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Calidad en Salud

¿QUÉ ES CALIDAD EN SALUD?

Dr. Jaime Otero M. - Dr. Jaime I. Otero I. (Perú)

Palabra clave: Calidad en Salud. Calidad técnica. Calidad Funcional

A pesar que todos quienes ejercemos alguna profesión de la salud entendemos muy fácil y
claramente a qué nos referimos con el enunciado de “Calidad en Salud”, son muchos los
conceptos que queremos hacer emerger en primer lugar.

No es fácil describir qué entendemos corporativamente por “calidad en salud”. Hay muchas
respuestas porque son muchos los ámbitos a los que nos podemos estar refiriendo.

Para empezar a describir las ideas que todos tenemos muy claramente, acordemos en
principio que entendemos por “ Calidad, la totalidad de funciones, características (ausencia
de deficiencias de un bien o servicio) o comportamientos de un bien producido o de un
servicio prestado, que les hace capaces de satisfacer las necesidades de los consumidores.
Se trata de un concepto subjetivo dado que cada individuo puede tener su propia
apreciación o su particular juicio de valor acerca del producto o servicio en cuestión ” (1) .

Esta es una definición que aunque consideramos bastante extensa, es muy completa, por
que nos permite realizar un análisis ulterior de su contenido.

La definición expresa tres conceptos que estimamos de vital importancia: el primero que
Calidad “ es la totalidad de funciones, características o comportamientos de un bien o
servicio ”. No hay calidad que se pueda medir por solamente la apreciación o el análisis de
alguna de las partes constitutivas del servicio recibido. La calificación se hace con carácter
integral, es decir, evaluando “ todas las características, funciones o comportamientos ”.

El segundo concepto que deseamos destacar, (por que lo consideramos de suma

importancia), es que “ se considera un bien o un servicio con calidad cuando logra su fin,
que es satisfacer las necesidades de los consumidores ”. Aquellos que no lo logra, no se
consideran que son de calidad. Cliente que no sale satisfecho de un consultorio de un
médico, no percibirá que fue atendido de buena manera (como a él le hubiera gustado,

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habiendo satisfecho sus expectativas) no habrá recibido una atención “ de calidad ”. No

importa lo que el profesional piense o de lo que esté convencido. Tampoco importarán ante
los ojos del paciente, los resultados médicos que obtenga del tratamiento recomendado. El
profesional de la salud podrá creer que trabajó calificadamente, pero si no satisfizo las
necesidades del paciente, éste no lo volverá a buscar por sobre todos los demás.
Lógicamente que ante una menor percepción de haber sido atendida adecuadamente, la
persona estará convencida que no recibió calidad, habrá menos satisfacción y más
desagrado.

El tercer elemento fundamental de la definición es que la calidad es un concepto subjetivo,

ya que lo que para una persona es bueno, para otra inclusive puede ser considerado como
“de mala calidad”. El grado de exigencia depende de una serie de circunstancias siendo
fundamentalmente aquellas de orden cultural, social y económico. En salud sabemos que
las personas de bajo nivel social se conforman con ser atendidos por el profesional, no
importándoles en muchos casos tener que sufrir largos períodos de espera y que le sean
otorgadas citas muy espaciadas y otras circunstancias que no son aceptadas por personas
de otro nivel quienes están acostumbradas a otro tipo de atención y que por ende, exigen
más. El concepto de calidad para ambas, simplemente es diferente.

Deseamos expresar un factor complementario a lo expuesto, que hará entender mejor todo
aquello que expresemos líneas abajo: todo producto, bien o servicio, tiene dos maneras
como puede percibirse su nivel de calidad: existe un primer criterio denominado como
“calidad técnica” y otro conocido como “ calidad funcional ”. La primera está referida al
cumplimento de todos los requisitos indispensables que se desarrollan acordes con lo
estrictamente científico, es decir, con el cumplimiento de los protocolos de atención
analizados desde la óptica técnico-científica. Mirando desde otro lado del tema, la calidad
funcional es conocida “ como la manera como es brindado el servicio ”, como la persona
percibe que es atendida.(2)

Hablar sobre la condición “ técnica ” de la calidad en salud, creemos que sería innecesario
ya que toda acción profesional debe ser siempre aplicada guardando los más altos índices
de refinamiento en lo que concierne al contenido técnico-científico del acto médico
prestado.

