Las implicancias prcticas

del apalancamiento en la
empresa
no que, tambin, puede ser hallado multiplicando el Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) por el
Grado de Apalancamiento Financiero (GAF):

Es decir, multiplicando el Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) por el Grado de Apalancamiento

Financiero (GAF)
Comprobmoslo con el caso que revisamos en la entrega anterior:

Empleemos un caso hipottico para explicar las consecuencias que, en la prctica, tiene la
decisin sobre el grado de apalancamiento en una firma.
Imagine que usted tiene una empresa que est enfrentando una aguda escasez de mano de
obra calificada, lo que impulsa hacia arriba su costo. Sus accionistas y usted, han convenido
que, dado este escenario, es mejor emprender un programa de inversiones que introducir
maquinaria de alta tecnologa, que automatizar su proceso productivo.
Obviamente, este tipo de instalaciones, tienen un alto componente de costos fijos dentro de
su estructura de costos, pues estn diseadas para manufacturar un gran nmero de bienes.
Lo anterior, tiene dos implicancias claras en la operacin de la firma: esta debe tener un
mercado que permita absorber toda o gran parte de la produccin y, dado que este tipo de
instalaciones no se puede poner en espera cuando la economa se desacelera, estar

obligado a seguir produciendo a la capacidad diseada, con la casi certeza que no podr
vender la produccin o, en caso se decida fabricar un menor nmero de unidades, estas
tendran un alto componente de costos fijos; lo que podra ponerla en desventaja frente a la
competencia o, en el peor escenario, sacarla del mercado al no poder cubrir sus costos con
el precio vigente. Por el contrario, escenarios expansivos hacen que la firma pueda poner en
el mercado bienes, de manera ms eficiente y a un menor costo, que sus competidores. Es
fcil darse cuenta que esta firma, est enfrentando las consecuencias de un alto
apalancamiento operativo. Sea cual sea la produccin, los costos fijos sern los mismos.
Sigamos con nuestro caso. Supongamos, adicionalmente, que para financiar esta inversin
se pide un prstamo por el 80% del costo total (lo que equivale a un ratio de
endeudamiento de 4 a 1) en forma similar al caso anterior, sea que la firma que produzca 1 o
100 000 unidades, pagar el mismo monto de intereses. Esta situacin es muy buena
cuando se produce mucho; pero psima, por decir lo menos, cuando la produccin es
escasa. Lo anterior, es consecuencia del alto apalancamiento financiero de la firma.
Una empresa, como la de nuestro caso, que tiene un alto apalancamiento operativo y
financiero, est obligada a actuar de manera muy competitiva. Tener ventas reducidas, es
una situacin desastrosa. Los apalancamientos amplifican las utilidades cuando se
incrementan las ventas; pero, tambin, lo hacen con las prdidas cuando las ventas
disminuyen.
En ese contexto, si la empresa est en peligro de perder a un cliente, estar dispuesta a
hacer concesiones en el precio o en el servicio con tal de asegurar el pedido. Como regla
general, si la firma est expuesta a un alto apalancamiento, su comportamiento ser muy
agresivo comercialmente para cubrir sus altos costos fijos y gastos financieros. La empresa,
simplemente, no se puede permitir perder ventas. Por otro lado, y, vindolo de otra manera,
esta actitud bien podra ser una virtud, pues orienta a la firma hacia el mercado y los
resultados.
Una ltima atingencia antes de abandonar el concepto de Apalancamiento, el Grado de
Apalancamiento Combinado (GAC), si no se acuerda, le pido por favor que revise la entrega
anterior, no solamente se obtiene de estas dos maneras:

Sino que, tambin, puede ser hallado multiplicando el Grado de Apalancamiento Operativo
(GAO) por el Grado de Apalancamiento Financiero (GAF):

Es decir, multiplicando el Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) por el Grado de

Apalancamiento Financiero (GAF)
Comprobmoslo con el caso que revisamos en la entrega anterior: