INTRODUCCIN

Las fuerzas sociales en pos de un trabajo interdisciplinario, establecen

puentes de conexin entre distintos profesionales de una organizacin, con
el propsito de ejercitar y promover una actividad innovadora que propicie
el desarrollo.
Desde las iniciales teoras dedicadas al estudio de los grupos humanos, no
se deja de tratar el tema de la comunicacin y el conflicto. Uno de los ejes
centrales sobre el que se desarrollan las relaciones en nuestro cotidiano de
vida, se inscribe en el complicado campo de la comunicacin.
No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo como
uno negativo.
El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra
parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a
la primera parte.
Anteriormente haba la creencia de que todo conflicto es daino y debe
evitarse.
Despus hubo la creencia de que el conflicto es consecuencia natural e
inevitable en cualquier grupo.
Actualmente el conflicto no solamente es una fuerza positiva en un grupo
sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempee con
eficacia.
Existe el conflicto funcional, que sustenta las metas del grupo y mejora su
desempeo y el conflicto disfuncional, que obstaculiza el desempeo del
grupo.
El resultado que se espera de un conflicto es que sea funcional, la evidencia
sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones,
el conflicto es un antdoto contra el pensamiento en grupo.
La creacin de un conflicto funcional es un trabajo difcil, pero el gerente
tiene que ser capaz de lograrlo.
El proceso del conflicto comprende cinco etapas:
Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial: el primer paso en el proceso
del conflicto es la presencia de condiciones (comunicacin, estructura y
variables personales) que generen oportunidades para que surja el conflicto.
Etapa II: Cognicin y personalizacin: este es el momento en el proceso
cuando las partes deciden de qu se trata el conflicto, buscan en sentido y
analizan si tiene gran relevancia al establecer el tipo de resultados que
pudieran arreglarlo.
Etapa III: Intenciones: decisiones para actuar de una forma dada en un
episodio de conflicto.
Etapa IV: Comportamiento: en esta etapa los conflictos se hacen visibles,
incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes
en conflicto.
Etapa V: Resultados: la interaccin accin-reaccin entre las partes en
conflicto tiene consecuencias. Estas consecuencias podran ser funcionales
en el sentido que el conflicto d como resultado un incremento en el
desempeo del grupo, o disfuncionales si obstaculiza el desempeo.
Ante un conflicto se debe buscar la negociacin, que es un proceso en el
cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de
acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.
Las estrategias de negociacin pueden ser: negociacin distributiva y
negociacin integrativa.
Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, quedando
todas las cosas igual, la negociacin integrativa se prefiere a la negociacin
distributiva. Debido a que la primera genera relaciones a largo plazo y

facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores y permite a cada

uno dejar la mesa de negociacin sintiendo que l o ella ha logrado una
victoria. La negociacin distributiva por otro lado, deja a una parte como
perdedora.
El proceso de negociacin empieza con su preparacin y planeacin, luego
se definen las reglas bsicas, despus se aclaran y justifican, se negocia y
soluciona el problema y finalmente se cierra y se pone en prctica dicha
negociacin.
Existen temas sobre la negociacin como el papel de las caractersticas de
la personalidad, diferencias de sexo, diferencias culturales, negociaciones
de terceras partes.
Las relaciones intergrupales constituyen los puentes coordinados que unen
a dos grupos organizacionales distintos. Estas relaciones pueden tener un
peso significativo en el desempeo de uno o de ambos grupos, as como en
la satisfaccin de sus miembros.
Existen factores que afectan las relaciones intergrupales como
interdependencia, incertidumbre de la tarea, orientacin hacia el tiempo y la
meta:
Hay numerosos mtodos para manejar las relaciones entre grupos pero las
siete ms frecuentemente utilizadas son: departamentos de integracin,
equipos, fuerzas de tarea, papeles de unin, planeacin, jerarqua, reglas y
procedimientos.
Lo que se intenta presentar a continuacin, no es receta de procedimientos,
ni mucho menos, intenta ser un "cmo hay que hacerlo", muy por el
contrario, creemos que necesita ser enriquecido con toda la inteligencia,
creatividad, dinamismo y profesionalidad de los profesionales, en aras de
hacerlos suyos.
Por su importancia para el trabajo en comunidades el tema de conflictonegociacin, se introduce en la capacitacin de los profesionales que lideran
organizaciones.
DNDE SE VEN LOS CONFLICTOS?
Actualmente el conflicto no solamente es una fuerza positiva en un grupo
sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempee con
eficacia.
Mucha gente asume automticamente que el conflicto est relacionado con
un bajo desempeo organizacional y de grupo.
El conflicto puede ser constructivo o destructivo para el funcionamiento del
grupo o unidad.
Los niveles de conflicto pueden ser demasiados altos o demasiado bajos.
Cualquier extremo obstaculiza el desempeo.
Un nivel ptimo es donde hay suficiente conflicto para prevenir el
estancamiento, estimular la creatividad, permitir liberar las tensiones y
echar las semillas del cambio, pero, no tanto que pueda interrumpir o
disuadir sobre la coordinacin de actividades.
Los niveles excesivos o inadecuados de conflicto pueden obstaculizar la
efectividad de un grupo u organizacin, dando como resultado una
satisfaccin reducida de los miembros del grupo, un incremento en las
ausencias y tasas de rotacin y, eventualmente, una baja de productividad.
Por otro lado, cuando el conflicto est a un nivel ptimo, la complacencia y
la apata deberan ser minimizadas, la motivacin debera ser incrementada
a travs de la creacin de un ambiente de desafo y cuestionamiento con
una vitalidad que haga el trabajo interesante y debera haber la cantidad de

