Texto

i
FACULTAD DE TEOLOGÍA PONTIFICIA Y CIVIL DE LIMA

PROGRAMA ACADÉMICO DE EDUCACIÓN
SECCIÓN MAESTRÍA
TESIS
Relación entre el clima organizacional y el

desempeño laboral en los docentes de la
Institución Educativa Parroquial
Santísima Trinidad del cercado de Lima,
2018.
Presentada por:
JOSE LUIS HERRERA CORONEL
Asesor: Dr. Julio César Osorio Cáceres
Para optar el Grado Académico

de Maestro en Educación con Mención en Gestión de
Instituciones Educativas
Lima- Perú
2018
ii
iii
Relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral en los

docentes de la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad del
cercado de Lima, 2018.
iv
DEDICATORIA
A mis padres José y Felícita que me dieron la

vida y siempre me bridan su apoyo.
A la Orden Trinitaria por la formación humana y

espiritual que contribuyeron en mi crecimiento
personal.
v
AGRADECIMIENTOS
Agradecer a Dios por darme el don la vida y la

oportunidad de ir contribuyendo en la formación
de los estudiantes del Perú.
Agradecer al Dr. Julio César Osorio Cáceres por

su apoyo, paciencia, y orientación hacia mi
persona para el desarrollo de mi tesis.
Agradecer a todos mis maestros de la

Universidad Católica San José que me enseñaron
en los cursos de Maestría.
vi
ÍNDICE
Pág.
Título iii
Dedicatoria iv
Agradecimientos v
Índice vi
Lista de tablas x
Lista de figuras xv
Resumen xxii
Abstract xxiii
Introducción xxiv
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción del problema 27

1.2. Formulación del problema 31
1.2.1 Problema general 31
1.2.2 Problemas específicos 31
1.3. Objetivos de la investigación 32
1.3.1. Objetivo general 32
1.3.2. Objetivos específicos 32
1.4. Justificación e importancia de la investigación 32
1.5. Limitaciones de la investigación 32
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación 34

2.1.1 Ámbito internacional 34
2.1.2 Ámbito nacional 36
2.2. Bases teóricas 38
vii
2.2.1. Clima organizacional: Marco conceptual 38

2.2.2. Características del clima organizacional 43
2.2.3. Dimensiones o aspectos que comprenden el clima organizacional 44
2.2.3.1. Estructura, gestión y procesos 46
2.2.3.2. Infraestructura 46
2.2.3.3. Toma de decisiones 46
2.2.3.4. Relaciones interpersonales 47
2.2.3.5. Compensación / reconocimiento 48
2.2.3.6. Sentido de pertenecía 49
2.2.4. Teoría del clima organizacional de Likert 49
2.2.5. Tipos de clima organizacional 51
2.2.6. Funciones del clima organizacional 51
2.2.7. Clima organizacional en el ámbito de la educación 54
2.2.7.1. Definición clima organizacional en las instituciones educativas 54
2.2.7.2. Características de clima organizacional en la Institución Educativa 55
2.2.7.3. Dimensiones de clima organizacional en la institución educativa 55
2.2.7.4. Factores del clima organizacional en las instituciones educativas 58
2.2.8. Desempeño laboral: Marco conceptual 59
2.2.8.1. Dimensiones o aspectos que comprenden el desempeño laboral 60
2.2.8.2. Características del desempeño laboral 64
2.2.8.3. Factores que influyen al desempeño laboral de los trabajadores 65
2.2.8.4. Evaluación del desempeño laboral 65
2.2.9. Desempeño docente: Marco conceptual 66
2.2.9.1. Características del desempeño docente 68
2.2.9.2. Dimensiones de desempeño docente 70
2.2.9.3. Modelos de evaluación del desempeño docente 71
2.2.9.4. Desafíos del desempeño docente 73
2.2.9.5. Áreas y elementos del desempeño docente 74
2.3. Incidencia del clima organizacional sobre el desempeño laboral 76
2.4. Definición de términos básicos 77
2.4.1 Clima organizacional 77
2.4.2 Desempeño laboral 78
2.4.3 Gestión educativa 78
viii
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1. Hipótesis 79
3.1.1. Hipótesis general 79
3.1.2. Hipótesis específicas 79
3.2. Variables 79
3.2.1. Variable independiente 79
3.2.2. Variable dependiente 79
3.3. Operacionalización de las variables 80
CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Enfoque de la investigación 82

4.2. Tipo y nivel de investigación 82
4.3. Diseño de la investigación 82
4.4. Población y muestra de estudio 83
4.4.1 Población o universo 83
4.4.2 Muestra de estudio 83
4.5. Técnicas e instrumentos utilizados en la investigación 83
4.6. Procesamiento de la información captada 83
CAPÍTULO V: RESULTADOS LOGRADOS CON LA INVESTIGACIÓN
5.1. Validación de los instrumentos utilizados en la investigación 84

5.2. Presentación de los Resultados 86
5.2.1. Presentación de los resultados logrados con la encuesta a docentes 86
5.2.2. Presentación de los resultados logrados con la encuesta a directivos 142
5.3. Presentación de resultados globales correspondientes a las dimensiones
de las variables 185
5.3.1. Clima organizacional de los docentes 185
5.3.2. Variable clima organizacional de los directivos 191
5.3.3. Variable desempeño laboral docente según los directivos 192
5.4. Plan de mejora 193
ix
5.5. Análisis y discusión de los resultados 198

5.6. Procesamiento y resultados de la información lograda relacionada con los efectos
o el impacto del plan de mejora 203
Conclusiones 214
Recomendaciones 216
Referencias 217
Anexos 228
x
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Dimensiones del clima organizacional 44
Tabla 2. Características de la población o universo 83
Tabla 3. Validación de la coherencia con los objetivos del tema 85
Tabla 4. Población docente según su estado civil 87
Tabla 5. Población docente según su género 88
Tabla 6. Población docente según su edad 89
Tabla 7. Población docente según su tiempo de servicio 90
Tabla 8. Población docente según nivel de estudios 91
Tabla 9. Población docente según nivel de escolaridad en el que se desempeña 92
Tabla 10. La estructura organizacional de la Institución Educativa permite o no el
manejo adecuado de las diferentes áreas 93
Tabla 11. Valoración de los indicadores con que la Institución Educativa. mide la
gestión de los docentes 94
Tabla 12. Verificación de los procedimientos para el cumplimiento de los
objetivos de las tareas asignadas 95
Tabla 13. La comunicación entre docentes y administrativos es la adecuada 96
Tabla 14. Las políticas internas de la Institución carecen de precisión y
confiabilidad 97
Tabla 15. El seguimiento respecto a la organización y planificación de las
tareas que me son encomendadas es adecuado 98
Tabla 16. La institución no facilita mecanismos que me aporten al
logro de los objetivos propuestos 99
Tabla 17. El grado de disciplina que existe en la institución facilita la
realización de mi trabajo 100
Tabla 18. Las condiciones físicas de los espacios (iluminación, niveles
de ruido y ventilación) son inadecuadas para la realización de mi trabajo 101
Tabla 19. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC)
facilitan el desempeño de mis funciones 102
Tabla 20. Los elementos necesarios para la realización de mi trabajo no
se encuentran disponibles 103
Tabla 21. Dispongo de los materiales didácticos necesarios para preparar y
xi
orientar mis clases 104

