Control de Inventarios Con Demanda Aleatoria

2013
Autor: Diego Luis Saldarriaga Restrepo
[Modelos de Gestin de
Inventarios para Demandas
Aleatorias]
Este captulo hace parte del libro, actualmente
en edicin, Gerencia, Planeacin y Control de
Inventarios.
Se prohbe su reproduccin total o parcial sin
autorizacin del autor.
Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios.
Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios
7.1. Gestin de Stocks Bajo Incertidumbre

El anlisis realizado antes de este captulo estudi la forma de gestionar los stocks cuando la demanda es
determinstica o conocida y en donde el esfuerzo en la gestin estaba concentrado en optimizar los costos de
posesin del inventario y de ordenar y el anlisis era limitado, pues faltaba incluir los costos de tener ventas
prdidas o tener roturas de stocks por falta de existencias para cubrir las rdenes de los clientes.
Para la gestin de stock que nos ocupa en este apartado es necesario resaltar la importancia que tiene el hecho
de que ante el surgimiento de faltantes cuando la demanda es probabilstica o no conocida con exactitud las empresas se protejan con una porcin de existencias para combatir la aleatoriedad mencionada.
De otro lado, los tiempos de entrega tambin varan porque existe aleatoriedad en dichos tiempos; lo anterior
obedece a que los proveedores o las plantas de produccin no entregan las unidades ordenadas en los tiempos
estipulados porque en esos entornos deben lidiar con factores internos y externos que hacen que los
programas de produccin no se cumplan (tome el ejemplo de una rotura de una mquina o de una materia
prima defectuosa) retrasando consecuentemente los programas de entregas; estas vicisitudes nos llevan a ser
cautos. Una recomendacin necesaria para estos casos es que tambin debera haber una proteccin contra
esas variaciones.
En esta seccin se estudiar el caso de la demanda probabilstica como es la mayora de las situaciones
prcticas que se encuentran al gestionar el abastecimiento de productos. Los modelos que estudian cundo
ordenar se relacionarn con los siguientes tres casos:
Sistemas de revisin continua. La revisin del modelo ocurre permanentemente.
Decisiones de una sola vez, como el caso de promociones o ventas para una actividad especfica.
Sistemas de revisin peridica. El chequeo del modelo ocurre cada cierto periodo de tiempo, por
ejemplo una semana, quince das o cada mes.
Modelos de Inventarios
Existen tres tipos generales de sistemas de inventarios: los modelos de revisin continua o de cantidad fija del
pedido (tambin llamados cantidad econmica del pedido - Economic Order Quantity, EOQ y modelo Q), los
pedidos de una sola vez y los modelos de periodo de tiempo fijo (tambin llamados sistema peridico, sistema
de revisin peridica, sistema de inventario fijo de pedido y modelo P o T).
En los sistemas de revisin continua debe analizarse el nivel de inventario en todo momento. En la prctica la
revisin ocurre cada que se genera una transaccin, pero para altos niveles de transacciones el control
permanente es costoso y demanda grandes cantidades de tiempo de los responsables de gestionar los
inventarios; este sistema permite tener menores niveles de inventarios de seguridad que el sistema peridico,
debido a que deben buscarse protecciones nicamente durante el periodo de reabastecimiento o LT.
En los sistemas de revisin peridica el inventario se revisa cada T unidades de tiempo y cuando T
0 la
revisin se vuelve continua. En este caso el inventario de seguridad es mayor porque debe existir un
cubrimiento adicional para la porcin de tiempo T, es decir la proteccin en este caso debe abarcar el periodo
de tiempo LT + T.
Para las condiciones de demanda aleatoria se pueden usar diversos modelos de control (al menos cuatro
esquemas son los ms utilizados y se describirn en este captulo).
Para el estudio de estos sistemas de control de inventarios se usarn las siguientes notaciones:
s = es el punto de re-orden (posicin de inventarios desde la cual se debe lanzar un nuevo pedido al
proveedor).
Q = es la cantidad que se debe ordenar en cada periodo de reabastecimiento o de planeacin.

T = es el periodo de revisin del sistema (tiempo en el que el inventario debe ser revisado. Muchos autores lo
denotan con la letra R).
LT = tiempo de entrega del proveedor.
M = inventario mximo disponible (lmite superior hasta el cual debe ordenarse. Muchos autores lo denotan
con la letra S).
En la Tabla 7.1 se presentan algunas reglas para seleccionar las polticas de inventarios de acuerdo con la
estratificacin de los productos. Una tcnica de segmentacin puede ser la clasificacin ABC por volumen de
ventas estudiada en un captulo anterior.
Artculos A
Artculos B
Revisin
contnua
(s,M)
(s,Q)
Revisin
peridica
(T,s,M)
(T,M)
Tabla 7.1 Reglas para Seleccionar Polticas de Inventarios
Revisin Continua Cantidad Fija - Sistema s, Q

Los modelos de cantidad fija tratan de determinar el punto especfico s en el cual se colocar un pedido y el
tamao Q del mismo. El punto de pedido s es siempre un nmero especfico de unidades en inventario.
Cuando las existencias bajan de ese punto de pedido o punto s se hace un reaprovisionamiento por una
cantidad Q que siempre es fija, aunque el tiempo entre pedidos puede ser diferente; lo anterior quiere decir
que el tiempo en que la posicin actual de stock llegue a s puede variar dependiendo de la velocidad con que
las ventas fluyan. La solucin a este modelo es algo as: cuando el nmero de unidades en stock llegue a 458
genere un pedido de 1.940 unidades ms.
Figura 7.1 Modelo s, Q
La Figura 7.1 representa el proceso del nivel del inventario con respecto al tiempo. Ntese cmo la cantidad
de pedido Q se considera fija y predeterminada con anterioridad pero Lt1 y Lt2 pueden ser diferentes.
Asimismo Q se calcula con base en algn mtodo, incluyendo la cantidad econmica de pedido estudiada
en el apartado anterior.

Este modelo requiere:
Revisin continua (diaria) de los niveles de inventario. Se trata de estar alerta para conocer el
momento en que la posicin de inventario llegue al nivel de s.
El intervalo entre pedidos vara pero la cantidad a pedir es fija.
Las rdenes se hacen exactamente cuando los niveles de inventarios estn en el punto s o punto de
reorden.
Los pedidos diferentes que estn en curso se reciben en la misma secuencia en que fueron ordenados.
Con un adecuado nivel de s se pueden obtener altos niveles de servicio, por lo que es recomendado
para artculos tipo A.
Este tipo de modelos puede garantizar un mejor nivel de servicio con menor inversin.
Como se puede deducir de la Figura 7.1, la cantidad de pedido Q es determinada y no tiene ninguna
relacin con s (son independientes).
Los costos de produccin se disminuyen si se estandariza una cantidad de lote fija (de preferencia la
econmica).
Lo ideal en este modelo es realizar un pedido justo antes de que el nivel de existencias toque el punto
s; con esto se garantizar cero faltantes, siempre y cuando la demanda real durante el tiempo de
abastecimiento o LT sea menor o igual a la porcin s.
Ntese como cualquier posicin de inventarios q por debajo de s, es decir s-q 0 colocar el nivel de servicio
en alerta. Una buena gestin debe buscar siempre que s-q = 0.
Punto de Reorden (s)

En este modelo an queda pendiente responder Cul es el valor de s o punto de re-orden? Este punto s est
representado por la siguiente ecuacin:
x L
(7.1)
Donde:
x L = estimacin de la demanda esperada en el tiempo de reposicin L, en unidades.

En los casos en que sea frecuente que la demanda durante L sobrepase el nivel de s es conveniente protegerse
con un stock de seguridad quedando la ecuacin de la siguiente manera:
s
Si
x L IS
x L
(7.2)
dL , entonces.
x L IS
d L IS
Donde:
IS = stock de seguridad.
d = demanda diaria promedio en unidades.
L = Tiempo de entrega de los pedidos.

Ms adelante se volver sobre IS y se definirn varias alternativas para hacer los clculos del inventario de
seguridad.
Sistema Q con Nivel Mximo s, M (Mn - Mx)
Figura 7.2 Modelo s, M
En este sistema - al igual que en el anterior - cada que el inventario actual cae a un nivel justo en el punto s se
ordena una cantidad tal que se incremente el inventario a un nivel mximo M, de esta manera la cantidad a
solicitar depende el nivel del inventario actual y del nivel mximo M y por lo tanto puede variar de un pedido
a otro. La cantidad a ordenar es:
Q = M-q
(7.3)
Este modelo se denomina usualmente Mnimo y Mximo, ya que normalmente los niveles de inventarios
permanecen en el rango de (q,M) con un mnimo en q y un mximo en M.
La cantidad Q a ordenar es diferente porque justamente en cada momento del tiempo q puede ser diferente.
Cabe agregar que el nivel de q depender del comportamiento de la demanda durante el tiempo LT.
El punto de re-orden se calcula de la misma manera que se estudi en el anterior apartado: usando la ecuacin
7.2. La cantidad q puede asimilarse a una cantidad de proteccin o cantidad de seguridad, de tal manera que si
la demanda supera ampliamente la posicin de inventario s, esta cantidad q puede prestar la proteccin
adecuada.
En el caso en que se presente una posicin de inventarios q < q el nivel de servicio est amenazado y quiere
decir que la cantidad q debe corregirse.
En este modelo LT1 = LT2 las cantidades a ordenar Q son variables, es decir Q1 Q2 Q3 cambian porque
cada vez debe tratar de ordenarse una cantidad tal que alcance el punto mximo M.
Una vez ordenada la cantidad M-q el inventario queda en su mximo y un nuevo ciclo debe empezar.
Revisin Peridica Cantidad Variable - Sistema T, M
Figura 7.3 Modelo T,M
En este modelo se trata de saber el tiempo T en que debe ser revisado el sistema y colocar un pedido de una
cantidad Q que es variable de periodo a periodo de revisin. En el modelo T los niveles de inventario se
revisan a intervalos fijos de tiempo, se lanzan pedidos de reaprovisionamiento por la diferencia entre un nivel
mximo M y la cantidad q al momento de la revisin (es decir M-q) y las cantidades Q a pedir son variables.
Este tipo de modelo beneficia los pedidos de reabastecimiento conjunto (a una sola fuente) porque se puede
presentar menos sensibilidad a los cambios repentinos de la demanda y es recomendado para artculos tipo
B y C.
Para la aplicacin de este modelo se deben tener en cuenta los siguientes supuestos:
Siempre hay demandas entre revisiones, es decir que la probabilidad de no tener demandas entre dos
revisiones es cero porque cada que vez que sucede una revisin se lanza un pedido de reposicin.
Los tiempos de reposicin son constantes (se define que cada T das debe revisarse el modelo).
Con un adecuado valor de s se pueden obtener altos niveles de servicio, por lo que es recomendado
para artculos tipo B.
El valor de T es predeterminado, es decir que la direccin define cada cuanto tiempo debe revisarse
el modelo y lanzar las rdenes de pedido.
Como el periodo de revisin es independiente de la demanda es posible que se presenten situaciones en las
que la demanda sobrepasa el nivel q de inventarios poniendo en peligro las ventas o generando quiebres de
inventarios; en el caso contrario - cuando la demanda est lenta - se generan excesos de inventarios. Para la
primera situacin es necesario mantener una q mayor y para la segunda se debe manejar un q menor.

Ahora queda pendiente definir el valor de T. Es posible darle a T un tratamiento similar a un perodo
econmico de pedido.
Sistema T,s,M
Este modelo combina los sistemas (s,M) y (T,M) y define que cada T unidades de tiempo se debe revisar el
nivel de inventarios. Si ese nivel es menor o igual a s, entonces se emitir una orden por una cantidad Q para
que el nivel de stock actual se recupere hasta un nivel M. En cada momento M>s, si esta condicin se cumple
no se ordena ninguna cantidad y se debe esperar a que se consuma la cantidad de tiempo T para hacer una
nueva revisin. Para emitirse una nueva orden debe esperarse T unidades de tiempo y cumplirse que M<s.
Cuando T=0 el modelo se transforma en el modelo s,M y cuando el punto de reorden s = T-1 el modelo es
igual al sistema T,M.
7.2. El Inventario de Seguridad IS para tems Individuales

Hasta ahora se han estudiado modelos de inventarios determinsticos donde el tiempo de entrega y la demanda
eran constantes. Un escenario ms comn y realista es donde la demanda y los tiempos de entrega de los
proveedores se consideran variables, como es en la realidad.
Estos modelos tratan de responder a la pregunta: Qu cantidad fija de inventario debe tenerse para que la
empresa pueda cubrirse ante las variaciones que se esperan sobre el nivel medio de demanda y del Lead
Time? (ver Figuras 7.4 a y 7.4 b).
Figura 7.4a Desviaciones la Demanda
Figura 7.4b Desviaciones en el Lead Time
Las situaciones reales siempre establecen un reto interesante para los administradores de inventarios, pues
ante demandas y tiempos de entrega variables los niveles de servicio adecuados son difciles de alcanzar. De
alguna manera se hace necesaria una proteccin contra esas desviaciones imprevistas de la demanda y el
tiempo de entrega. Es importante agregar que esas desviaciones aumentan el riesgo de quedarse sin stock.
Se decide entonces un nivel de servicio al cliente satisfactorio y a partir de l obtener el stock de seguridad
necesario para garantizar dicho nivel de servicio.
Los supuestos para la determinacin de los inventarios de seguridad son: independencia entre la demanda y
los tiempos de entrega (variables aleatorias independientes). Adicionalmente se considera una situacin en
donde se lanzan muchos pedidos y la demanda tiene muy baja correlacin con el tiempo.
Figura 7.5 Definicin de Stock de Seguridad y Variacin de la Demanda
La Figura 7.5 representa el comportamiento de la demanda y los inventarios a travs del tiempo. Se puede
observar cmo a medida que avanza el tiempo (eje de las x) el inventario empieza a consumirse de acuerdo
al ritmo proyectado de la demanda, esto sucede con una mayor o menor velocidad de acuerdo al ritmo de
consumo por medio de las ventas (hay que recordar que se est considerando que la demanda es variable). Al
encontrarse la posicin de inventarios con el punto de reorden s se emite una orden de compra o una orden a
produccin pero sta no llega al instante, por lo que se tendr que esperar una porcin de tiempo LT o Lead
Time para que est disponible; esta orden llega al sistema justamente cuando los niveles de inventarios se
encuentran en el punto S (justo el lmite del stock de seguridad) y cuando este pedido llega, los niveles de
inventarios llegan a un nivel superior (punto M) y se empieza un ciclo de nuevo.
Noten cmo el inventario de seguridad no fue consumido - es decir no sufri cambios -, esto nos lleva a
mencionar que los inventarios de seguridad no existen para ser vendidos sino que se justifican nicamente
para cubrir desviaciones bruscas en la demanda y demoras en las entregas de los proveedores. Slo cuando
una de estas circunstancias sucede se puede usar esta porcin de seguridad y en cualquier caso en la siguiente
reposicin debe recuperarse su posicin.
Ahora considere el caso en que el proveedor se ha demorado en la entrega. Observando la Figura 7.5 se
concluye claramente que se deba recibir el pedido en el punto E y realmente fue recibido en el punto D,
generndose por supuesto una demora porque durante esa demora el ritmo de ventas sigue. Se puede observar
adems como este ritmo de ventas durante la demora es cubierto con el stock de seguridad.
Considere entonces el caso en que las ventas se planificaron para que ocurrieran como se demuestra en la
curva F de la Figura 7.6 y realmente se comport como la curva G; en este caso se gener una sobreventa.
Tambin podemos observar cmo esta sobreventa es cubierta con el stock de seguridad.
Figura 7.6 Definicin de Stock de Seguridad y Variacin del Tiempo de Entrega
En los dos casos anteriores si no se dispusiera de este tramo de stock de seguridad se hubiera incurrido en
stock out o venta perdidas.
El nivel de servicio lo define la probabilidad de tener suficiente stock para atender las rdenes en un periodo
de tiempo dado. Un nivel de servicio del 96% es la probabilidad de no tener faltantes en la atencin del 96%
de las unidades demandadas o lo que es lo mismo, la probabilidad de surtir todas las cantidades solicitadas
durante el periodo de reaprovisionamiento; consecuentemente la probabilidad de agotar el stock y no poder
surtir un 4% de las cantidades pedidas.
Esa proteccin necesaria es una cantidad de inventario adicional llamado Inventario de Seguridad que
funciona como un colchn aadiendo un cierto nmero de unidades al punto de reorden, sirviendo as como
un amortiguador ante las imprecisiones mencionadas.
Inventario de Seguridad con Base en Algn Factor Constante

La experiencia del autor gestionando directamente portafolios de productos le muestra que esta es una
prctica bastante extendida en los sectores comerciales e industriales y consiste en definir un factor p para
protegerse ante imprevistos de cualquier clase y lo usan corrientemente para todos los tems del portafolio.
Evidentemente los que implementan esta prctica no conocen bien los verdaderos efectos de las variaciones
de la misma demanda y de los tiempos de entrega que suceden a diferentes escalas de un producto a otro, por
lo tanto si cada producto tienen su historia y su propia arquitectura no es metdico que a todos se afecten por
igual con un factor constante. El factor representa un nmero de das o de unidades adicionales a los pedidos
corrientes. Lo anterior implica que si un producto tiene una demanda promedio de 10.000 unidades cada mes
y el factor p definido es de 15 das, las unidades de proteccin sern 5.000.
En la Figura 7.7 se observa cmo en la curva 1 el riesgo de agotados es extremadamente bajo y una
proteccin de 5.000 unidades es sobredimensionada y por lo tanto se incurre en un exceso de unidades en
inventario. En cambio en la curva 2 el rea de riesgo de agotados es ms grande y posiblemente las 5.000
unidades definidas de inventario de seguridad no alcancen a cubrir de las demandas de producto cuando stas
sean mayores a 10.000 unidades.
Figura 7.7 Definicin del IS con Base en un Factor Fijo
Inventario de Seguridad que Garantice un Nivel de Servicio al Cliente

Cuando se ordena un artculo a produccin o a un proveedor, ambos tienen un tiempo de entrega establecido o
LT (no estn al lado de nuestro negocio). Sin embargo dentro de este tiempo pueden ocurrir al menos las
siguientes actividades:
El artculo que se ha ordenado se sigue vendiendo a su ritmo de entregas normales y usando las
cantidades de inventario existentes en el sistema, en todo caso ya a un nivel de q<s.
El artculo se vende a un ritmo mayor al planificado, poniendo en peligro la disponibilidad de la
porcin de inventarios actual Q-s=q.
La venta del artculo se estanca, generando una reduccin de su ritmo normal de ventas.
Algo parecido sucede con el tiempo de entrega porque tanto los proveedores como los encargados de
la produccin pueden tomarse ms del tiempo acordado para completar el despacho del pedido.
Todas estas circunstancias hacen que se presenten presiones sobre los niveles de inventarios porque se
generan variaciones inesperadas y no conocidas en la demanda y en los tiempos y todo ello sucede estando
dentro del tiempo de reabastecimiento prometido por el proveedor.
Despus de establecer un nivel de servicio a satisfacer es posible relacionar las variables adecuadas para
definir las cantidades de stock adicional que servir de proteccin o de seguridad que garanticen esos niveles
de servicio planteados.
Existen muchas definiciones de lo que es nivel de servicio, las cuales relacionan lo que se pide con lo que se
despacha o las veces que se surten o no los productos que se ordenan.
Medidas de la Disponibilidad de un Producto

Los pedidos que se reciben de los clientes se surten con el inventario en existencia, de tal manera que el nivel
de stock mide - en cada momento - la capacidad de la empresa para surtir la demanda de los clientes; estos

pedidos no se podrn surtir si en el momento en que llegan las rdenes no existe suficiente inventario. Existen
maneras de medir la disponibilidad de producto, entre ellas las siguientes:
El Nmero de Abastecimientos que no Tienen Faltantes o Tasa de Surtido de los Pedidos

La empresa puede estar interesada en ofrecer que en un alto nmero de abastecimientos o pedidos no se
presenten faltantes, esto se logra si el inventario actual del tem en estudio nunca llega a cero (de esta manera
el nivel de servicio es la probabilidad P de no tener un faltante por cada ciclo de reposicin). Teniendo en
cuenta que el nivel de servicio ser P y el nivel de ciclos con faltantes ser 1-P, si los clientes hacen 2.800
pedidos en el periodo y en 336 ocasiones hubo faltantes, la fraccin de ciclos en los cuales hubo faltantes es
336/2.800= 0,12 y el nivel de servicio alcanzado es 1-336/2.800 = 0,88. Lo anterior indica que en el 88% de
las veces que se atiende un pedido no hubo faltantes o lo que es lo mismo, que en el 12% de los pedidos hubo
faltantes. Note cmo ac no se conoce la magnitud del faltante y si ese fuera el inters es necesario conocer el
fill rate (fr).
Fill Rate (fr) o Tasa de Surtido del Producto

En muchas ocasiones de la vida real cuando ocurre un faltante no necesariamente se pierde la venta, si el
cliente recibe pedidos pendientes existir un chance de entregar el faltante en un envo posterior. Lo
interesante es conocer la magnitud a la que los productos se entregan, es decir la tasa de llenado del pedido o
fill rate. Tenga en cuenta que el fr representa un indicador de servicio universal para conocer en qu
porcentaje se estn entregando los productos y evidencia la fraccin de las cantidades pedidas que se pueden
atender con el inventario actual.
Tiempo entre Faltantes (TEF)

Es una medida de servicio entregado a los clientes, el cual determina la frecuencia de faltantes en un periodo.
Las tasas a las que se atiende un pedido P tienden a ser ms bajas que las tasas de atencin de los productos
fr, esto debido a que en la prctica las rdenes no se hacen tem por tem sino que estn compuestas por varios
artculos; entonces si se supone que un pedido consta de cuatro tems y uno de ellos no est disponible, no se
puede hacer el despacho completo. La empresa puede tener a la vez una tasa de surtido de pedidos baja y un
alto nivel de surtido de productos o fill rate en el caso en que esta empresa acepte que se le puedan entregar
los tres productos que existen en inventario.
7.3. Polticas de Inventario en los Sistemas de Revisin

Continua
Sistemas de Revisin Continua (s,Q)
Las polticas se refieren a definir el punto de re-orden s, el inventario de seguridad IS y la cantidad Q a
ordenar.
Supuestos
La demanda es probabilstica pero se asume que con el tiempo los ratios de cambio de los
pedidos promedio son pequeas.
Cuando la posicin de inventario q llegue a un punto s (o punto de re-orden) un pedido de cantidad Q
es colocado para ser reabastecida en LT unidades de tiempo despus.

Si dos o ms rdenes del mismo tem fueron simultneamente lanzadas y se encuentran pendientes
por recibir, deberan ser recibidas en el mismo orden en que fueron emitidas. No se permite cruce de
rdenes.
El nivel de servicio debe ser alto, pues los costos de faltantes se consideran tambin altos; esto
significa que el promedio de rdenes pendientes debe ser muy bajo comparado con el actual
inventario promedio.
Los errores del pronstico siguen una distribucin normal, sin sesgo y se conoce su desviacin
estndar L del pronstico en el tiempo de abastecimiento L. Cuando se habla de pronsticos slo se
proporcionan valores estimados, por lo tanto se utilizan cifras supuestas.
Se asume que el tamao del pedido Q est dado, es independiente de s y ha sido calculado con
cualquier mtodo como el EOQ.
Con el supuesto anterior slo queda por determinar la cantidad del punto de re-orden s y el inventario
de seguridad IS.
Los costos de la poltica de control de inventarios no dependen de nivel de s calculado.
Sea:
D = demanda anual en unidades.
fz(k) = funcin de la distribucin normal unitaria N(0,1).
fz (k )
1 2
z
2
dz
(7.3.1)
Gz(k) = funcin especial de la distribucin normal unitaria N(0,1) para una variable z.
Gz (k )
1
(z k)
1 2
z
2
dz
(7.4)
k1 = factor de seguridad.
L = tiempo de entrega del proveedor o Lead Time.
Pz(k) = probabilidad de que la normal unitaria z (con media 0 y desviacin estndar 1) sea mayor o igual a k.
Pz (k )
1 2
z
2
dz
Q = cantidad predeterminada de pedido en unidades.

S = costo de pedir.
H = costo de mantener el inventario.
IS = inventario de seguridad.
xL = pronstico de la demanda en el tiempo de reabastecimiento, en unidades.
L = estimacin de la desviacin estndar de los errores del pronstico en el tiempo de reposicin, en

unidades.
d = demanda diaria.
Muchos autores la llaman z.