rotacin necesaria para excluir de la organizacin de los inadaptados y de

desempeo pobre.
-

El conflicto puede ser constructivo o destructivo para el

funcionamiento del grupo o unidad.
Hay niveles de conflicto, un nivel ptimo es dnde hay suficiente
conflicto para prevenir el estancamiento, estimular la creatividad,
permitir liberar las tensiones y echar las semillas del cambio, pero, no
tanto que pueda interrumpir o disuadir sobre la coordinacin de
actividades.

CONFLICTO, NEGOCIACIN
Y COMPORTAMIENTO ENTRE GRUPOS
No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo como
uno negativo.

CONFLICTO
Es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha
afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la
primera parte.

Conflictos como:
Incompatibilidad de las metas
Diferencias entres las
interpretaciones de los hechos
Desacuerdos basados en las
expectativas de comportamientos.
Comprende desde los actos violentos
abiertos hasta las formas sutiles de
desacuerdo.

TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE EL CONFLICTO:

El punto de vista tradicional:
La creencia de que todo conflicto es daino y debe evitarse.

Efecto disfuncional resultado de

una comunicacin pobre, una
falta de apertura, y confianza
entre la gente y el fracaso de los
gerentes de responder alas
necesidades y aspiraciones de
sus empleados.

El punto de vista de las relaciones humanas:

La creencia de que el conflicto es consecuencia natural e inevitable en
cualquier grupo.

Puesto que el conflicto era

inevitable, la escuela de las rr.hh.
apoy la aceptacin del conflicto.
Los proponentes racionalizaron su
existencia: no puede ser eliminado e
incluso hay veces en que el conflicto
podra beneficiar el desempeo de
grupo.

El punto de vista interaccionista:

La creencia de que el conflicto no solamente una fuerza positiva en un
grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se
desempee con eficacia.

Trata de alentar a los lderes de

grupo a mantener un nivel continuo
mnimo de conflicto, lo suficiente
para mantener al grupo viable,
autocrtico y creativo.
Ya que un grupo armonioso, pacfico,
tranquilo y cooperativo est
inclinado a volverse esttico, aptico
y no responsivo a las necesidades de
cambio e innovacin.

EL CONFLICTO FUNCIONAL VERSUS EL DISFUNCIONAL:

El conflicto sustenta las

metas del grupo y
mejora su desempeo

El conflicto que
obstaculiza el
desempeo del grupo

EL PROCESO DEL CONFLICTO:

Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial.
El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que
generen oportunidades para que surja el conflicto.
Estas condiciones, causas o fuentes del conflicto han sido condensadas en
tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables personales.
COMUNICACIN:
Una revisin de las investigaciones sugiere que estos puntos son barreras
para la comunicacin y antecedentes de condiciones potenciales de
conflictos.
-

Las dificultades en la semntica: son resultado de las diferencias

en el entrenamiento, la percepcin selectiva y la informacin
inadecuada sobre los dems.
El intercambio insuficiente de informacin: demasiada
informacin o muy poca puede crear base para el conflicto.

