiera proporcionar un
alto nivel de asistencia a un cliente en particular y ninguna asistencia a otro, el talento
del vendedor (y de paso lo que paga la empresa por contratar sus servicios) sera
desperdiciado en el segundo cliente. Adems, la productividad se puede mejorar
cuando las variaciones en determinada actividad son limitadas. Al proporcionar un alto
nivel de asistencia en todo momento el vendedor (y de paso toda la actividad de venta)
pueden alcanzar eficiencias de escala y de aprendizaje.
Finalmente, los canjes surgen a partir de las limitaciones que tienen la
coordinacin interna y el control. Al tomar la decisin de competir de cierta manera y
no de otra, la gerencia aclara sus prioridades de organizacin. Las empresas que tratan
de ofrecer de todo lo imaginable a todos los clientes, se exponen a una confusin en el
campo de batalla, a medida que los empleados tratan de tomar decisiones operativas
cotidianas sin contar con un marco de referencia suficientemente claro. Los sacrificios
que impone el reposicionamiento son abundantes en la competencia, y de hecho
13

esenciales para la formulacin de estrategias. Crean la necesidad de seleccionar

alternativas y limitan las opciones que determinada empresa pueda escoger. Impiden el
re-posicionamiento y el esparrancamiento, ya que los competidores que emprenden
tales tcticas socavan sus propias estrategias y desvalorizan sus propias actividades.
Tales sacrificios terminaron por quebrar a la Continental Lite. La aerolnea perdi
centenares de millones de dlares, y el gerente ejecutivo perdi su empleo. Sus
aviones sufrieron demoras al tratar de salir de las ciudades congestionadas a las cuales
volaban, o deban esperar que se traspasara el equipaje consignado. Las demoras y
las cancelaciones generaron mil quejas diarias. La Continental Lite ya no poda
competir con base en precio y seguir pagando las comisiones de los agentes de viaje,
pero tampoco poda prescindir de ellos para su clientela de servicio total. De hecho, la
aerolnea lleg a un acuerdo - reduciendo las comisiones para todos los vuelos de la
Continental sin distinguir entre ellos. De igual manera, tampoco poda seguir pagando
los mismos beneficios a los viajeros frecuentes, quienes pagaban las tarifas reducidas
por su servicio Lite. Luego, volvi a comprometer su posicin al reducir los beneficios
de todo el programa de bonificacin a viajeros frecuentes. Como resultado, tuvo que
afrontar el enojo tanto de los agentes de viaje como de los clientes defraudados que
haban pagado tarifas de servicio total.
En resumidas cuentas, la Continental trat de competir de dos formas a la vez.
Al tratar de ser una aerolnea de bajo costo en unas rutas y de servicio total en otras,
pag una enorme multa por esparrancarse. Si no hubiera habido ningn sacrificio
entre estas dos posiciones, es factible que la Continental habra tenido xito. La
supuesta ausencia de sacrificios es una cuestionable premisa, sin embargo, y una que
los gerentes deberan desechar. De hecho, la calidad no siempre es gratis. La
comodidad de la Southwest, su alta calidad uniforme, es consistente con sus bajos
costos, porque sus salidas frecuentes se agilizan por diversas prcticas de bajo costo como su corta permanencia en tierra y la venta automatizada de pasajes. Sin embargo,
otros factores que contribuyen a la calidad de una aerolnea - como la reservacin de
sillas, una buena comida y la posibilidad de consignar equipaje - implican ciertos
costos. En trminos generales, los falsos canjes entre costos y calidad ocurren
principalmente donde existe la redundancia o el esfuerzo desperdiciado, un pobre
control o imprecisiones, o una mala coordinacin. Un mejoramiento simultneo de
costos y de diferenciacin de servicios es posible nicamente cuando una empresa
comienza desde una posicin muy atrasada con respecto a la frontera de la
productividad, o cuando esta misma frontera se desplaza hacia afuera. En la frontera
en s, donde las empresas han logrado las mejores prcticas actuales, el canje entre
costos y diferenciacin es de verdad muy notorio.
La necesidad de canjear unos beneficios por otros es esencial para la estrategia.
Obliga a tomar decisiones y a enfocar la oferta
Despus de una dcada de incrementos constantes de productividad, la Honda
Motor Company y la Toyota Motor Corporation toparon recientemente contra esta
frontera. En 1995, acosado por una mayor resistencia entre la clientela a los precios
cada vez ms altos, la Honda se dio cuenta de que la nica manera de producir un
14

carro menos costoso era sacrificando cierta dotacin. En los Estados Unidos,
reemplaz los frenos de disco en su modelo Civic con frenos menos costosos de
tambor. Utiliz tambin una tela menos costosa en el asiento trasero - esperando que
los clientes no lo notaran. Asimismo la Toyota trat de vender una versin de su muy
popular modelo Corolla, sin pintar los parachoques y provisto de una cojinera ms
barata. En el caso de la Toyota, los clientes se rebelaron y la compaa discontinu
inmediatamente el nuevo modelo.
Durante la ltima dcada, a medida que los gerentes mejoraron la actividad
operativa de forma significativa, se hicieron a la idea de que valdra la pena eliminar los
canjes. Pero si no existen tales canjes, entonces la empresa jams obtendr una
ventaja significativa. De hecho, tendrn que correr cada vez ms rpido para
permanecer en el mismo lugar. Al considerar otra vez la pregunta En qu consiste la
estrategia? , nos damos cuenta que los canjes proporcionan una nueva dimensin a la
respuesta. La estrategia consiste en efectuar tales canjes en el proceso competitivo. Y
la esencia de la estrategia consiste en saber qu no hacer. Sin estos canjes, no habra
necesidad de escoger alternativas, y por lo tanto ninguna necesidad de formular
estrategias. Cualquier idea buena podra - y de hecho sera - imitada inmediatamente.
Nuevamente, el rendimiento dependera exclusivamente de la efectividad operativa.
IV. La integracin de actividades impulsa tanto
la ventaja competitiva como su sostenimiento
Las opciones de posicionamiento, adems de determinar cules actividades
desempear una empresa y cmo las llevar a cabo, tambin determinan la forma en
que cada actividad se relacionar con las dems. Mientras que la efectividad operativa
tiene que ver con el logro de la excelencia en actividades individuales, o funciones, la
estrategia tiene que ver con la combinacin de diversas actividades.
La poca permanencia en tierra de las aeronaves de la Southwest, lo cual permite
un mayor nmero de vuelos y mayor utilizacin de las aeronaves, es esencial para su
posicionamiento de comodidad de rutas y bajo costo. Pero cmo hace la Southwest
para realizar estos logros ? Parte de la resupuesta tiene que ver con los equipos de
tierra y de manejo de pasajeros, cuyos altos salarios repercuten en alta productividad.
Adems, el sindicato de trabajadores tiene una reglamentacin bastante flexible. Pero
ms importante an, tiene que ver con la manera en que la Southwest desempea sus
dems actividades. Al prescindir de comidas, sin reservar sillas, y sin consignar
equipajes para transferencias a otras aeronlneas, la Southwest evita aquellas
actividades que detienen a las dems aerolneas. Selecciona aquellos aeropuertos
libres de congestin, y por lo tanto evita demoras en sus llegadas. Las estrictas
limitaciones que tiene la Southwest en el tipo de ruta y su longitud, permiten la
estandarizacin de sus aeronaves. De hecho, todas las aeronaves de la Southwest
son Boeing 737.
La integracin de actividades impide a los imitadores, al forjar una cadena
cuya resistencia es igual al eslabn ms fuerte.