Clculo del Punto de Re-Orden (s)
En los anteriores modelos el punto s estaba representado por la ecuacin (7.2) y de la Figura 7.6 se nota que
IS s x L entonces:
x L IS
El inventario de seguridad es igual a la estimacin de las desviaciones estndar de los errores del pronstico
en el tiempo de reposicin multiplicado por un factor de seguridad k.
IS
(7.5)
x L k
(7.6)
Pero L es:
1
x L k
d .L k
(7.7)
(7.8)
(7.9)
Donde
k= es el factor de seguridad.
1
= desviacin estndar de la demanda.
Recuerde que se haba dejado pendiente el estudio de la manera de calcular las posiciones de inventario de
seguridad. Se abordar esta temtica contestando la pregunta: Cul ser ese nivel de proteccin representado
en el IS?
Suponiendo que la demanda durante el tiempo de entrega de los pedidos se comporta como una distribucin
normal con media
y una desviacin estndar
conocidas, no importa cules sean los valores de
y
para una distribucin de probabilidad normal, el rea bajo la curva representa casi un 100% de los datos,
de manera que si se observa la Figura 7.8 se puede demostrar matemticamente que:
1.
Aproximadamente el 68% de todos los valores de una poblacin normalmente distribuida se encuentran
dentro de
1 , una desviacin estndar de la media.
2.
Aproximadamente el 95,5% de todos los valores de una poblacin normalmente distribuida se encuentran
dentro de
2 , dos desviaciones estndar de la media.
3.
Aproximadamente el 99,7% de todos los valores de una poblacin normalmente distribuida se encuentran
dentro de
3 , una desviaciones estndar de la media.
Figura 7.8 Distribucin Normal
De esta manera si hipotticamente se deseara que el 95,5% de las rdenes futuras esperadas se pudieran cubrir
con el inventario actual se debera tener una proteccin adicional aproximada de 2
y con esto
garantizaramos que el 95,5% de las veces cualquier demanda se podra cubrir con el inventario existente.
Para definir una distribucin normal de probabilidad es necesario definir nicamente dos parmetros: la media
y la desviacin estndar . No importa cules sean los valores de estos dos parmetros de la distribucin,
el rea debajo de la curva siempre ser igual a 1, de manera que el rea bajo la curva se puede asemejar a
probabilidades. Por medio de la distribucin normal estndar se pueden identificar reas bajo cualquier curva
normal y con el uso de las tablas de la distribucin normal estndar se determina el rea o la probabilidad de
que la variable aleatoria distribuida normalmente est dentro de ciertas distancias a partir de la media, esas
distancias estn definidas en trminos de desviaciones estndar.
Estandarizacin de la Distribucin Normal

Una variable aleatoria normal x se estandariza restndole su media y dividiendo este resultado por la
desviacin estndar, de esta manera una variable aleatoria normal con
variable aleatoria normal estndar y se denota como k.
=0y
recibe el nombre de
Figura 7.9 Campana de Gauss
En la figura 7.9 se ve claramente que la porcin x- representa el stock de seguridad.
IS
(x
Si se llama k el nmero de desviaciones estndar que hay desde x a la media de la distribucin, se puede
encontrar el valor de k con relacin a la media y la desviacin estndar como sigue:
(7.10)
En la ecuacin (7.10) a k se le conoce como variable estandarizada. Ntese como al restar , la media cambia
de a cero, en esta relacin:
x = valor de la variable aleatoria que nos ocupa.
= media de la distribucin de la variable aleatoria.
= desviacin estndar de la distribucin.
k= nmero de desviaciones estndar que hay desde x a la media de la distribucin.
Segn Ross (2008 pg.276) el valor de la variable estandarizada indica cunto difiere la variable original de
su media en unidades de desviacin estndar y plantea que si - por ejemplo - la variable estandarizada k toma
el valor de 2, esto significa que:
Despejando x se tiene que:
x 2
x es dos desviaciones estndar mayor que su media.
Segn Devore (2012, pg. 157), la idea clave es que estandarizando, cualquier probabilidad que implique x
puede ser expresada como una probabilidad que implica una variable aleatoria normal estndar k, de modo
que se puedan usar las tablas de la distribucin normal estandarizada.
Es fcil demostrar que sin stock de seguridad la demanda de los clientes puede ser satisfecha hasta en un
50%. En la vida real la demanda es muy cambiante porque existen desviaciones imprevistas; este
comportamiento genera dudas sobre cmo sern los comportamientos de esta hacia el futuro.
La Figura 7.10 muestra que sin stock de seguridad la demanda del cliente se puede satisfacer un 50%.
Tambin evidencia que es casi imposible satisfacer la demanda del cliente al 100%.
Figura 7.10
Para explicar lo anterior suponga que la demanda de un producto cualquiera se distribuye normalmente con
una media de 275 unidades por da y una desviacin estndar de 75 unidades; si se comienza el da con una
demanda esperada de 275 unidades se tendra el 50% de probabilidad de que se produjera una ruptura de

inventarios porque el inventario medio es de 275 unidades diarias, por lo cual teniendo una demanda en ese
da de 275 unidades se est en riesgo de consumirlas todas y quedar sin existencia para el segundo da.
Calculando la probabilidad se tiene que
275 275
0
y de la tabla de la distribucin
75
normal estandarizada se encuentra que para k = 0, Pz(k) = 0.5 = 50%.
Cul es el inventario de seguridad IS? Como ya se dijo, sin stock de seguridad la demanda de los clientes
puede cubrirse en un 50%. Un cubrimiento superior requiere una proteccin igual a x- que se denomina
stock de seguridad.
Reemplazando x- en la ecuacin (7.10), se tiene:
IS
y despejando de la anterior ecuacin IS se obtiene la ecuacin (7.11) planteada a continuacin:
IS
k.
(7.11)
Si la demanda x en el periodo de reabastecimiento LT es una funcin de densidad de probabilidad definida

como f(x), los cinco argumentos siguientes son vlidos para cualquier distribucin de probabilidad de la
demanda en el tiempo de reabastecimiento LT:
1. IS = E (inventario neto justo antes de que arribe el abastecimiento).
(s x) f ( x)dx
E es el valor esperado de la demanda durante el tiempo de reabastecimiento.

2. La probabilidad de que ocurra un faltante en el tiempo de reabastecimiento es:
Probabilidad {xs}
s
f ( x)dx
(7.12)
3. La expectativa de faltantes por ciclo de reabastecimiento en unidades sera:
Ef
( x s) f ( x)dx
4. El inventario disponible promedio es:

Inventario neto = inventario actual pendientes por entregar
El inventario justo cuando arriba la cantidad Q ordenada es:
xL
Y el inventario medio en el sistema es:
(7.13)
I
I
Q
2
Q
2
IS
(7.14)
5. El nmero de reabastecimientos por ao sera:
Re abastecimientos
D
Q
(7.15)
Si la distribucin de la demanda en el tiempo de reabastecimiento es normal, con media xL y desviacin

estndar L, las reglas de decisin para el sistema (s,Q) son:
Polticas de Inventario Cuando se Define un Nivel de Servicio P que Mide los Faltantes por Ciclo de
Reabastecimiento
P es la probabilidad de la no ocurrencia de un faltante en un ciclo de reabastecimiento o el nivel de servicio
de la orden, consecuentemente la probabilidad de un faltante ser 1-P. Para esta situacin las polticas de
gestin de inventario son:
Seleccione el factor k de tal manera que pz k 1 P
Donde:
Pzk = probabilidad de que la distribucin normal unitaria N(0,1) sea mayor o igual a k.
Defina el IS con la ecuacin (7.5).
Calcule s con la ecuacin (7.9).
Cuando el Nivel de Servicio fr es Dado

En la prctica las compaas deciden qu nivel de servicio fill rate esperan ofrecer a sus clientes y
consecuentemente, planean sus niveles de inventario (es comn escuchar en conversaciones coloquiales de
gerentes de logstica que se habla de niveles de fill rate del 90%, 95%, 98%, etc.). De hecho junto con el
porcentaje de costos de logstica sobre las ventas, estos son los indicadores por excelencia de la gestin
logstica.
El nmero esperado de faltantes Ef en un momento dado se presenta con la ecuacin (7.13) y si se asume como se dijo al principio de esta seccin - que la distribucin de la demanda es normal con media xL y
desviacin estndar L, entonces:
f ( x)
L 2
1 x xL 2
(
)
2
L
dx
Como se sabe que:
xL k
Reemplazando estas dos ltimas ecuaciones en la ecuacin (7.13) se tiene:
Ef
Como
( x xL k L)
xL k
x xL
L 2
1 x xL 2
(
)
2
L
dx
, derivando z con respecto a x se tiene:
dz
dx
dx
o lo que es lo mismo:
dz
Reemplazando la integral se transforma en:
Ef
(z k)
1 2
z
2
dz
Como la funcin de la distribucin unitaria N(0,1) es:
Gz (k )
(z k)
1 2
z
2
dz
Entonces:
Ef
Gz (k )
(7.16)
Cuando los Faltantes se Convierten Totalmente en rdenes Pendientes

Si se presenta la situacin descrita anteriormente - donde los clientes aceptan pedidos pendientes, es decir
ofrecen una oportunidad para que las rdenes se completen en diferentes entregas posteriores - la fraccin de
las cantidades solicitadas que no se surten y se convierte en cantidades pendientes es la relacin entre el
nmero esperado de unidades de faltante entre el valor esperado de la demanda en el ciclo, en este caso Q:
Escasez
Ef
Q
(7.17)
Consecuentemente con (7.17) la demanda que se satisface (la que no queda pendiente) es:
fr 1
Ef
Q
(7.18)
Reemplazando (7.16) en (7.18) se tiene:
fr 1
Gz (k )
Q
De esta ecuacin puede despejarse el valor k como:
(7.19)

Q
Gz (k )
(1 fr )
(7.20)
Para estos casos la regla de decisin es:

Si se especifica el valor de k utilice las ecuaciones (7.5) y (7.9) para calcular el stock de seguridad y el punto
de reorden s respectivamente.
Cuando los Faltantes se Convierten Totalmente en Ventas Perdidas

En este caso las cantidades ordenadas que no se logren entregar en el primer despacho se perdern, entonces
De Q Ef
la demanda esperada por ciclo ser:
Y fr ser:
fr 1
Ef
Q Ef
Derivando se obtiene el factor de seguridad con la siguiente ecuacin:
Gz (k )
Q 1 fr
(
)
L
fr
(7.21)
Para esta situacin el factor k debe buscarse de la siguiente forma:

Si los faltantes se convierten en pendientes use la ecuacin (7.20).
Si los faltantes se convierten en ventas perdidas use la ecuacin (7.21).
Calcule el IS usando la ecuacin (7.5).
Calcule s utilizando la ecuacin (7.9).
Clculos para Obtener el Costo Total de la Poltica de Inventarios
El costo de la poltica de inventarios viene dado por la siguiente ecuacin:
CT
c D (
Q
2
IS ) H
D
S escasez
Q
El costo de los faltantes est dado de acuerdo a su definicin, por ejemplo cuando se conoce el fill rate el
costo anual de la poltica est representada por la siguiente ecuacin:
CT
c D (
Q
2
IS ) H
D
S
Q
D
LGz ( k )Cf
Q
(7.22)
La primera expresin es el valor de la compra, la segunda expresin representa el costo de mantener los
inventarios, la tercera expresin la compone el nmero de pedidos D/Q por el costo de colocar cada pedido y
la ltima expresin es el costo de los faltantes; en esta expresin LGz (k ) es el nmero de unidades
esperadas de faltantes en un ciclo de reposicin y dado que D/Q es el nmero de veces que se pide en un ao,
entonces ( D / Q) LGz (k ) es el valor esperado de unidades faltantes en un ao y al multiplicar esta

expresin por Cf 2 (costo aplicado a cada unidad faltante) se obtiene valor esperado del costo de los faltantes
en un ao.
Si se tiene la probabilidad P de que los faltantes ocurran en un nmero de ciclos de reposicin se puede
calcular el costo anual con la siguiente ecuacin:
CT
c D (
Q
2
IS ) H
D
S
Q
D
Pz (k )Cf
Q
(7.23)
La primera expresin es el valor de la compra, la segunda expresin representa el costo de mantener los
inventarios, la tercera expresin la compone el nmero de pedidos D/Q por el costo de colocar cada pedido y
la ltima expresin es el costo de los faltantes; en esta expresin Pz (k ) es la probabilidad de que los
faltantes ocurran en cada ciclo de reposicin y dado que D/Q es el nmero de veces que se pide en un ao,
entonces ( D / Q) Pz (k ) es el valor esperado de nmero de ciclos en un ao en los cuales se presentarn
faltantes. Al multiplicar esta expresin por Cf (costo de faltante aplicado en cada ciclo de reposicin) se
obtiene el valor esperado del costo de los faltantes en un ao.
El costo Cf de cada pedido faltante est representado por la medicin que tenga la compaa. En muchas
ocasiones no es fcil llegar a una medicin de Cf pero una buena aproximacin mnima de este costo es el
margen de contribucin unitario. El costo puede ser mayor si se considera por ejemplo que a causa de los
frecuentes faltantes se pierden clientes, en este caso habra que cuantificar las compras futuras de este cliente
y afectarlas por el margen de contribucin para as obtener un lmite superior del costo de los faltantes.
Ejercicio 7.3.1
Suponga que usted es el responsable de planear la produccin y los reabastecimientos a un conjunto de
tiendas de un gran retail y que el producto a reabastecer es el principal artculo de una categora y el de ms
ventas si se consideran todas las categoras de la empresa. Considere los siguientes datos de la operacin
regular para este producto especial:
d = 370.000 unidades de la demanda mensual pronosticada.
1= 45.000 unidades - desviacin estndar de las demandas pronosticadas.
c = $18 precio de venta del producto.
LT = 1 mes - tiempo de entrega de la planta de produccin.
S = $7.200 costo de hacer una orden, incluye el septup.
H = 1,6% costo de mantenimiento del inventario mensual.
P = 88% nivel de servicio P deseado.
Cf = $2.4 costo del faltante.
Establezca la poltica adecuada de reabastecimiento para este tem especial y el nivel de fill rate logrado al
aplicar la poltica, suponiendo que el cliente recibe rdenes pendientes.
Con la ecuacin (7.9) del captulo 5 calcule el EOQ de la siguiente manera:
2
El costo de faltantes Cf afecta las finanzas de la empresa pero no necesariamente las finanzas del cliente, este valor
oscila entre un mnimo representado por el margen de contribucin que se deja de percibir cada que no se puede entregar
una unidad y un mximo que puede llegar a ser el valor de los mrgenes futuros que dejan de percibirse cuando se pierde
un cliente o un consumidor, debido al mal servicio repetitivo. De cada tem se sabe cul es el margen de contribucin, por
lo que este dato no es difcil de obtener. Cuando no se entrega una unidad de producto, la empresa deja de facturar esa
unidad pero eso no significa que el cliente deje de vender esa unidad porque ste tiene sus respectivas coberturas de
seguridad, por lo que no entregar una unidad de producto signifique necesariamente que el consumidor no puede comprar
el producto.
2 Ds
H
EOQ
2 x370.000x7.200
18 *1,6%
136.015
La desviacin estndar de las ventas durante el LT ser:

L
45.000 1mes
45.000 unidades.
El siguiente paso es determinar el factor k:
pz ( k ) 1 P 1 0.88 0.12
De la tabla para un Pz(k) = 0.12 el valor de k = 1.17
Ahora, la demanda xL durante el tiempo de abastecimiento LT es:
xL= d.LT
xL= 370.000x1 = 370.000
El inventario de seguridad es:
IS 1.17x45.000 52.650
y el punto de re-orden ser:
s 370.000 52.650 422.650

Para calcular el nivel de servicio fr se procede a calcular Gz(k) para el valor de k = 1.17 dela tabla espacial de
la distribucin normal se encuentra que Gz(k) = 0,0596 y aplicando la ecuacin (7.19) se obtiene el siguiente
valor de fr.
fr 1
45.000(0,0596)
136.015
0,9802
El 98,02% de las unidades ordenadas se podrn surtir del inventario actual.

El costo asociado a esta poltica es:
CT
136.015
370.000
370.000
18 370.000 (
18x1.6% 52.650)
7.200
45.000(0,0596)2.4
2
136.015
136.015
$/mes.
Uso del Excel para el Clculo del Nivel de Servicio P dada una Poltica de Resurtido
Dada una poltica de resurtido puede usarse Excel para calcular el nivel de servicio P con la funcin
DISTR.NORM(s,DL, L ,1) .
Para el ejercicio 7.3.1 el clculo de P sera:
P = DISTR.NORM(422.650,370.000,45.000,1) = 0,8790 0,88
Ejercicio 7.3.2
El siguiente ejercicio es tomado de un caso real. Considere la siguiente historia de ventas en kilos mensuales
de un producto que se manufactura para una empresa de alimentos (ver Tabla 7.2). La mquina donde se
elabora el producto entrega el pedido en 14 das pero debe fabricar otras 5 referencias ms, por lo que cada
vez que se debe fabricar un producto se incurre en un costo de cambio de $2.800. Asimismo la empresa no
desea mantener altas existencias, en parte porque el producto es perecedero y existe un riesgo alto de
caducidad y tambin porque los clculos de la compaa (incluyendo este concepto) muestran que mantener
un kilo de producto en inventario le representa 1.2% mensual. Tenga en cuenta que el precio de venta del
producto es de $10.5, el costo de produccin asciende a $5.4 y la demanda que se espera es de 210.000 kilos
mensuales.
Periodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ventas
168.974
166.486
166.111
157.570
167.628
176.212
152.217
176.469
149.460
165.012
Periodo
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Ventas
174.511
168.029
161.737
180.500
162.415
188.690
190.329
197.721
180.715
193.132
Tabla 7.2
Los registros de niveles de servicio al pedido (rdenes que son entregadas completas desde la primera vez)
son del 85%, aunque un alto porcentaje de los clientes recibe pedidos pendientes. Se trata de establecer la
poltica de reabastecimiento ms adecuada para este producto. Qu pasara si los clientes no aceptaran
rdenes pendientes y la penalizacin por ventas perdidas fuera el margen de contribucin?, Qu debe hacerse
para tener un fill rate del 98%? y Cuntos das permanecer un kilo de producto almacenado? Haga sus
comentarios acerca de esta poltica.
La cantidad Q a ordenar es:
2 Ds
H
EOQ
2 x 210.000x 2.800
10.5 *1,2%
96.106
Ntese cmo para el clculo del EOQ anterior se utiliz el precio de venta de $10.5 y no el costo del producto
de $5.4, esto es plausible porque mantener el inventario guardado priva la empresa de obtener oportunamente
el precio de venta y a su vez el margen de contribucin, por lo que es lgico aplicar una penalizacin al
margen de contribucin de $5.1 (10.5-5.4 = 5.1).
Utilizando Excel y los datos de la Tabla 7.2 se calcula la desviacin estndar de las ventas histricas
obteniendo el dato de 13.332 unidades. La desviacin estndar de las ventas durante el LT de 14 das ser:
L
13.332 14 / 30
9.107 kilos.
El siguiente paso es determinar el factor k para un nivel de servicio al pedido del 85%.
pz ( k ) 1 P 1 0.85 0.15

De la tabla para un Pz(k) = 0.15 el valor de k = 1.04.
Posteriormente proceda a calcular la demanda xL durante el tiempo de abastecimiento LT.
xL= d.LT.
xL= 210.000x(14/30) = 98.000 kilos.
y el stock de seguridad es:
IS 1.04x9.107 9.471kilos.
El punto de re-orden ser:
s 98.000 9.471 107.471kilos.

Seguidamente procdase a buscar el fill rate considerando un valor de Gz ( k ) para k =1,04 que es de 0,07716.
Reemplazando este valor y el de Q en la ecuacin (7.20) se tiene:
fr 1
9.107x0.07716
0.9927
96.106
El 99,27% de las cantidades ordenadas se podrn entregar si cada que la posicin de inventarios llega a
107.471 se ordenan 96.160 kilos de producto.
Consecuente con esta poltica el inventario de ciclo es:
Q
2
IS
96.106
9.471 57.775 kilos.
2
y los das que en promedio un producto permanece en el inventario son:
Ic
57.775
0,275(30) 8.3das
210.000
Si se desea tener un fill rate ms bajo - o del 98% como plantea el ejercicio - el valor de
calcular aplicando la ecuacin (7.21).
Gz (k )
Gz (k ) se procede a
96.106
(1 0,98) 0,2121
9.107
En la tabla este valor equivale a un nivel de servicio de k = 0,45 y el valor del stock de seguridad ahora es:
IS
0.45x9.107 4.098
El nivel de servicio al pedido P para un k = 0,45 es de 67,36%.

Con esta nueva informacin el punto de re-orden cambia a la posicin de:
s 98.000 0.45x9.107 102.098

Un menor fill rate hace que las cantidades de stock de seguridad y punto de re-orden bajen. En el caso
contrario se necesitara un mayor nivel de proteccin para aumentos de tasas de llenado del pedido.
Herramientas Logsticas
En la seccin de modelos determinsticos Inventarios de www.zonalogistica.com se encuentra el modelo en
Excel que le ayuda a calcular la poltica de inventarios y los costos de esa poltica para el sistema de revisin
continua (s,Q). Clave 6323.
Modelo para calcular los costos de una poltica de inventarios

Introduzca los datos nicamente
en el rea sombreada
Datos
Rata de Demanda, D
Costo de manejo anual (%)
La demenda es?
1 = anual
Periodo
2 = mensual
3 = diaria
Costos de Setup, S
Costos de Manejo, H
Precio Unitario, c
Costo de Produccin
Rata de Demanda por Perido
Rata de demanda diaria
Lead time en das
Nivel de servicio P
Fill rate fr
Desviacin estndar 1
2.520.000
15,54%
2
2.800
1,211% (porcentaje)
10,5
5,4
210.000
7.000
14
85,00%
99,27%
13.332
D
PzkCf
Q
Resultados
Cantidad a Ordenar Optima, Q
Inventario Mximo (Q+IS )
Inventario Promedio Q /2
Nmero de Cambios
IS
Costos de Manejo
Costos de Cambio
Costo de Escasez
Costo Unitario
Costo Total, T c
Punto de Reorden s
Costo de la Poltica
Escasez
Gz (k )
Q 1 fr
(
)
L
fr
Elija:1 para usar P
96.161
105.600
57.520
27,0
9.439
7.315
75.600
93.820
26.460.000
26.636.735
107.439
176.735
D
LGzkCf
Q
2 para usar fr
3 si hay ventas perdidas
27
L
G z( k)
Pz
k
Cf
Cfc
Ef
2
9.107
0,07707661
0,15
1,036
5,10
22.000
707,60
0,67%
Clculo de Nivel de Servicio Fill Rate dada una Poltica de Inventarios

Dada una poltica de resurtido puede usarse Excel para calcular el nivel de servicio fr con la funcin:
Ef
IS 1 DISTRI .NORM ( IS /
,0,1,1)
DISTR.NORM ( IS /
,0,1,0)
(7.24)
Chopra y Meindl (2008, p.344) presentan las funciones de Excel que se pueden utilizar para calcular las
diversas funciones de la distribucin normal.
Dado Ef se puede usar la ecuacin (7.18) para calcular la tasa de llenado fr.
Para el ejercicio 7.3.2 el clculo de fr sera:
Ef
9.4711 DISTRI .NORM (9.471/ 9.107,0,1,1)
9.107DISTR.NORM (9.471/ 9.107,0,1,0)
Ef = 708 unidades.
En cada ciclo de resurtido no se podrn suministrar 708 unidades demandadas por los clientes con el
inventario a mano. Si se usa la ecuacin (7.18) se obtiene el siguiente fill rate o tasa de llenado fr:
fr 1
703
96.106
0,9927
Por ltimo la experiencia del autor le indica que muchos responsables de gestionar los inventarios son
escpticos a aplicar los modelos de reposicin aduciendo que los niveles de inventarios que arrojan son
demasiado altos y no encuentran lgica a sus clculos. El error comn que se comete es que no aplican
adecuadamente los modelos y no consideran la demanda durante el Lead Time. Para ejemplificar lo anterior
considere que la solucin a la que llegase un responsable de abastecimiento para el anterior ejercicio (7.32) es
la siguiente:
13.332 , k = 2,44 (para un fill rate del 99,27%) entonces:

IS
s
2.44x13.332 32.530
210.000 32.530 242.530
Los errores cometidos en este clculo son los siguientes:

La demanda que se debe usar no es de 210.000 (esta es la demanda mensual pronosticada o
estimada) debe usarse la demanda durante el tiempo de reabastecimiento (recuerde que el proveedor
hace entregas cada 14 das), de esta manera la demanda a atender es la correspondiente a los 14 das
que durar el abastecimiento (98.000 kilos) y no la demanda del mes completo.
La desviacin estndar de 13.332 est equivocada, lo que debe calcularse es la desviacin estndar
de los datos en el periodo de abastecimiento de 14 das (9.107 kilos).
El factor k de 2.44 para un fill rate del 99.27% es equivocado; este valor se calcul con la funcin de
Excel INV.NORM.ESTAND. y corresponde al nivel de servicio fr, cuando debiera corresponder al
nivel de servicio al pedido P.
Consecuentemente el clculo del stock de seguridad est equivocado.
Ntese las grandes diferencias entre el clculo equivocado y el correcto. En el stock de seguridad existen
diferencias del 2438% (32.530/9.471-1)(100) y en el punto de re-orden las diferencias son 125,6%
(242.530/107.471-1)(100).

Ejercicios
7.3.1.
7.3.2.
7.3.3.
7.3.4.
7.3.5.
Se ha realizado un pronstico de ventas segn una base mensual y se encontr que el tiempo de
aprovisionamiento es de 40 das. El pronstico para el primer periodo posterior es 600 unidades, para
el segundo periodo posterior es de 0 unidades y para el tercer periodo posterior es de 1200 unidades.
Cul es el punto de re-orden suponiendo que el nivel de servicio en cada ciclo es 95%? y Cul es
el punto de re-orden si la demanda del periodo 2 fuera de 950?
Una cadena de almacenes hace que sus clientes le entreguen los pedidos cada 16 das calendario, las
ventas siguen una distribucin normal con media de 1.540 unidades, reportan una desviacin
estndar de 394 unidades y el responsable de los inventarios emite una orden cada que el nivel de
inventarios llega a 2.800 y ordena 4.600 unidades. En este caso:
Defina la poltica de inventarios que est siguiendo el responsable del stock.
Cules son los niveles de servicio P y el fill rate de este producto?
Si el responsable de los abastecimientos del ejercicio anterior ha recolectado informacin sobre los
tiempos de entrega de su proveedor y ha encontrado que se distribuyen normalmente con una media
de 14 das y una desviacin estndar de 10 das, calcule el stock de seguridad en unidades que se
deben mantener para lograr un nivel de servicio fr = 97% Qu opinin le merece el proveedor?
Se tiene conocimiento de la poltica de resurtido de una ferretera para el cemento de 50 kilos. Si la
demanda est distribuida normalmente con media de 400 y una desviacin estndar de 150 y el
tiempo de entrega de su proveedor es de 14 das, calcule el nivel de servicio si cada que el inventario
llegue a un nivel de 1.000 bultos se piden 1.400 bultos de cemento de 50 kilos cada uno.
Una cadena de supermercados tiene los registros de ventas de un producto como se refleja en la
Tabla. Las rdenes de la cadena a su proveedor se surten tres veces a la semana y las entregas son
centralizadas en una plataforma de cross docking desde la cual la cadena se encarga de surtir los 180
puntos de ventas que posee en un tiempo de 24 horas. Asimismo la cadena puede recibir rdenes
pendientes pero - en la prctica - con un Lead Time de 2 das todo producto atrasado es arropado por
la siguiente orden, con lo cual la entrega atrasada se pierde. Las revisiones permanentes que tiene la
cadena con su proveedor muestran una cobertura estadstica del inventario de 27 das. El precio del
producto en el punto de venta es de 14,50 y el precio de compra a su proveedor es de 11,20; los
costos de colocar una orden son casi despreciables pero guardar el inventario le supone a la cadena
una erogacin de 0,50 por unidad y cuando la cadena no tiene el producto para exhibirlo en las
gndolas pierde el margen de contribucin. Defina una poltica ptima de gestin de inventarios para
la cadena y este producto Por qu - si los reabastecimientos del proveedor son tan frecuentes - se
tienen 27 das de inventario?
Ahora considere que el nico cliente de dicho producto para este proveedor es la cadena en cuestin.
Si la planta de produccin puede entregar el producto cada 10 das, Cul es la poltica de
inventarios para el proveedor si los costos de ordenar y mantener son 4.200 y 1,8% mensual, el nivel
de servicio P es del 88% y cada venta perdida le representa 1,32 de prdida?

Periodo Ventas
1
24.441
2
18.643
3
23.525
4
31.227
5
23.813
6
35.056
7
15.074
8
40.620
9
28.382
10
19.863
11
14.791
12
22.447
13
21.603
14
26.414
15
36.435
16
29.974
17
24.408
18
32.064
19
25.752
20
33.206
21
33.726
22
28.080
23
30.758
24
40.309
25
34.135
26
35.071
27
49.768
28
31.610
29
30.145
30
22.939
7.3.6.
7.3.7.
7.3.8.
PeriodoVentas
31
30.191
32
27.573
33
31.090
34
24.764
35
29.686
36
35.816
37
26.777
38
45.220
39
19.087
40
44.201
41
32.121
42
34.122
43
15.483
44
32.237
45
23.363
46
36.998
47
46.743
48
30.094
49
35.856
50
43.354
51
34.148
52
41.694
53
41.557
54
36.433
55
33.949
56
48.001
57
38.099
58
39.235
59
55.005
60
34.410
Se ha realizado un pronstico de ventas segn una base mensual y se estableci que el tiempo de
aprovisionamiento es de 40 das. Con estos datos se defini que el pronstico para el primer periodo
posterior es 8.000 unidades, para el segundo periodo posterior es de 4.500 unidades y para el tercer
periodo posterior es de 9200 unidades Cul es el punto de re-orden suponiendo que el nivel de
servicio es 95%?
Demetrio Lalinde - Gerente de Compras - sabe que la demanda de su principal producto es de
15.000 unidades por mes, el costo de cada unidad es $300, los costos totales de su departamento son
$385.000 y colocan en promedio 4.200 rdenes al ao. Demetrio sabe tambin que cuando la
compaa necesita financiar algn proyecto utiliza una tasa de 16%, los costos de almacenar los
productos son un 9% y otros gastos de administracin de los inventarios son 4% al ao (esta
compaa trabaja 340 das por ao); este Gerente puede comprar ese producto a varios proveedores
pero ha notado que todos tienen un tiempo de entrega de una semana. l est interesado en establecer
la mejor poltica de inventarios para este producto y un proveedor le ha comunicado que le
incrementar el tiempo de entrega en una semana y teme que los otros abastecedores le digan lo
mismo, por lo que quiere saber qu efecto tendr este incremento en el punto de re-orden.
Calcule el punto de re-orden para los siguientes artculos cuya demanda histrica mensual y
pronstico mensual se muestra en la siguiente tabla:
Ao
-6
Ref. 1 Ref. 2 Ref. 3 Ref. 4 Ref. 5 Ref. 6

78
20
112
459
320

-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
76
84
85
86
79
75
72
76
77
79
82
2
1
5
22
24
26
4
5
33
35
10
0
0
0
0
0
0
12
15
17
43
53
102
110
98
98
96
123
121
111
98
115
117
456
489
435
346
456
444
398
421
502
467
488
333
434
345
365
356
324
323
234
389
345
398
Trabaje con un nivel de servicio del 95% en cada ciclo y con un tiempo de entrega por parte del
proveedor que ha tenido el siguiente comportamiento:
Entrega
Das de
Entrega
1
1
2
2
3
2
4
1
5
3
6
2
7
2
8
1
9
1
10
4
11
3
12
3
El tiempo de aprovisionamiento del proveedor es de 50 das.

7.3.9.
Con los datos del ejercicio anterior Cul es el tamao del lote para cada artculo? Utilice los
siguientes datos adicionales:
o Costo de colocar una orden $ 3.800.
o El costo de almacenar un artculo durante un ao es 34% del costo del artculo.
o Costo de los artculos:
Artculo
Ref. 1 Ref. 2 ref 3 ref 4 ref 5 Ref. 6
Costo
1,230 1,189
980 1,230 1,456 1,340
7.3.10. Calcule el punto de re-orden para los siguientes artculos cuya demanda mensual en el almacn
principal en el ltimo ao fue la siguiente:
MD01 MD02 RELAX LKM DISCO MD20
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
85
78
79
84
80
82
83
86
79
71
76
70
459
485
412
389
375
400
489
471
410
390
423
412
356
320
389
410
365
386
371
326
342
316
375
394
12
0
0
0
25
26
21
0
0
31
35
0
10
0
0
0
0
0
0
0
0
15
26
81
94
120
86
126
124
175
96
87
112
115
114
119
Trabaje con un nivel de servicio del 95% y con un tiempo de entrega por parte del proveedor que ha
tendido el siguiente comportamiento:
Entrega
Das para la Entrega
1
3
2
2
3
2
4
1
5
4
6
2
7
2
8
1
9
1
10
4

7.3.11. Confecciones Miramar hace pedidos cada mes y dispone de la historia de ventas de sus tres
principales productos de los dos ltimos aos de operacin, la cual se anexa en el siguiente cuadro:
Producto
Referencia
Tallaje
PANTALONES FEMENINOS
PANTALONES MASCULINO
2050 DAMA
2031 HOMBRE
2056 DAMA
Producto
PANTALONES MASCULINO
Referencia
Tallaje
2050 DAMA
2031 HOMBRE
2056 DAMA
Precio de
Venta
ene-10 feb-10 mar-10 abr-10 may-10 jun-10 jul-10 ago-10
24348
241
160
127
253
499
183
741
169
24500
186
259
261
213
203
514 1.137
239
28300
128
69
73
175
227
94
577
131
26782,8
26460
31696
ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11

482
170
164
162
240
217
599
190
33
105
92
82
91
246
834
418
112
63
46
175
212
101
506
228
Se requiere realizar los clculos de crecimiento en ventas y los de tendencia del stock de seguridad y
del pedido a produccin del mes de septiembre de 2011. Suponiendo que al final del mes de agosto
el saldo de inventario de la empresa es el siguiente:
Referencia Inventario
2050
282
2031
25
2056
89
Considere un nivel de servicio del 90% y un tiempo de entrega del proveedor de 60 das.
7.3.12. Un comprador de una cadena de supermercados tiene aprobados un cupo de $50.000 para mantener
como promedio invertidos en los inventarios de sus tres principales productos. El costo de hacer un
pedido es de $74 y el de mantener es de 2% mensual. Las demandas mensuales y los precios de
compra se presentan en el siguiente cuadro. Qu cantidades debe ordenar para cumplir la restriccin
de los $50.000? y qu pasara si le gerencia le incrementa el cupo de inversin a $100.000?
Productos
1
2
3
Demanda
Costo de
compra C i
36.800,00
12.500,00
4.850,00
18
15
14
7.4. Pedidos de Una Sola Vez

La gestin de inventarios requiere responder a las preguntas: Qu cantidades tener? y Cundo tenerlas? La
primera pregunta se refiere a un problema de cantidades y la segunda a un tema de tiempos.
Los pedidos de una sola vez se relacionan con la segunda pregunta, en la que la cuestin es ordenar una
cantidad adecuada del artculo antes del periodo en el que se requiere (este periodo puede ser una temporada,
una promocin, un da, una semana, mes o ao). Es una situacin en la cual los productos se ordenen por una
sola vez para cubrir una temporada, es por esto que se le conoce como el problema del vendedor de peridicos
o del rbol de navidad. Como el pedido se hace una sola vez para cubrir una temporada o un evento
promocional, si este no es suficiente se presenta una escasez y en el caso contrario se presenta un exceso y
habr un sobrante.

El caso de inters se presenta cuando la demanda es aleatoria o desconocida, pero que puede ser representada
a travs de una variable aleatoria. Todas las empresa comerciales o de manufactura poseen esta clase de
productos, bien sea por que el comportamiento de su demanda es estacional o por que influencian la demanda
a travs de un evento promocional que se producir una sola vez; en este ltimo caso la empresa puede estar
interesada en por ejemplo definir las cantidades que se demandarn en una campaa promocional en su
principal canal de distribucin.
En el caso del distribuidor de peridicos debe ordenar una cantidad de diarios tal que pueda atender la
demanda diaria y que no le queden sobrantes. En este ltimo escenario se tendr una penalidad por cada
peridico que devuelva a la casa editorial y en el primer caso perder la utilidad que le genera la venta de cada
diario.
Cada que un producto se ordene para una temporada especfica y que la demanda sea continua se puede
aplicar un modelo de pedido de nica vez como el que se estudiar a continuacin.
La Construccin de un Modelo de Pedido nico

Esta seccin ha sido construida tomando como referencia a Sipper y Bulfin (1998, p.p. 273-280) y a Silver et
al (1998, p.p.385-410).
Considere:
D = la demanda durante el periodo de tiempo. Est representada por una variable aleatoria con funcin de
densidad de probabilidad continua f(D).
F(D) = funcin de probabilidad acumulada de la variable D.
Ce = el costo en que se incurre cuando hay una escasez. Es la utilidad dejada de percibir.
A = el costo de los excesos, cuando estos se presentan se deben almacenar hasta que se vendan. En general se
obtiene algn costo de recuperacin por el exceso.
Si se tiene establecido que la demanda de un producto para una temporada puede estar dentro de un rango de
ventas de {Q ,D} donde Q es la cantidad a ordenar y D es la demanda, la cantidad mxima a vender ser:
Min{Q , D}.
Una escasez estar representada por:
D Q si D>Q
(7.25)
Pero por otro lado si no se vende lo necesario, el sobrante ser:

Q D si D<Q.
(7.26)
Las cuatro situaciones posibles para el pedido nico sern:

Para la escasez
Max( D Q,0)
0, siQ D
D Q, siQ D
(7.27)
Q D, siQ
0, siQ D
(7.28)
Para el sobrante
Max(Q D,0)

Si A es el costo de almacenamiento del exceso por unidad y Ce es el costo de faltante por unidad, para un
pedido nico el costo total CT es:
CT
A max Q D,0
Ce max D Q,0
(7.29)
Y el costo esperado E(CT) ser:
E (CT )
Q
0
(Q
D ) f ( D) dD Ce ( D Q ) f ( D) dD
Q
(7.30)
Derivando la ecuacin (7.30) e igualando a cero se tiene:

Q
dE(CT )
A f ( D)dD Ce
0
dQ
AF (Q) Ce 1 F (Q) 0
f ( D)dD
AF (Q) CeF (Q) Ce

F (Q)( A Ce) Ce
F (Q)
Ce
A Ce
(7.31)
Una ecuacin emprica puede derivarse del caso en el que el costo de escasez es igual al costo del sobrante,
esta es una situacin lgica en donde el responsable de reabastecer calcula que la cantidad Q a ordenar le
garantiza que la demanda total tenga el 50% de posibilidades de ser menor a Q y el 50% de ser mayor a Q.
La variable que nos ocupa es la cantidad a ordenar Q que se convierte en variable de decisin.
Sea F(D) la probabilidad acumulada de que la demanda sea menor a D, entonces el costo del exceso es AF(Q)
y el costo de faltantes es [1-F(Q)]Ce . Sera deseable adquirir una cantidad Q tal que la expectativa de costos
de los excesos sea exactamente igual a la expectativa de los costos ahorrados por faltantes, para esta
condicin Q debera satisfacer:
AF (Q) Ce(1 F (Q)

(7.32)
AF (Q) Ce CeF (Q)

Despejando F(Q) se tiene
CeF (Q) AF (Q) Ce

(Ce A) F (Q) Ce
Ce
F (Q)
Ce A
(7.33)
Ntese como en la ecuacin (7.33) cuando A = Ce, entonces F(Q)= 0,5.

La solucin de la ecuacin (7.33) est representada grficamente en la Figura 7.11.
Figura 7.11 Distribucin Acumulada
Sipper y Bulfin (1998, pg. 276) han definido la razn de la ecuacin (7.33) como razn de crtica y es un
nmero entre 0 y 1, esta razn crtica es la probabilidad de satisfacer la demanda durante el periodo despus
de ordenar una cantidad Q para ese periodo.
Para calcular Q - que es la variable de decisin- se debe usar la distribucin de probabilidad acumulada de la
distribucin de probabilidades.
Caso en el que la Demanda se Distribuye Normalmente

La razn crtica puede ser aplicada a casi cualquier situacin prctica, cuando la demanda est normalmente
distribuida con media
y desviacin estndar
es posible obtener el valor de Q.
Como k es el nmero de desviaciones estndar que hay desde x a la media de la distribucin se puede
encontrar el valor de k con relacin a la media y la desviacin estndar como sigue:
(7.34)
x k
(7.35)
k
y
Donde:
x= valor de la variable aleatoria que nos ocupa.
= media de la distribucin de la variable aleatoria.
= desviacin estndar de la distribucin.
k= nmero de desviaciones estndar que hay desde x a la media de la distribucin.
Ejercicio 7.4.1
En la economa campesina las parcelas se dedican a algn cultivo de frutas y hortalizas. Considere el caso de
lvaro, quien destin una hectrea de su pequea finca para el cultivo de pltano hartn. l sabe que puede
cortar el producto desde las 11 semanas de cultivado y hasta las 15 semanas; su mercado natural es el
mercado municipal de su pueblo natal, a donde acuden los campesinos los fines de semana a hacer sus
aprovisionamientos de vveres y otras necesidades; l adems sabe que puede vender en promedio 42 racimos
semanales con una desviacin estndar de 10. La venta en todo caso depender del volumen de pltano que
los dems cultivadores cosechen esa semana y del nmero de campesinos que visitan el pueblo.
lvaro puede vender cada racimo de pltano en $9.000 y su utilidad estimada es de $3.500 por racimo.
Cualquier racimo que no pueda vender lo debe entregar a los mayoristas que visitan el pueblo el domingo ya
de tarde a un precio de $3.500, estos los llevan al mercado de la ciudad ms cercana. Casi nunca le sobran
racimos que el mayorista no le compre, de ser as debera donarlos al acilo del pueblo o a la iglesia para ser
repartido a los pobres.
Solucin
Primero proceda a calcular la razn crtica.
3.500
3.500 (5.500 3.500)
0,6364
Lo que cuesta el exceso es $2.000 (5.500-3.500). De la tabla de la distribucin normal el Q ptimo se

encuentra en 63,64% del rea de la curva, para ese valor k equivale a 0,35. Ahora, de la ecuacin (7.35) se
puede calcular el nmero de racimos a cortar.
Q k
0,35*10 42 45,5 46
Cuando la Demanda Durante el Lead Time no Sigue una Distribucin

Normal
Si bien muchos datos de demanda siguen una distribucin normal, existen comportamientos de la demanda
que no se ajustan a este tipo de distribuciones. Algunos autores - entre ellos Silver, et. al (1998) - plantean que
cuando la relacin L / xL 0,5 es recomendable usar otra distribucin de probabilidad para la demanda
durante el tiempo de abastecimiento (como la Gamma); asimismo Silver et al (1998 p 273) sugieren que
cuando el ratio L / xL 0,5 se debe considerar una distribucin diferente a la normal y si ese ratio es menor
a 0,5 la distribucin normal es probablemente una buena aproximacin.
Silver et al (1998 pg. 737) presentan tambin las reglas de decisin para el fill rate y el punto de re-orden s
cuando se utiliza la funcin Gamma -se recomienda ampliamente su consulta-. Para detallar el estudio de la
distribucin continua Gamma consulte Ross (2003, pg.37) y Devore (2012, p.p.167-169).
El autor recomienda hacer las pruebas sesgo y curtosis y de bondad de ajuste (ver Captulo 2) para determinar
si los datos siguen una distribucin normal.

Si la distribucin no es normal y se usan los estadsticos de la media, desviacin estndar y factor k se puede
incurrir en un error.
Ejercicio 7.4.2
Don Abel es el dueo de una cacharrera a la cual le ha dedicado toda su vida. En la temporada decembrina l
mismo se ocupaba de los pedidos de juguetes y su estrategia ha sido tener un juguete destacado, innovador y
de mucho impacto que haga tener flujo de compradores a la tienda.
La tienda es de unas dimensiones de 18 metros de largo y 12 de ancho. Para esta temporada construye en la
mitad del almacn un corral donde exhibe los juguetes causando un gran impacto visual. Don Abel entiende
que no se puede equivocar en el pedido de este juguete estelar, por eso ha recogido pacientemente la
informacin del nmero de juguetes vendidos en las temporadas pasadas que se expresan a continuacin.
Periodo Demanda
1
24
2
32
3
35
4
38
5
42
6
48
7
56
De la tabla se desprende que las ventas nunca han sido menores a 24 juguetes ni mayores a 56 juguetes; se
considera que cualquier demanda en este rango tiene igual probabilidad de ocurrir 3, por lo que la demanda es
uniforme.
Si a don Abel le sobran juguetes despus del 24 de diciembre debe rebajarlos un 60% de su valor para poder
deshacerse de ellos, esto no es conveniente por dos razones: la primera le supone una prdida por el descuento
que debe dar y la segunda le genera una mala imagen porque la gente no entender que compraron un
producto a un precio elevado y 15 das ms tarde lo encontrar con una rebaja significativa. Teme que su
clientela se entere que si se espera a fin de ao puede conseguir el juguete a un precio extremadamente
menor.
El precio al que don Abel puede vender el juguete es $54 y la ganancia estimada por juguete es de $18.
Si a don Abel se le acaban los juguetes antes del 22 de diciembre incurre en una prdida de venta que le
supone un costo igual a la utilidad que no percibe por los juguetes que hubiera podido vender si contara con
las existencias adecuadas.
Don Abel ya sabe cul ser el juguete estelar de esta temporada pero debe enviar hoy mismo el pedido con las
cantidades a su proveedor.
Solucin
El precio de venta = $54
La ganancia por juguete es $ 18
El costo de compra es $36 (54-18)
El precio de venta con descuento para poder realizar el producto es $21.6 [54*(1-60%)]
El costo de realizacin es $14.4 (36-21.6), esto es lo que pierde por cada juguete que no venda en temporada
regular.
Para una situacin en donde la distribucin de probabilidad de la demanda es discreta, consulte Silver et al (1998,
p.p.391-392).

Como la demanda puede tomar cualquier valor entre 24 y 56, la distribucin se considera uniforme con una
funcin de densidad f(D)=1/(b-a).
f (D)
56 24
1
32
El factor de criticidad es:
18
18 14.4
0,55
El nmero de juguetes que deben ordenarse se puede obtener resolviendo la probabilidad acumulada de la
demanda. Resolver la ecuacin es encontrar el valor Q para el cual F(Q)=0,55.
Q
F (Q)
24
f ( D)dD
0,55
Como ya se conoce f(D) se puede despejar Q de la siguiente manera:
f ( D) D
Q
24
0,55
1
(Q 24)
32
0,55
Y despejando Q se tiene:
0,55* 32 24
42
Don Abel debe pedir 42 juguetes para esta temporada.

El nmero esperado de juguetes que faltarn es:
F (Q )
F (Q)
56
Q
1
32
( D Q ) f ( D )dD
56
42
( D 42)dD
Resolviendo la integral:
1 1 2 56 1
56
D 42
42 D 42
32 2
32
1 2 42
14
14
64
32
3,06 18,375
15,312 0
No habr faltantes.
Por otro lado, el nmero esperado de juguetes que quedaran en existencias es:

Q
F (Q)
42
(Q D) f ( D)dD
42
1 1 2
56
D 42
D
32
32 2
42
1 2
14
14
32
64
18,4 3,06
15,34 15
1
32
56
42
(42 D)dD
56
42
El costo total esperado de esta poltica ser:
E(CT 42) 15*14.4 3 *18 270

Ntese que no est calculado el costo de compra de los juguetes de $1.512 (42*36).
Y la utilidad esperada ser:
E(U 42)
54 * 42 42 * 36 270 486
Ejercicio 7.4.3
Tamao del Pedido Cuando la Demanda es Uniforme 4
La Molera es una tienda de artculos deportivos de invierno que est situada en el Principado de Andorra
(Europa) y que tiene una ubicacin privilegiada (justo entre el parqueadero principal y la estacin de cable va
(telefrico) que sirve como medio de transporte a deportistas y turistas que desean usar las pistas para esqu).
Andorra tiene mltiples atracciones tanto para verano como para invierno, aunque su fuerte temporada es en
el invierno donde las montaas de los Alpes franceses se llenan de nieve y se forman unas excelentes pistas a
donde acuden personas de todas partes del mundo; es precisamente esta condicin de la naturaleza la que le
dificulta al Gerente de la tienda predecir con mucha facilidad la demanda de su principal producto: un Anorak
(en febrero de 2011 hubo poca nieve y los turistas escasearon por Andorra, lo que le ocasion tener sobre
4
Una variable aleatoria X se dice que es uniforme en el intervalo (a,b) si su funcin de densidad es constante dentro de l. La
distribucin uniforme representa la distribucin de datos con la incertidumbre ms completa; la funcin de densidad de probabilidad de X
es
f ( x)
b a
, x ( a, b)
o de lo contrario es cero (0),
f ( x)
1
b
1
b a
y su media y varianza vienen representadas respectivamente por:
funcin acumulativa es
F ( x)
Montgomery (1996 p.p.170-172).
( x a)
, para
(b a)
EX
b a
dx
a b
yV X
2
(b a) 2
12
y la
b x a, para ms detalles sobre esta distribucin de probabilidad continua ver

stocks de Anoraks. En cambio en otras ocasiones la nieve ha sido abundante y la demanda de dicho artculo se
le ha disparado). A pesar de todo esto el Gerente de la tienda se las ha arreglado para definir que la demanda
se comporta como una distribucin uniforme en cada mes de cada temporada del ao. Los datos que ha
recopilado con mucha paciencia son los siguientes:
Temporada
Meses
Demanda
Previsiones
de Mercadeo
Alta
Septiembre a Diciembre 122 - 575
485
Media
Enero a Abril
58 -85
78
Baja
Mayo a Agosto
28 - 42
36
Significa todo esto que - por ejemplo - en la temporada alta la demanda de Anoraks puede tomar un valor
dentro del rango de 122 a 575 y cada valor con igual probabilidad de ocurrir. Si por ejemplo se quisiera
predecir el mes de enero la demanda podra tomar un valor entre 58 y 85, nunca por debajo de 58 ni por
encima de 85. Los expertos de mercadeo tambin han establecido lo que pudieran ser las demandas del
producto en cada temporada, stas se encuentran en la ltima columna de la tabla.
Aunque existen muchas tiendas de este tipo en Andorra, la ubicacin privilegiada de La Molera le permite
tener un flujo de clientes permanente porque casi todas las personas que quieran subir a la estacin de esqu
deben pasar por la acera de la tienda. Por este hecho su Gerente siempre prefiere tener suficiente surtido de
Anoraks, dado que cada que no tenga el producto pierde la venta y el costo de esa prdida lo calcula como el
60% del margen de contribucin unitario (porque parte del margen lo recupera vendiendo el producto con una
sper oferta) y el good will que se ha ganado como tienda de excelente surtido. Debe tenerse en cuenta que el
precio de venta del producto es $86, el costo del producto $42, colocar cada pedido le cuesta $220 y despus
de cada mes el inventario que queda es penalizado con un valor de $8 por unidad.
Si se considera que se quiere hacer los reabastecimientos para el mes de septiembre y que del mes de agosto
han quedado 45 Anoraks en inventario Cmo se puede ayudar al Gerente de la tienda a hacer unos
reabastecimientos que le agreguen ms valor al negocio? Repita el clculo para cada uno de los meses del
ao, para ello puede ayudarse del Excel para suponer que la demanda real es un nmero aleatorio en el rango
especificado.
Solucin
El margen de contribucin de este tipo de Anorak es de $44 (86-42) o un 51%, de este modo la prdida
econmica cuando no tienen un Anorak es de $26,4 (44*60%).
La probabilidad de que la demanda sea menor o igual a la cantidad Q a ordenar es:
26,4
26,4 8
0,764
y como se sabe que
F ( x)
( x a)
(Q 122)
, entonces Q debe satisfacer que
(b a)
(575 122)
0,764
con algebra sencilla se puede despejar el valor de Q.