Tabla 22. El servicio de los quioscos y venta de comida no cumple con
mis expectativas 105
Tabla 23. La planta física de la institución se adapta a las normas básicas
de seguridad en situaciones de emergencia 106
Tabla 24. Los espacios y materiales que la institución pone a mi disposición
para el desarrollo de las clases son insuficientes y poco pertinentes 107
Tabla 25. Los espacios físicos le permiten la sana recreación y esparcimiento 108
Tabla 26. Las decisiones tomadas por el equipo directivo de la institución
carecen de la pertinencia 109
Tabla 27. Para el desempeño de mi trabajo cuento con autonomía. 110
Tabla 28. El apoyo de mis coordinadores para emprender iniciativas que
aporten al desempeño de mi trabajo es insuficiente 111
Tabla 29. Participó activamente en la toma de decisiones que afectan
el cumplimiento de mis funciones y/o tareas 112
Tabla 30. La institución carece de oportunidades donde puedo participar y
aportar en las decisiones relacionadas con el desarrollo de mi trabajo 113
Tabla 31. Confió en las decisiones tomadas dentro de la institución. 114
Tabla 32. Las decisiones que se toman en la institución desconocen las
implicaciones que pueden tener para los docentes 115
Tabla 33. La institución toma decisiones y es consciente de los riesgos
que cada una conlleva 116
Tabla 34. Las relaciones con colegas de áreas y niveles escolares diferentes
al mío carecen de respeto 117
Tabla 35. Los niveles de interacción con mis colegas me permiten
compartir experiencias y mejorar mis practicas pedagógicas 118
Tabla 36. La institución no promueve equipos de trabajo que me
aportan al cumplimiento de los objetivos propuestos. 119
Tabla 37. En los equipos de trabajo donde participo mis opiniones son valoradas 120
Tabla 38. La institución no facilita espacios para la identificación y
resolución de conflictos 121
Tabla 39. Mis colegas me tratan con respeto 122
Tabla 40. He sentido alguna manifestación de discriminación por parte
de mis colegas en el último año 123
xii
Tabla 41. La comunicación de las directivas hacia los docentes es confiable 124
Tabla 42. La relación con mis jefes carece de empatía 125
Tabla 43. La política de remuneración de la institución está acorde
con mis expectativas 126
Tabla 44. La correspondencia entre mi remuneración salarial y las
responsabilidades que me son encomendadas es inequitativa 127
Tabla 45. Existe equidad entre mi remuneración salarial y mi
formación académica 128
Tabla 46. En comparación con otras instituciones educativas en puestos
similares al mío considero que mi remuneración es inadecuada 129
Tabla 47. Los tiempos y responsabilidades asignadas permiten un equilibrio
entre mi vida personal y laboral 130
Tabla 48. No existen mecanismos de reconocimiento para los
docentes que se desempeñan de manera sobresaliente 131
Tabla 49. Existe y se ejecuta un plan continuo de capacitación que me
permite actualizarme para el mejor desempeño de mis funciones 132
Tabla 50. La institución carece de oportunidades de crecimiento y
desarrollo profesional para los docentes 133
Tabla 51. Considero que esta institución es un buen lugar para trabajar 134
Tabla 52. Me siento insatisfecho con el trabajo que realizo 135
Tabla 53. Me siento realizado profesionalmente respecto a mi labor docente 136
Tabla 54. Mi trabajo y compromiso con la institución, no es valorado
por los directivos 137
Tabla 55. Me siento identificado con los valores de esta institución educativa 138
Tabla 56. Mi trabajo y compromiso con la institución, no es valorado
por los demás miembros de la comunidad educativa 139
Tabla 57. Me siento orgulloso de pertenecer a esta institución 140
Tabla 58. Mi compromiso con las metas de la institución es bajo 141
Tabla 59. Población de directivos según su estado civil 142
Tabla 60. Población de directivos según su género 143
Tabla 61. Población de directivos según su edad 144
Tabla 62. Población de directivos según su tiempo de servicio 145
Tabla 63. Población de directivos según su nivel de estudios 146
Tabla 64. Población de directivos según nivel de escolaridad en
xiii
el que se desempeña 147

Tabla 65. Población de directivos según tiempo de servicio en el cargo 148
Tabla 66. Demuestra desconfianza hacia el personal docente 149
Tabla 67. Mantiene el control de las actividades que realizan los docentes 150
Tabla 68. Muestra poca sensibilidad a la participación del personal en la
toma de decisiones. 151
Tabla 69. Permite a los docentes tomar decisiones específicas de su rol 152
Tabla 70. Crea un ambiente de trabajo que ayuda al buen desempeño docente 153
Tabla 71. Favorece la interacción entre el personal docente y los demás miembros 154
Tabla 72. Crea un ambiente donde los empleados se sientan útiles 155
Tabla 73. Permite la toma de decisiones en todos los niveles de la institución 156
Tabla 74. Demuestra compromiso por la institución 157
Tabla 75. Lidera responsablemente el desempeño del personal docente 158
Tabla 76. Permite la coparticipación de los miembros de la organización
para generar un clima cooperativo 159
Tabla 77. Apoya a los docentes en la realización de sus actividades educativas 160
Tabla 78. Transmite información oportunamente 161
Tabla 79. Incentiva la franqueza entre las personas en la Institución 162
Tabla 80. Escucha inquietudes del personal 163
Tabla 81. Promueve el trato persona a persona 164
Tabla 82. Da un trato personalizado a los miembros de la organización 165
Tabla 83. Fomenta en los docentes la demostración de sus cualidades 166
Tabla 84. Utilizan las herramientas tecnológicas para el logro del cambio
del ambiente organizacional 167
Tabla 85. Poseen conocimientos básicos de recursos tecnológicos 168
Tabla 86. Emplean diversos recursos tecnológicos en su desempeño laboral 169
Tabla 87. Coordinan las actividades académicas 170
Tabla 88. Organizan talleres con el fin de ampliar el conocimiento,
y hacerlo más significativo 171
Tabla 89. Ven a la institución como una organización interdependiente 172
Tabla 90. Planifican las actividades 173
Tabla 91. Analizan diferentes escenarios posibles evaluando
las implicaciones 174
Tabla 92. Establecen diferentes estrategias para lograr el fin deseado
xiv
por la institución 175

Tabla 93. Mantienen una actitud mental positiva con los cambios 176
Tabla 94. Se mantienen al tanto de las innovaciones en materia educativa 177
Tabla 95. Replantean su formación docente en función de los cambios
del currículo 178
Tabla 96. Organizan mesas de trabajo para aprender acerca de
determinado aspecto novedoso 179
Tabla 97. Propicia la integración del personal en círculos de calidad 180
Tabla 98. Promueve acciones conjuntas la dirección para lograr un clima
organizacional agradable 181
Tabla 99. Comparte las mismas creencias y valores de la institución 182
Tabla 100. Aportan lo mejor de sí para el logro de los objetivos organizacionales 183
Tabla 101. Cumplen su labor en consonancia con los requerimientos
de la población estudiantil 184
Tabla 102. Cantidad del personal que participó en el impacto de plan de mejora 185
Tabla 103. Infraestructura 186
Tabla 104. Toma de decisiones 187
Tabla 105. Relaciones interpersonales 188
Tabla 106. Compensación / reconocimiento 189
Tabla 107. Sentido de pertenencia 190
Tabla 108. Niveles clima organizacional 191
Tabla 109. Niveles de desempeño laboral 192
Tabla 110. Cantidad de personal que participó en el impacto de plan de mejora 203
xv
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Evaluación de 360° grados 73
Figura 2. Población docente según su estado civil 87
Figura 3. Población docente según su género 88
Figura 4. Población docente según su edad 89
Figura 5. Población docente según su tiempo de servicio 90
Figura 6. Población docente según su nivel de estudios 91
Figura 7. Población docente según nivel de escolaridad en el que se desempeña 92
Figura 8. Resultados correspondientes a la dimensión de estructura y
procesos mediante encuesta a 50 docentes 93
Figura 16. Resultados correspondientes a la dimensión de infraestructura
mediante encuesta a 50 docentes 101
xvi

Figura 24. Resultados correspondientes a la dimensión de toma de
decisiones mediante encuesta a 50 docentes 109
Figura 25. Resultados correspondientes a la dimensión de toma de
decisiones mediante encuesta a 50 docentes 110
Figura 26. Resultados correspondientes a la dimensión de toma
de decisiones mediante encuesta a 50 docentes 111
Figura 27. Resultados correspondientes a la dimensión de toma 112
Figura 32. Resultados correspondientes a la dimensión de relaciones
interpersonales mediante encuesta a 50 docentes 117
Figura 34. Resultados correspondientes a la dimensión de relaciones 119
xvii

Figura 41. Resultados correspondientes a la dimensión de compensación/
reconocimiento mediante encuesta a 50 docentes 126
Figura 49. Resultados correspondientes a la dimensión sentido de pertenencia
Figura 51. Resultados correspondientes a la dimensión sentido de
pertenencia mediante encuesta a 50 docentes 136
Figura 53. Resultados correspondientes a la dimensión sentido

de pertenencia mediante encuesta a 50 docentes 138
Figura 54. Resultados correspondientes a la dimensión sentido
xviii
de pertenencia mediante encuesta a 50 docentes 139

Figura 57. Población docente según su estado civil 142
Figura 58. Población de directivos según su género 143
Figura 59. Población de directivos según su edad 144
Figura 60. Población de directivos según su tiempo de servicio 145
Figura 61. Población de directivos según su nivel de estudio 146
Figura 62. Población de directivos según su nivel de escolaridad
en el que se desempeña 147
Figura 63. Población de directivos según tiempo de servicio en el cargo 148
Figura 64. Resultados correspondientes al aspecto de clima organizacional
mediante encuesta a 5 directivos 149
xix