15

En qu consiste la competitividad bsica de la Southwest ? Cules son los

factores claves de su xito ? La respuesta correcta es que todo tiene que ver. La
estrategia de la Southwest comprende todo un sistema de actividades - y no tan solo
una coleccin de tareas aisladas. Su ventaja competitiva estriba de la manera en que
cada una de sus actividades se integra con las dems y se refuerzan mutuamente.
De hecho, la integracin de actividades inhibe a los imitadores mediante la
creacin de una cadena que es tan fuerte como su eslabn ms fuerte. Al igual que en
la mayora de las empresas con buenas estrategias, las actividades de la Southwest se
complementan mutuamente para crear un valor econmico real. El costo de cierta
actividad en particular, por ejemplo, se baja gracias a la manera en que se
desempean las dems actividades. De igual manera, el valor que tiene cierta actividad
para los clientes, puede resaltarse por medio de sus dems actividades. Esta es la
forma en que la integracin estratgica de actividades crea ventajas competitivas y una
mayor rentabilidad.
Tipos de Integracin
La importancia de la integracin de actividades constituye una de las ideas
bsicas en la formulacin de estrategias. Paulatinamente, empero, ha sido suplantada
en la agenda de los gerentes. En vez de vislumbrar la empresa como una entidad
global, los gerentes se han enfocado en las competitividades de base, en los
recursos crticos, y en los factores claves del xito. De hecho, la integracin de
actividades constituye un componente importante de la ventaja competitiva - ms de lo
que comnmente se supone. La integracin es importante porque cada actividad
individual suele incidir en las dems. Una fuerza de ventas sofisticada, por ejemplo,
confiere una gran ventaja cuando el producto de la empresa comprende una tecnologa
avanzada y su enfoque de mercadeo resalta la asistencia tcnica y el respaldo al
cliente. Una lnea de produccin con mucha variacin entre sus diversos modelos, tiene
ms valor al combinarse con un sistema de inventarios y de procesado de pedidos que
reduce la necesidad de mantener grandes existencias de bienes terminados. Sera
tambin importante contar con un sistema de ventas que explica y resalta la
individualizacin del producto, y un tema de publicidad que hace hincapi en los
beneficios de tales variaciones para satisfacer las necesidades individuales del cliente.
Tal integracin de actividades es de fundamental importancia para una estrategia
acertada. Aunque cierta integracin entre actividades es genrica, y de hecho se
encuentra en muchas empresas, la integracin ms valiosa tiene que ver con
estrategias especficas, porque resalta el carcter nico del posicionamiento y aumenta
los sacrificios de canjes en que debe incurrir cualquier imitador2
2

Paul Migrom y John Roberts han comenzado a explorar las economas de sistemas de funciones complementarias,
actividades y funciones. Se han enfocado en el aparicin de la tal manufactura moderna como muevo conjunto de
actividades complementarias, en la tendencia de las empresas a reaccionar ante los cambios externos mediante
conjuntos coherentes de reacciones internas, y la necesidad de una coordinacin central - una estrategia para alinear a
los gerentes funcionales. En este ltimo caso, han formulado un modelo de lo que durante largo tiempo ha constituido
un fundamento estratgico principal. Ver Paul Milgrom y John Roberts, The Economics of Modern Manufacuring :
Technology , Strategy,and Organization. Amrican Economic Review 80 (1990) ; 511 - 528 ; Paul Milgrom, Yingyi

16

Existen tres tipos de integracin - aunque no se trata de tipos mutuamente

exclusivos. El primer tipo de integracin es una consistencia sencilla entre cada
actividad o funcin, y la estrategia global. La empresa Vanguard, por ejemplo, integra
todas sus actividades con su estrategia de bajo costo. Reduce al mnimo los cambios
en su portafolio de inversiones, y no requiere de gerentes financieros altamente
remunerados. La empresa distribuye sus fondos directamente, prescindiendo as de las
comisiones que ganaran los intermediarios. Tambin reduce al mnimo la publicidad valindose ms bien de las relaciones pblicas y de las recomendaciones personales.
Adems, la Vanguard relaciona las bonificaciones de sus empleados con los ahorros
percibidos.
La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se
acumulen, y que no se desmoronen ni contrarresten. Hace que la estrategia sea ms
fcil de comunicar a su clientela, a sus empleados, y a sus accionistas - lo cual mejora
la implementacin - gracias al proceder claro y transparente de la empresa.
El segundo tipo de integracin ocurre cuando las actividades se auto-refuerzan.
La empresa Neutrogena, por ejemplo, vende sus jabones a los hoteles de alta
categora, que estn deseosos de ofrecer a sus huspedes un jabn recomendado por
los dermatlogos. Los hoteles le conceden a la Neutrogena el derecho de utilizar su
propio empaque, mientras que los dems jabones deben llevar el nombre del hotel.
Una vez que el huspedes haya ensayado el jabn Neutrogena en un hotel de lujo,
est ms dispuesto a comprarlo en la farmacia o a preguntar a su mdico acerca de
sus mritos. De esta manera, las actividades de mercadeo de Nuetrogena ante el
cuerpo mdico y los hoteles se auto-refuerzan, bajando as los costos totales de
mercadeo.
An otro ejemplo : La empresa Bic vende una reducida gama de bolgrafos
estandarizados de bajo precio, en casi todos los principales mercados de consumo (los
mercados al detal, comerciales, promocionales y de obsequios), y a travs de casi
todos los canales disponibles. Al igual que cualquier posicionamiento basado en la
variedad, y que ofrece su producto a una amplia gama de clientela, la empresa Bic se
ha enfocado en una necesidad comn (un bolgrafo aceptable a bajo precio), y se vale
de estrategias de mercadeo de amplio alcance (una gran fuerza de ventas y una
publicidad intensa en televisin). La Bic percibe los beneficios de la consistencia a
travs de casi todas sus actividades - incluyendo el diseo del producto, (el cual
aprovecha la facilidad de manufactura), sus plantas de produccin configuradas para
mantener los costos bajos, la compra agresiva de insumos para reducir los costos de
sus materiales, y la produccin de piezas en sus propias plantas, cuando las
economas lo exigen.
Qian, y John Roberts, Complementarities, Momentum, and Evolution of Modern Manufacturing, American
Economic Review 81 (1991) 84-88 ; y Paul Milgrom y John Roberts, Complementarities and Fit : Strategy,
Structure, and Organizational Changes in Manufacturing, Journal of Accounting and Economics, vol. 19 (marzo mayo 1995) : 179-208.

17

Sin embargo, la Bic va ms all de la mera consistencia porque sus actividades

se auto-refuerzan. Por ejemplo, la empresa se vale de las exhibiciones en el punto de
venta, y cambios frecuentes en su empaque, para estimular las compras de antojo. Con
el fin de manejar las actividades en el punto de venta, la empresa necesita una fuerza
laboral extensa. La empresa Bic es la ms grande en su ramo, y maneja las actividades
de punto de venta mejor que sus rivales. Adems, la combinacin de actividades en el
punto de venta, una intensa publicidad televisada, y los cambios frecuentes de
empaque, le proporcionan mayores ventas de antojo de lo que podra alcanzar
cualquier actividad vista aisladamente.
La integracin de tercer orden va ms all del mero refuerzo de actividades,
hacia lo que llamo la optimacin del esfuerzo. Para la empresa The Gap, vendedora de
ropa informal, la disponibilidad de ropa en sus tiendas constituye un elemento crtico de
su estrategia. La empresa bien podra mantener su inventario en los mismos
almacenes o suplirlos ocasionalmente de sus bodegas. Sin embargo, The Gap ha
optimado sus actividades en esta rea, con la prctica de suplir sus almacenes casi a
diario a partir tres bodegas de alta circulacin. De esta manera, obvian la necesidad de
mantener grandes existencias dentro de los almacenes. Se han especializado en la
actividad de mantener buenas existencias, porque su estrategia de mercadeo
contempla apenas unas cuentas prendas bsicas en relativamente unos pocos colores.
Mientras que los almacenes de la competencia cambian de inventario apenas tres o
cuatro veces al ao, The Gap lo hace siete y media veces al ao. Al reponer sus
existencias rpidamente, se reducen los costos que impone el ciclo de cambio de
modelos - el cual es de apenas seis a ocho semanas.3
El intercambio de informacin y la coordinacin de actividades, tienden a eliminar
las redundancias y a reducir el esfuerzo desperdiciado - logrando as los tipos bsicos
de optimacin de esfuerzos. Pero existen niveles an ms altos de optimacin. Por
ejemplo, al escoger cuidadosamente el diseo de los productos, se puede reducir la
necesidad de servicio despus de la venta. O puede permitir que los mismos clientes
se encarguen del servicio de mantenimiento. De igual manera, una buena coordinacin
con los proveedores o con los canales de distribucin puede eliminar la necesidad de
ciertas actividades anexas, como la capacitacin del usuario.
En todos tres tipos de integracin de actividades, el resultado final vale mucho
ms que cualquier esfuerzo individual. La ventaja competitiva surge a partir de todo un
sistema de actividades. La integracin de las diversas actividades reduce
sensiblemente los costos o incrementa la diferenciacin de los productos. Adems, el
valor competitivo de las actividades individuales - como tambin las habilidades,
competencias y recursos que requieren, no pueden ser desligadas del sistema o de la
estrategia. Por lo tanto, sera errneo que las empresas competitivas explicaran su
xito al referirse a fortalezas individuales, a competitividades de base, o a recursos
crticos. De hecho, la lista de fortalezas comprende muchas funciones, y una fortaleza
3

El material de las estrategias de ventas al detal es tomado parcialmente de Jan Rivkin, The Rise of Retail Category
Killers, papel de trabajo sin publicar, enero de 1995. Nicolaj Siggelkow prepar el estudio del caso sobre The Gap.

18

se transforma en otra. Por lo tanto, es de mayor utilidad

temas que abarcan muchas de las actividades - como
particular de servicio al cliente, o una visin especial del
producto. Tales temas se encuentran inmiscuidos en
estrechamente integradas.

pensar en trminos de los

el bajo costo, una nocin
valor proporcionado por el
los nidos de actividades

Organigrama de los Sistemas de Actividades

Los organigramas de sistemas de actividades - como el de la Ikea, presentado a
continuacin - muestran cmo el posicionamiento estratgico de una empresa est
entrelazado en un sistema de actividades integradas. En aquellas compaas cuya
posicin estratgica est bien definida, se pueden identificar ciertos temas estratgicos
de mayor rango (indicados por cajas sombreadas), cuya implementacin se efecta
mediante las actividades indicadas por las cajas de fondo claro.

Catlogos,
exhibiciones
y etiquetas
explicartivas

El cliente
transporta
su propia
mercanca

Almacenes
en las afueras,
con fcil
parqueo

Servicio al
Cliente
Restringido

Facilidad de
transporte y
ensamblaje

Ms
compras
por antojo

La clientela
selecciona su
propia
mercanca
Reducido
Personal de
ventas
Amplio
inventario en
el punto de
venta

Los clientes
ensamblan
sus propios
muebles

Muebles
desarmables,
en forma de
kits

Mayores
posibilidades
de compras
futuras
Muebles
de diseo
Modular

Gran variedad,
y de
fabricacin
sencilla

Almacenes
diseados
para alta
circulacin

Los
inventarios
de mayor
variedad

Mercanca
disponible
en toda
temporada
Bajos costos
de
Fabricacin

Muebles
diseados en la
misma empresa,
con enfoque en
bajos costos

Mercanca
obtenida
siempre de los
mismos proveedores

19

La Integracin de Actividades y su Sustentacin

La integracin estratgica entre diversas actividades es de fundamental
importancia - no nicamente para la creacin de una ventaja competitiva, sino tambin
para mantener esa ventaja. Es ms difcil que un rival logre copiar toda una red de
actividades integradas, que imitar cierta estrategia de ventas o proceso tecnolgico, o
copiar ciertas caractersticas del producto. De hecho, las posiciones que dependen de
sistemas de actividades, son mucho ms sostenibles que aquellas que dependen de
actividades individuales. Consideremos el siguiente ejercicio. La probabilidad de que los
competidores puedan copiar cualquier actividad en particular, es inferior a uno. Por
consiguiente, las probabilidades de poder copiar todo un sistema de actividades son
bastante remotas. (0.9 x 0.9 = .81 ; 0.9 x 0.9 x 0.9 = .66, etc ). Las empresas actuales
que traten de reposicionarse o de esparrancarse, se vern obligadas a reconfigurar
toda una serie de actividades. Inclusive las empresas nuevas, no obligadas a afrontar
los canjes que deben hacer los rivales bien establecidos, tambin encuentran barreras
formidables al tratar de imitar a los ms exitosos.
El sistema de actividades de la empresa Vanguard
Los organigramas de sistemas de actividades pueden ser utilizados para
examinar y fortalecer la integracin estratgica. Un conjunto de preguntas claves ha de
guiarnos por el camino. En primer lugar, est cada actividad de acuerdo con el
posicionamiento global (las variedades de producto ofrecidas, las necesidades
satisfechas, la clientela enfocada) ? Pregnteles a los responsables de cada actividad,
en qu manera las dems actividades de la empresa inciden - para bien o para mal en su rendimiento. Se podr acaso reforzar la manera en que las diversas
actividades se refuerzan mutuamente? Ser posible eliminar del todo alguna
actividad, al desempear otra de una manera diferente ?