Q = 468 Anoraks representa la cantidad a ordenar para el inicio de la temporada de invierno en el mes de
septiembre pero recuerde que existen 45 unidades que han quedado en inventario del mes de agosto, por lo
que le pedido debe ser 423 (468-45).

Se recomienda al lector completar el ejercicio con la siguiente dinmica:
1. Elabore los respectivos clculos de la cantidad a ordenar.
2. Suponga la demanda real al final del periodo generando en Excel un nmero aleatorio entre los
rangos posibles de demanda en cada temporada.
3. Haga un archivo de Excel donde calcule los costos totales de la poltica de inventarios (venta -costo
de la compra- costo de guardar costo de ventas perdidas = utilidad).
4. Con todos los datos actualizados vuelva a generar una cantidad de pedido Q.
5. Repita esto hasta que complete los 12 meses del ao.
6. Sume las utilidades anuales.
Una buena solucin a este ejercicio ser la que arroje la mayor utilidad posible.
Ejercicios
7.4.1
El club local est organizando las clases extras de futbol para las vacaciones de verano y le interesa
saber cuntos profesores debe contratar, lo quiere hacer oportunamente pues si no lo hace otras
instituciones los contratarn. Cada docente puede manejar clases de 20 alumnos (en cursos pasados
se han matriculado mnimo 32 alumnos y nunca mximo de 54), adems la matricula por alumno
vale $280 y se le pagan $2.500 al profesor. Si no contrata con tiempo y adecuadamente el nmero de
profesores no podr recibir ms nios, pues su restriccin es la cantidad de profesores contratados.
Se debe tener en cuenta que por cada alumno que no se matricule el club deja de percibir $155.
7.4.2
La asociacin que aglutina a los pequeos productores de caf desea lanzar un programa de
renovacin de mquinas despulpadoras de caf-estos equipos le quitan la corteza roja al grano y lo
entrega listo para secar-. Las mquinas en mencin se desgastan y afectan el proceso de beneficio del
caf; se estima que cada despulpadora se puede vender a un precio de $750 y cada despulpadora y
deja una utilidad de $100. Si por alguna circunstancia la campaa no es efectiva deber guardar todas
las mquinas que sobran y posteriormente exportarlas a otro pas cafetero a un precio de $500.
La asociacin est tomando como base de lo que puede ser la demanda futura la tabla de
demandas de una actividad similar realizada dos aos antes. Las estimaciones de probabilidad
de ocurrencias de la demanda aparecen en la segunda columna dela tabla, la pregunta es Debe
la asociacin emprender esta campaa?
No. Mquinas Probabilidad
7.4.3
1.200
0,05
1.500
0,07
1.800
0,1
2.900
0,16
4.000
0,32
6.000
0,14
10.000
0,1
12.000
0,06
Doa Clemencia cada ao instala una caseta en el bazar del barrio (es famosa por los pasteles
(tamales) que fabrica). La produccin de los pasteles es demorada y no podra prepararlos dentro del
bazar, en parte porque los organizadores se lo prohben y porque no alcanzara a prepararlos (para
poder tener el surtido a tiempo deben fabricarlos al menos dos das antes del evento y como estos no
usan preservantes, la vida til es de dos das Justo lo que dura el bazar). Cualquier pastel que le
sobre debe regalarlo como comida para animales y pierde el costo de $1,8, el valor exacto que
invierte para fabricar el tamal, el cual es vendido por $4. En su cuaderno de apuntes ha encontrado
que la demanda de estos tamales es muy errtica, puede estar entre 600 y 900 unidades.

7.4.4
Una ciudad desea realizar una media maratn (21 kilmetros) el prximo verano y se estima los
asistentes pueden estar en un rango que oscila entre 6.000 y 20.000 (cualquier dato en este rango con
la misma probabilidad de ocurrir). Los organizadores quieren saber cuntas camisetas del evento
requieren mandar a fabricar a su proveedor porque la orden sera por una sola vez pues la camiseta
estara estampada con los logos de la maratn y del ao, cualquier camiseta que sobre debe
destruirse, ya que despus del evento a nadie le interesar y si llegasen a faltar, habr descontento en
el participante que desea la camiseta como recuerdo. Adems la organizacin del evento debe
ofrecerle al participante un bono de $30 para que obtenga una camiseta de similar calidad en una
tienda local. El proveedor le vende al evento cada camiseta a $10 pero el concursante cancela $20,
en esta tarifa est incluido el derecho a participar en la maratn y la camiseta.
7.4.5
Alimentos Azul quiere lanzar una promocin de su principal producto para nios - se trata de una
bebida lctea - y desea hacer una edicin especial del artculo con un empaque especfico para el da
del nio. La promocin consistir en un pack de 10 unidades y por la compra de un pack se
otorgarn boletas para participar en la rifa de 100 mascotas. La demanda se comporta normalmente
con una media de 120.000 unidades (12.000 packs) y una desviacin estndar de 40.000 unidades.
Cada que se vende un pack se obtiene una utilidad de 4.000, para un costo del producto de $16.000,
pero si sobran packs estos debern venderse a un precio insignificante para fabricar comida para
animales. Se pide que le recomiende a Alimentos Azul cuntos packs debe mandar a fabricar para
atender el evento del da del nio.
7.4.6
Un comprador de verduras de una cadena de supermercados importante tiene bajo su

responsabilidad el reabastecimiento de los tomates; descartadas las condiciones de calidad (color,
tamao, frescura y variedad) este comprador requiere saber cuntos kilos de tomate es necesario
ordenar para su evento de aniversario. Tenga en cuenta que la vida til de los tomates es de 8 das y
el evento durar 15 das. Aunque l tiene la opcin de realizar reabastecimientos ms frecuentes
durante el evento, desea saber el volumen total para buscar mejoras en el precio. Las ventas
promedio en este tipo de temporadas es de 12.000 kilos de tomate con una desviacin estndar de
3.000 kilos, la utilidad de cada kilo de tomate es de $0,35 y los tomates que lleguen al final de su
vida til le generan una prdida adicional a la utilidad dejada de percibir de $0,1.
El consumo de pescado fresco se incrementa para la temporada de cuaresma. Suponiendo que usted
es el comprador de este producto para una tienda de la plaza de mercado, es su responsabilidad
balancear la capacidad de frio de su tienda con los kilos de pescado fresco comprado a sus
proveedores. Usted sabe - segn los registros que tiene - que el consumo de este alimento en los
viernes de vigilia es de 800 kilos y con una desviacin estndar de 100 kilos. Si cada que usted
vende un kilo la utilidad es de $3,4 Cuntos kilos de pescado debera comprar para atender las
ventas de cada viernes?.
Carlitos era un vendedor de cremas congeladas en las corrralejas de un pueblo sabanero. Una caja de
Icopor grande le serva de dispensador y contenedor para las cremas, las cuales deba colocar junto a
hielo seco; si en la nevera colocaba mucha cantidad de hielo seco la capacidad de las cremas le
disminua pero estas le duraban ms tiempo, en cambio si la cargaba con muchas cremas la
capacidad para el hielo seco se reduca y las cremas le duraban menos y pona en riesgo la venta.
Cada crema la venda a $0.5 y el costo era de $0,2. Considere que la capacidad del contenedor era de
80 cremas, dejando del espacio del contendor para ser llenado con hielo y que si las cremas se le
derretan por falta de hielo las perda por completo. La historia de ventas mostraban un mnimo de 20
cremas (un da en el que asistieron muchos vendedores de este mismo producto) y un mximo de 95
(un da que tom el riesgo y carg en su contendor muchas cremas) Cuntas cremas le sugiere
cargar en esta ocasin a Carlitos?.
Sobreventa de boletos en las aerolneas: seguramente a usted le habr pasado o conoce de algn
caso en el cual el vuelo est sobrevendido, si se supone que un vuelo de Bogot a New York tiene un
precio por boleto de $620 y tiene capacidad para 187 pasajeros, la sobreventa sucede cuando la
aerolnea vende 210 pasajes y se presentan a abordar el avin ms de los 187 cupos de capacidad,
supongamos 205 pasajeros. Tambin es frecuente que algunos de los pasajeros que han comprado el
boleto no se presentan a abordar el vuelo, por esta razn y como una manera de proteccin las
aerolneas estn autorizada por las leyes de aviacin a vender ms boletos de su capacidad, pero
7.4.7
7.4.8
7.4.9

deben pagarle, supongamos $250, a cada pasajero, que teniendo su boleto en regla, no puede abordar
el avin por que el vuelo se encuentra completamente lleno. Como este es un mecanismo esencial
para la optimizacin de la utilidad del vuelo, las aerolneas llevan las estadsticas de cada ruta, si se
supone que en este vuelo en consideracin, la cantidad de pasajeros que no aborda el avin sigue una
distribucin normal con media 18 y desviacin estndar de 6 y se supone que cualquiera que no use
el boleto recibe una devolucin de $520, cuntos boletos debe vender la aerolnea para este vuelo si
quiere maximizar los ingresos vs los costos de compensacin?.
7.5. Polticas de Inventario para Sistemas de Revisin Peridica

(T, M)
Sistemas de Revisin Peridica (T, M)
Ms atrs se dio la contextualizacin del funcionamiento de este modelo que permite determinar el tiempo T
en que debe ser revisado el sistema y colocar un pedido de una cantidad Q que es variable de periodo a
periodo de revisin. En el modelo T los niveles de inventario se revisan a intervalos fijos de tiempo y se
lanzan pedidos de reaprovisionamiento por la diferencia entre un nivel mximo M y la cantidad q al momento
de la revisin, es decir M-q.
Cuando se gestiona un mix de productos - como es en la realidad - los modelos (s,Q) pierden validez. No es
prctico para un planeador de inventarios revisar continuamente y lanzar rdenes de pedido para cada uno de
los productos del portafolio, lo comn es que se destinen periodos de revisin (por ejemplo: semanales,
catorcenales o mensuales) en donde se har un resurtido completo y conjunto de los tems. En los modelos
(T,M) los niveles de inventario son mayores pues debe haber un cubrimiento ante imprevistos de la demanda
durante el tiempo de revisin T ms el Lead Time LT.
Existe una estrecha relacin entre los sistemas (T,M ) y el sistema (s,Q) por lo que las polticas de gestin son
muy similares. En las reglas anteriormente estudiadas, simplemente reemplace s por M, Q por DT y L por
T+L.
Supuestos
1. Los supuestos estudiados en el modelo (s,Q ) siguen siendo vlidos, reemplace s por M, Q por DT y
L por T+L.
2. Como las revisiones se hacen cada periodo de tiempo T es poco probable que se presenten demandas
iguales a cero entre revisiones y si este fuera el caso, simplemente en esa revisin no se coloca un
pedido y debe esperar hasta la revisin siguiente.
3. El valor de T se asume predeterminado con anticipacin (al igual que se consideraba Q
predeterminado en el modelo anterior).
Sea:
T = periodo de revisin preestablecido o calculado como el T en unidades de tiempo.
L = tiempo de entrega del proveedor o Lead Time.
M = nivel mximo de inventario.
xL
= pronstico de la demanda en el tiempo T + L en unidades.
L+T = estimacin de la desviacin estndar de los errores del pronstico en el tiempo T+L en unidades.
k = factor de seguridad.

c = precio unitario.
D = consumo anual.
H = tasa de los gastos de posesin.
S = costo fijo de ordenar en $/pedido.
Clculo del Perodo Econmico de Pedido, T

Ya se tiene conocimiento que el punto de re-orden s est representado por:
d L
Siendo D el consumo anual promedio se puede definir que cada entrega del proveedor ser igual a:
Entonces el inventario cclico es
D
n
D
D
y su valor monetario es c.
2n
2n
Donde:
c = precio unitario del producto.
n = nmero de pedidos al ao.
Si llamamos H al porcentaje de gastos de posesin de ese tem, sus gastos de posesin estarn representados
por:
c.D.H %
2n
Si H=H%.c y por otra parte - los costos de lanzamiento de los pedidos son iguales a S para n pedidos los
costos de lanzamiento de pedidos vienen representados por:
S.n
De esta forma los gastos totales de la poltica de pedidos son:
CT
D.H
2n
n.S
Derivando los costos totales CT con respecto a n se tiene:

CT
D.H
2n
e igualando a cero y despejando n:
DH
2S
Esta expresin tambin se puede reescribir de la siguiente manera:

D.H .S
2
nH
El mnimo de la curva total corresponde a un mnimo de pedidos a realizar, ese es el nmero econmico de
pedidos que est relacionado con el periodo econmico de pedido T:
12
12
entonces n
n
T
Reemplazando n:
12
n
12
DH
2S
288S
DH
(7.36)
Una buena aproximacin para hallar el T ptimo es partiendo del Q ptimo:
Qptimo
Danual
EQQ
D
(7.37)
Ejercicio 7.5.1
Considere el ejercicio 7.3.2 en un sistema (T,M) y asuma que ahora el costo de ordenar S es de 1.500 y que
actualmente se tiene un inventario disponible de q = 50.000 unidades.
Como se ha dicho una manera de obtener T es a travs de la frmula (7.36):
288x1.500
10.5 X 1.2% x 210.000
4.04 meses.
Lo que equivale a 4,04 meses o a 121,2 das (4,04x30). Se puede tomar entonces que T = 121,2 das.
Todos los dems clculos deben hacerse sobre el Lead Time ms el tiempo de revisin, es decir L+T =
14+121,2 = 135,2 das.
La desviacin estndar de los errores del pronstico sobre el tiempo L+T es:
L
L T
(7.38)
Pero la desviacin estndar est expresada en meses, por lo que los tiempos L y T tambin deben estar en
estos periodos de tiempo:
14
121
13.332 14 / 30 4,04
28.302 unidades.
La demanda pronosticada sobre L + T ser:

XL+T= d(L+T)
X14+121= 210.000(14/30+4,04) = 946.400 unidades.
(7.39)
Como se conoce la funcin Gz(k) en esta ecuacin debe usarse DT en vez de Q debido a que el tamao del
pedido es variable:
DT
Gz (k )
(1 fr )
(7.40)
210.000(4,04)
(1 0,9927) 0,2188
28.302
Gz (k )
De la tabla del apndice A se obtiene el k 0,44 y el stock de seguridad y en consecuencia el valor mximo
de inventario M es:
IS
IS
0,44(28.302) 12.453
xL
dx( L T ) k
210.000(14 / 30 4,04) 0,44(13.332) 14 / 30 4,04
(7.41)
(7.42)
L T
(7.43)
958.853 unidades.
La poltica de inventarios para esta compaa es: debe revisar el stock cada 121,2 das y la cantidad a ordenar
debe ser 908.853 (958.853 menos 50.000 unidades en inventario a mano al momento de la revisin) para
alcanzar un nivel de servicio P de 88% o un nivel de fill rate del 99,27%.
El Costo Total para el Sistema (T, M)
La ecuacin para el clculo del costo total es la siguiente:
CT
c D (
DT
2
IS ) H
CT
c D (
DT
2
S
T
1
T
)H
S
T
1
T
Gz (k )Cf
Gz (k )Cf
(7.44)
Excel que le ayuda a calcular la poltica de inventarios y los costos de esa poltica para el sistema se revisin
peridica (T,M). Clave 6323.

Modelo para calcular los costos de una poltica de inventarios
Introduzca los datos nicamente
en el rea sombreada
Datos
Rata de Demanda, D
Costo de manejo anual (%)
La demenda es?
1 = anual
Periodo
2 = mensual
3 = diaria
Costos de Setup, S
Costos de Manejo, H
Precio Unitario, c
Costo de Produccin
Inventario actual q
Rata de Demanda por Perido
Rata de demanda diaria
Lead time en das
Nivel de servicio P
Fill rate fr
Desviacin estndar 1
2.520.000
15,54%
2
2.800
1,211% (porcentaje)
10,5
5,4
45.000
210.000
7.000
14
85,00%
99,27%
13.332
D
PzkCf
Q
Resultados
Periodo de Revisin, T EOQ
Inventario Mximo M
Inventario Promedio Q /2
X L+T
Nmero de Cambios
IS
Costos de Manejo
Costos de Cambio
Costo de Escasez
Costo Unitario
Costo Total, T c
Cantidad a Ordenar Q
Costo de la Poltica
Escasez
Gz (k )
Q 1 fr
(
)
L
fr
Elija:1 para usar P
0,46
207.447
103.724
194.161
2,2
13.286
7.804
6.115
93.820
2.205.000
2.312.739
162.447
107.739
D
LGzkCf
Q
2 para usar fr
3 si hay ventas perdidas
L+T
G z( k)
Pz
k
Cf
Cfc
Ef
12.819
2,6076E-07
0,15
1,036
5,10
22.000
995,98
4,89%
Ejercicios
7.5.1
Una Pyme que produce conservas y mermeladas tiene en su portafolio tres productos importantes de
los cuales se cuida mucho de siempre tener disponibilidad para atender su principal mercado, las
cadenas de supermercados, los precios de venta y los costos de produccin por producto son:
P1 = $28.700 C1 = $16.700
P2 = $14.900 C2 = $6.300
P3 = $38.400 C3 = $25.200
La historia de ventas de cada producto se resume en la tabla que aparece a continuacin:

Periodo Producto 1 Producto 2 Producto 3
1
1.320
185
520
2
1.120
213
349
3
1.450
280
479
4
2.100
278
325
5
902
300
589
6
1.234
250
654
7
995
288
720
8
1.055
303
810
9
1.459
295
558
10
3.200
330
745
11
1.420
200
550
12
1.535
240
620
Las conservas y las mermeladas usan vegetales y frutas frescas que se pueden conseguir en el mercado local.
Una vez los materiales estn en la pequea planta de produccin, el Director de esta rea puede entregar un
pedido en una semana, aunque pide dos das de gracia por alguna eventualidad y debido a esto la empresa ha
definido que sus planes de produccin sean entregados cada dos semanas. Las cadenas de supermercados son
muy exigentes con el nivel de entregas, exigencia que una de ellas (el principal cliente) ha institucionalizado
por medio de una carta donde le exigen niveles de servicio para cada pedido del 98% para los productos A,
96% para los productos B y 93% para los productos C; las cadenas por supuesto no reciben rdenes
pendientes por lo que cada unidad que no se puede entregar se pierde, lo que realmente pierde la empresa es la
capacidad de absorber fijos de esa venta que no se logr y este valor ha sido calculado en un 80% del margen
de contribucin.
Los tres productos se hacen en la misma mquina, misma que debe ser lavada y desinfectada despus de
procesar un lote de produccin; estos cambios de producto tienen un costo $1.500.000. De otro lado a la
empresa le cuesta mantener los inventarios un 38% del costo del producto, en parte porque si ste no le cabe
en su pequea bodega debe llevarlo a un operador logstico y pagar costos de transporte extras.
Con base en la informacin suministrada y aclarando que si hiciera falta alguna otra informacin usted debe
aportarla, se pide:
a) Encuentre el lote ptimo de produccin para cada producto.
b) Qu pasar con el lote ptimo si los costos de cambios se reducen en un 30%?
c) Establezca una poltica de inventarios suponiendo un sistema (s,Q).
d) Qu acciones puede tomar para optimizar el sistema de planeacin de inventarios definido
por usted en el punto anterior?
7.5.2
Para los siguientes requerimientos tome en consideracin los datos del ejercicio anterior:
a) Como la empresa es pequea no es posible mantener una revisin continua de cada
producto, es por esto que se ha establecido un calendario de programacin de produccin de
dos semanas. Establezca una poltica de inventario para el sistema (T,M) considerando un
periodo de revisin de dos semanas.
b) Calcula el valor de T ptimo.
c) Cul ser el efecto en esta poltica si el proveedor le solicita aumentar en dos puntos los
niveles de servicio?
7.5.3
Suponiendo que los datos que se presentan en la tabla siguiente corresponden a las ventas de helados
en unidades y considerando que las ventas estimadas para el mes 1 del ao 3 es de 8.200 unidades,
que el periodo de revisin o de lanzamiento de rdenes es cada semana y que produccin se demora
otra semana ms para entregar el artculo, defina una poltica de inventarios suponiendo que el nivel
de servicio deseado es del 98,5% a nivel de unidades.

Periodo Ventas
1
6.432
2
4.906
3
6.191
4
8.218
5
6.267
6
9.225
7
3.967
8
10.689
9
7.469
10
5.227
11
3.892
12
5.907
1
5.685
2
6.951
3
9.588
4
7.888
5
6.423
6
8.438
7
6.777
8
8.738
9
8.875
10
7.389
11
8.094
12
10.608
7.5.4
7.5.5
7.5.6
7.5.7
7.5.8
Cmo afecta una poltica de inventarios el hecho de que el tiempo de revisin T sea mayor o menor
al tiempo de reabastecimiento L?
Cul es la lgica de que los pedidos de los clientes se surten solamente el 50% si no se dispone de
una proteccin de seguridad?
Cul cree usted que es el mejor sistema de control de inventarios: el (s,Q) o el (T,M)?, Cul cree
que es un sistema ms costoso desde el punto de vista administrativo? y En cul de estos dos
sistemas se requiere mayor nivel de inventarios?
Los requerimientos de los clientes son cada vez ms exigentes y se observa que cada vez menos
clientes aceptan entregas pendientes. Si se exige la entrega de las unidades en un 100% y lo dems se
pierde, con estas circunstancias Cul es la relacin y utilidad entre Pz(k) y Gz(k)?
Los siguientes datos representan las ventas de embragues para un tipo de auto, si el nivel de servicio
solicitado por el cliente es del 100% y hace pedidos cada tres das pero la produccin tiene un lead
time de 7 das y suponiendo que las tres prximas rdenes son de 195.000, 212.000 y 145.000,
establezca una poltica de produccin para este producto. Defina una poltica de inventarios para este
producto Qu mejor sistema puede sugerir para la reposicin de este producto? Si el costo de
cambio es de $12.000, el costo de cada unidas es de $52 y el costo de mantener los inventarios es del
1,5% mensual Cul es el T ptimo?

Periodo
Ventas
1
150.955
137.865
183.400
123.820
148.430
179.080
133.885
196.000
95.435
10
221.003
11
160.605
12
170.610
13
77.415
14
161.185
15
116.815
16
184.990
17
287.000
18
198.000
19
179.280
20
216.770
21
170.740
22
208.470
23
197.004
24
245.034
7.6. Polticas de Inventarios Cuando se Presentan Demandas

Aleatorias y Tiempos de Entrega Aleatorios
Si se considera que el tiempo de entrega y la demanda son variables aleatorias independientes5 y se dispone
de una muestra de datos de las ventas y de los tiempos de entrega y a su vez de sus deviaciones respectivas, es
posible usar una relacin que combine estas variables para obtener un clculo de stock de seguridad ms
confiable.
Por las propiedades de la varianza se tiene que:
Var (d )
E d2
(E d )2
(7.45)
Usando la proposicin de la varianza condicional:
Var (d )
5
E Var (d / L)
Var ( E d / L )
(7.46)
Ross (2008 p.233) plantea que las variables X y Y son independientes si el conocimiento del valor de una de ellas no
cambia las probabilidades de la otra, esto es si X toma los valores de xi, i1 y Y toma los valores yj, j1. De igual forma se
dice que X y Y son independientes si los sucesos de que X sea igual a xi y de que Y sea igual a yj son independientes para
cualquier variable xi e yj.
Y como:
Var ( d / L
L)
(7.47)
Y de la misma manera:
E d/L
Ld
(7.48)
Reemplazando las ecuaciones 7.47 y 7.48 en 7.46 se tiene:
Var (d )
EL
Var ( Ld )
Lo que significa que:
Var (d )
EL
d2
LT
Y de esta manera la desviacin estndar combinada de d y L es:

d/L
d2
LT
(7.49)
Donde:
d = es el ratio de demanda en unidades por unidad de tiempo (es una variable aleatoria).
d=
L = es una estimacin de la desviacin estndar de la demanda en unidades por unidad de tiempo
durante el tiempo de abastecimiento (en secciones pasadas se ha usado la notacin
).
L = tiempo de entrega en unidades de tiempo (es una variable aleatoria).

LT
= desviacin estndar del tiempo de entrega o LT.
Se sugiere consultar Ross (2003 pp.116-119) para mayores detalles relacionados con el cmputo de varianzas
condicionadas y la demostracin de la desviacin estndar combinada.
A esta expresin se le conoce comnmente como la desviacin estndar combinada: corresponde a la
desviacin estndar de la demanda y de los tiempos de entrega durante el tiempo de aprovisionamiento y se
calcula con la ecuacin (7.49)6.
La ecuacin que debe usarse para el clculo del stock de seguridad es la misma ecuacin (7.6) pero
utilizando ahora la desviacin estndar combinada:
IS k . d / L
(7.50)
Donde ya se sabe que k (nmero de desviaciones estndar desde la media de la distribucin) es un factor de
seguridad que depende del nivel de servicio prometido a los clientes o nivel de confianza deseado. Dado un
valor de P, k se calcula en Excel con la funcin DISTR.NORM.ESTAND.INV(P).
Para calcular el factor k se procede como se ha estudiado en las secciones anteriores.
Consultar tambin Fetter, Robert B. y Winston C. Dalleck. 1961. Decision Models for Inventory Management.
Homewood, Ill: R.D. Irwin. http://catalog.hathitrust.org/api/volumes/oclc/419422.html.

De la ecuacin 7.49 se pueden obtener varias derivaciones, por ejemplo si se considera el caso en donde los
suministros son confiables - es decir cuando no existe desviacin en los tiempos de entrega (en la realidad son
muy contadas las aplicaciones en donde este supuesto ocurra) -. La segunda parte de la ecuacin 7.49 es cero
y la ecuacin del stock de seguridad se convierte en:
IS = k .
. L
(7.51)
Tambin es posible (aunque en muy contadas ocasiones) la ocurrencia de nulas variaciones en la demanda o
pedidos con muy bajo nivel de variabilidad, es decir d 0 pero manteniendo la aleatoriedad del tiempo de
reposicin, en este caso el stock de seguridad puede calcularse con la ecuacin:
IS
k.d .
LT
(7.52)
Para obtener clculos ms precisos es necesario hacerse de la informacin completa; como habr notado al
estudiar la ecuacin 7.49, combinar las cuatro variables que impactan los niveles de inventarios a saber: el
volumen de ventas, los Lead Times y las desviaciones del tiempo de entrega y de la demanda ofrece
resultados ms valiosos, sin embargo puede usar la ecuacin con los datos que disponga. Al aplicar la
Frmula 7.49 es necesario que tenga en cuenta que las unidades de tiempo de la demanda deben coincidir con
las unidades de tiempo del abastecimiento, esto implica que si la demanda est en toneladas/da el tiempo
debe estar tambin en das.
Como se ha dicho, el stock de seguridad debe proteger sobre las vicisitudes de las ventas, el tiempo de entrega
y la variabilidad de estos dos factores. Asimismo el stock de seguridad se torna gestionable y puede reducirse
si se aumenta la frecuencia de entrega se controla la variabilidad de los tiempos de entrega y se precisa el
pronstico de la demanda.
Es fcil concluir del anterior prrafo que un producto altamente variable y adems con un tiempo de entrega
alto necesitar elevados niveles de stocks, esto deja sin piso las polticas generalizadas sobre abastecimiento
de tems porque lo que importa realmente es la arquitectura de cada producto y cmo estos son abastecidos
por nuestros proveedores o fbricas.
Variantes Cuando la Desviacin Estndar es Muy Alta

Como se plante en el Captulo 2, cuando la desviacin estndar es tan alta que hace que el ndice de
variabilidad sea elevado es posible sustituir la desviacin estndar por el MAPE, esto porque:
Si V 25% puede afirmarse que los datos son homogneos y se concentran bastante bien a travs de una
media, es decir la media es un estadstico muy representativo de la muestra de datos.
Si V 25% es evidencia de que los datos no son homogneos y la media no es un buen estadstico para
representar la muestra estudiada.
Si V es muy alto los valores del IS sern a su vez muy elevados. En ocasiones un buen pronstico puede
diluir la necesidad de protecciones extras de inventarios; entonces en los casos en donde existan resultados
consistentes en el tiempo de un buen pronstico representado en valores menores o iguales al 25% en el
MAPE, esta recomendacin cobra mucha relevancia.
Ejercicio 7.6.1
El autor ha ejecutado los clculos respectivos para una compaa productora de bienes de consumo masivo
que importa sus materias primas desde USA, tiene un consumo semanal de 252 toneladas de materia prima
esencial y trabaja seis das a la semana a tres turnos. De las mediciones realizadas en una muestra del ltimo

ao se desprende una desviacin diaria de 5 toneladas en el consumo, un tiempo de entrega promedio del
proveedor de 91 das (desde que se coloca la orden de compra, hasta que el producto est en la fbrica) y una
desviacin del tiempo de entrega de 21 das. La citada empresa tiene una expectativa de servicio P = 98% y
estableci en su sistema de informacin 500 toneladas de inventario de seguridad. Aplicando la Frmula 7.49
para el clculo de la desviacin estndar combinada y la ecuacin (7.39) para el clculo del IS se obtiene el
siguiente resultado:
Los parmetros a usar son:
d = 252 toneladas por semana (es el ratio de demanda en unidades por unidad de tiempo. Es una variable
aleatoria).
= 5 toneladas (desviacin estndar de la demanda en unidades por unidad de tiempo).
L = 91 das (tiempo de entrega en unidades de tiempo, es una variable aleatoria).
LT = 21 das (desviacin estndar del tiempo de entrega o LT).
d
Usando 7.49 y 7.50 se obtienen la desviacin estndar y el stock de seguridad:

d /L
IS
91x52
422 x212
883toneladas.
DISTR.NORM .ESTAND.INV 98% x 91x52
422 x212
Para un nivel de servicio P del 95% k = 2,05:
IS
2.05(883) 1.810 toneladas.
Ntese como las 252 toneladas de consumo semanal se colocaron en 42 toneladas de consumo diario para que
las unidades sean consistentes en el clculo.
Para completar la poltica de inventarios en el caso que nos ocupa faltara calcular s, esto se logra con la
siguiente ecuacin:
x x k
42x91 1810 5.632 toneladas.
d/L
(7.53)
Y el costo total puede calcularse con la ecuacin 7,23 utilizando d/L a cambio de LT.
Con una necesidad tcnica de inventario de seguridad de 1.810 toneladas y con una definicin errnea de
existencias de 500 toneladas era evidente que all se encontraba parte del problema de incumplimientos
reiterados a los programas de produccin y consecuentemente, incumplimientos al comercio y los
consumidores.
Los resultados de los volmenes de inventario de seguridad para diferentes niveles de P las desviaciones en
los tiempos de entrega se pueden ver en la siguiente Tabla 7.3

Desviacin del
IS Toneladas IS (das) % Reduccin
lead time (das)
21
1.800
43,19
19
1.629
39,09
10%
17
1.458
34,99
19%
15
1.287
30,9
29%
13
1.117
26,8
38%
11
946
22,71
47%
776
18,63
57%
606
14,57
66%
98
2,35
95%
Tabla 7.3 Niveles de IS Dependiendo de las Desviaciones en el Lead Time
Si esta industria lograra que su proveedor redujera la variabilidad del tiempo de entrega de 21 das a 0 podra
tener una reduccin de inventario del 95%. Efectivamente la accin emprendida por la empresa fue
concentrarse en buscar confiabilidad en el suministro y ha logrado - en seis meses - una reduccin de su
inventario de seguridad cercana al 70%.
Ejercicio 7.6.2
Considere el reabastecimiento de las Bateras AAA para su principal cliente. Una cadena de almacenes de
productos para el hogar tiene ventas promedio diarias para este tem cercanas a los 68 paquetes de 5 unidades
cada uno, con una desviacin estndar de 14 paquetes y sus tiempos de entrega para este clientes es de 3 das,
pero a veces se desvan 1 da, el cliente le ha enviado una orden de compra por 350 paquetes. Si usted ha
definido que para este cliente especial se guardarn 60 paquetes como proteccin de seguridad, entonces:
a. Cul ser el nivel de servicio fr que a empresa le ofrece al cliente?
b. Si la empresa decide bajar el nivel de servicio fr al 95% Cul ser ahora la necesidad de stock de
seguridad?
Primero se procede a calcular la desviacin estndar combinada aplicado la ecuacin (7.49):
3(14) 2
d / L
(68) 2 (1) 2
72 paquetes.
De la ecuacin (7.50) se obtiene el valor de k, pues se son conocidos la desviacin estndar y el stock de
seguridad.
IS
d/L
60
72
0,8310
Para un k = 0,8310 el valor de Gz(k) = 0,1140

Y aplicndola ecuacin (7.19), se obtiene el fr ofrecido.

k
72(0,1140)
350
0,9778
De la ecuacin (7.20) se puede calcular Gz(k) obteniendo:
Gz (k )
350
(1 0,95)
72
0,2430
De la tabla del apndice A se obtiene el valor de k = 0,36 para un Gz(k) = 0,2430.

De nuevo con la ecuacin (7.50) calcule el valor de nuevo nivel de IS.
IS
0,36(72)
d/L
25,92
26 paquetes de Bateras AAA.
Ntese como el inventario de seguridad baja 34 unidades (de 60 a 26) al bajar el nivel de servicio fr 2,78%.
Los responsables de gestionar los inventarios deben establecer qu es ms econmico para la empresa:
mantener el nivel de inventarios o disminuir un poco el nivel de servicio.
Otros Mtodos Usados Frecuentemente para

Seguridad
Calcular el Stock de
El stock de seguridad depende del nivel de servicio y de la precisin del pronstico (mientras ms preciso
sea el pronstico menor podr ser el stock de seguridad).
Existen maneras alternativas
para el clculo del stock de seguridad, depende ms que nada de la
disponibilidad de los datos que se tengan a mano, de la capacidad computacional de los sistemas de
informacin y de la complejidad de las operaciones. A continuacin se estudian dos frmulas adicionales para
el clculo de las coberturas de seguridad dependiendo de la relacin de los tiempos de entrega y los tiempos
de reaprovisionamiento o de planeacin.
Si el tiempo de reaprovisionamiento es mayor al tiempo del pronstico puede usar la siguiente ecuacin:
IS
(7.54)
Si el tiempo de reaprovisionamiento es menor o igual al tiempo de pronstico puede usar la siguiente

ecuacin:
IS
k W
(7.55)
Donde:
L
PP
(7.56)
L = plazo de entrega en da.

PP = periodo de pronstico en das.
Plazo de entrega (propio) = periodo inicial + tiempo de fabricacin propia + tiempo para tratamiento de
entradas de mercancas (das laborables).
Plazo de entrega (comprado) = tiempo para tratamiento de entradas de mercanca + plazo de entrega previsto.

Periodo de pronstico = (das laborables), hace referencia a los da que pasan entre cada pronstico de
necesidades.
Ejercicio 7.6.3
Considere una empresa que comercializa un producto cuya demanda se distribuye normalmente con un
promedio de venta por da de 600 unidades y con una desviacin estndar durante el LT de 33 unidades. Si se
quiere tener un inventario de seguridad que alcance a cubrir de agotamientos el 95% de las veces que se hace
un pedido Cul debe ser el inventario de seguridad y cul el valor de s si el LT es de 4 das?
Al ir a la tabla normalizada y buscar a cuntas desviaciones estndar equivale cubrirse contra el 95% de las
veces (que es lo mismo que buscar: la probabilidad de que la demanda est por encima el 5%) se encuentra
que:
El valor de k es de 1.65 veces.
El IS = 1.65 x 33 unidades = 54 unidades.
Aplicando 7.6 para calcular s se tiene:
s = (600 unidades/da x 4 das) + 54 unidades = 2.454 unidades.
Si la empresa del ejercicio 7.6.3 hace pronsticos cada 14 das Cul ser el inventario de seguridad?
Cmo LT < PP se puede aplicar la ecuacin (7.55) para el clculo del stock de seguridad.
IS
1,65
4
33 15,6 16
14
Y el punto de reorden s ser:

s = (600 unidades/da x 4 das) + 16 unidades = 2.416 unidades.
Ejercicio 7.6.4
Ferretera Superior comercializa despulpadoras manuales de caf, su demanda promedio da es de 6
unidades en pocas de alta cosecha y con una desviacin estndar diaria de 1 despulpadora. Ellos quieren
tener un inventario de seguridad que alcance a cubrir de agotamientos el 95% de las veces. El tiempo de
respuesta promedio de su proveedor ha sido de 7 das con una desviacin estndar de 3 das Cul debe ser el
inventario de seguridad? y Cul debe ser el punto de re-orden?
Aplicando la Frmula de la desviacin estndar combinada (7.49) se tiene:
7 12
6 2 32
18 despulpadoras.
Ahora:
IS 1,65 18 30 despulpadoras.
s 6 7 30 72 despulpadoras.
Una poltica de inventarios para este negocio de despulpadoras ser: cuando el inventario llegue a 72
despulpadoras se debe hacer un pedido al proveedor. Note como el stock de seguridad es muy sensible al
tiempo de entrega y a su desviacin; si el tiempo de entrega fuera los mismos 7 das pero el proveedor fuera
100% confiable, el inventario de seguridad seria 11 despulpadoras y el punto de re-orden bajara a 53
despulpadoras, es decir descendera en un 35%.
Reaprovisionamientos a Fechas Fijas

Cuando don Felipe Arias - propietario de Cacharrera La Mejor - desea hacer los pedidos de las cobijas de
lana siempre tiene la costumbre de sentarse todos los viernes cada quince das a revisar sus niveles de
inventarios y decidir qu cantidad ordena.
Llmese Cacharrera La Mejor o Walmart Stores, los responsables del reabastecimiento de productos deben
sentarse con una frecuencia definida y lanzar los pedidos por una cantidad Q a sus proveedores. Es
importante tener en cuenta que la frecuencia depende de cada negocio: mensual, quincenal, semanal , tres
veces por semana, diario o inclusive varias veces al da son frecuencias de reposicin que define cada negocio
dependiendo de algunos factores como:
Capacidad de respuesta de sus proveedores.
Tamao del proveedor Vs. el tamao del cliente.
Sistema de informacin que le permita procesar grandes cantidades de informacin.
Tiempo de entrega de sus proveedores.
Tipo de producto.
Caractersticas de la demanda del producto.
Tamao de los lotes de produccin o de compras.
Periodo de vida del producto.
Condiciones de almacenamiento, entre otras.
Hasta ahora se han estudiado los modelos de revisin continua y de revisin a fechas fijas. En el primer caso
se debe calcular un punto de re-orden s y pedir una cantidad Q, de esta manera la pregunta planteada en los
primeros captulos (Cundo pedir?) queda completamente ilustrada. Sobre la segunda pregunta (Cunto
pedir? o sea qu cantidad Q ordenar cada vez) se ha ilustrado el modelo EOQ, aunque como se ha dicho los
supuestos para su aplicacin dejan esta tcnica muy limitada para las aplicaciones de la realidad. A
continuacin se desarrollar un algoritmo sencillo para el clculo de las cantidades a ordenar en ambientes de
mltiples tems.
7.7. Cunto Pedir?

Corresponde ahora estudiar cunto es la cantidad que se espera ordenar de un producto para garantizar la
demanda en un periodo determinado, es decir responder a la pregunta Cunto es preciso pedir?
A continuacin se estudiarn las variables involucradas en una ecuacin tpica de la cantidad a ordenar:
Cantidad en Inventario M: en cada instante siempre hay una cantidad en inventario M que es conocida;
basta con consultar esa cantidad en los reportes de inventarios del sistema o contar fsicamente las existencias.
Plazo de Entrega t o L: tambin se conocen los plazos de aprovisionamiento de los productos. En el caso
que estos sean manufacturados se conocen los tiempos de entrega del rea de manufactura y en el caso de ser
comprados a proveedores externos, ellos se comprometen con un tiempo de abastecimiento L que es
conocido. El plazo de abastecimiento es igual a L meses y es el tiempo que transcurre entre la fecha en la cual
se efecta el clculo del reabastecimiento de la cantidad Q y la fecha en la que esa cantidad es entregada por
produccin o por el proveedor y se encuentra en el almacn disponible para ser consumida.

Pedidos Pendientes por Recibir P: tambin casi siempre est pendiente por recibir una cantidad P que es
ordenada en tiempo pasado y que se estima ingresar a los inventarios en este periodo actual.
Tiempo entre Pedidos T: por otro lado T meses ms tarde ser necesario ordenar un nuevo pedido que se
entregar L meses despus del clculo de la nueva cantidad a pedir Q, es decir T es el tiempo que transcurre
entre dos pedidos.
Ahora bien, queda por resolver la pregunta Cul ser la demanda prevista en los T + L meses venideros? El
pronosticador o planeador de demanda definir esa necesidad de demanda futura D, aunque lo ms usual es
que esa demanda sea incrementada en d unidades por el grupo de gestin de demanda 7 (d obedece a aumentos
de la demanda ocasionados por rebajas de precios, promociones lanzadas al mercado o cualquier otra
actividad que el rea de mercadeo haya diseado para influenciarlo y obtener mayores volmenes de ventas.
Tambin es posible que d est relacionada con problemas de capacidad de manufactura o problemas de
suministros que no alcancen a arribar al sistema de produccin, en este caso d es negativa).
En este estado del anlisis la demanda en los T+ L meses venideros ser D+ d y la cantidad en inventario M
ms la cantidad que se espera recibir P ms la cantidad Q a ordenar en el pedido actual ser igual a la
demanda que se espera satisfacer en el periodo T+L.
Se puede escribir entonces que:
P Q
D d , despejando Q se tiene:
D d (M
P)
(7.57)
Donde:
M = cantidad de inventario actual.
P = pedidos pendientes por ingresar.
Q = cantidad a ordenar.
D = es la previsin de la demanda para consumos corrientes a lo largo de los T+ L periodos.
d = cantidades adicionales definidas en el proceso de gestin de demanda.
La cantidad d est dada por informacin suministrada de las reas mencionadas arriba pero para encontrar la
cantidad D - que es la previsin de la demanda para consumos corrientes durante los T+ L meses siguientes es necesario considerar algn factor de proteccin denominado IS. La siguiente formula nos muestra que:
D D.(T
L) IS
(7.58)
Donde:
D= demanda media mensual prevista.
L= plazo de entrega.
T= periodo de pedido en meses o el tiempo entre pedidos.
IS = es el inventario de proteccin o stock de seguridad. Recuerde que IS se puede calcular con cualquiera de
las Frmulas (7.5), (7.49), (7.50), (7.51), (7.52) segn sea el caso.
En este punto la frmula de la cantidad a pedir puede reescribirla de la siguiente manera:
Reemplazando (7.58) en (7.57) se tiene:
La gestin de demanda es un proceso en el cual intervienen las reas de planificacin de produccin, mercadeo y ventas
partiendo de un presupuesto y un pronstico se evalan las premisas del mercado, precios, actividades de mercadeo,
estado de la planta, programas de mantenimiento y problemas de operacin, etc. para definir una cantidad de demanda d
que se aumentar o restar a la demanda para consumos corrientes D.

Q D(T
L) (M
P) d IS
(7.59)
Con la ecuacin (7.59) se puede calcular la cantidad a ordenar Q.

Esta frmula a simple vista luce un poco compleja, pero en general todas las variables son conocidas y esto
desvirta cualquier complicacin que pueda tener.
Los datos o variables T, L, M y P y d son conocidos y los proveen las reas que se mencionaron al inicio.
Esta frmula es simplemente una compensacin de necesidades que balancea las existencias con las
necesidades del mercado y es auto reguladora, esto quiere decir que si la demanda media mensual previstas
D es elevada los inventarios representados en M sern bajos y la cantidad Q se incrementar en ese valor; por
el contrario si D es bajo, los inventarios en M sern altos y la cantidad Q ordenada ser baja.
Ahora suponga que:
d = 0, es decir que no hay variaciones en la demanda en el proceso de gestin de demanda.
P = 0 no hay pedidos pendientes por entrar al sistema porque todos los pedidos del proveedor llegan
completos y a la vez.
La demanda se sabe con exactitud, es decir es determinstica. Lo anterior significa que la posicin M de
inventario actual alcanza para cubrir la demanda durante el tiempo de entrega, o sea que M = DL+IS.
En este caso la ecuacin (7.59) se transforma en:
Q D(T
L) (M 0) 0 IS
Q ( DT
DL) ( DL IS ) IS
DT
(7.60)
Como:
D
12
288S
H
Reemplazando estas dos ltimas ecuaciones en 7.59 se obtiene la frmula del lote econmico:
Qo
2 DS
H
Donde:
D = demanda anual en unidades.
Qo = cantidad ptima de lote a pedir.
S = costo de preparacin de un pedido.
H = costo de mantener una unidad al ao.
Punto de Re-Orden

Es la posicin de inventario M (en unidades) que alcance a cubrir las demandas corrientes durante el Lead
Time ms las cantidades d que an se deben entregar en los prximos L periodos de reaprovisionamiento ms
el inventario de seguridad, cuando esto ocurra debe solicitar una cantidad Qo a los proveedores; la demanda
que se surtir en el periodo de entrega es DL. Algebraicamente se establece que se debe ordenar siempre y
cuando:
P d
DL IS
M+P-d es el inventario disponible para atender las necesidades corrientes.

De esta manera el punto de re-orden s es:
DL IS
(7.61)
Y la cantidad a ordenar es:
Q Qo (M
P) d s
(7.62)
Ntese como en (7.62) - si durante el tiempo de aprovisionamiento no se presentan entradas de productos de

parte de los proveedores ni necesidades adicionales o picos de demanda d - entonces la cantidad Q a ordenar
es:
Q Qo M
(7.63)
Reaprovisionamiento a Concesionarios
Zermati (2004 p.p.135-136) plantea un algoritmo interesante para reabastecer los concesionarios; la
particularidad de estos es que los productos que gestionan son de un alto valor unitario. Productos como
repuestos, autos o vehculos industriales (como camiones, tractores volquetas, los montacargas, equipos para
la construccin o cualquier otro bien de capital 8) no entran en este anlisis porque pueden fabricarse bajo
pedido, ya que el comprador est dispuesto a esperar un tiempo largo a que su equipo le sea entregado.
Generalmente el concesionario tiene una sola marca, de la cual es representante y sus clientes son
particulares, profesionales o empresas y es muy importante que los productos que estn exhibidos se
encuentren en existencia para que la decisin de compra sea tomada lo ms rpido posible porque el cliente
no est dispuesto a esperar demasiado tiempo para que el producto le sea entregado para su disfrute (el
comprador esperar nicamente lo necesario para la particularizacin y alistamiento final del artculo
adquirido). El reaprovisionamiento a los concesionarios puede ser complejo si le exigen montar rdenes de
compra con mucha anticipacin o si el suministro no se hace de manera local sino desde un pas lejano; tal es
el caso de Toyota9 con su sistema STP (Sistema de Produccin de Toyota) el cual busca reducir costos
eliminando el desperdicio que en los entornos de produccin tienden a aumentarse imperceptiblemente. Para
esta empresa el desperdicio es todo lo que no agregar valor, inventario o cualquier desviacin por fuera de
las necesidades de produccin (el exceso de fabricacin, la espera causada por una secuencia de trabajo
innecesaria, un manejo que no es esencial para el flujo continuo de trabajo, el procesamiento que no agrega
valor, el inventario que excede las necesidades inmediatas, el movimiento que no contribuye al trabajo o los
defectos que requieren correccin). Por todo esto para Toyota es muy importante tener un sistema de
pronstico confiable y estable, de esta manera si un concesionario debe montar en enero las rdenes de
compra que se le entregarn en abril, en el primer mes del ao genera una OPP que puede ser ajustada en el
mes de febrero y que se puede ajustar por ltima vez en marzo en donde se convierte en OVT que ser
entregada en abril.
Pronstico:
Enero
8
febrero
marzo
abril
mayo
Son productos que se usan para fabricar otros productos. En esta categora se encuentra la maquinaria industrial.
Para ms detalles del sistema de fabricacin de Toyota se sugiere el estudio completo del caso Toyota Motor
Manufacturing, USA, Inc, # 9-693-019. Harvard (1992).
9

OPP10
100
OPP
90
OVT11
80
/ / / /
/ / / /
Como se deduce, en un tiempo prudencial el concesionario no puede cambiar su orden y esto le facilita a
Toyota balancear sus lneas de produccin y reducir sus niveles de inventario.
El fabricante hace entregas peridicas dependiendo de aspectos como cercana y volmenes de los embarques.
La demanda mxima a atender entre dos entregas del proveedor por cada pedido es D y la cantidad M es el
inventario a mano justo antes de hacer el pedido al concesionario, de tal forma que el concesionario debe
ordenar la cantidad D-M.
Si d es la demanda media del producto en el concesionario entre dos entregas sucesivas de su proveedor y si
se quiere evitar el reaprovisionamiento de casi todos los artculos en cada entrega del fabricante, el
concesionario deber ordenar de cada artculo la cantidad de:
Q D nd M
(7.64)
Siendo n un nmero que debe ser muy grande cuando el costo del artculo es muy bajo (caso de repuestos
comunes) y n = 0 cuando los artculos tienen un precio elevado (como el caso de un auto).
Ejercicio 7.7.1
El controlador de inventarios de DistricemeX est preparando en estos momentos la cantidad a ordenar de
bultos de cemento de 50 kilos a su proveedor (un fabricante multinacional de cemento y agregados).
DistricemeX hace pedidos quincenales y su proveedor le hace entregas cada semana, es decir parte el pedido
en dos entregas y puede entregar cualquier proporcin de la orden en la primera entrega y el resto en la
segunda. Con el sistema de pronstico han estimado que las necesidades mensuales sern de 2.800 bultos de
cemento de 50 kilos o 140 toneladas y las existencias actuales despus del conteo de la maana arrojan 800
bultos; adems el departamento de ventas ha enviado un correo electrnico donde enfatiza sobre una
necesidad adicional de 280 bultos y actualmente no hay recepciones pendientes de producto del proveedor.
Districemex tiene como poltica protegerse con quince de existencias. Con toda esta informacin sobre su
escritorio, el controlador de inventarios debe preparar la nueva orden de compra para ser enviada a su
proveedor.
Suponiendo que las entregas son la mitad del pedido y aplicando la ecuacin (7.59), el clculo ser:
T = 0,5 meses.
L = 0,25 meses.
M = 800 bultos.
IS = 0,5 meses.
Q = 2.800(0.5+0.25)-(800+0)+280+2.800(0,5).
Q = 2.980 bultos de cemento de 50 kilos.
Qu suceder si el tiempo de entrega del proveedor no es una semana, sino dos semanas?
Q = 2.800(0.5+0.50)-(800+0)+280+2.800(0,5)
Q = 3.680 bultos de cemento de 50 kilos.
El efecto del aumento en el tiempo de entrega del pedido (aumento del Lead Time) aumenta en un 23.5% el
pedido original.
10
11
Orden de Planeamiento de Produccin.