Respecto a la identificación de la calidad funcional en salud, las cosas las vemos un poco
difusas por que no conocemos que hayan sido definidos los parámetros en los que nos
podríamos fundamentar para calificar si determinado servicio profesional ha guardado
adecuados estándares de calidad funcional o subjetiva, salvo aquello que publicáramos en

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una obra nuestra (2). Cuantificar el nivel de calidad percibido por un paciente, al entrar en
los marcos de la subjetividad, es más difícil, salvo que se encuentren caminos para ello.
Realizar Encuestas de Satisfacción a los pacientes es un modo de lograrlo.

Consignar una segunda definición de Calidad nos será muy provechoso: “Consiste en
satisfacer o superar las expectativas de manera congruente. Es juzgar una realidad frente a
una referencia, cuadro o contexto, seguida de evaluaciones sistemáticas. Exige siempre un
estándar básico de referencia y un Indicador para verificar si ese estándar fue alcanzado o
no ”.(3)

Esta definición nos confirma que no todas las personas tienen iguales exigencias sobre la
calidad y a la vez introduce varios conceptos interesantes: concebir algo como “de calidad”
es juzgar una realidad frente a una referencia, seguida de evaluaciones sistémicas. Esto nos
lleva a establecer que es exigible realizar una comparación y recién después emitir juicios,
entre una realidad tangible y un estándar de comparación. Pensamos que es bastante
complejo que no exista en nuestras profesiones médicas, parámetros de referencia para
calificar a nuestros servicios de que “ disponen de calidad ”. Si la calidad es subjetiva para
los pacientes, también lo será para nosotros los profesionales y gran problema tendremos
si lo que nosotros conceptuamos como tal, no es coincidente con lo que piensan los
pacientes.

Aparte de toda estas consideraciones, tenemos una situación adicional y es que los
servicios no son considerados como bienes tangibles, aunque esta antigua percepción ha
cedido el paso ante una nueva manera de conceptuarlos (4). Siempre lo intangible es más
difícil de calificar como bueno o malo, por que no se repite regularmente con resultados
exactos y por que el usuario es parte intrínseca de la prestación.

Productos y Servicios se encuentran dirigidos para satisfacer las necesidades y deseos de

un mismo público, que constituye el Mercado. Se considera que en todo producto existe un
componente muy importante de “ servicios ” ( ej: la forma de vender algo, no vender
papeles sino información cuando se vende un periódico) y que a su vez en todo “ servicio ”
encontramos un gran componente de “ productos ” ( ej: el material empleado en una
restauración dentaria que forma parte sustancial del servicio propiamente dicho, las calidad
del yeso que se usa para inmovilizar un miembro fracturado).

Para establecer un estándar de comparación que sea de gran utilidad para todos quienes
ejercemos profesiones médicas, debemos recordar una definición del vocablo: “Estándar
es un enunciado establecido por comités de expertos de expectativas que definen las

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estructuras, procesos y resultados que deben estar firmemente establecidos en una

organización para que esta preste atención de calidad “ (3)

Si a “Estándar” se asociado el concepto de “Indicador” recordemos que este es “ una

variable objetiva, bien definida utilizada para controlar la calidad y/o propiedad de un
aspecto de la atención médica ”. Son las medidas de hasta qué punto se están satisfaciendo
las necesidades y expectativas razonables de los clientes”.(3)

BIBLIOGRAFÍA:

Rubio Cebrián, Santiago. “ Glosario de Economía de la Salud ”. Programa Ampliado de

Libros de Texto y Materiales de Instrucción (PALTEX) de la Organización Panamericana de
la Salud. España, 1995

Otero M. Jaime, Otero I. Jaime I. “ Gerencia en odontología. Tomo 2 Ética y Marketing “

Lima, Perú, Mayo del 2,002

Gilmore, Carol; de Moraes Novaes, Humberto “ Manual de Gerencia de la Calidad “.

Organización Panamericana de la Salud. Fundación W.K. Kellog, 1996.

Hernández Ruiz, Alma Delia “ Un Marketing especial para los servicios ? “. Universidad de
La Habana, Cuba. En www.gerenciasalud.com Agosto del 2,002

Dirección de los autores: jaimeotero@terra.com.pe

PUBLICADO: NOVIEMBRE 2002

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CALIDAD EN SALUD

W. EDWARDS DEMING:
EL PADRE DE LA CALIDAD MODERNA

Palabra clave: CALIDAD. DEMING. PADRE DE LA CALIDAD MODERNA. SIETE

PECADOS MORTALES DEMING. CATORCE PUNTOS CALIDAD.

W. EDWARDS DEMING (1900 – 1993)

Autores: Dra. Eileen Chávez Tuñón.

Dr. Jaime Otero M.