Desconfa de los
pequeos fondos
de crecimiento
Costos bajos
beneficia a la
clientela
Bonificaciones del
personal depende de
ahorros realizados

Ninguna
relacion entre
corredores y
financieros

No se
pagan
comisiones
a intermediarios

Una amplia gama de

fondos mutuos, pero
excluyendo ciertas
categoras

Fondos sin
tarifa de
ingreso

Ninguna
comisin
de
mercadeo

Pocos fondos
internacionales,
por su volatilidad
y altos costos

Administracin
propia de fondos
estandarizados
Control estricto
de costos

Enfoque eficiente de
gestin de inversiones, brinda un
buen rendimiento

Baja tasa de
transacciones

Ejecutivos no tienen
derecho a viajar por
primera clase

Se incentiva
la inversin a
largo plazo

Relaciones
transparentes con
la clientela

Se cobran
honorarios,
para desanimar
transacciones
frecuentes

Enfasis en bonos
y en fondos
basados en
ndices
Los inversionistas son
educados
acerca de los
riesgos
Acceso a
informacin
en lnea

20

Distribucin
Directa
Unicamente 3
puntos
de venta

Presupuesto
de
publicidad
limitado

Referencias
por recomendaciones
personales

La empresa
difunde su
filosofa
activamente

El valor competitivo de cada actividad individual

no puede ser discriminado del conjunto
Entre mayor sea el grado en que el posicionamiento de una empresa dependa
de sistemas de actividades con integraciones de segundo o de tercer orden, ms
sostenibles sern sus ventajas competitivas. Tales sistemas, por su misma naturaleza,
suelen ser muy difciles de desenredar desde afuera, y por ende difciles de imitar. Y
as los rivales logren identificar las interconexiones ms relevantes, tendrn mucha
dificultad en copiarlas. Lograr una buena integracin de actividades es muy difcil, ya
que requiere de la integracin de decisiones y acciones a travs de muchas unidades
independientes.
El sistema de actividades de Southwest Airlines
No se
sirven
comidas
No se
pueden
reservar
asientos
Salidas
frecuentes y
confiables

Buena
remuneracin
del personal
Contratos
flexibles con
sindicatos

Permanencia
en tierra
de solo 15
minutos
Equipos de
tierra muy
eficientes y
productivos

Alto nivel de
participacin
de empleados
en el
patrimonio

Servicio
limitado
para
pasajeros

Uso
limitado de
agentes de
viaje

Venta
automatizada
de tiquetes

Alta
utilizacin de
aeronaves

No se
puede
consignar
equipaje

Flota
estandarizada
de aviones
737

No hay
conexiones
con otros
vuelos

Rutas cortas
entre ciudades
intermedias,
valindose de
aeropuertos
secundarios

Tiquetes
muy
econmicos
Southwest
la aerolnea
de pasajes
econmicos

El competidor que trate de copiar un sistema de actividades, logra poco al imitar

apenas ciertas actividades y no otras. Su rendimiento no mejorar. De hecho, puede

21

deteriorarse. Recordemos el intento desastroso de la empresa Continental Lite al

tratar de imitar a la empresa Southwest.
Finalmente, la integracin de actividades crea presiones e incentivos para
mejorar la efectividad operativa, lo cual hace que estas actividades sean an ms
difciles de imitar. La integracin de actividades significa que un mal rendimiento en una
actividad deteriorar el rendimiento en las dems - de tal manera que las debilidades se
expongan y por consiguiente reciban la atencin merecida. De igual manera, los
mejoramientos en una actividad pagarn dividendos en las dems actividades. Las
empresas con una buena integracin entre sus actividades rara vez constituyen
blancos vulnerables. La superioridad de su estrategia y de su implementacin aumenta
con creces sus ventajas y alza las barreras que han de franquear los imitadores.
Cuando las actividades se complementan entre s, poco ganan los rivales - a no ser
que puedan imitar exitosamente todo el sistema. Tales situaciones tienden a crear una
situacin en la cual el mejor se las gana todas. La empresa que logra desarrollar el
mejor sistema de actividades - como la compaa Toys R Us - gana todo el mercado
mientras que las empresas con estrategias similares - Child World y Lionel Leisure - se
quedan atrs. Por lo tanto, lograr un nuevo posicionamiento estratgico es a veces
preferible a ser el segundo o tercer imitador de un posicionamiento ya adoptado por
otro.
Las posiciones estratgicas han de tener un horizonte de
por lo menos un decenio, y no de un slo ciclo de planeacin
Los posicionamientos ms viables son aquellos cuyos sistemas de actividades
son incompatibles con las dems empresas, debido a los canjes tan desfavorables que
tendran que aceptar. El posicionamiento estratgico impone las reglas de canje y
define la manera en que las actividades individuales sern configuradas e integradas.
Al ver la estrategia exclusivamente en trminos de sistemas de actividad, nos es ms
claro entender por qu la estructura organizacional, los sistemas y los procesos han de
escogerse de acuerdo a la estrategia. Al moldear las empresas de acuerdo a las
estrategias, a su vez se hace ms fcil lograr que las actividades se complementen
mutuamente, realzando as las posibilidades de sostener los posicionamientos.
Una implicacin importante de lo anterior, es que las posiciones estratgicas
debern contar con un horizonte de una dcada o ms - y no de un slo ciclo de
planeacin. Una continuidad a largo plazo promueve mejoramientos en las actividades
individuales, y en la integracin de estas actividades - lo cual permite que la empresa
desarrolle habilidades y capacidades nicas de acuerdo a sus estrategias. De hecho, la
continuidad tambin refuerza la identidad de la empresa.
Por otro lado, los cambios frecuentes de posicionamiento son muy costosos. La
empresa, adems de tener que reconfigurar sus actividades individuales, tambin
deber volver a coordinar sistemas enteros. De hecho, algunas actividades nunca
alcanzan a ponerse al da con las estrategias en fluctuacin continua. El resultado
inevitable de los cambios frecuentes de estrategia, o de la inhabilidad de escoger una
posicin concreta en primera instancia, son las configuraciones ambiguas,
22

inconsistentes y desorganizadas - con las cuales las empresas parecen reaccionar ante
las iniciativas de los dems, exclamando que yo tambin quiero.
En qu consiste la estrategia? Podremos ahora completar la respuesta a esta
incgnita. La estrategia consiste en lograr una integracin de todas las actividades de la
empresa. El xito de una estrategia depende de hacer bien toda una serie de cosas no apenas unas cuntas - e integrarlas mutuamente. Si no existe ninguna integracin
entre las actividades, no habr ninguna estrategia distintiva y pocas probabilidades de
sostenimiento a largo plazo. Entonces, la labor de gestin se convierte en la tarea ms
simple de supervisar las funciones independientes, y la efectividad operativa ser el
factor que determine el rendimiento relativo de la empresa.
V. El Redescubrimiento de la Estrategia
La Inhabilidad de Escoger
Por qu ser que tantas empresas no alcanzan a tener estrategias ? Por qu
ser que los gerentes evitan la responsabilidad de tomar decisiones estratgicas ? O
por qu ser, habiendo tomado las decisiones en el pasado, permiten que las
estrategias se deterioren y pierdan claridad ?
Comnmente, los factores que amenazan la integridad de las estrategias
parecen emanar desde afuera de la empresa, debido a los cambios tecnolgicos o al
comportamiento de los competidores. Aunque bien es cierto que los cambios externos
pueden ser problemticos, el riesgo ms grande para la estrategia a menudo procede
desde el interior de la empresa. Una estrategia bien pensada puede ser socavada por
un mal entendimiento de la competencia, o por fallas de organizacin, y ms a menudo
- por el deseo de crecer.
Los gerentes se confunden acerca de la necesidad de tomar decisiones. Hoy en
da, cuando muchas empresas operan a gran distancia de la frontera de la
productividad, los canjes no parecen ser necesarios. Puede parecer que una empresa
bien gerenciada pueda ganarle a sus rivales menos eficientes, en todas las reas y en
forma simultnea. Al oir que los canjes son innecesarios - tal como han pregonado
muchos de los peritos de la actualidad, algunos gerentes creen que el hecho de admitir
la necesidad de canjear unos beneficios por otros constituye un signo de debilidad.
Al perder la ecuanimidad por los pronsticos de hiper-competencia, los
gerentes de hecho incrementan las posibilidades de que suceda, por el mero hecho de
imitar todo lo que hacen sus competidores. Al ser exhortados a pensar en trminos
revolucionarios, los gerentes andan en pos de toda tecnologa nueva por el mero hecho
de ser nueva.
La bsqueda de la efectividad operativa es seductora, porque comprende
acciones concretas y decisivas. A travs del ltimo decenio, los gerentes han estado
sometidos a una presin cada vez mayor de proporcionar mejoramientos tangibles y
sujetos a una medicin concreta. Los programas de efectividad operativa producen
23