Orden de Vehculo Total.

A continuacin se detalla un poco cada uno de los requerimientos de la Frmula 7.59:
Previsin de la Necesidad Media Mensual D. la planificacin y el control de los inventarios requiere de
estimativos precisos de los volmenes de productos y servicios que deben ordenarse para atender los
consumos futuros. Tpicamente estos estimativos estn en forma de pronsticos y predicciones. Las personas
que producen estas estimaciones en la compaa pueden ser de las reas de mercadeo, logstica, planeacin o
por un grupo especialmente designado.
Los esfuerzos en este sentido pueden verse recompensados en mejores niveles de inventario, en el servicio al
cliente, en los tiempos de respuesta y los costos operacionales.
El nivel de exactitud del pronstico de la demanda es vital para toda la compaa, ste provee los inputs
bsicos para la planeacin y control de todas las reas funcionales, incluidas logstica, mercadeo, produccin
y finanzas. El nivel y la oportunidad de la demanda afectan notablemente los niveles de capacidad, las
necesidades financieras y la estructura general del negocio. Cada rea funcional tiene sus problemas
especficos de pronsticos; en lo que concierne a logstica estos tienen que ver con la naturaleza tanto
espacial como temporal de la demanda, la amplitud de la variabilidad y su grado de aleatoriedad.
Conocimiento del Plazo de Aprovisionamiento L: este dato no es de difcil consecucin, de hecho se sabe
en todo momento porque aparece de la negociacin que hayamos hecho con nuestro proveedor o con las reas
de manufactura.
El plazo de abastecimiento incluye el tiempo de preparacin del pedido (trabajo administrativo y los clculos
necesarios para establecer la cantidad Q), los tiempos de comunicacin de la orden, los tiempos de
confirmacin de la orden (no basta con enviar el pedido, se debe establecer la llagada a su destino), el tiempo
de fabricacin y los tiempos de transporte entre el almacn del proveedor y la tienda del cliente, los tiempos
necesarios para recepcionar el pedido (tiempos de control de calidad, pruebas o test a productos, tiempos de
cuarentena) y los tiempos necesarios para ingresar el producto al sistema.
El periodo de entrega puede ser corto o demasiado largo. Si tomamos un ejemplo de un proveedor o cliente
que est en la misma ciudad, los suministros pueden ser constantes y rpidos pero si por el contrario los
clientes o proveedores estn ubicados en un pas lejano, los tiempos sern altos, impredecibles y
ocasionalmente con demoras. De otra manera a veces las decisiones de compra no son del resorte de una sola
persona sino de un comit que pueden tardar mucho ms en encontrar la mejor alternativa.
Es importante gestionar el tiempo de abastecimiento, dado que no es un simple tiempo que el proveedor
coloca tal vez a su antojo Tiempos de abastecimiento largos y proveedores incumplidos harn que las
cantidades de los pedidos y los niveles de los inventarios aumenten considerablemente (como en el ejemplo
anterior de Districemex que pas de entregas semanales a entregas cada dos semanas, llegando a niveles de
2.980 a 3.680 bultos de cemento). Desde el punto de vista de la gestin de inventarios, muchas veces es mejor
tener proveedores de precios altos pero confiables (que cumplen con lo que prometen) a tener proveedores de
precios bajos y proveedores incumplidos (que no cumplen lo que prometen).
En el caso de retrasos en las entregas - cuando una entrega prevista toma ms tiempo del esperado - el riesgo
de agotamiento de las existencias se produce si el inventario en el almacn o el que est a la mano no alcanza
a cubrir la demanda durante el tiempo de agotamiento, por tanto este riesgo no se materializa sino hasta que
el inventario de seguridad se agote. Un aumento fuerte en la demanda puede precipitar ms este riesgo.
Conocimiento del Periodo entre Pedidos T: estos tiempos son conocidos. Es usual que las empresas tengan
un calendario de operaciones en el cual se definen las frecuencias de pedido y las corridas de planeacin de
operaciones (las frecuencias ms comunes son semanales, catorcenales, quincenales, dcadas o mensual.
Otras pocas empresas - como por ejemplo pasteleras - tienen una frecuencia diaria de pedidos).
La Cantidad M: toda compaa dispone de un registro de existencias en el sistema, de tal manera que al ser
consultado se puede saber qu cantidad de inventarios hay en cada momento. Lo nico por lo que se debe
estar pendiente es que esa cifra sea exacta, es decir que al contar fsicamente la mercanca coincida con la

registrada en el ordenador; en el caso de no tener un sistema de informacin que suministre esta cifra
simplemente proceda a hacer los respectivos conteos fsicos en el almacn.
Conocimiento de las Necesidades Pendientes por Llegar P: es posible que mientras se produce un
reabastecimiento, llegue uno que est en trnsito. Esta cifra es de conocimiento del planeador de inventarios
y debe involucrarse en la ecuacin sumando a la cantidad disponible M.
Caso de Aplicacin
J&M compra carne en canal, le hace un pequeo proceso en un despostadero local en Ciudad del Este y la
vende a cadenas de carniceras o carniceras independientes de los barrios.
Esta empresa posee informacin de inventarios y ventas de sus dos principales productos: carne de res y
carne de cerdo; estas dos referencias son un tipo de carne blanda y especial que le representan el mayor
volumen de ventas.
Los datos de los inventarios estn representados en kilos de carne de cada tipo. J&M compra la carne a un
mayorista, ste a su vez tiene proveedores que le suministran los animales. Cabe resaltar que el proceso de
compra de un animal no es fcil y ms bien es demorado, desde que se hacen los contactos se visitan las
granjas, se negocian los animales y estos llegan al matadero municipal transcurren alrededor de 25 das.
Cuando la carne llega a los frigorficos de J&M es sometida a un proceso de inspeccin y luego se almacena
en las cavas de refrigeracin para su curado.
En diciembre de 2001 esta organizacin despidi a su jefe de inventarios, en parte por el deterioro de los
niveles de servicio. Este funcionario era la persona responsable de hacer los pedidos, hacer su recepcin, estar
al tanto de los suministros de carne de su proveedor y efectuar la reposicin a los otros dos centros de
distribucin localizados en otras dos ciudades importantes del pas.
El proveedor de J&M est en Brasil, por lo que se debe importar la carne desde este pas y esto toma
alrededor de 22 das. La empresa debe montar pedidos a su proveedor cada mes; algunos registros de tiempos
de entrega por pedido de su proveedor se ven en la Tabla 7.4.
Pedido
Pedido
Carne de Res
Carne de Cerdo
Jefe 1
025-07-01
035-08-01
18
14
Jeje 2
045-09-01
19
21
046-10-01
16
32
051-11-01
19
25
057-12-01
24
26
061-01-02
26
35
062-02-02
35
16
063-03-02
36
25
42
20
Tabla 7.4 Mediciones del Nivel de Servicio
Las importaciones se hacen en contenedores refrigerados de 20 pies (cada uno de estos puede transportar 12
toneladas de producto). El costo al que J&M compra un contenedor de carne de res era de $48.000 y los
costos de la carne de cerdo son un 23% ms econmica. Los precios de importacin - incluyendo el transporte
y todos los trmites de nacionalizacin aranceles e IVA - elevaba esa cifra en un 34%.
Una de las principales dificultades de J&M era que los servicios de fro en Ciudad del Este - igual que en
otras ciudades del pas - eran muy precarios y no haba suficiente capacidad, por lo que los precios de
almacenamiento eran supremamente altos (J&M pagaba $0.052 por cada kilo de carne guardado por da). Por
el contrario los costos de preparacin de pedido se reducan al precio del pequeo departamento de planeacin
y control de inventarios que era casi nulo.
J&M hacia una medicin del nivel de servicio que le prestaba a sus clientes, en la Tabla 7.5 se ven las
mediciones de los ltimos seis meses de operacin.
Producto
Octubre 01
Noviembre 01
Diciembre 01
Enero 02
Febrero 02
Marzo 02
Carne de Res
92%
90%
86%
87%
82%
79%
Carne
Cerdo
95%
96%
89%
87%
54%
78%
de
Tabla 7.5
Ese nivel de servicio no era satisfactorio para J&M, que observaba como en vez de mejorar estaba sufriendo
un deterioro. Esta empresa quisiera mejorar ese nivel de servicio en al menos 14% con relacin al mes de
marzo.
En la Figura 7.12 se nota el deterioro de los niveles de servicio de Carnes J&M, ms acentuados despus del
ingreso del jefe 2.
Figura 7.12 Niveles de Servicio de Carnes J&M
En la Tabla 7.6 se presenta parte del informe de ventas e inventarios histrico.

Ref 201278
Ref 301278
Carne de Res
Da
Inventario
Carne de Cerdo
Ventas Diarias
Ventas
Acumuladas
Inventario
Ventas
Diarias
Ventas
Acumuladas
20-a go -01
57968
4246,25
4246,25
2109
160
21-a go -01
56808
18365
22611,25
2078
160
168
22-a go -01
55136
12290
34901,25
2020
84
252
23-a go -01
53316
20806,25
55707,5
1967
257
24-a go -01
40212
21436,25
77143,75
1867
63
320
25-a go -01
39160
19118,75
96262,5
1822
58
378
26-a go -01
39160
4797,5
101060
1822
109
487
27-a go -01
39036
2422,5
103482,5
1790
147
634
28-a go -01
60848
-166,25
103316,25
1787
70
704
29-a go -01
74344
9635
112951,25
1736
150
854
30-a go -01
71388
9240
122191,25
1558
136
990
31-a go -01
79090
18893,75
141085
1444
996
01-s e p-01
79090
14337,5
14337,5
1444
40
40
02-s e p-01
79090
6721,25
21058,75
1444
117
157
03-s e p-01
79090
19501,25
40560
1444
150
307
04-s e p-01
70128
8453,75
49013,75
1395
63
370
05-s e p-01
69204
6485
55498,75
1298
372
06-s e p-01
66676
21852,5
77351,25
1219
93
465
07-s e p-01
65116
10433,75
87785
1148
108
573
08-s e p-01
65116
6001,25
93786,25
1148
63
636
09-s e p-01
65116
4066,25
97852,5
1148
46
682
10-s e p-01
62592
12008,75
109861,25
1046
14
696
11-s e p-01
60756
-1820
108041,25
997
133
829
12-s e p-01
60376
-1291,25
106750
2022
42
871
13-s e p-01
50592
22437,5
129187,5
1699
153
1024
14-s e p-01
38708
13268,75
142456,25
1624
157
1181
15-s e p-01
38708
20052,5
162508,75
1624
132
1313
16-s e p-01
38708
12773,75
175282,5
1624
155
1468
17-s e p-01
38708
16823,75
192106,25
1624
101
1569
18-s e p-01
38708
10343,75
202450
1624
48
1617
19-s e p-01
38708
-1865
200585
1624
52
1669
20-s e p-01
34260
9938,75
210523,75
1529
47
1716
21-s e p-01
51148
10951,25
221475
1423
17
1733
22-s e p-01
51148
16,25
221491,25
1423
55
1788
23-s e p-01
51148
8735
230226,25
1423
21
1809
24-s e p-01
47832
1771,25
231997,5
1301
65
1874
25-s e p-01
47712
3751,25
235748,75
1278
47
1921
26-s e p-01
58312
781,25
236530
1217
1926
27-s e p-01
57492
17228,75
253758,75
1207
152
2078
28-s e p-01
55448
995
254753,75
1092
71
2149
29-s e p-01
55448
4246,25
259000
1092
10
2159
30-s e p-01
55448
14046,25
273046,25
1092
157
2 3 16
54
01-o c t-01
55476
-8,75
-8,75
1098
54
02-o c t-01
53744
6485
6476,25
1128
34
88
03-o c t-01
52804
148,75
6625
1114
147
235
04-o c t-01
52804
2941,25
9566,25
1114
105
340
05-o c t-01
48788
23236,25
32802,5
1044
348
06-o c t-01
43376
2885
35687,5
999
74
422
07-o c t-01
43376
6676,25
42363,75
999
152
574

Tabla 7.6 Informe de Ventas e Inventario por Da
Califique la gestin del anterior Jefe de Inventarios Qu prcticas estaba usando?

Califique la gestin del nuevo Jefe de Inventarios.
Cmo puede J&M reducir sus niveles de inventarios? y Qu le sugiere usted?
El primer paso para el anlisis de este caso es elaborar una serie de tiempo de los histricos de las ventas.
Como se observa en la Figura 7.13, esta serie de tiempo presenta la demanda por da desde el 20 de agosto
de 2001 hasta el 15 de abril de 2002.
Hay que recordar que el Jefe 2 entra a laborar el da 1 de diciembre de 2001.
Reconstruyendo grficamente la gestin del Jefe 1 se observa cmo el stock de seguridad inicial llegaba a de
10.000 unidades (ntese que el reabastecimiento llega justo cuando la posicin de inventario est en 10.000
unidades de inventario). Un corto tiempo despus el nivel de 10.000 unidades se baja un poco ms hasta el
punto de que el 20 de noviembre de 2001 los niveles calculados de inventarios de seguridad eran de alrededor
de 5.000 cajas (es elocuente el hecho de como paulatinamente se han venido reduciendo los stocks de
coberturas, mantenindose las ventas sin ningn problema). Tambin puede observarse como el paso seguido
de la gestin fue hacer varios pedidos y varias recepciones en un mismo periodo.
El Jefe 1 tena claro que trabajar sobre clculos exactos de los niveles de inventario de seguridad y reducir los
trminos de abastecimiento de los proveedores eran las bases de su gestin; asimismo mantena unos niveles
de servicio mejores que el desempeo del segundo funcionario.
De la grfica referida se puede analizar que el nivel de inventario es mucho mayor que el nivel de ventas por
da, si esto ocurre Cul es la explicacin de que el nivel de servicio sea inadecuado?
El segundo Jefe cree que la solucin a los problemas de servicio que aquejan a Carnes J&M es aumentar los
niveles de inventarios, lo que se ve claramente en la grfica cuando la curva de inventarios empieza a subir
hasta niveles nunca antes alcanzados de 26.000 unidades para ventas diarias mximas de alrededor de 4.500
unidades.
Figura 7.13 Serie de Tiempo de Ventas de Carne de Res
En las Figuras 7.14 y 7.15 se puede apreciar claramente la gestin por cada tipo de producto carne de cerdo y
carne de res y para el periodo de cada Jefe.

Si de calificar se trata - al menos desde el punto de vista grfico - es mucho mejor la gestin del Jefe 1 que la
del Jefe 2 pero debe corroborarse esta apreciacin desde el punto de vista cualitativo, para ello estudie la
Tabla 7.7. Los clculos estn hechos separadamente para cada tipo de jefe. Primero observe cmo el
promedio de ventas diarias de carne de res para el Jefe 1 era de 1.163 kilos y de 605 para el Jefe 2, se
evidencia una reduccin importante de los niveles de ventas por da (probablemente como consecuencia de la
reduccin de los niveles de servicio). Adems el ndice de variabilidad ha pasado del 60,58% a 126.15%,
igual sucede con la carne de cerdo.
Debido a que los niveles promedio de ventas han bajado, las siguientes comparaciones - por ejemplo del
inventario de seguridad - no son procedentes.
Con relacin a los niveles de inventarios el promedio de stock por da para el Jefe 1 era de 12.165 kilos para
la carne de res y de 1.501 kilos para la carne de cerdo; comparativamente el Jefe 2 presenta 14.999 kilos de
carne de res y 1.463 kilos de carne de cerdo, esto significa que el Jefe 2 mantena un 23,3% ms inventario
que el Jefe 1. Pero si se compara el ltimo mes de gestin el promedio de inventarios por da para el Jefe 1 era
de 9.461.7 kilos para la carne de res y de 1.389.83 kilos para la carne de cerdo, mientras que el jefe 2 presenta
15.047 kilos de carne de res y 1.775 kilos de carne de cerdo, lo que quiere decir que durante el ltimo mes de
gestin el Jefe 2 mantena un 59,0% ms inventario de carne de res que el Jefe 1.
El ltimo concepto de comparacin es el ndice de relacin de inventario por kilo vendido (para el producto
carne de res es de 8.14 para el Jefe 1 Vs. 24.83 para el Jefe 2).
Segn los indicadores estudiados la mejor gestin es la del Jefe 1, entonces resulta la pregunta Por qu fue
despedido el Jefe 1?
Los problemas del deterioro del nivel de servicio no pueden ser explicados desde el punto de vista de la
gestin del aprovisionamiento del inventario, para encontrar las razones es necesario revisar los procesos de
DRP12. Como se dijo previamente esta empresa tena dos centros de consumo que cubrir y las deficiencias en
este proceso eran la nica causa de los problemas de servicio, evidentemente estas fallas eran responsabilidad
del Jefe de Inventarios. Las decisiones tomadas por directivas para esta problemtica fueron erradas por falta
de conocimiento tcnico, lo que gener que no diagnosticaran adecuadamente el problema.
Figura 7.14 Serie de Tiempo Carne de Res
12
DRP - Distribution Resourse Planning (Planeacin de los Recursos de Distribucin).
Figura 7.15 Serie de Tiempo para la Carne de Cerdo

Carne de Res Carne de Cerdo Carne de Res Carne de Cerdo
Jefe 1- desde agosto hasta
noviembre
Jefe 2- desde noviembre
Frmula
Promedio demanda/dia
Desviacin estndar
1
2
Variabilidad
Nivel de servicio
2/1
Tiempo de abastecimiento
Tiempo de pronstico
W
6
7
8
IS
Punto de reorden s
Si 6>7; Raiz(6/7);(6/7)
9 2x5x8
10 1x6+9
Promedio dias de entrega 11

Desviacin estndar del
tiempo de entrega en das 12
Variabilidad del tiempo de
entrega
13 12/11
Desviacin combinada
IS
Punto de reorden s
14 Raiz(11x2^2+1^2*12^2)
15 5*14
16 11x1+15
Inventario Promedio
17
Inventario Promedio en el
ltimo mes de gestin
18
Relacin de Inventario
por kilo vendido
19 18/1
1.163,05
704,55
74,59
49,43
605,90
764,34
58,93
57,74
60,58%
66,27%
126,15%
97,98%
94%
94%
94%
94%
1,555
1,555
1,55
1,55
47
47
47
47
30
30
30
30
1,25
1,25
1,25
1,25
1.371
56.034
96
3.602
1.487
29.965
112
2.882
19,20
23,60
34,75
26,80
2,95
6,60
6,66
8,21
15,362%
27,974%
19,153%
30,618%
4.615,10
7.175
29.506
547,85
852
2.612
6.046,89
9.402
30.457
568,51
884
2.463
12.165,30
1.501,37
14.999,26
1.463,22
9.461,70
1.389,83
15.047,45
1.775,42
8,14
18,63
24,83
30,13
Tabla 7.7 Clculo de los Puntos de Re-Orden y Niveles de Stock de Seguridad
7.8. Gestin de Inventarios para tems A y C

Gestin de tems A
Se ha hablado lo suficiente sobre la clasificacin de los tems de un portafolio de productos; para hacer una
introduccin a este apartado slo se dir que los productos A se refieren a aquellos tems cuyo costo anual Dc

sea lo suficientemente importante, bien sea porque D es alto y c bajo o porque c es alto y D es bajo. Es obvio
que existe otra circunstancia para categorizar como A un tem, es cuando c y D son simultneamente altos.
Si se considera que la demanda de estos tems sigue una distribucin normal se pueden usar algoritmos que
ayudan a optimizar la cantidad Q a ordenar y la cantidad s o punto de re-orden.
Las demandas siguen siendo aleatorias pero a diferencia de lo que se ha estudiado para un tem cualquiera,
ac la cantidad Q no es determinada con anticipacin y no es necesariamente igual al EOQ debe establecerse
tambin el valor de Q, es decir tambin es una variable de decisin y debe ser optimizada.
En la vida real, el autor ha encontrado segn su experiencia que las empresas gestionan un portafolio de
productos tem por tem y conocen con exactitud el costo de la prdida cuando una unidad de producto no es
surtida a los clientes. En la prctica la penalizacin por no surtir una unidad de producto est representada por
el margen de contribucin que se deja de percibir, por esta razn ac slo se estudiar la situacin en donde se
debe calcular los valores de s y de Q con un costo de faltante por unidad conocido.
Otras situaciones se presentan pero con menor frecuencia, por ejemplo cuando se tiene un costo de
penalizacin por ocasin de faltante (no por unidades faltantes sino por cada vez que en un abastecimiento
ocurra un faltante independientemente de las unidades que falten). En Silver et al (1998, p.p. 325-328) puede
estudiar este caso (la diferencia con el escenario que se tratar ac radica en que el valor de k puede ser
calculado con una ecuacin especfica).
Clculo de s y Q en el Sistema (s,Q) con un Costo de Faltante Cf por Unidad de

Faltante Conocido
De la ecuacin (7.22) se tiene el costo total:
CT 2
D
Q
S (
IS ) H
Q
2
D
LGz ( k )Cf
Q
(7.65)
La ecuacin (7.65) se puede reescribir como:
CT 2
D
Q
S (
k L)ci
Q
2
D
LGz ( k )(Cfc)
Q
(7.66)
Donde:
c= el costo unitario del tem.
i= costo de mantener el inventario en un ao.
Cf= % de prdida cuando no se entrega una unidad de producto.
Ntese como H=ci.
En este caso k y Q son variables de decisin y deben calcularse simultneamente, de esta manera el costo total
de la poltica de inventarios ahora es una funcin no lineal de dos variables que al resolverse se tendr la
solucin ptima.
Derivando la ecuacin (7.66) con respecto a k y luego con respecto a Q se obtienen las condiciones para el
clculo de Q y Pz(k) que minimizan la ecuacin (7.66).
CT 2
k
ci
D
LPz ( k )(Cfc)
0
Q
(7.67)

CT 2
Q
D
S
Q2
ci
2
D
Q2
Gz (k )(Cfc) 0
(7.68)
Despejando Pz(k) y Q de cada ecuacin se tiene:
Pz (k )
Qi
DCf
Qi
DCf
(7.68)
Gz (k )(Cfc)
ci
(7.69)
P 1 Pz (k ) 1
2D S
De Vidal (2010, p.p. 312-313) se ha complementado la siguiente regla de decisin:

Paso 1: Calcule el valor inicial de Q mediante la ecuacin de EOQ.
Paso 2: Utilizando la ecuacin (7.68) calcule el valor de Pz(k) y la probabilidad P de no ocurrencia de
faltantes en cada ciclo de abastecimiento.
Paso 3: Determine el valor de Gz(k) y k con el valor Pz(k) encontrados en el paso anterior.
Paso 4: Vuelva a calcular un nuevo Q utilizando la ecuacin (7.69).
Paso 5: Repita los pasos 2,3 y 4 hasta que los cambios en P o en k y en Q sean despreciables.
Paso 6: Cuando los cambios en los valores de Q sean despreciables, ese sern los valores ptimos. Ahora
calcule el punto de re-orden s con las ecuaciones ya estudiadas, el nivel de servicio y los costos totales de la
poltica de gestin de stock aplicada. (Utilice los supuestos de faltantes convertidos en rdenes pendientes o
ventas perdidas).
Aplicando ahora este procedimiento a los datos del ejercicio 7.3.2, primero se procede a calcular el valor de
Q:
2(210.000)(2.800)
(5,4)(1,2%)
134.715
El valor que ya se tiene calculado de Q = 134.715 kilos, utilizando este valor para calcular con la ecuacin
(7.68) el valor de P se tiene:
P 1
(134.715)(1,2%)
1 0,001509 0,9984
(210.000)(10,5 5.4)
El valor de k y de Gz(k) para Pz(k) = 0,9984 son los siguientes:

k= 2,96 7 Gz(k) = 0,0004396
Con estos valores se procede a calcular Q utilizando la ecuacin (7.69):
2(210.000) 2.800 9.107(0,0004396)(0,4857(5.4)

5.4(1,2%)
134.967
Ahora tomando como base el valor de Q = 134.967 se vuelven a calcular los valores de k, Gz(k) y Q.

k= 2,96 7 Gz(k) = 0,0004396 y Q = 134.967 como el valor de Q presenta muy poca diferencia se concluye que
ya se est en el punto ptimo.
Ahora para el clculo de s, la demanda xL durante el tiempo de abastecimiento LT es:
xL= d.LT.
xL= 210.000x(14/30) = 98.000 unidades.
Y el nuevo stock de seguridad para un k=2,96 es:
IS
2,96x9.107 26.957
El punto de re-orden ser:
s 98.000 26.957 124.957

Seguidamente procdase a buscar el fill rate considerando un valor de Gz ( k ) = 0,0004396. Reemplazando
este valor y el de Q en la ecuacin (7.19) se tiene:
fr 1
9.107x0.0004396
0.9999
134.967
Si cada que la posicin actual de inventarios llega a 124.957 kilos de producto se ordenan 134.967 kilos
(mismos que deben entregarse cada 14 das) y si adems se mantiene un inventario de seguridad 26.957 kilos,
entonces los pedidos se llenarn en un 99,99%, es decir casi 100%.
En Vidal (2010, p.p. 313-314) se puede encontrar otro ejercicio del cual se sugiere su estudio.
Calculo de s y Q en el Sistema (T,s,M) con un Costo de Faltante Cf por Unidad de

Faltante al Final de Cada Periodo
En Silver et al (1998, p.p. 336-339) se trata el mtodo de aproximacin exponencial revisada, desarrollado
inicialmente por Ehrhardt (1979). El sistema (T,s,M) abordado por algunos autores como sistema (R,s,S) es
aquel en el cual cada T o R periodos de tiempo se revisa el nivel de stocks y si ese nivel est por debajo de una
posicin s se ordena una cantidad Q tal que el nivel de inventarios se eleve a una posicin mxima M.
En este caso Cf se refiere al costo de faltantes por unidad por periodo.
La regla de decisin es la siguiente:
Paso 1: calcule Qp y sp con las siguientes ecuaciones:
S
Qp 1.30xT 0, 494 ( ) 0,506 (1
ci
L 0.116
(7.70)
sp 0.973x (T
Dnde:
L)
(T
L)
0.183
) 1.063 2.192z )
z
(7.71)

Qpi
z
(T
xT
xT
L)
(7.72)
Cf
DT
D(T
(7.73)
(7.74)
L)
Donde Cf viene expresada en $/($ faltantes al final del periodo de revisin), i est expresado en $/($ por
intervalo de revisin), D son las unidades por ao y T y L expresados en aos.
Paso 2: compare si
Qp / xT 1.5 , entonces calcule:
sp
(7.75)
sp Qp
(7.76)
De lo contrario complete el paso 3.