“El Padre de la Calidad Moderna”, nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City,

Iowa. Sus primeros años de vida se caracterizaron por la pobreza y el trabajo duro.

Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming. Recibió un PhD en Físicas

Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927.

Deming conoció a Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus

escritos se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, enseñó a los técnicos e ingenieros

americanos, estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la
guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. Ignorado
por las corporaciones americanas, fue a Japón en 1950 a la edad de 49 años y
enseñó en los siguientes treinta años a los administradores, ingenieros y científicos
japoneses, cómo producir calidad .

Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraban en

crisis. Ellos escucharon y cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar y
su trato a los empleados. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su
economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial.

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No fue hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980, detallando

el éxito industrial de Japón que las corporaciones americanas prestaron atención y
buscaron la asesoría de Deming.

Deming compartió con algunas de las corporaciones más grandes de América sus
ahora famosos “Catorce Puntos” y “Siete Pecados Mortales”.

Encontró que las soluciones rápidas y fáciles, típicas de las Corporaciones

Americanas no funcionaban. A través de un proceso de transformación en avance y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en
posición de mantenerse a la par con los constantes cambios en el entorno
económico.

Si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, “ la

calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor,
los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores
ingresos y la economía crece ”.

Deming se hizo a la América Corporativa en términos de consulta y a individuales a

través de escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida.
Aunque murió en 1993, su trabajo aún vive.

El ciclo Deming desarrollado por Shewhart es un modelo del proceso administrativo

dividido en cuatro fases:

• 1. PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado,

señalando especificaciones y el proceso productivo.
• 2. HACER. Ejecutar el proyecto.
• 3. CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de
calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.
• 4. ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros para actuar a través
de cambios en el diseño del producto de los procesos de producción y
comercialización para lograr la mejora continua.

LOS CATORCE PUNTOS

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1.- Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. El Dr.
Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una
compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.

2.- Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente
a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.

3.- No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas

inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de
producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se
desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente
costoso.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose

exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de
actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo.
Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.

5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El

mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar
continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han
aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente.
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden
desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

7.- Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué

hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el
trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.

8.- Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posición, aun ciando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.

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9.- Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de
staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que
chocan entre sí.

10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos
nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.

11.- Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números,
no la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia
y de altos costos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente
angustiada cuando no puede hacerlo.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la

gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los
nuevos métodos.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos

ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad.
Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.

LOS SIETE PECADOS MORTALES

1.- Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la

búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en
el negocio.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos
trimestrales socava la calidad y la productividad.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del
desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo
en equipo, se fomenta la rivalidad.

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4.- La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro

nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el
tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios
para garantizar la calidad y la productividad.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más
importantes son desconocidas e imposible de conocer.

6.- Costos médicos excesivos.

7.- Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una
base de honorarios en caso de imprevistos.

OBRAS DE W. EDWARDS DEMING:

• Los principios elementales del control estadístico de la calidad.

• El sistema de méritos: La evaluación anual
• La salida de la crisis.

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EL DR. KAORU ISHIKAWA:

PADRE DE LA CALIDAD TOTAL
Jaime Otero M.
Jaime I. Otero I. (PERÚ)

* MIEMBROS FUNDADORES DE LA ASOCIACIÓN PANAMERICANA DE GERENCIA

DE SERVICIOS DE SALUD.

Palabra clave: Biografías. Dr. Kaoru Ishikawa. Calidad Total.

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989.
Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el
Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960.
Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la
Calidad . Falleció el año 1989.

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de
administración japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad
total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya
que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como
factor importante para el logro del éxito en calidad. Era gran convencido de la
importancia de la filosofía de los pueblos orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a

su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser
llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los mas famosos gurús de la
calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad
debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando
sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y
sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.

El control de calidad, término tan usado hoy en día en nuestros círculos

académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón
de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por él

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como "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad". Es

posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el
desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quería que los directivos de
las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad
de toda la compañía, incluso después de la compra... También predicaba que la
calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria.

Fue fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), entidad que
se preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-
guerra.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:

• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Hishikawa, o en inglés "

fishbone diagram"
• Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad
• Trabajó en los círculos de calidad.

Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de

Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un
problema de cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos siempre
tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción.
Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema y
otras, con los efectos que este produce.

El diagrama de Ishikawa nos ayuda a graficar las causas del problema que
estudiemos a analicemos. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que
iremos colocando cada una de las causas o razones que a nuestro entender
originan un problema. Tiene la ventaja que nos permite visualizar de una manera
muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás
razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son
causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que
pueden estar actuando en cadena.

