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QUE
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PARA
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OBTENER
I
EL
T TULO
DE:
I S A B E L
MXICO. DF
M O N S E R R A T
R A Z O
G A R C A
2010
2009
ndice
Resumen......i
Introduccin.ii
1.4
1.3.1
Ascensos06
1.3.2
Reajustes individuales..07
Reclutamiento de personal...08
1.4.1
Concepto de reclutamiento.........09
1.4.2
El proceso de reclutamiento11
1.4.3
Planeacin de personal14
1.4.4
Medios de reclutamiento.........18
1.5.2
1.5.3
1.5.4
1.5.5
1.5.6
Estrategia
de
rotacin
de
personal
para
Papelera
Dabo,
S.A.
de
C.V.....................................................168
5.3.1 Estrategias de cambios en la organizacin..169
5.3.2 Estrategias monetarias170
5.3.3 Estrategias de motivacin y crecimiento..170
5.3.4 Estrategias de comunicacin..170
5.4 Plan de actividades.......171
Conclusiones...173
Bibliografa...175
Anexos...179
Resumen
El caso de estudio que se abordar en la presente tesis es la rotacin de personal que actualmente
presenta Papelera Dabo, S.A. de C.V. en el rea de cajas y autoservicio, misma que afecta
principalmente en gastos de la misma por las constantes capacitaciones que se deben realizar
provocando que el cliente se sienta insatisfecho con el servicio, ya que al estar los nuevos
empleados en su curva de aprendizaje realizan de forma ms lenta las operaciones de cobro.
Una organizacin puede contar con diversos avances tecnolgicos y capital financiero necesario,
pero si no cuenta con una adecuada poltica de recursos humanos la plantilla de empleados
siempre estarn ocasionando la rotacin de personal.
Introduccin
Papelera Dabo, S.A. de C.V. es una empresa orgullosamente mexicana dedicada al giro comercial,
ya que es una empresa que compra a otras a gran escala para posteriormente ella vender
productos, principalmente de papelera aunque tambin cuenta con muebles para oficina, juguetes,
libros y dulces.
presenta
Papelera Dabo, S.A. de C.V. en las reas de cajas y autoservicio, misma que afecta principalmente
en gastos de la misma por la constante capacitacin que se le da al personal de nuevo ingreso,
provocando que el cliente no se sienta satisfecho con el servicio, ya que al estar los nuevos
empleados en su curva de aprendizaje realizan de forma ms lenta las operaciones de cobro, esto
en el caso de los cajeros y con los colaboradores del autoservicio se llega a presentar que se les
pregunta por cierto producto y no ubican en donde se localiza o simplemente desconocen cmo
deben atender a cada tipo de cliente.
El hablar de la retencin del factor humano no es un tema exclusivo del rea de Recursos
Humanos, sino de todos los directivos de una organizacin, ya que muchas veces los culpables de
que el personal desee buscar un nuevo empleo es por el poco apoyo que les brindan sus
superiores. Por lo cual con la presente tesis se busca desarrollar estrategias que contribuyan a la
disminucin de la rotacin de personal en las reas de cajas y autoservicio, que son las que
presenta mayor ndice de rotacin de personal.
Por lo anterior, se desarrollaron distintas actividades como obtener la parte terica que ayud a
comprender mejor las actividades a realizar en la prctica, la aplicacin de cuestionarios y una red
semntica, la informacin obtenida fue de los factores que provocan la rotacin de personal. Otra
actividad realizada fueron las entrevistas a los colaboradores de cajas y autoservicio, as como a
personal directivo que para este caso fue a la jefa de Recursos Humanos, ya que es la persona
que tiene la informacin de las personas que ingresan y las que salen de la organizacin, as como
tambin la encargada de hablar con los gerentes para pedir la autorizacin y los horarios
correspondientes de la elaboracin de las tcnicas de recoleccin de informacin.
ii
un reclutamiento y una seleccin de personal, puntos que tambin sern analizados en este primer
captulo.
En el Captulo 3: El principal objetivo de este captulo es dar a conocer las estrategias para evitar la
rotacin de personal, otorgadas por varios autores, aunque para su mejor entendimiento se hablar
de la definicin de una estrategia, de lo que es el anlisis estratgico y la toma de decisiones.
En el Captulo 5: Se darn las estrategias derivadas tanto de la parte terica, es decir de los
autores que se encontraron en el captulo 3 y que sern de base para poder tener estrategias a
aplicar en Papelera Dabo, S.A. de C.V. Otra manera de obtener estrategias ser con la
investigacin de campo que sern los datos obtenidos de los cuestionarios y de la red semntica.
iii
Chiavenato (2007) seala otros asuntos que comprenden la administracin de recursos humanos
como la nutricin y alimentacin, medicina y enfermera, incendios y accidentes, disciplina y
actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadstica y registros/certificacin,
mismas que no se nombraran en esta tesis, aunque son de gran importancia tanto para la
organizacin como para el trabajador para fines de esta tesis no sern mencionados.
Algunos de los temas tratados son aspectos internos de la organizacin y aspectos externos o
ambientales. Los externos pueden ser: investigaciones del mercado laboral, reclutamiento y
1
seleccin, investigaciones de salarios y sus beneficios, relaciones con los sindicatos, entidades con
formacin profesional, legislacin laboral, entre otros. De las tcnicas internas se pueden
mencionar el anlisis y descripcin de puestos, valuacin de puestos, la capacitacin, evaluacin
de desempeo, plan de vida y carrera, plan de prestaciones sociales, poltica salarias, higiene y
seguridad, etctera.
Entre ms grande sea la empresa mayores sern los niveles jerrquicos, por tal motivo es
necesario que el director general de la compaa de a conocer el futuro de la misma, adems de
cul es su situacin, ya que de haber un problema la responsabilidad no solo ser por parte del
director general, sino tambin de cada unos de los jefes de departamento.
Un ejemplo es que al realizar un recorte de personal por cierre de alguna de sus plantas de
produccin, el encargado de hablar con el personal acerca de la liquidacin es el gerente del rea,
2
pero no es algo que l propuso sino ms bien los dueos de la organizacin y el director del rea
de la misma.
OBJETIVO
INTEGRACIN
Quines trabajaran en la
organizacin
ORGANIZACIN
RETENCIN
DESARROLLO
AUDITORA
ACTIVIDADES INVOLUCRADAS
Investigacin de mercado.
Reclutamiento de personas.
Seleccin de personas.
Socializacin de las personas.
Diseo de puestos.
Descripcin y anlisis de puestos.
Evaluacin del desempeo.
Remuneracin y retribuciones.
Prestaciones y servicios sociales.
Higiene y seguridad en el trabajo.
Relaciones sindicales
Capacitacin.
Desarrollo organizacional
Banco
de
datos/Sistemas
informacin.
Controles
Constancia
Productividad Equilibrio social.
de
Mientras para Chiavenato existen cinco procesos bsicos para la administracin de recursos
humanos, para Stoner, Freeman y Gilbert (1996) son siete, los cuales se mencionan a
continuacin:
1. La Planificacin de los Recursos Humanos: Sirve para conocer las necesidades de
personal en la organizacin, para ello se lleva a cabo un anlisis de factores internos y
externos. Los primeros son las actuales necesidades de personal capacitado y la segunda
el mercado de trabajo.
2. El Reclutamiento: Es el proceso de atraer candidatos capaces de ocupar una vacante
dentro de la organizacin. Los aspirantes se encuentran por medio de anuncios en
3
Para la presente tesis, se estar tomando en cuenta los siete procesos de la administracin de
recursos humanos de Stoner, Freeman y Gilbert (1996), ya que la planeacin de recursos
humanos es necesaria para conocer si es requerida la vacante o no y con ello el reclutamiento y la
seleccin, la orientacin para hacer sentir al nuevo integrante parte de la empresa, la capacitacin
y desarrollo para que conozca las actividades que realizar, la evaluacin del desempeo para el
conocimiento de cmo ha llevado a cabo sus trabajo, los ascensos y despidos son benficos ya
que de tener un excelente desempeo podr ascender y de no ser as se le puede llegar a
despedir o cambiarlo a un puesto ms bajo. De Chiavenato (2007), se tomar la retencin que es
necesaria para que personal capacitado no deje la organizacin.
Montes Alonso (2007) y Rodrguez Valencia (2007), mencionan que los objetivos de la
administracin de recursos humanos son los mismos que para el departamento de recursos
humanos.
En esta tesis se est completamente de acuerdo con ellos, ya que ambas hacen remembranza al
4
Para Chiavenato, (2007), Montes Alonso (2006), Rodrguez Valencia (2007) y Lawrence (2001),
los objetivos principales de la administracin de recursos humanos son los siguientes:
1. Seleccionar y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y
satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.
2. Fidelizar a los trabajadores y ayudarles a que crezcan y se desarrollen profesionalmente.
3. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y
satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos.
4. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
5. Evaluar y desarrollar el liderazgo.
6. Disear y gestionar un sistema de compensaciones.
7. Conseguir que las condiciones de trabajo sean favorables para el desarrollo y la
satisfaccin plena de las personas, as como para el logro de sus objetivos individuales.
8. La escasez de empleados para puestos que requieren muchas habilidades y conocimiento,
por lo que la organizacin est obligada a competir por una cantidad limitada de
empleados.
9. Planear los recursos humanos para asegurar una colocacin apropiada y continua.
10. La prioridad de los empleados esta en dar lo necesario a su familia, lo cual los mantiene
luchando por equilibrar su vida personal con la laboral.
11. La fuerza de trabajo diversa y multicultural que requiere capacitacin y mejor
comunicacin, esto con la finalidad de maximizar el trabajo en equipo.
12. La tecnologa, influye en la forma en que los administradores y los empleados toman
decisiones.
13. Las leyes respecto a los recursos humanos que rigen muchos aspectos de la relacin entre
el empleado y el empleador.
En esta tesis no se est de acuerdo en los dos ltimos objetivos, mismos que son aportados por
Lawrence (2001), ya que se considera que son de mayor importancia para la organizacin que
para el colaborador; mientras los primeros once son tiles para que exista un crecimiento laboral y
una mayor motivacin. Al existir una mayor motivacin se pueden llevar a cabo ascensos y algunos
reajustes del personal que labora en la empresa, los cuales sern analizados en los siguientes
subtemas.
de trabajadores que cambian de puesto y que dan como resultado llevar a cabo un reclutamiento y
seleccin del personal. La movilidad se lleva a cabo principalmente por un ascenso o una
promocin de los empleados de la empresa, que pueden ser por varios factores como se
manifestara en los siguientes subtemas.
1.3.1 Ascensos
Para Yoder (1976), un ascenso es el movimiento hacia una posicin en el cual las
responsabilidades son mayores. Desde otro punto de vista, Rodrguez Valencia (2007) lo define
como la accin de reasignar a una o varias personas a un puesto superior con mayor
responsabilidad, pago, beneficios y potencial de desarrollo. Mientras que Reyes Ponce (1992),
opina que un ascenso puede considerarse como el cambio de un trabajador a puestos de mayor
importancia y salario, siempre que este cambio de algn modo lo sea debido y, por lo tanto, sea
para la empresa exigible en alguna forma.
De acuerdo a lo que dicen los autores en esta tesis se le considera un ascenso al cambio de
puesto que realiza un trabajador, con el fin de tener un mejor salario y estar en una jerarqua
mayor, misma que conllevara a tener responsabilidades superiores.
Los ascensos pueden surgir ya sea por el desempeo que muestre el trabajador o la antigedad
del mismo, as como tambin la combinacin de ambas. Aunque cabe mencionar que existen
personas que no cuentan con las habilidades para pertenecer a otro puesto, aun dando su mayor
esfuerzo, como por ejemplo una persona que trabajaba en la recepcin de un hospital y desea
integrarse al grupo de enfermera requiere de tiempo de capacitacin, ya que un error puede tener
complicaciones muy graves en la salud del paciente.
Reyes Ponce (1992), propone los factores para poder llevar a cabo un plan de ascenso, los cuales
se mencionarn a continuacin:
1. Su carcter de incentivo indirecto:
En todo ascenso le corresponde un aumento de salario.
Se le proporciona un incentivo moral por status social que se le concede.
Al no existir un crecimiento laboral el empleado pierde el inters por su trabajo.
3. Dentro del ascenso por capacidad se pueden encontrar ciertas ventajas y desventajas a las
cuales se les har mencin:
Se les da la oportunidad a los empleados con mayores capacidades.
Aporta intereses de mejora en su trabajo diario, para poder ser ascendidos.
Una de las desventajas es que se da lugar al favoritismo.
En Papelera Dabo se les da la oportunidad a los auxiliares de piso o cajeros de ocupar vacantes
en puestos administrativo, ya sea como auxiliares en el rea que se requiera o bien como
vendedores.
Tambin puede ocurrir que si el colaborador no cumple con las expectativas se busque un nuevo
candidato y con ello surja un reajuste, subtema que se tratar a continuacin.
Los reajustes comprenden gran cantidad de empleados, como es el caso de la empresa Ford
(peridico mediterrneo, 2009) en el que el 75% de su plantilla voto a favor del convenio, el cual
prev que 600 empleados de los 400 volvern en un plazo de tres aos y 200 sern prejubilados,
con la finalidad de mantener una de sus plantas productivas hasta el 2013.
Las condiciones de un reajuste implican el principio de antigedad, las organizaciones optan por
realizar cambios en personal ya conocido para tener conocimientos de sus habilidades. La
antigedad debe determinarse en base a tres aspectos (Rodrguez Valencia, 2007):
7
En esta tesis no se est totalmente de acuerdo con Rodrguez Valencia (2007), ya que no siempre
se le puede cambiar de puesto a una persona que tiene antigedad si esta es incompetente para el
otro departamento, aunque puede existir, como lo menciona Chiavenato (2007) que por su
desempeo logre un ascenso, primeramente se le debiera hacer un examen de conocimientos y no
creer que por que se le d una capacitacin, aprender cosas que pueden ser muy delicadas si no
se les tiene el debido conocimiento.
Existen empresas que al realizar los cambios de personal de un rea a otra se le vuelve a llevar a
cabo el proceso de reclutamiento, mismo que se analizar en los siguientes subtemas.
El proceso de reclutamiento inicia con la necesidad de tener personal que realice ciertas
actividades en la organizacin, para lo cual se pueden dar a conocer por medio de anuncios en
peridico, por radio, televisin, y concluye cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se
obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados.
En esta tesis la palabra reclutamiento se definir como el proceso de atraer candidatos capaces de
ocupar una vacante dentro de la organizacin.
Para Werther (1991) y Rodrguez Valencia (2007), los desafos por los que se enfrentan los
reclutadores son los siguientes:
1. Polticas de personal: Algunas de estas son:
Poltica de ascenso.
Poltica de posicin de empleo.
Polticas de remuneracin.
Polticas de contratacin
2. Planeacin de personal: Realizar un plan es de gran ayuda para los reclutadores, ya que
de esta manera vern las necesidades futuras del personal.
3. Condiciones ambientales: A medida que cambia la economa, los reclutadores deben
adecuar sus esfuerzos, es decir si antes se realizaban anuncios en la radio, quizs en un
futuro slo se lleven a cabo por medio de anuncios periodsticos.
4. Planes estratgicos y de recursos humanos: Es el rumbo que toma la organizacin para
indicar los puestos a cubrir tanto externos como internos.
5. Condiciones del entorno: Pueden mencionarse la tasa de desempleo y la ausencia de
personal calificado en ciertas reas, en general el clima econmico de la organizacin.
6. Polticas corporativas: A continuacin se mostraran los aspectos que pueden tener efecto
sern
reclutamiento, etctera.
10. Incentivos: Pueden ser monetarios, como las bonificaciones al final del ao, de servicio,
como el uso de comedor, gimnasio u otros servicios que la empresa proporcione, as como
tambin garantas importantes, como si el colaborador tuvieran un accidente la
organizacin los llevara a clnicas especializadas aun estando suscrito al seguro social.
Parte de los incentivos que da Papelera Dabo y que ayudan a la motivacin del
colaborador son los premios de puntualidad y de asistencia que es el 6% de su sueldo.
Por otra parte en esta tesis se est consciente de lo complicado que es llevar a cabo el
reclutamiento, ya que se deben analizar varios puntos, as como quitarse ciertas costumbres que
no siempre son las adecuadas. Adems de que tambin se debe tener apoyo por parte del que
ser el jefe inmediato, ya que este ltimo tiene que facilitar el perfil de la vacante.
Para oficializar la decisin se realiza una requisicin de empleo o de personal, documento que
debe ser llenado y firmado por la persona que solicita la vacante, en la figura 2 se muestra como
puede ser una requisicin de empleo.
Cuando el departamento de recursos humanos la recibe, busca en los archivos si existe algn
candidato que cumpla el perfil, de no hallarse deber reclutarlos por medio de las tcnicas de
reclutamiento.
11
Planeacin de
recursos
humanos
Informacin
del anlisis del
puesto
Solicitudes
Identificacin
especificas de la
de vacantes
alta gerencia
Requerimientos
del puesto
Mtodos de
reclutamiento
Conjunto de
candidatos
satisfactorios
Comentarios
de la gerencia
Requerimientos
especficos
Canales
RECLUTAMIENTO INTERNO
Programas de comunicacin de vacantes
Empleados que se retiran
RECLUTAMIENTO EXTERNO
FUENTES DE CANDIDATOS
Espontneos
Recomendados de los actuales empleados
Publicidad
FUENTES DE ASESORIA
Entidades oficiales
Agencias privadas de personal
Compaas de cazadores de cabezas
OTRAS INSTITUCIONES
Entidades educativas
Asociaciones profesionales
Organizaciones laborales y gremiales
Entidades militares
Programas oficiales
ASPECTOS DIVERSOS
Agencias de empleo temporal
Ferias de empleos
Reclutamiento internacional
12
13
Existen varios modelos para llevar a cabo la planeacin de personal, mismos que se dar mencin
a continuacin:
1. El Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio presentado por
Heneman y Seltzer (Chiavenato, 2007): La relacin entre el nmero de personas y la
demanda del producto o servicio est influida por variaciones en la productividad, la
tecnologa, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad
de personas en la organizacin, al existir un cambio en las anteriores tendr como
resultado el incremento de la productividad y por consiguiente una disminucin de las
necesidades de recursos humanos. As como tambin, una reduccin del precio del
producto o del servicio, se ver reflejado en el aumento de las ventas lo que tendr como
14
15
Separaciones
Transferencias
Ingresos
Promociones
N final
inicial
(-)
(-)
(+)
(+)
(=)
Direccin
Gerencia
12
11
Jefaturas
30
29
Operaciones
360
12
18
25
356
cuenta con
16
17
Promociones de
Transferencias de
Ingresos
Entradas
Entradas
Ausencias
Promociones para
Transferencia para
Jubilaciones
Separaciones
Ausencias
De los modelos anteriores se puede decir que se est totalmente de acuerdo, porque quizs la
empresa no realice el modelo como tal pero si debe estar analizando quien ser el prximo
candidato, ver las necesidades de contratar a ms personal y hacer revisiones de las personas que
han entrado y salido de la organizacin.
Despus de llevar a cabo un anlisis de quien sale y quien entra, se prosigue a la manera en que
se contratar al candidato, tema que se hablar en el prximo subtema.
El mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden
estar empleados o desempleados. Estos pueden ser reales, que es cuando estn buscando
empleo, ya sea para cambiar de trabajo o por que no cuentan con uno, as como tambin pueden
ser potenciales, que es cuando no estn buscando empleo.
Son tres los medios del reclutamiento, el interno, el externo y el mixto, mismos que sern
analizados a continuacin:
A.
Reclutamiento interno
Para Chiavenato (2007), el reclutamiento interno surge cuando existe una vacante y la empresa
trata de que sea ocupada por medio del reacomodo de su personal. Para Rainer Marr (1997), el
reclutamiento interno es planear las necesidades de una adaptacin de las capacidades del
personal. Mientras que para Rodal Arciniega y Salamanca Pacheco (2005) y Griffin, Ricky W. y
Ebert, Ronald J. (2005), consiste en reclutar a un empleado de la misma organizacin.
18
Tabla 2: Ventajas y desventajas del reclutamiento interno. Basado en Rainer Marr (1997),
Griffin, Ricky W. y Ebert, Ronald J. (2005). Chiavenato (2007) y Castillo Aponte (2006).