El ruido en el canal de comunicacin: el proceso de filtracin que

ocurre mientras la informacin pasa entre los miembros y la
divergencia de las comunicaciones desde los canales formales o
previamente establecidos ofrece oportunidades potenciales para que
emerja el conflicto.
ESTRUCTURA:
Este trmino es usado para incluir variables como:
- El tamao, grado de especializacin de las tareas asignadas a
los miembros del grupo: mientras ms grande sea el grupo y ms
especializadas sean las actividades, ms grande ser la probabilidad
de conflicto. El potencial para el conflicto tiende a ser mayor donde
los miembros del grupo son ms jvenes y donde la rotacin es alta.
- Claridad jurisdiccional: mientras ms grande sea la ambigedad
para definir de manera precisa dnde yace la responsabilidad de las
acciones, ms grande ser el potencial de que el conflicto emerja.
Tales ambigedades jurisdiccionales incrementan las luchas
intergrupales por el control de recursos y el territorio.
- Compatibilidad del miembro con la meta: cuando los grupos
dentro de una organizacin buscan diversos fines, algunos de los
cuales por ej. la de ventas y crdito, son inherentemente contrarios,
hay un incremento en las oportunidades para el conflicto.
- Estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y grado de
dependencia entre los grupos: la participacin alienta la
promocin de las diferencias, as mismo las recompensas crean
conflictos cuando la ganancia de un miembro significa la prdida del
otro, o si la interdependencia permite a un grupo ganar a costa del
otro, las fuerzas opuestas se ven estimuladas.
VARIABLES PERSONALES:
- Sistemas de valores individuales que cada persona tiene:
entre ellos tenemos los prejuicios, el desacuerdo sobre la contribucin
que uno hace al grupo y las recompensas que uno merece.
- Caractersticas de la personalidad: entre las que cuentan las
idiosincrasias y las diferencias individuales.
Etapa II: Cognicin y personalizacin.

Si las condiciones citadas en la etapa I afectan algo que una parte le

importa, entonces el potencial para la oposicin o incompatibilidad se
actualiza en la segunda etapa. Las condiciones anteriores slo pueden llevar
al conflicto cuando una o ms de las partes son afectadas por, y estn
conscientes del conflicto.
El hecho de que el conflicto sea percibido no significa que este
personalizado:
- Conflicto percibido: conocimiento de una o ms partes de la
existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja el
conflicto.
- Conflicto personalizado: involucramiento emocional en un conflicto
que crea ansiedad, tensin, frustracin y hostilidad.
Este es el momento en el proceso cuando las partes deciden de qu se trata
el conflicto, buscan en sentido y analizan si tiene gran relevancia al
establecer el tipo de resultados que pudieran arreglarlo.
Etapa III: Intenciones.
Decisiones para actuar de una forma dada en un episodio de conflicto.
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la
gente y en su comportamiento abierto.
Las intenciones tienen dos dimensiones:
- Cooperatividad: grado al cual una parte tratar de satisfacer los
intereses de la otra parte.
- Asertividad: grado al cual una parte trata de satisfacer sus propios
intereses.
Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto:
- Competencia: un deseo de satisfacer los intereses propios a pesar
del impacto en la otra parte del conflicto.
- Colaboracin: una situacin donde cada una de las partes en un
conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las
partes.
- Evasin: el deseo de retirarse o de suprimir el conflicto.
- Complacencia: la voluntad de una parte en conflicto de colocar los
intereses del oponente por encima de los suyos.
- Compromiso: una situacin en la cual cada parte en un conflicto
est dispuesta a renunciar a algo.
Las intenciones definen el propsito de cada parte, no obstante, las
intenciones de las personas no son fijas. Pueden cambiar durante el
transcurso del conflicto.
El individuo busca ajustarse a la intencin que est acorde con sus
caractersticas intelectuales y de personalidad.
Etapa IV: Comportamiento.
En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones,
acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en
prctica las intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen una
calidad de estmulos que est separada de las intenciones. Como resultado
de estos clculos errneos estatutos torpes, los comportamientos abiertos a
veces se desvan de las intenciones originales.
Esta etapa es un proceso dinmico de interaccin.
Las intensidades del conflicto se incrementan a medida que se asciende a lo
largo del continuo hasta llegar a las altamente destructivas. Las huelgas, las
revueltas y las guerras claramente caen en este rango superior.
El manejo del conflicto es el uso de tcnicas de solucin y estimulacin para
lograr el nivel deseado de conflicto.

Etapa V: Resultados.
La interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene
consecuencias. Estas consecuencias podran ser funcionales en el sentido
que el conflicto d como resultado un incremento en el desempeo del
grupo, o disfuncionales si obstaculiza el desempeo.
RESULTADOS FUNCIONALES:
El conflicto es constructivo cuando:
- Mejora la calidad de las decisiones.
- Estimula la creatividad y la innovacin.
- Alienta el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo.
- Proporcionan el medio a travs del cual pueden exponerse problemas
y liberarse de las tensiones.
- Nutre un ambiente de autoevaluacin y cambio.
La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de
decisiones.
El conflicto es un antdoto contra el pensamiento en grupo.
No permite al grupo endosar decisiones que podran estar basadas en
suposiciones dbiles, consideraciones inadecuadas de alternativas
relevantes u otras debilidades.
El conflicto se enfrenta al statu quo y por tanto estimula la creacin de
nuevas ideas, promueve la reevaluacin de las metas y las actividades del
grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
Hay evidencia que indica que el conflicto tambin puede estar relacionado
positivamente con la productividad.
RESULTADOS DISFUNCIONALES:
La oposicin no controlada alimenta el descontento.
Entre las consecuencias menos deseables est:
- Un retraso de la comunicacin.
- Reducciones en la cohesin del grupo.
- La subordinacin de las metas del grupo a la primaca de la lucha
entre los miembros.
En el extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento de un
grupo y amenazar potencialmente su supervivencia.
La investigacin todava no ha identificado claramente aquellas
situaciones donde el conflicto tiene ms probabilidades se ser
constructivo que destructivo.
Sin embargo, los grupos a los que se les pide ataquen los problemas
que demandan mtodos novedosos, como la investigacin, la
publicidad y otras actividades profesionales, se beneficiarn ms del
conflicto que aquellos grupos que desarrollan actividades altamente
rutinarias; por ejemplo, los grupos de trabajo en una lnea de
ensamble automotriz.
CREAR CONFLICTO FUNCIONAL:
Parece haber un acuerdo general en que la creacin de un conflicto
funcional es un trabajo difcil.
Un ingrediente comn de las organizaciones que crean exitosamente el
conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes
evitan el conflicto.
El verdadero reto para los gerentes es cuando escuchan noticias que no
quieren escuchar. El tipo de noticias que hacen hervir su sangre o colapsar
sus esperanzas, pero no deben demostrarlo. Tienen que aprender a aceptar
las malas noticias sin vacilar.
Sin diatribas, sin sarcasmo silencioso, sin tener los ojos mirando hacia
arriba, sin rechinar los dientes. En lugar de eso, los gerentes deben hacer

preguntas calmadas, incluso moderadas: Qu piensa que deberamos

hacer?, un sincero Gracias por llamarme la atencin sobre esto tal vez
reducir la probabilidad de que a los gerentes se les asle de
comunicaciones similares en el futuro
NEGOCIACIN
Es un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y
tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN:
Negociacin distributiva:
Es aquella que busca dividir una cantidad fija de recursos; una situacin de
ganar-perder. Probablemente el ejemplo ms ampliamente citado de la
negociacin distributiva ocurre en las negociaciones empleado-gerencia
sobre los salarios. Tpicamente los representantes laborales llegan a la mesa
de negociaciones determinados a conseguir tanto dinero como sea posible
de la gerencia. Puesto que cada centavo extra que los representantes
negocien incrementa los gastos de la gerencia, cada parte negocia
agresivamente y trata a la otra como a un oponente que debe ser vencido.
Negociacin integrativa:
Busca uno o ms arreglos que puedan crear una solucin ganar-ganar.
Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, quedando
todas las cosas igual, la negociacin integrativa se prefiere a la negociacin
distributiva. Debido a que la primera genera relaciones a largo plazo y
facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores y permite a cada
uno dejar la mesa de negociacin sintiendo que l o ella ha logrado una
victoria. La negociacin distributiva por otro lado, deja a una parte como
perdedora.
EL PROCESO DE NEGOCIACIN:
Preparacin y planeacin:
Antes de que se empiece a negociar se debe poner las metas por escrito y
desarrollar una escala de resultados para mantener nuestra atencin
enfocada a ellas. Luego preparar una evaluacin de lo que se piensa que
son las metas de la negociacin de la otra parte. Con la informacin ya
reunida se puede desarrollar una estrategia.
Como parte de la estrategia se debera determinar la mejor alternativa suya
y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a
Negotiated Agreement, BATNA). Su Batna determina el menor valor
aceptable para usted en un acuerdo negociado.
Definicin de las reglas bsicas:
Definir las reglas generales y procedimientos bsicos con la otra parte
acerca de la negociacin misma, como: Donde se llevar a cabo, quin
realizar la negociacin, etc. Durante esta fase, las partes tambin
intercambiarn sus propuestas o demandas iniciales.
Aclaracin y justificacin:
Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted como
la otra parte explicarn, ampliarn, aclararn, apoyarn y justificarn sus
demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontacin. ste es el
punto donde usted podra querer proporcionar a la otra parte cualquier
documentacin que le ayude a sustentar su postura.
Negociacin y solucin del problema:
La esencia del proceso de negociacin es la toma y daca real que ocurre al
tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente
tendrn que ser hechas por ambas partes.
Cierre y puesta en prctica:

El paso final en el proceso de negociacin consiste en formalizar el acuerdo

sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea
necesario para la puesta en prctica y el monitoreo. En la mayora de las
negociaciones se requerir dejar claras las especificaciones en un contrato
formal. En la mayora de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la
negociacin no es ms formal que un simple apretn de manos.
TEMAS SOBRE LA NEGOCIACIN:
El papel de las caractersticas de la personalidad en la negociacin:
Todas las evaluaciones de la relacin personalidad-negociacin demuestran
que las caractersticas de la personalidad no tienen un efecto directo ya sea
en el proceso de negociacin o en los resultados de la misma. Esta
conclusin es importante. Sugiere que usted debera concentrarse en los
asuntos y factores situacionales de cada episodio de la negociacin y no en
la personalidad de su oponente.
Diferencias de sexo en las negociaciones:
Las comparaciones entre gerentes experimentados (hombres y mujeres)
encontr que las mujeres no eran ni peores ni mejores negociadoras, ni ms
cooperadoras o abiertas que los dems y ni ms ni menos persuasivas o
amenazadoras que los hombres.
Diferencias culturales en la negociacin:
Los estilos de negociacin claramente varan entre las culturas nacionales.
Por ejemplo a los franceses les gusta el conflicto. Generalmente los
franceses tienden a gastar una gran cantidad de tiempo en negociar
acuerdos y no se preocupan demasiado si le gustan o le disgustan sus
oponentes.
Negociaciones de terceras partes:
Hasta este punto, hemos discutido la negociacin en trminos de
negociaciones directas. Ocasionalmente, sin embargo, los individuos o
representantes de grupo llegan a un empate y son incapaces de resolver
sus diferencias a travs de las negociaciones directas. En tales casos,
podran acudir a una tercera parte para ayudarlos a encontrar una solucin.
Existen cuatro papeles bsicos de una tercera parte: mediador, juez,
conciliador y consultor.
Mediador: una tercera parte neutral que facilita una solucin negociada
utilizando el razonamiento, la persuasin y sugerencias sobre alternativas.
rbitro: una tercera parte en una negociacin que tiene la autoridad para
dictar un acuerdo.
Conciliador: una tercera parte confiable que proporciona un vnculo
informal de comunicacin entre el negociador y el oponente.
Consultor como negociador: una tercera parte imparcial, hbil en la
administracin de conflictos, quien trata de facilitar una solucin creativa
del problema a travs de la comunicacin y el anlisis.
RELACIONES INTERGRUPALES
stas constituyen los puentes coordinados que unen a dos grupos
organizacionales distintos. Estas relaciones pueden tener un peso
significativo en el desempeo de uno o de ambos grupos, as como en la
satisfaccin de sus miembros.
FACTORES QUE AFECTAN LAS RELACIONES INTERGRUPALES:
Interdependencia:
Existen tres tipos frecuentes identificados, son: grupal, secuencial y
recproca. Cada una requiere un grado cada vez ms grande de interaccin
de grupo.
Interdependencia grupal:

Donde dos grupos funcionan con relativa independencia pero su produccin

combinada contribuye con las metas de la organizacin, existe una
interdependencia grupal.
Interdependencia secuencial:
Cuando un grupo depende de otro en cuanto a sus suministros, pero la
dependencia se da solamente en un sentido, existe una interdependencia
secuencial.
Interdependencia recproca:
La forma ms compleja de interdependencia es la recproca, que es donde
los grupos intercambian suministros y productos
Incertidumbre de la tarea:
Por simplicidad, podemos pensar en que las tareas de un grupo van desde
las altamente rutinarias a las altamente no rutinarias.
La clave de la incertidumbre de la tarea es que mientras ms grande sea la
incertidumbre en una tarea, ms hecha a la medida ser la respuesta. Por el
contrario la baja incertidumbre abarca tareas rutinarias con actividades
estandarizadas.
Orientacin hacia el tiempo y la meta:
La investigacin demuestra que las percepciones del grupo de trabajo sobre
lo que es importante pudieran diferir sobre la base del marco de tiempo que
gobierna su trabajo y su orientacin a la meta. Esto puede dificultar que
grupos con diferentes percepciones trabajen juntos.
MTODOS PARA MANEJAR LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS:
Hay numerosas opciones pero las siete ms frecuentemente utilizadas son:
departamentos de integracin, equipos, fuerzas de tarea, papeles de unin,
planeacin, jerarqua, reglas y procedimientos.
Reglas y procedimientos:
El mtodo ms simple y de menor costo para manejar las relaciones entre
grupos es establecer, por adelantado, un conjunto de reglas y
procedimientos formalizados que especificarn cmo los miembros del
grupo interactuarn entre ellos.
Jerarqua:
Si las reglas y procedimientos son inadecuados, el uso de la jerarqua de la
organizacin se vuelve el mtodo principal para monitorear las relaciones
entre grupos. Lo que esto significa es que la coordinacin se logra al referir
los problemas a un superior comn ms alto en la organizacin.
Planeacin:
El siguiente paso en el continuo es el uso de la planeacin para facilitar la
coordinacin. Si cada grupo de trabajo tiene metas especficas por las
cuales es responsable, entonces cada uno sabe lo que se supone que debe
de hacer. Las tareas problemticas entre grupos se resuelven en trminos
de las metas y contribuciones de cada grupo.
Papeles de unin:
Los papeles de unin son aquellos especializados y diseados para facilitar
la comunicacin entre dos unidades interdependientes de trabajo. En una
organizacin, donde los contadores e ingenieros han tenido un largo
historial de conflicto, la gerencia contrat a un ingeniero con un ttulo en
administracin y varios aos de experiencia en contadura pblica. Esta
persona poda hablar el lenguaje de ambos grupos y entender sus
problemas. Despus de que este nuevo papel de unin fue establecido, los
conflictos que previamente haban hecho difcil la coordinacin de las
actividades de los departamentos de ingeniera y contabilidad se redujeron
de manera significativa. La mayor desventaja de este dispositivo de
coordinacin es que hay lmites para cualquier capacidad de unin de una

persona para que maneje el flujo de informacin entre grupos son grandes y
las interacciones son frecuentes.
Fuerzas de tarea:
Es un grupo temporal formado por representantes de diversos
departamentos. Existe slo el tiempo necesario para solucionar el problema
para el cual fue creado. Despus de que se ha alcanzado una solucin, los
participantes de la fuerza de tarea generan a sus obligaciones normales.
Equipos:
A medida que las tareas se vuelven ms complejas, los problemas
adicionales se incrementan durante el acto de ejecucin. Los instrumentos
anteriores de coordinacin ya no son adecuados. Si los retrasos en las
decisiones se prolongan, las lneas de comunicacin se agrandan y los
gerentes superiores se ven esforzados a pasar ms tiempo en operaciones
cotidianas, la siguiente respuesta es usar equipos permanentes. Por lo
general se forman en torno a problemas que ocurren frecuentemente (pero
con los miembros del equipo mantienen una responsabilidad tanto para su
departamento funcional primario como para el equipo). Cuando el equipo ha
terminado su tarea, cada miembro regresa de tiempo completo a su tarea
funcional.
Departamentos de integracin:
Cuando las relaciones entre grupos se vuelven demasiado complejas para
ser coordinadas a travs de planes, fuerzas de tarea, equipos y similares,
las organizaciones pueden crear departamentos de integracin. Estos
departamentos permanentes con miembros formalmente asignados a la
tarea de integracin entre dos o ms grupos. Puesto que son permanentes y
resulta caro mantenerlos, tienden a ser utilizados cuando una organizacin
tiene varios grupos con metas en conflicto, problemas no rutinarios y
decisiones entre grupos que tienen un impacto significativo en el total de las
operaciones de la organizacin. Son tambin excelentes instrumentos para
manejar conflictos entre grupos en organizaciones que enfrentan
reducciones a largo plazo.