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Conforme podemos leer en diversos artículos sobre gerencia, la mejor manera de

identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del
equipo de trabajo que integramos y lograr que todos los participantes vayan
enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, los iremos
colocando en diversos lugares. El resultado obtenido es nuestra Espina de
Ishikawa.

Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:

a) El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo

derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo
con facilidad.

b) Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.

Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como
“línea principal o espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden
hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar
adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o
descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de las representa un
grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas
flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las
“causas secundarias” de cada “causa” o “grupo de causas del problema”.

El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del
problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece
el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede
ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria. • Hay que
remover la raíz del problema, no los síntomas.
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

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•No confundir los medios con los objetivos. Primero poner la calidad y después
poner tus ganancias a largo plazo. • El comercio es la entrada y salida de la calidad.
• Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero
da una opinión valiosa.
• los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.
• Información sin información de dispersión es información falsa

Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que
son: Gráfica de Pareto, (ver el artículo de esta misma web sobre este tema
específico), el Diagrama de Causa-Efecto, Estratificación, Hoja de Verificación,
Histograma, Diagrama de Dispersión, y Gráfica de Control de Schewhart.

Algunos de sus libros más conocidos son: "Que es el CTC", "Guía de control de
calidad”, “Herramientas de Control de Calidad". “Desarrollo de la calidad”

La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos
efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son
la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre
otros.

Promovió la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. Planteó

ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los
círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a
los clientes como internos y externos a las organizaciones.

No es en vano que a Ishikawa le debemos mucha gratitud por sus ideas que
revolucionaron el mundo de la industria, el comercio y los servicios. De su
capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos vemos hoy
día.

P.D: A quienes deseen conocer más sobre la obra del Dr. Kaoru Ishikawa
les aconsejamos ingresar a las webs www.quimika.com y

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GERENCIA SALUD

JOSEPH JURAN: LA CALIDAD PARA EL CLIENTE,

FILOSOFÍA EMPRESARIAL

PALABRAS CLAVES: JOSEPH JURAN. CALIDAD SALUD. ATENCION AL CLIENTE

Autores: Dr. Jaime Otero M., Dr. Jaime I. Otero I.

Joseph Juran fue uno de los más renombrados autores quien

tratara sobre el Control de la Calidad. Nació en Rumanía el 24 de
Diciembre de 1904. Publicó 15 libros y más de 200 artículos
sobre el tema de la Calidad. Una de sus obras más renombradas
fue el llamado “Manual del Control de la Calidad”, publicado en
1951. Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of
Quality". En 1986 nos entregó su obra “Trilogía de la Calidad”.

Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el

Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad, lo que
lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del
desarrollo empresarial moderno.

En 1937 fue quien conceptualizó el llamado Principio de Pareto, llamado 80/20 que
estipula que un 80 %
de las ventas de una empresa son originadas por un 20 % de los clientes, que un 80
% de los problemas son causados por un 20 % de nuestros clientes, quienes son
los malos clientes, etc. En el año 2003 la Asociación Americana de la Calidad
propuso que el Principio de Pareto fuera rebautizado como el “ Principio de Juran”.

Fue invitado al Japón al inicio de la década de los 50, después de los aportes que
realizara a los empresarios de ese país, Edwards Deming (7). Juran expuso sus
conocimientos sobre el Rol de la Gerencia en la Promoción de las Actividades de
Control de Calidad.

Expuso con bastante fuerza sus planteamientos respecto a la definición de las

políticas de calidad y la planificación de la calidad. Sus enseñanzas fueron
potenciadas por la coincidencia habida que justamente en esos momentos se lanza

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en el idioma japonés el libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el
que se plantea la Administración por Objetivos.

Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la

Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación
Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la calidad Total
(TQM – Total Quality Management). Fue precisamente Juran quien predijo el camino
que estaban siguiendo
los industriales japoneses y advirtió la supremacía que iban a tomar, ya que los
demás países no habían tomado como propio ese objetivo y menos con la
intensidad que ellos lo estaban haciendo.

Uno de los temas que más desarrolló fue el del “Control de la Calidad” el que se
entiende “como un proceso que debe seguir toda empresa para asegurarse que sus
productos o servicios mantengan un nivel mínimo de Calidad, el cual es definido
por la propia empresa, de acuerdo a las características de lo que genera, de las
características de sus clientes y de los objetivos de eficiencia que se hayan
planteado y que deban alcanzar con regularidad”. Si bien en algunos casos los
estándares de calidad de un producto están determinados con precisión por
dispositivos legales, considerándose al cliente como parte del proceso de
elaboración de los productos o servicios (Deming), el Control de la Calidad debe
contemplar las necesidades y exigencias de los consumidores.(5)
Juran expresó que debía vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en
manos de terceros (usuarios)
y que para ello se debían crear métodos de control específicos.