VENTAJAS DEL
DESVENTAJAS DEL
RECLUTAMIENTO INTERNO
RECLUTAMIENTO INTERNO
gastos
producidos
por
anuncios
periodsticos.
como
anuncio en peridico.
ascenso
de
sus
la
organizacin, motivando a
consecuencia
buscan
buscaran
tener
en
los
mejores
puestos
crecimiento laboral.
Para Chiavenato (2007), el reclutamiento interno requiere un conocimiento previo, informacin del
candidato como son:
Los resultados de las pruebas de seleccin, emitidas a su ingreso a la empresa.
Resultados de las evaluaciones de desempeo.
Resultados de los programas de entrenamiento a los cuales perteneci.
Evaluar tanto el puesto actual as como tambin el puesto considerado, con el fin de ver las
19
B.
Reclutamiento externo
Nebot Lpez (1999) dice que el reclutamiento externo se lleva a cabo cuando se realizan fuentes
externas como a la empresa para reunir candidatos potenciales para el puesto en cuestin.
Para Jimnez (2007), son las que comnmente utilizan las empresas, teniendo como
funcionamiento la incorporacin de habilidades, destrezas o conocimientos, que incrementarn
talento a la organizacin. Mientras Puchol (2005), dice que es preferible el reclutamiento interno, ya
que es uno de los mejores medios de motivacin de personal.
(2007), ya que la
organizacin busca crecer o mantenerse en un nivel y para ello requiere de personal capacitado.
El reclutamiento externo puede involucrar una o varias de las tcnicas de reclutamiento como son:
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o proveniente
de otros reclutamientos.
Candidatos recomendados por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
Contactos con centros de estudio.
Ferias del empleo en universidades.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios o revistas.
Reclutamiento a travs de internet.
20
Tabla 3: Ventajas y desventajas del reclutamiento externo, Basado en Nebot Lpez (1999),
Patricio Jimnez Daniel (2007) y Castillo Aponte (2006).
puesto ms elevado
problemas.
empresa.
reclutamiento.
capacitacin.
Afecta
la
poltica
salarial
de
la
empresa,
humanos
estn
en
situacin
desequilibrio
C. Reclutamiento mixto
En el campo laboral, las empresas no slo hacen uso del reclutamiento interno o el externo.
Cuando se realiza un reclutamiento interno, existe la movilidad de puesto de un colaborador, por tal
motivo, queda una vacante disponible y es por ello que se lleva a cabo un reclutamiento externo, al
tener la necesidad de ocupar ese espacio. A la utilizacin del reclutamiento interno y externo al
mismo tiempo, se le llama reclutamiento mixto.
Al estar una vacante se efecta un anlisis tanto de personal interno como externo,
logrando tener al mejor candidato.
Con la explicacin anterior podemos decir que para evitar la rotacin de personal es importante
21
de
incrementar el crecimiento laboral, por lo mismo es ms viable llevar a cabo el reclutamiento mixto,
ya que si el personal nota que al tener buen desempeo se le puede dar la oportunidad de crecer
dentro de la empresa buscara realizar mejor sus actividades y permanecer por ms tiempo en la
organizacin.
Wayne Mondy y Robert M. Noe. (2005), dicen que estudios realizados por Automatic Data
Processing (ADP), descubrieron que el 44 por ciento de los registro de empleo mostraban
diferencias en la informacin que dio el solicitante al empleador. Entre enero de 1998 y octubre de
2000, American Background Information Services Inc. (ABI), descubri antecedentes penales que
no haban sido mencionados por el 12.6 por ciento de las personas que investig, por tal motivo
para detectar solicitudes fraudulentas es necesario realizar investigaciones de los antecedentes del
mismo.
La seleccin de personas se va a definir en esta tesis, como el proceso de elegir entre un grupo de
personas a la persona mayor calificada para ocupar un puesto.
De acuerdo a Jonson (1997), a continuacin se mostrarn factores ambientales que pueden
afectar la seleccin de personal:
22
Al elegir al candidato incorrecto, ya sea porque la vacante urge o por una mala eleccin va a
repercutir gastos en la organizacin, estos efectuados por la capacitacin y el tiempo que se le dio.
23
X
Especificaciones de
puestos
En
comparacin
con
Anlisis y descripcin
de puestos para
determinar los
requisitos que el puesto
exige a su ocupante
Caractersticas del
candidato
Tcnicas de seleccin
para identificar los
requisitos personales
para ocupar el puesto
deseado
Si X es mayor que Y, se dice que el candidato no cumple con los requisitos de la vacante. Si Y
es mayor que X, se dice que el candidato excede los requisitos, por tal motivo se rechaza, ya que
lo ideal es que tanto X como Y sean iguales.
En la seleccin como un proceso, tanto Alfredo Ferraro (2001) como Chiavenato (2007) coinciden
en el anlisis que se lleva a cabo en la comparacin del candidato.
Alfredo Ferraro (2001), menciona que la seleccin puede ser de dos tipos.
24
Decisiones institucionales: Cmo su nombre lo dice son las llevadas a cabo por una
institucin (persona), y que debe deben ser estandarizadas por cubrir comn nmero
elevado de candidatos.
Decisiones individuales: Son nicas y se refieren al propio individuo. Un ejemplo es
la seleccin de un empleo.
Dentro del proceso de decisin se emiten tres modelos, dados por Chiavenato (2007) y Ferraro
(2001), mismos que se vern en la siguiente figura:
Modelo de seleccin
Modelo de clasificacin
A) Modelo de colocacin: Slo existe un candidato, para una sola vacante por tal motivo
debe ser aceptado.
B) Modelo de seleccin: Cuando existen varios candidatos y una sola vacante, en este caso
se procede a realizar un comparativo.
C) Modelo de clasificacin: Existen varios candidatos para varias vacantes.
Lo ideal para poder seleccionar a un candidato es tener varios para una vacante, esto con la
finalidad de elegir al mejor o bien si solo se tiene un aspirante esperar a tener otros para no realizar
una mala eleccin.
25
ocupante del puesto, esta actividad la proporciona el jefe inmediato para que posteriormente el
departamento de recursos humanos lleve a cabo una adecuada seleccin de personal. En la
siguiente figura se observar como se lleva a cabo el proceso de informacin del puesto.
Anlisis de
puesto
Tcnica de los
incidentes
crticos
Requisicin de
personal
Anlisis de
puestos en el
mercado
Hiptesis de
trabajo
Ficha de
especificaciones o
ficha profesiogrfica
Entrevistas
Pruebas o
exmenes de
conocimiento
de capacidad
Exmenes
psicomtricos
Exmenes de
personalidad
Tcnicas de
simulacin
A continuacin se explicara la figura 7, en la que Chiavenato (2007) menciona que existen cinco
maneras en que se puede obtener la informacin del puesto:
26
2. Aplicacin de tcnicas de los incidentes crticos: Consiste en las habilidades que debe tener
la persona que ocupara el puesto.
3. Requisicin de personal: Es la verificacin de los requisitos que solicit el jefe inmediato.
4. Anlisis de puesto en el mercado: Es la observacin que realiza la organizacin cuando es un
puesto nuevo, esta realiza una investigacin de las caractersticas que otras organizaciones
solicitan del puesto.
5. Hiptesis de trabajo: Es la simulacin que realizan las empresas de los requisitos de la
vacante.
Por otra parte, para Fernndez (1995), dice que existen hasta once mtodos para obtener
informacin de un puesto, estos dados por McCormick, mismos que se muestran a continuacin:
1. Observacin.
2. Entrevista individual con el ocupante del puesto.
3. Entrevista de grupo (varios ocupantes).
4. Reunin de grupo de expertos (con personal experimentado).
5. Cuestionario estructurado.
6. Cuestionario de preguntas abiertas.
7. Diario.
8. Incidentes crticos.
9. Informacin de diseo de equipamientos.
10. Grabaciones de actividades del puesto.
11. Registros disponibles relativos al puesto.
Cmo se puede observar ambos autores tienen maneras parecidas de obtener la informacin,
aunque Chiavenato (2007), une varios mtodos que Fernndez (1995) realiza, ya que este ltimo
desglosa ms sus procedimientos.
Desde otro punto de vista, Arias (1992), menciona en uno de sus principios que el departamento
de recursos humanos debe orientarlo a otra organizacin de no cubrir con el perfil, aunque en
realidad este principio no ocurre.
en la figura 8, el proceso de
Entrevista de empleo
Verificacin de referencias y antecedentes
Solicitantes rechazados
Pruebas de seleccin
Decisin de seleccin
Examen mdico
Nuevo empleado
Puesto y jerarqua.
Remuneracin al ingresar y al salir.
Principales responsabilidades.
Logros principales.
Nmero y tipo de colaboradores.
Razones de la salida.
Tipo de trabajo deseado.
Referencias personales.
Estado civil y composicin familiar.
Premios o distinciones adquiridas.
Asociaciones o clubes a los que ha pertenecido.
Pasatiempos favoritos.
Otra informacin pertinente.
Instrucciones
Se le proporcionarn 4 hojas blancas y un lpiz, se le pedir que en la primer hoja una figura
humana, en la segunda hoja una figura humana del sexo opuesto al de la primera, en la tercer hoja
una figura humana que este bajo la lluvia y en la hoja cuatro un animal con el que se sienta
identificado. Anotando una historia en la parte trasera de cada dibujo, este referente al mismo.
Con las definiciones anteriores se puede decir que la entrevista es un proceso que tiene por
finalidad recabar informacin y que puede ser de cuatro tipos, (Chiavenato, 2007).
30
Para Arias (1992), las fases de una entrevista son las que a continuacin se muestran:
Cima
Rapport
Cierre
La figura anterior muestra las fases de una entrevista, mismas que sern analizadas a
continuacin:
Rapport: Es la etapa de la entrevista que tiene como propsito, la disminucin de la
tensin del candidato y se da cuando el entrevistador brinda confianza y muestra inters al
escucharlo, as como tambin ser amable con el solicitante.
Cima: Es la parte en que se lleva a cabo la entrevista, realizando preguntas que tambin
servirn para la solicitud del candidato, como pueden ser:
1.
solicitante ha tenido continuidad en sus estudios, as como el tiempo en el que los llevo a
cabo.
3.
Tiempo libre: Esta parte busca conocer que actividades efecta en su tiempo
H. Examen mdico: La organizacin tiene varias razones por las cuales se preocupa por la
salud del nuevo empleado, una de ellas es evitar contagios entre los dems empleados,
as como tambin no asignarle un trabajo que repercuta riesgo en su salud.
I.
En este captulo se concluy que la Administracin de Recursos Humanos no es otra cosa que el
proceso administrativo, ya que consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en
la coordinacin y control de tcnicas para promover el desempeo eficiente del personal.
Los objetivos de la administracin de recursos humanos se derivan de las metas que tiene la
organizacin, para la misma el principal objetivo es la creacin o distribucin de algn producto o
32
servicio.
En este captulo se llego tambin a la conclusin de que el reclutamiento se lleva a cabo para
ocupar un puesto disponible y que las empresas aplican un reclutamiento mixto porque al tener
una vacante se cubre con un solicitante interno quedando un puesto que una persona externa
ocupar.
Para que el reclutamiento sea exitoso se debe cautivar una cantidad de candidatos suficiente para
abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin, la prioridad de toda empresa es seleccionar
al candidato ms capacitado.
Cuando se perciben problemas de estabilidad laboral en una empresa, es importante buscar las
principales causas que provocan las salidas del personal y evitarlas. Detrs de una rotacin de
personal se esconde la falta de motivacin por parte del empleado, la insatisfaccin del ambiente
de trabajo o de la relacin con los superiores.
2.1 La rotacin
Una organizacin se encuentra integrada, mientras en ella existan personas que desempeen
distintas actividades, recibiendo beneficios monetarios o adquieran un desarrollo dentro de la
misma, de no existir esto el empleado buscar nuevas alternativas donde l se sienta satisfecho
con su labor, adems la de no recibir la motivacin necesaria.
En la siguiente tesis definiremos a la rotacin de puestos como la movilidad de puesto, por parte
del colaborador.
La rotacin de puestos tiene ventajas, como las de proporcionar una experiencia de capacitacin
amplia para cada persona, ya que los empleados con mayores capacidades dan a la
administracin mayor flexibilidad para la programacin del trabajo, as como cubrir las vacantes y
poseer un empleado motivado por las nuevas actividades que llevar a cabo. La rotacin de
puestos tambin tiene sus desventajas, ya que se producirn costos de la nueva capacitacin y
una reduccin en la productividad por el cambio de puesto, ya que en el anterior estaba facilitando
ahorros a la empresa por las habilidades que haba adquirido. Otras de las desventajas, es que
ahora el empleado tiene que volverse a adaptar a un nuevo jefe y este ultimo a tener a alguien
distinto con ideas diferentes.
La rotacin de puestos repercute una rotacin de personal, tema que se hablar en el siguiente
subtema.
la
La rotacin de personal, depender en gran parte de las caractersticas que tenga cada individuo,
34
porque bien puede tener un sueldo alto y tener excelentes prestaciones, pero si no se siente
satisfecho con las actividades que realiza, con el horario que tiene, con el ambiente laboral y si
adems le agregamos la distancia, este optar por partir de la compaa y buscar una mejor
oportunidad.
Para evitar la rotacin de personal, el departamento de recursos humanos deber hacer lo posible
para conseguir que los empleados logren sus objetivos y se sientan satisfechos con lo que hacen y
tener el ambiente laboral ms adecuado.
Existen varias causas que provocan la rotacin de personal, mismas que se hablar en el siguiente
apartado.
De los factores anteriores se est completamente de acuerdo con el autor, ya que el colaborador
35
decide irse de la organizacin en la cual labora principalmente, porque puede que haya encontrado
un empleo que sea mejor remunerado, que tenga mayores prestaciones y donde reconozcan lo
que hace, siendo estos algunos de los factores que el autor menciono y que en los prximos
subtemas se hablar detenidamente.
Para Chiavenato (2007), una poltica salarial debe incluir lo siguiente, mismos que fueron
nombrados en el captulo 1 en la parte de reajustes:
1. Estructura de puestos y salarios: Es la clasificacin de los puestos y los salarios de cada
clase de puestos.
2. Salario de admisin para las diversas escalas salariales: Cuando el reclutado no
cumple con todos los requisitos del puesto, el salario ser menor hasta un 10% o 20% por
debajo del lmite.
3. Provisin de reajustes salariales: Los reajustes pueden ser:
a. Reajustes colectivos: Son los que pretenden restablecer los salarios antes
de una variacin econmica.
b.
3. Equilibrada: Tanto sus percepciones como sus deducciones deben estar proporcionados.
4. Eficaz en costos: Los salarios no pueden ser excesivos, esto depender de la
organizacin.
5. Segura: El salario debe proporcionar una satisfaccin a sus necesidades.
6. Incentivadora: Los salarios deben impulsar al individuo.
7. Aceptable para los empleados: Este debe ser razonable, tanto para el individuo como
para la organizacin.
Para Werther y Davis (1991) y Dessler (2004), existen distintas prestaciones como son:
Seguros de salud: Los seguros de salud se componen de los gastos mdicos, ya sean
mayores o menores; atencin dental, atencin ptica y plizas de preservacin y garanta
de la salud mental.
Seguros de gastos mdicos: Cubren los costos por enfermedad, accidentes y
hospitalizacin. Adems de tener en cuenta un valor mximo de los pagos que la
aseguradora generara en determinadas condiciones.
Hay empresas que cuentan con un servicio mdico dentro de la organizacin o bien dan la
oportunidad a los colaboradores de que si estn enfermos salgan de las instalaciones a
buscar un medico.
Seguros de la vista: En varias empresas existe el apoyo de pruebas oftalmolgicas, as
como tambin facilitar el pago de anteojos o lentes de contacto.
Existen organizaciones que pagan el importe de los anteojos y posteriormente se los
descuentan a los colaboradores en su nmina.
Seguros dentales: Los planes de gastos dentales son tanto preventivos, que son los de
menor costo, como los correctivos que provocan costos altos, pero que varias empresas
dan apoyo al realizar descuentos.
Seguros de vida: Son los que la empresa da al ingresar todo empleado a la organizacin,
el monto total de la pliza en caso de que fallezca, corresponde a un mltiplo del sueldo
del empleado. El seguro de vida es ms accesible que el de gastos mdicos, ya que el
empleado no se ve obligado a pagar sumas excesivas para la proteccin de su familia.
Seguros por incapacidad: Las empresas desgraciadamente llegan a perder a empleados
temporalmente o permanentemente, las razones son por accidentes laborales, punto que
en las plizas al momento de ocurrir todo tipo de accidente verifican si ocurri dentro de su
37
lugar de trabajo y si fue por negligencia del empleado, de acuerdo a esto es como se ve la
cantidad que se le dar a el mismo.
Uno de los accidentes que pueden ocurrir en una empresa manufacturera es el descuido
con alguna de las maquinas, por decir alguna la cortadora de tubo que de no tener el
debido cuidado puede llegar a cortar alguna extremidad del cuerpo.
Seguros de desempleo: El pago se basa en el nmero de aos que el colaborador prest
sus servicios a la organizacin, as como su nivel de percepciones.
Jubilacin: El motivo de la jubilacin es recompensar al empleado que ha laborado por
varios aos en la organizacin.
Desarrollo de un plan de jubilacin: En un plan de jubilacin se pueden surgir varias
preguntas, como: cmo se va a pagar el plan?, lo que ms se practica es que tanto la
empresa como el colaborador lleven a cabo aportaciones a un fondo de inversiones.
Otra pregunta es cmo se definen los derechos a que se haga acreedor el empleado?
Aunque parece sencilla, no lo es, ya que bien el colaborador puede decidir dejar de prestar
sus servicios al poco tiempo de jubilarse, punto que lo deber analizar la organizacin
segn sus polticas.
Jubilacin antes de tiempo: Si por alguna razn a un empleado le faltarn tres aos para
poder jubilarse, pero l cree que ha alcanzado su nivel financiero, la empresa puede
aceptar darle su jubilacin total o slo una parte, esto va a depender de las polticas de la
organizacin.
Asesora sobre jubilacin: Cerca de 50 por ciento de las empresas cuneta con asesoras
sobre jubilacin, esto para que el empleado tome la mejor decisin. Las asesoras
realizadas a la o a el cnyuge garantiza un nivel mnimo de proteccin y continuidad en
caso de que el jubilado no pueda ejercer sus funcione normales o fallezca.
Pausas y descansos durante la jornada: Un pequeo descanso por parte del
colaborador, es un gran beneficio ya que incrementar su energa y su productividad.
Das de enfermedad y compensacin por salud: Mxico y Colombia son a los pases a
los que el Instituto del Seguro Social les brinda proteccin en caso de enfermedad, que por
lo general no amerita una consulta al mdico, pero que impiden la asistencia a sus labores.
El pago de los das de incapacidad del colaborador va a depender de cada organizacin, la
mayora de veces son remunerados, slo cuando son ms de tres, si son menos se les
descuenta en su pago de la nmina.
Actividades deportivas: Varias empresas impulsan a realizar actividades deportivas en
sus horas libres, contribuyendo al costo de los uniformes, balones, alquiler o
mantenimiento de canchas, entrenadores, rbitros, etctera.
Papelera Dabo, S.A. de C.V. es una de las empresas que le interesa que su personal se
ejercite, ya que brinda la oportunidad de realizar ejercicios dentro de sus instalaciones y
aportar la mitad del costo del instructor. Por otra parte tambin apoya en el pago de la
38
cancha de ftbol y de los uniformes para los que desean pertenecer al equipo de Dabo.
Das de fiesta y capaciones: Para los das de asueto, el personal puede ejercer cierta
presin para tomar un descanso que tiene a extenderse de manera indebida.
Los periodos de vacaciones se basan en la antigedad del empleado, al cumplir un ao
gozan de una semana y hasta los diez aos disfrutaran de otra semana ms de
vacaciones.
Existen empleados irremplazables que nunca desean tomar das de vacaciones. La
situacin de un empleado que siempre est muy ocupado para tomar vacaciones, indica
que el departamento puede llegar a tener problemas y es el departamento de recursos
humanos el que se encargar de averiguar la situacin.
Ausencias autorizadas: Distintas organizaciones tienen entre sus polticas facilitar das de
descanso con goce de sueldo a quienes contraen matrimonio, sufren el fallecimiento de un
familiar o por el nacimiento de un hijo.
Horarios flexibles: Hay varias personas que se sienten mejor trabajar durante el da, otras
por la tarde o tambin por la noche, no existe ningn motivo para obligar a los empleados a
permanecer en un mismo horario. Adems de tambin existir horarios de medio tiempo que
son de gran utilidad para madres solteras o estudiantes.
Participacin de una labor: Cuando un empleado desea dejar su lugar de trabajo, porque
no puede cubrir las horas laborables en varias ocasiones se contrata a otra persona, que
puede ser alguien que ya halla laborado en la misma organizacin para apoyarlo con la
otra parte del horario.
Existen empresas en las que dan la oportunidad de que sus trabajadores continen con
sus estudios, para ello contratan a una persona para que labore ya sea en el turno
matutino en el vespertino, algunas empresas llaman al puesto como becario.
Servicios de cafetera o restaurante, servicios de cafetera o restaurante: Un pequeo
restaurante con precios accesibles, es una gran prestacin para el empleado, as como
tambin tener grandes beneficios ya que los horarios de comida se pueden reducir, porque
el colaborador no saldr de la empresa, as como tambin se evitarn enfermedades por
comida en mal estado al alimentarse con comida balanceada y limpia. Para la supervisin
de la higiene y calidad de los alimentos el encargado ser el departamento de recursos
humanos.
Muchas empresas contratan servicios de restaurantes industriales, en la cual para su pago
se lleva con frecuencia de la siguiente manera: el 60 % lo realiza la empresa y el 40% el
empleado.
Con frecuencia las empresas buscan tener el servicio de comedor para sus empleados, ya
sea que les preparen la comida y despus se lo descuenten en la nomina o que tengan el
espacio en el que los colaboradores pueden calentar los alimentos que lleven y tener un
sitio donde ingerirlos.
39
Del tema anterior se concluye que las prestaciones son buenas, aunque existen empresas que no
cuentan con varias de las anteriormente presentadas, como es el caso del apoyo de las personas
que tienen familiares de la tercera edad. Adems de que en la actualidad a las organizaciones les
conviene ms realizar contrataciones por outsorcing y evitar proporcionar mayores prestaciones.
40
41
42
Motivacin gerencial.
Autoconfianza.
Nivel de energa.
Madurez emocional.
Habilidades tcnicas.
Habilidades de relaciones
humanas.
Habilidades conceptuales.
Atributos fsicos.
RASGOS Y
HABILIDADES DEL
LDER
Poder experto.
Poder referente.
Poder legtimo.
Poder de recompensa.
Poder coercitivo.
Poder hacia arriba.
Poder lateral.
Caractersticas y
tecnologas de las tareas.
Alcance de la autoridad
formal.
Restricciones polticoformales.
Fuerzas ambientales.
Necesidades, valores,
personalidad de los
subordinados.
VARIABLES
SITIUACIONALES
EXOGENAS
Esfuerzo y compromiso de
los subordinados.
Habilidades de los
subordinados.
Organizacin papel-tarea.
Cohesin y trabajo de
equipo del grupo.
Claridad en el papel de los
subordinados.
Relaciones subordinadoslder.
Servicios y recursos de
apoyo
Orientado a la tarea de
comportamiento.
Comportamiento orientado
a mantener el grupo.
Intentos de influencia con
los subordinados.
Comportamiento
representativo.
VARIABLES QUE
INTERVIENEN
COMPORTAMIENTO
DE LDER
Desempeo de grupo.
Logro de metas.
Capacidad del grupo.
Salud y crecimiento
psicolgico del miembro.
VARIABLES DE
RESULTADO FINAL
Figura 11: Variables de liderazgo. Gary A. Yuki, Leadership in Organizations (Englewood cliffs, NJ: Prentice Hall, 1981), P. 270
La figura anterior muestra varios de los trminos y conceptos de las ideas y teoras del liderazgo,
mientas que el siguiente esquema muestra los rasgos, estilos de conducta y las variables
situacionales que es posible encontrar en el liderazgo:
Figura 12: Parmetro para estudiar el liderazgo. Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003).
La conducta de un lder
Habilidades
Orientado a tareas
Personalidad
Orientado a la persona
Motivacin
Estructura de iniciacin
Consideracin
Transaccional
Resultados efectivos
Transformacional
Produccin
Calidad
Eficiencia
Flexibilidad
Satisfaccin
Competitividad
Desarrollo
Variable situacionales
Mantencin
Necesidades de los
seguidores
Estructura de la tarea
Poder de cargo
Confianza lder-seguidor
Disposicin del grupo
En las figuras anteriores se pudo apreciar como Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003) da a conocer
las caractersticas de un lder al igual que Gary A. Yuki (1981), pero en esta tesis se est ms de
acuerdo con el ultimo, ya que da a conocer otras variables que debe tener una persona para poder
llegar a ser un lder.
Tipos de liderazgo
En el siguiente apartado se darn a conocer los tipos de liderazgo y en qu consiste cada uno.
43
1. Liderazgo carismtico:
Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003). Son los lderes que cuentan con la capacidad de influir en
sus seguidores con base en dones sobrenaturales y poderes de atraccin. A continuacin se
mostrar el modelo de Conger, con las etapas del liderazgo carismtico.
Etapa dos
Etapa tres
Etapa cuatro
Detectar
Comunicar la
Crear confianza a
Demostrar los
oportunidades
visin.
travs de pericia,
medios para
inexploradas y
Enunciar el statu
correr riesgos
lograr la visin a
deficientes de la
quo como
personalmente,
travs de
actual situacin.
inaceptable y la
abnegacin y
modelar roles,
Sensibilidad a
visin como la
comportamiento
empoderamiento
necesidades de
alternativa ms
no convencional.
y tcticas no
los
atrayente.
constituyentes.
Expresar la
Formular una
motivacin para
visin estratgica
conducir a los
idealizada.
seguidores.
convencionales
El modelo de Conger mostrado en el esquema siguiente, esta dado en cuatro etapas, en la primer
etapa, el lder evala el entorno, adapta y formula una visin; en la segunda etapa, el lder
comunica su visin; en la tercer etapa, se destaca por trabajar con confianza y compromiso; en la
cuarta etapa, el lder es motivador de roles.
Para este tipo de lder se han realizado diferentes estudios, con el fin de identificar sus
caractersticas, los mejor documentados son los que se muestra a continuacin, la fuente es
Basado en J.A. Conger y R. N. Kanungo, Charismatic Leadersdhip in Organizations, Thousand
Oaks, Cal., Sage, 1998, p. 94:
a. Visin y articulacin: Tienen una visin en la que proponen un futuro mejor y tienen
la capacidad de aclarar la importancia de esa visin.
b. Riesgos personales: Estn dispuestos a correr riesgos, incidir en costos y a
sacrificarse para alcanzar la visin.
c. Sensibilidad a el entorno: Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las
limitaciones y los recursos del entorno que se necesitan para suscitar un cambio.
d. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: Perciben a las necesidades de
44
De lo anterior se dir que el lder carismtico, no es el que se hace sino el que ya es un lder nato y
no les importa correr riesgos, mientras alcancen su visin.
Robbins (2004), los lderes transformacionales son los que logran que sus seguidores vean ms
all de sus propios intereses y que ejerzan un profundo y extraordinario efecto sobre ellos. Los
lderes transaccionales son los que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas
establecidas aclarando los roles y las tareas. Las caractersticas que estos tipos de lderes tienes
son las siguientes, las cuales se tomaron de B.M. Bass From Transactional to Transformational
Leadership: Learning to Share the Vision, en Organizational Dynamics, invierno de 1990, p. 22.
3. Lderes transaccionales
a. Recompensas contingentes: Acuerdan un intercambio de recompensas por el
esfuerzo, prometen recompensas por buen desempeo, adems de reconocer los
logros.
b. Administracin por excepcin (activa): Observan y buscan desviaciones de las
reglas y criterios, emprenden acciones correctivas.
c. Administracin por excepcin (pasiva): Intervienen slo si no se cumplen los
criterios.
d. Polticas de no intervencin: Abdican sus responsabilidades, evita tomar
decisiones.
4. Lderes transformacionales
a. Carisma: Dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo, se ganan el
respeto y la confianza.
b. Inspiracin: Comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para centrar los
esfuerzos, expresan propsitos importantes con trminos sencillos.
45
5. Liderazgo visionario:
Para Robbins (2004), es el lder con una capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva
y creble del futuro de la organizacin o la unidad organizacional, que surge y mejora a partir del
presente.
Del tema anterior podemos decir que cada uno de los tipos de liderazgo son importantes y sera
bueno que uno slo cumpliera con las caractersticas de todos, es decir que si el lder carismtico
posee ya la habilidad de poder tener control en un grupo de trabajo, tambin debera de dar a
conocer la visin de la organizacin y hacer que esta se logre.
46
Hay empresas en las que quizs no subas de jerarqua, pero te pueden dar la oportunidad de
cambiar de rea si ven que tiene la capacidad de estar en el otro puesto.
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), las relaciones humanas estn determinadas por las
decisiones de los administradores respecto de las bases de departamentalizacin y parmetros de
control, es decir que el grupo se vuelven responsabilidad del administrador, para poder coordinar
los objetivos de la organizacin. Para Chiavenato (2005), las relaciones laborales se basan en las
polticas de la organizacin respecto a los sindicatos, tomados como representantes.
47
Las organizaciones pueden adoptar cualquiera de las cuatro polticas de relaciones laborales: la
paternalista, la autocrtica, la de reciprocidad y la participativa.
Poltica paternalista: Es en la que los lderes sindicales buscan la rpida y fcil aceptacin de los
empleados, en la que estos ltimos lo hacen por falta de experiencia o incapacidad en las
negociaciones. La poltica paternalista se da a corto plazo para solucionar problemas en la
organizacin, provocando la inseguridad de los gerentes y supervisores.
Talcott Parson (1966), propuso una teora en la que la integracin podra producirse a travs de los
roles, los status y las expectativas, tomando en consideracin las orientaciones de la personalidad
y las orientaciones normativas.
La manera en que una organizacin dirige los negocios, est determinada por las tarifas
arancelarias, las normas de seguridad y la salud laboral, as como la igualdad de oportunidades en
el trabajo.
El esquema muestra las relaciones que existen en una organizacin, as como la sociedad que las
origina y sustenta. En toda organizacin se debe responder a las necesidades de los clientes, a las
polticas legales y jurdicas, y a los cambios tecnolgicos y econmicos que presente la misma.
A continuacin se darn a conocer las reas que se encargan del comportamiento organizacional,
mismas que sern dadas a conocer en la figura 14.
49
La figura anterior da a conocer las aplicaciones del comportamiento organizacional, mismas que
sern analizadas a continuacin:
Con lo anterior se nota que son varias las ramas que intentan analizar el comportamiento del
individuo y su conducta en grupo.
50
Con frecuencia los individuos buscan estar adaptados a una gran variedad de situaciones, esto con
el fin de lograr satisfacer sus necesidades.
La adaptacin suele ser muy variable de una persona a otra, lograr una buena adaptacin habla de
que se tiene una buena salud mental.
Las caractersticas de una persona con salud mental son (Chiavenato, 2007):
1. Se sienten bien consigo misma.
2. Se siente bien en relacin con otras personas.
3. Son capaces de enfrentarse a las demandas de la vida.
El clima organizacional est relacionado con la motivacin que posee cada individuo, cuando
existe una alta motivacin, tambin aumenta el clima organizacional y baja cuando hay
depresiones, desinters o insatisfaccin, pudiendo llegar a estados de agresividad, inconformidad,
etctera.
Chiavenato (2007), menciona que Atkinson desarroll un modelo para el estudio del
comportamiento motivacional, el cual se basa en las siguientes seales:
1. Los individuos tienen motivos o necesidades que es lo que influye en su comportamiento.
2. Los motivos dependen de la situacin o el ambiente laboral.
3. Un motivo detallado no influye en la conducta, sino ms bien es el ambiente laboral.
4. Al existir cambios en el medio ambiente repercute motivacin de parte del patrn y un
cambio de conducta.
5. Todo tipo de motivacin est guiada a la satisfaccin de una necesidad.
Con lo anterior decimos que el clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe entre
los miembros de la organizacin y esta relacionados con el grado de motivacin y sus integrantes.
Cultura y comportamiento
Existen tres perspectivas para la explicacin del contexto organizacional. El primero examina las
oportunidades y las restricciones del conocimiento. La segunda, se consideran las caractersticas
contextuales como estmulos prximos. En tercer lugar, se revisa la investigacin la cual se
preocupa de la semejanza o la discrepancia que existe entre el individuo y el grupo de individuos.
Rafaeli (1989) estudio la dinmica entre cajeros, clientes, compaeros de trabajo, y directores en
tiendas de comestibles israeles que
directores tenan la influencia ms legtima sobre el comportamiento de cajeros, que con los
clientes. Rafaeli (1989: 256) argument, sin embargo, que los clientes estaban en un mejor puesto
para influir en el comportamiento del cajero. La influencia de los clientes derivaba de proximidades
"Fsicas, la cantidad del tiempo que los clientes y cajeros pasan juntos, la cantidad de la
realimentacin que los clientes dan, adems de la cantidad de informacin que suministran."
Ancona's (1990), indica que la extensin a la que los pasos son tomados para aumentar o reducir
la distancia del contexto organizacional puede influir en el rendimiento. Hackett (1989), estudio el
ausentismo que tienen las incompatibilidades metodolgicas para la dimensin temporal. Dicho
estudio mide las elevaciones del empleado y las impresiones que tiene de su trabajo, as como el
acoplamiento en el mismo.
Pfeffer (1991), explic que los miembros de la organizacin no piensan ni actan libremente lo que
ayuda a comprender el comportamiento organizacional. Schneider (1987), destaca la semejanza
que existe entre la personalidad, los valores, y los intereses; mientras que Pfeffer (1983) pone
nfasis en la semejanza de las caractersticas demogrficas. Ambos escritores se concentran en
las reacciones provocadas por las diferencias evidentes dentro de las organizaciones. Schneider
ratifica que las caractersticas y los comportamientos individuales ejercen influencias importantes
en las organizaciones.
Cultura y aprendizaje
La perspectiva de Staw's (1991), indica que podra ser tambin interesante estudiar grupos
pequeos que actan sin la aprobacin o el soporte de la organizacin, mientras acta con el
consentimiento de las preferencias organizativas, las polticas o los procedimientos. El segundo
ocurre cuando las personas toman las acciones que influyen las estructuras de procesos y
rendimiento y el tercero ocurre porque el conjunto de las ideas individuales, los sentimientos y los
52
Las polticas de seleccin pueden ser percibidas por los integrantes de dos maneras: de forma
implcita como resultado de la cultura organizacional y de forma explcita como respuesta a un
anlisis y diagnostico objetivo del entorno que rodea a la empresa.
Beneficios de la capacitacin a las organizaciones segn William B. Werther, Jr. Keith Davis
(1991) y Ferrato (2001).
Conduce a una rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Crear una mejor imagen.
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Ayuda a la preparacin de guas para el trabajo.
Es un poderoso auxiliar para la compensacin y adopcin de nuevas polticas.
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel.
Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y gerentes.
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Promueve la comunicacin en toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto.
55
56
Objetivos de capacitacin
Capacitacin
Seleccin y diseo
de los programas
de capacitacin.
a. Anlisis de organizacin.
b. Anlisis de tareas y de
conocimientos, habilidades
y aptitudes.
c. Anlisis de personas.
Deteccin de necesidades
Utilizacin de
modelos de
evaluacin
Desarrollo de criterios
Validez interorganizacional
Validez intraorganizacional
Validez de la trasferencia
Validez de la capacitacin
Figura 15: El sistema clsico de capacitacin. Adaptado de Goldstein, I. L. (1993). Training and Organization: Needs Assessment,
Development, and evaluation. Pacific Grove, Books/Cole. P. 21
Los principios para William B. Werther, Jr. Keith Davis (1991) son:
Participacin: Cuando se realiza la participacin el aprendizaje es ms rpido y
duradero, ya que es una manera de recordarlo.
Repeticin: Esta manera de aprendizaje no es muy entretenida, pero al repasar
varias veces como se hizo con el alfabeto se queden impregnados en la memoria.
Relevancia: Cuando el material que se imparte en una capacitacin es importante
y tienen sentido muestra mayor inters por parte de las personas.
Transferencia: Si al grupo que se capacitar se le demuestra la parte prctica,
realizando simuladores mejor ser el aprendizaje.
Retroalimentacin: Con la retroalimentacin se logra que las personas aprendan
su progreso.
tener conocimiento o darse a la idea de cmo llevarlo a cabo, pero una cosa es que tenga nocin
de cmo hacer las cosas y otra muy diferente que le den a conocer como desean que se realicen.
Adems, es una forma de demostrarle al colaborador que su puesto es importante y requiere de
cuidado al realizar sus actividades.
58
59
Comportamiento indebido
Medida disciplinaria
Figura 16: Planteamiento progresivo de las medidas disciplinarias Chiavenato Idalberto (2007)
Despido
Suspensin
Advertencia
escrita
Advertencia
verdal
La figura antes vista muestra las acciones que el departamento de recursos humanos puede tener
a cada situacin, como es una llamada de atencin, la firma de una carta compromiso, sancionar al
empleado con un da de suspensin o bien si comete una falta grave se le puede despedir, este
ultimo fundamentado con lo que dice la Ley Federal de Trabajo.
Las ventajas que provee la evaluacin del desempeo son las siguientes:
Mejorar el desempeo: Al momento de realizar una retroalimentacin, en la cual
intervengan el supervisor y el encargado del rea de recursos humanos, ayudar a que el
subordinado mejore su rendimiento dentro de la organizacin.
Polticas de compensacin: Las evaluaciones de desempeo apoyan a que los
superiores valoren el incremento de su salario, este con los meritos realizados.
Decisiones de ubicacin: El traslado, la transferencia o la misma promocin, son el
resultado de un excelente desempeo dentro de su lugar de trabajo.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: Si por algn motivo se
nota que la
Robbins (2004), Menciona que evaluar el desempeo del empleado, no slo es trabajo de el
superior inmediato, ya que existen varias organizaciones en las que el jefe inmediato no labore
junto a su subordinado, por tal motivo esta no es la mejor opcin. Los compaeros, son las
fuentes ms confiables, ya que son ellos los que observan da con da su desempeo, adems de
que en este caso son varios compaeros y no como el superior que slo proporciona un resultado,
el cul puede no ser tan confiable. La autoevaluacin, funciona ms como tema de desarrollo que
de valoracin. Los subordinados inmediatos, no siempre son confiables por el temor de que su
jefe pueda tomar represaras sobre l. Las evaluaciones de 360 grados, es un mtodo que
consiste en la evaluacin proporcionada por tres o cuatro a 25 contactos del empleado; la mayora
de las empresas utiliza de cinco a diez. (Vase figura 17).
61
Figura 17: Evaluaciones de 360. Adaptado de personal Journal, noviembre de 1994, p. 100
Direccin
(Cliente interno)
Jefe
Proveedores
(Clientes internos)
(Clientes externos)
EMPLEADO
Subordinados
Compradores
(Clientes internos)
(Clientes externos)
Compaeros o
coequiperos
Representantes de
otros departamentos
(Clientes internos)
(Clientes internos)
Lo que muestra la figura son los involucrados en la evaluacin del desempeo del colaborador,
este tipo de evaluacin lo utilizan varias organizaciones una de ellas es la Secretaria de Hacienda
y Crdito Pblico.
En esta parte de evaluacin, muchas veces no es tan legal ya que llega a suceder que si una
persona lleva poco en su rea de trabajo y demuestra que puede tener las habilidades y los
conocimientos para dirigir un grupo de trabajo, se lo dan a quien tiene ms tiempo y tiene mejor
comunicacin con los superiores, aunque no tenga los conocimientos necesarios.