Figura 76. Resultados correspondientes al aspecto de clima organizacional 161
Figura 82. Resultados correspondientes al aspecto de desempeño laboral
Figura 87. Resultados correspondientes al aspecto de desempeño laboral 172
xx

Figura 100. Niveles de la dimensión estructura, gestión y procesos 185
Figura 101. Niveles de la dimensión infraestructura 186
Figura 102. Niveles de la dimensión, toma de decisiones 187
Figura 103. Niveles de la dimensión relación interpersonales 188
Figura 104. Niveles de la dimensión compensación / reconocimiento 189
Figura 105. Niveles de la dimensión sentido de pertenencia 190
Figura 106. Niveles clima laboral 191
Figura 107. Niveles de desempeño laboral 192
Figura 108. Cantidad de personal encuestado para medir el impacto del plan
de mejora desarrollado 204
Figura 109. ¿Considera usted que se ha producido una mejora significativa en relación
al clima organizacional de nuestra institución educativa? 204
Figura 110. ¿Considera usted que ahora tiene mayores posibilidades para lograr su
desarrollo profesional en la institución educativa? 205
Figura 111. ¿Ha aumentado o disminuido su identidad con la institución educativa? 205
Figura 112. ¿Ha aumentado o disminuido su lealtad con la institución educativa? 206
Figura 113. ¿Considera usted que actualmente tiene mayor nivel de confianza con
sus compañeros(as) de trabajo? 206
Figura 114. ¿La relación y comunicación entre docentes y directivos considera usted
xxi
que? 207
Figura 115. ¿Considera usted que ahora se trabaja más en equipo? 207
Figura 116. ¿Considera usted que la infraestructura y mobiliario que actualmente
dispone la institución educativa? 208
Figura 117. ¿La estructura organizacional que actualmente tiene la institución
educativa? 208
Figura 118. ¿Considera usted que las autoridades de la institución educativa? 209
Figura 119. ¿Considera usted que las acciones de mejora destinadas a optimizar el
clima organizacional de la institución educativa deben continuar o no
debe continuar? 209
Figura 120. ¿Considera usted que ahora ejerce mayor liderazgo sobre los estudiantes
a tu cargo? 210
Figura 121. ¿Considera usted que actualmente se han establecido estímulos para
mejorar la disciplina y la puntualidad de docentes y estudiantes? 210
Figura 122. ¿Considera usted que actualmente tiene mejores condiciones para
desarrollar tu labor docente en la institución educativa? 211
xxii
RESUMEN
La presente investigación se realizó en el periodo comprendido entre abril del año 2017 a
abril del año 2019. Su objetivo principal fue establecer el grado de relación existente entre
el clima organizacional y el desempeño laboral de los docentes de la Institución Educativa
Parroquial Santísima Trinidad del cercado de Lima, Perú.
Es una investigación de enfoque cuantitativo, de tipo aplicada y de nivel descriptivo

correlacional. La muestra de estudio fue determinada a criterio del investigador,
comprendió a 50 docentes y 5 directivos de la referida institución educativa y los
instrumentos que se utilizaron para recoger la información fueron los siguientes:
Cuestionario para docentes y cuestionario para directivos.
Los resultados logrados con la investigación permitieron establecer que, en efecto, existe
relación altamente significativa entre el clima organizacional y el desempeño laboral de los
docentes de la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad; lo que quiere decir, que
cuando existe un clima organizacional positivo y favorable el desempeño laboral de los
docentes es también eficaz y eficiente y se logran en mayor medida los objetivos y metas
de carácter institucional.
Palabras clave: Clima organizacional, Desempeño laboral, Gestión educativa.

xxiii
ABSTRACT
The present investigation was carried out in the period between April 2017 and April
2019. Its main objective was to establish the degree of relationship between the
organizational climate and the work performance of teachers of the Holy Trinity Parish
Educational Institution of the Cercado de Lima district, located in Lima Peru.
It is a research with a quantitative approach, applied type and descriptive correlational

level. The study sample, which was determined at the discretion of the researcher,
comprised 50 teachers and 5 directors of the aforementioned educational institution and the
instruments used to collect the information were the following: Questionnaire for teachers
and questionnaire for managers.
The results obtained with the research allowed to establish that, in fact, there is a highly
significant relationship between the organizational climate and the work performance of
the teachers of the Holy Trinity Parish Educational Institution; what it means is that when
there is a positive and favorable organizational climate, the teachers' work performance is
also effective and efficient, and the objectives and goals of an institutional nature are
achieved to a greater extent.
Keywords: Organizational climate, Work performance, Educational management.