mejoramientos halagadores, aunque es factible que una mayor rentabilidad siga siendo
una meta muy ilusa. Las publicaciones comerciales y los consultores inundan el
mercado con toda clase de informacin acerca de lo que hacen las dems empresas,
reforzando as la mentalidad de mejores prcticas. Al verse inmiscuidos en la carrera
hacia la efectividad operativa, muchos gerentes ignoran la necesidad de contar con una
estrategia.
Las empresas suelen confundir las decisiones estratgicas tambin por otros
motivos. La sabidura empresarial de la actualidad suele enfatizar una competencia
fuerte y homognea. Algunos gerentes confunden el significado del enfoque en el
cliente, pensando que deben satisfacer todas las necesidades del cliente, o toda
solicitud de sus canales de distribucin. An otros hacen referencia al deseo de
conservar cierta flexibilidad en sus operaciones.
Las realidades de las empresas tambin obran en contra de la estrategia. Los
canjes pueden ser alarmantes, y la alternativa de no tomar ninguna determinacin a
veces es preferible a la de responsabilizarse de una mala decisin. Las empresas
tienden a imitarse mutuamente, en un tipo de comportamiento que se asemeja al de
una manada de ovejas - cada una suponiendo que sus rivales saben algo ms que
ellos. Los empleados, recientemente facultados con nuevas responsabilidades, son
urgidos a buscar toda posible fuente de mejoramiento - aunque a menudo carecen de
una visin global y la perspectiva necesaria para reconocer los canjes inevitables. La
inhabilidad de tomar decisiones, a veces se debe a la renuencia de tener que
desilusionar a gerentes o empleados muy estimados dentro de la empresa.
La Trampa del Crecimiento
Entre todas las dems influencias, el deseo de crecer ha tenido posiblemente el
efecto ms adverso sobre las estrategias. Los canjes y las limitaciones parecen
restringir el crecimiento. Al decidir enfocarse en cierto grupo de clientes y excluir a
otros, por ejemplo, estamos colocando lmites - ya sean reales o imaginarios - sobre el
crecimiento de ingresos. Las estrategias de enfoque amplio, con nfasis en bajos
precios, conducen a la prdida de ventas entre clientela deseosa de mayor calidad o
de mejor servicio. Por otro lado, los productos exclusivos pierden ventas entre la
clientela sensible a los precios.
Los gerentes afrontan continuamente la tentacin de tomar pasos incrementales
que sobrepasen aquellos lmites, pero que a su vez socaven los cimientos de la
posicin estratgica de la empresa. Eventualmente, la presin hacia el crecimiento o la
saturacin aparente del mercado enfocado, conduce a los gerentes a ampliar sus
posiciones - mediante la extensin de lneas de productos, la adicin de nuevas
caractersticas a productos existentes, la oferta de los servicios de la competencia, la
imitacin de procesos, y hasta la adquisicin de otras empresas. Durante aos, el xito
de la empresa Maytag se atribuy a su enfoque en lavadoras y secadoras confiables y
duraderas - enfoque que se extendi posteriormente para incluir los lavaplatos
automticos. Sin embargo, la sabidura que se desarroll dentro del ramo de los
electrodomsticos pareca sostener la validez de ofrecer una gama ms amplia de
24

productos. Preocupados por el poco crecimiento en su industria, y por la competencia

de las empresas con lneas ms amplias, la Maytag - a peticin de sus representantes
de ventas y sus clientes - resolvi extender su lnea. Incursion en el negocio de las
neveras y productos de cocina bajo la marca Maytag, y adquiri otras marcas - JennAir, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chef - cada una con posicionamientos
disparejos. La Maytag ha crecido de manera fundamental - pasando de US$684
millones de dlares en 1985 a US$3.4 mil millones en 1994. Sin embargo, su margen
de utilidad sobre las ventas ha decado del 8% al 12% en los aos setenta y ochenta,
hasta alcanzar un promedio inferior al 1% entre 1989 y 1995. La reduccin de costos
mejorar este rendimiento, sin embargo los productos de lavandera y lavaplatos an
estn frenando la rentabilidad de la Maytag.
Es posible que el fabricante de jabones Neutrogena haya cado en la misma
trampa. A comienzos de los aos noventa, su distribucin norteamericana se ampli
para incluir las grandes cadenas al detal, como los almacenes Wal-Mart. Bajo la marca
Neutrogena, la empresa ha incursionado en una gran variedad de productos - el
removedor de maquillaje y el champ, por ejemplo. Adems de haber ya un buen nivel
de competencia en estos productos, su incursin en este ramo diluy la imagen de la
empresa. Por lo tanto, tuvo que recurrir a las promociones de descuento para promover
las ventas.
Los arreglos comprometedores y las inconsistencias que surgen a raz del afn
por crecer, desmoronan la ventaja competitiva que tena la empresa con su gama
original de productos, o con su clientela de base. El intento de competir de varias
maneras a la vez crea confusin y socava la motivacin de la empresa y su enfoque.
Las utilidades decaen y los gerentes se afanan por incrementar los ingresos. Pero
como rara vez son capaces de tomar decisiones firmes, la empresa emprende una
nueva racha de ampliacin de lnea y de arreglos comprometedores. A menudo, las
empresas continan copindose hasta que el mismo desespero rompe el ciclo resultando en alguna fusin o en una reduccin de alcance hasta regresar al
posicionamiento original.
Crecimiento Rentable
Muchas empresas, despus de una dcada de reestructuracin y recorte de
costos, comienzan a enfocarse nuevamente en el crecimiento. Con demasiada
frecuencia, los esfuerzos por crecer suelen confundir lo caracterstico de cada empresa,
crea situaciones comprometedoras, reduce la integracin de sus actividades, y por
ltimo socava sus ventajas competitivas. De hecho, el imperante del crecimiento
constituye un riesgo para la estrategia.
Qu tipo de enfoque en el crecimiento servira para conservar y reforzar la
estrategia ? En trminos generales se debe pensar en profundizar las posiciones
estratgicas ya adoptadas, en vez de ampliarlas y comprometerlas. Una posibilidad
consiste en buscar las extensiones de la estrategia que puedan servir de
apalancamiento del sistema actual de actividades, mediante la oferta de
caractersticas o servicios que los rivales no podran copiar sino a un altsimo costo. En
25

otras palabras, los gerentes debern preguntarse cules actividades, caractersticas, o

formas de competencia son ms factibles, o menos costosas, debido a las actividades
complementarias que su empresa desempea actualmente.
La labor esencial de la gerencia es la adopcin de estrategias :
definir el posicionamiento de la empresa, sacrificar ciertos beneficios
para obtener otros, y lograr una buena integracin de actividades.
Al profundizarse en un posicionamiento, se hace que las actividades de la
empresa sean an ms distintivas, mejor integradas, y ms efectivas en comunicar la
estrategia a aquellos clientes que la avaloran. Sin embargo, muchas empresas caen en
la tentacin de perseguir el crecimiento fcil mediante la adicin de nuevos productos,
o introduciendo nuevos productos o servicios sin la suficiente deliberacin o adaptacin
a sus estrategias actuales. Por otro lado, pueden enfocarse en nuevos clientes o
mercados en los cuales la empresa tiene poco que ofrecer. Una empresa a menudo
puede crecer ms a prisa - y de manera ms rentable - mediante una mejor
penetracin en los mercados en que pueda proporcionar variedades distintivas o
satisfacer necesidades individualizadas, en vez de ponerse a luchar con la competencia
en reas de mayor crecimiento potencial - pero en las cuales la empresa carece de
distintivos. La Carmike, hoy en da la cadena de teatros ms grande de los Estados
Unidos, debe su rpido crecimiento a su concentracin disciplinada en los mercados
pequeos. De hecho, la empresa vende inmediatamente cualquier teatro ubicado en
una ciudad grande, que obtiene como parte de alguna adquisicin. La globalizacin a
menudo permite que el crecimiento sea consistente con la estrategia, al abrir mercados
ms grandes para estrategias bien enfocadas. A diferencia de la expansin domstica,
la expansin global tiende a crear un apalancamiento y reforzar la posicin distintiva y
la identidad de la empresa.
Las empresas que busquen crecer por medio de una ampliacin dentro de su
ramo, pueden reducir los riesgos de sus estrategias mediante la creacin de unidades
autnomas - cada una con su propio nombre de marca y sus propias actividades. Es
evidente que la Maytag ha luchado con este asunto. Por un lado, ha organizado sus
marcas de mayor calidad y valor como unidades separadas, con posicionamientos
estratgicos propios. Pero por otro lado, ha creado una especie de empresa gestora
de electrodomsticos, para que todas sus marcas alcancen una masa crtica. Sin
embargo, al compartir los diseos, la fabricacin, la distribucin y el servicio al cliente,
ser muy difcil evitar la homogeneizacin de sus productos. Si alguna unidad
comercial en particular intentara competir mediante posicionamientos distintos - segn
el producto o la clientela, sera casi imposible evitar situaciones comprometedores.
El Papel del Liderazgo
El desafo de desarrollar o de volver a establecer una estrategia clara, suele ser
principalmente una cuestin de organizacin - la cual depende del liderazgo. Habiendo
tantas fuerzas en juego, y que obran en contra de las decisiones firmes y los canjes en
las empresas, es imprescindible contar con un marco intelectual claro para guiar la
estrategia. Adems, urge contar con lderes fuertes, capaces de tomar decisiones.

26

En muchas empresas, el liderazgo se ha degenerado en la mera gestin de

mejoramientos operativos y en la realizacin de pequeos acuerdos. Pero el papel del
verdadero lder es mucho ms amplio e importante. La gerencia de una empresa es
ms que la simple supervisin de las funciones individuales. A su raz est la
estrategia : la determinacin y comunicacin del posicionamiento especfico de la
empresa, la aceptacin de canjes, y la accin de forjar la integracin de sus
actividades. El lder ha de proporcionar la disciplina necesaria para decidir cules
cambios industriales y cules necesidades del cliente han de ser abordadas, a medida
que evita las distracciones de la misma organizacin y mantiene las caractersticas
distintivas de la empresa. Los gerentes de los niveles inferiores de la administracin a
menudo carecen de la perspectiva y de la confianza que exige la adopcin de
estrategias. Por ende, suele haber presiones constantes para los arreglos
comprometedores, la relajacin de los canjes que se presentan forzosamente, y la
imitacin de los rivales. Una de las tareas del lder es ensearles a los dems en qu
consisten las estrategias, y tambin a decir no en el momento oportuno.
Las estrategias hacen que las decisiones respecto a lo que no se debe hacer
sean tan importantes como las decisiones respecto a lo que s se debe hacer. De
hecho, la determinacin de lmites es an otra funcin del liderazgo. Decidir en cul
segmento de la clientela ha de enfocare la empresa, las variedades de productos que
ha de ofrecer y las necesidades que la empresa ha de satisfacer, constituyen
actividades fundamentales para el desarrollo de la estrategia. De igual manera, la
decisin de no servir ciertos clientes o necesidades, y no ofrecer ciertas caractersticas
o servicios, tambin constituyen decisiones estratgicas. Por consiguiente, la adopcin
de estrategias requiere de una disciplina constante y de una comunicacin clara e
inconfundible. De hecho, una de las funciones ms importantes de una estrategia
explcita y bien comunicada, consiste en guiar a los empleados en la toma de
decisiones que surgen a diario, debido a los canjes que se presentan en sus
actividades individuales y en sus decisiones cotidianas.
El mejoramiento de la efectividad operativa constituye una parte necesaria de la
gestin, pero no constituye una estrategia en s. Al confundir estos dos factores, los
gerentes se habrn refugiado inconscientemente en una manera de pensar acerca de
la competencia, que de hecho encauza a muchas industrias hacia la convergencia
competitiva - lo cual no favorece a nadie ni tampoco es inevitable.
Los gerentes debern distinguir claramente entre la estrategia y la efectividad
operativa. Ambos factores son esenciales, pero las dos agendas son bien diferentes.
La agenda operativa requiere de mejoramientos continuos en todas las reas
que no presentan canjes de unos beneficios por otros. Al no emprender la agenda
operativa, se introducen puntos vulnerables an en las empresas con buenas
estrategias. La agenda operativa es el lugar indicado para efectuar los cambios
continuos, la mayor flexibilidad, y los esfuerzos necesarios para lograr las mejores
prcticas. A diferencia de la agenda operativa, la agenda estratgica es el lugar
indicado para definir un posicionamiento especfico, para hacer los canjes inevitables, y
para mejorar la integracin de las actividades de la empresa. Comprende una
27

bsqueda continua de maneras de reforzar y extender el posicionamiento de la

empresa. La agenda estratgica exige disciplina y continuidad; sus enemigos son la
distraccin y los arreglos comprometedores.
La continuidad estratgica no significa que se adopte una visin esttica de la
competencia. De hecho, una empresa deber mejorar su efectividad operativa de
manera continua, y procurar empujar la frontera de la productividad agresivamente. A la
vez, es necesario que la empresa haga un continuo esfuerzo por extender sus
caractersticas especiales, a medida que mejore la integracin entre sus diversas
actividades. La continuidad estratgica, de hecho, deber hacer que los mejoramientos
de la organizacin sean ms efectivos.
Es posible que una empresa deba cambiar de estrategia, si se presentan
cambios estructurales fundamentales en su ramo. De hecho, suelen surgir nuevas
posiciones estratgicas a medida que la industria evoluciona, y los recin ingresados al
ramo a menudo pueden explotar estas ventajas de manera ms gil, ya que no llevan
el peso de la historia. Sin embargo, la determinacin que toma una empresa respecto
a su posicionamiento, deber ser motivada por su habilidad para encontrar nuevos
canjes y de apalancar un nuevo sistema de actividades complementarias, para forjar
ventajas sostenibles a largo plazo.
-oLa Empresa Japonesa, Rara Vez Cuenta con Estrategias
Los japoneses desencadenaron una revolucin global en la efectividad operativa
durante los aos setenta y ochenta, al introducir prcticas como el manejo de la calidad
total y los mejoramientos continuos. Como resultado de lo anterior, los fabricantes
japoneses gozaron de apreciables ventajas en materia de costos y calidad durante
muchos aos.
Sin embargo, la empresa japonesa rara vez ha desarrollado posiciones
estratgicas distintivas, como las discutidas en este artculo. Aquellas empresas que s
lo han hecho - como Sony, Canon y Sega, por ejemplo - son la excepcin. La mayora
de las empresas japonesas se han limitado a imitarse mutuamente. Todos los rivales
ofrecen las mismas variaciones en sus productos, las mismas caractersticas y los
mismos servicios. Tambin se valen de los mismos canales de distribucin y hasta sus
plantas de produccin tienen el mismo diseo.
Los peligros de la competencia a la japonesa se vuelven ms fciles de
vislumbrar. Durante los aos ochenta, a medida que sus rivales se encontraban lejos
de la frontera de la productividad, les pareca posible ganar tanto en el frente de los
costos como en el frente de la calidad, casi indefinidamente. La empresa japonesa
pudo crecer gracias a una economa domstica en expansin, como tambin a su
penetracin en los mercados globales. Parecan invencibles. Pero a medida que la
brecha de efectividad operativa se cierra entre las empresas, las compaas japonesas

28

se ven atascadas en una trampa de su propia fabricacin. Si logran salir bien librados
de las batallas mutuamente destructivas que ahora acosan su rendimiento, la empresa
japonesa tendr que aprender cmo formular estrategias.
Para lograrlo, es factible que tengan que superar barreras culturales de
consideracin. El Japn es un pas notorio por su conformidad. Y las empresas tienen
una fuerte tendencia a arreglar sus diferencias en vez de acentuarlas. La estrategia, por
otro lado, requiere decisiones difciles. Los japoneses tambin tienen una larga
tradicin de servicio, que los conduce a satisfacer cualquier exigencia de un cliente, por
desmesurada que sea. Las empresas que compiten de esta manera terminan por
socavar sus propios posicionamientos - volvindose todas idnticas a los ojos de su
clientela.
Esta discusin sobre el Japn fue tomada de la investigacin que el autor llev a cabo
con Hirotaka Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara.

La Definicin de Nuevas Posiciones : El Margen Empresarial

La competencia estratgica se puede considerar como el proceso de percibir
nuevas posiciones que atraigan a la clientela de las posiciones viejas, o de lograr atraer
clientela totalmente nueva al mercado. Por ejemplo, los super almacenes que ofrecen
gran variedad de mercanca en una sola categora de producto, le quitan participacin a
los almacenes generales que abarcan mayor nmero de categoras pero que ofrecen
una seleccin ms limitada dentro de cada una. De igual manera, las empresas de
venta por catlogo atraen a aquellos clientes que exigen una mayor comodidad.
Tericamente, las empresas ya establecidas en el mercado y los recin ingresados
afrontan los mismos desafos al tratar de encontrar nuevas posiciones estratgicas.
Pero en la prctica, los recin ingresados a menudo cuentan con una ventaja.
Los posicionamientos estratgicos no son siempre obvios, y definirlos requiere
de cierta creatividad e introspeccin. Los recin ingresados a menudo descubren que
ha habido posiciones distintivas disponibles durante largo tiempo, pero que
sencillamente no fueron identificadas por sus competidores. La empresa Ikea, por
ejemplo, logr identificar un grupo de consumidores que haba sido ignorado, o servido
en forma mediocre. La incursin de la empresa Circuit City Stores en el mercado de los
carros de segunda, CarMax, se basa en una nueva manera de desempear una
actividad tradicional : la remodelacin extensiva de carros de segunda mano, garantas
sobre el producto, precios fijos no susceptibles a regateo, el uso sofisticado de
servicios de financiacin - todas actividades que las empresas tradicionales haban
tenido a su disposicin desde haca mucho tiempo.
Los recin llegados tambin pueden prosperar, al ocupar una posicin que algn
competidor tuvo en tiempos pretritos pero que ha cedido por dedicarse a la imitacin y
esparrancamiento de sus competidores. Adems, los novatos que llegan de otras
industrias pueden crear nuevas posiciones, gracias a las actividades distintivas que
29

desempearon en sus negocios anteriores. Por ejemplo, la CarMax se vale de la

experiencia que tiene su empresa gestora Circuit City, en el manejo de inventarios,
crditos y dems actividades en el ramo de la electrnica al detal.
Ms comnmente, sin embargo, surgen nuevas posiciones al presentarse ciertos
cambios en la economa. Aparecen nuevos grupos de clientela, o se presentan nuevas
oportunidades de compra. A medida que las sociedades evolucionan, se crean nuevas
necesidades. Aparecen nuevos canales de distribucin, se desarrollan nuevas
tecnologas, y nuevos equipos o sistemas de informtica se hacen disponibles. Al
presentarse tales cambios, los recin llegados - libres del peso de una larga trayectoria
en la industria, a menudo pueden percibir la posibilidad de una manera novedosa de
competir. A diferencia de las empresa ya establecidas, las nuevas pueden ser ms
flexibles porque no afrontan ningn canje en sus actividades existentes.

La Conexin con las Estrategias Genricas

En mi libro Competitive Strategy (The Free Press, 1985), desarroll el concepto
de las estrategias genricas - el liderazgo de costos, la diferenciacin, y el enfoque,
para representar las posiciones estratgicas alternativas dentro de las industrias. Estas
estrategias genricas siguen siendo tiles para caracterizar las posiciones estratgicas
en los niveles ms simples y amplios. La empresa Vanguard, por ejemplo, es un caso
de estrategia de liderazgo de costos, mientras que la Ikea - con su segmento de
clientela muy restringido - es un ejemplo de un enfoque basado en los costos. La
empresa Neutrogena es un diferenciador enfocado. Las bases del posicionamiento - ya
sean las variedades, las necesidades o el acceso - llevan aquellas definiciones de
estrategias genricas a un nivel ms especfico. La Ikea y la aerolnea Southwest son
empresas enfocadas en los costos, mientras que el enfoque de la Ikea se basa en las
necesidades de cierto segmento del mercado, y el de la Southwest se basa en la oferta
de cierto tipo de servicio en particular.
El marco de las estrategias genricas introdujo la necesidad de tomar decisiones
con el fin de evitar el dilema de quedar atascado en lo que describ como las
contradicciones inherentes de estrategias dismiles. Los canjes entre las actividades de
posiciones incompatibles, explican el por qu de estas contradicciones. Recordemos el
ejemplo de la Continental Lite, que trat y fracas en su intento de competir de dos
formas a la vez.

Las Interpretaciones Alternas de la Estrategia

El modelo implcito de la estrategia durante la ltima dcada
Una posicin competitiva ideal a travs de la industria.
Benchmarking de todas las actividades, y el logro de las mejores prcticas.

30

 Una sub-contratacin agresiva de la produccin, y formacin de alianzas para

lograr eficiencias.
Ventajas que dependen de unos cuntos factores claves del xito, de los recursos
crticos y de las competitividades de base.
Gran flexibilidad y respuesta rpida a todos los cambios competitivos y del
mercado.

La ventaja competitiva sostenible

Posicin competitiva sostenible para toda la empresa.

Actividades diseadas de acuerdo a la estrategia.
Canjes muy claros y alternativas con respecto a los competidores.
La ventaja competitiva surge de la integracin de todas la actividades.
Las ventajas sostenidas se derivan de todo el sistema de actividades y no de sus
partes individuales.
La efectividad operativa es un factor dado.

La Recuperacin de Estrategias
La mayora de las empresas deben su xito inicial a una posicin estratgica
bien definida, la cual implica canjes concretos entre unos beneficios y otros. En un
comienzo, las actividades se desempeaban de acuerdo a ese posicionamiento. Pero
con el transcurso del tiempo y las presiones del crecimiento, se presentaron situaciones
comprometedoras que en un comienzo eran casi imperceptibles. Mediante una
sucesin de cambios por incrementos, los cuales parecan muy sensibles en el
momento de su adopcin, muchas empresas establecidas llegaron a un estado de total
homogeneidad con sus rivales.
No nos referimos aqu a las empresas cuyo posicionamiento histrico ya no es
viable - ya que su desafo consiste en comenzar de nuevo - al igual que cualquier
recin llegado. Lo que est en el centro del asunto es un fenmeno mucho ms
comn : una empresa establecida, cuyo rendimiento se ha vuelto mediocre, y que
carece de estrategias bien definidas. Mediante la adicin por incrementos de ms
variedades de productos, mediante los esfuerzos por incrementos de satisfacer a
nuevos grupos de clientes, y mediante la emulacin de las actividades de la
competencia, la empresa ha perdido el posicionamiento competitivo bien definido que
haba tenido en un comienzo. Tpicamente, la empresa se ha empeado en ofrecer lo
mismo que sus competidores, y trata de vender sus productos a casi todos los
segmentos de clientela.
Existen diversos mtodos que pueden ayudar a una empresa a recuperar sus
estrategias. El primero consiste en examinar cuidadosamente lo que la empresa ya
est haciendo. Dentro de la mayora de empresas bien establecidas, existe un meollo

31

de caractersticas distintivas. Estas caractersticas se pueden identificar al contestar

preguntas como las siguientes :

Cules de nuestros productos o servicios son los ms distintivos ?

Cules de nuestros productos o servicios son los ms rentables ?
Cules de nuestros clientes estn ms satisfechos ?
Cules clientes, canales, u ocasiones de compra son los ms rentables ?
Cules son las actividades en nuestra cadena de valor agregado que son
las ms distintivas y efectivas ?

Alrededor de este meollo de distincin, se encuentran incrustaciones que se

han ido acumulando a travs del tiempo. Al igual que la goma, han de ser desprendidas
para dejar entrever el posicionamiento estratgico de fondo. Un pequeo porcentaje de
variedades o de clientes puede representar la mayor parte de las ventas de una
empresa, y especialmente de las utilidades. El desafo, por lo tanto, consiste en
reenfocarse en las actividades de base, y volver a alinearlas de manera integral. Los
clientes y los tipos de producto que se encuentran en la periferia se pueden vender, o
ceder por falta de atencin, o perder mediante incrementos de precio - ya que distraen
a la empresa de sus actividades de base.
La historia de una empresa tambin nos puede proporcionar cierta iluminacin.
Cul fue la visin de su fundador ? Cules fueron los productos y los clientes que
hicieron que la empresa se destacara ? Mirando hacia atrs, se puede volver a
examinar la estrategia original para ver si an es vlida. Se puede implementar el
posicionamiento histrico en la actualidad, y de manera consistente con las tecnologas
y prcticas modernas? Este tipo de ejercicio puede llevar a la empresa a renovar su
estrategia original, y hasta puede desafiar a la empresa a recuperar su distincin
original. Tal reto puede ser muy vigorizante y puede servir para infundir la confianza
necesaria para emprender los canjes necesarios entre beneficios.

Las Industrias y las Tecnologas Emergentes

El desarrollo de una estrategia en una industria emergente, o en una actividad
comercial sujeta a cambios tecnolgicos revolucionarios, puede constituir un gran
desafo. En tales casos, los gerentes se enfrentan a una gran incertidumbre respecto
a las necesidades de sus clientes, respecto a los productos y servicios que sern los
ms deseados, y respecto a la mejor configuracin de actividades y tecnologas para
proporcionarlos. Debido a esta incertidumbre, la imitacin y el cubrimiento de riesgos
son actividades endmicas. Incapaces de tomar el riesgo de equivocarse o de
quedarse atrs, las empresas se apresuran a ofrecer todas las caractersticas, todos
los nuevos servicios, y a explorar todas las nuevas tecnologas.
Durante tales perodos en el desarrollo de una empresa, su frontera de
productividad bsica est siendo restablecida. El crecimiento explosivo en aquellos
momentos puede ser rentable para muchas empresas. Pero las utilidades sern

32

transitorias debido a la imitacin y a la convergencia estratgica que terminar por

destruir su rentabilidad. Las empresas que son exitosas a largo plazo, sern aquellas
que comienzen a la menor brevedad a definirse y a organizar sus actividades en un
posicionamiento competitivo distintivo. Un perodo de imitacin puede ser inevitable en
las industrias emergentes, pero aquel perodo refleja el nivel de incertidumbre y no un
estado satisfactorio de las cosas.
En las industrias de alta tecnologa, esta fase de imitacin a menudo contina
durante ms tiempo de lo debido. Enamoradas de los cambios tecnolgicos en s, las
empresas suelen ofrecer productos con ms caractersticas - la mayora de las cuales
nunca sern utilizadas - a medida que tambin rebajan los precios en toda la gama de
productos. Rara vez se piensa en los canjes de beneficios que se imponen. El deseo de
crecer, con el fin de satisfacer las presiones del mercado, hace que las empresas
incursionen en todas las reas de produccin. Aunque algunas empresas con ventajas
fundamentales s prosperan, la mayora se encuentra destinada a una carrera sin fin
que nadie puede ganar.
Irnicamente, los textos populares de administracin - con su enfoque en las
industrias emergentes del momento - tienden a presentar estos casos especiales como
prueba fidedigna que hemos ingresado en una nueva era de competencia en la cual
ninguna de las reglas tradicionales es vlida. De hecho, lo que sucede
es
precisamente lo contrario.

33