62
S= Salidas de personal
2. Para realizar un anlisis de las salidas de personal y sus causas, se aplica la siguiente
ecuacin, en este caso no importa si la separacin es voluntaria o no voluntaria. Pero si se
desea realizar un anlisis del personal que abandono la compaa por voluntad propia,
solo se consideran en las salidas de personal, el nmero de empleados que sali
voluntariamente.
S X 100
_________
PE
S= Salidas de personal
Esta ecuacin puede ocultar los resultados, al no considerar las entradas de personal a la
organizacin.
63
I+S
______ + R + T
2
_______________
PE
En este captulo se llego a la conclusin de que la rotacin de puestos es el cambio de sitio que
tiene el empleado, mientras que la rotacin de personal es cuando el colaborador sale de la
compaa, para ya no regresar.
La rotacin de puestos tiene sus ventajas, como las de proporcionar una experiencia de
capacitacin amplia para cada persona, ya que los empleados con mayores capacidades dan a la
administracin mayor flexibilidad para la programacin del trabajo, as como cubrir las vacantes y
poseer un empleado motivado por las nuevas actividades que llevara a cabo.
La rotacin de puestos tambin tiene sus desventajas, ya que se producirn costos de la nueva
capacitacin y una reduccin en la productividad por el cambio de puesto, ya que en el anterior
estaba facilitando ahorros a la empresa por las habilidades que haba adquirido. Otras de las
desventajas, es que ahora el empleado tiene que volverse a adaptar a un nuevo jefe y este ultimo
a tener a alguien distinto con ideas diferentes.
La rotacin de personal, depender en gran parte de las caractersticas que tenga cada individuo,
porque bien puede tener un sueldo alto y tener excelentes prestaciones, pero si no se siente
satisfecho con las actividades que realiza, con el horario que tiene, con el ambiente laboral y si
adems le agregamos la distancia, este optar por partir de la compaa y buscar su bienestar.
64
Para evitar la rotacin de personal, el departamento de recursos humanos deber hacer lo posible
para conseguir que los empleados logren sus objetivos y se sientan satisfechos con lo que hacen y
en el lugar en que laboran.
Los factores que se describieron fueron los internos, como son: poltica salaria, poltica de
prestaciones, tipo de supervisin ejercida sobre el personal, oportunidades de crecimiento, tipo de
relaciones humanas, ambiente laboral, moral del personal, cultura organizacional, poltica de
reclutamiento y seleccin, programas de capacitacin, poltica disciplinaria y la evaluacin de
desempeo; los cuales ayudan a que el empleado sienta mayor satisfaccin y se reduzca la
movilidad del personal.
3.1
Concepto de estrategia
En este subcaptulo se iniciar con el concepto de estrategia que da Mintzberg (1997), en la que
dice que una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar). Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr
una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.
Por otra parte, Ansoff (1976), define la estrategia como la dialctica de la empresa con su entorno.
Este autor considera que la planeacin y la direccin estratgica son conceptos diferentes, plantea
la superioridad del segundo.
Otra visin de estrategia es planteada por Tabatorny y Jarniu (1975), los cuales sealan que es el
conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa
frente a su entorno.
65
Hoffer y Schendel (1978) sealan que estrategia son "las caractersticas bsicas que una
organizacin realiza con su entorno".
Para Koontz (1991), "Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo
compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de
objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la
organizacin una direccin unificada".
Para la presente tesis se estar tomando el concepto de estrategia de Mintzberg (1997), ya que es
el ms prximo a la investigacin del recurso humano.
3.2
Anlisis estratgico
Mientras que para Navajo (2009), el anlisis estratgico es el proceso para descubrir el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de
fuerzas y debilidades que la misma muestra en relacin a los factores competitivos que definen su
campo de actividad, de forma que permita a la direccin un diagnostico y evaluacin de su posicin
competitiva. Lo descrito anteriormente se refleja en la figura 18.
66
Qu queremos
hacer?
Qu quieren que
hagamos?
Fuerzas externas
a la organizacin:
Necesidades.
Competidores.
Lo
adecuado Oportunidades/
amenazas.
debilidades
Recursos
Qu podemos
hacer?
Capacidades.
La figura muestra que la finalidad del anlisis estratgico es, por consiguiente, conseguir tener una
perspectiva de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organizacin, de las
oportunidades que ofrece el entorno, y de las competencias de la organizacin.
Para Johnson y Sholes (2001), las preguntas centrales para decidir una estrategia futura son:
Qu cambios se estn produciendo en el entorno y cmo van a afectar a la organizacin y
a sus actividades?
Cules son los recursos y competencias de la organizacin?
Pueden estas competencias otorgar ventajas especficas o crear nuevas oportunidades?
Qu es lo que las personas y grupos asociados a la organizacin (directivos, accionistas,
propietarios, sindicatos, etc.) esperan, y cmo afecta esto a lo que se espera del futuro
desarrollo de la organizacin?
Tipos de decisiones
Para Simon (2007) existen dos tipos de decisiones las cuales son:
Decisiones programadas: Las decisiones son programadas al punto que los problemas y
rutinas son repetitivos y un procedimiento definitivo ha sido desarrollado para manejarlos.
Decisiones no programadas: Se dan cuando son nuevas y no estructuradas. No existe
un procedimiento establecido para manejar el problema, ya sea porque no ha surgido en la
forma anterior o porque es compleja o extremadamente importante.
Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), Las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre
proporcionan un cimiento a los tipos bsicos de decisiones: rutinarias, adaptativas e innovadoras.
La figura 19 muestra las combinaciones de los tipos de problemas y las soluciones que producen
los tres tipos de decisiones.
Figura 19: Marco de referencia para la toma de decisiones. Hellriegel, Jackson y Slocum
(2002).
La figura da a conocer que para cada tipo de problemas existe una solucin, misma que se debe
analizar para tener la mejor decisin y resultado.
68
En esta tesis se est de acuerdo con el autor Hellriegel, Jackson y Slocum (2002),, ya que en
varias ocasiones se repiten los problemas o se agravan por no darle una solucin a tiempo, como
por ejemplo, si dentro de una organizacin hacen cambio de su sistema informtico, primero deben
realizar pruebas piloto que demuestren que el sistema dar resultados y no llevarse a cabo la
implementacin del mismo ocasionando graves problemas, como atrasos o perdidas de
informacin. Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), tambin se requiere llevar un proceso de
toma de decisiones, tema que se analizara en el siguiente tema.
Para Richard L. Daft (2005), los pasos de la toma de decisiones son los que se muestran en la
figura siguiente:
Como se puede ver en la figura primero se tiene que definir el problema, para posteriormente con
algunas actividades darle solucin al problema, a continuacin se realizar un anlisis de la figura.
1. Vigile el entorno de las decisiones: Primeramente se debe vigilar la informacin interna y
externa que indicara si la conducta es aceptable.
2. Defina el problema de la decisin: Para este punto se debe responder a las preguntas:
69
dnde, cundo, quin particip, quin se vio afectado y cmo influye en las actuales
actividades.
3. Especifique los objetivos de la decisin: Es el ejecutivo quien decide los resultados a
los que se desea llegar con la decisin.
4. Diagnostique el problema: El ejecutivo busca la informacin que ocasiono el problema.
5. Desarrollar soluciones: Es buscar varias alternativas para solucionar el problema.
6. Evalu las opciones: Una vez que ya se tienen varias alternativas, se prosigue a analizar
cul es la mejor.
7. Escoja la mejor opcin: De todas las opciones de solucionar el problema, al irse
descartando en el punto anterior, slo se quedara con la que mejor convenga.
8. Implementar la solucin escogida: En este punto es cuando se prosigue a efectuada la
solucin deseada.
Desde otra perspectiva, para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), los pasos de la toma de
decisiones son los presentados a continuacin:
1. Estableciendo metas y objetivos especficos y midiendo los resultados: Las metas y
objetivos establecidos adecuadamente dictarn los resultados que deben lograrse y cuyas
mediciones indican si los resultados han sido alcanzados o no.
2. Identificando los problemas: Una condicin necesaria para la decisin adecuada es un
problema; es decir de no existir un problema, no se necesitaran las soluciones.
Problemas preceptales:
Las
percepciones
individuales
pueden protegernos
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003). La relacin de resultado alternativo est basada en tres
condiciones posibles:
Certeza: La persona que toma la decisin no tiene conocimiento completo acerca de la
posibilidad del resultado de cada alternativa.
Incertidumbre: La persona que toma ala decisin no tiene absolutamente ningn
conocimiento acerca de la posibilidad del resultado de cada alternativa.
70
Riesgo: La persona que toma la decisin tiene algunas estimaciones probabilsticas del
resultado de cada alternativa.
Para toda situacin dada, la decisin es el resultado de los esfuerzos de una persona o de un
grupo de personas, ya que las decisiones son de dos tipos, la individual y la grupal, mismas que se
explicarn a continuacin:
Toma de decisiones individual: La situacin de la toma de decisiones por un gerente
est de acuerdo con el concepto popular de un gerente. Este arreglo se deriva del principio
de un solo propietario de gran nmero de empresas industriales. La decisin para
enfrentarse a una emergencia es tpica de tipo de gerente individual. En una emergencia
no hay tiempo de comentar nada.
Toma de decisiones en grupo: Refirindose al trabajo de Norman Maier (2008), la
calidad y aceptacin son los dos factores crticos en una decisin. En la prctica real, la
toma de decisiones de grupo tiene numerosas limitaciones, ya que varios miembros
contribuyen ms que otros.
Para la presente tesis se considera que la mejor tcnica de toma de decisiones es la lluvia de
ideas, porque aunque bien cuando son varias personas, rara vez se ponen de acuerdo. Por otra
71
parte, se sabe que cada cabeza es un mundo y algunas personas pueden llegar a similitudes
logrando llevar a cabo un trabajo en equipo, porque para poder llegar a una solucin requieren
de ponerse de acuerdo para llegar a un resultado.
3.4
Estrategias
de
rotacin
de
personal
aplicadas
en
organizaciones
La Asociacin Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, A.C., en investigaciones
efectuadas para evitar la rotacin de personal, da a conocer algunas estrategias, las cuales se
darn a conocer a continuacin (Gaona, 2010):
1. No se deje en el olvido los errores.
2. Identificar los errores genera un mejor entendimiento.
3. Fomenta un espritu de bsqueda y apertura.
4. Fomenta la paciencia y la tolerancia.
5. Ponga en marcha su decisin y accin.
6. Revise constantemente las causas y las justificaciones dadas en una salida. Siempre hay
dos partes.
7. Recordar que lo que funciona en algunos, con la ayuda del departamento de recursos
humanos, puede funcionar mejor.
8. Lo que no funciona en algunos, con la ayuda de recursos humanos, en otros puede
funcionar.
A continuacin se mostrarn las estrategias que dieron como resultado la investigacin realizada
por RRHHMagazine (2010).
1. Crear un sistema de prestaciones por reajuste. Esta forma se establece una sola vez y se
aplica a todo el personal.
2. Hacer juntas de equipo regularmente. La comunicacin es imprescindible si se quiere
tener un equipo de alto rendimiento.
3. Aplicar programas de entrenamiento de formacin de equipos. Entre ms se conozcan
los miembros de un equipo, mayor ser su rendimiento; por tal hay que mantenlos unidos
y enfocados.
4. Desarrollar planes de contingencia del personal. Especialmente para los empleados
72
Estudios realizados por Accenture y NOP global Research Limites (2001) mencionan que, un 80%
73
de los directivos de las grandes empresas consideran que los temas relacionados con el
personal, son ms importantes en la actualidad que hace tres aos, y un 68% cree que retener a
aquellos profesionales con talento es mucho ms trascendental que las nuevas incorporaciones.
bonificaciones pueden evitar la rotacin. Por otra parte, las grandes empresas han descubierto que
el proporcionar a sus empleados una completa gama de oportunidades profesionales y de
desarrollo personal es la clave para atraer y retener al personal.
En el mismo estudio se seala que aunque todas las compaas consultadas se enfrentan a retos
similares para retener y estimular el rendimiento de sus empleados, los enfoques varan. El 59%
declara que sus respectivas compaas han hecho algunos cambios en sus estrategias de
seleccin y retencin de personal durante los ltimos tres aos. La mayora de los cambios
estaban relacionados con la remuneracin. Ms de la mitad afirm que modificaba los salarios y
ofreca bonificaciones u opciones de compra de acciones con el fin de atraer y retener a sus
empleados, mientras que slo el 27% coment que adaptaba las polticas internas de su
compaa, para proporcionar a sus profesionales oportunidades de ascenso dentro de la
organizacin.
El estudio realizado por Accenture (2001), indica que las compaas podran mejorar las tasas de
permanencia y el rendimiento de sus profesionales facilitndoles encontrar nuevas oportunidades
dentro de la empresa y desarrollar todas sus capacidades y conocimientos, independiente de su
puesto en la compaa.
Torralba (2001), menciona que las compaas que actualmente mantienen ndices de permanenca
ms altos entre sus profesionales es porque:
Mantienen un enfoque en el que hacen participes en el desarrollo de las estrategias a
todos los niveles de la organizacin.
Adoptar enfoques orientados a cada proyecto concreto, en los que todos los empleados
pueden trabajar en tareas diversas de corta duracin, en vez de estar confinados a un
nico departamento o funcin.
Desarrollar intercambios de talento, que conecten a los empleados con los proyectos, las
tareas y los puestos ms apropiados dentro de la compaa.
Instituir la fijacin de objetivos, la medicin del rendimiento y los programas de desarrollo
74
de capacidades en tiempo real con el fin de asegurar que todas las personas sepan
siempre en qu situacin se encuentran y poder, as, solucionar los problemas de
rendimiento y las carencias de conocimiento antes de que se conviertan en un obstculo.
Acoger una amplia gama de tecnologas de la informacin emergentes, incluyendo portales
web personalizados para los empleados y simuladores de negocios y re-aprendizaje para
aumentar la eficacia y efectividad de sus esfuerzos de formacin y desarrollo.
Dentro de los factores relacionados con las condiciones de trabajo, el nivel de renta y el tipo de
contratacin, han sido encontrados como potencialmente detonantes de la satisfaccin laboral. En
cuanto al nivel de renta, ante la existencia de alternativas laborales con mayor remuneracin en
comparacin con el salario actual, podra conllevar a considerar un cambio de empleo. Por tanto, la
probabilidad de buscar empleo disminuye conforme aumenta el salario actual recibido (Gamero,
2005). En relacin con el tipo de contratacin puede decirse, que para los trabajadores, los
contratos eventuales, ya sean estacionales o de otro tipo, estn asociados con un menor nivel de
satisfaccin laboral (Gamero, 2005).
Por otra parte Ojeda, Salgado y Osuna, (2006) los empleados de una organizacin tienden a
mostrar diferentes actitudes frente al trabajo, ya que ste no slo debe de proporcionarles una
retribucin econmica, sino que debe de satisfacer sus necesidades ms elevadas. Ojeda,
Salgado y Osuna, (2006), dicen que es comn observar en las organizaciones a empleados que
experimentan frustracin y
este no los satisface del todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no est
satisfecho y motivado la probabilidad de que muestre apata hacia su propio trabajo, y hacia la
organizacin es muy alta, lo que llega a ocasionar que el empleado busque empleo en otra
organizacin.
En este captulo se concluye que una estrategia ayuda a determinar los objetivos y las polticas de
una empresa. Tambin se determin que el anlisis estratgico consigue tener una perspectiva de
las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organizacin, de las oportunidades
75
La toma de decisiones puede ser programada o no programada, las primeras son cuando los
problemas son repetitivos y los segundos son los que anteriormente no ha ocurrido el mismo
problema. Adems de que se percato que algunos autores consideran que antes de una decisin
primero se debe tomar en cuenta las metas en vez de ver si se tiene lo necesario para poderle dar
la solucin, ya que se requiere tener la informacin necesaria para poder encontrar el problema
desde sus raz, para no buscar una solucin momentnea que en un futuro puede ser perjudicial.
Estructura organizacional
La operacin y administracin de Papelera Dabo est basado en una estructura organizacional
funcional, conformada por talentoso personal:
76
Consejo de administracin
Gerente
administrativo y
financiero
Gerente de
compras
Gerente de tienda
Portales
Gerente de ventas
telemarketing
Gerente de
sistemas
Coordinador
auditores internos
Gerente de tienda
Coyoacn
Gerente de tienda
Rojo Gmez
Antecedentes
El inicio de la empresa se remonta al ao de 1956, en el que un joven emprendedor mexicano, Don
Damin Olgun Fuentes, se inicia en el negocio papelero abriendo una pequea papelera en Av.
Chapultepec. Con el paso del tiempo y dedicando todo su esfuerzo, abre la Papelera Marte,
ubicada en las calles de Mesones.
El ao de 1967 es una fecha clave para la empresa, ya que en este ao se decidi cambiar la
razn social de Papelera Marte a Papelera Dabo, S.A.
El ao de 1987, tambin marca una fecha histrica en el desarrollo de Papelera Dabo, ya que en
este ao se cierran las puertas del negocio ubicado en La Merced y se inauguran las oficinas de
Calzada de Tlalpan No. 1260, en la colonia Albert, propiciando con ello un sano crecimiento y
consolidacin de la empresa, as como reafirmar el compromiso de ser la distribuidora mayorista
ms surtida del pas, con ms de 25,000 productos, haciendo honor al eslogan: Un mundo de
papelera.
En el ao de 1989 se transform la razn social de Papelera Dabo, S.A. a Papelera Dabo, S.A. de
C.V.
Con el fin de cubrir las necesidades del mercado, en el ao de 1994, abre sus puertas la sucursal
Rojo Gmez, ubicada en Canal de Tezontle No. 143-B, en la colonia Dr. Alfonso Ortiz Tirado; y en
1998 se inaugura la sucursal Coyoacn, localizada en Allende No. 45 en la colonia Del Carmen
77
Coyoacn, teniendo con ello un amplio horizonte para el desarrollo de nuevas oportunidades de
negocio.
Actualmente Papelera Dabo cuenta con ms de 150 empleados y divide sus servicios en:
Artculos escolares y de oficina
Material didctico
Papeles especiales
Juguetes
Outlet
Libros
a) Corporativo
69
b) Sucursal Portales
88
c) Sucursal Coyoacn
27
19
e) Sucursal Xicotncatl
25
f) Ventas Telemarketing
4.2.1 Cuestionarios
La definicin de cuestionario dada por Malhotra (2004), es un conjunto formal de preguntas para
obtener informacin de encuestados. Un cuestionario para Garca (2004), es un sistema de
preguntas racionales, ordenadas en forma coherente, tanto desde el punto de vista lgico como
psicolgico expresado en un lenguaje sencillo y comprensible, que generalmente responde por
escrito la persona interrogada, sin que sea necesaria la intervencin de un encuestador.
78
respuesta, teniendo como ventaja que el entrevistado no se limita en sus respuestas y que
pueden percatarse respuestas imprevistas.
Preguntas cerradas: Facilitan al entrevistado las posibles alternativas de respuesta,
aportando ventajas como: simplificar el trabajo de campo y evita dudas y errores de
interpretacin.
A la vez las preguntas cerradas pueden ser: Dicotmicas, son las que slo dan dos
alternativas de solucin, mientras las multicotmicas proponen ms opciones.
Preguntas mixtas: Especifican distintas alternativas, freciendo adicionalmente la
posibilidad de contestar una alternativa no especfica (pregunta abierta).
Los cuestionarios elaborados para la siguiente tesis consistieron en 16 preguntas de las cuales las
respuestas eran respuestas cerradas de SI y NO, tomando como base los factores internos de la
rotacin de personal de Chiavenato (2007), estos analizados en el captulo 2.
El modelo de red semntica es una tcnica cuyo propsito fundamental es aproximarse al estudio
del significado de manera natural (Valdes, 2002), es decir, buscar obtener el significado a travs
del acercamiento directo con los individuos.
1. Se acord con la jefa del departamento de recursos humanos y los gerentes, la participacin del
personal de tienda, en los tiempos previamente definidos por parte de los gerentes y la propia jefa
de recursos humanos, quienes dijeron que sera ms viable que se les aplicaran las tcnicas de
informacin por la maana, antes de que llegaran los clientes y no se les pudiera aplicar a todos,
porque tendran que estar cumpliendo con su labor.
2. Se dio una breve explicacin a cada uno de los participantes sobre la prueba. Se les dijo a los
participantes que el ejercicio era muy rpido y sencillo y que se les iba a pedir que definieran diez
conceptos, respondiendo sobre lo primero que venga a su mente. Adems de decirles que iba a
79
existir completa confidencialidad, ya que esa informacin no iba a ser proporcionada a sus
superiores.
Una vez que se llevaron a cabo las aplicaciones, se procedi a la obtencin de los cuatro
principales valores o datos de acuerdo a lo propuesto por Valdez (2002), con los cuales se puede
analizar la informacin que fue generada por los participantes en cada red. Estos valores son:
a) Valor TR (Tamao de red): Este valor resulta del total de palabras definidoras que fueron
generadas por los participantes. Para la obtencin de este valor nicamente hay que
contar el total de palabras definidoras que fueron generadas por cada uno de los
entrevistados.
b) Valor PS (Peso semntico): Este valor es el resultado que se obtiene de la multiplicacin
que se hace de la frecuencia de aparicin por la jerarqua obtenida para cada una de las
palabras definidoras generadas por los participantes. Para la obtencin de este valor se
hace una conversin de las jerarquas que fueron asignadas por los participantes, tomando
como base que, la jerarqua 1 vale 10 puntos, la 2 vale 9 puntos y as sucesivamente, de
manera que la jerarqua 10 vale 1 punto.
Una vez que se cubre este requisito, se procede a la obtencin del valor PS mediante la
multiplicacin que se hace entre la frecuencia de aparicin (FA) por el valor semntico (VS)
que les corresponde, posteriormente se procede a sumar los resultados de dicha
multiplicacin (FaxVS), para obtener el valor PS total.
c) Conjunto SAM: Es el grupo de las palabras definidoras que obtienen los mayores valores
PS. (Peso semntico) totales. Para la obtencin del conjunto SAM una vez obtenido el
valor M para cada definidora se seleccionan las palabras que hayan obtenido la mayor
puntuacin de dicho valor.
Para realizar dicho anlisis se observar cul fue el conjunto SAM de cada una de las redes
semnticas; ya que este es un indicador de cules fueron las palabras definidoras que conforman
el ncleo central de la red, y son stas el centro mismo del significado que tiene el concepto.
d) Valor DSC (Distancia semntica cuantitativa): Este valor se obtiene para todas las palabras
80
definidoras que conformaron el conjunto SAM, a travs de una sencilla regla de tres,
tomando como punto de partida que la palabra definidora con el valor PS ms grande,
representar el 100%.
La obtencin de este valor se realiza mediante una regla de tres donde el valor M total ms alto
representa la total cercana (100%) que tiene ese concepto para con el estmulo que fue definido.
En este sentido, mediante el clculo de los dems valores, se obtendr, en trminos de proporcin,
la distancia que tiene cada una de las palabras definidoras respecto al estmulo definido.
Para poder llevar a cabo una investigacin de los costos que repercuten en una rotacin de
personal, primeramente se debe saber que los costos se clasifican en tres tipos, clasificacin dada
por Chiavenato (2007): en primarios, secundarios y terciarios, mismos que ser analizados a
continuacin:
veces no se puedan dar los descansos o que laboren ms tiempo, para no descuidar el servicio al
cliente.
4. Costo operativo extra: Este ocurre al momento de implementar horas extras, no slo se paga
la mano de obra sino que tambin los servicios de energa elctrica, o bien si existe personal
nuevo repercute en el tiempo en el que realiza sus actividades, no es lo mismo una persona que
conoce bien el movimiento del rea a una persona que est aprendiendo y que tiene ms errores.
A continuacin se observar el comparativo de los ndices de rotacin de personal con que cuenta
el departamento de recursos humanos de Papelera Dabo, S.A. de C.V.
83
PORTALES
2009
2010
1%
2%
2%
1%
2%
1%
1%
5%
1%
2%
1%
1%
1%
1%
6%
3%
1%
1%
1%
0%
2%
3%
ROJO GMEZ
2009
2010
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
COYOACAN
2009
2010
0%
0%
0%
1%
1%
0%
1%
0%
0%
0%
1%
1%
1%
1%
2%
1%
0%
0%
0%
0%
2%
1%
XICOTENCATL
2009
2010
1%
1%
0%
0%
1%
1%
0%
1%
0%
1%
0%
0%
1%
1%
22%
1%
0%
1%
1%
2%
3%
3%
La formula que el departamento de recursos humanos utiliza para realizar en ndice de rotacin es:
Bajas en el mes
I.R.=
Promedio de
plantilla real del
mes.
A continuacin se mostrar el nmero de personas a las que se les aplic las tcnicas de
informacin, as como tambin conocer el nivel de confianza de los mismos.
CAJEROS
TOTAL
N DE PERSONAS A
APLICAR CUESTIONARIO
TOTAL
N DE PERSONAS A APLICAR
CUESTIONARIO
27
20
13
10
11
84
42
100%
22
X= 52.38%
El total de personal de auxiliares de piso es de 42 empleados, de los cuales 22 fueron a los que se
les aplic el cuestionario teniendo una representatividad de la muestra del 52.38%.
Para determinar el tamao de muestra de una proporcin se hace uso la formula siguiente.
2
/2
(1 )
2
1 2 + /2
(1 )
Mediante el paquete de clculo Microsoft Excel se calcul el valor de t /2, resultando 1.34315, con
esta misma aplicacin se determin la distribucin de una de las colas (/2) considerando 21
grados de libertad, dando como resultado 0.0968. Por lo que el nivel de confianza es de 80.6%.
24
17
100%
X= 70.84%
En el caso de los cajeros la poblacin (N) es de 24, la muestra (n) seleccionada fue de 17, se
acepta un error (e) de 0.1, se supone una probabilidad (p) de que contesten afirmativamente a
cada una de las preguntas de 0.5. Con estos datos mediante el paquete Microsoft Excel se calcula
el valor de t/2, que resulta 1.49482. Se determina tambin con el mismo paquete la distribucin de
una de las colas (/2) con 16 grados de libertad, teniendo como resultado 0.0772. Por lo que el
nivel de confianza es de 84.6%.
Despus de la demostracin de las personas (auxiliares de piso y cajeros) a las que se les aplic
85
El cuestionario est basado en el diagnostico que Chiavenato (2007) proporcion cuando estudia
los factores que provocan la rotacin de personal.
Los resultados del cuestionario se vern reflejados en grficas de pastel que a continuacin se
presentan.
El 86% de los entrevistados opinan que en la organizacin no hay buena comunicacin con sus
jefes, mientras el 14% dice que si la hay. Los entrevistados mencionaron tambin que tenan mejor
relacin con sus supervisores que con el personal administrativo.
86
El 86% de los entrevistados opinan que sus jefes no les brindan la confianza necesaria, mientras el
14% dice que si la ofrecen. Los empleados de piso mencionaron que no les brindan confianza, lo
que provoca que no les permitan realizar nuevas actividades.
El 91% de los entrevistados dijeron sentir apoyo por parte de sus jefes, mientras el 9% opinaron
que no les brindan apoyo. Entre los colaboradores que dijeron que no se les brindaba apoyo,
opinaron que los jefes no les brindan confianza, ya que si existir algunos problemas con un cliente
no les preguntan cmo ocurri la situacin, sino que le dan la razn al cliente.
El 91% de los entrevistados opinaron que el sueldo que se les da no cubre sus necesidades,
mientras el 9% dijo que si satisface sus necesidades. El personal expres su queja de que el
sueldo que se les proporciona es muy bajo y casi no cubre con sus necesidades.
87
El 45% de los entrevistados opinan que las prestaciones son adecuadas, mientras el 55% dicen
que no son buenas. Algunos de los colaboradores opinan que son las adecuadas, ya que son las
de ley, adems de contar con premios que la empresa otorga (el premio de puntualidad y
asistencia). Por otra parte, entre los entrevistados hay personas que no conocan estas
prestaciones, porque en antiguos empleos no las tenan.
El 82% de los entrevistados contestaron que las actividades que realizan en la organizacin si los
satisface, mientras el 18% opin que no les agrada. Mencionaron sentirse satisfechos con sus
actividades, porque les agrada la idea de apoyar a los clientes con sus compras.
El 77% de los interrogados opinaron si sentirse integrados a la organizacin, por el apoyo que
existe dentro de sus reas de trabajo, mientras el 23% dijo que no. Se sienten integrados por la
confianza que sus jefes les ofrecen, aunque dicen no sentir lo mismo por la mayora del personal
de oficinas. Adems, de que les agrada lo que hacen por el apoyo a la gente y las
responsabilidades que tienen.
88
El 59% de los sondeados mencionaron que si es reconocida su labor, mientas el 41% opinaron que
no reconocen su trabajo. En algunas ocasiones les dicen que realizan bien su trabajo, otras no les
dicen nada, casi no existe reconocimiento ni en papel ni en bonificacin, a pesar de que son
personas que laboran por periodos largos.
El 68% de los investigados dijeron que el horario es el adecuado, mientras el 32% dijo no
agradarle. A algunos de los colaboradores no les grada mucho la idea del cambio de turno, ya que
no pueden realizar otras actividades mientras otros dijeron estar satisfechos con los cambios de
turno.
El 23% de los inspeccionados mencionaron que si se les imparti capacitacin, pero nicamente al
ingresar a la empresa, mientras el 77% dijo que no se les proporciono una capacitacin y que sus
mismos compaeros les decan que hacer y cmo hacerlo.
89
El 59% de los sondeados mencionaron que si son rgidas las polticas y el 41% dijeron que no, por
ser esenciales para beneficio de cada uno, como lo es llegar puntual y utilizar su uniforme.
El 82% de los entrevistados contestaron que las instalaciones de la empresa son las adecuadas y
el 18% dijeron que no.
90
El 86% de los inspeccionados opinaron que si existe unin, por el compaerismo que existe en su
rea de trabajo, mientras el 14% dicen que no porque cada quien ve por su propio beneficio,
adems de no existir comunicacin entre ellos.
El 67% de los entrevistados contestaron que el ambiente laboral es bueno, porque existe
compaerismo, lo que los hace sentirse en un ambiente de armona, mientras el 33% dicen que no
porque no hay comunicacin.
El 65% de los entrevistados opinan que en la organizacin no hay buena comunicacin con el
personal de oficinas y que nicamente mantienen el dialogo con los supervisores, mientras el 14%
dice que si la hay, pero con un porcentaje bajo de trabajadores.
El 76% de los entrevistados opinan que sus jefes les brindan la confianza necesaria, mientras el
24% dice que no la dan, comentaron que la confianza es dependiendo del supervisor que tengan,
ya que como cajeros los rolan de sucursal.
El 81% de los entrevistados dijeron sentir apoyo por parte de sus jefes, mientas el 19% opinaron
que no les proporcionan ayuda.
92
El 59% de los entrevistados opinaron que el sueldo que se les da cubre sus necesidades, mientras
el 41% dijo que no les alcanza para cubrir sus gastos en su totalidad.
El 47% de los entrevistados opinan que las prestaciones son adecuadas, ya que son las otorgadas
por la ley, mientras el 53% dicen que no son buenas que debera de haber otras como el de
continuar dndoles vales de despensa que anteriormente se les daba.
El 88% de los entrevistados contestaron que las actividades que realizan en la organizacin si los
satisface, por el trato que existe con el cliente, mientras el 18% opin que no les agrada.
93
El 47% de los sondeados mencionaron que si es reconocida su labor, por las palabras de aliento
que les hacen llegar, mientas el 53% opinaron que no reconocen su trabajo, adems de que
algunos los regaan ms que a otros o simplemente no les dicen nada cuando estn dando su
mejor esfuerzo y un plus en su trabajo.
El 65% de los investigados dijeron que el horario es el adecuado, porque pueden realizar otras
actividades dependiendo el horario, mientras el 35% dijo no agradarle, porque preferiran tener
horario fijo de preferencia de 10:00 am a las 19:00 pm.
94
El 81% de los inspeccionados dijeron que si se les imparti capacitacin, pero nicamente al
ingresar a la empresa, mientras el 19% expres que no se les facilit una capacitacin y que sera
viable que fueran constantes, adems de que fueran diversas.
El 76% de los entrevistados contestaron que confan en seguir en su puesto, ya que se esfuerzan
da a da, as como tambin asistir diariamente y puntual, mientras el 24% opino que desconoce
cunto tiempo puede durar con su empleo, porque no le hacen saber su avance o simplemente no
les dan a conocer si su trabajo es bueno o malo.
El 65% de los sondeados mencionaron que no son rgidas las polticas y el 35% dijeron que si,
porque no existe igualdad y que es donde se reflejan las preferencias al exigirle ms a unos que a
otros. Adems, de hacer que las cumpla el personal eventual.
95
El 71% de los entrevistados contestaron que las instalaciones de la empresa son las adecuadas,
porque los hacen sentirse seguros y el 29% dijeron que no.
El 71% de los inspeccionados opinaron que si existe unin, por el compaerismo que existe en su
rea de trabajo, mientras el 29% dicen que no, porque al cambiarlos de sucursal tienen que volver
a integrar.
El 53% de los entrevistados contestaron que el ambiente laboral es bueno, porque existe
compaerismo, mientras el 47% dicen que no porque los supervisores hacen que el ambiente este
tenso o porque simplemente ya se tienen formados los grupos de compaeros y llega a existir falta
de respeto y hasta agresin, adems de las envidias dentro del rea.
Adems de los cuestionarios, tambin se aplic una red semntica, tanto a los auxiliares de piso
como a los cajeros, de las cuatro sucursales (Portales, Rojo Gmez, Coyoacn y Xicotncatl), la
red semntica sirvi porque de esta manera los entrevistados daban a conocer un significado de
los factores que producen la rotacin de personal, siendo esta su finalidad, evaluar el significado
que el individuo le da a las palabras y consiste en que las personas cuestionadas deban poner 5
96
palabras que mejor definieran el concepto que se les present, posteriormente enumerar del 1 al 5,
siendo 1 la que mejor define el trmino.
cambio de horario
J) cliente.
A continuacin se presentarn los resultados para los valores TR (Tamao de red), PS (Peso
semntico) del conjunto SAM (las palabras definidoras con mayor peso semntico) y DSC
(Distancia semntica cuantitativa) del conjunto SAM obtenidos a partir de los datos plasmados en
las diez Redes Semnticas generadas por los auxiliares de piso.
Tabla 5: Valor tamao de la red (Valor TR) para oportunidad de crecimiento laboral.
GRUPO
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
46
El total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anota menos de 5 palabras, adems de
utilizar palabras similares. La siguiente tabla muestra la frecuencia con que aparecieron las
palabras.
97
Tabla 6: Valor Peso Semntico (Valor PS) para oportunidad de crecimiento laboral.
DEFINIDORAS
AUXILIARES PISO
PALABRAS
PS
Cambio de puesto
167
Ascenso
140
Aumento de salario
75
Superacin
38
Conocimiento
38
Capacitacin
36
Desarrollo
35
Mejorar
34
Sobresalir
32
Desempeo
19
Aumento de sueldo
10
Responsabilidad
10
Mejor empleo
10
Buena
10
Inexistente
10
Salario
10
Mejor puesto
10
Montonas
10
Igualdad
10
Disciplina
10
No hay
10
Pocas
10
1. OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO
LABORAL
Ascender
10
Comunicacin
9
Subir de puesto
9
Ocasional
9
Poder dar ideas
9
Solo para algunos
9
Cambio de rea
9
No muy continuas
9
Cursos
9
Esfuerzo
9
Nepotismo
8
No tan satisfactorias
8
Respeto laboral
8
Tolerancia
8
Oportunidad de proveer
8
Progreso
8
Actitud
8
Regular
8
Mala
7
Aptitudes
7
Reconocer trabajo
7
Progresar
7
Capacidad
7
Gusto
6
En la tabla mostrada a continuacin se ver el porcentaje obtenido de la frecuencia de las
palabras.
98
DEFINIDORAS
1. OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO
LABORAL
AUXILIARES PISO
PALABRAS
Cambio de puesto
Ascenso
Aumento de salario
Superacin
Conocimiento
Capacitacin
Desarrollo
Mejorar
Sobresalir
Desempeo
Aumento de sueldo
Responsabilidad
Mejor empleo
Buena
Inexistente
Salario
Mejor puesto
Montonas
Igualdad
Disciplina
No hay
Pocas
Ascender
Comunicacin
Subir de puesto
Ocasional
Poder dar ideas
Solo para algunos
Cambio de rea
No muy continuas
Cursos
Esfuerzo
Nepotismo
No tan satisfactorias
Respeto laboral
Tolerancia
Oportunidad de proveer
Progreso
Actitud
Regular
Mala
Aptitudes
Reconocer trabajo
Progresar
Capacidad
Gusto
PS
100%
83.83%
44.91%
22.75%
22.75%
21.56%
20.95%
20.36%
19.16%
11.38%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.99%
5.39%
5.39%
5.39%
5.39%
5.39%
5.39%
5.39%
5.39%
5.39%
4.79%
4.79%
4.79%
4.79%
4.79%
4.79%
4.79%
4.79%
4.19%
4.19%
4.19%
4.19%
4.19%
3.59%
99
Los entrevistados consideran que las palabras que mejor definen a oportunidad de crecimiento
laboral son: en primer lugar cambio de puesto, posteriormente ascenso, aumento de
salario,
superacin,
conocimiento,
capacitacin,
desarrollo,
mejorar
sobresalir, por ser las palabras que ms se repitieron durante esta tcnica de analisis de
informacin.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con todos los conceptos de los
colaboradores.
Como se puede apreciar en la red semntica, las palabras ms utilizadas para definir oportunidad
de crecimiento laboral, por parte de los auxiliares de piso, fueron: cambio de puesto, ascenso y
aumento de salario, mientras que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: progresar,
capacitar y gusto.
100
Tabla 8: Valor tamao de la red (Valor TR) para comunicacin con sus superiores.
GRUPO
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
35
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.
101
Tabla 9: Valor Peso Semntico (Valor PS) para comunicacin con sus superiores.
DEFINIDORAS
AUXILIARES PISO
PALABRAS
Buena
Regular
Confianza
Respeto
Clara
Mala
Amabilidad
Necesaria
Jefe inmediato
Mayor expresin
Gerencia buena
Normalmente
Trato
Reciproca
Constante
Ocasional
Poca comunicacin
Compresin
Si la hay
Oportunidad
Social
Se sobre llevan
Ms comunicacin
Adecuada
Libertad
Directa
Objetiva
Mejor trato
Problemas con encargado
Tolerancia
Convincente
Ideas
Trato por igual
Paciencia
Ayuda
PS
124
63
38
19
17
16
16
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
7
7
7
7
7
7
6
6
6
102
Tabla 10: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC) para comunicacin con sus
superiores.
AUXILIARES PISO
DEFINIDORAS
PALABRAS
Buena
Regular
Confianza
Respeto
Clara
Mala
Amabilidad
Necesaria
Jefe inmediato
Mayor expresin
Gerencia buena
Normalmente
Trato
Reciproca
Constante
Ocasional
Poca comunicacin
Compresin
Si la hay
Oportunidad
Social
Se sobre llevan
Ms comunicacin
Adecuada
Libertad
Directa
Objetiva
Mejor trato
Problemas con encargado
Tolerancia
Convincente
Ideas
Trato por igual
Paciencia
Ayuda
PS
100%
50.81%
30.65%
15.32%
13.71%
12.90%
12.90%
8.06%
8.06%
8.06%
8.06%
8.06%
8.06%
8.06%
8.06%
7.26%
7.26%
7.26%
7.26%
7.26%
7.26%
6.45%
6.45%
6.45%
6.45%
6.45%
5.65%
5.65%
5.65%
5.65%
5.65%
5.65%
4.84%
4.84%
4.84%
Los interrogados respondieron que las palabras que mejor definen a comunicacin con sus
superiores son: en primer lugar buena, consecutivamente regular, confianza, respeta
y clara, por ser las palabras que mayor repeticin tuvieron.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
103
En la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir comunicacin con sus
superiores, por parte de los auxiliares de piso, fueron: buena, regular y confianza, mientras que las
palabras que menos veces se mencionaron, trato por igual, paciencia y ayuda.
C) Sueldos.
La siguiente tabla muestra el nmero de palabras dadas por los auxiliares de piso, para la
definidora sueldos.