xxiv
INTRODUCCIÓN
El tema relacionado con el clima organizacional y sus efectos, vinculaciones o influencia

en el desempeño de los trabajadores en general y por lo tanto en el logro de la misión,
objetivos y metas institucionales, constituye un tópico actual y vigente y ello se evidencia,
con la abundante información producida por distintos autores, principalmente a partir de
los aportes de la psicología industrial y organizacional, las mismas que enfatizan
esencialmente, el clima laboral en el ámbito de las empresas e instituciones tanto públicas
como privadas, mas no así, en el que corresponde al de las instituciones educativas, para
las cuales, la información específica, es aún insuficiente y requiere por lo tanto, continuar
generando información relevante, que contribuya a mejorar sus niveles actuales de calidad.
Von Bertalanffy (1968) con su propuesta de la relación sistema-ambiente, propia de los

sistemas abiertos; Talcott Parsons (1951) con su teoría de las organizaciones en cuanto
subsistemas de la sociedad; Brunet (1987) con su aporte más específicamente relacionado
con el clima organizacional; Rensis Likert (1968), que enfatiza con particular acento, su
planteamiento de que el comportamiento de los subordinados, es causado en parte, por el
comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos perciben
y recientemente Chiavenato (2011) que enfatiza que el clima organizacional, es el
ambiente existente entre los miembros de la organización, el mismo que está fuertemente
influenciado por el grado de motivación existente entre los trabajadores, son alguno de los
autores que con sus valiosos aportes, han servido de sustento para el desarrollo de la
presente investigación.
La problemática del clima organizacional en el ámbito de la gestión de las instituciones

educativas, tanto públicas como privadas, se evidencia no solo a nivel local o regional sino
también en el ámbito nacional conforme lo indica el documento denominado Marco del
Buen Desempeño del Directivo elaborado por el Ministerio de Educación (2014),
documento en el cual y en relación al clima laboral existente en dichas instituciones, se
xxv
indica que existe desconfianza, subordinación y conflicto como estilo de relación entre los
miembros de la comunidad educativa y se agrega además, que los directivos de las
instituciones educativas enfatizan las prácticas autoritarias o permisivas; las que por cierto
no se orientan a lograr un clima organizacional positivo y favorable, sino más bien generan
conflictos y situaciones negativas.
Actualmente las empresas y también las instituciones educativas, deben otorgar al clima
organizacional un nivel de importancia e influencia altamente significativo o gravitante, ya
que de acuerdo a investigaciones recientes, el clima organizacional constituye un factor
altamente influyente en el desempeño laboral y en el rendimiento de los trabajadores, lo
que a su vez repercute directamente, en la eficiencia y eficacia institucional, razón por la
que estudios de diagnóstico y de correlación, así como investigaciones experimentales, se
hacen necesarias.
Precisamente, la presente investigación, abordó la temática del clima organizacional

direccionándola hacia la determinación de su relación o influencia existente,
específicamente con el desempeño de los docentes e identificar, en primera instancia, a
partir de un diagnóstico, su condición y sus niveles actuales y luego, establecer o
determinar los factores que inciden con mayor intensidad, en la existencia de dichos
niveles y aportar las sugerencias o estrategias, que permitan mejorar los niveles actuales,
los cuales de acuerdo a la información captada y procesada, no son favorables.
El informe con los resultados logrados en esta investigación ha sido organizados y

distribuidos de la siguiente manera:
El primer capítulo, comprende todo lo referente al planteamiento del problema que generó
la investigación y como parte de ello, se precisa la descripción del problema, la
formulación del problema tanto general como especifico; así como también los objetivos
de la investigación, la importancia de la investigación y las limitaciones que ésta presenta.
El capítulo dos, está referido al marco teórico y se ha incluido en esta parte, los
antecedentes de la investigación tanto en el ámbito nacional como internacional; las bases
teóricas que han servido de sustento en todo el trayecto de la investigación y que están
xxvi
directamente relacionadas con las variables de estudio consideradas, y así también está
comprendida en este capítulo la definición de los términos básicos que se han utilizado.
El capítulo tres, aborda sobre la hipótesis general y específicas, las variables trabajadas y la
operacionalización de variables.
El capítulo cuatro, corresponde al desarrollo de los aspectos metodológicos de la

investigación y como parte de ello, se ha precisado el enfoque, tipo y nivel de
investigación; la población y muestra de estudio, las técnicas e instrumentos que se ha
utilizado en la investigación, así como los procedimientos para su sistematización y
análisis.
El capítulo quinto, considera el aspecto central o medular de la investigación, ya que

comprende los resultados que se han logrado y para su mejor comprensión, primero se
indica el proceso de validación de los instrumentos utilizados; se presentan los resultados
específicos y globales; se presenta el plan de mejora; luego se hace el respectivo análisis y
discusión de los resultados y finalmente el procesamiento y resultados de la información
lograda relacionada con los efectos o el impacto del plan de mejora.
Finalmente se indica las conclusiones a las que se ha llegado mediante el análisis y

discusión de los resultados logrados con la investigación y su articulación con los objetivos
y las hipótesis trabajadas. También se indican las recomendaciones derivadas de este
estudio; las referencias que se han utilizado para todo el proceso de investigación y se
precisan también los anexos, en los que esencialmente se incluyen los instrumentos
utilizados para la captación de la información, así como otros instrumentos de importancia.
xxvii
28
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción del problema
El problema abordado en la presente investigación, corresponde al ámbito de la gestión

administrativa de una institución educativa y dentro de ella, se abarcó la gestión del
personal y de manera particular y específica lo concerniente a clima organizacional.
La problemática del clima organizacional en el ámbito de la gestión de las instituciones

educativas, se evidenció a nivel nacional conforme lo indica el documento denominado
Marco del Buen Desempeño del Directivo elaborado por el Ministerio de educación, en el
cual señala que en muchas instituciones se da lo siguiente:
 Una gestión escolar homogénea con prácticas rutinarias de enseñanza,

centrada en lo administrativo y desligada de los aprendizajes.
 Una organización escolar rígida en su estructura y atomizada en sus
funciones,
 Instrumentos de gestión de cumplimiento únicamente normativo y
poco funcionales.
 Participación de la familia y la comunidad únicamente como
proveedores de recursos.
 Desconfianza, subordinación y conflicto como estilo de relación entre
los actores de la comunidad educativa.
 Directivos con prácticas autoritarias o permisivas.
 Una relación vertical y normativa de la institución educativa con las
instancias de gestión descentralizada. (p.10)
El clima organizacional es de gran importancia en toda organización para que se dé un

buen desempeño laboral de sus miembros, ya que puede convertirse en un problema latente
que es de interés de estudio y luego se pueda brindar una solución respectiva que ayude al
buen funcionamiento de la organización. En este sentido se realizó un estudio sobre el
clima organización a la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad ubicada en
29
Cercado de Lima, perteneciente a la jurisdicción administrativa de la Unidad de Gestión

Educativa Local N° 3. Corresponde a la etapa de educación básica, modalidad de
educación básica regular y atiende los niveles educativos de inicial, primaria y secundaria.
En este contexto, describe la situación problemática sobre la relación existente entre el

