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Anlisis de los factores de no cumplimiento de actividades

planificadas a corto plazo, arrojados por el sistema de
planificacin Last Planner, empleado en Mina Alcaparrosa,
Copiap

4.1 Introduccin
El objetivo de este captulo es realizar un anlisis de los factores de no
cumplimiento de las actividades de corto plazo arrojados por el sistema de
planificacin last planner, el propsito del anlisis, es poder generar un plan de
accin que disminuya las desviaciones que se presenten en el flujo correcto de
actividades que hacen viable el proceso productivo y as obtener un mejor
rendimiento operacional para la empresa Geovita S.A.
Primeramente, se realizar una recopilacin de la informacin del plan de
mediano y corto plazo de los trabajos necesarios para lograr los objetivos
propuestos por Geovita S.A. involucrando todos los departamentos necesarios
para cumplir dicho objetivo, es decir, operaciones, abastecimiento, maquinaria,
prevencin de riesgos, ingeniera, etc.
Una vez obtenida y tabulada la informacin necesaria, se realizar un anlisis
de las causas de

no cumplimiento para poder as, mediante diversas

metodologas aprendidas, categorizar los factores que generan mayores

desviaciones.
Las falencias ms recurrentes que detectemos, sern los focos de anlisis,
para poder disear un plan de accin para disminuir las prdidas
operacionales.

4.2 Descripcin de la empresa

Geovita surge en el ao 1989 especializndose en operaciones para la minera

subterrnea. Al poco tiempo expande sus servicios a Per y Argentina,
aportando elementos diferenciadores a la industria y asegurando a sus clientes
relaciones de largo plazo, a travs de la entrega de un trabajo confiable y bajo
estrictos estndares de calidad.
Actualmente, Geovita es parte de SalfaCorp, una de las principales empresas
chilenas con presencia internacional, ligada al mercado de la Ingeniera y la
Construccin, dando inicio a una etapa marcada por el crecimiento y la
consolidacin. De esta manera, nuestra Compaa se encuentra ampliamente
capacitada para brindar soluciones integrales y ms eficientes en trminos de
tiempo y recursos, lo que le otorga ventajas competitivas diferenciadoras frente
a otros actores del mercado

El propsito de Geovita s.a, es Incrementar el valor de la compaa,

consolidarse como la mejor opcin en la construccin de proyectos
subterrneos de infraestructura y minera en Chile y Latino Amrica,
entregando un servicio de primer nivel a sus clientes y proporcionando
oportunidades de desarrollo a las personas que conforman la compaa

Geovita s.a. es una empresa especialista en la ejecucin de obras

subterrneas, excavaciones, montajes y obras civiles asociadas a proyectos
mineros, viales e hidroelctricos.

En ms de veinte aos de trayectoria, se han desarrollado cientos de tneles,

cavernas, piques, chimeneas y distintos tipos de fortificacin asociadas;
grandes ventiladores, chancadoras, plantas de flotacin, caeras de servicios,
subestaciones elctricas e hidrulicas. Se han instalado kilmetros de caeras,

2
servicios, tendidos de cables elctricos; construido cientos de estructuras de
hormign y miles de metros cbicos de hormigones de piso.
La experiencia y la trayectoria minera de Geovita, ha permitido ejecutar
proyectos de explotacin parcial o total de un yacimiento minero. Estas
operaciones implican la planificacin minera, geologa de produccin,
desarrollo de accesos, preparacin, servicios, produccin, transporte del
mineral a la planta y, eventualmente, la construccin y operacin de la planta
de tratamiento.

Geovita s.a. cuenta con un amplio y variado grupo de maquinarias de

vanguardia, a disposicin de las distintas obras de la compaa, as como
tambin disponibles para el arriendo a terceros. El servicio ofrecido es integral,
es decir, contempla la mantencin y reparacin de los equipos si el cliente lo
requiere.

4.3 Planificacin de mediano y corto plazo. Geovita s.a Alcaparrosa

4.3.1

Metodologa para el diseo del plan de accin

Para disear un plan de accin de mejoras al porcentaje de causas de no

cumplimiento, primero que todo, se debe administrar, de buena manera, toda la
informacin que se maneja hasta la fecha, informacin que ha sido facilitada
por la empresa Geovita S.A cargo de la explotacin mina Alcaparrosa; dentro
de la informacin esencial que debemos tener, contamos con la programacin
trimestral correspondiente a los meses de enero febrero - marzo.
Desde la programacin del plan trimestral, se dar inicio a los anlisis
correspondientes, segn las falencias que se vayan presentando, dicho
anlisis, nos ayudarn en el diseo del plan de accin.
Por ltimo, con la elaboracin de la planificacin de corto plazo, proveniente de
las actividades del plan de mediano plazo, donde, las actividades ya no

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presentan restricciones y adems se han distinguido entre las que presentan
valor de flujo y las que no presentan valor de flujo. Esta identificacin servir
para poder visualizar, evaluar y analizar, ms exhaustivamente, las actividades
de transformacin que estn ligadas a la operacin, mediante los resultados
que arrojen los indicadores CNC y PPC. Esto se realizar con el fin de lograr
mejoras en el sistema de planificacin empleado por la empresa, y as tener un
flujo de trabajo lo mas continuo posible.
4.3.2 Periodo de anlisis
Para la realizacin del plan de accin para mejorar el cumplimiento de las
actividades planificadas basndonos en el sistema Last Planner, en mina
Alcaparrosa, Copiap, es necesario, definir el periodo en que se desarrollar el
anlisis de las causas de no cumplimiento del sistema de planificacin. Dicho
tiempo ser equivalente a 12 semanas seguidas, con fecha de inicio en enero
de 2015 y fecha de trmino abril de 2015.
En este periodo, se pretende conocer, evaluar y analizar el sistema de
planificacin Last Planner, realizando un seguimiento acabado en terreno y
oficina, con el fin de detectar las falencias ms recurrentes, que afectan en el
flujo continuo de trabajo.
A continuacin de este periodo, se dar inicio al diseo de un plan de accin
abocado a disminuir el porcentaje de causas de no cumplimiento arrojado por
el sistema de planificacin, realizando estudios minuciosos enfocados en
aquellas actividades que presenten ms inconvenientes en su realizacin y
retrasan la operacin.
4.3.2

Procedimiento

4.3.2

Planificacin mediano plazo lookahead

La planificacin intermedia, nos facilita un periodo de planificacin mayor al de

una semana; el intervalo de tiempo de dichas actividades es de 4 semanas.

4
Esto es fundamental en el sistema Last Planner, ya que, nos permite
holgadamente realizar evaluaciones y anlisis de las restricciones que se
puedan presentar, para poder crear soluciones en conjunto con el grupo
personas responsables de dichas actividades y poder generar un flujo de
trabajo ptimo y eficiente.
Para la confeccin de la planificacin lookahead, se revis la planilla de
actividades del plan maestro, y se identificaron las actividades que estaban
programadas en el periodo de las prximas cuatro semanas, correspondiente a
las fechas del 02/12/2009 al 30/12/2009.
En la confeccin de la nueva plantilla de trabajo, aparecen las actividades de
trabajo con sus fechas de inicio y trmino programada, las restricciones de
cada una de estas, si es que presenta, el responsable de levantar dicha
restriccin, el responsable de la ejecucin y sus observaciones, si las requiere.
En la obra las restricciones consideradas son, Mano de obra, materiales,
diseo, equipos mayores, equipos menores, cancha, seguridad, salud
ocupacional y calidad.
En las reuniones Last Planner con realizacin semanal, se define quin es el
responsable da cada actividad, se revisaban las restricciones que se
presentan, y se tratan de liberar, es decir, encontrar solucin. Adems se
incorporan todas aquellas tareas del plan maestro que corresponden al periodo
del lookahead.
Para que la planificacin Last Planner suceda sin inconvenientes, es necesario
coordinar todas las actividades que estn apoyando al rea de operacin, tal
que, tengan un flujo continuo de trabajo y no retrase el desarrollo de la obra.
4.3.2.1.1 Anlisis para disminucin de variabilidad y implementacin de
oportunidades de mejoras
4.3.2.1.1.1

Introduccin

5
Para optimizar el rea de apoyo, se realizarn anlisis en los puntos ms
relevantes que tienen incertidumbre y variabilidad, y estn ligadas a la obra.
Este anlisis se realizar con el objetivo de lograr implementar mejoras en el
sistema de planificacin utilizado en el desarrollo de la obra, si es que ste lo
requiere. Adems, este anlisis e implementacin de mejoras, debiera ayudar a
disminuir las restricciones que se presentan constantemente.
4.3.2.1.1.2

Mano de obra

Este punto es fundamental para la operacin, ya que este, es el personal

encargado de la realizacin de las actividades necesarias para el desarrollo de
la obra, previamente coordinadas por el jefe de operaciones.
En la mano de obra existe un cierto grado de incertidumbre y variabilidad,
debido a que un mal manejo de este, puede llevar a retrasar los plazos
estipulados de trmino de obra.
Cul es la incertidumbre que se puede generar en el desarrollo del proyecto,
en el rea de la mano de obra?
En la mano de obra, existe un cierto grado de incertidumbre, en que los
trabajadores realicen huelgas o manifestaciones, con el fin de lograr un
beneficio, o bien por algo que a ellos les est haciendo falta. Otro factor
importante a considerar, es la incertidumbre que se genera en el ambiente de
trabajo, debido a la inestabilidad laboral, ya que como empresa contratista,
existen contratos por obra, y dichas obras tiene periodo de inicio y termino, no
mayores, y no se sabe que suceder en el futuro. Esto provoca incertidumbre
en la obra, ya que, no se tiene la certeza de cundo ser (si sucede).
Cmo se puede disminuir la incertidumbre?
La incertidumbre existente no se puede prever o eliminar, pero si se puede
evitar. Aqu, RRHH juega un rol fundamental, ya que con una buena
administracin de personal, esto se podra evitar. COMO? El primer punto se
puede evitar, manteniendo al personal con un buen alojamiento, alimentacin,

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bonos de produccin u otros, incentivos, gratificaciones, felicitaciones, premios,
etc. Si el personal se siente conforme con todo lo anterior, se va a generar un
grato ambiente de trabajo y lograr un flujo de trabajo continuo. En el segundo
punto, es ms difcil disminuir el grado de incertidumbre, ya que, al momento
de terminar la obra, nadie sabe cul ser el futuro laboral, generando una
incertidumbre generalizada.
Adems de tener incertidumbre, en la mano de obra, tambin est existente la
variabilidad, la que se debe lograr disminuir al mximo.
Qu variabilidad existen en la mano de obra y que puedan afectar a la
operacin?
En este punto, es fundamental la correcta gestin de recursos humanos. RRHH
debe realizar, con anterioridad, todos los trmites que se necesiten y permitan
al trabajador realizar su actividad sin inconvenientes, es decir, debe tener al da
todas las licencias que requiera, los exmenes pre-ocupacionales necesarios,
charlas de induccin, capacitaciones, etc. El objetivo de esto, es evitar
interrumpir el flujo de trabajo, producto de una mala coordinacin. Por ejemplo,
un operador no puede perforar la frente de trabajo con el jumbo, ya que su
licencia de ingreso mina se ha vencido y no se le permite el ingreso. Esto
provocara tiempo muerto en operacin y retrasara todas las actividades que
tienen como pre-requisito la perforacin de la frente, o bien, para solucionar el
inconveniente al operador lo remplazara un trabajador con licencia de
maquinaria al da, pero con menos experiencia, provocando un mayor tiempo
en la ejecucin de dicha actividad. Otro factor importante, es conocer el estado
de nimo de cada integrante de la cuadrilla de trabajo, ya que, un bajo estado
anmico, va a provocar un bajo rendimiento en la operacin, aqu, el rea de
operaciones es el encargado de lograr disminuir dicha variabilidad, brindando
apoyo sicolgico y emocional a quien lo requiera.
Basndose en el anlisis efectuado anteriormente, y la realizacin de un
continuo seguimiento al sistema Last Planner, durante un periodo de 3 meses,
se ha permitido evaluar, si existen, tales falencias en la mano de obra, que

7
provoquen un aumento de la variabilidad en el desarrollo del tnel exploratorio
SSPP, en el personal de ME, con el objetivo de identificarlas y disminuirlas. Sin
embargo, estas falencias no se presentaron en dicho periodo de evaluacin.
Esto se debe, a que existen actividades para disminuir la variabilidad, las que
estn planificadas dentro del plan maestro, actividades ligadas netamente al
flujo continuo de trabajo, como por ejemplo, llevar un registro del estado del
examen pre ocupacional, de todo el personal, donde especifique fecha de dicha
actividad y duracin, llevando un registro actualizado.
En general, la mano de obra no tiene mayores inconvenientes con el rea de
RRHH y operaciones. Sin embargo, es necesario siempre lograr tener una
mejora continua (Kaizen), es decir, se debe verificar y tomar acciones en base
a los resultados obtenidos. Por ende, para poder optimizar, de todas maneras,
la mano de obra, nos fijaremos en el rea operacional, basndonos en los
principios para disminuir los 7 desperdicios mortales. De acuerdo a eso, se
lleg a la conclusin de que, es necesario realizar constantemente
capacitaciones al personal, esto ayudar a la persona, que crezca
profesionalmente y no se quede estancado, y adems generar un mejor
rendimiento en la operacin debido a los nuevos conocimientos adquiridos;
entrenamientos, para que el desarrollo de la operacin resulte ms satisfactoria
y mejore los tiempos de realizacin de actividades. Estas dos oportunidades de
mejora mencionadas, se basan en el sistema SMED, mencionado en capitulo
anterior. Adems se sugiere realizar controles de calidad, con el objetivo de
mejorar el ambiente de trabajo del personal, sugerencia basada en la
metodologa 5S; y por ltimo realizar inspecciones, para detectar falencias que
presenta el personal en la ejecucin de la operacin y poder tener una
retroalimentacin inmediata, basado en el sistema ZQC, sistema ya
mencionado.
4.3.2.1.1.3

Materiales

Si bien se logra disminuir la variabilidad y evitar de cierto modo la incertidumbre

en la mano de obra, no se podra realizar el trabajo si los materiales requeridos
para la obra tienen algn inconveniente. Por ende es necesario identificar la
incertidumbre y variabilidad que sta rea presenta. El retraso de materiales

8
provocara la detencin de las actividades y la interrupcin en el flujo continuo
de trabajo.
Cul es la incertidumbre que se produce en esta rea?
Para la realizacin de la obra, los materiales tienen que ser planificados
debidamente, de acuerdo al transcurso de la obra. Debe existir una
coordinacin elemental, con el objetivo de poder propiciar lo requerido, de
manera ptima. El responsable de realizar una buena coordinacin con el
solicitante (encargado de operaciones) y el proveedor (satisface las
necesidades), para que conforme se reciba lo pedido para el desarrollo de la
obra, es el encargado de bodega y adquisiciones.
Cuando se realizan los pedidos de materiales, estos se realizan con
anterioridad, sin embargo, es en este periodo, donde se presenta un grado de
incertidumbre, pudiendo ser, por la recepcin de estos, ya que a veces se
puede retrasar, aunque tenga fecha de entrega fijada. Este factor, ya no
depende de la empresa ME, sino que del proveedor. Adems se presenta un
grado de incertidumbre en el producto que se adquiere, ya que, se pide
material de ciertas caractersticas, pero por algn motivo, el material que llega
tiene otras caractersticas, otras dimensiones, etc. Caractersticas que no son
compatibles con el trabajo programado a realizar.
Cmo podemos disminuir el grado de incertidumbre que se presenta en esta
rea?
La incertidumbre existente en este punto, es muy difcil de disminuir o evitar, ya
que solo va a depender del proveedor. Solo la adecuada gestin con
proveedores que tengan una buena trayectoria en la venta y entrega de sus
productos, con empresas que se destaquen por su responsabilidad y que estn
comprometidos con su trabajo 100%, se puede lograr evitar de cierta manera la
incertidumbre provocada.

9
Como se mencion anteriormente, en esta rea, no solo existe incertidumbre,
sino que tambin se presenta la variabilidad.

Cul es la variabilidad que se presenta en esta rea?

La principal variabilidad que se presenta en esta rea, es la variacin de
precios de los insumos.
Otra variabilidad que se presenta en el desarrollo de una obra, es que, en la
recepcin de los materiales, ste, es destinado a bodega, y una mala
administracin de estos, puede provocar prdidas, robos u otros, lo que
provoca un agotamiento inesperado de dicho material, el cual afectar al
trabajo anteriormente planificado.
Adems, otra variabilidad que se presenta, y tambin retrasa la operacin es la
realizacin de una mala planificacin de los materiales que son requeridos, ya
sea en cantidad o calidad. En conjunto con el punto mencionado anteriormente,
tenemos tambin la probabilidad de que el material requerido, debidamente
planificado y pedido por el encargado de operaciones no sea coordinado como
corresponde con el encargado de realizar dicho pedido, afectando al flujo
continuo de trabajo.
Por ltimo, tenemos otra variabilidad presente en la adquisicin de materiales,
provenientes de proveedores distantes a la zona de la obra, debido a que este
pedido, se debe realizar al no encontrar el producto requerido en zonas
cercanas a la obra, este factor podra implicar un mayor tiempo de adquisicin,
debido a distintas variables que se pueden presentar en el viaje, generando
variabilidad en el obra.
Basndose en el anlisis efectuado anteriormente, y la realizacin de un
continuo seguimiento al sistema Last Planner, durante un periodo de 3 meses,
se ha permitido evaluar, si existen tales falencias en el rea de materiales, las

10
que aumentaran la variabilidad en el desarrollo del tnel exploratorio SSPP,
con el objetivo de identificarlas y disminuirlas.
Dentro de las falencias ms recurrentes que se presentaron en ME y que
afectaron notoriamente los plazos debidamente estipulados, generando un
aumento de la variabilidad, fue la inadecuada planificacin y coordinacin de
materiales que eran requeridos para realizar un continuo desarrollo de la obra,
este factor que afectaba el flujo de trabajo, era producido por un conjunto de
sub-factores, tales como, el bajo conocimiento de los materiales requeridos
para el trabajo y cuya determinacin de las caractersticas de las piezas se
dificultaba, ya que, no se lograba identificar de manera certera las
especificaciones tcnicas requeridas, adems de esta falencia,

exista una

mala coordinacin entre las reas en cuestin (Adquisiciones y bodega

Operaciones), primordialmente producido por una mala comunicacin.
Como oportunidad de mejora, para disminuir o eliminar esta falencia que se
presenta recurrentemente y que genera un aumento de la variabilidad en la
obra, se propone primeramente, planificar lo requerido en terreno y en oficina,
todo el material que se requiere, para as verificar la cantidad exacta que se
desea pedir, teniendo valores reales y tericos necesarios. Esta oportunidad
de mejora se basa en uno de los principios de Lean Production que ayuda para
eliminar los desperdicios que se puedan presentar, dicho principio se denomina
JIT o justo a tiempo, el cual es explicado en el capitulo N3, punto 3.2.
Tambin se propone analizar de mejor forma la cartera de proveedores que se
tiene, de acuerdo a los catlogos que proporcionan estos, la experiencia que se
tiene, etc., con el propsito, de realizar la gestin de manera ptima.
Por ltimo, basndose en la metodologa 5S, se propone que, para los
materiales

recepcionados

en

bodega,

se

clasifiquen

ordenen

adecuadamente, adems que se mantenga limpia la bodega y se realice un

debido control estandarizado de la salida de los materiales de bodega. A pesar
de que esto sucede, es necesario, siempre estar generando una mejora
continua (KAIZEN).

11

Todo lo mencionado anteriormente, se debe proponer en la reunin Last

Planner, con el fin generar compromisos con los respectivos responsables.

4.3.2.1.1.4

Maquinaria

La disminucin de la variabilidad y la incertidumbre que estn relacionados al

departamento de maquinaria, es de vital importancia, ya que al igual que el
departamento encargada de los materiales, es un rea elemental para el
ptimo y continuo desarrollo de la obra.
La disponibilidad de los equipos, que sern utilizados, debe ser la mayor
posible, con el objetivo, de minimizar demoras en la operacin, es por eso, que
el encargado de dicho departamento, adquiri el compromiso, durante el
transcurso de toda la obra, de:

El Jumbo, tener un tiempo medio acumulado entre fallas de 18 Hrs.

El Scoop, tener un tiempo medio acumulado entre fallas de 60 Hrs.

Los camiones, tener un tiempo medio acumulado entre fallas de 50 Hrs.

Otros equipos, como por ejemplo el equipo de levante,

tener

disponibilidad mayor que el 85 %.

Por ltimo, tener una disponibilidad de las camionetas usadas en

operacin mayor al 80 %.

Cabe destacar, que el cumplimiento de los parmetros mencionados

anteriormente, son de periodo semanal, donde se realiza la revisin en las
reuniones Last Planner. Cuyo cumplimiento ayuda a tener una variabilidad
relativamente estable. Sin embargo, por diferentes motivos, esto no se puede

12
lograr siempre, lo que provoca un aumento de variabilidad de la obra, ligado a
operaciones.
Si bien en el departamento de maquinaria debiera existir incertidumbre, no la
mencionaremos, ya que sta ha disminuido, esto se debe a que actualmente,
la incertidumbre ha pasado a ser parte de la variabilidad, debido a que se han
originado sistemas con parmetros o variables medibles, en la mayora de las
actividades relacionadas a este departamento, con el fin de poder controlarlas y
optimizarlas.
Cul es la variabilidad que se presenta en este departamento en la obra?
Luego de la realizacin de un continuo seguimiento a la implementacin del
sistema Last Planner, durante un periodo de 3 meses, se ha podido evaluar,
analizar y concluir si existen falencias, que aumenten la variabilidad en el
desarrollo del tnel exploratorio SSPP, con el objetivo de identificarlas y
disminuirlas.
En el rea de maquinaria, la nica variabilidad que se present, estaba
enfocada a la disponibilidad de los equipos, ya que estos, deben estar listos
cuando el departamento de operaciones los requiera. Una baja disponibilidad,
provocara demoras y cortara el flujo de trabajo, por ende, es de suma
importancia lograr disminuir la variabilidad presente.
Para

disminuir

lo

mencionado

anteriormente,

se

propone

realizar

capacitaciones y entrenamiento a todo el personal que trabaja en sta rea.

Adems, se propone, identificar todo lo necesario que se debe tomar en
cuenta, para lograr tener la disponibilidad requerida, cuya identificacin
ayudar a trabajar en ptimas condiciones y con los recursos necesarios. Se
debe identificar las actividades y controles a realizar, para tener ptimos los
equipos al momento de su uso. Dichas actividades y controles, son propuestas
a continuacin

13

Primero, se debe realizar capacitaciones a los mecnicos, un continuo

entrenamiento,

charlas,

lo

ms

importante,

deben

generar

procedimientos de trabajo para cada equipo, segn sea la mantencin

que se realice o reparacin requerida. Esto disminuira tiempos de
ejecucin de la actividad y provocara mayores rendimientos del
personal. Dicha propuesta est basada en los principios del sistema
SMED, creado por Shigeo Shingo. y tambin se basa en la metodologa
Total Productive Maintenance (TPM).

Segundo, realizar, continuamente, un control del stock de los repuestos

ms utilizados y los de menor envergadura, con el objetivo de, saber lo
que se tiene, y lo que falta, tomando en cuenta las prioridades. Esto
ayuda a realizar una oportuna planificacin, lo que permite programar
con el encargado de abastecimiento, el pedido de repuestos a tiempo.
Adems de lo mencionado anteriormente, se propone mantener el lugar
limpio, con todas las herramientas ordenadas como corresponde y
clasificar debidamente los repuestos y herramientas segn las
necesidades primordiales que se tengan, etc.
Todo lo anterior est basado en las metodologas para obtener un
mejoramiento, tales como, la metodologa de las 5S.

Tercero, mantener un control fidedigno del petrleo y otros fluidos que se

usen y la cantidad que debiera estar en stock. Y por ltimo, es necesario
realizar seguimientos focalizados de equipos y producir mejoras
enfocadas, para lograr un ambiente de trabajo ptimo y eficiente.

4.3.2.1.1.5

Prevencin de riesgos

La variabilidad existente en esta rea, est ligada netamente, a la seguridad y

salud en el trabajo (SST), medio ambiente y calidad. Para este sistema
integrado, la disminucin de la variabilidad, significa, generar un trabajo seguro,
ptimo, eficaz y eficiente en el desarrollo de la obra.
4.3.2.1.1.5.1 Seguridad y salud en el trabajo

14
Es necesario, disminuir al mximo la tasa de accidentabilidad, ya que sta,
afecta 100% a la mano de obra, donde el cero accidente en la obra, genera
disponibilidad completa del personal. Para lograr obtener este resultado en
accidentabilidad y que dicho resultado se prolongue en el tiempo, es necesario
realizar en primera instancia la identificacin del perfil de cargo requerido, que
tenga concordancia con el trabajador, posterior a esto, se realiza la induccin
de la empresa derecho a saber (DAS) y la induccin del mandante, si este lo
solicita. Tambin, el personal, debe asistir a un curso bsico de prevencin de
riesgos, dictado por la mutualidad.
Ya en el desarrollo de la obra, se realizan charlas y capacitaciones diarias al
personal, basndose en las desviaciones que se generan, las cuales son
identificadas mediante estudios, mediante el sistema de Gestin de hallazgos,
y los ndice arrojados por la implementacin de la seguridad en el sistema Last
Planner. Todo lo anterior apoyado por los supervisores, realizando programas
de accin especficos para supervisores (PAES).
A parte de lo mencionado anteriormente, al trabajador se le asignan sus
elementos de proteccin personal (EPP), debidamente certificados. Y se
realizan inspecciones diarias.
En el transcurso de la obra, hasta la fecha, se ha presentado solo un accidente
con tiempo perdido (2 das), sabiendo que es un contrato con riesgo
considerable y de un periodo relativamente largo, este accidente pasa a ser de
carcter leve, por ende, se puede decir que, esta rea no presenta falencias,
pero esto no implica, dejar de lado o minimizar el desarrollo eficaz de este
punto.
Sin embargo, siempre es necesario, tener mejoras continuas, y no quedarse
estancado, por lo mismo, se propone como una oportunidad de mejora, llevar
un control de todas las charlas y capacitaciones diarias realizadas, con el
objetivo de lograr abarcar todos los temas posibles, y no repetirlos.
Optimizacin basada en, la metodologa de mejoramiento KAIZEN y en el
sistema SMED, anteriormente descritos.

15

4.3.2.1.1.5.2 Medio Ambiente

En esta rea, la nica variabilidad que se presenta y afecta a la operacin, en
el transcurso de la obra, es aquella, que est enfocada a la ventilacin y
evacuacin de gases. Este imprevisto sucede cada vez que se realiza la
tronadura, sin embargo, por el hecho de ser una tarea constante, este periodo
de tiempo ya va incluido en la operacin, por lo tanto, ya no acta como
variable. Por ende, esta rea, no requiere mayor detencin para anlisis.
De todas formas, esto se mejora con una buena medicin y control de caudales
de aire, provocado por la ventilacin natural y artificial.
4.3.2.1.1.5.3 Calidad
Este punto es de suma importancia, ya que va ligado a operaciones, y
netamente a seguridad. La realizacin de las actividades requiere, siempre, la
realizacin de procedimientos, revisados en terreno con las cuadrillas de
trabajo. El uso de dicho procedimiento, va a aumentar la seguridad en los
trabajadores, mejorar flujo de trabajo y rendimientos, etc. Siempre se debe
tener en consideracin el punto mencionado anteriormente, es de vital
importancia para trabajadores y para la empresa, ya que lograr el cero
accidente en una obra, es de suma importancia para su satisfaccin propia y
reconocimiento.
En este punto, es necesario tener en cuenta, la organizacin enfocada al
cliente, liderazgo, participacin del personal, enfoques basados en procesos,
enfoques de sistema para la gestin, mejora continua, toma de decisin,
relaciones beneficiosas con el proveedor, etc.
Como oportunidad de mejora se recomienda, seguir con las mismas
metodologas de trabajo, mejorando ciertos aspectos, ya mencionados en cada
uno de las reas de apoyo analizadas anteriormente, ligadas al rea de calidad
y que estn basadas en la metodologa de las 5S.
4.3.2.1.1.6

Operacin

16
Este punto debiera realizarse sin inconvenientes, es decir, debe existir un flujo
de trabajo continuo. Es aqu, donde se ve reflejado la planificacin,
coordinacin y el desarrollo eficiente de los departamentos mencionados
anteriormente. Cabe destacar que si bien se puede disminuir la variabilidad en
este departamento, no depende netamente de esta rea, sino que va a
depender de los departamentos de apoyo, ligados para que la obra suceda.
Por el motivo mencionado anteriormente, este departamento ser analizado y
evaluado ms adelante, en la planificacin de corto plazo, con el objetivo de
lograr un flujo de trabajo ptimo, donde dicho anlisis se enfocara a las
falencias reiterativas en el desarrollo de las actividades y sus respectivas
causas de no cumplimiento. De todas formas, para mejorar el departamento de
operacin, se propone implementar la metodologa de las 5S, con el propsito
de generar un grato ambiente de trabajo, minimizar u eliminar los defectos y
por ltimo, generar mejoras continuas.
Los anlisis realizados anteriormente, que corresponden al rea de apoyo,
tienen como objetivo, generar mejoras e implementarlas, para lograr satisfacer
las necesidades del departamento de operaciones, para que el desarrollo de la
obra, sea continuo y no presente imprevistos. Mediante los anlisis que fueron
efectuados, se logr generar oportunidades de mejoras, basndose en los
mecanismos de mejoras, del principio Lean Production; 5S, JIT, SMED, POKAYOKE, ZQC Systems, TPM y KAIZEN, mencionados en el desarrollo de la
memoria.
En la imagen N 23 se presenta un cuadro con ejemplos de compromisos
adquiridos, para su posterior implementacin, para lograr la optimizacin del
flujo de trabajo.

17

Imagen N23 (Fuente..)

4.3.2.2

Planificacin de corto plazo

Lo primordial, es que se fije una reunin semanalmente con un da y horario

fijo. En la obra exploratoria SSPP, la obra ya haba empezado, por ende, la
reunin ya tena fecha y hora; donde las fechas de dichas reuniones se realizan
los mircoles de cada semana, a las 17:00 hrs, asistiendo el administrador de
la obra, el jefe de oficina tcnica, la encargada de recursos humanos, el
encargado de prevencin de riesgos y de abastecimiento, el expeditor, el jefe
de maquinaria, jefe elctrico y por ltimo los jefes de operaciones.
En dicha reunin, se realiza la revisin de los compromisos adquiridos de la
semana pasada, se analizan todas aquellas actividades del mediano plazo, que
ya les corresponde pasar a corto plazo, liberndolas de las restricciones que
puedan presentar, es as como se va confeccionando la planificacin de corto
plazo correspondiente a la semana.

18
En la imagen N 24, se muestra un ejemplo de planificacin semanal, que
corresponde a la fecha 13/01/2010, donde se indican las actividades, las
fechas de trmino de cada una de estas y el responsable de que dicha tarea se
cumpla, y es quien adquiere ese compromiso.

19

Imagen N24 (Fuente..)

20
4.3.2.2.1 Evaluacin y anlisis de las causas ms reiterativas, en el
periodo de evaluacin e implementacin de mejoras
Para lograr ejecutar la evaluacin, se realiz un seguimiento minucioso, en el
periodo de 12 semanas, comprendido entre el 2 de diciembre de 2009 hasta la
semana del 24 de febrero de 2010, donde semana a semana, se revisaron los
compromisos que fueron cumplidos y los que no, comentando y discutiendo
cuales fueron las causas que no permitieron que aquellas actividades se
realizaran.
Se complet la planilla correspondiente a la planificacin de corto plazo
semanal, y luego, se procedi a actualizar los datos correspondientes a los
grficos de apoyo, para llevar un control fidedigno de forma visual.
En la imagen N 25, se muestra un ejemplo de las mismas actividades del la
imagen N 24, correspondientes a la semana del 13/01/2010, pero con la
verificacin de compromisos cumplidos y las causas del no cumplimiento de las
actividades no realizadas.

21

Imagen N25 (Fuente..)

22
Para poder realizar un anlisis de dichas causas de no cumplimiento, es
necesario trabajar en funcin del tiempo, es decir, para que se pueda realizar
una evaluacin, se debe contar con un periodo relativamente extendido, para
poder visualizar la estabilidad de las curvas generadas en el grfico de CNC.
Es por eso, que este trabajo de investigacin, se bas en un periodo de 3
meses de evaluacin y anlisis, tiempo necesario, para poder efectuar un
completo trabajo de optimizacin.
El anlisis est basado en los indicadores CNC y PPC, mencionados en el
punto 3.4.7.3 y 3.4.9.1 respectivamente. Primeramente se identificaron las
causas de no cumplimiento ms recurrentes en este periodo de investigacin.
Se Logro identificar, que el motivo ms recurrente de no cumplimiento, era por
culpa de cambio de programa, este pudo haber sido por causa del mandante,
cambio de prioridad de actividades, etc.
En la imagen N 26, se muestran los datos obtenidos del periodo de
evaluacin, correspondientes al periodo de 3 meses. Los datos estn
separados por actividades de transformacin y flujo. Donde se puede apreciar,
las CNC semanales, acumuladas en el periodo de las 4 ltimas semanas
(mensuales) y acumuladas en el periodo de evaluacin (3 meses). Adems se
aprecia el grfico arrojado por los datos obtenidos, el que nos ayudar a
apreciar de mejor forma cuales son las que ms se repiten.

23

Imagen N26 (Fuente..)

24
De la imagen N 26, se puede apreciar, segn los datos obtenidos y tabulados,
que las causas de No Cumplimiento, que afectaron el flujo continuo de trabajo.
Datos obtenidos dentro del periodo de evaluacin, cuya CNC, est basada en
la tabla antes confeccionada por ME y mostradas en la imagen N 17.
Dichos resultados se presentan a continuacin, ordenados segn la recurrencia
que estos tuvieron, ordenados de mayor a menor, para facilitar su posterior
anlisis.
1. Actividades de transformacin (valores aproximados):

Cambio de programa (CPR)

35

Mala estimacin de rendimiento (MER)

24

Bajo rendimiento de ejecucin (BRE)

14

Falta de cancha (FDC)

Producto no conforme (PNC)

Mano de obra (MO)

Materiales cliente (MATC)

Materiales propios (MATP)

Intervencin por parte del mandante (ITO)

Equipo menor (EME)

Maquinaria (MAQ)

2. Actividades de flujo (valores aproximados):

Cambio de programa (CPR)

29

Mala estimacin de rendimiento (MER)

19

Bajo rendimiento de ejecucin (BRE)

18

Maquinaria (MAQ)

11

Falta de cancha (FDC)

Pre-requisito (PRQ)

Mano de obra (MO)

Incidente (INC)

25

Materiales propios (MATP)

Equipo menor (EME)

Cabe destacar, que se han separado las actividades, de acuerdo a lo antes

mencionado, es decir, se han identificado aquellas actividades que agregan
valor y aquellas actividades que son de flujo, realizando solo el anlisis en las
CNC que afectan a las actividades de transformacin.
Solo se analizarn aquellas actividades que afectan en la operacin, con el
objetivo de encontrar soluciones a estas, y lograr la disminucin de dicha
causa.
El orden de anlisis se efectuar, de acuerdo a las CNC ms reiterativas en
adelante, debido al nivel de importancia que se les debe dar.
1. Cambio de programa (CPR)
Primero se comenzar con la causa de no cumplimiento denominada CPR, ya
que, es la que arroja una mayor recurrencia en el periodo de evaluacin,
aproximadamente el 35% del total de causas, presentndose en 23 ocasiones,
en el periodo de 12 semanas, resultado que no es menor.
Por qu se puede producir un cambio de programa?
Esta causa, se puede deber por motivos de la empresa o por motivos del
mandante. Si el factor influyente es la empresa ME, esta causa, se puede
deber a una re-estructuracin de la planificacin, debido a que, la actividad que
se va a realizar, no se hace, dando prioridad a otra actividad, ya que esta
ltima, se vuelca de carcter crtica. Otra causa de que se produzca un CPR,
puede ser, por motivos del terreno de trabajo de la ejecucin de la actividad, ya
que, la ejecucin de esta, puede provocar grandes daos en equipos o
personas, como por ejemplo, la actividad adquirida en la reunin Last Planner
era, sacar toda la marina de la estocada, esta no se alcanza a realizar por
completo, ya que, el camino se encontraba en mal estado y la actividad que se
tuvo que realizar primero, fue arreglar el camino con la moto-niveladora y luego
regar con el camin aljibe, recin terminada esta actividad, se comenz a

26
realizar la actividad programada. Este CPR que se realiz, fue con el objetivo,
de evitar un problema mayor, como por ejemplo, provocar un dao a un equipo
de importancia como el Scoop o el camin tolva.
Si el motivo por el cual se produce un CPR, es producido por el mandante,
provocado por la realizacin de cambios en el proyecto, y esto, afecta en el
flujo de trabajo continuo. Este factor, a pesar de retrasar el desarrollo de la
obra, no se analizar, ya que, no depende de la empresa ME, sino que
depende del mandante, que en este caso es DCN.
Por lo tanto, un cambio de programa se puede deber a muchos imprevisto,
prioridades o simplemente por prevenir una falla o accidente, estos surgen en
el momento, es por eso que es una de las principales causas de no
cumplimiento que se present en este periodo.
El cambio de programa afecta el flujo continuo de trabajo, provocando una
descoordinacin en las actividades que le siguen, adems genera tiempos
perdidos o demoras, etc.
Es importante identificar el motivo por el cual se provoco esta causa, ya que, el
CPR que se presenta en las actividades, puede evitar accidentes (producto de
una mala calidad de la roca que aparezca), evitar realizar un mal diseo
(producto de las nuevas necesidades del mandante), evitar que los equipos
fallen (producto de mal estado de los pisos, etc.). Y todo esto en conjunto
ayudar al desarrollo de la obra sin inconvenientes.
Segn lo mencionado anteriormente, el CPR, est ligado a otras causas de no
cumplimiento, tales como ITO (intervencin del mandante), INC (producto de
un incidente en terreno), PRQ (pre-requisito) o DS (cambio de diseo).
Para que esta causa disminuya, se propone, coordinar de buena manera todas
las actividades necesarias, que permitirn el buen desarrollo de la actividad
principal, adems para lograr disminuir este motivo, se propone, revisar
anticipadamente el nuevo programa dado por el mandante, para reorganizarlo
y tener as un claro conocimiento del diseo que se realizar.

27

En la imagen N 27, se muestran las actividades que no fueron cumplidas,

producto de cambio de programa, separadas por semana de ocurrencia.

Imagen N27 (Fuente..)

2. Mala estimacin de rendimiento (MER)

Esta, es la segunda causa que presenta mayor cantidad de reiteraciones, la
mala estimacin de rendimiento cuyas siglas son MER, arroja una recurrencia

28
aproximada del 24% del total de causas, presentndose en 16 ocasiones, en
el periodo de 12 semanas.
Por qu se puede producir una mala estimacin de rendimiento?
Esta causa, suele suceder por la adquisicin de compromisos, donde, el
responsable que adquiere dicho compromiso, no estima de manera correcta, la
complejidad de la actividad, designndole, un periodo de realizacin menor al
requerido. Una mala estimacin de los tiempos de ejecucin de la actividad,
provoca que el encargado, adquiera una mayor cantidad de compromisos, no
logrando realizar todas, al trmino de la semana.
Esta causa, tambin se puede deber a una mala planificacin y coordinacin de
las actividades adquiridas, por ejemplo, el responsable adquiere cinco
actividades en la reunin Last Planner, cuatro de estas las realiza sin problema
alguno, sin embargo, la quinta no logra realizarla, ya que, la fecha de ejecucin,
se ha planificado para el ltimo da del turno, y la cuadrilla encargada, trabaja
sin ganas, producto del cansancio acumulado del los das anteriores, o
sicolgicamente tienen presente, que ya es su ltimo da del turno y se irn con
bajada, u otro motivo, que generen un menor rendimiento, en los trabajadores,
en comparacin con los das anteriores. Al momento de adquirirlos
compromisos, el responsable no se percat de este inconveniente que se
presentara, y afectara en el rendimiento que se esperaba, producto de una
inadecuada planificacin.
Esta causa de no cumplimiento, afecta significativamente, en el flujo continuo
de trabajo, ya que, se ve afectado el turno siguiente, por motivos, de que
cuando este llega a la postura de trabajo, se da cuenta de que la tarea no se ha
cumplido, teniendo que retomar dicha actividad y provocando un retraso en sus
actividades ya planificadas.
La causa MER est relacionada a otras causas de no cumplimiento, tales
como, MO (estado anmico perturbado), PRQ (ya que afecta en las siguientes
actividades), la deteccin de los motivos que provocan esta causa, pueden
evitar incidentes o bien evitar la entrega de un producto no conforme, estas dos
ltimas CNC, se pueden producir, por querer alcanzar los objetivos fijados,

29
trabajando de forma rpida y sin tomar las medidas adecuadas para su
realizacin, es por eso, que es importante determinar cul es el motivo que
provoc esta causa de no cumplimiento.
Para que esta causa disminuya, es fundamental al momento de la adquisicin
de compromisos, tener claro cules sern los tiempos de ejecucin de las
actividades, cual es el personal indicado para realizarlas, cuales son los
materiales faltantes para su realizacin, y por ltimo, es fundamental que el
encargado, tenga claro cules son sus capacidades y aptitudes.
En la imagen N 28, se muestran las actividades que no fueron cumplidas, en
el periodo de 12 semanas, producto de una mala estimacin de rendimiento.

Imagen N28 (Fuente..)

3. Bajo rendimiento en la ejecucin (BRE)

30
El Bajo rendimiento de la ejecucin, arroja una recurrencia aproximadamente
del 14% del total de causas, presentndose en 9 ocasiones, en el periodo de
12 semanas. Dentro de la actividad que ms se destaca, est relacionada con
la fortificacin.
Por qu se puede producir un bajo rendimiento en la ejecucin?
Esta causa, principalmente, se debe a la mala planificacin y coordinacin del
encargado de la operacin, ya que teniendo todos los materiales necesarios
para su ejecucin, adems teniendo los equipos a utilizar disponibles, y por
ltimo contando con la mano de obra requerida, es decir, teniendo todos los
recursos que se necesitaran, no se logra cumplir las actividades adquiridas
previamente en la reunin Last Planner.
Eso s, se debe tomar en cuenta, que aunque se tengan todos los recursos
para el desarrollo eficiente de las tareas, puede ocurrir un bajo rendimiento,
debido a factores ajenos al recin mencionado, tales como:

Al momento de realizar dicha actividad, no se tenga claro el

procedimiento que se debe realizar.

El terreno en que se va a trabajar, haya cambiado de condicin,

provocando, que el trabajo se realice con mayor cautela y cuidado,
alargando el tiempo planificado para la actividad.

Los integrantes de la cuadrilla que realiza la actividad, no est

debidamente capacitada, o bien, uno o varios integrantes de dicha
cuadrilla, se encuentran con un bajo estado anmico, por distinto motivo.

Con la identificacin de esta causa de no cumplimiento, y basndose en el

anlisis efectuado anteriormente, se identific, cul fue la causa especifica del
BRE, con el objetivo de generar las soluciones acorde a lo identificado, como
por ejemplo, detectar sicolgicamente cual es el problema que afecta al
trabajador, verificar si los trabajadores que realizan la tarea, estn debidamente
capacitados, detectar si el procedimiento de la actividad se ha realizado, etc.

31
La importancia que tiene la deteccin de la falencia especifica, es que se podr
tomar medidas correctivas especificas, con el fin, de lograr un flujo de trabajo
sin inconvenientes, adems, es de suma importancia, determinar dicha causa,
por motivos de seguridad, ya que, esto disminuir la variabilidad de riesgos de
accidentes.
Para disminuir esta causa de no cumplimiento, basndome en el anlisis
efectuado recientemente, se propone, realizar evaluaciones diarias de terreno
(calidad de la roca) con el experto en la materia, tambin, llevar un control de
cada uno de los procedimientos requeridos para la actividad, adems, realizar
estudios sicolgicos mensuales al personal, para identificar, cul es el estado
anmico actual del trabajador y determinar, si este, est capacitado
anmicamente para trabajar. Por ltimo, realizar capacitaciones al personal,
espordicamente.
En la imagen N 29, se muestran las actividades que no fueron cumplidas,
producto de un bajo rendimiento en la ejecucin.

Imagen N29 (Fuente..)

4. Falta de cancha (FDC):

La causa de no cumplimiento FDC, se produjo con una recurrencia
aproximadamente de 8% del total de las causas, presentndose en 5
ocasiones, en el periodo de 12 semanas.

32

Por qu se puede producir la causa de no cumplimiento falta de cancha?

El trmino cancha, de refiere, a la oportunidad o margen de confianza para la
realizacin de alguna actividad, es decir, tener un rea ptima para que se
pueda realizar la actividad programada, sin inconvenientes. Esta causa puede
deberse a diversos factores, de distinta ndole, tales como, recibir desconforme
el rea a trabajar, o tambin, puede deberse a una mala programacin y
coordinacin entre los encargados de las actividades, en turnos distintos, ya
que una puede ser prerrequisito de la otra, por ejemplo, cuando una actividad
est correlacionada con la siguiente, y por distinto motivo, la primera de estas,
no se pudo realizar completamente o debidamente, al momento de llegar el
otro turno para ejecutar su actividad correspondiente, se da cuenta, que el
turno anterior no dej debidamente, el rea de trabajo que ellos iban a usar.
Esta causa, afecta en la programacin realizada por el encargado de la
actividad posterior, ya que retrasa su planificacin, incluso a veces, no
permtela realizacin de dicha la actividad.
La buena comunicacin es fundamental, porque permite, identificar a tiempo,
los imprevistos, permitiendo reprogramar las tareas, con el objetivo de
mantener un buen flujo de trabajo.
En la imagen N 30, se muestran las actividades que no fueron cumplidas,
producto de la falta de cancha.

Imagen N30 (Fuente..)

33

5. Producto no conforme (PNC)

La causa de no cumplimiento PNC, arroja una recurrencia aproximadamente de
5% del total de las causas, presentndose en 3 ocasiones, en el periodo de
evaluacin, equivalente a 12 semanas seguidas.
Por qu se puede producir un producto no conforme?
El producto no conforme, como causa de no cumplimiento, es producido por
varios motivos, entre ellos tenemos, la no realizacin de una actividad, ya que,
la actividad anterior a esta, fue realizada, pero, no como corresponda,
generando un producto no conforme, es decir, un producto final defectuoso. Lo
anterior implica, rehacer dicha actividad, con el objetivo de satisfacer conforme,
la

necesidad

del

mandante,

adems,

disminuir

los

riesgos

de

accidentabilidad.
Cuando la calidad del producto es defectuoso, es de vital importancia,
determinar cul fue el motivo que gener dicho producto no conforme, ya que,
a raz de este, se puede identificar desviaciones, que generan mayores tiempos
y mayores gastos, en la realizacin de la obra. Entre estos motivos, tenemos,
bajo rendimiento de ejecucin, materiales no conforme, mal estado anmico de
trabajadores, recursos y herramientas deficientes, mal diseo, etc.
Para que esta causa se pueda disminuir, es necesario generar oportunidades
de mejoras, es por eso, que se propone, que el encargado de realizar la tarea,
se tome el tiempo necesario requerido, para que la actividad quede bien hecha
a la primera, aunque esto demande un mayor tiempo de ejecucin, o bien, no
realizar dicha actividad, hasta que se tengan todos los recursos necesarios y la
planificacin correcta.
En la imagen N 31, se muestran las actividades que no fueron cumplidas, por
motivos de un producto no conforme.

34

Imagen N31 (Fuente..)

6. Mano de obra (MO)

Esta causa Mano de Obra, arroja un porcentaje de recurrencias del no
cumplimiento, equivalente al 5% del total de las causas, con una frecuencia de
igual a 3 veces, en el periodo que correspondiente a la evaluacin.
Por qu se produce esta causa de no cumplimiento?
Para que esta causa ocurra, deben existir diversos factores. Para realizar un
anlisis en este punto, es necesario dilucidar, cuales son los factores que
provocan la CNC mano de obra. Entre estos motivos tenemos, la falta de
trabajadores producto de inasistencias, principalmente, las que suceden sin
previo aviso. Otro factor que puede ser causante del no cumplimiento MO, es
la utilizacin de personal en otras actividades no planificadas, pero realizadas,
producto de una reprogramacin, por motivos de prioridad de actividades.
Tambin, esta causa, se puede producir, por bajo rendimiento de los
trabajadores, provocado por un mal estado anmico, o bien, una mala relacin
entre el encargado de la actividad y la cuadrilla que la ejecuta, entre otras.
Existen otros factores influyentes en la generacin de esta causa, pero, stas
ya fueron mencionadas en el punto 4.3.3.2.1.2, ya que, correspondi realizar su
respectivo anlisis en el periodo de mediano plazo, porque, dichos factores
estn ligados a recursos humanos y no a operaciones.

35
La causa MO, que provoca un no cumplimiento" de la actividad, es de suma
importancia lograr detectar el factor que la ha provocado. Es vital, ya que, por
una parte, permite identificar si existen factores negativos, que provocan una
desviacin de los objetivos y metas que tiene el personal. Por otra parte,
cuando se menciona que un factor causante del no cumplimiento, pudo haber
sido la falta de personal producto de prioridad de actividades, ayuda a
identificar, la carga de trabajo que se est realizando al personal, Cmo?, si
este factor es recurrentemente, un motivo generador de esta causa, es porque
existe una ineficiente estimacin de la cantidad de trabajo, la cual, est
relacionado con la cantidad de personal contratado.
Este punto, es de gran importancia la identificacin de la causa, ya que, est
ligado netamente a la seguridad y salud del trabajador, adems, del desarrollo
debido de la operacin programada. Por lo tanto, se propone como oportunidad
de mejora, para el factor mencionado, llevar un control de las inasistencias,
realizando un seguimiento en su conducta, revisando y analizando, cual es el
da que fall, si es reiterativo ese da, si son reiterativo las inasistencias,
verificar si consume alcohol, si consume, verificar cuanto es la cantidad
consumida, con qu frecuencia, etc., es decir, realizar un seguimiento, apoyado
de un experto en la materia, como un siclogo.
Para el segundo factor mencionado, se propone como oportunidad de mejora,
realizar una buena planificacin, con el objetivo de estimar el personal
requerido para la obra, de manera eficiente, estos trabajadores deben estar
instruidos, oportunamente y debidamente, en dicha actividad, etc.
En la imagen N 32, se muestran las actividades que no fueron cumplidas,
producto de la causa de no cumplimiento mano de obra.

36

Imagen N32 (Fuente..)

7. Materiales cliente (MATC)

La causa de no cumplimiento, cuya sigla es MATC, arroja una recurrencia
aproximadamente de 3% del total de las causas, presentndose en 2
ocasiones, en el periodo de 12 semanas.
Por qu se puede producir la causa de no cumplimiento denominada
materiales cliente?
Este motivo, que provoca la no realizacin de una actividad, es producto de la
falta de material con que se debe trabajar, esta falta del material, no depende
de la empresa Mas Errzuriz, sino que del mandante, ya que, ste es el que
proporciona dicho material. A veces, esta falta, se puede deber, al cambio de
programa generado por el demandante, o bien, por realizar el pedido de dicho
material al mandante, de manera muy repentina.
Esta falta de material, afecta al desarrollo de las actividades, provocando un
retraso en el tiempo de la actividad, pudiendo afectar a los plazos estipulados
para el trmino completo de la obra.
Como propuesta de mejora, no es mucho lo que se puede hacer, ya que
depende directamente del mandante, sin embargo, se propone realizar una
buena proyeccin y planificacin de lo que se requiere, con el objetivo de
realizar los pedidos de material al mandante, de forma anticipada.
En la imagen N 33, se muestran las actividades que no fueron cumplidas,
debido a esta causa de no cumplimiento (MATC)

37

Imagen N33 (Fuente..)

8. Materiales propios (MATP)

La causa de no cumplimiento designada con la sigla MATP, arroja una
recurrencia baja aproximadamente del 3% del total de las causas,
presentndose solo en 2 ocasiones, en el periodo de 12 semanas.
Por qu se puede producir la causa de no cumplimiento denominada
como materiales propios?
Esta causa es producto de la falta de materia prima, necesaria para el
desarrollo de la obra, cuyos materiales son adquiridos por la empresa ME.
Estos pueden ser como por ejemplo malla Bizcocho ACMA, pernos
helicoidales, piezas especiales para las bombas, petrleo, herramientas
especficas, etc.
Los factores influyentes en esta causa pueden ser, la mala coordinacin entre
el jefe de bodega y el que realiza el pedido, que por lo general, es el jefe de
operaciones. Otro factor que puede existir, es la mala informacin que se
maneja, en cuanto a los materiales que se tiene, producto de una mala
comunicacin entre encargados, o bien producto de un bajo control e
ineficiente inventario de bodega.
Esto afecta, de igual manera como fue mencionado en el punto anterior,
correspondiente a MATC, al desarrollo continuo de la obra, retrasando las
actividades programadas, y pudiendo producir un no cumplimiento de los
plazos estipulados para el trmino de la obra.

38
Para generar una mejora continua, se propone como oportunidad de mejora,
realizar un inventario y llevarlo actualizado constantemente, mediante un
control fidedigno, tomando en cuenta, todo el material que entra y todo el
material que sale para ser utilizado.
En la imagen N 34, se muestran las actividades que no fueron cumplidas,
producto de la CNC Materiales propios.

Imagen N34 (Fuente..)

9. Intervencin por parte del mandante (ITO)

La causa de no cumplimiento cuya sigla es ITO, arroja un porcentaje
aproximado de 2% del total de causas, presentndose solo en 1 ocasin, en el
periodo de 12 semanas.

Por qu se puede producir la causa de no cumplimiento intervencin por

parte del mandante?
Esta causa, es producida por un cambio de programa, realizado por el
mandante, segn la necesidad que este requiera, se puede deber por muchos
factores, los cuales son ajenos a la empresa ME, realizadora de la obra.
Esta causa puede afectar al diseo, el cual, est relacionado directamente a la
planificacin ya realizada por de la empresa, provocando una detencin o
modificacin de las actividades.

39
Este motivo, es impredecible saber cundo se presentar, ya que, no est al
alcance de nosotros, por ende, no se puede realizar ningn tipo de anlisis, con
el fin de generar oportunidades de mejoras, sin embargo, una buena
comunicacin, mandante-contratista, puede propiciar informacin a tiempo
necesaria para alcanzar a reprogramar a tiempo.
En la imagen N 35, se muestra la actividad que no fue cumplida, producto de
la intervencin del mandante.

Imagen N35 (Fuente..)

10. Equipo menor (EME)

La causa de no cumplimiento equipo menor, se produjo en solo una ocasin,
en el periodo de evaluacin correspondiente a 3 meses, cuyo porcentaje
aproximado, en relacin al total de causas de no cumplimiento, equivale al 2%.

Por qu se puede producir la causa de no cumplimiento equipo menor?

Antes de identificar qu motivo puede generar una causa de no cumplimiento
catalogada como equipo menor, se especificar a que se refiere. El trmino
equipo menor, se refiere, a todos aquellos equipos de menor envergadura,
tales como, camionetas, minibs, Jetanol, bombas de drenaje, los patos, llave
de impacto, etc.
Dentro de los motivos que pueden generar una CNC denominada equipo
menor, tenemos la baja disponibilidad de camionetas, factor que afectar en el
traslado de todo el personal necesario a la postura, para ejecutar la actividad

40
programada. Esta baja disponibilidad, genera demoras y prdidas de tiempo,
producto, de la mayor cantidad de viajes que se tienen que realizar, para el
traslado completo de los trabajadores, produciendo un entorpecimiento en el
flujo de trabajo continuo. Otro factor que puede generar la causa EME, es la
falla de las bombas de drenaje, provocando un colapso en los pozos, este
imprevisto, afectara en los caminos, obligara mantencin, por ende, mayor
cantidad de trabajadores en esa rea, etc. lo que provocara un retraso en
algunas actividades correlacionadas.
En general esta causa de no cumplimiento, primordialmente, se puede producir
por, la baja disponibilidad de este, bajo rendimiento del equipo o equipo es
compartido con otras posturas. Y afecta a la continuidad secuencial de las
actividades, por motivos de prerrequisitos.
Si bien, esta causa de no cumplimiento, slo se produjo una vez en el periodo
de 12 semanas, es necesario, de todas formas, estar constantemente
implementando mejoras continuas, es por esta causa, que se propone como
oportunidad de mejora, coordinar de buena manera con el departamento de
maquinaria, para identificar con anterioridad los equipos que presentan falla y
no estarn disponibles, con el propsito de que el encargado de operaciones,
modifique lo que ya tiene programado y no se podr realizar, por falta de algn
equipo de carcter menor, con anticipacin, tratando de generar un flujo
continuo de trabajo, y saliendo del inconveniente de manera ptima.
En la imagen N 36, se muestra las actividad que no fue cumplida, producto de
la causa de no cumplimiento denominada equipo menor.

Imagen N36 (Fuente..)

41
11. Maquinaria (MAQ)
Al igual que la clasificacin anterior (EME), maquinaria (MAQ), arroja un
porcentaje aproximado, en relacin al total de las causas de no cumplimiento,
del 2%, producindose solo en una ocasin, en el periodo de tiempo de
evaluacin.
Por qu se puede producir la causa de no cumplimiento denominada
maquinaria?
Antes de identificar qu motivo puede generar una causa de no cumplimiento
catalogada como maquinaria, se especificar que es lo que abarca. El trmino
maquinaria, abraca, a todos aquellos equipos de gran envergadura, tales
como el equipo de perforacin (Jumbo), equipo de levante (Manitou), equipo de
extraccin (Scoop), camiones (Tolva, aljibe, etc.), entre otros.
Al igual que el anlisis del punto anterior, las causas que puedan generar una
CNC maquinaria, son las mismas, disponibilidad de equipos, bajo
rendimiento, equipo compartido con otra postura, etc. Con la diferencia que
estos equipos tienen un mayor costo, ya que estn ligados netamente al
desarrollo de la obra y no al apoyo. Por lo tanto, el efecto que produce una
mala disponibilidad, es de mayor importancia que el presente en una CNC de
equipo menor.
Como oportunidad de mejora, se propone exactamente lo mismo que lo
mencionado en el punto anterior.
En la imagen N 37, se muestra la actividad que no fue cumplida, producto de
la CNC denominada como maquinaria, en el periodo de 3 meses.

42
Imagen N37 (Fuente..)

Si bien, en las reuniones Last Planner, se identifica la causa de no

cumplimiento de la actividad no ejecutada, no se logra identificar el factor
causante de dicha causa de no cumplimiento, esto, por motivos de falta de
tiempo en las reuniones realizadas semanalmente.
Es por eso, que en la realizacin de la investigacin, mediante la informacin
recopilada, hemos podido trabajar en dichos anlisis, con el fin de dilucidar
cuales pueden ser los motivos que provoquen dichas causas de no
cumplimiento.
Con el anlisis efectuado en las causas de no cumplimiento, que se
presentaron en el desarrollo de la obra en el periodo de 3 meses, se logr
identificar la mayora de dichos motivos causantes del no cumplimiento.
Para poder generar una optimizacin en la implementacin del sistema
utilizado, mediante los resultados obtenidos, se realiz un seguimiento de los
motivos generadores de las CNC, para poder encontrar de raz el problema, y
lograr detectarlo y atacarlo de forma dirigida.
Adems de implementar las propuestas de las oportunidades de mejoras, a
travs de nuevas actividades, distribuidas a cada responsable segn lo
requiera, para que la optimizacin del sistema de planificacin utilizado sea
conforme, se gener una nueva tabla de CNC, donde aparecen las mismas
causas de no cumplimiento estipuladas por la empresa, adicionando los
posibles factores que generen una causa de no cumplimiento, determinados
por el anlisis efectuado anteriormente. Donde cada CNC consta con los
factores involucrados a dicha causa.
El objetivo de esta tabla modificada, es lograr la deteccin raz del problema,
que provoque una causa de no cumplimiento, y adems, lograr mantener la
optimizacin producida, en el transcurso de la obra.

43
Al momento de detectar la causa de no cumplimiento de una actividad, ser
ms fcil identificar, cul fue, el factor que la produjo. Esto ayudar a encontrar
una solucin ms especfica y no tan generalizada en las reuniones Last
Planner, ayudando a que en el futuro no vuelva a ocurrir.
En la imagen N38, se muestra la confeccin de la nueva tabla de las causas
de no cumplimiento, de acuerdo a los resultados obtenidos del anlisis
efectuado, donde se muestran los posibles factores identificados, que pueden
generar una causa de no cumplimiento.

44

Imagen N38 (Fuente..)

45
5

Resultados obtenidos con la implementacin de oportunidades de

mejoramiento, al sistema de planificacin, utilizado en el desarrollo
de la obra.

Para poder identificar, si existi una mejora en la implementacin del sistema

Last Planner, con la implementacin de las oportunidades de mejora
propuestas anteriormente, se realizar una comparacin de los porcentajes de
partidas cumplidas PPC y se proceder e generar una proyeccin de la
tendencia, en el futuro.
Se realizar una comparacin entre el PPC del periodo de evaluacin y anlisis
y el PPC correspondiente al periodo de verificacin de implementacin de las
propuestas de mejoras.
El objetivo de dicha comparacin, es lograr visualizar, identificar y analizar los
PPC, de ambos periodos, y verificar si se produjo algn cambio; positivo,
negativo, o bien, si se mantuvo constante la evolucin del PPC en el tiempo,
que se pudieron haber producidos, con la implementacin de las oportunidades
de mejoras propuestas, previo anlisis.

5.1.

Comparacin PPC, entre el periodo correspondiente a la evaluacin

y el periodo correspondiente a la implementacin de las mejoras al
sistema utilizado.

Para poder realizar la comparacin de los porcentajes de partidas cumplidas,

es necesario, en primera instancia, manejar la informacin referente al
porcentaje de partidas cumplidas PPC, del periodo correspondiente a la
investigacin, cabe mencionar, que dicho resultado, fue determinado, por
medio de la recoleccin de datos, obtenidos, a partir de un seguimiento
semanal, realizado en las reuniones Last Planner.
Este seguimiento, nos permiti, obtener la informacin necesaria, para generar
propuestas de mejoras, basndose en el anlisis de las causas de no
cumplimiento, efectuada en el transcurso de la investigacin. Adems, nos

46
permiti obtener la informacin del porcentaje de partidas cumplidas,
informacin necesaria para lograr identificar algn cambio, ya sea, positivo,
negativo o nulo, producto de la implementacin de mejoras.
El porcentaje PPC que se obtiene por semanas, es de suma importancia, por
motivos de anlisis, ya que estos, permiten tener un control significativo, del
desarrollo de la obra, adems verificar el porcentaje de las partidas cumplidas y
verificar, si este, alcanza a estabilizarse en un periodo determinado de tiempo.
En la imagen N 39, se muestra, el grfico arrojado por el PPC, con las
semanas de evaluacin, donde aparecen; el porcentaje de partidas cumplidas
por semana y acumuladas, adems se puede apreciar el nmero de partidas
cumplidas y no cumplidas, por cada semana, con sus respectivos datos en la
tabla adjunta.

Imagen N39 (Fuente..)

Del grfico anterior, podemos notar que existe una gran variabilidad de los
porcentajes de partidas cumplidas, resultados obtenidos cada semana. Sin
embargo, lo que respecta al PPC acumulado, se puede ver, que es

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relativamente estable, pero, este no alcanza a pasar el 70 % de las actividades
cumplidas, con este porcentaje, no se alcanzarn a cumplir los plazos
estipulados para el desarrollo de la obra.
Posterior al periodo de evaluacin, se defini un intervalo de tiempo, en el cual,
se implementaron las oportunidades de mejoras, esta implementacin, se
realiz aadiendo actividades, propuestas en la etapa de anlisis, con el fin de
disminuir las falencias existentes en la obra y que afectaban el trabajo continuo
de las actividades. Dichas tareas, fueron implementadas, comentadas y
debatidas en las reuniones Last Planner, siguientes al periodo de evaluacin.
En este periodo, de igual forma que el anterior, tambin se realiz un
seguimiento al porcentaje de partidas cumplidas, por da y acumulado, numero
de partidas cumplidas y no cumplidas, con el objetivo de notar cambios
positivos o bien mantener el ritmo que se tena.
Con los datos obtenidos anteriormente, se compar con los resultados
logrados en el periodo de 3 meses, siguientes al periodo de evaluacin, es
decir, correspondiente al mes de marzo, abril y mayo.
En la imagen N 40, se muestra, el grfico arrojado por el PPC, con los 3
primeros meses de la implementacin de las mejoras, donde, aparecen el
porcentaje de partidas cumplidas por semana y acumuladas, adems se puede
apreciar el nmero de partidas cumplidas y no cumplidas, por cada semana,
con sus respectivos datos, en la tabla adjunta.

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Imagen N40 (Fuente..)

Del grfico anterior, podemos notar, que con el pasar de las semanas
posteriores al periodo de evaluacin y anlisis, se ha obtenido una mayor
estabilidad en el cumplimiento de las actividades y se logra divisar un PPC
promedio del 82%, logrando aumentar en 20% el porcentaje de partidas
cumplidas.
Se logra divisar un cambio positivo con las implementaciones de las mejoras,
las que fueron originadas posterior a un exhaustivo anlisis de las falencias
ms reiterativas en el desarrollo de las actividades y adems un anlisis de la
variabilidad existente en las reas que brindan el apoyo necesario al
departamento de operaciones, con el propsito de disminuirla, para que este,
trabaje sin inconvenientes.
Si bien es positivo el cambio, se debe lograr mantener este resultado en el
tiempo, y adems se debe lograr aumentar an ms el PPC.
Si proyectamos en el tiempo, el aumento del PPC acumulado, siguiendo con el
aumento de cumplimientos, producto de la implementacin de las mejoras, la
tendencia debiera ser el aumento del PPC, alcanzando casi el 100% del
cumplimiento, de las partidas adquiridas por responsable. Para que la

49
tendencia sea la estimada, es necesario, realizar un seguimiento y control de
las actividades que fueron implementadas, con el propsito de generar mejoras
a la implementacin del sistema de planificacin.
En la figura N41, se puede visualizar, con una lnea polinmica, de color azul,
la tendencia que se obtendr con la implementacin de mejoras y su respectivo
control y seguimiento, resultado que se debiera alcanzar en un periodo no
mayor al de ocho a nueve semanas.

Imagen N41 (Fuente..)

5.2.

Comentarios de los resultados obtenidos

Si bien, con la implementacin de las mejoras, se producir un aumento

positivo del PPC, lo que significa que el sistema de planificacin utilizado fue
mejorado, cabe mencionar, que no todas las propuestas de oportunidades de
mejoras, fueron implementadas, ya que, cada una de estas tiene un costo
asociado, y este factor no permiti su implementacin inmediata. Tambin es
necesario destacar, que algunas mejoras aadidas al sistema, van a generar
cambios, pero en un periodo a largo plazo, ya que, as lo requiere, por ende, no
se ver el resultado instantneamente.
Los resultados que se han obtenido, son producto del mejoramiento de la
implementacin del sistema Last Planner empleado en la el desarrollo del tnel
de exploracin SSPP, este mejoramiento no solo se produjo por el anlisis

50
efectuados y la deteccin de las falencias, sino que tambin, fue ayudado por
el compromiso de los responsables de cada rea, de implementar dichas
actividades. Este es un factor importante, ya que, es aqu, el punto de inicio
para ser difundido en el resto del personal.
Los resultados que se esperan, no se van a producir inmediatamente, puede
que se vea un aumento positivo relativamente rpido, pero para determinar si la
implementacin de las mejoras ayud al sistema satisfactoriamente, se debe
visualizar el aumento del cumplimiento, pero adems, cuando este aumento
llegue al tope, se logre mantener a lo largo del transcurso de la obra.

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3

Conclusin

Si bien con la implementacin de sistema Last Planner, en el desarrollo del

tnel de exploracin sulfuros profundos, en la mina Chuquicamata, se busca
disminuir los tiempos de ejecucin de las actividades, eliminando los tiempos
generados por las actividades de flujo, con el objetivo de alcanzar
eficientemente los plazos estipulados para el desarrollo de la obra, segn
contrato, no siempre se logran disminuir, producto de diversos motivos, como
hemos podido verificar en el transcurso del trabajo de investigacin.
Para generar mejoras continuas al sistema de planificacin implementado, el
sistema cuenta con indicadores, que ha medida transcurre el desarrollo de la
obra, en base a los datos arrojados, se logra generar grficos, donde se
visualiza el progreso de la obra, segn el PPC. Sin embargo, con la
investigacin realizada, se ha podido detectar que el sistema implementado,
presenta ciertas falencias, las cuales, no permiten una estabilizacin de trabajo,
provocando una gran variabilidad en lo que respecta a la evolucin del PPC.
Adems, para que se logre una correcta aplicacin de la implementacin del
sistema Last Planner, se debe tener en consideracin, la aprobacin
generalizada de los responsables de que la obra fluya, as tambin, para
generar mejoras. Punto no menor, ya que es aqu la base del sistema de
planificacin.
En cuanto con los resultados obtenidos, se concluye que fueron asertivos, ya
que se logra un aumento en los porcentaje de partidas cumplidas, adems, de
una estabilizacin de dicho porcentaje, especificados en los resultados
obtenidos. Esta meta lograda, se basa en la implementacin de las mejoras,
enfocadas en determinar, cules fueron los motivos que provocaron las causa
de no cumplimiento, es decir, encontrando la base del problema. Ya que nos
dimos cuenta que en las reuniones Last Planner se encontraban las causas de
no cumplimiento, dicha causa era muy amplias y no especificas, lo que
produca un comentario leve sobre la causa del no cumplimiento, tomando
acciones correctivas poco asertivas.

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Tambin se logra concluir, que las reas de apoyo, como recursos humanos,
oficina tcnica, prevencin de riesgos, etc. son fundamentales en el ptimos
desempeo del departamento de operaciones, ya que al disminuir la
variabilidad que estas presentaban, mediante la implementacin de mejoras
propuestas previo anlisis, se gener un flujo de trabajo eficiente y efectivo,
demostrado por los grficos obtenidos posterior al periodo de evaluacin.
Si bien la verificacin de la evolucin del PPC, con el sistema ya optimizado,
fue de un periodo aproximado de tres meses, para tener resultados fidedignos,
es necesario, obtener resultados en un periodo mucho mayor, producto de que,
al implementar mejoras, nunca es generado el cambio inmediato, sino que se
va corroborando a medida que sucede la obra. Por dicho motivo, nosotros
hemos generado una proyeccin del PPC segn los datos obtenidos y los
clculos respectivos.
En general, se concluye que el sistema de planificacin empleado por la
empresa Mas Errzuriz S.A., en la obra, generar desviaciones si no se lleva
un control fehaciente, ya que si bien el sistema es producto, de los principios de
Lean Construction y Lean Production, principios que se basan en disminuir,
mediante metodologas, los tiempos de ejecucin de las actividades,
eliminando o disminuyendo los tiempos denominados como desperdicios, pero
si nos es aplicado constantemente, generar desviaciones, y para que lo
anterior no suceda, se debe realizar seguimientos y controles de manera
reiterada.
Estar generando mejoras continuas constantemente, provocar siempre, flujos
de trabajos ptimos, sin embargo, se debe tener en consideracin, que a
veces, propuestas de mejoras producto de estudios y anlisis, no son posibles,
ya que, para su implementacin, es necesario gran cantidad de recursos
financieros, que no estn disponibles.

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4

Bibliografa

Paz ARROYO Riquelme, Implementacin Last Planner en minera,

Mas Errzuriz S.A.

Codelco Chile-Divisin Codelco Norte (DCN), Licitacin DAP CP 05005, desarrollo de obras mineras proyecto de exploracin de sulfuros
profundos tercera etapa, Bases tcnicas

Herman Glenn BALLARD, The Last Planner System of Production

Control,

Gregory HOWELL, What is Lean Construction.

Sitios de Internet:
o http://www.docstoc.com/docs/3251621/SISTEMA-LASTPLANNER-REDUCCI%C3%93N-DE-LA-VARIABILIDAD-EINCERTIDUMBRE-EN
o http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2007/diaz_da/html/index.html
o