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
28
El total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anotaba menos de 5 palabras, adems de
la utilizacin de palabras similares. En la tabla siguiente se presentara la frecuencia de repeticin
de las palabras, para esta definidora.
104
DEFINIDORAS
AUXILIARES PISO
PALABRAS
3. SUELDOS
Bajo
Regular
Fueran mejores
Aumento
Justo
Ganar ms
No hay aumento
Ms o menos
Desempeo
Posible
Adecuados
Esfuerzo
Sustentante
Estables
Conocimiento
Poco
Gastos
Obligatorio
Imposibles
Constantes
Trabajo
Aptitudes
Insuficiente
Respetarlo
Satisfactorio
Inters
Premios
xito
PS
65
48
38
30
28
20
19
19
18
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
7
7
6
6
105
Tabla 13: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para sueldos.
DEFINIDORAS
AUXILIARES PISO
PALABRAS
3. SUELDOS
Bajo
Regular
Fueran mejores
Aumento
Justo
Ganar ms
No hay aumento
Ms o menos
Desempeo
Posible
Adecuados
Esfuerzo
Sustentante
Estables
Conocimiento
Poco
Gastos
Obligatorio
Imposibles
Constantes
Trabajo
Aptitudes
Insuficiente
Respetarlo
Satisfactorio
Inters
Premios
xito
DCS
100%
73.85%
58.46%
46.15%
43.08%
30.77%
29.23%
29.23%
27.69%
15.38%
15.38%
15.38%
13.85%
13.85%
13.85%
13.85%
13.85%
13.85%
13.85%
13.85%
13.85%
12.31%
12.31%
12.31%
10.77%
10.77%
9.23%
9.23%
Como se puede apreciar en las tablas 11 y 12 las palabras que mejor definen a sueldo son:
primeramente bajo, posteriormente regular, fueran mejores, aumento, justo,
capacitacin y ganar ms, por ser las palabras que ms se repitieron durante el anlisis de la
red semntica.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
106
En la red semntica elaborada para la definidora sueldos, las palabras ms usadas fue: bajo,
regular y fueran mejores y las menos ocupadas: inters, premios y xito.
D) Prestaciones.
En la siguiente tabla se apreciar el nmero de palabras que los auxiliares de piso dieron para la
definidora prestaciones.
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
35
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizo palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla que a continuacin se
observar se ver la frecuencia con que repitieron las palabras.
107
DEFINIDORAS
4. PRESTACIONES
AUXILIARES PISO
PALABRAS
Seguro Social
Premios
Buena
Regular
Tolerancia
Adecuadas
Pocas
Justas
Normales
Convenientes
Apoyo
Los necesarios
Infonavit
Deficientes
Superiores a los que dan
Por ley
Muy pocas
Slo cuando se necesito
Utilidades
Obligacin
Le gustan
Mal informados
Existir ms
Seguras
No muy altas
Salud
Afore
Fondo de ahorro
Merecimiento
Malas
No son suficientes
Accesible
Responsables
Bienestar
Limpias
Ayuda
Por parte de la empresa
Economa
PS
45
35
29
29
19
17
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
6
En la tabla que a continuacin se mostrar se ver el porcentaje que surgi de la repeticin de las
palabras.
108
Tabla 16: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC) para prestaciones.
DEFINIDORAS
4. PRESTACIONES
AUXILIARES PISO
PALABRAS
Seguro Social
Premios
Buena
Regular
Tolerancia
Adecuadas
Pocas
Justas
Normales
Convenientes
Apoyo
Los necesarios
Infonavit
Deficientes
Superiores a los que dan
Por ley
Muy pocas
Slo cuando se necesito
Utilidades
Obligacin
Le gustan
Mal informados
Existir ms
Seguras
No muy altas
Salud
Afore
Fondo de ahorro
Merecimiento
Malas
No son suficientes
Accesible
Responsables
Bienestar
Limpias
Ayuda
Por parte de la empresa
Economa
DCS
100%
77.78%
64.44%
64.44%
42.22%
37.78%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
22.22%
20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
20.00%
17.78%
17.78%
17.78%
17.78%
17.78%
17.78%
17.78%
15.56%
15.56%
15.56%
13.33%
Cmo se pudo observar los sondeados piensan que las palabras que mejor definen a
prestaciones son: en primer lugar seguro social, seguidos de premios, buena,
regular, tolerancia y adecuadas, por ser las palabras que mayor repeticin tuvieron
durante la aplicacin de la tcnica.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
109
colaboradores.
Como se puede notar en la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir
prestaciones, por parte de los auxiliares de piso, fueron: seguro social, premios y buena, mientras
que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: ayuda, por parte de la empresa y
economa.
E) Satisfaccin laboral.
En la siguiente tabla se darn a conocer el nmero de palabras obtenidas de la definidora
satisfaccin laboral.
Tabla 17: Valor tamao de la red (Valor TR), para satisfaccin laboral.
GRUPO
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
45
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizo palabras similares. En la tabla prxima notarn la frecuencia con que se repitieron
las palabras para esta definidora.
110
Tabla 18: Valor Peso Semntico (Valor PS), para satisfaccin laboral.
DEFINIDORAS
AUXILIARES PISO
PALABRAS
PS
Le gusta
67
Buena
40
Regular
19
Comunicacin
18
Le agrada su trabajo
18
Excelente
17
Respeto empleado-jefe
10
No le gustan las polticas
10
Jefe buena onda
10
A gusto
10
Est bien
10
Injusto
10
Alegre
10
Estancado
10
Satisfecho en el trabajo
10
xito
10
Muy bien
10
Respeto entre compaeros
9
No son parejos
9
Buen trato
9
Trato directo
9
Iniciativa
9
No
reconocen
el
trabajo
9
5. SATISFACCIN
LABORAL
No agrada que los rolen
9
El rea no agrada tanto
9
Contento
9
De superacin
9
Satisfecho con compaeros
9
Sociabilidad
9
El trato es bueno
9
Responsable
9
Sin juzgar antes
8
Compaeros tranquilos
8
A veces mal
8
Unidad
8
Comprensin
8
Aprendizaje
8
Ambicin
8
Le agrada atender al cliente
8
Trato amable
7
Le encanta
7
Respeto
7
Insatisfecho
7
Mejorar su trabajo
7
Tolerante
6
En la tabla siguiente se apreciara el porcentaje dado por la frecuencia en que se repitieron las
palabras.
111
Tabla 19: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para satisfaccin laboral
DEFINIDORAS
5. SATISFACCIN
LABORAL
AUXILIARES PISO
PALABRAS
Le gusta
Buena
Regular
Comunicacin
Le agrada su trabajo
Excelente
Respeto empleado-jefe
No le gustan las polticas
Jefe buena onda
A gusto
Esta bien
Injusto
Alegre
Estancado
Satisfecho en el trabajo
xito
Muy bien
Respeto entre compaeros
No son parejos
Buen trato
Trato directo
Iniciativa
No reconocen el trabajo
No agrada que los rolen
El rea no agrada tanto
Contento
De superacin
Satisfecho con compaeros
Sociabilidad
El trato es bueno
Responsable
Sin juzgar antes
Compaeros tranquilos
A veces mal
Unidad
Comprensin
Aprendizaje
Ambicin
Le agrada atender al cliente
Trato amable
Le encanta
Respeto
Insatisfecho
Mejorar su trabajo
Tolerante
DCS
100%
59.70%
28.36%
26.87%
26.87%
25.37%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
14.93%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
13.43%
11.94%
11.94%
11.94%
11.94%
11.94%
11.94%
11.94%
11.94%
10.45%
10.45%
10.45%
10.45%
10.45%
8.96%
El personal encuestado piensa que las palabras que mejor definen a satisfaccin laboral son:
112
En la red semntica anterior, las palabras ms usadas para definir satisfaccin laboral, por parte de
los auxiliares de piso, fueron: le gusta, buena y regular, mientras que las palabras que menos
veces se repitieron, fueron: insatisfecho, mejorar su trabajo y tolerante.
F) Parte de la empresa
En la prxima tabla se observarn el nmero de palabras dados para la definidora parte de la
empresa.
Tabla 20: Valor tamao de la red (Valor TR), para parte de la empresa.
GRUPO
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
48
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos
palabras de las requeridas y utilizaron palabras similares. En la tabla que se mostrar se
encontrara la frecuencia con que se repitieron las palabras para esta definidora.
113
Tabla 21: Valor Peso Semntico (Valor PS), para parte de la empresa.
DEFINIDORAS
6. PARTE DE LA EMPRESA
AUXILIARES PISO
PALABRAS
No piden opinin
Deciden sin preguntar
No hay equipo
Ser considerados
Los clientes aprecian el trabajo
Los mandan a fuerza
No hay comprensin
Injustos
Trabajo no valorado
Cada quien tiene su jerarqua
Regular
Seguridad
Gusto por el trabajo
Contenta
Normal
No existe
Relacin
Participa
Integrada al grupo
Puntos de vista diferentes
Imponen y no cumplen
Constante
Excelente
A gusto
Satisfecha
Deberan mejorar
Permisos por problemas
Comunicacin con todos
Poco tolerantes
De acuerdo a la ley
Compaerismo
Confianza
Gusto por la tienda
Doble moral
Algunas veces piden opinin
Molesta lo sentimental
Contribucin individual
Integracin
Tomarte en cuenta
Slo ven lo malo
Grupo
Buena
Bien
Piden el 100 y no lo hacen
Exigentes
No redituable
Intereses personales
Antisocial
PS
20
20
16
16
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
6
6
114
DEFINIDORAS
AUXILIARES PISO
PALABRAS
No piden opinin
Deciden sin preguntar
No hay equipo
Ser considerados
Los clientes aprecian el trabajo
Los mandan a fuerza
No hay comprensin
Injustos
Trabajo no valorado
Cada quien tiene su jerarqua
Regular
Seguridad
Gusto por el trabajo
Contenta
Normal
No existe
Relacin
Participa
Integrada al grupo
Puntos de vista diferentes
Imponen y no cumplen
Constante
Excelente
A gusto
6. PARTE DE LA EMPRESA Satisfecha
Deberan mejorar
Permisos por problemas
Comunicacin con todos
Poco tolerantes
De acuerdo a la ley
Compaerismo
Confianza
Gusto por la tienda
Doble moral
Algunas veces piden opinin
Molesta lo sentimental
Contribucin individual
Integracin
Tomarte en cuenta
Slo ven lo malo
Grupo
Buena
Bien
Piden el 100 y no lo hacen
Exigentes
No redituable
Intereses personales
Antisocial
DCS
100%
100%
80%
80%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
35%
35%
35%
30%
30%
115
Los interrogados piensan que las palabras que mejor definen a parte de la empresa son: en
primer lugar no piden opinin, inmediatamente deciden sin preguntar, no hay equipo y
ser considerados, por ser las palabras que ms veces se repitieron. A continuacin se mostrar
la red semntica que se gener con los conceptos de los colaboradores.
Como se puede apreciar en la red semntica, las palabras ms utilizadas para definir parte de la
empresa, por parte de los auxiliares de piso, fueron: no piden opinin, deciden sin preguntar y no
hay equipo, mientras que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: no redituable,
intereses personales y antisocial.
G) Trabajo reconocido.
En la siguiente tabla se dar a conocer el nmero de palabras surgidas de la definidora trabajo
reconocido.
Tabla 23: Valor tamao de la red (Valor TR), para trabajo reconocido.
GRUPO
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
41
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos
palabras y estas fueron similares. En la tabla siguiente se manifestar la frecuencia con que se
repitieron las palabras.
116
Tabla 24: Valor Peso Semntico (Valor PS), para trabajo reconocido.
DEFINIDORAS
7. TRABAJO RECONOCIDO
AUXILIARES PISO
PALABRAS
Pocas veces
Dicen est bien
No es reconocido
A veces
Al cliente le gusta
No es equitativo
Cuando les conviene
Gratificante
No hay felicitacin monetaria
Satisfaccin
En ocasiones
No lo reconocen
Reconocer lo que haces
Te esfuerzas por tan poco
Falta
Si existe
Algunos clientes
Sin reproches
Nunca reconocen
Recompensa
Toman en cuenta
Su jefa
Cree que si
Te costo mucho?
En ocasiones esta bien
Casi nada
Responsabilidad
Esfuerzo
No lo notan
Poca valoracin
Injustos
No hay felicitacin de palabra
Salario
Felicitarte
Creen que hacen un favor
Prestaciones
Bueno
Agradable
Preferencias
Inters
Muy poco
PS
46
38
29
20
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
6
117
Tabla 25: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para trabajo reconocido.
DEFINIDORAS
7. TRABAJO
RECONOCIDO
AUXILIARES PISO
PALABRAS
Pocas veces
Dicen est bien
No es reconocido
A veces
Al cliente le gusta
No es equitativo
Cuando les conviene
Gratificante
No hay felicitacin monetaria
Satisfaccin
En ocasiones
No lo reconocen
Reconocer lo que haces
Te esfuerzas por tan poco
Falta
Si existe
Algunos clientes
Sin reproches
Nunca reconocen
Recompensa
Toman en cuenta
Su jefa
Cree que si
Te cost mucho?
En ocasiones est bien
Casi nada
Responsabilidad
Esfuerzo
No lo notan
Poca valoracin
Injustos
No hay felicitacin de palabra
Salario
Felicitarte
Creen que hacen un favor
Prestaciones
Bueno
Agradable
Preferencias
Inters
Muy poco
DCS
100%
82.61%
63.04%
43.48%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
21.74%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
19.57%
17.39%
17.39%
17.39%
17.39%
17.39%
17.39%
17.39%
17.39%
15.21%
15.21%
15.21%
13.04%
Los interrogados piensan que las palabras que mejor definen a trabajo reconocido son: en
primer lugar pocas veces, seguida de dicen est bien, no es reconocido, y a veces,
por ser las palabras que mayor repeticin tuvieron. A continuacin se mostrar la red semntica
que se gener con los conceptos de los colaboradores.
118
En la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir trabajo reconocido, fueron:
pocas veces, dicen est bien y no es reconocido, mientras que las palabras que menos veces se
repitieron, fueron: preferencias, inters y muy poco.
H) Capacitacin
En la siguiente tabla se mostrar el nmero de palabras dadas por los auxiliares para la definidora
capacitacin.
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
36
Como se puede ver el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos palabras y
estas fueron similares.
DEFINIDORAS
8. CAPACITACIN
AUXILIARES PISO
PALABRAS
No la dieron
Falta capacitacin
Muy poca
La dan los compaeros
Si las dan
Regular
Se aprende por si mismo
Importancia
Se dan cursos
No la hay para todos
Nada
Mala
Que den ms capacitacin
Deficiente
Fue buena
Detenida
No es oportuna
Si existe
Igualdad
Complemento
Poca
Bien
Presentaciones de marcas
Es necesaria
Constante
Ayuda
Mejora el servicio
Injusticia
Breve y tarda
Apoyo
Con paciencia
Necesidad
A veces regaos
Buena
Economa
Poco trato
PS
29
28
20
20
19
19
19
18
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
7
7
7
6
120
Tabla 28: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para capacitacin.
DEFINIDORAS
8. CAPACITACIN
AUXILIARES PISO
PALABRAS
No la dieron
Falta capacitacin
Muy poca
La dan los compaeros
Si las dan
Regular
Se aprende por si mismo
Importancia
Se dan cursos
No la hay para todos
Nada
Mala
Que den ms capacitacin
Deficiente
Fue buena
Detenida
No es oportuna
Si existe
Igualdad
Complemento
Poca
Bien
Presentaciones de marcas
Es necesaria
Constante
Ayuda
Mejora el servicio
Injusticia
Breve y tarda
Apoyo
Con paciencia
Necesidad
A veces regaos
Buena
Economa
Poco trato
DCS
100%
96.55%
68.97%
68.97%
65.52%
65.52%
65.52%
62.07%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
24.14%
24.14%
24.14%
20.69%
Los sondeados piensan que las palabras que mejor definen a capacitacin son: en primer lugar
no les dieron, consecutivamente falta capacitacin, muy poca y la dan los
compaeros, por ser las palabras que mayor repeticin tuvieron.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
121
Como se puede apreciar en la red semntica, las palabras ms utilizadas para definir capacitacin,
por parte de los auxiliares de piso, fueron: no dieron, falta capacitacin y muy poca, mientras que
las palabras que menos veces se repitieron, fueron: buena, economa y poco trato.
I)
Cambio de horario
Tabla 29: Valor tamao de la red (Valor TR), para cambio de horario.
GRUPO
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
39
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.
La tabla prxima muestra la frecuencia con que se repitieron las palabras para esta definidora.
122
Tabla 30: Valor Peso Semntico (Valor PS), para cambio de horario.
DEFINIDORAS
9. CAMBIO DE HORARIO
AUXILIARES PISO
PALABRAS
Son buenos
Agrada de 10 am a 7 pm
Agrada un horario fijo
Es buena
Accesibles
10 minutos de tolerancia
Se debera elegir
Agrada de 9 am a 6 pm
A veces bien
Obligatorio
Inestabilidad
Sin afectar
Slo algunas ocasiones
Le gustara horario fijo
No hay
Tener horario fijo
Permisos de salir temprano
A veces afecta
No agrada salir a las 8 pm
Algunos gustan
Convincente
Cansancio
Agrada de 11 am a 8 pm
A veces malo
Horarios largos
Benficos
Salir de la rutina
Rolados
Con opinin
A veces bueno
Trabajar sbados medio da
Agrada
Agrada hacer cambios
Desorganizacin
Regular
A veces es necesario
Casi no te comprenden
Malo
No se reconoce
PS
37
30
29
28
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
6
123
Tabla 31: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para cambio de horario.
DEFINIDORAS
9. CAMBIO DE
HORARIO
AUXILIARES PISO
PALABRAS
Son buenos
Agrada de 10 am a 7 pm
Agrada un horario fijo
Es buena
Accesibles
10 minutos de tolerancia
Se debera elegir
Agrada de 9 am a 6 pm
A veces bien
Obligatorio
Inestabilidad
Sin afectar
Slo algunas ocasiones
Le gustara horario fijo
No hay
Tener horario fijo
Permisos de salir temprano
A veces afecta
No agrada salir a las 8 pm
Algunos gustan
Convincente
Cansancio
Agrada de 11 am a 8 pm
A veces malo
Horarios largos
Benficos
Salir de la rutina
Rolados
Con opinin
A veces bueno
Trabajar sbados medio da
Agrada
Agrada hacer cambios
Desorganizacin
Regular
A veces es necesario
Casi no te comprenden
Malo
No se reconoce
DCS
100%
81.08%
78.38%
75.68%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
27.03%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
24.32%
21.62%
21.62%
21.62%
21.62%
21.62%
21.62%
21.62%
18.92%
18.92%
18.92%
16.22%
Los colaboradores sondeados piensan que las palabras que mejor definen a cambio de horario
son: en primer lugar son buenos, consecutivamente agrada de 10 am a 7 pm, agrada un
horario fijo y es buena, por ser las palabras que ms veces se repitieron. A continuacin se
mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los colaboradores.
124
En la red semntica antes vista, las palabras ms utilizadas para definir el cambio de horario, por
parte de los auxiliares de piso, fueron: son buenos, agrada de 10 am a 7 pm y agrada un horario
fijo, mientras que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: casi no te comprenden, malo
y no se reconoce.
J) Cliente
La prxima tabla muestra el nmero de palabras surgidos de la definidora cliente, dadas por los
auxiliares de pido.
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
47
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. La tabla siguiente da a conocer la frecuencia con que se
repitieron las palabras en la definidora cliente.
125
DEFINIDORAS
10. CLIENTE
AUXILIARES PISO
PALABRAS
Amable
Buenos
El ms importante
Clientes exigentes
Clientes groseros
Clientes amables
Debe ser bien atendido
Necio
Algunos tratan bien
Atencin
Poco tolerantes
Actitud positiva
Buena atencin
Groseros y prepotentes
No siempre tienen la razn
De todo un poco
Buena onda
Trato por igual
Concreto
Te humillan
Regular
Levantan la voz
Guas
Testarudo
Deberan conservarlos
Ayuda a su consumo
Arrebatados
Servicio
Amabilidad
Dinero
Salga contento
Clientes comprensivos
Hay buenos
Atentos
Algunos tratan mal
Mejor trato
Atencin requerida
Trato amable
Prepotente y pesado
Tener paciencia
Enojones
Unos agresivos
En ocasiones no respeta
Histricos
Atender con educacin
Agresivos
Cortesa
DCS
47
36
30
26
20
19
19
15
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
7
7
6
6
126
DEFINIDORAS
10. CLIENTE
AUXILIARES PISO
PALABRAS
Amable
Buenos
El ms importante
Clientes exigentes
Clientes groseros
Clientes amables
Debe ser bien atendido
Necio
Algunos tratan bien
Atencin
Poco tolerantes
Actitud positiva
Buena atencin
Groseros y prepotentes
No siempre tienen la razn
De todo un poco
Buena onda
Trato por igual
Concreto
Te humillan
Regular
Levantan la voz
Guas
Testarudo
Deberan conservarlos
Ayuda a su consumo
Arrebatados
Servicio
Amabilidad
Dinero
Salga contento
Clientes comprensivos
Hay buenos
Atentos
Algunos tratan mal
Mejor trato
Atencin requerida
Trato amable
Prepotente y pesado
Tener paciencia
Enojones
Unos agresivos
En ocasiones no respeta
Histricos
Atender con educacin
Agresivos
Cortesa
DCS
100%
76.60%
63.83%
55.32%
42.55%
40.42%
40.42%
31.91%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
17.02%
17.02%
17.02%
17.02%
17.02%
17.02%
17.02%
17.02%
14.89%
14.89%
14.89%
14.89%
14.89%
12.77%
12.77%
127
Los sondeados piensan que las palabras que mejor definen a cliente son: en primer lugar
amable, consecutivamente buenos, el ms importante, clientes exigentes y clientes
groseros, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
En la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir a cliente, por parte de los
auxiliares de piso, fueron: amable, buenos y el ms importante, mientras que las palabras que
menos veces se usaron, fueron: atender con educacin, agresivos y cortesa.
Tabla 35: Valor tamao de la red (Valor TR), para oportunidad de crecimiento laboral.
GRUPO
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
50
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.
129
Tabla 36: Valor Peso Semntico (Valor PS), para oportunidad de crecimiento laboral.
DEFINIDORAS
1. OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO
LABORAL
CAJEROS
PALABRAS
xito
Ascenso
Muy pocas
Superacin
Oportunidades
Capacitacin
No hay mucha
Desempeo
Puesto administrativo
Si lo hay
Tener ganas
Metas
Objetivo
Buscarla
Regular
Constante capacitacin
Que crean en ellos
Cambio
Largo plazo
Crecimiento laboral
Puesto laboral ms alto
Ascenso
Cambio de vida
Esfuerzo
Apoyo a estudiantes
Solo para algunos puestos
Rpido crecimiento
Valoracin
Supervisor de caja
Aprendizaje
Tener objetivo
Incentivo
Buen trato
Constante
Coordinadora de cajas
Mayor sueldo
Logros
Suerte
Difcil
Sueldo
Buena
Flexibilidad
Experiencia
Satisfaccin
Ms posibilidades
Auxiliar de cajas
Cambio de giro
Ambicin
Apoyo
Oficina
PS
30
28
20
17
14
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
7
7
7
7
7
6
6
130
DEFINIDORAS
CAJEROS
PALABRAS
xito
Ascenso
Muy pocas
Superacin
Oportunidades
Capacitacin
No hay mucha
Desempeo
Puesto administrativo
Si lo hay
Tener ganas
Metas
Objetivo
Buscarla
Regular
Constante capacitacin
Que crean en ellos
Cambio
Largo plazo
Crecimiento laboral
Puesto laboral ms alto
Ascenso
Cambio de vida
Esfuerzo
Apoyo a estudiantes
Solo para algunos puestos
Rpido crecimiento
Valoracin
Supervisor de caja
Aprendizaje
Tener objetivo
Incentivo
Buen trato
Constante
Coordinadora de cajas
Mayor sueldo
Logros
Suerte
Difcil
Sueldo
Buena
Flexibilidad
Experiencia
Satisfaccin
Ms posibilidades
Auxiliar de cajas
Cambio de giro
Ambicin
Apoyo
Oficina
PS
100%
93.33%
66.67%
56.67%
46.67%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
26.67%
26.67%
26.67%
26.67%
26.67%
26.67%
26.67%
26.67%
26.67%
23.33%
23.33%
23.33%
23.33%
23.33%
23.33%
23.33%
23.33%
20%
20%
131
Los sondeados opinaron que las palabras que mejor definen a oportunidad de crecimiento
laboral son: en primer lugar xito, inmediatamente ascenso, muy pocas, superacin y
oportunidades, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
Como se puede apreciar en la red semntica, las palabras ms utilizadas para definir oportunidad
de crecimiento laboral, por parte de los cajeros, fueron: xito, ascenso y muy pocas, mientras que
las palabras que menos veces se repitieron, fueron: ambicin, apoyo y oficina.
Tabla 38: Valor tamao de la red (Valor TR), para comunicacin con sus superiores.
GRUPO
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
47
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la prxima tabla se observar la frecuencia con que se
repitieron las palabras.
132
Tabla 39: Valor Peso Semntico (Valor PS), para comunicacin con sus superiores.
DEFINIDORAS
CAJEROS
PALABRAS
Pedir apoyo
Trato igual para todos
Buena
Amistad
Separar lo personal
En ocasiones es buena
Confiar en personal nuevo
Con sumo respeto
Frecuente
Regular
Nula
Dialogo
Existe
Mala
Equipo
Con respeto
Excelente
Trabaja en equipo
Buena
Inaccesibles
Comunicacin
Comprensin
Clara
No hay mucha
Buena con algunos
Buena comunicacin
Cambio de ideas
Miedo
No faltar el respeto
Constante
En ocasiones mala
Preguntar disgustos
Romper barreras
Represalias
Cometer menos errores
No piden por favor
Igualdad
Oportuna
Fluida
Apoyo
Necesario
Ayuda
Importante
Los jefes no se dan a entender
Tensin
Sin preferencias
Experiencia
PS
28
25
19
13
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
7
6
6
133
Tabla 40: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para comunicacin con sus
superiores.
DEFINIDORAS
CAJEROS
PALABRAS
Pedir apoyo
Trato igual para todos
Buena
Amistad
Separar lo personal
En ocasiones es buena
Confiar en personal nuevo
Con sumo respeto
Frecuente
Regular
Nula
Dialogo
Existe
Mala
Equipo
Con respeto
Excelente
Trabaja en equipo
Buena
Inaccesibles
Comunicacin
Comprensin
Clara
No hay mucha
Buena con algunos
Buena comunicacin
Cambio de ideas
Miedo
No faltar el respeto
Constante
En ocasiones mala
Preguntar disgustos
Romper barreras
Represalias
Cometer menos errores
No piden por favor
Igualdad
Oportuna
Fluida
Apoyo
Necesario
Ayuda
Importante
Los jefes no se dan a entender
Tensin
Sin preferencias
Experiencia
PS
100%
89.29%
67.86%
46.43%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
35.71%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
32.14%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
28.57%
25%
25%
25%
25%
21.43%
21.43%
134
Las personas encuestadas opinaron que las palabras que mejor definen a comunicacin con
sus superiores son: en primer lugar pedir apoyo, seguidas de trato igual para todos,
buena y amistad, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
En la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir comunicacin con sus
superiores, por parte de los cajeros, fueron: pedir apoyo, trato igual para todos y buena, mientras
que las palabras que menos veces se mencionaron, tensin, sin preferencias y experiencia.
C) Sueldos
La siguiente tabla muestra el nmero de palabras dadas por los cajeros, para la una de los
definidores sueldos.
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
28
135
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.
En la tabla siguiente se presentara la frecuencia de repeticin de las palabras, para esta definidora.
DEFINIDORAS
3. SUELDOS
CAJEROS
PALABRAS
Buenos
Aumento
Regulares
Capacidades
Mejor sueldo
Accesibles
Malo
Remuneracin
Justos
Valor de mi trabajo
Apoyo econmico
Mejorar
Estudios terminados
Pago oportuno
Incentivos por desempeo
Mejor pagado que en otros
Estan bien los premios
Semanalmente
Puntuales
Pago por trabajo
Ganar ms
Ayuda escolar
Oportunidades
Apoyo a la empresa
Incremento de sueldo
Premios cada semana
Agradecimiento
Economa
PS
66
39
30
20
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
7
7
7
6
136
Tabla 43: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para sueldos.
DEFINIDORAS
3. SUELDOS
CAJEROS
PALABRAS
Buenos
Aumento
Regulares
Capacidades
Mejor sueldo
Accesibles
Malo
Remuneracin
Justos
Valor de mi trabajo
Apoyo econmico
Mejorar
Estudios terminados
Pago oportuno
Incentivos por desempeo
Mejor pagado que en otros
Estan bien los premios
Semanalmente
Puntuales
Pago por trabajo
Ganar ms
Ayuda escolar
Oportunidades
Apoyo a la empresa
Incremento de sueldo
Premios cada semana
Agradecimiento
Economa
PS
100%
59.06%
45.45%
30.30%
15.15%
15.15%
15.15%
15.15%
15.15%
15.15%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
13.64%
12.12%
12.12%
12.12%
10.61%
10.61%
10.61%
9.09%
Los sondeados opinaron que las palabras que mejor definen a sueldos son: en primer lugar
buenos, inmediatamente aumento, regulares y Capacidades, por ser las palabras que
mayor puntaje tuvieron.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
137
En la red semntica elaborada para la definidora sueldos, las palabras ms usadas fueron: buenos,
aumento y regulares, mejores las menos ocupadas fueron: premios cada semana, agradecimiento
y economa.
D) Prestaciones
En la siguiente tabla se apreciar el nmero de palabras que los cajeros dieron para la definidora
prestaciones.
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
25
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla que a continuacin se observar se ver la
frecuencia con que repitieron las palabras.
138
DEFINIDORAS
4. PRESTACIONES
CAJEROS
PALABRAS
Son buenas
Apoyo
Mejores prestaciones
Necesidad
Aguinaldo
Honestos con utilidades
Deben ser ms claras
Insatisfactorias
Apoyo
No las conoce
Por capacidad
Vales de despensa
Seguro social
Por el lugar de trabajo
Altas
Vacaciones
Utilidades
No deben ser obligatorias
Vales
Economa ptima
Tener tiempo para pedirla
Comprensin
Fondo de ahorro
Algo que se gana
Sustentabilidad
PS
47
40
38
27
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
7
6
En la tabla que a continuacin se mostrar se ver el porcentaje que surgi de la repeticin de las
palabras.
139
Tabla 46: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para prestaciones.
CAJEROS
DEFINIDORAS
4. PRESTACIONES
PALABRAS
Son buenas
Apoyo
Mejores prestaciones
Necesidad
Aguinaldo
Honestos con utilidades
Deben ser ms claras
Insatisfactorias
Apoyo
No las conoce
Por capacidad
Vales de despensa
Seguro social
Por el lugar de trabajo
Altas
Vacaciones
Utilidades
No deben ser obligatorias
Vales
Economia ptima
Tener tiempo para pedirla
Comprensin
Fondo de ahorro
Algo que se gana
Sustentabilidad
DCS
100%
85.11%
80.85%
57.45%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
21.28%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
19.15%
17.02%
17.02%
14.89%
12.77%
Los encuestados consideraron que las palabras que mejor definen a prestaciones son: en
primer lugar son buenas, seguida de apoyo, mejores prestaciones y necesidad, por
ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
140
Como se puede notar en la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir
prestaciones, por parte de los cajeros, fueron: son buenas, apoyo y mejores prestaciones, mientras
que las palabras que menos veces se repitieron, fueron: fondo de ahorro, algo que se gana y
sustentabilidad.
E) Satisfaccin laboral
En la siguiente tabla se darn a conocer el nmero de palabras obtenidas de la definidora
satisfaccin laboral.
Tabla 47: Valor tamao de la red (Valor TR), para satisfaccin laboral.
GRUPO
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
42
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla prxima notarn la frecuencia con que se
repitieron las palabras para esta definidora.
141
Tabla 48: Valor Peso Semntico (Valor PS), para satisfaccin laboral.
DEFINIDORAS
5. SATISFACCIN LABORAL
CAJEROS
PALABRAS
Desempear el trabajo
Superacin
Compaerismo
Buen ambiente
Ha llegado a sus metas
Buen personal
Mejores habilidades
Muy bien
A gusto con lo que hace
Optimizacin
Gusto por el trabajo
Indispensable
Excelente
Indiferente
Ecuanimidad
No agrada
Reconocimiento
Mala
Comunicacin
Motivacin
Mejorar
Iniciativa
Comodidad
Considera la mejor del rea
Llegar ms lejos
Buen trato con clientes
Gusto por ir a trabajar
Saber lo que hace
Crecer
Pedirle apoyo
Mejores supervisores
Aprendizaje
Aprender
Mejora
Comprensin
Buena
Apoyo
Incentivo
Estabilidad
Actitud positiva
Agradable
Logros obtenidos
PS
20
20
16
15
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
6
En la tabla siguiente se apreciar el porcentaje dado por la frecuencia en que se repitieron las
palabras.
142
Tabla 49: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para satisfaccin laboral.
DEFINIDORAS
5. SATISFACCIN LABORAL
CAJEROS
PALABRAS
Desempear el trabajo
Superacin
Compaerismo
Buen ambiente
Ha llegado a sus metas
Buen personal
Mejores habilidades
Muy bien
A gusto con lo que hace
Optimizacin
Gusto por el trabajo
Indispensable
Excelente
Indiferente
Ecuanimidad
No agrada
Reconocimiento
Mala
Comunicacin
Motivacin
Mejorar
Iniciativa
Comodidad
Considera la mejor del rea
Llegar ms lejos
Buen trato con clientes
Gusto por ir a trabajar
Saber lo que hace
Crecer
Pedirle apoyo
Mejores supervisores
Aprendizaje
Aprender
Mejora
Comprensin
Buena
Apoyo
Incentivo
Estabilidad
Actitud positiva
Agradable
Logros obtenidos
DCS
100%
100%
80%
75%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
45%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
35%
35%
35%
30%
Los encuestados consideraron que las palabras que mejor definen a satisfaccin laboral son:
en primer lugar desempear el trabajo, inmediatamente superacin, compaerismo y
buen ambiente, por ser las palabras que ms veces se repitieron.
143
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
En la red semntica anterior, las palabras ms usadas para definir satisfaccin laboral, por parte de
los cajeros, fueron desempear el trabajo, superacin y compaerismo, mientras que las palabras
que menos veces se repitieron, fueron: actitud positiva, agradable y logros obtenidos.
F) Parte de la empresa
En la prxima tabla se observarn el nmero de palabras dados para la definidora parte de la
empresa.
Tabla 50: Valor tamao de la red (Valor TR), para parte de la empresa.
GRUPO
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
44
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla que se mostrar se encontrara la frecuencia
con que se repitieron las palabras para esta definidora.
144
Tabla 51: Valor Peso Semntico (Valor PS), para parte de la empresa.
DEFINIDORAS
6. PARTE DE LA EMPRESA
CAJEROS
PALABRAS
Responsabilidad
Familia
Satisfaccin
Reconocida por desempeo
No hay motivacin
Comunicacin entre reas
Buen elemento
Inaccesible
No hacer menos a los nuevos
Compaerismo
A gusto
Empleados
Ser parte de ella
Importante
No hay comunicacin
Crecimiento
Considerar al empleado
Ser leal
Superioridad
Apoyo
Reconocimiento
Responsable
En ocasiones
Comprometido
No piden opinin
Actualizarse
Mejor equipo
Confianza
Las cosas
Ser tomados en cuenta
Puede mejorar
Indispensable
Ganas de aprender
Sus lugares
No existe humildad
Excelente
Honesto
Comunicacin
Buen ambiente de trabajo
Lo hacen a conveniencia
Agradecimiento
No piensan en su personal
Motivacin
Paciencia
PS
38
36
15
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
7
6
6
6
Tabla 52: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para parte de la empresa.
DEFINIDORAS
6. PARTE DE LA EMPRESA
CAJEROS
PALABRAS
Responsabilidad
Familia
Satisfaccin
Reconocida por desempeo
No hay motivacin
Comunicacin entre reas
Buen elemento
Inaccesible
No hacer menos a los nuevos
Compaerismo
A gusto
Empleados
Ser parte de ella
Importante
No hay comunicacin
Crecimiento
Considerar al empleado
Ser leal
Superioridad
Apoyo
Reconocimiento
Responsable
En ocasiones
Comprometido
No piden opinin
Actualizarse
Mejor equipo
Confianza
Las cosas
Ser tomados en cuenta
Puede mejorar
Indispensable
Ganas de aprender
Sus lugares
No existe humildad
Excelente
Honesto
Comunicacin
Buen ambiente de trabajo
Lo hacen a conveniencia
Agradecimiento
No piensan en su personal
Motivacin
Paciencia
DCS
100%
94.74%
39.47%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
26.32%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
23.68%
21.05%
21.05%
21.05%
21.05%
21.05%
21.05%
21.05%
21.05%
18.42%
18.42%
18.42%
18.42%
15.79%
15.79%
15.79%
Las personas encuestadas opinaron que las palabras que mejor definen a parte de la empresa
son: en primer lugar responsabilidad, seguida de familia y satisfaccin, por ser las
146
palabras que mayor puntaje tuvieron. A continuacin se mostrar la red semntica que se gener
con los conceptos de los colaboradores.
Como se puede apreciar en la red semntica, las palabras ms utilizadas para definir parte de la
empresa, por parte de los cajeros, fueron: responsabilidad, familia y satisfaccin, mientras que las
palabras que menos veces se repitieron, fueron: no piensan en su personal, motivacin y
paciencia.
G) Trabajo renocido.
En la siguiente tabla se dar a conocer el nmero de palabras surgidas de la definidora trabajo
reconocido.
Tabla 53: Valor tamao de la red (Valor TR), para trabajo reconocido.
GRUPO
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
40
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. En la tabla siguiente se manifestar la frecuencia con que
se repitieron las palabras.
147
Tabla 54: Valor Peso Semntico (Valor PS), para trabajo reconocido.
DEFINIDORAS
7. TRABAJO RECONOCIDO
CAJEROS
PALABRAS
Satisfaccin
En ocasiones
Mejora
Agradecimiento
Motivante
Explotador
Apoyado
Dar las gracias
Mejor desempeo
Apoyo a supervisores
Pocas veces es reconocido
Slo para algunos
Mnimas desviaciones
Ventas
Regir a detalle
Regular
Crecimiento
Saber lo que se hace
Rapidez
Se queda horas extra
Ms atencin a los errores
Mejor trato
Asistencia
Motivacin
Conocer a compaeros
Honradez
Superacin
Nunca
Reconocido
Decir bien hecho
Motivacional
Mal pagado
No satisfactorio
Comodidad
Puntualidad
Apoyo
Saber las cosas que hay
Incentivos
Agradecimiento
Mejor status
PS
34
18
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
7
7
6
148
Tabla 55: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para trabajo reconocido.
DEFINIDORAS
7. TRABAJO RECONOCIDO
CAJEROS
PALABRAS
Satisfaccin
En ocasiones
Mejora
Agradecimiento
Motivante
Explotador
Apoyado
Dar las gracias
Mejor desempeo
Apoyo a supervisores
Pocas veces es reconocido
Slo para algunos
Mnimas desviaciones
Ventas
Regir a detalle
Regular
Crecimiento
Saber lo que se hace
Rapidez
Se queda horas extra
Ms atencin a los errores
Mejor trato
Asistencia
Motivacin
Conocer a compaeros
Honradez
Superacin
Nunca
Reconocido
Decir bien hecho
Motivacional
Mal pagado
No satisfactorio
Comodidad
Puntualidad
Apoyo
Saber las cosas que hay
Incentivos
Agradecimiento
Mejor status
DCS
100%
52.94%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
29.41%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
26.47%
23.53%
23.53%
23.53%
23.53%
23.53%
23.53%
20.59%
20.59%
17.65%
Los sondeados opinaron que las palabras que mejor definen a trabajo reconocido son: en
primer lugar satisfaccin y en ocasiones, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
149
En la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir trabajo reconocido, fueron:
satisfaccin, en ocasiones y mejora, mientras que las palabras que menos veces se repitieron,
fueron: incentivos, agradecimiento y mejor status.
H) Capacitacin
En la siguiente tabla se mostrar el nmero de palabras dadas por los auxiliares para la definidora
capacitacin.
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
33
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares.
DEFINIDORAS
8. CAPACITACIN
CAJEROS
PALABRAS
Necesaria
Si las hay
Ensean los compaeros
Aprendizaje
Indispensable
Importante
Aprender cosas nuevas
Que dieran computacin
No capacitan a todos
Constante
Que dieran ms
Espordica
Si la dieron
Regular
Muy poca
Actualizarla
Bsica
Excelencia
Cursos para mejorar
Ms especfica
Buena capacitacin
Apoyo en trabajo
Ensear lo necesario
Cursos de superacin
Los compaeros apoyan
Mejor puesto
Ayuda a superar
Buena
Mala
Novedosa
Mejor desempeo
Crecimiento personal
Estabilidad
PS
42
29
20
20
20
18
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
7
6
151
Tabla 58: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para cliente.
DEFINIDORAS
8. CAPACITACIN
CAJEROS
PALABRAS
Necesaria
Si las hay
Ensean los compaeros
Aprendizaje
Indispensable
Importante
Aprender cosas nuevas
Que dieran computacin
No capacitan a todos
Constante
Que dieran ms
Espordica
Si la dieron
Regular
Muy poca
Actualizarla
Bsica
Excelencia
Cursos para mejorar
Ms especfica
Buena capacitacin
Apoyo en trabajo
Ensear lo necesario
Cursos de superacin
Los compaeros apoyan
Mejor puesto
Ayuda a superar
Buena
Mala
Novedosa
Mejor desempeo
Crecimiento personal
Estabilidad
DCS
100%
69.05%
47.62%
47.62%
47.62%
42.86%
23.81%
23.81%
23.81%
23.81%
23.81%
23.81%
23.81%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
21.43%
19.05%
19.05%
19.05%
19.05%
19.05%
19.05%
19.05%
19.05%
16.67%
14.29%
Los encuestados opinaron que las palabras que mejor definen a capacitacin son: en primer
lugar necesaria, inmediatamente si las hay, ensean los compaeros, aprendizaje e
indispensable, por ser las palabras que mayor puntaje tuvieron.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
152
Como se puede apreciar en la red semntica, las palabras ms utilizadas para definir capacitacin,
por parte de los cajeros, fueron: necesaria, si las hay y ensean los compaeros, mientras que las
palabras que menos veces se repitieron, fueron: mejor desempeo, crecimiento personal y
estabilidad.
I)
Cambio de horario
Tabla 59: Valor tamao de la red (Valor TR), para cambio de horario.
GRUPO
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
34
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. La tabla prxima muestra la frecuencia con que se
repitieron las palabras para esta definidora.
153
Tabla 60: Valor Peso Semntico (Valor PS), para cambio de horario.
DEFINIDORAS
CAJEROS
PALABRAS
9. CAMBIO DE
HORARIO
Bueno
Necesario
Apoyar horario fijo
No hay tanto cambio
Rolar turno
Frecuente
Consideracin con distancia
Si los hay
Inestabilidad
Aceptar el que den
Rolar
Simple
Experiencia
Inaccesible
Cmodo
Flexibilidad
Justo
Difcil
Orden
Sucursal que ms convenga
Horario y sucursal fijo
No debe haber preferencias
Acomodar por preferencia
Restricciones
Poder ped otro
Dependiendo tus necesidades
Ayuda
Comodidad
Muy mal
Importante
Peros para todo
Aprendizaje
Complicaciones
Problemtica
PS
27
18
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
7
7
7
6
154
Tabla 61: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para cambio de horario.
DEFINIDORAS
CAJEROS
PALABRAS
9. CAMBIO DE
HORARIO
Bueno
Necesario
Apoyar horario fijo
No hay tanto cambio
Rolar turno
Frecuente
Consideracin con distancia
Si los hay
Inestabilidad
Aceptar el que den
Rolar
Simple
Experiencia
Inaccesible
Cmodo
Flexibilidad
Justo
Difcil
Orden
Sucursal que ms convenga
Horario y sucursal fijo
No debe haber preferencias
Acomodar por preferencia
Restricciones
Poder ped otro
Dependiendo tus necesidades
Ayuda
Comodidad
Muy mal
Importante
Peros para todo
Aprendizaje
Complicaciones
Problemtica
DCS
100%
66.67%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
37.04%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
33.33%
29.63%
29.63%
29.63%
29.63%
29.63%
25.93%
25.93%
25.93%
22.22%
Los sondeados consideraron que las palabras que mejor definen a cambio de horario son: en
primer lugar bueno, y en segundo lugar necesario, por ser las palabras que mayor puntaje
tuvieron.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
155
En la red semntica antes vista, las palabras ms utilizadas para definir el cambio de horario, por
parte de los cajeros, fueron: bueno, necesario y apoyar horario fijo, mientras que las palabras que
menos veces se repitieron, fueron: aprendizaje, complicaciones y problemtica.
J) Cliente
La prxima tabla muestra el nmero de palabras surgidos de la definidora cliente, dadas por los
auxiliares de pido.
N PALABRAS DEFINIDORAS
Auxiliares de piso
45
Como se puede apreciar el total de palabras no fue muy alto, ya que la mayora anot menos de 5
palabras y utilizaron palabras similares. La tabla siguiente da a conocer la frecuencia con que se
repitieron las palabras en la definidora cliente.
156
DEFINIDORAS
10. CLIENTE
CAJEROS
PALABRAS
No siempre tienen razn
Dspotas, groseros
Algunos amables
Amabilidad
Paciencia
Brindar atencin
Ser ambles ante todo
Accesibles
Muy bien
Compromiso
Respetar
Platicar con ellos
Exigente
Importante
Indiferentes
Atencin
Respetuosos
Trato con respeto
Groseros
Cortesa
Agradables
Bien atendido
Satisfacerlo
Trato
Mal humorado
Ofrecerle otro producto
Pesados
Orientarlo
Servicio
Callados
Apoyar tambin al empleado
Pedir explicacin
Saludarlos
Desesperante
Amables
Comunicacin
Atender sus dudas
Bsico
Carcter
Persona
Lidiar con ellos
Tratar como traten
Apoyo
Atenderlos
Fuente de trabajo
PS
29
27
25
19
14
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
7
7
6
Tabla 64: Valor Distancia Semntica Cuantitativa (Valor DSC), para cliente.
DEFINIDORAS
10. CLIENTE
CAJEROS
PALABRAS
No siempre tienen razn
Dspotas, groseros
Algunos amables
Amabilidad
Paciencia
Brindar atencin
Ser ambles ante todo
Accesibles
Muy bien
Compromiso
Respetar
Platicar con ellos
Exigente
Importante
Indiferentes
Atencin
Respetuosos
Trato con respeto
Groseros
Cortesa
Agradables
Bien atendido
Satisfacerlo
Trato
Mal humorado
Ofrecerle otro producto
Pesados
Orientarlo
Servicio
Callados
Apoyar tambin al
empleado
Pedir explicacin
Saludarlos
Desesperante
Amables
Comunicacin
Atender sus dudas
Bsico
Carcter
Persona
Lidiar con ellos
Tratar como traten
Apoyo
Atenderlos
Fuente de trabajo
DCS
100%
93.10%
86.21%
65.52%
48.28%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
34.48%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
31.03%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
27.59%
24.14%
24.14%
24.14%
24.14%
24.14%
20.69%
158
Las personas cuestionadas opinaron que las palabras que mejor definen a cliente son: en
primer lugar no siempre tienen razn, seguidamente dspotas, groseros, algunos
amables, amabilidad y paciencia, por ser las palabras que ms veces se repitieron.
A continuacin se mostrar la red semntica que se gener con los conceptos de los
colaboradores.
En la red semntica anterior, las palabras ms utilizadas para definir a cliente, por parte de los
cajeros, fueron: no siempre tienen razn, dspotas, groseros y algunos amables, mientras que las
palabras que menos veces se usaron, fueron: apoyo, atenderlos y fuente de trabajo.
159
160
161
162
163
En la tabla antes vista se pudieron percatar varias estrategias, de las cuales la de RRHMagazine
es una de las ms completas, por lo que se estar tomando como base para el modelo propuesto,
ya que no solo se preocupan por el asunto monetario como lo hicieron varios autores, que aunque
es importante y es lo que hace que el colaborador permanezca ms en su empleo, no se debe
dejar atrs la comunicacin, motivacin y el crecimiento dentro de la organizacin.
A continuacin se dar una explicacin de cada una de las estrategias antes vistas y se dir
porque unas estrategias se consideran ms importantes que otras.
No se deje en el olvido los errores: Es algo que siempre se debe tomar en cuenta, ya que
puede ocurrir que un problema pasado pueda volver a afectar en el futuro para la rotacin
de personal.
Identificar los errores genera un mejor entendimiento: El tener en mente cuales son las
cusas que provocan la rotacin de personal, es benefico porque de esta manera se pueden
evitar.
Ponga en marcha su decisin y accin: Si varios colaboradores dan las mismas causas de
la separacin de la organizacin, buscar la manera de que esto se evite.
Revise constantemente las causas y las justificaciones dadas en una salida. Siempre hay
dos partes.
Recordar que lo que funciona en algunos, con la ayuda del departamento de recursos
humanos, puede funcionar mejor.
164
propias.
5. Aplicar un sistema de entrenamiento de actualizacin: Para que el personal se sienta
satisfecho en la organizacin, de esta manera al crecer el empleado lo hace tambin la
empresa.
6. Crear un plan de crecimiento dentro de la compaa: Es muy importante demostrarle al
empleado que existe crecimiento en la empresa, para que vea a donde puede llegar con
su desempeo.
7. Establecer metas individuales y en conjunto para los miembros del equipo: Es importante
que el personal tenga metas, por lo que se les debe apoyar y que sepan a donde quieren
llegar.
Acenture, 2010:
1. Proporcionar a sus empleados una completa gama de oportunidades profesionales y de
desarrollo personal es la clave para atraer y retener al personal, ya que una de las causas
de la rotacin de personal es la escases de crecimiento dentro de la organizacin.
2. Facilitar nuevas oportunidades dentro de la empresa y desarrollar todas sus capacidades y
conocimientos, independientemente de su puesto en la compaa, producir que el
personal vea que puede ocupar un mejor puesto en la organizacin y con ello permanecer
en la misma.
En la presente tesis el autor que toma en cuenta los cuatro rubros utilizados en la presente tesis es
RRHMagazine (2010), aunque cabe mencionar que autores como Ojeda, Salgado y Osuna (2006)
y Acenture (2010), se preocupan por otro punto importante que es el crecimiento laboral que de no
existir el empleado puede buscar un empleo donde si se ofrezcan. Adems, del crecimiento laboral
un factor importante para evitar la rotacin de personal es la parte monetaria, ya que una persona
no estara de acuerdo en que no se le realice un incremento de sueldo, siendo este ultimo un gran
motivador para el personal.
Cambios en la organizacin:
Con la aplicacin de los cuestionarios se pudo percatar que el personal, tanto de cajas como del
autoservicio, prefiere tener un horario fijo, ya que dicen que de esa manera pueden organizar su
tiempo para poder tomar algn curso o realizar otras actividades
Los empleados de Papelera Dabo, S.A. de C. V. opinaron que sera bueno que se les diera la
oportunidad de realizar nuevas actividades, como algunas que realizan sus superiores. De esa
manera, los empleados tendran la oportunidad de aprender cosas nuevas y dar apoyo a sus
jefes.
167
Monetarias
Los colaboradores de cajas y autoservicio de Papelera Dabo, S.A. de C.V. reflejaron en los
cuestionarios que les gustara que se les motive ms, incrementndoles el sueldo o hacindoles
saber que estn haciendo de la manera correcta sus actividades.
Motivacin y crecimiento
Los colaboradores de cajas y autoservicio, opinan que les agradara que se viera reflejado si su
labor la estn haciendo de la manera correcta y que les dieran una felicitacin por lo que hacen.
Comunicacin
Los entrevistados opinaron que sera bueno que existiera un momento en que pudieran hablar con
sus jefes y olvidarse de los niveles jerrquicos, pero sin perder el respeto.
Los resultados de los cuestionarios dieron a conocer varios puntos que los colaboradores de
Papelera Dabo, S.A. de C.V. no han dicho a sus superiores como, el que prefieren horarios fijos,
que se les realice incremento de sueldos y que existe falta de motivacin en la organizacin.
168
La figura anterior vuelve a mostrar los cuatro rubros que son los que ya se han dado a conocer
apartados anteriores, teniendo el mismo tamao, por la misma importancia que tiene cada uno. Las
estrategias presentadas en la figura, no tienen que ser consecutivas ya que en cualquier momento
pueden ser aplicadas y tratar de no descuidar una por llevar a cabo otra, ya que todas son igual de
importantes.
2. Establecer un horario fijo: Tener un horario fijo ayudara a que el personal tenga mayor tiempo
para atender a su familia o a realizar distintas actividades, logrando que el personal se sienta
ms a gusto en su lugar de trabajo.
3. Otorgar nuevas actividades a los empleados: Estudios realizados mencionaron que el brindar
a sus colaboradores la oportunidad de realizar nuevas cosas los hace laborar de manera ms
grata.
170
5. Implementar contratos de posicin para los miembros del equipo, es til para que se tenga
presente sus actividades a realizar.
171
172
sucursal.
Monetarias
Cambios en la organizacin
inmediato
cambios sugiere.
jefe
que
su
jerrquico mayor.
15
de
juntas
Realizar
Comunicacin
que si su desempeo es
Motivacin y crecimiento
Con esta tesis se desea que Papelera Dabo, S.A. de C.V., conozca lo que puede hacer en caso de tener un rotacin alta y una baja, para que con
Estrategias
Rubros
Conclusiones
Con la investigacin efectuada a Papelera Dabo, S.A. de C.V., se pudo ver que el porcentaje de
rotacin de personal es menor que la media del Valle de Mxico, ya que empresas dedicadas al
reclutamiento de personal, como lo es Manpower, dicen que es del 4.96 % y en Papelera Dabo,
S.A. de C.V. en el 2009 fue del 4%, por lo cul se concluye que no cuenta con rotacin de personal
sino al contrario, la organizacin esta pasando por un estancamiento de personal.
La finalidad de esta tesis era la de proporcionar estrategias para disminuir la rotacin de personal,
misma que se obtuvo de la investigacin terica dada por varios autores, y la prctica que fue
adquirida de los cuestionarios y de la red semntica. Algunas de las acciones de la estrategia que
se dieron a conocer en esta tesis son la de impartir platicas en las que se le ensee al empleado
ser tolerante con el cliente. Por cliente nos referimos a los internos y a los externos, internos son
los compaeros de otros departamentos, con los cuales el trato no siempre es el correcto por la
falta de respeto que en muchas ocasiones se llega a tener dentro de la organizacin.
Una estrategia que ha sido demostrada en otras organizaciones es sin duda el incremento de
sueldo, ya que el personal siempre est en busca de que su labor sea mejor remunerada y que
adems se le otorgue un premio por su desempeo.
Una estrategia importante mencionada en esta tesis y que fue fundamentada por otros autores,
es la existencia de crecimiento en la organizacin, ya que lograr que el colaborador permanezca
por ms tiempo, buscando una oportunidad dentro de la empresa.
Otra estrategia que se dio es la importancia que los jefes inmediatos busquen tener buena
comunicacin con sus subordinados, para con ello hacer que exista un ambiente ms clido en el
que el colaborador se sienta cmodo para cualquier duda o comentario que quiera realizar.
Lo que se espera en primera instancia con esta tesis es que se realice un equilibrio, ya que
dndose a conocer lo que los colaboradores esperan de la organizacin, se pueden llevar a cabo
las estrategias de forma contraria, para que en vez de disminuir la rotacin de personal se
aumente.
Con los resultados efectuados se espera que sean aplicados en otras organizaciones del mismo
ramo o de cualquier otro, ya que en esta investigacin se analiz cuales son los factores que
provocan la rotacin de personal para despus corroborar con la parte prctica, as como tambin
173
informacin obtenida de distintos autores que han realizado estudios semejantes, demostrando con
ello que aunque las empresas no permanezcan al mismo giro, las estrategias pueden ser aplicadas
para poder retener al personal o bien incrementar la rotacin como lo es en el caso de Papelera
Dabo, S.A. de C.V.
174
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Mxico.
178
Anexos
ANEXO1:
Solicitud de empleo. Universidad de Len, 2009
Solicitud de Empleo
FECHA_________________________
Datos Personales
Nombre Completo:
Lugar y fecha de Nacimiento:
Domicilio:
Estado Civil:
Colonia
Ciudad
C.P
Fax:
E-mail:
Datos Escolares
Carrera:
Generacin de:
a:
Promedio General:
Institucin:
Pasante: (
Otros Estudios
Grado
Maestra
Especialidad
Institucin
Periodo
Titulado: (
Ttulo Obtenido
Diplomado
Otros
Otros
Habilidades en Computacin:
179
Disponibilidad
Idioma
(s)
De viaje
No
De automvil
No
De cambio de residencia s
No
Conversacin
%
Escritura
%
Lectura
%
Docume
nto que
lo
acredite
Anlisis
Comunicacin
Coordinacin de Grupos
Creatividad
Don de Mando
Liderazgo
Negociacin
Orientacin a resultados
Proactividad
Relaciones Interpersonales
Trabajo en equipo
Actitud de Servicio
Artes Grficas
Coordinacin de Personal
Delegacin de funciones
Dibujo
Docencia
Entrevista
Hablar en Pblico
Investigacin
Redaccin
Relaciones Pblicas
Toma de decisiones
Trabajo bajo presin
Versatilidad
Otros:______________
__________________
_________________
180
Experiencia Profesional. Seale los ltimos tres empleos en los que se ha desempeado
Experiencia Laboral
Empresa:__________________________________
Telfono:______________
Duracin___________________
Periodo:
_________________Puesto:__________________
Jefe
Inmediato:_________________________________
Experiencia Laboral
Empresa:_________________________________
Telfono:_______________
Duracin__________________
Periodo: ________________
Puesto:__________________
Jefe
Inmediato:_________________________________
181
ANEXO 2:
OBJETIVO: Obtener la informacin necesaria, para llevar a cabo una investigacin escolar.
INTRUCCIONES: Conteste con una X en donde se proporciona el espacio, para la respuesta
elegida.
1. CREES QUE EXISTEN OPORTUNIDADES DE DESARROLLO?
SI (
NO (
NO (
NO (
NO (
NO (
NO (
NO (
NO (
182
9. TU LABOR ES RECONOCIDA?
SI ( )
NO ( )
POR QU? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
10. CONSIDERAS ADECUADO TU HORARIO DE TRABAJO?
SI (
NO (
NO (
NO (
183
184
ANEXO 3
OBJETIVO: Obtener la informacin necesaria, para llevar a cabo una investigacin escolar.
INTRUCCIONES: En la celda de definidoras anota cinco palabras, escribiendo lo primero que
venga a tu mente, posteriormente en la celda de jerarquas enumera del 1 al 5 las palabras,
siendo 1 la que mejor defina para ti el concepto.
JERARQUIAS
1.
2.
3.
4.
5.
SUELDOS
DEFINIDORAS
JERARQUIAS
1.
2.
3.
4.
5.
185
PRESTACIONES
DEFINIDORAS
JERARQUIAS
1.
2.
3.
4.
5.
SATISFACCION LABORAL
DEFINIDORAS
JERARQUIAS
1.
2.
3.
4.
5.
PARTE DE LA EMPRESA
DEFINIDORAS
JERARQUIAS
1.
2.
3.
4.
5.
TRABAJO RECONOCIDO
DEFINIDORAS
JERARQUIAS
1.
2.
3.
4.
5.
CAPACITACION
DEFINIDORAS
JERARQUIAS
1.
2.
3.
4.
5.
186
CAMBIO DE HORARIO
DEFINIDORAS
JERARQUIAS
1.
2.
3.
4.
5.
CLIENTE
DEFINIDORAS
JERARQUIAS
1.
2.
3.
4.
5.
187