Los Sistemas de Control propuestos por Juran los encontramos muy claramente
expresados en un artículo que hemos tenido la oportunidad de leer: (1)

1. fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad;

2. buscar los métodos de mejora;
3. establecer objetivos de calidad
4. aplicar todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas;
5. comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad,
mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje,
6. revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de
calidad alcanzado.

Se establece claramente que estos métodos no deben propugnar que exista

incompatibilidad entre alcanzar habitualmente un alto estándar de Calidad frente a
una política que busque la disminución de los costos, ya que todo el esfuerzo
empresarial debe estar conjugado a obtener ambos en condiciones ventajosas para
todos.

La Calidad como atributo de toda empresa, no debe ser relegada a las acciones que
contemple un Departamento que sea creado con el fin de asegurarla. Debe ser parte
del proceso de elaboración o prestación de los bienes o servicios, debiendo existir
un serio compromiso de todo el personal para alcanzarla de manera preventiva, es
decir, no esperar que se detecten defectos para evitarlos. La consecución de la
Calidad no se delega, sino que todos debemos ser protagonistas para alcanzarla.

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Deberá ser una filosofía que sostenga el comportamiento de todos en la empresa.

Se deduce uno de los planteamientos valiosos de Juran: el ser humano es
incorporado de manera vital y directa en el arte de lograr Calidad, en cuanto es
parte de un proceso de auto-supervisión individual y directa.

Incorpora también dentro de este rubro del “enfoque del factor humano en el
proceso de la Calidad, al cliente”, lo que hasta ese momento no había sido
considerado con tan alto peso específico para lograrla. En su libro “Planificación de
la Calidad” expresó que esta planificación consiste “en desarrollar los productos y
procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes".

Esta planificación abarcaba tres áreas elementales y muy bien identificadas:

1. identificación del cliente y sus necesidades,

2. desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y
3. determinación de un proceso capaz de producir ese producto.

Para terminar en esta breve reseña de los principales conceptos estipulados o

propuestos por Juran, expresó que la Planificación de la Calidad se podía obtener
siguiendo estos pasos o fases:

1. Identificar quiénes son los clientes

2. Determinar las necesidades de los clientes identificados
3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa
4. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las
necesidades del cliente y las de la empresa
5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto
6. Optimizar del proceso
7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones
operativas
8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas
Ud. podrá deducir que estamos frente a una excelente conceptualización del
Marketing y que se definen de manera concreta, lo propuesto por Avedis
Donabedian cuando nos hablaba de Estructura, Procesos y Resultados.(6)

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Para Juran, “Calidad “ es ausencia de deficiencias.

Planificar la Calidad es fundamental para la Planificación
Empresarial.

“Calidad es adecuación al uso” es decir, la calidad es

percibida directamente por el cliente, para quien existe una
empresa y lo que ella ofrezca o haga.

Juran actuó profesionalmente hasta el año 1993. No

sabemos si aún vive. No hemos encontrado información al
respecto, pero por la fecha de su nacimiento, debemos
suponer que desgraciadamente ya debe de haber fallecido.

BIBLIOGRAFÍA.-

1.“Administración de la Calidad Total” en http://www.gestiopolis.com/ recursos/

experto/catsexp/pagans/ger/no12/joseph_m_juran_.htm

2. http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/juran.htm

3. http://www.juran.es/

4. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/19/cwqm.htm

5. López, Carlos.; “Gestión de la Calidad a escala de toda la empresa. Las enseñanzas de

Joseph m. Juran”
en http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/ articulos/19/cwqm.htm

6. Otero M., Jaime; Otero I. Jaime; “Avedis Donabedian y la Calidad de la Atención en

Salud” en www.gerenciasalud.com edición de Octubre del 2,002.

7. Otero M. Jaime; Chávez Tuñón, Eileen; “E. Edward Deming: El Padre de la Calidad
Moderna” en www.gerenciasalud.com edición de Diciembre 2003

8. http://www.juran.com/lower_2.cfm?article_id=21

9. http://www.monografias.com/trabajos5/conca/conca.shtml#juran

10. http://www.calidad.com.mx/gurus.html

MPyASSP GUADALUPE PEREZ HDEZ.