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ESCUELA DE POSGRADO
RESUMEN
La tesis se enfoca en desarrollar una metodologa para la implementacin de un
sistema de gestin de la calidad basado en los Catorce Principios del Dr. Deming
en una empresa de envases y envolturas plsticas. El conocimiento y aplicacin de
los Catorce Principios ser el inicio de una serie de acciones a realizar orientadas
hacia la mejora continua de la calidad.
Las exigencias de los clientes respecto de la calidad de los productos son cada vez
mayores, ser parte de la cadena alimenticia implica que las empresas cuenten con
un Sistema de Gestin de Calidad, Normas basadas en Buenas Prcticas de
Manufactura e Inocuidad de los envases. Asimismo el mercado exige ser bastante
competitivo en costos, por lo cual un elemento diferenciador, ser el analizar la
mejora de los procesos del sistema de fabricacin y eliminar todo lo que no genera
valor, monitorear los sub procesos mediante grficos de control, e identificar y
eliminar las causas de variacin comn y especial con la finalidad de mantener un
sistema estable.
El sistema de gestin de calidad propuesto tiene como pilares las Cuatro
Dimensiones del conocimiento profundo del Dr. Deming: (1) reconocimiento de la
existencia del sistema, (2) teora de la variacin, (3) teora del conocimiento y (4)
psicologa del ser humano. Las recomendaciones efectuadas se basan en la teora
de los Catorce Principios descritos en el marco terico y su implementacin
mediante un Plan de Gestin Empresarial.
La metodologa incluye el anlisis DE LA EMPRESA en cada una de las Cuatro
Dimensiones mediante el cuestionario de Fisher et al (2011), calificndose los
resultados mediante una escala de Likert y tabulndolos para su medicin y
comparacin con los mximos valores de la escala.
ii
NDICE GENERAL
Pg.
ndice de Tablas
ndice de Grficos
vii
ndice de Anexos
ix
Antecedentes
1.2
1.3
Justificacin e importancia
1.4
Objetivos de la tesis
1.5
2.2
2.3
36
37
39
40
Dr. Deming
2.4
2.5
42
Metodologa Deming
48
iii
Descripcin de la Organizacin
50
3.2
51
3.3
57
3.4
58
3.5
59
3.6
59
Situacin actual
60
4.2
66
66
75
76
80
110
116
116
Conclusiones
142
6.2
Recomendaciones
145
Referencias Bibliogrficas
147
iv
NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 1.1
Tabla 1.2
Tabla 1.3
Tabla 2.1
42
Tabla 2.2
44
Tabla 2.3
47
Tabla 4.1
67
Tabla 4.2
Tabla 5.1
73
Tabla 5.3
86
variacin
Tabla 5.4
Tabla 5.6
95
conocimiento
Tabla 5.7
Tabla 5.8
100
108
Tabla 5.9
111
Tabla 5.10
125
Tabla 5.11
132
Tabla 5.12
133
Tabla 5.13
2013
Tabla 5.14
proceso de extrusin
vi
NDICE DE GRAFICOS
Pg.
Grfico 2.1
Grfico 2.2
Grfico 2.3
43
Grfico 2.4
Grfico 2.5
45
46
47
Grfico 2.6
48
Grfico 2.7
49
Grfico 3.1
Organigrama de la empresa
51
Grfico 3.2
52
Grfico 4.1
73
Grfico 4.2
74
Grfico 5.1
75
Grfico 5.2
empresa
Grfico 5.3
77
Grfico 5.4
78
Grfico 5.5
79
Grfico 5.6
Grfico 5.7
93
Grfico 5.8
98
Grfico 5.9
107
110
116
vii
124
125
127
127
Grafico 5.19 Diagrama causa efecto de arrugas y corrimientos en las bobinas 128
Grafico 5.20 Diagrama causa efecto de bloqueo de bobinas
129
129
130
132
138
141
viii
NDICE DE ANEXOS
Pg.
Anexo 1.
149
Anexo 2.
160
Anexo 3.
164
Anexo 4.
165
Anexo 5.
172
Anexo 6.
179
Anexo 7.
ix
183
1.1.
Antecedentes
1.2.
VENTA
PERDIDA
COSTO
RECICLADO
NETA
(S/.)
(S/.)
(S/.)
55,721.39
S/. 170,507.46
S/. 65,751.24
S/. 104,756.22
PP
37,147.59
S/. 151,562.18
S/. 12,630.18
S/. 138,932.00
TOTAL
92,868,98
S/. 322,069.64
S/. 78,381.42
S/. 243,688.22
TIPO
MERMA
MATERIAL
(KG)
B/D
PERDIDA NETA
POR PROCESOS
(S/.)
RECLAMOS DE CLIENTES
(DEVOLUCIONES) (S/.)
S/. 243,688.22
S/. 48,360.00
PERDIDA
NETA TOTAL
(S/.)
S/. 292,048.22
Ventas Brutas
S/. 4,896,000.00
100.0%
(Devoluciones)
Ventas Netas
(Costo de Ventas)
Utilidad Bruta
Gastos
Operativos,
Gastos
Administrativos,
Ingresos
Operativos, Gastos de Venta,
Gastos Financieros, Depreciacin,
etc.
Utilidad antes de impuestos
Impuesto a la renta
Utilidad neta del ejercicio
S/.
48,360.00
S/. 4,847,640.00
S/. -3,703,407.53
S/. 1,144,232.47
S/. -508,171.38
75.6%
S/. 636,061.69
S/. -190,818.33
S/. 445,242.77
13.0%
9.1%
que cerca del 40% de la utilidad esperada se haya perdido como producto de una
mala calidad en la produccin.
1.3.
Justificacin e importancia
1.4.
Objetivos de la tesis
1.5.
Las organizaciones debern comenzar a verse como familias. Las familias que
tienen xito toleran y suplen las necesidades fsicas y emocionales de sus
miembros. Piensan que existirn por mucho tiempo y hacen sus planes de acuerdo
con esta conviccin. Sus miembros se unen en torno a metas comunes y estn
comprometidos unos con otros. Un aspecto importante de las organizaciones que
se consideran familias es el compromiso que tienen para con sus empleados.
Cuando la alta direccin no les ofrece a sus empleados un compromiso en favor del
empleo permanente y enva el mensaje de que la alta direccin no se interesa por
el bienestar del empleado a largo plazo, los resultados son nefastos. Se destruye la
confianza y la seguridad, y en su lugar se instalan los temores y la ansiedad. Los
empleados temerosos y angustiados no se desempean satisfactoriamente, y estos
males son contagiosos; pueden desmoralizar totalmente a la fuerza laboral y
debilitar el funcionamiento de la empresa. (Gitlow, 1989)
El Dr. Deming nos explica su libro Out of Crisis, que hay dos tipos de problemas:
(i) los problemas del da a da (ii) los problemas del maana, para una compaa
que espera permanecer en el negocio. Resulta fcil ser absorbido por los
problemas del da a da siendo cada vez ms y ms eficientes en ellos. Los
problemas del futuro exigen, ante todo, la constancia en el propsito y la dedicacin
para mejorar la competitividad, para mantener viva la compaa y proporcionar
puestos de trabajo a sus empleados.
Una formulacin de la misin y una filosofa operacional constituyen las
manifestaciones escritas de las metas unificadoras de una empresa. Todo el
personal debe vivir y actuar segn esta formulacin y esta filosofa.
La constancia en el propsito significa una meta estable, permanente y sin fin. La
mejora consiste en la eliminacin continua de las caractersticas de la no calidad:
errores, demoras, tiempos muertos, comportamientos y actitudes inaceptables,
defectos de los productos comprados, fallos, condiciones inseguras de trabajo y
servicios innecesarios. Estas caractersticas se descubren a travs del anlisis de
problemas, reclamaciones, quejas y sugerencias del cliente y de los trabajadores.
(Rosander, 1994)
La filosofa del Dr. Deming descrita en su libro Out of Crisis recalca un
compromiso con el mejoramiento incesante de la calidad y menciona adems que
12
14
15
Este ltimo punto es crtico, los proveedores mltiples aunque todos cumplan las
especificaciones exigidas, pueden generar productos lo bastante diferentes para
ocasionar problemas de produccin y prdidas de tiempo por realistamiento de
mquinas.
Hay dos motivos por los cuales se justificara tener proveedores mltiples: (1)
incapacidad del proveedor de suministrar el volumen requerido. (2) proveedor que
carece de tecnologa o de las patentes necesarias para suministrar productos.
El funcionario de compras debe buscar un solo proveedor para cada artculo que
demuestre tener estabilidad econmica, estabilidad laboral, administracin
consciente de la calidad, estabilidad poltica, control estadstico de los procesos,
tiempo muerto nulo o escaso, relaciones de suministro estable, etc. El hecho de
tener un solo proveedor le enva a ste el mensaje: Confo en usted y pretendo
tener un trato comercial con usted a largo plazo. (Gitlow, 1989)
El funcionario de compras debe avanzar hacia la modalidad de la fuente de
abastecimiento nica (para cada artculo) a fin de estructurar un ambiente en que
todos los miembros del proceso ampliado busquen la calidad conjuntamente y se
beneficien de ella. La reduccin del nmero de proveedores y el hecho de exigir
evidencia estadstica de la calidad requerirn tiempo, aprendizaje, cooperacin y
paciencia.
El trabajo que realiz el Dr. Deming en las empresas Ford y General Motors se hizo
notorio y produjo repercusiones en otras industrias con resultados muy positivos. Si
la alta direccin comenzara a establecer relaciones durareras con un solo
proveedor basadas en la evidencia estadstica de la calidad, todos los participantes
en el proceso cosecharan los beneficios de una mejor calidad.
Punto Cinco: Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin
y servicio
Segn el Dr. Deming mejorar el proceso significa: reducir continuamente el
desperdicio y mejorar continuamente la calidad en todas las actividades:
adquisiciones, transporte, ingeniera, mtodos, mantenimiento, ubicacin de
actividades, instrumentos y medidas, ventas, mtodos de distribucin, contabilidad,
recursos humanos y servicio al cliente. (Gitlow, 1989)
16
17
Pruebas
instrumentos
que
no
son
confiables.
Consiguiente
18
no
se
estn
cumpliendo
las
metas
personales
ni
las
organizacionales.
Por el contrario los beneficios de una capacitacin apropiada son:
1. La calidad mejora porque todos conocen el cargo, tienen control estadstico
y buscan el mejoramiento incesante.
2. La capacidad del proceso es conocida, y la empresa puede ofrecerles a sus
clientes evidencia estadstica del control del proceso. Esto convierte la firma
en un buen proveedor.
3. Los trabajadores se sienten seguros en el cargo. No temen causar daos ni
que el supervisor los vea haciendo algo incorrecto. Se han convertido en
parte de un proceso que los anima a hacer preguntas y a resolver
problemas.
4. Se eliminan las barreras entre los trabajadores. Como cada uno sabe cul
es su trabajo, los lmites entre los cargos son claros y los conflictos
disminuyen considerablemente.
21
buena supervisin es forjar una relacin as. Dentro de este marco, el trabajador
tendr una actitud abierta al aprendizaje, al desarrollo, a la crtica, a la ayuda y al
cambio.
El Dr. Deming afirma: El propsito de la supervisin debe ser mejorar el
desempeo
del
hombre
de
la
mquina,
aumentar
la
produccin
24
25
Segn Gitlow (1989) el temor emana de una sensacin general de impotencia ante
alguien (un administrador) o algo (la organizacin) que ejerce control sobre
aspectos importantes de nuestra vida. Algunos elementos especficos del sistema
pueden acentuar el temor:
1. Posibilidad de perder el empleo
2. Posibilidad de sufrir dao fsico
3. Evaluaciones del desempeo
4. Ignorancia de las metas de la empresa
5. Fracasos en la contratacin y la capacitacin
6. Mala supervisin
7. Falta de definiciones operacionales
8. Desconocimiento del cargo, el producto o las especificaciones
9. Incumplimiento de cuotas
10. Reproches por problemas del sistema
11. Malos procedimientos de inspeccin
El temor en el sistema no se limita a los trabajadores de lnea; los supervisores y
los administradores abrigan muchos de los mismos temores, al igual que otras
personas. Las juntas directivas y los accionistas no pueden motivar a un gerente
por medio del temor. Si lo hacen, el mandato ser imponer a su vez el temor para
que los subalternos alcancen sus metas.
La administracin del temor implica administrar para el xito. Algo que ayuda a
eliminar el temor es fijar metas a largo plazo consecuentes con la nueva filosofa.
La utilizacin de grficos de control para vigilar a los trabajadores implica una
perspectiva de largo plazo que reducir los temores, con el paso del tiempo. Los
trabajadores se mostrarn ms sinceros y abiertos al hablar de las barreras que se
oponen al cumplimiento de su trabajo porque sentirn que se van a tomar medidas
para resolver los problemas.
El Dr. Deming en su libro Out of Crisis ilustra una manera equivocada de dirigir: un
director repasa el informe de las quejas por tipos de defectos. Su mirada se detiene
en la cifra ms alta que hay sobre el papel; coge el telfono para arremeter contra
el responsable de ese tipo de defecto. Esta es otra forma de gestin por el miedo, y
de gestin por los nmeros. El primer paso que tiene que dar la alta direccin
debera ser descubrir por medio de clculos, no por la impresin, si este tipo de
26
defecto esta fuera de control con respecto a los otros. Si es as, entonces este tipo
de defecto requiere especial atencin y ayuda. El director tambin debe trabajar
sobre el sistema para reducir todas las quejas. (Aportado por William Sherkenbach).
Punto Nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff
En las organizaciones hay barreras, esto es un hecho de la vida empresarial.
Muchas veces las reas de la empresa compiten entre s o tienen metas cruzadas,
no laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y es an peor
cuando las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. El trabajo
en equipo es muy necesario en toda la compaa, el trabajo en equipo hace que
una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo el mundo
agudice su ingenio para resolver las cuestiones, desgraciadamente, la calificacin
anual hace fracasar el trabajo en equipo. El trabajo en equipo es arriesgado, aquel
que trabaja para ayudar a otras personas puede que no tenga tanta produccin que
mostrar para su calificacin anual como si hubiese trabajado solo. (Deming, 1989)
Las organizaciones no se crean con barreras. Una entidad nueva comienza con
espritu de equipo, unidad y cooperacin. Sin embargo, estas actitudes se
desvanecen pronto a medida que los papeles de cada persona se tornan
funcionales y que surgen problemas de comunicacin, competencia y temor. Las
barreras impiden la buena marcha de un proceso y todos en un proceso se ven
perjudicados, muy especialmente el cliente.
La estructura organizacional interna da origen a barreras entre departamentos y
barreras entre reas del departamento. La competencia, los rencores personales,
las diferentes maneras de mirar un problema y las diferentes prioridades
constituyen barreras frecuentes que obstaculizan la comunicacin entre los
departamentos y entre las reas de estos. Por ejemplo, si el jefe de finanzas recibi
un aumento sustancialmente mayor en cierto ao y los dems jefes de
departamento se disgustaron, stos podrn guardar rencor contra aquel jefe. Si con
el correr de los aos, los dems jefes muestras desprecio o antipata en su
comunicacin con el jefe de finanzas, ste buscar una comunicacin ms positiva
con la administracin superior. Ello ampliar ms todava la brecha entre los
departamentos. Si la situacin se prolonga durante varios aos, llegar a decirse
que el departamento de finanzas es el consentido de la administracin y ello
27
un
ejemplo
sera
el
de
un
departamento
que
renuncia
29
31
35
2.2. Las Cuatro Dimensiones del conocimiento profundo del Dr. Deming
El Dr. Deming sintetiz gran parte del trabajo de su vida en su ltimo libro The New
Economics; al introducir el concepto del conocimiento profundo pretende
proporcionar directrices para la transformacin de los sistemas de gestin. Para l,
la funcin gerencial implica percibir la organizacin como un sistema, saber
distinguir entre las causas comunes y especiales de las variaciones del sistema y
comprender su estabilidad y mejora. Las personas deben tambin adquirir la "teora
del conocimiento", y entender el "conocimiento de la psicologa" para motivarlos a
alcanzar los objetivos del sistema. Los conceptos de apreciacin por el sistema, el
conocimiento de la variacin, la teora del conocimiento y la sicologa estn
interrelacionados. Los primeros tres componentes del sistema de conocimiento
profundo demuestran el empleo del mtodo pragmtico y reflejan su enfoque
cientfico; el cuarto componente pone de relieve el enfoque humanista de su
filosofa.
GRFICO 2.1
36
el objetivo debe incluir planes para el futuro; esto siempre debe estar relacionado a
una mejor calidad de vida para todos.
Slo se puede obtener lo que entregar el sistema, es decir, lo que es capaz de
producir. Si desea un resultado diferente, se necesitar cambiar el sistema. Sin
mejorar el proceso, hay pocas posibilidades de mejora duradera en los resultados,
por eso, la pregunta ahora no es si una organizacin est mejorando, sino si est
mejorando ms rpido que su competencia.
El Dr. Deming considera a la empresa como un sistema abierto y subray la
importancia de la cooperacin y colaboracin, as como la competencia. El Dr.
Deming fuertemente destac que la competencia funciona mejor dentro de un
sistema de cooperacin o promueve formas de coopeticin, cuando abog por
cooperar en problemas comunes y luego competir. (Canard, 2011)
Segn Deming es mala la administracin, cuando por ejemplo, compran materiales
o servicios al precio ms bajo o minimizando el costo de la manufactura a costa del
sistema. Los materiales baratos pueden ser de tal calidad inferior que den lugar a
costos excesivos en desperdicios y reparaciones durante la manufactura a costa del
sistema. Por otro lado reducir el costo de la manufactura solamente podra dar
como resultado productos que no cumplen con las especificaciones de los
diseadores ni satisfacen las necesidades del cliente. Esta situacin presenta un
efecto ganar-perder, en este caso si el departamento de compras gana, el de
manufactura pierde; si por otra parte el de manufactura gana, el cliente pierde y as
sucesivamente. Para manejar cualquier sistema los administradores deben
entender las relaciones entre los componentes del sistema y entre las personas que
trabajan en l. (Evans, 2008)
2.2.2. Teora de la variacin
El Dr. Deming crey que las excesivas variaciones en la mayora del tiempo eran
fuentes de problemas y, por tanto, era preferible, que todas las cosas sean iguales,
reducir la variacin, o al menos comprenderlos. Reducir la variacin es evitar
irregularidad cuando sea posible. La mayora de la gente prefiere la certeza a la
incertidumbre, prefiere previsibilidad a imprevisibilidad. (Canard, 2011)
37
38
especial y no una causa comn. Cambiar un sistema en base a una causa especial
puede daar el sistema y agregar costos adicionales.
Conocer el uso de grficos de control, la distincin entre causas comunes y
especiales de variacin de cualquier sistema es un elemento importante de la toma
de decisiones. Por el contrario, el desconocimiento de esta distincin puede
conducir a errores de juicio, causando o perpetuando injustas conductas que
debilitarn a una comunidad de intereses.
El Dr. Deming propuso que todos los empleados de una empresa deben estar
familiarizados con las tcnicas estadsticas y otras herramientas para solucionar
problemas. As la estadstica se puede convertir en un lenguaje comn con el que
todos los empleados (desde los directivos hasta los obreros) se comuniquen entre
s. Si su valor radica en la objetividad; la estadstica deja poco lugar a la
ambigedad o malos entendidos.
2.2.3. Teora del conocimiento
39
2.3. Matriz de las Cuatro Dimensiones y los Catorce Principios del Dr.
Deming
Del anlisis realizado a los Catorce Principios y las Cuatro Dimensiones del
conocimiento profundo del Dr. Deming, se propone una Matriz Relacional que
permita realizar un Diagnostico por Bloques. En la tabla 2-1 se grfica esta matriz
que ser el componente principal del Sistema de Gestin de Calidad (SGC) que se
propone implementar en LA EMPRESA en estudio.
La Matriz Relacional tiene cuatro grandes componentes o dimensiones:
Reconocimiento de la existencia del sistema, teora de la variacin, teora del
conocimiento y psicologa del ser humano.
41
CUATRO
DIMENSIONES
CATORCE PRINCIPIOS
42
43
44
Ruta correspondiente
Liderazgo visionario =>
cooperacin interna y
externa
Cooperacin interna y
externa => gestin de
procesos
Aprendizaje => gestin
de procesos
Gestin de procesos =>
mejoramiento continuo
Mejoramiento continuo
=> satisfaccin del
cliente
Cumplimiento del
empleado =>
satisfaccin del cliente
45
Cooperacin
internay
externa
Mejoramiento
continuo
Gestinde
procesos
Liderazgo
visionario
Satisfaccindel
cliente
Cumplimiento
delempleado
Aprendizaje
SoportadoenambosAndersonetal(1995)yRungtusanathametal(1998)
SoportadosloenRungtusanathametal(1998)
SoportadosloenAndersonetal(1995)
operacionales
con datos
recopilados
en
perodos
diferentes,
46
1) Reconocimiento de la existencia
del sistema.
2) Teora del conocimiento.
2) Aprendizaje
4) Teora de la variacin.
6) Mejoramiento continuo
Elaboracin propia
El TQM del Dr. Deming se encuentra basado en la teora del conocimiento
profundo el cual ser una herramienta valiosa para nuestra propuesta de
implementar un Sistema de Gestin de Calidad aplicado en LA EMPRESA. Las
Cuatro Dimensiones de los principios de Dr. Deming sern de aplicacin directa en
los captulos 4 y 5 manteniendo la siguiente secuencia:
Reconocimiento de la existencia del sistema Psicologa del ser humano
Teora del conocimiento Teora de la variacin Satisfaccin del cliente.
Psicologa
del ser
humano
Reconocimiento
de la existencia
del sistema
Teora de
la
variacin
Satisfaccin
del cliente
Teora del
conocimiento
48
Metodologa
PDCA
1.Identificacindel
problema
2.Anlisisdel
fenmeno
3.Anlisisdel
proceso
4.Plandeaccin
Definirelproblemayestableceruna
meta
Conocerelproblemaendetalle
Identificarlascausasquegeneranel
problema
Montarunplandeaccinsobrelas
causas
5.Ejecucin
Ejecutarconformeloplaneado
6.Verificacin
Elbloqueofueefectivo?
Verificarsiselogrlameta
7.Estandarizacin
Estandarizarparamantenerlosbuenos
resultados
8.Conclusin
Reflexionarycapitalizarlaexperiencia
49
3.1.
Descripcin de la Organizacin
dlares, entre sus principales activos se encuentra una planta industrial de 4,000
mts2 ubicada en una de las principales zonas industriales del departamento de
Lima y maquinaria como impresoras flexogrficas, extrusoras de soplado,
selladoras de bolsas y etiquetas, laminadoras, cortadoras, entre otras necesarias
para el proceso de fabricacin.
Entre sus principales clientes se encuentran empresas comercializadoras,
industriales, agroindustriales, tiendas por departamentos, industrias alimentarias,
entidades del Estado, entre otras. Son diversos los productos que se fabrican en LA
EMPRESA y dependen de las caractersticas del empaque que solicite el cliente,
as podemos mencionar los siguientes:
50
3.2.
51
53
56
3.3.
Jefatura de Calidad
El jefe de calidad es el responsable de elaborar los controles a la calidad de
la produccin en funcin de las especificaciones tcnicas de los productos
solicitados por los clientes.
Deber realizar el anlisis y reportes de pruebas de ensayo realizados en el
laboratorio. Responder las dudas de los clientes sobre los informes emitidos,
as como mantener y mejorar los procesos de calidad mediante aporte de
ideas y acciones preventivas.
Coordinar con el personal de produccin e intercambiar ideas acerca del
diagnstico, mejora y solucin de no conformidades que se puedan
presentar en la fabricacin. La deteccin de posibles trabajos no conformes
sern obligatoriamente documentados.
Mantener el control de la documentacin y pruebas aprobadas por los
clientes respecto de sus productos; y velar por la seguridad y el adecuado
mantenimiento de los materiales, equipo y herramientas de control de
calidad.
57
Supervisor de Calidad
Asiste al Jefe de Calidad en el planeamiento de actividades, supervisin de
tareas, actualizacin y mejora de sus procesos. Recomienda mejoras a los
procesos de ensayo que garanticen niveles progresivos del incremento de la
eficiencia y productividad.
Vela por la utilizacin racional y eficiente de materiales, equipo y recursos en
general del laboratorio; as como recibir, identificar, registrar, ubicar y
entregar diversas clases de materiales y llevar los controles respectivos.
Cumple las mismas tareas de control de calidad de las ordenes de trabajo
programadas en el turno noche.
3.4.
58
3.5.
3.6.
59
4.1.
Situacin Actual
60
Los pedidos son programados en base al criterio tcnico del Jefe de Produccin, no
hay una planificacin coordinada con el rea de ventas en funcin de las
prioridades de los pedidos de los clientes. El programa de produccin mensual se
disea en funcin a la carga de trabajo en el subproceso de impresin flexogrfica.
El ejecutivo de ventas define en una conversacin con el cliente la calidad del
producto a entregar y esta informacin es entregada al Jefe de Produccin para
incluirlo en la programacin de las impresoras flexogrficas, slo los pedidos donde
se exige cierto grado de calidad en el producto ingresan a la impresora flexogrfica
No 3.
Actualmente la empresa cuenta con tres impresoras flexogrficas las que presentan
las siguientes caractersticas:
61
A pesar que se tiene definido una lista de resinas aprobadas por la Jefatura
de Calidad, se sigue comprando materia prima que no cumple con los
criterios tcnicos para un proceso de fabricacin eficiente (materiales que no
tienen antiblock, no tienen antislip, etc.).
Falta de suministros como cintas rojas para identificar los empalmes de las
bobinas, o componentes qumicos como etheriglicol y formamida para las
pruebas de tratado en extrusin.
63
64
4.2.
66
Principio
1:
Crear
constancia
en
el
propsito de mejorar el
producto y servicio
1)
La alta direccin
provee
para
investigacin
y
desarrollo.
2)
La alta direccin
provee
nueva
tecnologa.
3)
La alta direccin
provee educacin y
capacitacin para los
empleados.
Principio 2: Adoptar la
nueva filosofa
4)
La alta direccin
est comprometida con
la mejora de la calidad
como una forma de
aumentar las ganancias.
5)
La alta direccin
se compromete a fijar
objetivos para la mejora
de la calidad.
6)
La alta direccin
se compromete a la
mejora continua de la
calidad como un objetivo
principal.
Principio 3: Dejar de
depender
de
la
inspeccin masiva
7)
Los grficos que
muestran las tasas de
defecto son publicados y
distribuidos.
8)
Los grficos de
frecuencia de averas
son
publicados
y
distribuidos.
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
PUNTUA
CION
4
X
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
67
9)
Un
gran
porcentaje de nuestros
procesos en la planta
estn
bajo
control
estadstico de calidad.
10)
Hacemos uso
extensivo de tcnicas
estadsticas para reducir
la variacin en los
procesos.
11) Las tcnicas de
control estadstico son
utilizadas para minimizar
la dependencia de la
inspeccin masiva.
Principio 4: Acabar con
la prctica de hacer
negocios
basndose
nicamente en el precio
12) La seleccin de
proveedores se basa en
calidad y precio, en
lugar de por s solo el
precio.
13) Los proveedores
estn involucrados en el
proceso de desarrollo de
productos y servicios.
14) Las relaciones con
proveedores
se
desarrollan
a
largo
plazo.
15)
Existe
una
dependencia sobre unos
pocos
proveedores
confiables.
Principio 5: Mejorar
constantemente
y
siempre el sistema de
produccin o servicio
16) Los requerimientos
de los clientes son
analizados
en
el
proceso de desarrollo
del producto o servicio.
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
PUNTUA
CION
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
12
68
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
PUNTUA
CION
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
69
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
10
Totalmente en
desacuerdo
PUNTUA
CION
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
70
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
PUNTUA
CION
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
6
1
71
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
PUNTUA
CION
72
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
4
1
PUNTAJE
MAXIMO
PORCENTAJE
DE AVANCE
11 puntos
50 puntos
22%
Teora de la variacin
27 puntos
75 puntos
36%
07 puntos
35 puntos
20%
36 puntos
90 puntos
40%
DIMENSION
Reconocimiento
de
la
Elaboracin propia
En el grfico 4.1 se representa los resultados obtenidos en LA EMPRESA mediante
la aplicacin del cuestionario de Fisher et al (2011)
Psicologa
del ser
humano
Reconocimiento
de la existencia
del sistema
CALIFICACION
36 DE 90 PUNTOS
40%
CALIFICACION
11 DE 50 PUNTOS
22%
Teora de
la
variacin
Satisfaccin
del cliente
CALIFICACION
27 DE 75 PUNTOS
36%
Teora del
conocimiento
CALIFICACION
07 DE 35 PUNTOS
20%
73
Elaboracin propia
74
NUEVA FILOSOFIA
PRODUCTOS
MEJORA CONTINUA
PROCESOS
APRENDIZAJE
PERSONAS
LIDERAZGO
CLIMA LABORAL
75
DE
LAS
X
X
X
SITUACIONES
conservadora
cerrada
negativa
PREVIAS
76
LA
SITUACIONESPREVIASQUECONDICIONANELCAMBIOCULTURAL
ORGANIZACIONALES:Climaorganizacionalenelqueseproducirelcambio,serporetapasplanificadas
1.Claridaddelaestructuraglobalylasunidadescompetentes
LoscambiossustancialeseimportantesserealizanenfuncindelanecesidadestratgicadeunaorganizacinhacialaCalidad,
dondeelreadecontroldecalidadseconvierteenunaGerenciadeCalidad(gestin,controlymejora);adicionalmentese
incluyeunreadePlaneamientoEstratgico,deInvestigacindemercadosydesarrollodeproductosyservicios;ascomoun
readeGestindePersonasyunreadeGestinLogstica.
2.Existenciadecompromisosobjetivosysubjetivosindividuales
90%delostrabajadorescomprometidosconelcambiocultural
10%delostrabajadoresantienendudassobreelcambiocultural
100%delostrabajadoresquierenperteneceraunaempresalider
84%delostrabajadoresestanconformesconsuremuneracinactual
95%delostrabajadorestieneuncompromisototalconelcrecimientodeLAEMPRESA.
3.Comprensindelobjetivodeltrabajo
Cambiodepensamientodetrabajarporobjetivosindividualesaintegraresfuerzosparaalcanzarobjetivo
estratgico,conociendolamisindeLAEMPRESAysuvisindeADONDEQUIERELLEGARyrespetandola
culturaorganizacional.
4.Visindelarelacinunidad/equipo
Formacindeequiposmultidisciplinariosparaanalizaryresolverproblemasydesarrollarnuevosproductos
yservicios.Formacindecirculosdecalidadentodoslosnivelesdelaorganizacinqueayudenaidentificar
lascausasdelosproblemasyunapropuestadesolucin.
5.Escalasdelclimaorganizacional(*Walters,HalpinyCrofts,LitwinyStringer,yotrosinvestigadores)
Nohayunaculturadeprevencinderiesgosoperativos
Grupoactuamecanicamente
1.Desvinculacin
12.Riesgo
2.Obstaculizacin Agobiadoscondeberesderutina
13.Cordialidad Permanenciadegrupossocialesamistososeinformales
3.Esprit
Seatiendensusnecesidadessociales
14.Apoyo
FaltadeapoyodesdelaGerenciayJefaturasen
solucionarlosproblemasdefondo
Noexistennormasestablecidas,sonimplicitas
4.Intimidad
Relacionessocialesamistosas
15.Normas
5.Alejamiento
Noexistedistanciaentrejefey
subordinados
16.Conflicto
Noexiteconflictoporquelosproblemasannosalenala
luzopermanecenescondidosodisimulados
6.nfasisenla
produccin
Administracinaltamentedirectiva,
insensiblealaretroalimentacin
17.Identidad
Existeunsentimientodepertenciaalaempresa
7.Empuje
Nohayunapracticaenlamotivacin
8.Consideracin
Existeinclinacinatrataralos
empleadoscomosereshumanos
9.Estructura
Noexistenopinionesdelostrabajadores
20.Conflictoe
acercadelaslimitacionesquehayenel
inconsecuencia
grupo
18.Adecuacin
Noexisteunaplaneacinniunobjetivocentralacumpir
delaplaneacin
19.
Noexistenpoliicasformalesnidefinidoresponsabilidades
porcadapuesto
Formalizacin
21.Toleranciaa
loserrores
22.Seleccin
nfasisenelreconocimientopositivoque basadaen
enlassanciones
capacidady
desempeo
Instruccionesnoseaplicanuniformemente
10.Responsabilidad Consultancadadecisinquesetomar
Loserroresnosetratanenformadeapoyooaprendizaje,
msbiensonsancionados
11.Recompensa
Noexisteuncriteriodeseleccinalpuestobasadoen
capacidadydesempeo
77
GestindelaCalidad
PlaneamientoEstratgico
GESTION DELAPRODUCCION
Montaje
Accesorios
yAnilox
Tintas
Recursos
Producto
EXTRUSION
CORTE
CLIENTE
IMPRESION
SATISFACCIONDEL
CLIENTE
PLANEAMIENTO DE
LAPRODUCCION
CLIENTE
Requisitos/expectativas
VENTAS
INVESTIGACION DE
MERCADOSYDESARROLLO
DEPRODUCTOSYSERVICIOS
SELLO
LAMINADO
PROCESOSDESOPORTE
GESTION
FINANCIERA
GESTION DE
PERSONAS
GESTION
LOGISTICA
GESTIONDE
TECNOLOGIA
INFORMATICA
GESTIONDEL
MANTENIMIENTO
78
79
escala
Se recomienda
Realizar una mayor inversin en
investigacin y pasantas y la aplicacin
del benchmarking para la adopcin de las
mejores prcticas del mercado.
Participar en ferias nacionales e
internacionales que permitan conocer las
nuevas tendencias en productos y
tecnologas que podamos ofrecer al
mercado.
Asignar recursos para la innovacin,
conformacin de equipos de trabajo
multidisciplinarios e implementacin de
laboratorios de pruebas piloto.
Realizar estudios de mercado nacional e
internacional, analizar las variables
competitivas del mercado y las
proyecciones hacia el futuro.
Identificar las barreras u obstculos del
sistema, mediante la contratacin de un
asesor externo o conformar un comit de
calidad que impulse cambios sustanciales
al sistema.
Implementar un programa de renovacin
tecnolgica en funcin de necesidades del
mercado y la performance actual de los
equipos y maquinarias.
Establecer un horizonte y planificacin de
largo plazo y que las decisiones de corto
plazo apunten siempre hacia ella. El
compromiso con el futuro implica
80
escala
Se recomienda
Eliminar la visin gerencial de corto plazo,
porque desalientan el compromiso y
perspectiva a largo plazo de los
empleados.
Planificar y difundir la visin empresarial
(de largo plazo) a todos los empleados.
La mxima responsabilidad de la alta
direccin por mejorar la posicin
competitiva de la empresa.
Analizar y mejorar los procesos para
aumentar la productividad, esto mejora la
calidad, reduce el costo de fabricacin por
unidad, y aumenta el nimo de los
empleados ya que no se les considera
como el problema de la calidad.
Mantener los procesos bajo control
estadstico y esforzarse constantemente
por mejorarlo.
Crear publicaciones y ceremonias de
premiacin para destacar el mejoramiento
continuo en toda la organizacin.
Involucrar a un grupo de empresas
comprometidas en formas cadenas,
manteniendo relaciones de largo plazo
81
5) La alta direccin se 1
compromete a fijar objetivos
para la mejora de la calidad.
escala
6) La alta direccin se 1
compromete a la mejora
continua de la calidad como
un objetivo principal.
Se recomienda
Que desde la alta direccin se ponga la
filosofa del mejoramiento continuo en
prctica, con la fuerza y conviccin para
implementar los Catorce Principios del Dr.
Deming.
Alcanzar la satisfaccin total del cliente;
conocer y comprender los requerimientos
de los clientes presentes y futuros.
Enfocar la calidad por encima de todo,
mediante la mejora continua de los
procesos internos y el mximo
compromiso de todo el personal.
Superar las expectativas del cliente
comprometiendo y motivando al personal
82
83
calidad integral.
El grfico 5.6 es slo una representacin elaborada para una mejor visualizacin de
las recomendaciones de la tabla 5.1.
La tabla 5.2 contiene una propuesta de las actividades a implementar en LA
EMPRESA para la dimensin Reconocimiento de la existencia del sistema, las
mismas que han sido clasificadas y ordenadas en funcin a su prioridad de
ejecucin.
84
85
TABLA 5.2
Alta
prioridad
Prioridad
media
Baja
prioridad
Muy baja
prioridad
Actividades a implementar
86
Muy Alta
prioridad
Alta
prioridad
Prioridad
media
Baja
prioridad
Muy baja
prioridad
Actividades a implementar.
Total
05
Elaboracin propia
87
07
11
Principio 3. No depender
ms de la inspeccin masiva
escala
7) Los
grficos
que 1
muestran las tasas de
defecto son publicados y
distribuidos.
9) Un gran porcentaje de 1
nuestros procesos en la
planta estn bajo control
estadstico de calidad.
Se recomienda
Publicar los grficos de control que
muestran las tasas de productos
defectuosos en cada proceso del sistema.
Analizar las causas de variacin comn o
especial que originan los defectos en la
produccin.
Eliminar los errores causados por falta de
conocimiento y falta de atencin.
Implantar la cultura de hacerlo bien la
primera vez, para superar los estndares
de performance actual y acercarse todo lo
posible al cero defectos.
Instaurar la prevencin de errores como
principio absoluto del sistema de calidad.
Elaborar grficos de frecuencia de fallas o
averas de mquinas y equipos, mediante
el ingreso al sistema de los eventos que
se generen a diario, registrando el tiempo
perdido en su reparacin y el costo
perdido en la produccin.
Adoptar la nueva filosofa de pasar de la
deteccin a la prevencin de defectos y al
mejoramiento continuo; eliminar la
inspeccin masiva ya que resulta tarda y
no necesariamente es acertada; la calidad
se obtiene mediante la comprensin y
control estricto del proceso.
Implementar herramientas estadsticas
para el anlisis de datos, para llevar a
cabo el control estadstico de procesos.
Capacitar a los empleados en el uso de
herramientas como diagrama de Pareto,
diagrama causa-efecto, histogramas,
estratificacin, hojas de verificacin,
diagramas de dispersin, corridas y
grficas de control, entre otras.
Implementar herramientas administrativas
para facilitar los procesos relacionados
con los planes de accin.
Capacitar a los empleados en el uso de
herramientas como diagrama de afinidad,
diagrama de relaciones, diagrama de
rbol, matrices, diagrama para el anlisis
de datos, diagrama de actividades,
88
Se recomienda
Implementar una poltica de compra en
funcin de la calidad y el precio;
seleccionar al proveedor que tenga la
oferta de calidad/precio ms conveniente.
Evaluar el costo total de compra, que es el
precio del producto o servicio ms el costo
en la produccin.
Exigir a los proveedores evidencia
estadstica de la calidad de sus productos,
el personal de compras deber buscar un
proveedor capaz de ofrecer evidencia
estadstica de la calidad, por medio de
grficos de control de sus procesos.
Capacitar al personal de compras, quien
debe conocer como las compras encajan
dentro del sistema, es decir cmo se
involucran dentro del proceso con el fin de
suplir las necesidades del cliente. Conocer
adems las implicancias en el proceso y
costos de no calidad relacionados a los
materiales adquiridos.
Capacitar al personal de compras en
mtodos estadsticos, a fin de poder
evaluar la calidad y tomar decisiones
acertadas. Deber adquirir destrezas para
trabajar en forma coordinada con otros
empleados y clientes, a fin de determinar
la satisfaccin o insatisfaccin con el
artculo comprado. Establecer mediciones
peridicas del desempeo de las materias
primas, y que las mismas sean un
elemento de entrada en la definicin de
nuevas compras.
Conocer los procesos y los niveles de
calidad del proveedor y trabajar en equipo;
estar dispuestos a trabajar con el
proveedor en la capacitacin, supervisin
y todo lo necesario para alcanzar la
calidad.
Revertir los hbitos de compra, la
empresa debe cooperar con el proveedor,
a fin de darle retroalimentacin, los
89
14) Las
relaciones
con 1
proveedores se desarrollan a
largo plazo.
escala
Principio
5.
Mejorar
constantemente y siempre el
sistema de produccin o
servicio
16) Los requerimientos de 4
los clientes son analizados
en el proceso de desarrollo
del producto o servicio.
Se recomienda
Tener una estrategia de negocio que
tuviera en cuenta condiciones globales,
debemos ser capaces de desarrollar y
gestionar una estrategia global aplicando
la lgica del comakership con los
proveedores y clientes (socios del
90
escala
negocio).
Dedicar ms atencin al desarrollo de
tcnicas para aplicar la estrategia de
calidad total a las reas de marketing y
desarrollo de nuevos productos.
Realizar acuerdos sobre el nivel de
calidad aceptable.
Responder rpidamente a las demandas
de un mercado cambiante y cumplir o
superar los requerimientos de los
clientes.
36) Los
estndares
de 2
trabajo se basan en calidad y
cantidad ms que slo
cantidad.
37) Los
estndares
de 2
trabajo se basan en funcin
de los estudios de capacidad
del proceso.
Se recomienda
Eliminar los estndares de trabajo (nivel
de rendimiento especificado por alguien
diferente del trabajador que realmente
efecta la tarea), ya que son
psicolgicamente auto limitantes; los
estndares toman en cuenta solo la
cantidad y no la calidad.
Implementar el uso de mtodos
estadsticos ya que contribuye a la
supervisin automtica de los procesos en
comparacin de las cuotas y los
estndares.
Eliminar el procedimiento actual de definir
estndares de trabajo en funcin de la
produccin por turnos.
Reemplazar por el uso de grficos de
control en la definicin del estndar.
Eliminar el concepto actual de definir
estndares de trabajo y cuotas numricas
para motivar a los empleados, por el
contrario, primero estabilizar el proceso y
utilizar el promedio del proceso tomado de
los grficos de control para presupuestar,
planear y programar.
Reemplazar las cuotas numricas y los
estndares de trabajo con liderazgo y
capacitacin en mtodos estadsticos y
con una visin de largo plazo.
Desterrar el mito de que no cumplir con la
cuota es responsabilidad del trabajador,
los trabajadores no pueden controlar el
sistema, la administracin es la
responsable de las variaciones existentes
en el sistema.
91
El grfico 5.7 es slo una representacin elaborada para una mejor visualizacin de
las recomendaciones de la tabla 5.3.
La tabla 5.4 contiene una propuesta de las actividades a implementar en LA
EMPRESA para la dimensin Teora de la Variacin; las mismas que han sido
clasificadas y ordenadas en funcin a su prioridad de ejecucin.
92
TABLA 5.4
Alta
prioridad
Prioridad
media
Baja
prioridad
Muy baja
prioridad
Actividades a implementar
Total
02
Elaboracin propia
94
09
02
Principio 6.
formacin
Implantar
la
escala
Se recomienda:
Capacitar a los empleados en los ltimos
avances tecnolgicos, educacin en
mtodos estadsticos y los 14 Principios
del Dr. Deming.
Capacitar a todos los empleados en el
uso de mtodos estadsticos para saber
cundo y cmo reaccionar ante
desviaciones en el sistema.
Realizar capacitacin tanto al personal
de planta y supervisores, para tener
como resultado una norma de calidad
fija.
Realizar una capacitacin y
entrenamiento integral, la calidad es
responsabilidad de todos, por lo tanto, la
capacitacin deber ser a todos los
niveles, considerar al empleado como
parte integral del sistema y capacitarlo
para entender todo el proceso (lgica
proveedor-cliente dentro del sistema).
Establecer y comprender las definiciones
y especificaciones operacionales por
puesto de trabajo, recibir capacitacin
para desempearse en su cargo,
familiarizarse con el producto o servicio
de la empresa y con las caractersticas
de calidad con l asociadas.
Entrenar a los empleados para
identificar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la
administracin y alta direccin, y, si sta
lo aprueba, llevar a cabo su
implantacin.
Crear una filosofa participativa y que
cree en el concepto de que la calidad se
mejora ininterrumpidamente en el lugar
de trabajo.
Implementar los crculos de calidad que
colaboren decisivamente a la hora de
reducir los costos de todo tipo:
administrativos, comerciales,
transportes, etc.; el conocimiento de los
costos evita el despilfarro y la mala
95
Principio
13.
Instituir
educacin y superacin
escala
Se recomienda:
Implementar un entrenamiento en
formacin de equipos, solucin de
problemas, conduccin de reuniones,
resolucin de conflictos, delegacin,
toma de decisiones, mantenimiento
productivo total, procesos de mejora,
destrezas en comunicacin, entre otros.
Implementar la formacin de equipos de
trabajo multidisciplinarios.
Implementar crculos de calidad se
renan voluntariamente de modo regular,
con el fin de identificar y resolver los
problemas relacionados con el trabajo y
llevar a la prctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento
de la alta direccin.
Implementar un mecanismo de
comunicacin formal, donde los
empleados puedan comunicar a la
administracin ideas sobre nuevos
productos o servicios, materias primas
mejoradas, mejores mtodos de
produccin y capacitacin, reduccin de
costos y reduccin de desperdicios, etc.
Asimismo, puedan comunicar a la
administracin las condiciones que
hurtan a los empleados el orgullo por su
labor en la organizacin.
Evitar el comportamiento antagnico y
competitivo entre los turnos de trabajo,
entre los departamentos, o dentro de
estos, y con la administracin. Actuar
como miembros de un equipo para el
bien de todos.
96
El grfico 5.8 es slo una representacin elaborada para una mejor visualizacin de
las recomendaciones de la tabla 5.5.
La tabla 5.6 contiene una propuesta de las actividades a implementar en LA
EMPRESA para la dimensin Teora del Conocimiento; las mismas que han sido
clasificadas y ordenadas en funcin a su prioridad de ejecucin.
97
TABLA 5.6
Actividades a implementar
Muy Alta
prioridad
Alta
prioridad
Prioridad
media
Baja
prioridad
Muy baja
prioridad
Total
02
Elaboracin propia
99
05
Principio 7. Adoptar
implantar el liderazgo
escala
22)
Los
supervisores 2
ayudan a sus empleados en
el trabajo.
23)
Los
supervisores 2
trabajan para construir la
confianza de sus empleados.
Se recomienda:
Realizar una supervisin basada en la
inspeccin con una norma de calidad. Los
supervisores deben estar capacitados en
mtodos estadsticos y a su vez capacitar
adecuadamente a los empleados.
Desterrar las evaluaciones de desempeo
que favorecen la mentalidad y la toma de
decisiones a corto plazo sobre los
empleados. Para evaluar con justicia las
capacidades de los empleados en su
trayectoria, es necesario tener una
perspectiva de largo plazo, optando por un
sistema de evaluacin y desarrollo.
Implementar un procedimiento para
determinar la capacidad del proceso y
evaluar su desempeo en el transcurso
del tiempo.
Crear un evidente espritu de trabajo en
equipo; los jefes y supervisores deben
esforzarse por crear un ambiente positivo
y de apoyo en el cual sus relaciones con
los empleados sean libres de temores y
desconfianza.
Preparar a las personas que realizarn
funciones de supervisin. Elaborar un
programa de entrenamiento de
supervisores en los principios Deming,
evaluar las capacidades y liderazgo
necesario para inculcar los principios de la
filosofa Deming, los supervisores deben
comprender las necesidades de los
empleados y los problemas que puedan
traer repercusiones en el trabajo.
Implementar un procedimiento para la
elaboracin de grficos de control para su
uso en la mejora de los procesos.
Asignar los recursos suficientes para el
aprendizaje y desarrollo continuo de los
jefes y supervisores en el cargo. La
capacitacin de los supervisores debe
incluir: la filosofa Deming, mtodos
estadsticos, desarrollo de relaciones,
entrenamiento, cualidades de liderazgo,
creacin de un ambiente de apoyo, trato
del empleado como un ser humano total,
100
Principio
miedo
8.
Desechar
el
escala
26)
Los
empleados 2
expresan
nuevas
ideas
relacionadas con la mejora
de las condiciones de
trabajo.
Se recomienda:
Fomentar un lugar de trabajo donde los
empleados se sientan seguros y sin
temor, mediante la confianza y el apoyo
constante.
Dejar de utilizar el poder para intimidar, un
empleado que participa en un ambiente de
temor presenta desanimo, mala
productividad, represin de la creatividad,
renuencia a asumir riesgos, comunicacin
ineficaz y escasa motivacin para trabajar
por el bien de la empresa.
Garantizar un lugar de trabajo libre de
peligros fsicos, formular normas de
seguridad estrictas y revisarlas
peridicamente con el aporte de todos los
niveles de la organizacin.
Realizar el mantenimiento peridico a las
mquinas y equipos, el temor al dao
fsico puede desanimar a los empleados,
demostrar que nos interesa el bienestar
de nuestros empleados creando
condiciones de trabajo seguras.
Ofrecer a los empleados la confianza
suficiente para realizar una buena tarea,
una capacitacin adecuada, buena
supervisin y herramientas apropiadas
para cumplir su labor. Medir el desempeo
con justicia utilizando grficos de control
para distinguir entre los problemas del
sistema y los del trabajador. Las personas
reciben trato digno y el temor se erradica
del ambiente.
Elaborar el Manual de Organizacin y
Funciones que incluyan todos los cargos
de la empresa, que incorporen
101
28)
Los empleados no 2
tienen miedo al reportar las
condiciones que interfieren
con la calidad de trabajo.
Principio 9. Derribar
barreras
entre
departamentos
las
los
escala
2
30) Diferentes
departamentos
tienen
objetivos compatibles.
Se recomienda:
Fomentar el espritu de equipo, unidad y
cooperacin. Difundir las metas y
objetivos estratgicos a todo nivel de la
organizacin y que todos los miembros se
comprometan con alcanzarlas. Capacitar y
hacer suya la misin y visin de la
empresa.
Eliminar las barreras existentes en la
organizacin; metas individuales de las
reas, instrucciones claras en funcin a
definiciones operacionales, definir
102
32) Existe
comunicacin
departamentos.
buena 2
entre
escala
Se recomienda:
Realizar una planeacin de la produccin
de abajo hacia arriba basada en procesos
sujetos a control estadstico. En esta
situacin la lnea central en el grfico de
control puede darle a la administracin
cifras previsibles que sirvan de base para
los planes.
Brindar las herramientas y metodologa
necesaria para alcanzar la nueva meta
organizacional del mejoramiento continuo
103
escala
35) Los
empleados
son 1
recompensados
por
aprender
nuevas
habilidades.
de la calidad.
Eliminar las metas numricas arbitrarias
establecidas sin mejorar el sistema. Fijar y
difundir las nuevas metas en el contexto
de la calidad a los empleados y que crean
en ellas para que respondan con
dedicacin, confianza, entrega y
cooperacin.
Introducir mtodos estadsticos como
grficos de control en reemplazo de metas
arbitrarias.
Elaborar manuales de cmo hacer bien un
trabajo o informes sobre el avance de la
administracin hacia el mejoramiento
continuo.
Impulsar en la organizacin la meta del
mejoramiento continuo de la calidad como
el objetivo organizacional, departamental y
personal que deben buscar todos los
empleados.
Las relaciones de supervisin que se
desarrollen con el tiempo y que generen
confianza, apoyo y gua en vez de temor e
inseguridad, motivarn a los empleados
mucho ms que una meta numrica o un
cartel.
Reconocer y valorar la contribucin de
cada persona. Recompensar y celebrar
pblicamente xitos individuales y
colectivos. Si es individual, concentrarse
en factores positivos que puedan ser
tomados en cuenta y replicados por otros.
Si es grupal, precisar puntos clave y
detalles que se pueden mejorar.
Se recomienda:
Mejorar la calidad del desempeo de los
empleados mediante el uso de
definiciones operacionales en la
descripcin de cargos y el reforzamiento
mediante una buena capacitacin.
Realizar capacitacin y supervisin para el
uso de grficos de control, a fin de vigilar
su desempeo en relacin con la
descripcin del cargo definida
operacionalmente.
Considerar a los empleados como el
recurso ms valioso que tiene la empresa
y el orgullo de ellos como algo esencial
para la existencia de la organizacin a
largo plazo.
Adaptar a los empleados a la misin
104
42)
La
alta
direccin 1
establece metas realistas
para sus empleados.
El grfico 5.9 es slo una representacin elaborada para una mejor visualizacin de
las recomendaciones de la tabla 5.7.
La tabla 5.8 contiene una propuesta de las actividades a implementar en LA
EMPRESA para la dimensin Psicologa del Ser Humano; las mismas que han sido
clasificadas y ordenadas en funcin a su prioridad de ejecucin.
106
107
TABLA 5.8
Actividades a implementar
Implementar un procedimiento para la elaboracin de grficos de
control para su uso en la mejora de los procesos.
Fomentar el espritu de equipo, unidad y cooperacin, los jefes y
supervisores deben forjar relaciones constructivas de entrenamiento
de los empleados (fomentar un lugar de trabajo donde los empleados se
Muy Alta
prioridad
Alta
prioridad
Prioridad
media
Baja
prioridad
Muy baja
prioridad
108
Actividades a implementar.
Muy Alta
prioridad
Alta
prioridad
Prioridad
media
Baja
prioridad
Muy baja
prioridad
Total
04
Elaboracin propia
109
13
03
110
Actividades a implementar
Muy Alta
prioridad
(1 a 6
meses)
Alta
prioridad
(6 a 12
meses)
Prioridad
media
(12 meses
a 18
meses)
Responsa
bles
Componente
G.G /
A.P..
G.G /
A.P..
G.G. /
A.P.
Planificacin
G.G.
J.L.
111
Estratgica
Actividades a implementar
Muy Alta
prioridad
(1 a 6
meses)
Alta
prioridad
(6 a 12
meses)
Prioridad
media
(12 meses
a 18
meses)
Responsa
bles
Componente
Planificacin
Estratgica
G.C.
G.C.
G.C. / J.P
G.C. / J.P.
112
Planificacin
de la Calidad
Actividades a implementar
Muy Alta
prioridad
(1 a 6
meses)
Alta
prioridad
(6 a 12
meses)
Prioridad
media
(12 meses
a 18
meses)
Responsa
bles
Componente
G.C. / J.P.
/ A.A
G.C. / A.A.
Plan
Operacional
(Capacitacin y
entrenamiento)
G.C. / J.P.
/ A.A.
G.C. / J.P.
113
Plan
Operacional
(Polticas y
procedimientos)
Muy Alta
prioridad
(1 a 6 meses)
Actividades a implementar
Muy Alta
prioridad
(1 a 6
meses)
Alta
prioridad
(6 a 12
meses)
Prioridad
media
(12 meses
a 18
meses)
Responsa
bles
Componente
G.G. /
G.C. / J.L.
G.C. / A.A.
G.C. / J.P.
Plan
Operacional
(Polticas y
procedimientos)
G.C. / A.A.
G.G. /
G.C. / J.P.
G.C. / A.A.
El Plan de Gestin Empresarial es un documento elaborado con la finalidad de planificar y ejecutar las recomendaciones vertidas en el punto
5.1.2., ya que sintetiza las actividades a implementar en las Cuatro Dimensiones del Sistema de Gestin de Calidad propuesto para LA
EMPRESA y permite un mejor control o seguimiento de las actividades planificadas y la asignacin de responsabilidades en el cumplimiento
de cada una de ellas.
Responsables:
G.G.
Gerencia General
G.C.
Gerencia de Calidad
J.P.
Jefatura de Produccin
J.L.
Jefatura de Logstica
A.A.
A.P.
115
Montaje
Accesorios
yAnilox
Tintas
IMPRESION
EXTRUSION
CORTE
SELLO
LAMINADO
116
GRAFICO
5.12
REPRESENTACION
DE
LOS
SUB
PROCESOS
DE
FABRICACION DE LA EMPRESA
Fuente: Informacin de la empresa
Elaboracin propia
117
118
i.
GESTION DELAPRODUCCION
Montaje
Accesorios
yAnilox
Tintas
IMPRESION
Recursos
EXTRUSION
LAMINADO
CORTE
Productos
SELLO
del trabajo del tornillo y se debe ajustar la velocidad para la plastificacin del
proceso. Todos los componentes del cabezal debern de trabajar a la misma
temperatura.
La temperatura del cabezal debe de ser tan alta como la temperatura del fluido,
ya que esto proporcionar una mejor pelcula. Pero se debe de supervisar que
no exceda demasiado la temperatura o el fluido ser tan viscoso que se
desgarrar la burbuja en la torre. Se debe usar la temperatura ms apta en el
proceso. La burbuja se obtiene cuando se habr el aire de enfriamiento que sale
desde su interior, la alimentacin se har de forma gradual ya que un exceso de
flujo de aire inflar demasiado la burbuja y si le damos muy poco aire no se
inflar y finalmente no se conseguir el dimetro deseado. El dimetro de la
burbuja es tan importante como lo es el ancho de la pelcula en el embobinado.
Aqu tambin debe abrirse el aire de enfriamiento de la pelcula. Se podra decir
que sta es la parte ms importante de la burbuja, ya que aqu se definir el
dimetro, el grosor y el ancho de la pelcula.
Este tubo de pelcula deber ser llevado hacia los rodillos de la parte superior
de la torre y luego hasta la parte ms alta de la torre, los rodillos deben ser
graduados, ya que la pelcula todava se encuentra a una temperatura alta y se
pegar en estos si no se grada bien. La manga deber ser llevada a los
embobinadores de pelcula en la parte inferior de la torre. Estos debern
graduarse a una velocidad determinada, para mantener la velocidad de flujo de
la manga. Aqu se pude graduar el cabezal y la velocidad de la mquina para
poder producir una pelcula de alta calidad.
El proceso tambin incluye el apagado de la mquina extrusora al finalizar el
proceso, tratando de que el cilindro quede vaco, para ello se debe apagar las
resistencias cercanas a la tolva, retirar el extrusor del cabezal, limpiar el cabezal
con cuchillas de bronce para retirar todo el desperdicio, colocar nuevas mallas
de filtrado, aplicar silicona en las salidas para que no se ensucien y por ltimo
mantener en enfriamiento el cilindro del extrusor.
120
ii.
Montaje
Accesorios
yAnilox
Tintas
IMPRESION
Recursos
EXTRUSION
LAMINADO
CORTE
Productos
SELLO
121
iii.
Montaje
Accesorios
yAnilox
Tintas
IMPRESION
Recursos
EXTRUSION
CORTE
Productos
SELLO
LAMINADO
Montaje
Tintas
IMPRESION
Recursos
Accesorios
yAnilox
EXTRUSION
LAMINADO
CORTE
Productos
SELLO
122
El proceso de corte/rebobinado bsicamente consta de dos etapas, en la
primera se realiza el corte de la pelcula impresa para darle las medidas
requeridas por el cliente y a continuacin se embobina la pelcula con las
nuevas medidas.
En el proceso de impresin o laminado generalmente no se cubre el total de
la lmina, estos espacios muertos al ser cortados son llamados refiles y son
caractersticos del proceso de produccin.
v.
Montaje
Accesorios
yAnilox
Tintas
IMPRESION
Recursos
EXTRUSION
LAMINADO
CORTE
Productos
SELLO
123
perlado,
aluminio,
polipropileno
cast,
pigmentos,
antiestticos,
124
MERMA TN.
22.4
MERMA %
24%
IMPRESIN
25.6
28%
LAMINADO
11.6
12%
CORTE
27.2
29%
SELLADO
6.1
7%
Total:
92.8
100%
Fuente: Informacin de la empresa
Elaboracin propia
En el grfico 5.14 se puede observar que los problemas que se originan en
el sub proceso de extrusin repercutirn en cadena en los dems
subprocesos de fabricacin, generando paradas de mquina, retrasos en los
pedidos, demoras en el lanzamiento de la produccin, reprogramacin de
los rdenes de trabajo, mermas generadas por las fallas detectadas en los
subprocesos de impresin, laminado o sellado, reclamo del cliente por
retrasos en la entrega de sus pedidos, entre otros.
125
126
GRAFICO 5.16 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LAMINAS CON
IMPUREZAS
Fuente: Informacin de la empresa
Elaboracin propia
iii.
iv.
GRAFICO 5.18
DIAGRAMA
CAUSA
INTERMITENTES
EFECTO
DE
CONTINUAS
ARRUGAS
EN
LOS
GRAFICO 5.19
DIAGRAMA
CAUSA
EFECTO
DE
128
ARRUGAS
vi.
Bloqueo en la bobina
Desgarramiento de la bobina
129
viii.
Es muy importante que se ejecuten los pedidos con el mayor esmero por
preservar la calidad en la fabricacin, de lo contrario los productos
defectuosos seguirn generando mayores dificultades en todos los procesos
de la cadena de fabricacin.
GRAFICO 5.22
DIAGRAMA
CAUSA
EFECTO
DE
PROBLEMAS
130
Planificar (PLAN)
GRAFICO 5.23 ESTNDAR DEL PORCENTAJE DE MERMA EN EL
PROCESO
DE
FABRICACION
DE
ENVASES
ENVOLTURAS PLASTICAS
Fuente: Informacin del mercado peruano
Elaboracin propia
MERMA
%
3.0%
3.0%
2.0%
2.5%
2.5%
SUBPROCESOS
EXTRUSION
IMPRESIN
LAMINADO
CORTE
SELLADO
Elaboracin propia
132
MERMA
%
1.5%
2.0%
1.0%
2.0%
2.0%
MERMA TN.
MERMA S/.
22.40
25.56
11.55
27.21
6.07
24%
28%
12%
29%
7%
S/. 55,457.35
S/. 99,313.93
S/. 48,808.13
S/. 100,578.33
S/. 17,911.89
17%
31%
15%
31%
6%
92.8
100%
S/. 322,069.64
100%
DE
MERMA
ALCANZAR
EN
LA
MERMA TN.
MERMA S/.
EXTRUSION
10.50
17%
S/.
25,995.63
12%
IMPRESIN
17.04
28%
S/.
66,209.29
31%
LAMINADO
5.78
10%
S/.
24,404.07
11%
CORTE
22.03
36%
S/.
81,445.54
38%
SELLADO
5.09
8%
S/.
15,032.40
7%
60.4
100%
S/. 213,086.93
100%
Para alcanzar esta meta debemos en primer lugar identificar las causas que
generan los problemas a la calidad en la fabricacin, para el caso del sub
proceso de extrusin, las causas principales ya han sido identificadas y
enunciadas en el punto 5.1.4.2, sin embargo, para un mejor entendimiento
se detallarn a continuacin con su clasificacin como causas de variacin
comn o especial:
133
DE
LAS
ESPECIAL
CAUSAS
EN
EL
SUB
DE
VARIACION
PROCESO
DE
EXTRUSION
CAUSA
CAUSA
VARIACION
VARIACION
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
COMUN
COMUN
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
EFECTO
EFECTO
COMUN
COMUN
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
Suciedad en el anillo de enfriamiento
Suciedad en el anillo de enfriamiento
Degradacin y carbonizacin del
Degradacin y carbonizacin del
material en el interior del dado
material en el interior del dado
Corrientes de aire antes de la lnea de
Corrientes de aire antes de la lnea de
plastificacin
plastificacin
Exceso de tensin en la estructura del
Exceso de tensin en la estructura del
embobinado
embobinado
Suciedad o grasa entre el anillo y la
Suciedad o grasa entre el anillo y la
parte superior del dado
parte superior del dado
Desgaste del cabezal
Desgaste del cabezal
134
Variacin en el
Variacin en el
espesor de la
espesor de la
burbuja
burbuja
VARIACION
VARIACION
EFECTO
EFECTO
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
COMUN
COMUN
VARIACION
VARIACION
ESPECIAL
ESPECIAL
EFECTO
EFECTO
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
COMUN
COMUN
Bandas en las
Bandas en las
bobinas
bobinas
CAUSA
CAUSA
Limpieza nica y exclusivamente con lminas
Limpieza nica y exclusivamente con lminas
adecuadas o cuchillas de cobre.
adecuadas o cuchillas de cobre.
Temperatura de fundicin demasiado alta
Temperatura de fundicin demasiado alta
CAUSA
Exceso de tensin en el embobinado
El uso de aditivos de deslizamiento y
antibloqueo en cantidades excesivas
El sobretratamiento de la pelcula
VARIACION
VARIACION
EFECTO
EFECTO
Suciedad en el anillo de enfriamiento
ESPECIAL
Suciedad en el anillo de enfriamiento
ESPECIAL
Degradacin y carbonizacin del
Degradacin y carbonizacin del
ESPECIAL
material en el interior del dado
ESPECIAL
material en el interior del dado
VARIACION
ESPECIAL
EFECTO
ESPECIAL
Bloqueo de la bobina
ESPECIAL
CAUSA
CAUSA
Los filtros de alimentacin de resina y
Los filtros de alimentacin de resina y
de carga debern limpiarse o
de carga debern limpiarse o
cambiarse cuando ocurra un cambio de
cambiarse cuando ocurra un cambio de
resina.
resina.
VARIACION
VARIACION
EFECTO
EFECTO
ESPECIAL
ESPECIAL
Lamina con
Lamina con
impurezas
impurezas
CAUSA
CAUSA
Insuficiente enfriamiento
Insuficiente enfriamiento
Partculas degradadas
Partculas degradadas
Plisado prematura de la lamina
Plisado prematura de la lamina
(adelgazamiento anormal que hace
(adelgazamiento anormal que hace
frgil y quebradiza la pelcula)
frgil y quebradiza la pelcula)
Perdida de propiedades como
Perdida de propiedades como
flexibilidad y resistencia al estiramiento
flexibilidad y resistencia al estiramiento
Relacin de soplado demasiado baja
Relacin de soplado demasiado baja
Ajuste excesivo en los rodillos de
Ajuste excesivo en los rodillos de
plegado
plegado
Rayones en los dados
Rayones en los dados
Piezas con filo en la persiana de
Piezas con filo en la persiana de
colapso
colapso
Suciedad en el labio del cabezal
Suciedad en el labio del cabezal
VARIACION
VARIACION
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
CAUSA
Fallas en el surtidor de aire de enfriamiento
Por suciedad o falta de limpieza
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
COMUN
COMUN
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
135
EFECTO
EFECTO
ESPECIAL
ESPECIAL
VARIACION
ESPECIAL
ESPECIAL
Desgarramiento
Desgarramiento
EFECTO
Insuficiente enfriamiento
Partculas degradadas
Plisado prematura de la lamina
(adelgazamiento anormal que hace
frgil y quebradiza la pelcula)
Perdida de propiedades como
flexibilidad y resistencia al estiramiento
CAUSA
CAUSA
La torre deber estar aislada
La torre deber estar aislada
completamente de corrientes de aire
completamente de corrientes de aire
Los rodillos gua se encuentran
Los rodillos gua se encuentran
desalineados o no giran libremente
desalineados o no giran libremente
Exceso de tensin en el embobinado
Exceso de tensin en el embobinado
Las barras estabilizadoras de la burbuja
Las barras estabilizadoras de la burbuja
no han sido colocadas concntricas
no han sido colocadas concntricas
con el dado y anillo
con el dado y anillo
La persiana deber limpiarse
La persiana deber limpiarse
peridicamente para mantener lo ms
peridicamente para mantener lo ms
bajo posible el coeficiente de friccin.
bajo posible el coeficiente de friccin.
VARIACION
VARIACION
COMUN
COMUN
CAUSA
CAUSA
VARIACION
VARIACION
COMUN
COMUN
ESPECIAL
ESPECIAL
COMUN
COMUN
EFECTO
EFECTO
Arrugas y
Arrugas y
corrimientos de la
corrimientos de la
bobina
bobina
ESPECIAL
ESPECIAL
EFECTO
EFECTO
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
Problemas
Problemas
posteriores de
posteriores de
impresin
impresin
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
CAUSA
CAUSA
No contar con el kit de comprobacin de
No contar con el kit de comprobacin de
tratado o Usar un marcador para identificar el
tratado o Usar un marcador para identificar el
tratado (el marcador se degrada y su exactitud
tratado (el marcador se degrada y su exactitud
vara con el uso), cada resina dependiendo de
vara con el uso), cada resina dependiendo de
su base tendr un nivel diferente de
su base tendr un nivel diferente de
tratamiento.
tratamiento.
Escasa tensin en la bobina
Escasa tensin en la bobina
Exceso de tensin en el embobinado aplasta el
Exceso de tensin en el embobinado aplasta el
centro de la bobina
centro de la bobina
136
VARIACION
VARIACION
EFECTO
EFECTO
CAUSA
CAUSA
Burbuja asimtrica, alrededor de la
Burbuja asimtrica, alrededor de la
lnea de plomada, o descentrada de los
lnea de plomada, o descentrada de los
rodillos de plegado
rodillos de plegado
Suciedad que se adhiere en las paletas
Suciedad que se adhiere en las paletas
o rodillos boqueados en la cesta
o rodillos boqueados en la cesta
La persiana de colapso asimtrica, de
La persiana de colapso asimtrica, de
lado a lado y desalineada a los rodillos
lado a lado y desalineada a los rodillos
de plegado
de plegado
La distancia que existe entre la persiana
La distancia que existe entre la persiana
y el rodillo de plegado es demasiado
y el rodillo de plegado es demasiado
baja
baja
VARIACION
VARIACION
EFECTO
EFECTO
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
COMUN
COMUN
Arrugas continuas o
Arrugas continuas o
intermitentes en los
intermitentes en los
extremos de la
extremos de la
bobina.
bobina.
COMUN
COMUN
137
GRAFICO 5.24 ETAPAS DEL PLAN DE ACCION
Elaboracin propia
ii.
Ejecutar (DO)
138
140
REGISTRODEINSPECCIONDEEXTRUSION
OT:
45511
ITEMNo:
1
FECHAINICIO:
05/07/2012 SUPERVISOR:
G.VILLAVERDE
GRAMAJE(g/m2)
MATERIAL:
PBD
MEDIDAS(mm):
1000
ESPESOR(u):
25
GRAMAJE(g/m2):
70
Especificacin
EXTRUSORA:
6
TRABAJO:
NUEVO:
REPETIDO:
X
Mximo:
NIVELDEINSPECCION
100%
TIENETRATADO:
TIPODEESTRUCTURA:
Estandar:
PEDIDO:
10,000KG
n:
SI
X
LAMINA
MANGACERRADA MANGAABIERTA Mnimo:
CLIENTE:
XYZ
5
NO
X
A2:
0.577
No
X1
X2
X3
X4
X5
SUMA(Sx)
MEDIA(x)
CODIGODETRAZABILIDAD
1
70.93
70.77
70.93
71.04
70.98
354.65
70.93
15882330
2
70.95
70.16
70.76
70.92
71.03
353.82
70.76
15882331
3
70.81
70.11
70.54
71.08
71.06
353.60
70.72
15882332
4
70.54
70.89
70.21
70.06
70.91
352.61
70.52
15882333
5
70.98
70.01
70.27
70.31
70.12
351.69
70.34
15882334
6
70.89
70.69
70.09
70.46
70.31
352.44
70.49
15882335
7
70.12
70.21
70.31
70.35
70.19
351.18
70.24
15882336
8
69.98
70.05
70.07
69.91
69.83
349.84
69.97
15882337
9
69.44
69.68
69.87
69.98
70.08
349.05
69.81
15882338
10
69.89
69.77
69.81
69.56
69.91
348.94
69.79
15882339
11
68.98
15882340
69.69
70.01
70.31
69.89
348.88
69.78
15882341
12
69.78
69.81
68.80
69.89
70.08
348.36
69.67
15882342
13
69.85
70.02
68.96
70.01
69.88
348.72
69.74
15882343
14
70.54
70.09
70.25
70.51
70.99
352.38
70.48
15882344
15
70.56
70.17
71.01
69.84
70.89
352.47
70.49
15882345
16
70.46
70.74
71.04
71.19
71.16
354.59
70.92
15882346
17
70.78
70.12
70.34
71.15
70.16
352.55
70.51
18
70.98
70.19
70.15
71.21
69.76
352.29
70.46
15882347
19
70.67
70.97
70.81
70.98
69.87
353.30
70.66
15882348
15882349
20
70.39
70.81
70.97
69.85
71.02
353.04
70.61
15882350
21
70.86
70.61
70.78
71.11
71.29
354.65
70.93
22
70.46
70.51
70.34
70.42
71.16
352.89
70.58
15882351
23
70.53
70.56
70.02
70.54
71.06
352.71
70.54
15882352
24
70.48
70.12
70.16
69.93
70.97
351.66
70.33
15882353
25
70.37
70.95
70.33
70.17
70.47
352.29
70.46
15882354
26
70.89
70.34
70.67
70.19
70.66
352.75
70.55
15882355
27
70.81
70.76
70.43
69.91
69.89
351.80
70.36
15882356
28
70.36
70.18
70.26
70.76
69.85
351.41
70.28
15882357
29
70.65
70.17
70.29
70.64
69.91
351.66
70.33
15882358
30
70.48
70.82
70.35
70.39
70.61
352.65
70.53
15882359
TOTAL
GraficadeControlX:(x+/A2*R)
GrficodeControlR:LCS:(D4*R)/LCI:(D3*R)
2111.77
LCS:
70.883
LCI:
69.902
LCS:
1.798
LCI:
0
PROMEDIO
70.39
GRAFICADECONTROLX
D3:
0
D4:
2.114
RANGO(R)
0.27
0.87
0.97
0.85
0.97
0.80
0.23
0.24
0.64
0.35
1.33
1.28
1.06
0.90
1.17
0.73
1.03
1.45
1.11
1.17
0.68
0.82
1.04
1.04
0.78
0.70
0.92
0.91
0.74
0.47
25.52
0.85
GRAFICODECONTROLR
71.50
2.00
1.80
71.00
1.60
1.40
70.50
1.20
MEDIA(x)
LCS
LCI
70.00
RANGO(R)
1.00
LCS
0.80
0.60
69.50
0.40
0.20
69.00
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
DeterminarlaCapacidaddelproceso:Cp=(LCSLCI)/6s
CP
0.462
Desviacinestandar:
0.354
LCSLCI:
0.982
141
6.1.
Conclusiones
142
144
6.2.
Recomendaciones
145
146
REFERENCIAS BIBLIOGRAFIAS
A.C. ROSANDER
1994
ANDERSON,
JOHN
C.,
MANUS
RUNGTUSANATHAM,
AND
ROGER
G.SCHROEDER
1994
Theory
of
Quality
Management
Underlying
the
Deming
CANARD, FRDRIC
2011
DEMING, W. EDWARDS
1989
DEMING, W. EDWARDS;
1994
147
LUDWIG-BECKER
1997
MERLI, GIORGIO
1995
RICCARDI, RICCARDO
1993
WALTON, MARY
1986
WALTON, MARY
2004
ANEXO
1.
PROPUESTA
DEL
PLAN
DE
GESTION
EMPRESARIAL
Plan Estratgico
El Plan Estratgico es un instrumento orientador de la gestin empresarial, est
formulado desde una perspectiva a largo plazo y permitir establecer y elaborar:
La Misin Empresarial
La Visin Empresarial
La Cultura Organizacional
La Misin Empresarial
LA EMPRESA tiene establecida una Misin que debe ser reformulada con la alta
direccin y difundida a toda la organizacin, proveedores, clientes. Al adoptar una
nueva conciencia de calidad sta deber ser la nueva columna vertebral de la
formulacin de la Misin de la empresa, que le imparta espritu y direccin. La alta
direccin debe asegurarse que la Misin se convierta en un documento viviente.
Todos en la organizacin debern entenderla e integrarla dentro de su proceder
cotidiano.
Una manera eficaz de comunicacin es que cada trabajador escriba una
interpretacin de la misin formulada, todos deben entender lo que LA EMPRESA
hace y como lo hace. Se les debe entregar un documento de trabajo y un mensaje
claro en el sentido de que dicho documento no est terminado sin su aporte y que
est sujeto a cambio.
La alta direccin deber estar dispuesta a recibir retroalimentacin que seale
discrepancias entre su comportamiento y la formulacin de la misin. Debe estar
comprometida a mostrar constancia en el mejoramiento y que realmente le interesa
que los trabajadores participen en el proceso. Este tipo de acciones generan un
clima de comunicacin positiva.
La junta de accionistas debe estar familiarizada con la formulacin de la misin. Los
nuevos empleados debern comprender la importancia de la formulacin de la
149
La Visin Empresarial.
LA EMPRESA debe crear una visin a futuro y comprometerse con esta. La visin
debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin.
Esta visin le dar a la organizacin una perspectiva a largo plazo y el
involucramiento de toda la organizacin. Debemos tener una visin triunfadora,
ms que hacer dinero, es mantenerse en el mercado brindando empleo por medio
de la innovacin, la investigacin, la mejora continua. Este principio es vlido y lo
seguir siendo, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar.
Una visin se refiere a un estado futuro, una condicin que no existe en el presente
y que no existi nunca antes. Con una visin de este tipo, la alta direccin tiende un
puente entre el presente y el futuro de la organizacin. Es necesario comunicar la
visin: tiene que estar publicada en todas partes para que todos se suban al carro.
Cuando la organizacin tiene un sentido claro de su propsito, direccin y el estado
150
al que aspira en el futuro y cuando su imagen est ampliamente compartida por los
individuos que la integran son capaces de encontrar su propio sitio, tanto en la
organizacin como en la sociedad ms amplia de la que forman parte.
El siguiente es un aporte o contribucin que se hace a LA EMPRESA basado en los
principios del Dr. Deming:
La Cultura Organizacional.
La cultura organizacional es una expresin utilizada para designar un determinado
concepto de cultura (conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y
valores que caracteriza a un grupo humano), aplicado al mbito restringido de una
organizacin empresarial. Es indispensable medir la cultura organizacional de LA
EMPRESA ya que la organizacin debe ser permeable al cambio, en ese sentido se
rescat los principales valores que rigen la organizacin para ser difundidos e
internalizados en todos los empleados, as como la seleccin de los principales
valores que sern el pilar de la cultura organizacional en LA EMPRESA y la
adopcin de 07 hbitos para la implementacin de los 14 principios del Dr. Deming.
151
para
las
personas
empresas
que
los
aplican.
Los valores
152
Elaboracinpropia
153
155
Plan de Calidad
El xito del Plan de Calidad residir en el nmero de personas de la organizacin,
proveedores y clientes que se logre sumar al proyecto. Si el Plan de Calidad solo
vive merced al liderazgo de unos pocos ser mucho ms difcil su xito y, desde
luego, su utilidad ser menor.
Las etapas previas al desarrollo e implementacin del Plan de Calidad en LA
EMPRESA deben considerar lo siguiente:
Se necesita definir quin/es van a asumir ese liderazgo necesario para que
156
nuestra propia empresa u organizacin para nuestro Plan de Calidad. De tal modo
que si algo falla, aplicaremos el Plan B. Normalmente hallaremos ciertas barreras
que tienen como origen la resistencia natural ante cualquier cambio (siempre
acarrea incertidumbre) y el temor a perder el control (que se entiende en trminos
de poder) sobre las tareas y, por tanto, sobre la organizacin.
El Plan de Calidad debe formularse sobre un modelo de gestin que permita el
aseguramiento y control de la calidad en todos los procesos y actividades de la
organizacin, enfocando todos los esfuerzos a alcanzar los objetivos generales
definidos por LA EMPRESA.
Para lograr el Control Integral de la calidad en LA EMPRESA debemos tener
previamente definidas las polticas o lineamientos generales sobre calidad y como
debemos gestionarlo adecuadamente.
157
organizacin
se
entiende
hoy
da,
mucho
mejor,
como
una
158
159
160
161
163
164
4.2. REPETIBILIDAD
4.3.
REPRODUCIBILIDAD
4.4. ESTABILIDAD
4.5. LINEARIDAD
165
5. DESCRIPCIN
5.1. El presente estudio se realizar segn el Programa de Frecuencia (Anexo), en
el cual se podrn incluir otros parmetros cuando sean requeridos (por ejemplo
cuando se adquiere un nuevo instrumento de medicin).
5.2. Preparar y codificar 10 muestras (c/u de una bobina) para ser medidas por 2 o
3 operadores. La codificacin slo debe ser conocida por quien administra la
prueba.
5.3. Las muestras deben haber sido elegidas de tal manera que sean semejantes,
ligeramente diferentes en valor de la caracterstica y difcilmente identificables para
el operador.
5.3.1. En el caso del proceso de impresin, se deben extraer las muestras al
inicio de cada bobina, de un mismo lado de la bobina, en el mismo orden de
ubicacin en el desarrollo (# de repeticin). Las muestras se cortan por
forma con la misma cuchilla y regla metlica.
5.3.2. En el caso de producto terminado, las bobinas terminadas de las que
se extraen las muestras deben proceder de la misma bobina de la cual
fueron cortadas. La longitud de cada muestra debe ser aprox. 1 metro.
5.4. Si el mtodo de medicin es destructivo o puede daar la muestra al repetir la
medicin, debe separarse suficientes fracciones de la misma muestra para la
prueba. Esto implicara ya sea 4, 6 9 fracciones por cada muestra de manera que
se puedan cumplir con las repeticiones por operador establecidas.
5.5. Las muestras deben ser preservadas si se deterioran en el tiempo, para evitar
que esto influya en la medicin del error. En el caso del gramaje del adhesivo, la
medicin es realiza inmediatamente despus de haber extrado la muestra.
5.6. Tener calibrado el instrumento antes de realizar el estudio. A menos que el uso
especificado del instrumento indique lo contrario, no deber repetirse la calibracin
hasta el final de la prueba.
166
5.7. Permitir que el Operador A mida las muestras en un orden al azar y registrar
los resultados. Hgalo en ausencia de los restantes operadores y suminstrele las
muestras una por una controlando el cdigo de estas.
5.8. Registrar cuidadosamente el resultado obtenido para cada muestra en el
casillero correspondiente de la Hoja de datos (anexo B).
5.9. Repetir el paso anterior con los otros operadores. En cada caso suministre las
piezas a medir en un orden diferente cada vez.
5.10. Repetir el ciclo hasta completar el nmero de intentos (pasos 7 y 8). En caso
que la medicin requiera de un grado especial de consumo de esfuerzo fsico hacer
que la prueba sea equivalente a las condiciones normales de control.
5.11. Asimismo asegurarse que las condiciones de medicin: ambiente, tiempo
disponible para medir e inclusive la posicin a facilidades disponibles sean las
mismas que el operador encuentra en sus labores habituales.
5.12. Calcular, basndose en toda la data de medicin, inicialmente:
Ri
(R)
(X)
Constante D4
167
Intentos
D4
3.27
2.58
5.14. Observar si algn rango excede el valor de LSR. Repetir la medicin siempre
que sea posible (opcin ideal) o anular el juego de valores para dicho operador.
Esto es imprescindible para que no se cometa un error sistemtico en el clculo.
5.15. Recalcular los valores de:
Rango promedio por operador (Ri)
Promedio de rangos promedio ( R )
5.16. Calcular el rango de las medias (Xdif). Si ha sido necesario anular algn juego
de valores en el clculo del rango eliminar el mismo juego de valores para los
dems operadores al calcular las nuevas medias.
5.17. Trasladar todos los valores de la Hoja de datos a la Hoja de reporte (anexo B).
5.18. Calcular la Repetibilidad o variacin del equipo (VEQ), expresada en las
unidades de medicin de la caracterstica.
Constante K1
Intentos
K1
4.56
3.05
168
Constante K2
Dnde:
Intentos
K2
3.65
2.7
5.23. Evaluar el resultado final del estudio para definir las acciones futuras que
correspondan:
169
ptimo
Aceptable
Inaceptable
ANEXO A
PROCESO
VARIABLE
Leyenda:
INSTRUMENTO
O METODO
1ER
SEMESTRE
AO 1
P
P
P
P
P
P
2DO
SEMESTRE
AO 1
P
P
P
P
P
P
1ER
SEMESTRE
AO 2
P
P
P
P
P
P
2DO
SEMESTRE
AO 2
P
P
P
P
P
P
P Programado R Realizado
ANEXO B
Rango
HOJA DE DATOS
Calculo Inicial
Operador
X
A
B
C
Promedio
Constante D4
Intentos
D4
2
3.27
3
2.58
1
Rango
Puntos eliminados
Operador A
Operador B
Operador C
Calculo Inicial
Operador
X
A
B
C
Promedio
Notas
Clculo de X dif
X mx
X min
X dif
170
Fecha
Realizado por
Resultados de la Hoja de datos
Rango
R
Rango X
Xdif
Muestras
n
Intentos
r
Operadores
o
Instrumento
Cdigo
Rango de trabajo
Anlisis dimensional
Anlisis de tolerancia
Repetibilidad o Variacin del Equipo
R
* K1
= VEQ
Constante K1
Intentos
K1
2
4.56
3
3.05
Constante K2
Operadores
K2
2
3.65
3
2.7
- VPE)
= VOP
100*VOP
/RT
=%VOP
2(VEQ2
100*RR
+ VOP2 )
= R&R
Notas
171
/ RT
= % R&R
4.11. MEDIANA
4.12. CICLO
4.13. LONGITUD DEL CICLO
4.14. TENDENCIA
4.15. PERIODICIDAD
4.16. ADHERENCIA A LA
LINEA DE CONTROL
5. DESCRIPCIN
La forma de un grfico de control vara segn la clase de datos que contiene.
Algunos datos resultan de mediciones, como la medicin de partes individuales (en
mm). Estos se denominan valores continuos o datos de medicin. Otros datos se
basan en el recuento, como la cantidad de unidades defectuosas. Se les conoce
como valores discretos o contados.
Categora
Valores de
medicin
Grfico X - R
Categora
Valores
contados
(numricos)
Categora
Valores
contados
(numricos)
Cantidad
estadstica
Media y rango
Mediana y
rango
Cantidad
estadstica
Nmero de
unidades
defectuosas
Grfico p
Porcentaje de
defectos
Cantidad
estadstica
Nmero de
defectos
Grafico c
Grfico u
Nmero de
defectos por
unidad de rea
173
Aplicacin
Dimensiones y su
precisin, peso,
resistencia, espesor,
etc.
Similar a R,
pero requiere
menos clculos.
Aplicacin
No de unidades
defectuosas
en
muestra de tamao
constante.
No de unidades
defectuosas
en
muestras de tamao
variable
(fraccin
defectuosa).
Aplicacin
No de defectos en
un
producto
de
tamao fijo o unidad
definida en periodo
de tiempo.
No de defectos en
un
producto
de
tamao
variable
sobre un periodo de
tiempo.
_
5.1. Grficos de Control X - R
5.1.1. Recoger aproximadamente 100 datos, organizando los datos en 20 25
subgrupos de 5 4 puntos. Agrupar aumenta la sensibilidad para detectar cambios.
Se recomienda tener los siguientes cuidados en el muestreo:
Minimizar la variacin entre grupos.
Los datos deben representar el estado reciente del proceso.
Entre 4 y 5 datos por subgrupo.
Registrar toda la informacin relevante.
5.1.2. Calcular la media para cada grupo de datos
174
Grfico de Control R:
175
Cambio en la media
Grafico X
Grfico R
Indica anomala
-
Cambio en la
dispersin
Indica anomala
Indica anomala
176
177
Los puntos asumen una forma particular aunque todos estn dentro de
los lmites de control.
5.3.2. Criterios para evaluar los grficos cuando los puntos se agrupan
de una forma en particular.
178
ANEXO
6.
LA
1. OBJETIVO
Emplear el estudio de Capacidad de Proceso para evaluar el desempeo de los
procesos en el transcurso del tiempo.
2. ALCANCE
Es aplicable a todas las reas de la empresa donde sea necesario su uso.
3. RESPONSABILIDAD
La Gerencia de Calidad es responsable del contenido y aprobacin del presente
procedimiento, las rea que lo requieran son responsables de su uso.
4. DEFINICIONES
4.1. DESVIACION
ESTANDAR
4.2. LIMITES DE
ESPECIFICACION
4.3. CAPACIDAD DEL
PROCESO
4.4. PROCESO ESTABLE
5. DESCRIPCIN
5.1. Determinar las variables ms importantes que influyen en la capacidad de los
procesos, y preparar un listado segn el formato del anexo A.
5.2. Recoger 80 datos de acuerdo a una secuencia o un perodo de tiempo.
179
Dnde:
LES: Lmite superior de especificacin
LEI: Lmite inferior de especificacin
s: desviacin estndar
5.7.2. Evaluar la capacidad del proceso segn la siguiente tabla:
Cp
Evaluacin
Cp > 1.33
Buena
Pronstico
Satisface
completamente
las especificaciones
1.33 > Cp > 1.0
Aceptable
No
completamente:
satisface
debe
Inadecuado
180
Dnde:
_
K = (Valor medio de especificacin - x) / (LES - LEI)/2
Caso una especificacin:
Dnde:
LES: Lmite superior de especificacin
LEI: Lmite inferior de especificacin
X : promedio de los datos
5.8.2. Evaluar segn la siguiente tabla:
Cpk
Cpk > 1.0
Evaluacin
Aceptable
Inadecuado
Cpk = 0
Inadecuado
Cpk < 0
Inadecuado
181
Pronstico
El proceso est centrado.
Analizar si cumple las
especificaciones con el Cp.
El
proceso
no
est
centrado. Debe hacerse
mejora.
El promedio es igual a uno
de
los
lmites
de
especificacin.
El promedio queda fuera
de las especificaciones.
ANEXO A
VARIABLES
A
CONTROLAR
ETAPA O
PROCESO
Leyenda:
RESPONSABLE
1ER
SEMESTRE
AO 1
P
P
P
P
P
P
P Programado R Realizado
182
2DO
SEMESTRE
AO 1
P
P
P
P
P
P
1ER
SEMESTRE
AO 2
P
P
P
P
P
P
2DO
SEMESTRE
AO 2
P
P
P
P
P
P
RESUMEN
SIMBOLO
ACTIVIDAD
No.
TIEMPO
(min.)
DISTANCIA
(m)
Operaciones
Inspeccin
Transporte
Combinado
TOTAL
13
183
Diagramadeflujodeoperaciones
ASUNTO:Procesoderecepcin,almacenamientoydespachodematerialeseinsumos.
METODO:PROPUESTACONBUENASPRACTICASDEMANUFACTURA
Fecha:01/07/2012
IDENTIFICACION:Almacndemateriales
EN:LAEMPRESA
INICIA:Inspeccindecamionesdeproveedor
FINALIZA:Atencinausuario
Inspecciona
los
camiones
registrando los hallazgos en el
registro de control de vehiculos.
Actualizar
informacin
Sistema informatico.
en
el
Actualizar
informacin
en
el
Sistema Informtico segn la nota
de pedido atendida.
No se permite el acceso de
materiales y productos que no
dispongan de una identificacin o
rotulado adecuado. Todo material
sin identificacin est prohibido de
ser usado en la produccin.
El material o accesorio (baldes,
cilindros, rodillos, mangas u otros)
en cualquier proceso, se almacenan
en forma limpia e higienica, libres de
polvo y slo se deber utilizar para
los fines a los que van dirigidos. En
el caso de las bobinas estas deben
estar forradas adecuadamente con
polietileno
para
evitar
su
contaminacin. Todos los materiales
debern almacenarse por encima del
suelo en parihuelas o racks. Los
productos en cajas se pueden
almacenar directamente en el suelo,
siempre y cuando no haya fuentes
de contaminacin directa y el
material almacenado no tenga
contacto directo con el producto.
La recepcin de insumos que
correspondan
al
rea
de
mantenimiento se realizarn con la
verificacin del responsable del
rea. Las reas de almacenamiento
debern mantener un espacio
aproximado de 50 cm. libre entre las
parihuelas y la paredes, respetando
y manteniendo limpias las lneas
blancas.
Toda bobina a ser trasladada estar
embalada (forrada con polietileno)
por el rea de origen y ser
trasladada en forma individual sobre
parihuelas planas o forradas, limpias
y en buen estado con la ayuda de
carretillas manuales.
Los
materiales
parcialmente
utilizados como tintas, adhesivos,
solventes, y bobinas debern ser
protegidos de forma adecuada
(tapados o forrados) para evitar que
se
contaminen
y
trasladados
adecuadamente
al
rea
correspondiente
para
su
almacenamiento.
Ninguna persona debe colocar
objetos sobre las bobinas, ni
sentarse o apoyarse en las mismas,
asimismo no deben pisar las
parihuelas para mantenerlas limpias
y bien conservadas.
Los paquetes rotos y el producto
derramado debe ser retirado y
limpiado inmediatamente teniendo
en cuenta las precauciones de
seguridad
indicadas
en
el
procedimiento
de
Control
de
Productos Quimicos. Es necesario
asegurarse de que se mantenga la
informacin del lote para la
trazabilidad.
184
RESUMEN
SIMBOLO
No.
TIEMPO
(min.)
DISTANCIA
(m)
Operaciones
ACTIVIDAD
Inspeccin
Transporte
Combinado
13
TOTAL
185