Paso 3: calcule:
Mo
xT
(T
L)
(7.77)
Donde k satisface:
Pz (k )
i
Cf
(7.78)
y finalmente haga la siguiente eleccin:
s mnimo sp, Mo
M mnimo sp Qp, Mo
(7.79)
(7.80)
Ejercicio 7.8.1
Se tienen a mano los siguientes datos de una compaa hipottica:
D
T
L
6.360,00 unidades
0,50 meses
1,00 mes
(T L )
282,00 inidades
S
102,50 $
c
8,60 $/unidad
i
1,10 $/$/ao
Cf
0,90 $/$ao
Las unidades de i y Cf deben estar en las mismas unidades de tiempo del intervalo de revisin T, de esta
manera:
Paso 1:

xT
xT
0,5
(6.360) 265 unidades.
12
0,5 1
L
(
)(6.360) 795 unidades.
12 12
1
(
(1,10)
12(2)
0,046
Utilizando las ecuaciones (7.70), (7.71) y (7.72) se tiene:
Qp 1.30(795) 0, 494 (
102,5 0,506
2822 0.116
)
(1
)
8,6(0,046)
2652
372 unidades.
Ahora se debe calcular z:
372(0,046)
282(0,90)
0,260
sp 0.973(795) 282
0.183
1.063 2.192(0,260)
0,260
1.112
Paso 2:
372/ 265 1,4 1.5

Como no se cumple que
Pz (k )
Qp / xT 1.5 se debe calcular el paso 3.
0,046
0,90 0,046
0,049
Para Pz(k) 0,049 el valor de k de la tabla es 1,65 con este valor se procede a calcular Mo con la ecuacin
(7.77).
Mo 795 1,65(282) 1.262

Por ltimo aplicando las ecuaciones (7.79) y (7.80) se tiene:
s mnimo 1.112,1.262 1.112

M mnimo 1.112 372,1.262 1.262
Esta compaa debe establecer la siguiente poltica de inventarios: se deben revisar las existencias cada 15
das (T=0,5 meses) y si la posicin de inventarios actual Io es menor o igual a 1.112 unidades debe ordenar
M-Io, es decir 1.262 unidades menos el inventario a mano.
Excel que le ayuda a calcular la poltica de inventarios (T,s,M) para tems A. Clave 6323.
Modelo poltica de inventarios (T,s,M ) para tems A
Datos
Demanda Anual
Tiempo de Revisin
Lead Time
Desviacin estndar
Costo de ordenar
Precio de compra
Costo de mantener
Costo de faltante
D
T
L
(T
L)
S
c
i
Cf
6.360
0,50
1
282
102,50
8,60
1,10
0,90
unidades
meses
mes
inidades
$
$/unidad
$/$/ao
$/$ao
Paso 1
XT
X T+L
i
Qp
z
sp
Q p /X T
Q p /X T>1.5
265,00
795,00
0,046
372,55
0,259
1.111,92
1,41
No
Paso 2
S Ir a Paso 3
M Ir a Paso 3
Paso 3
P z (k)
k
Mo
s
M
0,048
1,6599908
1.263,12
1.111,92
1.263,12
Gestin de tems C
Ya en el captulo 4 se ha hecho alusin a los productos C, ac slo debemos recordar lo siguiente para este
tipo de tems:
Representan el mayor nmero de tems del portafolio de productos (80% de los productos son C y
representan slo el 5% de las ventas, segn la regla de Pareto).

La frecuencia con que se lanzan las rdenes de pedidos es baja. Generalmente transcurren varios
periodos de planificacin hasta que una orden sea lanzada, esto debido a que los lotes de produccin
o de compra mnimos son muy altos con relacin a la venta del tem por periodo.
En sus inicios son productos de nicho que complementan el portafolio.
Los mrgenes de contribucin son muy atractivos.
Si se presentan faltantes frecuentes se forma una insatisfaccin con el cliente.
Son tems que complementan el portafolio, como el caso de un conector de energa que integra la
venta de un telfono mvil.
Los tems nuevos se matriculan como C y pueden convertirse rpidamente en B o inclusive en C si se
les garantiza un suministro libre de faltantes.
Para los tems C los reabastecimientos son poco frecuentes, a menudo se agregan pedidos y slo
peridicamente se emiten rdenes a produccin a los proveedores. Si el periodo de reabastecimiento es mayor
- se presenta ms oportunidad de que la demanda vare tomando ms relevancia el hecho de tener adecuados
niveles de stocks de seguridad- ya se han estudiado varios mtodos para el clculo de los inventarios de
seguridad, pero Silver et al (1998, p.p. 361-362) sugieren la utilizacin del mtodo Tiempo Especificado
entre Ocurrencias de Faltantes - TEEF.
El responsable de gestionar los inventarios puede estar interesado en que la ocurrencia de faltantes se elimine,
para ello puede definir un factor TEEF que sea muy elevado (mayor a cinco aos, por ejemplo); esto es lgico
si se tiene en cuenta que no importa tener altos niveles de inventarios de los productos C pues estos
contribuyen con muy poco valor por su bajo aporte Dc en el nivel total de existencias, esto explica el deseo de
tener un alto nivel de servicio para los tems clase C.
De esta manera para un sistema de inventarios (s,Q) la regla de decisin para el criterio TEFF es seleccionar
un factor de seguridad k que satisfaga:
Pz
(k )
Q
D(TEEF )
(7.81)
Donde:
Pz (k ) = probabilidad de que la variable normal unitaria tome el valor igual o mayor a k.

Despus de obtener el valor de k, ahora puede determinar:
xL
DL y L
Donde D es la demanda pronosticada y 1 es la estimacin de la desviacin estndar de los errores del

pronstico en el periodo de reabastecimiento L.
Ahora es posible calcular s con la ecuacin
xL k
ya estudiada.
Es comn que para los tems C los planeadores de inventarios no se desgasten haciendo pronsticos y que los
promedios sean usados ampliamente para hacer pronsticos de esta clase de tems. Si este fuera el caso
existiran limitaciones para el clculo de L . Es posible entonces utilizar una distribucin de Poisson13 para
13
Para estudiar esta distribucin de probabilidad consultar Silver et al (1998, pg. 345).
En Ross (2005, p.p. 248-251) se dice que una variable aleatoria X es una distribucin de Poisson con un parmetro
0 si:
P X
Var(X )
para i = 0,1,

desarrollar una estimacin de
movimiento o tipo C.
L
xL
segn la ecuacin (7.82) que tpicamente aplica para tems de lento
DL
(7.82)
Ejercicio 7.8.2
Si los consumos pasados de un tem considerado como C son: 1.200, 1.450, 2.100, 4.500, 2.200 y 1.800
unidades mensuales y los pronsticos se elaboran como un promedio de los ltimos 6 consumos, los
consumos del ao son de 28.000 y el pronstico para el siguiente periodo mensual es de 2,208 unidades. Si
los pedidos se entregan mensualmente y se requiere un TEEF de 5 aos En qu punto le sugiere ordenar a su
proveedor?
Pz (k )
2.208
28.000(5)
0,0158
Para un valor de 0,0158 se busca de la tabla del apndice A el valor correspondiente a k = 2.15.
28.000(1 / 12) 48,30

s 28.000(1/12) (2.15)(48,30) 2.437
L
Ntese como es necesario trabajar en las mismas unidades, por esto en la ecuacin se utiliza un mes que
corresponde a 1/12 aos.
Gestin de tems de Lento Movimiento y Obsoletos

Los productos de lento movimiento pueden considerarse una clase de productos C y si no se les proporciona
una gestin adecuada pasan a convertirse en productos obsoletos. Los artculos se convierten en lentos y
posteriormente en obsoletos por una o varias de las siguientes causas:
Se lanzan productos nuevos a los cuales se les ha hecho cambios de empaque o un upgrade.
El producto es obsoleto en su tecnologa y prestaciones.
Productos que se han devuelto por parte del cliente y ya estn descontinuados.
Artculos que en su momento tuvieron una falla de calidad y nunca se atendieron para colocarlos de
nuevo a disposicin de la fuerza de ventas.
Productos que presentan muy baja aceptacin por parte de los consumidores y se consideran
lanzamientos fallidos.
Repuestos de mquinas que se han reconvertido en tecnologa.
Sobrantes de lotes de produccin o produccin ms all de las necesidades que el mercado no puede
absorber.
En los cambios o upgrade de productos no se tiene en cuenta las cantidades restantes de material de
empaque y materia prima.
Por el vencimiento de las fechas de vigencia del producto.
Cmo gestionar esta clase de tems?

Este tipo de productos no deberan llegar ms all del 2,5% del valor total del inventario activo y su gestin es
responsabilidad del planeador de inventarios y sus niveles deben ser revisados, evaluados y las acciones
tomadas en el escenario de la reunin S&OP.
Debe llevarse un estadstico del comportamiento de los niveles de este tipo de inventarios a travs del tiempo.
En la Figura 7.16 se puede observar un comportamiento de este tipo de tems.
Las reuniones S&OP deben dar un espacio de tiempo suficiente para que estos tems sean evaluados y las
acciones para su eliminacin se definan.
Algunas acciones que ayudan a la eliminacin de estos niveles de inventarios de lentos y obsoletos son:
Se deben mantener a la vista en los centros de distribucin, la idea es que estorben lo suficiente para
que se les preste la debida atencin. No es recomendable que se coloquen en los ltimos pisos de las
estanteras ni en los lugares ms escondidos de los centros de distribucin.
Elaborar una estadstica del nivel de lentos y obsoletos a travs del tiempo.
Esta estadstica debe ser conocida por el Gerente General de la compaa y por las reas de auditoria.
Hacer donaciones a entidades sin nimo de lucro. Tenga en cuenta que muchas veces es ms costoso
guardar esas existencias que tirarlas a la basura.
Conceder descuentos especiales.
Colocar esas existencias en mercados menos exigentes y con descuentos llamativos.
Colocarse una meta de corto plazo (hasta 4 meses) para que se disminuya el nivel de lentos y
obsoletos.
Hacer una adecuada planeacin de cambios de imagen donde se involucren todos los interesados. Un
imput primordial es el inventario actual de materiales ms las rdenes colocadas a los proveedores y
pendientes por recibir.
Disminuir los lotes mnimos de venta por parte del proveedor.
Para las promociones, imputar a la orden de produccin todo el material comprado. Si se presenta el
caso en el que sobra material, ste debe quedar en el sistema con costo $1 para ayudar a que ms
adelante se pueda dar de baja con ms facilidad si no se ha presentado consumo.
Defina unas polticas para catalogar un producto como lento u obsoleto, las cuales dependen de los
materiales (perecederos o no), su costo y el sector industrial.
Figura 7.16, Tendencia de Lentos y Obsoletos
7.9. Administracin de los Inventarios en la Prctica

La experiencia del autor gestionando inventarios, conociendo variadas problemticas e impartiendo
acadmicamente conocimiento relacionados con la gestin de inventarios le ha llevado a escribir este apartado
especial. A menudo los responsables de gestionar los inventarios en las organizaciones quedan abrumados,
inquietos y frustrados cuando tratan de aplicar los modelos ac estudiados a la realidad. La experiencia
muestra que los modelos tericos estudiados se pueden transferir y aplicar bastante bien a la realidad, aunque
pueden existir decepciones si no se aplican correctamente.
Disee un Modelo de Control

Sea un Experto en el Pentgono de Control
En la prctica, ser un experto en la gestin de inventarios es saber gestionar el pentgono de control de
inventarios (ver Figura 7.16). Los cinco lados del pentgono estn compuestos por:
Punto de re-orden.
Inventario de seguridad.
Inventario mximo.
Nivel de servicio.
Costos.
Un producto est bien gestionado cuando est por dentro del pentgono de control, ms especficamente
cuando el nivel de inventarios actual est por encima del punto de re-orden y del stock de seguridad, abajo del
inventario mximo M definido, cumpliendo el nivel de servicio y con unos excesos dentro de los esperado.
Adems si el tem est dentro del pentgono, est controlado y las acciones deben encaminarse a bajar los
lead times y las variabilidades, de no ser as algo est fallando y deber ponerse atencin al tem.
Recuerde que el objetivo de la gestin de stocks es equilibrar el costo de servicio y el mismo servicio en s; si
un elemento del pentgono est por fuera, una alerta debe ser lanzada por el sistema de informacin.
Figura 7.16, Pentgono de la Gestin de Inventarios
El ciclo del control y la gestin de inventarios se cimenta mejor cuando est soportado adecuadamente por
una estructura compuesta por la gente, la tecnologa y los indicadores de gestin.

En la prctica gestionar miles de tems no es posible sin contar con sistemas de informacin y computadoras
que ayuden a esa labor, es por eso que el soporte de la tecnologa es imprescindible para obtener buenos
resultados de costos y servicio.
Con relacin a la gente los modelos por s solos no gestionan los inventarios, las personas con su
conocimiento y aptitudes son las que producen los verdaderos resultados.
Conozca su Portafolio y la Manera de Gestionarlo
El sistema de control debe establecer qu productos son verdaderamente importantes y como es su gestin y
control. En la Figura 7.17 se pueden estudiar dos maneras distintas de gestionar los productos del portafolio;
los artculos A - aunque son los ms importantes por definicin de aporte al margen, rentabilidad y volumen
de ventas - no quiere decir que sean los que mayor participacin en el valor del inventarios deban tener.
Figura 7.17, Polticas de Gestin de Portafolios
Para los productos C una poltica acertada ser tener mayor nmero de das de inventario y relajar el control,
esta poltica es justificada por el hecho de que mayores das de inventarios no afectarn al valor total del
inventario (los productos C contribuyen con muy poco valor al inventario) y de esta manera se garantiza el
nivel de servicio.
Saber gestionar los tems es conocer qu tratamiento se le da dentro del sistema de gestin. Una promocin,
un producto de lnea tipo C, un producto de lnea tipo A, un artculo en introduccin, un producto de
temporada y muchos otras situaciones que se presentan en la vida diaria habra que aplicarles tcnicas
diferentes para su gestin. En la Figura 7.18 se presenta un esquema del orden que debe seguir un tem dentro
de las mltiples opciones para gestionarlo.
La Figura 7.18 se complementa con la Tabla 7.8 adaptada de Sipper y Bulfin (1998, pg. 325).

Grupo A
Grupo B
Grupo C
Principio de control
Control de artculos individuales
Control masivo
Control masivo
Poltica de inventario
Revisin peridica
Revisin contnua
Revisin continua
Perodo de revisin
1 o 2 semanas
Continuo
Punto de reorden
Ninguno
Cantidad de reorden
MPS , Gestin de Demanda
dL + is
Continuo
s)
dL + is
s)
EOQ , Cantidad Peridica de Orden (T EO Q ) Optimizacin
3 meses
Inventario de seguridad Menos de 0,5 meses
0,5 a 1,5 meses
Inventario mximo
Bajo
Ms que para el grupo A
Mtodo de control
Ecuacin de balance de materiales Tringulo de control
Tringulo de control
Herramienta de control
Balanceo de Inventarios
Informe de excepciones
Informe de excepciones
Ms que para el grupo B
Fuente: adaptado de Sipper y Bulfin (pg 325, 1998)
Tabla 7.8 Decisiones de Control
De la Tabla 7.8 se concluye que los productos A deben ser gestionados de la siguiente manera: el control debe
ser tem por tem, la poltica de revisin debe ser peridica, la revisin debe ser frecuente, la cantidad a
ordenar se calcula por medio de un balanceo de necesidades, el inventario de seguridad es sumamente
importante para garantizar el nivel de servicio y los inventarios deben permanecer lo ms bajo que se pueda
(es posible por la alta frecuencia de reabastecimiento).
Figura 7.18, Gestin de tems
Por ltimo, muchos errores pueden cometerse al aplicar los modelos tericos a las situaciones prcticas del
da a da. A continuacin se tratarn de presentar algunos de los errores ms comunes que hacen que se
privilegie la lgica por encima de la tcnica para gestionar los inventarios:
No combinar adecuadamente las unidades. Por ejemplo usar demandas mensuales y tiempos de
entrega en das. Es necesario que las unidades sean consecuentes cuando se est aplicando
cualquier modelo, no hacerlo le causar resultados imprecisos.

El uso de nmeros entre cero y uno. Por ejemplo el componente cuadrtico en la desviacin estndar
combinada de 0,5 meses hace que este dato sea cada vez menor; es preferible llevar todos los datos
a la misma unidad (normalmente a das).
No considerar adecuadamente las variaciones de la demanda dentro del Lead Time. No es
recomendable usar una desviacin estndar de las ventas mensuales con un Lead Time de 15 das,
lo correcto sera calcular la desviacin de las ventas por da durante los 15 das del Lead Time. Por
ejemplo si se tiene una demanda mensual de 120.000 unidades y el Lead Time es de 10 das, la
demanda pronosticada dentro de dicho tiempo ser 120.000/30x10 = 40.000 unidades y no las
120.000 mencionada. Usar 12.000 como demanda afectar los clculos generando necesidades
irracionales.
Partir del supuesto de que los datos de la demanda o de los tiempos de entrega siguen siempre una
distribucin normal. En la realidad no siempre los datos se distribuyen normalmente, es posible que
sigan otras distribuciones de probabilidad (como la Gamma). Si este fuera el caso deberan usarse
las estadsticas de tendencia y dispersin de esta distribucin y no los de la normal. Se recomienda
ver Jay Devore (2001, p.p. 168-171) para estudios profundos de las dems distribuciones de
probabilidad; adicionalmente en Silver et al (1998, pg. 737) se pueden estudiar las ecuaciones para
la distribucin Gamma de la probabilidad de faltantes y punto de re-orden y sus aplicaciones en
Excel.
La calidad y cantidad de los datos (recuerde el teorema del lmite central estudiado en el Captulo 2).
La cantidad de informacin condiciona la distribucin de probabilidad que siguen los mismos; las
unidades de los datos deben ser consecuentes con la estructura de los clculos, por esta razn se
recomienda ampliamente siempre trabajar con datos diarios tanto en demanda como en tiempos.
Las empresas tienen la facilidad de obtener datos en das, esto es un hecho esencial si se considera
que en la realidad las rdenes se reciben todos los das y adems consecuentemente con esto, todos
los das hay entregas a los clientes.
Saber qu modelo utilizar. En la revisin continua o peridica o la aplicacin de cualquier algoritmo
de compensacin de necesidades, los datos difieren de acuerdo al modelo elegido.
La adecuada interpretacin de los resultados. Por ejemplo si el clculo del stock de seguridad es
100 unidades (modelados con datos diarios) y si el tiempo de entrega de los proveedores es de 14
das, el inventario de seguridad (las 100 unidades) se deben mantener da a da. No es correcto
pensar que cada da debe mantenerse en inventario 100 (14) = 1.400.
La revisin peridica de los datos. Se sugieren revisiones despus de terminado cada periodo de
operaciones (mes, catorcenas, semanas o das). Adems tras finalizar un periodo todos los clculos
deben ser actualizados. El exceso de trabajo o la simple negligencia hacen que se trabaje con datos
desactualizados poniendo en peligro la integridad de los resultados de los modelos aplicados.
No construir y estudiar la serie de tiempo de los datos despus de cada periodo de operaciones. Esta
herramienta debe ser utilizada para conocer el comportamiento de las ventas de cada producto a
travs del tiempo. Este ejercicio le dar al planificador una completa visin y conocimiento de la
arquitectura del producto, lo cual es indispensable para hacer una buena gestin.
La falta de conocimiento y educacin del planificador de inventarios. Este recurso debe tener un
perfil adecuado y con suficiente facilidad para interpretar resultados matemticos (ver ms adelante
perfil del Planeador de Manufactura).
No gestionar adecuadamente el Sndrome de Fin de Mes ocasiona desconfianza en la capacidad del
modelo para absorber las variaciones y en el proceso de reabastecimiento mismo.
La falta de escenarios de sincronizacin adecuados - como los procesos S&OP - donde las partes se
nivelen en conocimientos matemticos de los modelos utilizados y pensar que el problema es de los
modelos es miope.
Tratar de obtener ptimos locales en vez de ptimos globales. Se presenta esta disyuntiva - por
ejemplo - cuando se debe decidir agrandar los lotes de produccin ms all de las recomendaciones
tcnicas de los modelos para premiar un mejor costo de produccin unitario, a sabiendas de los
riesgos en el aumento de los costos aguas abajo de la cadena y de posibles prdidas y obsolescencia
del producto.
La adecuada interpretacin del stock de seguridad. Debe recordarse que es una porcin del
inventario que se usa para protecciones ante las desviaciones en las ventas y en los tiempos de

entrega. No olvide que ni el stock cclico o medio ni el inventario a mano se catalogan como stock
de seguridad.
Creer que es indispensable un software sofisticado para gestionar los inventarios. La herramienta de
Excel es suficiente porque es un programa flexible, amigable y fcil de usar, donde se pueden armar
modelos ms idneos que muchas veces los programas sofisticados no contienen. Sin embargo se
deber reconocer que dichos programas avanzados - como los ERP - proveen ventajas
fundamentales como la utilizacin de un solo juego de cifras y la integracin con los dems
procesos de la compaa. Se recomienda el uso de software avanzados siempre y cuando a estos se
les puedan incorporar los modelos que se adapten a nuestras circunstancias.
Se debe estar siempre conectado a las actividades del mercado. Un responsable de inventario
sumergido en los nmeros puede ir en contrava de lo que la compaa quiere y de lo que el
mercado le permite hacer.
Sugerencias
A continuacin se plantea una serie de sugerencias para la adecuada gestin de inventarios en la
prctica; stas no pretenden ser todas las posibles ni reglas de oro, ms bien son aspectos que sera
importante incorporar al sistema de control y gestin de stock para avanzar en busca de la mejor
relacin costo y servicio a los clientes. Al final se deja al usuario la potestad de incorporar las que
crea convenientes:
Use el modelo adecuado para cada artculo. Los portafolios de productos son variados, dinmicos y
flexibles. Un producto A puede tener un alto valor unitario pero un movimiento lento (caso de los
motores en los almacenes de repuestos). Asimismo un producto C puede ser de ventas muy bajas
pero de un alto movimiento. No se puede aplicar un modelo de gestin a todos los productos por
igual.
Haga simulaciones y verifique en laboratorio los resultados antes de lanzarse a hacer ensayos
masivos. Es posible que adapte en laboratorio un modelo especfico para un grupo de productos,
por lo cual es conveniente correrlo en paralelo para verificar sus beneficios antes de ser lanzado a la
prctica.
Siempre comience por un piloto y haga que la organizacin lo entienda, inclusive desde el
fundamento matemtico.
Est atento a los niveles de servicio y a los de inventario. La atencin es cuestin de todos los das,
no slo cuando existe un problema. Recuerde que si todo va muy bien puede ser posible que no se
est moviendo con las herramientas y a la velocidad adecuadas.
No crea que la lgica se aplica a todas situaciones comunes de gestin de inventarios. La lgica crea
caos y es necesario conocer cmo se crea este tipo de situaciones, debido a que el hecho que los
responsables de los procesos piensen que la gestin de los inventarios es mera lgica es el inicio
de todos los problemas. Los comportamientos mentales de operacin llevados o gobernados por la
lgica - aquella percepcin de que las cosas son simples y deben hacerse de la manera que a alguien
se le ocurre o que esa lgica muestra Esa concepcin desprovista de anlisis, mtodo y medicin
- ocasiona una gestin distorsionada. Definir una poltica de inventarios no es tan sencillo como
decir que se compren dos veces lo que se consume.
Pague por productividad al equipo de planeacin de inventarios y al equipo de cadena de suministro.
Disee un sistema de remuneracin basado en el desempeo y gobernado por el indicador de
balanceo de inventarios (ver Captulo de Indicadores de Gestin).
Capacite constantemente hasta que convierta a los responsables de gestionar los inventarios en
verdaderos tcnicos en la materia, capaces de interpretar y aplicar a la prctica todos los modelos
posibles.
Establezca la disciplina del proceso S&OP, este concepto ser tratado en otro captulo ms adelante
con mayor detenimiento.
Siempre respldese en decisiones gerenciales, por esto es bueno que la organizacin comprenda que:

Hay que defender el suministro pero controlando los costos, esto lleva a tomar decisiones de
parar lneas de produccin si las ventas no fluyen como se planearon.
Los problemas de gestin de inventarios como los de muchos otros procesos - son asunto
de todos, no de unos pocos y se mejoran con el concurso de la organizacin entera.
El capital de trabajo debe gestionarse y debe tener metas concretas.
Mida econmicamente todos los avances en servicio y costos de la poltica de inventarios.
Tenga una infraestructura adecuada para la gestin de los inventarios; esta infraestructura la
componen: el software, el hardware, los procesos y las personas.
Una vez gane confianza con la aplicacin del nuevo modelo, enfquese en:
Reducir las variabilidades de las ventas. Esta debe ser una tarea conjunta con el personal de
ventas porque cuando se les incorpora a ellos en dicha labor siempre se logran avances
satisfactorios en esta materia. Saldarriaga (2012, p.p. 175-181) diagnstica el impacto del
ciclo de ventas en las operaciones y ofrece una gama de alternativas que muchas
organizaciones ya han aplicado con contundentes resultados sobre el aplanamiento del
ciclo de ventas y la reduccin de la variabilidad.
Disminuir las variaciones de los Lead Times conjuntamente con los dueos de los procesos
de produccin y suministros.
Baje el stock de seguridad, esta ser una consecuencia de las dos acciones anteriores. Hgalo
paso a paso, de manera que no ponga en peligro los niveles de servicio. Los avances le
irn indicando hasta qu punto debe moverse.
7.10. Ejercicios Complementarios

7.10.1
Arquimuebles y su Cadena de Abastecimiento
Durante el transcurso de su especializacin en logstica, Carol Ross apuntaba en la ltima hoja de su

block de notas aspectos, temas y tareas que crea que poda implementar en su trabajo; ella era Jefe
de Abastecimiento de Arquimuebles. Seis meses despus de graduarse estaba preparando en su
oficina una serie de ideas para implementar proyectos que le permitieran tener un manejo adecuado
de las existencias para el prximo semestre. Ese lunes en la maana mientras tomaba una tasa de
caf -encontr su viejo block de notas y empez a pasar hoja por hoja y despus de repasarlo todo
lleg a la ltima hoja y en la penltima fila deca: Revisar los clculos de inventarios de seguridad,
posible mejora en inventarios.
Sigui todo el tiempo pensando en esa nota, busc en los apuntes de la clase de inventarios y decidi
trabajar sobre este tema sin falta. En los ltimos das las bodegas estaban atestadas de productos de
materias primas y reciba presiones de sus superiores para mantener bajos los niveles de
inventarios; entonces record de inmediato la ltima discusin con el controler, ste se quejaba de
los altos niveles de capital de trabajo representados en inventario. Record tambin que en esa
ocasin el controler termin de facto la discusin diciendo: Quisiera que ya fuera el mes de
diciembre para ver cmo mucho de ese inventario actual se ha vuelto obsoleto, eso mismo ocurri el
ao pasado y no veo por qu no va a ocurrir igual este ao.
Arquimuebles produce mobiliario para hoteles, centros comerciales y zonas pblicas, siendo las
sillas de referencias DS-2, DS-3 Y DSW las de mayor participacin en las ventas y cuya materia
prima es constituida por tubera de aluminio que provee Aluminios Industriales S.A. (ALUINSA).
Arquimuebles ha manejado los pedidos con ALUINSA basndose en proyecciones de venta de seis
meses, solicitndole al proveedor una cantidad que se ajuste a stas pero con despachos mensuales.
Adems se ha pactado que el pago se efecte 60 das despus de la recepcin del pedido.
Necesidad de la Empresa

Carol - decidida a arreglar este problema de raz - ha pensado que su necesidad consiste en
determinar un stock de seguridad que garantice un buen nivel de inventarios evitando manejos
innecesarios y agotamientos y manteniendo un nivel de servicio del 95%. Para determinar dicho
nivel es necesario tener en cuenta que el proveedor tarda un mes en entregar el pedido y la cantidad
mnima que este despacha es de 100 unidades.
Dado que las dimensiones de la unidad de empaque son de 6x0.2 2x0.2 metros y su contenido es de
24 unidades se debe disponer de una buena parte de la bodega de materia prima para el
almacenamiento; adicionalmente hay que protegerlo de rayones y deformaciones. El costo de cada
tubo es de $16.12, lo que representa altos costos para la empresa.
Anlisis
La empresa cuenta con registros histricos de la demanda de estos productos- para las referencias
ms representativas - desde enero del 2005 y hasta 19 los meses siguientes, como se puede observar
en la Tabla 7.10.1.
Tabla 7.10.1 Demanda Requerida de Tubera de Aluminio
Ene-05
Feb-05
Mar-05
Abr-05
May-05
Jun-05
Jul-05
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Nov-05
Dic-05
Ene-06
Feb-06
Mar-06
Abr-06
May-06
Jun-06
Jul-06
Unidades Requeridas
Cantidad Metros Requerida
DS2
34,00
134,00
84,00
24,00
110,00
6,00
100,00
11,00
3,00
5,00
43,00
0,00
39,00
76,00
175,00
75,00
137,00
282,00
164,00
DS2
139,4
549,4
344,4
98,4
451
24,6
410
45,1
12,3
20,5
176,3
0
159,9
311,6
717,5
307,5
561,7
1156,2
672,4
DS3
168,00
156,00
319,00
152,00
37,00
12,00
158,00
76,00
112,00
231,00
221,00
96,00
392,00
4,00
131,00
76,00
261,00
127,00
81,00
DSW
20,00
75,00
167,00
381,00
43,00
214,00
20,00
103,00
51,00
51,00
28,00
18,00
56,00
158,00
78,00
86,00
328,00
69,00
17,00
DS3
806,4
748,8
1531,2
729,6
177,6
57,6
758,4
364,8
537,6
1108,8
1060,8
460,8
1881,6
19,2
628,8
364,8
1252,8
609,6
388,8
Demanda
de
Materia Prima
DSW
65,6
246
547,76
1249,68
141,04
701,92
65,6
337,84
167,28
167,28
91,84
59,04
183,68
518,24
255,84
282,08
1075,84
226,32
55,76
1011,40
1544,20
2423,36
2077,68
769,64
784,12
1234,00
747,74
717,18
1296,58
1328,94
519,84
2225,18
849,04
1602,14
954,38
2890,34
1992,12
1116,96
Proyecciones de Ventas
Teniendo en cuenta que la proyeccin de ventas de este grupo de productos para los prximos seis
meses es de 2.235 unidades, si se contina con la poltica de basarse en este pronstico para realizar
los pedidos cada seis meses y con entregas mensuales de la misma cantidad del producto se puede
incurrir en costos de mantenimiento, tal como se muestra en el siguiente anlisis.
Para esta evaluacin se hizo una proyeccin para los prximos cinco meses con base en la demanda
de los ltimos meses. El mtodo utilizado para la proyeccin fue el de Promedio de Movimiento
Simple.
Tabla 7.10.2 Pronstico de las Unidades Requeridas de Tubera por Producto
Cantidad en Metros por Producto

Meses
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Pronstico
en Metros
1568
1688
1702
1826
1649
DS-2
325
350
352
378
341
DS-3
722
777
783
841
759
DSW
811
873
881
945
853
Suma de la
Cantidad
Cantidad
Requerida
Requerida
en Metros
en Unidades
1858
310
2000
333
2017
336
2163
361
1954
326
Carol no saba si pedir ayuda a un experto o emprender ella sola esa aventura, en todo caso lo que se
esperaba era implantar un sistema de gestin de stocks con una base cientfica y que fuera sensible a
los errores de las proyecciones de demanda y a los plazos de entrega. Adems tena que recomendar
un mtodo para calcular unos niveles adecuados de inventarios de seguridad para los diversos
modelos de productos terminados. Ella le cont a su superior - el seor Brand - y ste tena la
confianza de que esta nueva metodologa resolvera el lo de los inventarios y del servicio, por lo
cual estara muy bien decirle a la compaa que todo se deba a la falta de una buena metodologa
para gestionar los inventarios de seguridad. En este caso el curso de inventarios que Carol tom
durante su especializacin sera la salvacin.
Despus de dos semanas de intenso trabajo Carol tena una solucin que deba mostrarle a Brand,
quien estaba un tanto preocupado por los resultados del trabajo Despus de todo si las cifras
arrojadas eran menores se podra pensar que el modelo no era til. Es cuestin de lgica para muchos
comerciales tener ms existencias para soportar ms las ventas y al final el costo del stock no entra
en los estados de resultados pero al contrario, las ventas perdidas por falta de producto impactan los
ingresos; de otro lado si los resultados eran altos, tal vez Brand se preguntara Para qu un sistema
que nos aumenta an ms nuestros inventarios?
Despus de almorzar en el restaurante de la empresa estara libre a eso de la 13:45 y Carol se
reunira con Brand y un invitado ms: el controler Los tres se encargaran de revisar el modelo.
7.10.2 Con los datos de la Tabla 7.10.1 del Ejercicio Nmero 1 responda: Cul es el tamao del
lote para cada artculo? Utilice los siguientes datos:
Costo de colocar una orden $ 3.800.
El costo de almacenar un artculo durante un ao es 34% del costo del artculo.
Costo de los artculos:
Artculo
Ref. 1 Ref. 2 Ref. 3
Costo
1,230 1,189
980
7.10.3 Un comprador de una gran cadena de tiendas de productos electrnicos tiene presupuestos
mensuales para compras y das de inventario al cierre de mes correspondientes a un equipo
electrnico de su principal proveedor, quien le ha estado insistiendo en la codificacin de otro
producto complementario cuyas expectativas de ventas son prominentes. El comprador hace un
nico pedido mensual y si adquiere 80 unidades de este dispositivo le faltarn 18.000 dlares y
se pasar del presupuesto, pero si compra 50 le sobrarn 10.000 que es justo lo que piensa
comprar del equipo nuevo, aunque teme perder sus mrgenes del 28% por las ventas perdidas
que se ocasionaran por no adquirir el volumen adecuado Cul es el precio del producto y
cunto es el presupuesto del comprador?, Cul es el margen que se pierde si las ventas
histricas han sido de 72 unidades en promedio? y Qu nueva poltica sugiere usted?

7.10.4 En el ejercicio anterior Qu sentido tiene que el vendedor tenga un presupuesto de compras
del producto si este viene creciendo a ratas del 4% mensual?
7.10.5 La Tabla de ventas muestra las ltimas 87 demandas mensuales en cajas de 12 unidades de
leche para nio. La planta de produccin hace entregas semanales de este producto y el
responsable de planear los inventarios hace corridas de programacin de produccin cada 14
das. Se debe tener en cuenta que el precio de venta del producto es de $16.400 con un margen
bruto del 48%. El precio WACC con el que la compaa evala sus proyectos es del 18% y
cualquier costo en que se incurra en mantener inventarios privara a la empresa de obtener esta
rentabilidad. Ocasionalmente se pierden ventas pero lo normal es que los clientes acepten
pedidos pendientes; los ltimos registros de este producto muestran un fill rate del 95,5%,
mismo que tienen como meta aumentar en un 1%. El planeador de produccin ha consultado a
los responsables de manufactura sobre el costo del cambio en la mquina que fabrica este tem,
para lo cual obtuvo un valor de 6.500.000 por cada cambio.
Este producto es llevado a los dos centros de distribucin de la empresa, desde donde se entrega a
los clientes finales - entre ellos cadenas de supermercados, distribuidores y mayoristas -. El tiempo
que transcurre entre la produccin y la entrega a los centros de distribucin es de 5 das y el
inventario actual en el sistema en todos los centros de distribucin es de 14.800 cajas.
Establezca una poltica de reabastecimiento para este producto y defina el costo de esa poltica. En
promedio Cuntas unidades se perderan en cada ciclo y cul sera el costo de la poltica si los
clientes no aceptaran ventas pendientes?

Periodo Ventas
1
2.800
2
1.880
3
4.300
4
2.374
5
2.190
6
2.547
7
3.294
8
1.396
9
3.805
10
2.776
11
1.017
12
5.830
13
2.200
14
1.665
15
3.823
16
4.577
17
3.477
18
3.450
19
4.529
20
4.442
21
3.723
22
3.057
23
904
24
816
25
749
26
2.000
27
1.117
28
7.754
29
27.903
30
9.911
31
9.864
32
18.336
33
14.388
34
9.970
35
4.096
36
5.654
37
7.549
38
10.800
39
11.899
40
10.042
41
8.827
42
20.990
43
13.553
44
12.804
Periodo Ventas
45
15.262
46
6.612
47
10.717
48
12.016
49
17.150
50
14.260
51
14.040
52
13.461
53
15.246
54
15.315
55
11.630
56
14.700
57
6.778
58
13.519
59
13.046
60
10.554
61
29.783
62
14.211
63
12.238
64
20.526
65
16.935
66
13.264
67
5.492
68
9.459
69
12.121
70
11.817
71
17.729
72
12.242
73
10.492
74
24.813
75
18.130
76
16.281
77
19.540
78
10.062
79
15.246
80
16.458
81
20.873
82
17.187
83
17.097
84
14.365
85
16.062
86
16.064
87
13.630
Tabla de Ventas
7.10.6 Suponiendo que en el ejercicio anterior los tiempos de entrega (incluido el tiempo de
entrega de la planta ms el tiempo de transporte a los centros de distribucin) tuvieran una
desviacin estndar de 3 das Cul sera la nueva poltica de reabastecimiento y sus costos?
7.10.7 Calcule la rotacin de inventario y los das de cobertura para los siguientes datos de
inventario (trabaje con 24 das de venta a mes).

Suponiendo que la informacin corresponde a proyecciones de ventas e inventarios Qu se debera
hacer para subir a dos (2) veces al ao - la rotacin sin desmejorar el servicio? y Se podra
garantizar - con mayor rotacin - el mismo servicio? (ver Tabla 7.10.7)
Inventario Producto Terminado
Objetivo
Mes
Fecha
Real
Objetivo
Ventas mes
Enero ao 1
01.31
6,868,465
6,800,000
7,040,582
Febrero
02.28
6,430,499
6,800,000
6,510,053
Marzo
03.28
5,900,302
6,800,000
6,321,710
Abril
05.02
5,614,534
6,800,000
7,496,730
Mayo
05.30
5,197,154
6,800,000
6,511,207
Junio
06.27
4,593,799
6,800,000
6,694,292
Julio
08.01
5,432,621
6,800,000
8,728,065
Agosto
08.29
5,652,604
6,800,000
7,779,053
Septiembre
09.26
5,603,781
6,800,000
7,738,762
Octubre
10.31
5,847,739
6,800,000
9,770,593
Noviembre
11.28
5,488,080
6,800,000
8,429,838
Diciembre
12.31
4,669,563
6,800,000
10,487,291
Enero ao 2
01.31
5,868,984
6,800,000
8,075,783
Febrero
02.28
7,313,453
6,800,000
8,308,003
Marzo
03.30
7,435,443
6,800,000
9,663,301
Abril
04.30
7,227,783
6,800,000
10,559,620
Tabla 7.10.7
7.10.8 Tomando los datos de ventas de la tabla anterior Cul sera el inventario de seguridad para
niveles de servicio del 85%, 90%, 95%, 98%, 99% y 99.5% suponiendo que el tiempo de
pronstico es de un mes y el Lead Time es de 45 das? y Qu pasara si el Lead Time es de 15
das?.
7.10.9 La estructura del departamento de compras de Distribuidora Colibr consta de un Gerente de
Compras con un salario de $140.000 anuales, cuatro compradores con un salario conjunto de
$75.000 y una Secretaria con salario de $12.000. Los costos del periodo anterior por concepto de
telfono fueron $2.300 y por comunicaciones y alquiler de equipos de computo por $6.500; el
sistema de calidad exige que los productos comprados se inspeccionen muy bien, para lo cual se
cuenta con un empleado con salario de $9.200 al ao. Otros rubros que Distribuidora Colibr ha
identificado son un 7% de costos de oportunidad, los seguros de la mercanca en existencia 5%,
el costo de deterioro 2% y el costo de obsolescencia 7%. En un mes tpico Colibr - como
comnmente se le llama, - coloca 930 rdenes a sus proveedores Cules son los costos que
asume la compaa para colocar una orden y mantener los inventarios?.
7.10.10 Distribuciones Colibr ahora tiene proyectados consumos para los siguientes cuatro meses
de 870, 920, 670 y 590 unidades a un precio de $42, los pedidos se generan cada 30 das, las
entregas son cada 100 das y el nivel de servicio exigido es del 95% Cul ser el punto de reorden?.
7.10.11 A usted lo han designado para establecer si se debe o no guardar el inventario actual o
venderlo a un precio inferior al de su costo (esta lnea de productos fue lanzada dos aos atrs y
su comportamiento no ha sido el esperado pero el Gerente de Mercadeo espera y est seguro que
con un esfuerzo adicional esta lnea se podr recuperar). Los siguientes son los datos de esta
lnea:

Nmero de cajas en exceso 162.465.
Costo de oportunidad 2.3% mensual.
Costo de almacenamiento 1.54%.
Precio de venta $ 32.560.
Costo de produccin $ 18.600.
El costo de transporte a un tercero es de $1240 por unidad.
El costo de administracin del inventario para esa compaa es de 0.8% de las ventas.
El costo de prdida, deterioro y reproceso es del 0.6%.
Existe una oferta de compra de este saldo por $14.200 la unidad Cul es el costo de guardar como
porcentaje de las ventas? y Es conveniente vender el producto de acuerdo a la oferta recibida?
7.10.12 Con los datos del ejercicio nmero 10 y suponiendo que el inventario es de 675 unidades
Cul es la cobertura real en das? y Cul es la cobertura estadstica en das? Asuma un mes de
ventas de 24 das.
7.10.13 Considere el reabastecimiento de un producto A para su principal cliente que es una cadena
de almacenes. Las ventas promedio diarias para este tem ascienden a 1.270 unidades, con una
desviacin estndar de 320 unidades, sus tiempos de entrega para este cliente es de 4 das (pero
a veces se desvan 2 das) y ste le ha enviado una orden de compra por 4.800 unidades. Si usted
ha definido que para este cliente especial guarda 500 paquetes como proteccin de seguridad,
entonces:
Cul ser el nivel de servicio fr que a empresa le ofrece al cliente?
Si la empresa decide bajar el nivel de servicio fr al 96% Cul ser ahora la necesidad de stock de
seguridad?
Cul es el punto en donde es indiferente disminuir el nivel de servicio Vs. la disminucin del nivel
de inventarios?
7.10.14 Manufacturas Aldea produce bienes de consumo masivo. Los datos de su principal producto
son los siguientes:
tem
Ventas mensuales
Precio de venta
Costo Real
001
5,217
20,7
13,35
Aldea produce 342 das al ao, los costos de set up en la mquina donde produce esta referencia es
de USD263.2 y la capacidad diaria de la mquina son 271 unidades Cul es el tamao ptimo de la
orden? Suponiendo que la mquina sufra un desperfecto y tenga que pararse por 4 meses Cul es el
costo de este paro?
7.10.15 Para el ejercicio 7.5.2 de la seccin 7.5, debata y defina una ecuacin como la ecuacin
(7.49).
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Algunas Funciones de la Distribucin Normal Estndar
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Pz
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0,0005
0,0005
0,0005
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0,0004
0,0004
0,0004
0,0004
0,0004
0,0004
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0,0003
0,0003
0,0003
0,0003
0,0003
0,0003
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0,0002
0,0002
0,0002
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0,0001
0,0001
0,0001
Pz
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Pz
(k )
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0,9998583
0,9998637
0,9998689
0,9998739
0,9998787
0,9998834
0,9998879
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0,99990426
0,99990799
0,99991158
0,99991504
0,99991838
0,99992159
0,99992468
0,99992765
0,99993052
0,99993327
0,99993593
0,99993848
0,99994094
0,99994331
0,99994558
0,99994777
0,99994988
0,99995190
0,99995385
0,99995573
0,99995753
0,99995926
0,99996092
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( )
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3,52
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3,66
3,67
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Control de Inventarios Con Demanda Aleatoria

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Control de Inventarios Con Demanda Aleatoria

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2013

Autor: Diego Luis Saldarriaga Restrepo

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

7.1. Gestin de Stocks Bajo Incertidumbre

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

Tabla 7.1 Reglas para Seleccionar Polticas de Inventarios

Revisin Continua Cantidad Fija - Sistema s, Q

Figura 7.1 Modelo s, Q

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

Punto de Reorden (s)

x L = estimacin de la demanda esperada en el tiempo de reposicin L, en unidades.

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

Sistema Q con Nivel Mximo s, M (Mn - Mx)

Figura 7.2 Modelo s, M

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

Revisin Peridica Cantidad Variable - Sistema T, M

Figura 7.3 Modelo T,M

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

7.2. El Inventario de Seguridad IS para tems Individuales

Figura 7.4a Desviaciones la Demanda

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

Figura 7.4b Desviaciones en el Lead Time

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

Figura 7.5 Definicin de Stock de Seguridad y Variacin de la Demanda

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

Figura 7.6 Definicin de Stock de Seguridad y Variacin del Tiempo de Entrega

Inventario de Seguridad con Base en Algn Factor Constante

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

Figura 7.7 Definicin del IS con Base en un Factor Fijo

Inventario de Seguridad que Garantice un Nivel de Servicio al Cliente

Medidas de la Disponibilidad de un Producto

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

El Nmero de Abastecimientos que no Tienen Faltantes o Tasa de Surtido de los Pedidos

Fill Rate (fr) o Tasa de Surtido del Producto

Tiempo entre Faltantes (TEF)

7.3. Polticas de Inventario en los Sistemas de Revisin

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

Q = cantidad predeterminada de pedido en unidades.

xL = pronstico de la demanda en el tiempo de reabastecimiento, en unidades.

L = estimacin de la desviacin estndar de los errores del pronstico en el tiempo de reposicin, en

Muchos autores la llaman z.

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

= desviacin estndar de la demanda.

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

Figura 7.8 Distribucin Normal

Estandarizacin de la Distribucin Normal

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

Figura 7.9 Campana de Gauss

En la figura 7.9 se ve claramente que la porcin x- representa el stock de seguridad.

Despejando x se tiene que:

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

normal estandarizada se encuentra que para k = 0, Pz(k) = 0.5 = 50%.

y despejando de la anterior ecuacin IS se obtiene la ecuacin (7.11) planteada a continuacin:

Si la demanda x en el periodo de reabastecimiento LT es una funcin de densidad de probabilidad definida

E es el valor esperado de la demanda durante el tiempo de reabastecimiento.

3. La expectativa de faltantes por ciclo de reabastecimiento en unidades sera:

4. El inventario disponible promedio es:

Y el inventario medio en el sistema es:

Gerencia, Planeacin y Control de Inventarios

5. El nmero de reabastecimientos por ao sera:

Si la distribucin de la demanda en el tiempo de reabastecimiento es normal, con media xL y desviacin

Cuando el Nivel de Servicio fr es Dado

Como se sabe que: