Escuela

Dpto.
Ctedra
Seccin
Prof.

: Administracin y Negocios
: Administracin en RR.HH.
: Principio de Administracin
: 2, Sede Puente Alto
: Hctor Salazar

Resumen Cap. IV
-7 Diseo de Cargos
-8 Descripcin y Anlisis de Cargo
-9 Evaluacin del desempeo humano

Autor:
Ccares, Ana Mara
Fuentealba, Lucy
Salazar, Marcela
Ureta, Nicole

-Santiago, Abril 2012-

Introduccin
Nosotros las personas incluimos los primeros pasos de la integracin de los
nuevos miembros en la organizacin.
En este caso analizamos que los primeros pasos de provisin de personal se
encargan de buscar en el mercado a las personas necesarias e integrarlas
dentro de un orden organizacional. Luego de esto estas personas sern
trasladadas a sus cargos y en este caso sern evaluadas en cuanto a su
desempeo.
Las personas seleccionadas sern ingresadas en la organizacin pero el
ingreso es muy restrictivo y exigente. Lo cual solo algunas personas tienen
condiciones para ingresar en las organizaciones y ser admitidas para ocupar un
cargo.
Antes que ellos tomen un cargo en la organizacin deben integrarlas a
un contexto climtico, acondicionarlas mediante a ceremonias de iniciacin y
aculturacin social. Y ya teniendo todo lo que se les pide a estas personas de
esta manera la organizacin recibe a sus seleccionados y los integra a su
cultura a su sistema para que puedan comportarse de manera adecuada a las
expectativas de la organizacin.
La socializacin organizacional y el nuevo miembro procuran establecer
las bases y premisas de los funcionamientos de la organizacin, el nuevo
empleado renuncia a una parte de su libertad de accin y al ingresara la
organizacin uno se compromete a cumplir algunos requisitos bsicos como:
Cumplir con el horario de trabajo, desempear ciertas actividades, obedecer
ciertas normas y reglamentos internos.
En estos casos cada una de las partes trata de influir en la otra y
sobrellevarla a su conveniencia y propsitos. Los primeros aos se forma la
fase crucial para el desarrollo de una relacin sana entre el individuo y la
organizacin. Es un periodo lento y difcil de adaptarse en que la rotacin de
personal es ms elevada que en los periodos subsiguientes.
Mtodos para promover la socializacin, ah varios mtodos que la
organizacin ocupa en sus trabajadores antiguos y nuevos para una
socializacin y son muy variadas ah gran variedad de mtodos, de los cuales
los ms usados son:
Planeacin del proceso selectivo, aqu la persona puede conocer su futuro
ambiente de trabajo (clima), la cultura predominante en la organizacin, los
colegas es muy importante, las actividades desarrolladas, los desafos y
recompensas a la vista.
Contenido inicial de la tarea, el empleado principiante tiende a incorporar altos
patrones de desempeo y expectativas respecto de las recompensas que
pueda obtener si su desempeo es excelente.

Papel del gerente, para la persona nueva que llega a la empresa, el gerente
representa la imagen de la organizacin. Y el puede elegir a una persona como
supervisor para encargarse de ser el tutor del nuevo empleado y lo ayude a
orientarse con mejor facilidad y entregar al nuevo empleado una descripcin
clara de la tarea que debe desempear.
Grupos de trabajo, el gerente puede encomendar la integracin del nuevo
empleado a un grupo de trabajo. Programas de integracin, entrenamiento
intensivo inicial dirigido a los nuevos miembros de la organizacin, los usos y
costumbres internos (cultura organizacional).
La empresa como sistema de roles, las organizaciones se crean con el
propsito de producir algo, servicios o productos. Las organizaciones solo
pueden operar cuando las personas estn en sus puestos de trabajo y son
capaces de desempear los roles para los cuales fueron seleccionadas,
contratadas y preparadas.
Las empresas solo empiezan a operar cuando las personas encargadas
de desempear roles especficos y realizar actividades requeridas ocupan sus
posiciones respectivas.
Desempeo del rol, el proceso comienza cuando el jefe explica al
subordinado lo que debe hacer. El empleado recibe las explicaciones e
interpreta la expectativas que se le comunica, con alguna distorsin
proveniente del proceso de comunicacin y realiza lo que se le pidi segn su
interpretacin personal (comportamiento del rol).
Discrepancia de la expectativa, diferencia entre la expectativa del rol
transmitida por el jefe y el rol percibido por el subordinado, de acuerdo con su
interpretacin.
Discrepancia con el rol, diferencia entre el rol percibido por el subordinado y el
comportamiento del rol que desempea.
Retroalimentacin de la discrepancia, diferencia entre el comportamiento
del rol del subordinado y el comportamiento controlado por el jefe.
Discrepancia en el desempeo, diferencia entre el comportamiento controlado
por el jefe y la expectativas del rol que el trasmiti al subordinado.
La comprensin del desempeo del rol debe tener en cuenta los cuatro
aspectos mencionados con anterioridad para efectos de lo que se estudiara en
este libro es conveniente relacionar los conceptos del rol y de cargo, aunque
sean bastante diferentes entre s. De aqu en adelante en vez de hablar de
roles, hablaremos de cargos.
En sentido estricto, las personas no deben pensar sino ejecutar, puesto que el
mtodo se considera perfecto e inmutable. adems dichos procesos solo
privilegian los factores higinicos expuestos en la teora de Herzberg

Capitulo 7 Diseo del Cargo

Cuando alguien dice que trabaja en una determinada Empresa, lo primero
que se nos viene a la cabeza es preguntar en qu cargo ocupa dentro de la
organizacin? Y de esta respuesta veremos la importancia que tiene, el nivel
jerrquico que ocupa en la organizacin.
Tambin depende del cargo es como la persona se motiva y se forma
expectativas.

Conceptos del Cargo

Este se fundamenta en las tareas que debe desempear, en la funcin y la
atribucin.
a) Tareas: es una actividad individual, rutinaria y simple, trabajan por horas
o son obreros.
b) Atribucin: es una actividad individual, y es una tarea asignada un poco
ms sofisticada, ms intelectual y menos material.
c) Funcin: es un conjunto de tareas y atribuciones que se ejecuta de
manera sistemtica y reiterada.
d) Cargo: conjunto de funciones con posicin determinada en la
organizacin.
Para desempear sus actividades la persona que ocupa un cargo debe
ocupar una posicin en el organigrama, aqu se define en nivel jerrquico, la
subordinacin, y el departamento en el que est situado.
Todas las personas que trabajan en una investigacin ocupan un cargo,
existen cargo que solo tienen un solo ocupante, y otros que tienen muchos
ocupantes.
Conceptos de diseo del Cargo
Para disear un cargo se deben tener en cuenta 4 condiciones fundamentales
1) Conjunto de Tareas o atribuciones que el ocupante debe cumplir

2) Cmo deber cumplir estas atribuciones o tareas, (mtodo y proceso de

trabajo)

3) A quien deber reportar el ocupante del cargo, la relacin con su jefe

4) A quien deber supervisar o dirigir, es decir la relacin con los

subordinados.
Esto implica que los cargos no son estticos, estos estn en evolucin
constante.
Modelos del diseo del Cargo.
Ya que de tiempos muy antiguos el hombre el hombre se dedicaba a
realizar sus tareas, pero todo se complica con la aparicin de muchas ms
tareas. Debido al surgimiento de las fbricas, las mquinas, modifico el
contenido del trabajo, no modifico la esencia de la situacin, de dependencia
de una persona respecto de otra.
Modelos del diseo del cargo:
Modelo Clsico o tradicional de diseo de los cargos
Esta es la figura utilizada por los cientficos pioneros del movimiento de la
administracin cientfica o clsica. Esto ocurre a principios del siglo XX.
Donde Taylor y sus seguidores hicieron su primer intento sistemtico de aplicar
ciertos principios para el ptimo desempeo de la persona en el cargo.
Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la Administracin y los obreros,
para poder aumentar la productividad, sus colaboradores de enfocaron en dos
aspectos principales:

Determinacin la mejor manera de desempear las tareas de un cargo.

Utilizacin era poder usas los incentivos salariales para garantizar el

compromiso del empleado con la organizacin.

Se establece una separacin entre pensamiento (gerente) y la actividad

(obreros). Los cargos se designaban segn el modelo de hacer u no de pensar.
El punto de vista que predominaba era cuanto ms simple y repetitiva mayor
seria la eficiencia del trabajador.
El Modelo Clsico toma en cuenta con las siguientes etapas:
1) Este plantea que el diseo del los cargos estn basados en la tecnologa
y los procesos de produccin. Tambin se refiere a que la tecnologa
precede a las personas.
2) El trabajo se divide en partes, cada persona recibe una responsabilidad
parcial y rutinaria, teniendo como referencia el tiempo estndar y los
ciclos de produccin que deben cumplir.
3) En el diseo clsico del cargo implica que este es definitivo y se
establece para siempre.

4) El nfasis se hace en la eficiencia de las personas. El estudio se mide

en tiempos y movimientos (cronometraje). Y se establece un tiempo
estndar, tambin se opta por premiar a los empleados que sobrepasen
este tiempo con recompensas.
Proyeccin de los cargos
siguientes pasos:

segn el modelo Clsico, establece los

a) Se divide en tareas sencillas y repetitivas para que los resulte fcil a los
empleados.
b) Como se estudian los tiempos y movimientos se eliminan los que son
innecesarios y los que pueden causar fatiga y cansancio en los
empleados.
c) Definir la mejor manera para optimizar los tiempos y movimientos.
d) Seleccionar cientficamente al trabajador de acuerdo a la tarea a
desempear.
e) Equipar adecuadamente la fabrica para impedir as las prdidas de
tiempo.
f) Ofrecer incentivos a
estndar

los trabajadores por sobrepasar la produccin

g) Mejorar el ambiente fsico de la fbrica para poder asegurar el

desempeo de los trabajadores.
Se piensa que con este modelo si le va bien a la empresa, el trabajador
tambin tienes sus recompensas ya que los salarios de estos, aumentan. Pero
es un sistema muy cerrado, donde se conjugan muy pocas variables. Tambin
se ve que el hombre es tratado como maquinas y solo importa lo que se
produce.
Ventajas que busca el diseo clsico de los cargos:
a) Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios bajos.
b) Estandarizacin de los actividades
c) Un mayor nmero de personas a cargo de un jefe, facilidad de
supervisin y control
d) Reduccin de los costos de entrenamiento
e) Se aplica el principio de la lnea de montaje.
Por la exagerada simplificacin de los cargos, esto trajo consigo grande
desventajas como por ejemplo:

a) Tan repetitivos son los cargos que se transforman en montonos y poco

exigentes. Provoco graves problemas en los trabajadores como el poco
entusiasmo por el trabajo, una baja de moral, lo que lleva como
consecuencia para la fabrica una alto ausentismo y poca dedicacin del
trabajador a su trabajo
b) Al producirse la desmotivacin, las personas se concentran en las
reivindicaciones y en expectativas de salarios mejores y, mejores
condiciones de trabajo.
c) Debido a los cambios rpidos sociales y culturales, que los trabajos sean
muy simples trae complicaciones o las van pasando atreves del tiempo.
Esto se debe a cuatro razones que son:
1) Debido a que los jvenes hoy reciben mejor educacin, buscan
mejores cargos, que impliquen desafos que estn de acuerdo a
su nivel de formacin
2) Las generaciones actuales estn menos inclinadas que sus
antecesoras, no aceptan ciegamente las rdenes dadas por los
superiores.
3) Hay cargos que no se quieren ocupar por ser muy cclicos y
simples, por lo que se deben tomar medidas de motivacin
intrnsecas, para atraer y mantener a los ocupantes.
4) Como se vive en la era de la informacin y la globalizacin de la
economa, provoco una migracin masiva de las industrias, a los
servicios sociales. Ya que se dice que en las industrias la tareas
la realizan maquinas o robot y en cambio la de los servicios
sociales las personas desempean tareas ms intelectuales y
complejas.
Aunque se avanzo en el Diseo de los cargos en la Administracin
Clsica, este modelo no estuvo a la par con los cambios sociales que se
realizaron, ya que este permaneci en el pasado.
Modelo Humanista de las Relaciones Humanas.
Este surgi en la dcada del 30 en oposicin de la Administracin cientfica que
reinaba en esos momentos.
Se destaca no por unos nuevos diseos de los cargos, sino porque se
preocupan de las personas, se inician los primeros estudios de Liderazgo,
Comunicacin y Motivacin. Se dan cuenta que ms que la motivacin salarial,
el empleado se motiva mucho ms con el reconocimiento social. Hay una
rotacin de los empleados en trabajos similares y rara vez se permite la
participacin en otros departamentos. Se ve al hombre como una persona
social y no solitario, hay mayor eficiencia por la satisfaccin de las personas

(trabajadores). El gerente es un Lder, hay una participacin del trabajador en

las decisiones
Modelo Situacional o Contigencial.
Este es el enfoque ms amplio y complejo, este tiene en cuenta dos variables
que son:
Las diferencias individuales de las personas

Las tareas involucradas

En el modelo situacional existen tres variables

La estructura de la organizacin

Las tareas

La persona que ejecutara la tarea.

En este modelo las percepciones relacionadas con el diseo del cargo, no se

basan en la suposicin, estabilidad y permanencia de los procesos en la
organizacin, sino que, se sabe que es dinmica y tambin se basa en el
enriquecimiento de las tareas, se pone en las manos de los gerentes y de su
equipo. De este modo el diseo situacional cambia con el desarrollo personal
de los individuos.
Este modelo tambin supone la aplicacin del autocontrol y autodireccin de
las personas, tambin se ponen de acuerdo con el jefe en los objetivos
planeados, Para que el cargo sea un factor de motivacin.
El administrador no solo debe consultar a los subordinados para el sentimiento
de participacin y de reconocimiento, sino, tambin debe procurar el
mejoramiento del departamento.
Adems de la preocupacin del los avances tecnolgicos tambin hay una
preocupacin en los factores psicolgicos para poder obtener lo siguiente:

Elevada motivacin intrnseca del trabajo

Desempeo de alta calidad en el trabajo

Elevada satisfaccin del trabajo

Reduccin de las faltas de trabajo (ausentismo) y la desvinculaciones

espontaneas (rotacin)

Las personas que realizan trabajos ms interesantes y exigentes estn mas

contentos y motivados. Si se quieren obtener mejores resultados se deben
conjugar tres estados psicolgicos esenciales, en las personas que ejecutan el
trabajo.

Cuando la persona cree que su trabajo es significativo y tiene valor

Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo

Cuando la persona conoce los resultados que obtiene haciendo el

trabajo.

Tambin se sealaron cinco dimensiones esenciales

a) Variedad: incluye la intervencin de diferentes habilidades y
conocimientos del ocupante, la utilizacin de diversos equipos y
herramientas. Los qcargos que presentan gran variedad eliminan la
rutina, y los empleados los toman con ms responsabilidad ya que
deben utilizar todas sus habilidades.
b) Autonoma: es cuando el empleado tiene la autonoma de poder
planificar su trabajo, seleccionar los equipos que va a utilizar. Cuando
se produce la autonoma es cuando el jefe no est vigilando, da ms
libertad y poder de decisin.
c) Significado de la tarea: se refiere a la interdependencia del cargo con
los otros cargos que hay dentro de la organizacin, mientras ms grado
de significado de la tarea ms responsabilidad hay departe del ocupante.
d) Identidad con la tarea: se refiere a la posibilidad de ejecutar una
porcin completa o global del trabajo e identifica con claridad los frutos
de su trabajo.
e) Retroalimentacin: es la informacin de retorno que recibe cuando se
est trabajando y le indica como se est desempeando en su trabajo.
El cumplimiento de estas cinco dimensiones esenciales, hace que el
empleado encuentre la satisfaccin en la realizacin de las tareas.
Se puede decir que por medio de estas dimensiones, se puede decir que el
diseo del cargo permite que:

La persona utilicen e mximo de sus habilidades en la ejecucin de

tareas.

La persona tiene cierta independencia, autodireccin en la ejecucin de

las tareas.

La persona haga algo significativo, que tenga ciertos sentido o razn de

ser

Las personas se sientan responsables ya sea por xito o por el fracaso

de la ejecucin de tareas.

La persona se autoevala su desempeo, sin intervencin de terceros.

Este nuevo enfoque se anticipa al cambio aprovecha todas su ventajas en

la flexibilidad, ya que el ambiente es dinmico y cambiante.

Enriquecimiento de los cargos

Los cargos no son suficientemente grande para la mayora de las personas
y es necesario redimensionarlo, la manera ms frecuente y fcil de adaptar el
cargo es el crecimiento profesional. Cuando hablamos de enriquecimiento del
cargo es precisamente esto el crecimiento profesional.
Este crecimiento puede ser lateral u horizontal (es cuando el cargo se
amplia y el empleado cumple mayor cantidad de tareas), crecimiento vertical
(cuando el empleado se involucra en la planeacin, organizacin, etc.).
Hay una dificultas en este proceso de enriquecimiento, la gente
resiste al cambio ante el incremento de tareas y de actividades-

se

Enfoque motivacional en el diseo de los Cargos

Si las dimensiones profundas estn presentes en el cargo, puede que se
creen tres estados psicolgicos crticos en los empleados.
a) Percepcin del significado: el empleado se da cuenta que su trabajo
es valorado e importante.
b) Percepcin de responsabilidad: es la responsabilidad que toma el
empleado frente a los resultados de su trabajo.
c) Conocimiento de los resultados:
desempeando su trabajo.

el

saber

cmo

se

est

Tambin hay seis conceptos implementados de las cinco dimensiones

esenciales y los tres estados psicolgicos.
a) Tareas combinadas: se juntan varias tareas en una sola. La tendencia
actual es reunir esas partes mayores en mdulos mayores de trabajo,
asi se aumenta la diversidad del trabajo y la identidad con la tarea.
b) Formacin de unidades naturales de trabajo: consiste en identificar
las tareas y agruparlas en mdulos. Y adems debe asignrsela a una
persona para que la ejecute.
c) Relaciones directas con el cliente o usuario: la comunicacin debe
ser directa entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos
como externos, as tambin de sus proveedores.
Atender bien a los clientes es vital, tanto con los internos como los
externos, para poder lograr la calidad de la organizacin.
d) Responsabilidad o enriquecimiento vertical: aqu se adicionan tareas
ms elevadas a los empleados as se convierte en una especie de

gerente. Este empleado adquiere mas autoridad, responsabilidades para

poder planear su propio trabajo.
e) Apertura de canales de retroalimentacin: asignacin de tareas que
permiten obtener informacin de cmo el empleado est realizando su
trabajo, ya no depende de la opinin de terceros. Esto incrementa el
conocimiento de los resultados y la retroalimentacin obtenida del
ocupante del cargo es mucho mejor recibida, que si viniera del gerente.
f) Creacin de grupos autnomos: varios trabajos individuales pueden
transferirse a grupos de trabajos. La dinmica interna del grupo provoca
mayor satisfaccin, pues el grupo influye mucho en la persona, adems
ayuda a buscar ms rpida y eficazmente soluciones, que si se trabajara
individualmente. Adems las recompensas que se atribuyen deben
basase en el trabajo del grupo no individualmente.
Equipos de trabajo.
En el diseo moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia de
formar grupos o equipos de trabajos, autnomos, autodirigidos. Aqu las tareas
de redisean para crear independencia. A estos equipos se le da autoridad de
toma de decisiones, estos funcionan con procesos participativos, con tareas
compartidas. Aqu la comunicacin es fundamental
En general los atributos principales de los equipos de trabajo:

Participacin: todos se comprometen con al empoderamiento y ala

autoayuda.

Responsabilidad: se sientes todos responsables por los resultados del

trabajo.

Claridad: todos apoyan los objetivos del equipo.

Interaccin: todos los miembros se comunican en un clima confiable.

Flexibilidad: todos quieren mejorar el desempeo

Focalizacin: se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el

trabajo

Creatividad: todas las ideas se utilizan en beneficio del equipo de

trabajo

Calidad de vida en el trabajo

Para poder alcanzar la productividad y la calidad, las empresas deben
estar motivadas para poder trabajar de buena forma en las tareas que se le

asignan. En consecuencia la competitividad y la calidad de vida en el trabajo se

encuentran relacionadas.
La Calidad de Vida en el trabajo comprende diversos factores como son:
satisfaccin en el trabajo ejecutado, posibilidad de futuro en la organizacin,
reconocer el trabajo que se realiza, los beneficios que se ofrecen en la
organizacin, relaciones humanas, buen ambiente en el aspecto fsico y
psicolgico.
La importancia de las necesidades humanas vara segn, la cultura de
cada individuo y de la organizacin. La calidad de vida en el trabajo no se
determina solo por las caractersticas individuales o situacionales, sino,
tambin por la actuacin sistmica de la organizacin.

Capitulo 8 Descripcin y Anlisis del

Cargo
La descripcin del cargo hace referencia a las tareas, los deberes y las
responsabilidades del cargo mismo, la divisin del trabajo se realiza por lo tanto
en base a un esquema de descripcin y especificacin de cargos. As los
cargos se proveen de acuerdo con las descripciones y especificaciones antes

sealadas. Por ende los ocupantes al cargo debern tener las caractersticas
compatibles con las especificaciones del cargo, el rol que debe desempear es
el contenido del cargo registrado en la descripcin. La descripcin del cargo
presenta el contenido de este de manera impersonal
Cuando el diseo del cargo est hecho desde hace mucho tiempo, la
dificultad radica en conocerlo en su totalidad. La descripcin y el anlisis de
cargos es el mejor camino para lograrlo.
Descripcin de cargos
Es necesario describir un cargo para poder conocer su contenido, en
este sentido la descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar
las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos
de la empresa. Es en este sentido la enumeracin de las tareas y las funciones
(de manera detallada), los mtodos aplicados para la ejecucin de las
funciones o tareas y los objetivos del cargo mismo. Es hacer un inventario de
de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende.
Un cargo puede ser descrito como una unida de la organizacin, cuyo
conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos.
Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde al
empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los empleados
contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin.
Anlisis de Cargos
Es el paso siguiente, una vez que sabemos lo que contiene el cargo
(aspectos intrnsecos) debemos analizar el cargo, es decir los aspectos
extrnsecos, los requisitos que el cargo exige a sus ocupantes.
Mientras que la descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el
ocupan, cuando lo hace, como lo hace y por qu lo hace), el anlisis se centra
en estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades
implcitas y las condiciones que le cargo exige para ser desempeado de
manera adecuada. Es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el
propsito de compararlos.

Estructura del anlisis de cargo

El anlisis de cargo es una simple exposicin de las tareas o funciones que
desempea el ocupante de un cargo, mientras que el anlisis es una
verificacin comparativa de las exigencias (requisitos) de las tareas o funciones
impuestas a los ocupantes. Son los requisitos fsicos e intelectuales que deben
tener los empleados para el desempeo idneo del cargo. Existen diversos
factores de especificacin, los cuales se transforman en factores de valuacin
de cargos mediante un tratamiento estadstico. Estos son puntos de referencia

que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva, son
elementos de medicin, elaborados de acuerdo con la naturaleza de los cargos
que van analizarse.
-Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los
requisitos intelectuales que le empleado debe poseer para desempear el
cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales tenemos:
.Instruccin Bsica
.Experiencia Necesaria
.Adaptaciones cargo
.Iniciativa necesaria
.Aptitudes necesarias
-Requisitos Fsicos
Tiene que ser con la cantidad y continuidad de energa y de esfuerzos
fsicos y mentales requeridos. Tambin la constitucin fsica que necesita el
empleado para el desempeo del cargo adecuado. Entre los requisitos fsicos
tenemos:
.Esfuerzo Fsico necesario
.Concentracin visual
.Destreza o habilidad
.Constitucin fsica necesaria
-Responsabilidades implcitas
Se refiere a la responsabilizas que tiene el ocupante del cargo, la
supervisin directa o indirecta del trabajo y de sus subordinados, por el
material, las herramientas y el equipo que utilizado, por lo ttulos valores o
documentos, las prdidas o ganancias de la empresa, debe responsabilizarse
de:
.Supervisin de personal
.Materiales, herramientas y equipos
.Dinero, ttulos valores o documentos
.contactos internos y externos
.informacin confidencial
-Condiciones de Trabajo
Nos referimos a las condiciones ambientales del lugar donde se trabaja y
sus alrededores, que es lo que lo hace desagradable, lo que lo hace agradable,
lo que le es molesto, los riesgos, esto hace que el ocupante al cargo se adapte
bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Evalan

el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente al equipo y facilitan

su desempeo, comprenden os siguientes factores:
.Ambiente de trabajo
.Riesgos
Mtodos de descripcin y anlisis de cargo
La descripcin y anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin
del staff, es decir, la lnea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto
que la prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es
responsabilidad del staff, representado en primera instancia por el analista de
cargos.
Los mtodos ms utilizados en la descripcin de cargos son:
.Observacin Directa
.Cuestionario
.Entrevista Directa
.Mtodos Mixtos
-Mtodo de observacin directa
Es el ms utilizado por ser el ms histricamente utilizado como por su
eficiencia.es eficaz con estudios micromovimientos, de tiempo y mtodos. El
anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo. Es
recomendable para los trabajos que comprenden operaciones manuales, que
sean repetitivos o sencillos. Por lo general va acompaado de entrevistas y
anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.
Se aconseja usar este mtodo en combinacin con otros para que el
anlisis sea ms completo.
Caractersticas:
- El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la
observacin de las actividades que realiza el ocupante
- La participacin del anlisis de cargos en la recoleccin de la
informacin es activa; la del ocupante es pasiva.
Ventajas:
-

Veracidad datos obtenidos, solo una fuente de obtencin

No requiere que el ocupante del cargo deje de lado sus labores
Ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos
Correspondencia adecuada entre datos obtenidos y la formula bsica del
anlisis de cargos (qu, cmo, por qu)

Desventajas:
- Costo elevado porque el analista, de cargos requiere invertir bastante
tiempo para que el mtodo sea completo.

La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante

del cargo, no permite datos importantes
No se recomienda aplicarlo en cargos que sean sencillos ni repetitivos

-Mtodo del cuestionario

Este mtodo solicita al personal que diligencie un cuestionario de
anlisis de cargos y registros de todas las indicaciones posibles. Cuando
hablamos de una gran cantidad de cargos similares, es ms rpido y ms
econmico. Este debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas
correctas e informacin til.
Caractersticas:
- La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un
cuestionario de anlisis del cargo.
- La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es
pasiva, la del ocupante es activa
Ventajas:
- Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el
cuestionario en conjunto
- Es el ms econmico de los mtodos
- Abarca una mayor cantidad de personas, ya que puede ser distribuido a
todos los ocupantes del cargo.
- Es ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.
Desventajas:
- No es aplicable a cargos de bajo nivel
- Exige se planee y se elabore con cuidado
- Tiende a ser superficial
-Mtodo de la entrevista
Es el enfoque ms flexible y productivo, si est bien estructurada puede
obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo. Permite el
intercambio de informacin de los postulantes. Garantiza una interaccin frente
a frente entre el anlisis y el empleado lo cual permite la eliminacin de dudas.
Consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se
pretende analizar.
Caractersticas:
- La recoleccin de datos se lleva cabo mediante una entrevista del
analista y el ocupante dndose preguntas y respuestas verbales.
- Participacin del analista y del ocupante es activa
Ventajas:
- Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor
- Hay posibilidades de analizar y aclara dudas

Es un mtodo de muy buena calidad y proporciona mayor rendimiento

en el anlisis
No posee contraindicaciones, se aplica a cualquier nivel de cargo.

Desventajas:
- Si es mal conducida lleva al personal a reaccionar de modo negativo.
- Puede generar confusin entre opiniones y hechos
- Prdida de tiempo
- Costo operativo elevado
-Mtodos mixtos
Cada mtodo posee caractersticas, ventajas y desventajas, para
contrarrestar las desventajas y obtener un mayor provecho es que nacen los
mtodos mixtos, son combinaciones de dos o ms mtodos de anlisis, entre
ellos encontramos:
-Cuestionario y entrevista (ocupante cargo): que se focaliza en que el ocupante
responde el cuestionario presentando luego una entrevista de carcter rpido
-Cuestionario (ocupante) y entrevista (encargados): profundizar datos
-Cuestionario y entrevista (ambas con superior)
-Observacin Directa (con el ocupante) y Entrevista (con el superior)
-Cuestionario y Observacin Directa: (ambas ocupante del cargo)
-Cuestionario (con supervisor) y Observacin Directa (con ocupante de cargo)
Etapas del anlisis de cargos
Un programa de anlisis de cargos comprende tres etapas:
-Etapa de planeacin
Donde se planea cuidadosamente el trabajo del anlisis de cargos, es
una fase de oficina y de laboratorio, dentro de ella estn los siguientes pasos.
-Determinacin de los cargos que deben describirse
-Elaboracin del Organigrama de cargos
-Elaboracin del cronograma de trabajo
-Eleccin del mtodo de anlisis que van aplicarse
-Seleccin de los factores de especificaciones
-Dimensionamiento
-Gradacin de los factores de especificaciones.
-Etapa de preparacin
Se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo

Primeramente tendremos el reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los

analistas de cargo, luego est la preparacin de material de trabajo.
Posteriormente encontramos la disposicin del ambiente y por ltimo la
recoleccin de datos. Esta etapa puede desarrollarse de manera simultnea
con la etapa de planeacin.
-Etapa de ejecucin
Es donde se recolectan los datos relativos a los cargos que van a
analizarse y se redacta el anlisis.
.Recoleccin de datos sobre los cargos mediante los mtodos de
anlisis elegidos.
.Seleccin de los datos obtenidos
.Redaccin de los datos obtenidos
.Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor
inmediato, para que ratifique o la rectifique
.Redaccin Definitiva del anlisis del cargo
.Presentacin de la redaccin definitiva
Objetivos de la Descripcin y el anlisis de cargos
La aplicacin de los resultados del anlisis de cargo es muy amplia:
reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de necesidades de
capacitacin, definicin y planeacin de la fuerza de trabajo. Los objetivos
del anlisis de cargos son mltiples ya que constituyen la base de cualquier
programa de recursos humanos.
Los objetivos son:
-Ayudar a la elaboracin de los anuncios
-Determinar el perfil del ocupante del cargo
-Suministrar material adecuado
-Determinar escalas salariales
-Estimular la motivacin del personal
-Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados
-Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial de los datos
relacionados.

Capitulo 9 Evaluacin del Desempeo

Humano
En el mundo de hoy en da, todo est en constante evaluacin. La
evaluacin del desempeo es un hecho comn en nuestras vidas, as mismo
ocurre en las organizaciones.

La Evaluacin del Desempeo es una apreciacin sistemtica del

desempeo de cada persona en el cargo o del potencial desarrollo futuro. Este
desempeo vara en cada persona y depende de muchos factores.
El valor de las recompensas determinara el volumen del esfuerzo que la
persona est dispuesta a realizar, perfecta relacin costo-beneficio. A su vez, el
esfuerzo individual depender de las capacidades de la persona y de su
percepcin del cargo que desempeara.
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia o las cualidades de una persona.
La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que las
organizaciones evalan continuamente al personal, esto permite localizar
ciertos problemas de supervisin de personal, integracin del empleado ya sea
a la organizacin o al cargo, motivacin, entre otros, y poder determinar y
desarrollar una poltica de recursos humanos adecuada.

Responsabilidad por la Evaluacin del Desempeo

Esta responsabilidad puede recaer en cualquier persona de la organizacin,
esto depender de las polticas de recursos humanos que tenga cada empresa.
Estas personas pueden ser:

Gerente: En la mayora de las empresas el gerente es el responsable del

desempeo y evaluacin de sus subordinados, con el previo
asesoramiento del rgano de gestin de personal.

Empleado: Hay organizaciones ms democrticas que permiten que el

trabajador se autoevale teniendo en cuenta ciertos parmetros
establecidos.

Empleado o Gerente: Otras organizaciones adoptan un esquema mas

dinmico. Surge la Administracin por Objetivos (APO) que es
democrtica, participativa, motivadora e involucradora. Y recorre los
siguientes caminos:
1) Formulacin de Objetivos por Consenso: Objetivos se establecen
entre el gerente y el evaluado. Lo cual supone llegar a consenso
en los objetivos.
2) Compromiso personal en la consecucin de los objetivos fijados
en conjunto: Para fijar acuerdo sobre objetivos por lograr muchas
veces se presenta algo parecido a un contrato formal o
psicolgico.

3) Actuacin y Negociacin con el gerente en la asignacin de los

recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos:
Estos recursos y medios pueden ser materiales, humanos, o
inversiones en capacitacin y desarrollo profesional del evaluado.
4) Desempeo: Constituye la estrategia individual para lograr los
objetivos propuestos.
5) Medicin constante de los resultados y Comparacin con los
objetivos fijados: Requieren de fundamentos cuantitativos
confiables que proporcionan una idea clara del funcionamiento del
proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.

6) Retroalimentacin y Medicin conjunta continua: Debe haber

informacin de retorno y apoyo en la comunicacin para aumentar
la coherencia. El evaluado debe saber cmo va marchando, para
generar una relacin entre esfuerzo y resultado.

Equipo de Trabajo: Tambin puede evaluar a cualquiera de sus

integrantes y entregarle las medidas necesarias para mejorar. El equipo
responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define
sus objetivos y metas.

rgano de Gestin de Personal: Responde por las evaluaciones hechas

a cada uno de los integrantes de la organizacin. Se generan informes,
exige reglas que coartan libertad y la flexibilidad de las personas. Se
basa en lo genrico y no en lo particular.

Comit de Evaluacin: Constituidos por empleados pertenecientes a

diferentes reas. La evaluacin es colectiva y la realizan en grupo.

Evaluador 360: Cada persona es evaluada por las personas de su

entorno. Esto implica distintos puntos de vistas.

Objetivos de la Evaluacin del Desempeo

Es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos
de la empresa. Y se pueden presentar de tres formas:

1) Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar

se pleno empleo.
2) Permitir el tratamiento de los recursos humanos como ventaja
competitiva de la empresa.
3) Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de participacin a todos
los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos
organizacionales y los individuales.
Beneficios de la Evaluacin del Desempeo
1) Para el Jefe: Proponer medidas para mejorar el desempeo de sus
subordinados y que cada uno conozca su propio desempeo.
2) Para el Subordinado: Conozca aspectos de comportamiento y
desempeo que la empresa valora en ellos. Saber cules son las
expectativas de su jefe hacia su desempeo y cuales medidas tomara
para mejorarlo. Evaluarse y autocriticarse.
3) Para la Organizacin: Definir la contribucin del empleado, cul de ellos
necesita perfeccionarse y poder seleccionar a quien ascender. Dar
mayor dinmica a las polticas de recursos humanos ofreciendo variadas
oportunidades a los empleados estimulando la productividad y
mejorando las relaciones laborales.

Mtodos Tradicionales de Evaluacin del Desempeo

1) Mtodos de las Escalas Graficas: Es el ms utilizado y se usa con un
formulario de doble entrada.
Encontramos 3:
a. E.G. Continuas
b. E.G. Semi continuas
c. E.G. Discontinuas
Ventajas del mtodo: Brinda a los evaluadores instrumento de fcil
lectura.
Desventajas: No permite flexibilidad al evaluador y est sujeto a
intervenciones personales del evaluador.

2) Mtodo de Eleccin Forzada: Consiste en evaluar mediante frase

descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. El
evaluador est obligado a elegir una o dos opciones.
Ventajas: Resultados confiables y exentos de influencias personales del
evaluador.
Desventajas: Elaboracin compleja, es comparativa y discriminatorio. Deja
al evaluador sin saber el resultado de la evaluacin.
3) Mtodo de Investigacin de Campo: Lo realiza el jefe con asesora de un
especialista en evaluacin. El especialista entrevista al jefe por los
evaluados con la siguiente gua:
a. Evaluacin Inicial:
El desempeo se evala inicialmente bajo los siguientes
aspectos:
-Desempeo ms que satisfactorio
-Desempeo satisfactorio
-Desempeo menos satisfactorio
b. Anlisis complementario:
Una vez hecha la evaluacin inicial, cada persona es evaluada
ms profundamente, a travs de las preguntas que el especialista
le hace al jefe.
c. Planeacin: Una vez analizado se elabora un plan de accin.
-Asesora al empleado
-Readaptacin del empleado
-Capacitacin
-Desvinculacin y sustitucin
-Promocin a otro cargo
-Mantenimiento al cargo actual
d. Seguimiento: Comprobar el desempeo.
Ventajas: Mtodo ms completo de evaluacin.
Desventajas: Costo operacional muy alto, por la intervencin del
especialista.
4) Mtodos de Incidentes Crticos: Es sencillo. Se basa en el hecho de que
el comportamiento humano tiene ciertas caractersticas extremas
capaces de llevar al xito o al fracaso. Las excepciones positivas deben
realzarse y las negativas corregirse y eliminarse.

5) Mtodo de Comparacin por Pares: Mtodo sencillo y poco eficiente.

Compara empleados de dos en dos.
6) Mtodo Frases Descriptivas: El evaluador debe sealar las frases que
caracterizan el desempeo positivo y negativo del subordinado.
Nuevas Tendencias en la Evaluacin del Desempeo
Las principales tendencias en la evaluacin del desempeo son:
1) Los indicadores tienden a ser sistmicos y se ve la empresa como un
todo, un conjunto homogneo e integrado que privilegia los aspectos
importantes. La planeacin determinara el que, como y cuando medir.
2) Los indicadores tienden escogerse y seleccionarse como criterios
distintos de evaluacin ya sea para premiacin, ascensos, etc.
3) Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles
distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluacin. Como en
el caso de comisin de los vendedores.
Existen 4 principales indicadores:
a. Financieros
b. Ligados al cliente: Aqu se encuentra la satisfaccin del cliente
interno o externo, etc.
c. Internos: Tiempos de procesos, etc.
d. Innovacin: Desarrollo de nuevos procesos y productos.
Adems, la evaluacin del desempeo se basa cada vez ms en los
indicadores, como:
a. Indicadores de desempeo de toda la empresa o global.
b. Indicadores de desempeo de equipo o grupal.
c. Indicadores de desempeo de la persona o individual.
4) Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las practicas
de recursos humanos. La empresa trata de identificar talentos que
respondern por el resultado final global de sus negocios.
5) Evaluacin del desempeo mediante procesos sencillos y no
estructurados. Es una desburocratizacin y liberacin de la evaluacin
del desempeo y es flexible.

6) Evaluacin del desempeo como retroalimentacin de las personas.

Constituye un poderoso instrumento de retroalimentacin de la
informacin.
Aqu la evaluacin adquiere un sentido mas amplio, ya que se incluye
nuevos aspectos como:
a. Competencia personal
b. Competencia tecnolgica
c. Competencia metodolgica
d. Competencia social

7) Evaluacin del desempeo requiere la medicin y comparacin de

algunas variables individuales, grupales y organizacionales.
8) La Evaluacin de Desempeo hace cada vez mas nfasis en los
resultados, metas y objetivos alcanzados, que en el propio
comportamiento.
Se observan tres aspectos importantes:
a. Desburocratizacin
b. Evaluacin hacia arriba
c. Autoevaluacin

9) La Evaluacin de Desempeo esta relacionndose estrechamente con la

nocin de expectativas entre personales y las recompensas derivadas
del nivel de productividad del individuo.

La Entrevista de Evaluacin del Desempeo

La comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es
fundamental. Para que:
- Da al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo,
mediante la comunicacin clara.
- Brinda la oportunidad al subordinado de aprender y conocer lo que su
jefe espera de l.
- Empleado y gerente deben tomar medidas para utilizar mejor las
medidas del subordinado.

Estimulas las relaciones, elimina o reduce diferencias y tensiones entre

gerente y subordinado.

El xito de la entrevista de evaluacin depende de varios factores, y no se

debe dejar de tener en cuenta 2 aspectos importantes:
-

Todo empleado tiene aspiraciones y objetivos personales

El desempeo debe ser evaluado en funcin del cargo.

Preguntas

Preguntas del captulo 7

1-. Qu es socializacin organizacional?

La organizacin recibe a los nuevos seleccionados y los integra a su cultura.

La socializacin organizacional procura establecer, junto con el nuevo miembro,
las bases y premisas de funcionamiento de la organizacin, y cul ser su
colaboracin en este aspecto. El nuevo empleado renuncia a un aparte de su
libertad de accin al ingresar en la organizacin: se compromete a cumplir un
horario de accin al ingresar en la organizacin, como por ejemplo
comprometerse a cumplir un horario.
2-. Explique el concepto de empresa como sistema de roles
Las organizaciones delinean su estructura formal, definen rganos y cargos y
preestablecen, con mayor o menor volumen de reglas burocrticas. La divisin
del trabajo y la consiguiente especializacin producen diferenciacin enorme de
roles en al organizacin, que procura racionalizar la situacin estableciendo
rutinas para disminuir la inseguridad de los empleados, aumentar las
posibilidades de previsin y centralizar funciones y controles.
3-. En qu consiste el desempeo de rol y cules son las posibles
discrepancias o disonancias que puedan presentarse?
Este comienza cuando el jefe explica al subordinado lo que debe hacer y el
empleado recibe las explicaciones e interpreta la expectativa que se le
comunica, con alguna distorsin proveniente del proceso de comunicacin y
realiza lo que se le pidi, segn su interpretacin personal. La discrepancia de
la expectativa es la diferencia entre la expectativa del rol transmitida por el jefe
y el rol percibido por el subordinado. La discrepancia con el rol, es la diferencia
entre el rol percibido por el subordinado y el comportamiento de rol que
desempea. La Retroalimentacin de las discrepancias es la diferencia entre el
comportamiento del rol del subordinado y el comportamiento controlado por el
jefe. La discrepancia en el desempeo, es la diferencia entre el
comportamiento controlado por el jefe y la expectativa del rol que el transmiti
al subordinado
4-. Qu es el diseo de cargos y quien lo realiza dentro de la
organizacin?
El diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de
trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos
tecnolgicos, empresariales y sociales.
Los que realizan estos diseos generalmente en la organizacin son la
gerencia correspondiente de cada departamento.
5-. Explique y compare los modelos de diseo de los cargos
Esta el modelo Clsico el cual consiste en el nfasis de la tecnologa y en las
tareas, recompensas salariales y materiales, se preocupa del contenido del
cargo, aqu las ordenes y las decisiones las toma el gerente.

Modelo Humanista se caracteriza por poner mucho nfasis en las personas y

los grupos sociales, se produce una mayor eficiencia por la satisfaccin de las
personas, el gerente es lder, los trabajadores toman parte de las decisiones.
Modelo Contigencial o situacional el enfoque es mucho ms amplio y
complejo se caracteriza por la aplicacin del autocontrol, autodireccin etc.
6-. Cules son las dimensiones profundas en el diseo de un cargo?
La variedad, la autonoma, el significado de la tarea, identidad con la tarea y la
retroalimentacin.
7-. Cmo puede implementarse?
Las dimensiones profundas crean condiciones para que el empleado encuentre
satisfaccin con el cumplimiento de las tareas que realiza.
8-. Explique los conceptos de enriquecimiento y aplicacin del cargo
En enriquecimiento del cargo no son suficientemente grandes para la mayora
de las personas y es necesario redimensionarlos.
Y la aplicacin del cargo es cuando es cuando se aumenta gradualmente los
objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas de los cargos.
9 -. En qu consiste la satisfaccin intrnseca?
Es la realizacin que se encuentra dentro de la organizacin, con la ayuda de
la misma organizacin.
10-. Cules son los estados psicolgicos?
Son las percepciones entre ellas se encuentran las siguientes:
Percepcin del trabajo como algo significativo y valioso

Percepcin de ser responsables con el trabajo relaizado

Conocimiento de los trabajos realizados.

11-. Cmo pueden desarrollarse equipos de trabajo?

Los equipos de trabajos se pueden desarrollar, cuando hay una tarea que se
puede dividir en tareas y todos trabajan por el mismo objetivo, cada individuo
debe aportar con sus habilidades y competencias. Debe haber una unin y una
excelente comunicacin.
12-. Qu es la calidad de vida en el trabajo?
Esta comprende diversos factores, como la satisfaccin con el trabajo, el
reconocimiento por los resultados obtenidos, el salario, los beneficios, las
relaciones humanas, buen ambiente fsico y psicolgico

 Preguntas del captulo 8

1-. Cules son las nociones fundamentales en el concepto de cargo?
La descripcin del cargo hace referencia a las tareas, los deberes y las
responsabilidades del cargo mismo, la divisin del trabajo se realiza por lo tanto
en base a un esquema de descripcin y especificacin de cargos. As los
cargos se proveen de acuerdo con las descripciones y especificaciones antes
sealadas. Por ende los ocupantes al cargo debern tener las caractersticas
compatibles con las especificaciones del cargo, el rol que debe desempear es
el contenido del cargo registrado en la descripcin. La descripcin del cargo
presenta el contenido de este de manera impersonal
2-. Explique en qu consisten la descripcin y el anlisis del cargo
La descripcin del cargo se basa fundamentalmente en las tareas, los deberes
y las responsabilidades del cargo mismo. Las especificaciones del cargo se
ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir, por ende los cargos
se irn proveyendo de acuerdo a las descripciones ya existentes
3-. Explique la estructura del anlisis de cargo
El anlisis de cargo es la verificacin comparativa de las exigencias (requisitos)
de las tareas o funciones impuestas a los ocupantes. Son los requisitos fsicos
e intelectuales que deben tener los empleados para el desempeo idneo del
cargo. Existen diversos factores de especificacin:
-Requisitos Intelectuales: exigencias del cargo en el mbito intelectual.
-Requisitos Fsicos: Cantidad y continuidad de energa y esfuerzos fsicos y
mentales requeridos
-Responsabilidades Implcitas: responsabilidad que debe tener el ocupante del
cargo
-Condiciones de Trabajo: condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolle el trabajo, implica adems el adapta miento que el ocupante realice.
4-. Explique las caractersticas, las ventajas y las desventajas del mtodo
de observacin directa
Ventajas: Dentro de las ventajas que nos propone el mtodo de observacin
directa tenemos, primeramente la veracidad de los datos que se obtienen, esto
ya que solo se posee una sola fuente y por lo dems es ajena a los intereses
de quienes ejecutan el trabajo. En otro sentido tenemos que no se requiere que
el ocupante del cargo deje sin operacin sus funciones, este mtodo adems
es ideal para poder ser aplicado en cargos sencillos y de carcter repetitivo. Y
por ultimo tenemos que existe una correspondencia adecuada entre los datos
obtenidos y la formula bsica del anlisis de cargos, es decir, el qu hacer, el
cmo hacerlo y el por qu se hace.

Desventajas: Entre las desventajas tenemos un elevado costo porque el

anlisis de cargo requiere invertir tiempo para que el mtodo pueda llevarse a
cabo completamente. Luego tenemos que por una simple observacin sin la
implicancia de un contacto visual o directo no se obtiene datos importantes
dentro del anlisis y pro ultimo tenemos que no se debe aplicar en cargos que
no sea sencillos y repetitivos.
5-. Explique las caractersticas, las ventajas y las desventajas del mtodo
de la entrevista
Ventajas: entre ellas encontramos primeramente la de que los datos relativos a
un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor, existen posibilidades de
analizar y aclarar todas las dudas que surjan, es un mtodo de calidad y
provoca mayor rendimiento al anlisis mismo ya que posee un forma racional
de reunir los datos. Por ultimo tenemos que no posee contraindicaciones,
pudiendo de esta forma aplicarse a cualquier tipo de cargo.
Desventajas: una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal
reaccione de modo negativo, no la comprenda o acepte sus objetivos. Puede
de esta misma manera genera confusin entre opiniones y hechos, se pierde
mucho tiempo y por ultimo tenemos que el costo operativo es elevadsimo.
6-. Explique las caractersticas, las ventajas y las desventajas del mtodo
del cuestionario
Ventajas: El cuestionario es llenado en conjunto, proporcionndose una visin
mucho ms amplia de su conocimiento y de las caractersticas, es el ms
econmico de los anlisis, abarca muchas ms personas ya que este puede
ser distribuido a todos los ocupantes de cargos. Y por ultimo tenemos que es el
mtodo ideal para anlisis aquellos cargos de alto nivel.
Desventajas: no se puede aplicar a cargos de bajo nivel, se debe ejecutar y
elaborar con muchsimo cuidado y por ultimo tiende a la superficialidad en lo
que corresponde a la claridad de las respuestas escritas.
7-. Explique las alternativas de los mtodos mixtos
Tenemos entre los ms utilizados:
-Cuestionario y entrevista (ocupante cargo): que se focaliza en que el ocupante
responde el cuestionario presentando luego una entrevista de carcter rpido
-Cuestionario (ocupante) y entrevista (encargados): profundizar datos
-cuestionario y entrevista (ambas con superior)
-Observacin Directa (con el ocupante) y Entrevista (con el superior)
-Cuestionario y Observacin Directa: (ambas ocupante del cargo)
-Cuestionario (con supervisor) y Observacin Directa (con ocupante de cargo)
8-. Explique las etapas del anlisis de cargos
Etapa Planeacin: Planeamiento cuidadoso del trabajo de anlisis de cargo,
fase de oficina y laboratorio. Se requiere:
-Determinacin de los cargos que deben describirse.
-Elaboracin del Organigrama de cargos

-Elaboracin del cronograma de trabajo

-Eleccin del mtodo de anlisis que van aplicarse
-Seleccin de los factores de especificaciones
-Dimensionamiento
-Gradacin de los factores de especificaciones.
Etapa de Preparacin: se aprestan las personas los esquemas y los materiales
de trabajo.
Etapa de Ejecucin: Recoleccin de datos relativos a los cargos que van
analizarse y se redacta el anlisis
9-. Cules son los objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos?
Son: Reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de capacidades,
definicin de programas de capacitacin y planeacin de fuerzas.
Preguntas del captulo 9
1-. Qu es la Evaluacin del Desempeo?
Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo, y
vara en cada uno de ello.
2-. Quin puede ser el responsable de la evaluacin del desempeo?
Gerentes, Trabajadores, Organismos de Gestin de Personal.
3-. Cules son los objetivos de la Evaluacin del Desempeo?
Mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Permite
condiciones de medicin del potencial humano, el tratamiento de los recursos
humanos como ventaja competitiva de la empresa. Dar oportunidades de
crecimiento y condiciones de participacin a todos los miembros.
4-. Explique caractersticas, ventajas y desventajas del Mtodo de Escalas
Graficas.
Reduce los resultados a expresiones numricas, mediante la aplicacin de
procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones
personales de los evaluadores.
Evala a las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y
graduados.
Utiliza formularios de doble entrada, las filas representan los factores de
evaluacin y las columnas representan los grados de variacin de esos
factores. Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo.
Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de fcil lectura.

Desventajas: No permite flexibilidad al evaluador, este debe ajustarse al

instrumento. Est sujeto a intervenciones personales de los evaluadores.
5-. Explique caractersticas, ventajas y desventajas del Mtodo de
Eleccin Forzada
Desarrollada en la 2Guerra Mundial para escoger a que oficiales ascender.
Consiste en que se evala mediante frases descriptivas de alternativas de tipos
de desempeo individuales. El evaluador est obligado a elegir una o dos
opciones.
Ventajas: Resultados confiables y exentos de influencias personales del
evaluador.
Desventajas: Elaboracin compleja, es comparativa y discriminatorio. Deja al
evaluador sin saber el resultado de la evaluacin.
6-. Explique caractersticas, ventajas y desventajas del Mtodo de
Investigacin de Campo
Lo realiza el jefe con asesora de un especialista en evaluacin. La especialista
entrevista al jefe con una gua.
Ventajas: Permite al supervisor una visualizacin del contenido del cargo y de
las habilidades y conocimientos exigidos. Permite efectuar una evaluacin
profunda, imparcial y objetiva de cada empleado.
Desventajas: Tiene elevados costos porque necesita siempre de un
especialista. Hay un retardo en el procesamiento debido a la entrevista uno a
uno.
7-. Qu es el efecto halo?
Fenmeno psicolgico por el cual juzgamos a una persona a partir de un rasgo
o cualidad.
8-. Explique el Mtodo de Comparacin por pares y el Mtodo de Frases
Descriptivas
Comparacin por Pares: Compara empleados de dos en dos. En la columna
derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera mejor.
-Frases descriptivas: El evaluador debe sealar las frases que caracterizan el
desempeo positivo y negativo del subordinado.
9-. Explique la Entrevista de evaluacin de Desempeo y su papel en el
Proceso de evaluacin de personas
Como papel es importante porque se produce la retroalimentacin ya que se le
comunica el resultado de la evaluacin al subordinado y as el toma medidas al
respecto.

Da al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo,

empleado y gerente deben tomar medidas para utilizar mejor las medidas del
subordinado, estimula las relaciones, elimina o reduce diferencias y tensiones
entre gerente y subordinado.
10-. Explique factores de evaluacin del desempeo
- Todo empleado tiene aspiraciones y objetivos personales
-El desempeo debe ser evaluado en funcin del cargo