clima organizacional y el desempeño laboral de los docentes. En la Institución Parroquial
Santísima Trinidad se vive un clima organizacional deficiente entre los docentes, se puede
decir que no existe buenas relaciones interpersonales, hay como grupos y “guetos” donde
los profesores se agrupan para hablar mal de los directivos, de sus propios pares, además
las decisiones de los directivos son verticales todo ello ha producido una tensión y
relaciones muy incómodas, y se ha prestado para comentarios inadecuados por parte de los
maestros.
Así mismo, los docentes se sienten estresados, agobiados e incomodos por los trámites
burocráticos para solicitar permiso para ausentarse de la institución en caso de emergencia,
salud o tramites personales. El área autorizada para brindar permiso se llama Recursos
Humanos; dicha área tiene el manejo de un sistema burocrático, según manifiestan los
profesores se sienten insatisfechos, comentan que en muchos casos no les brindan permiso
para salir de la institución porque consideran que no es necesario y son negadas muchas
solicitudes. En otros casos se ha notado que se da el favoritismo a los más allegados del
jefe de recursos humanos brindándoles permiso. El área ya mencionada cada vez que da
permiso solicita al profesor un comprobante (boucher, foto o ticket) para asegurarse si en
realidad asistió a su cita que justificó en su papeleta de salida.
Por otro lado, el compromiso de los docentes que tienen para con la institución se notó que
no hay identificación con la institución; es más, se puede decir que existe un grupo de
profesores que sí están comprometidos con la misión y visión de la Institución Educativa, y
esto genera un mal clima de muchos docentes que hablan mal de ellos criticándolos a los
profesores comprometidos y diciéndoles porque se comprometen tanto, si ni siquiera son
bien pagados y les ponen sobrenombres llamándoles los “cucufatos”.
En la Institución Educativa hay profesores antiguos que son muy resistentes a los cambios
e innovación, ya que cuando se propuso una reforma en el sistema educativo o
administrativo, ellos se prestan a malos comentarios y hablan mal de la Institución. Así
30
mismo se ha notado que no hay un trabajo en equipo por parte de los profesores, ya que las
cabezas de la institución no lo demuestran.
Existe falta de comunicación entre los docentes y sus directivos, con las distintas áreas, ya
que, si bien es cierto, no hay una buena comunicación, eso se presta a chismes y
comentarios inadecuados lo cual genera un mal clima institucional.
A los profesores se les ve que actúan con miedo a la Dirección por el temor a ser
despedidos del trabajo, esto se presta a comentarios en contra de la institución, que crea un
mal clima organizacional y no favorece al buen desempeño laboral de los docentes en sus
actividades diarias.
Se observó que existe un abuso de autoridad, ya que, en una oportunidad, se despidió a un

miembro del personal arbitrariamente y que no se siguió los lineamientos de la institución.
El exceso de “memorándums” ha sido un malestar muy común en los docentes ya que, a la

primera falta cometida, la Dirección envía un memorándum, esto también genera un mal
clima organizacional ya que muchos afectados tienden a expresarse muy mal de la
directora, tildándola de mala persona, de incomprensiva, con falta de trato al personal, que
no piensa en las personas y que no sabe administrar y gestionar.
Se ha podido notar que la organización y los procesos de la Institución Educativa no está

bien estructurada ya que no se ha respetado lo que está establecido, por ello regularmente
hay quejas de los docentes acerca que los lineamientos deben ser claros desde el inicio.
Actualmente existe un malestar bien sentido en la mayoría de los docentes al observar que
hay un favoritismo en su entorno familiar y de amistad por parte la directora, ya que esto se
prestó a comentarios muy negativos en su contra. Ello genera una impotencia de muchos
docentes que no pueden decir nada, porque si no se toma represalias y son despedidos.
Los docentes en general se sienten que existe un poca valoración y que son relegados por
la Dirección, ya que no son tomados en cuenta en muchos proyectos que se dan en la
Institución; ello crea un clima inadecuado en los docentes, porque a veces la Dirección
premió a algunos proyectos de las personas con quién tienen más relaciones, con
31
felicitaciones y resolución directoral, en cambio para otros proyectos de docentes que no

son allegados a dirección, no son felicitados por más bien elaborados que estén.
Dichos docentes también comentaron que hay decisiones de la Dirección que son
impositivas y verticales que no fueron consultados con los profesores, que no se tomaron
en cuenta la opinión de los docentes, por ello se prestó a comentarios como “tenemos un
sistema impositivo y autoritario por parte de la directora de la Institución”.
Este segmento importante de la Institución Educativa manifestó su malestar en cuanto al

modo de la comunicación, ya que cuando se van a dialogar con la directora o jefe de
recursos humanos, muchos de ellos no se sienten escuchados sino más bien que se les
llama la atención y no se da una acogida adecuada ni se produce la empatía, es decir los no
se sienten escuchados.
Se observó que en la Institución Educativa no se practica la cultura del buen trato porque
muchos docentes se han sentido maltratados psicológicamente por la Dirección de la
Institución. Todo ello crea un mal ambiente en la forma de convivencia en la comunidad
educativa.
Se notó un descontento en los profesores porque no existe una cultura de reconocer los
logros obtenidos con una resolución directoral, ya que hay profesores con 25 años de
servicio laboral y no han sido reconocidos por su buen desempeño laboral docente, ello
genera que los docentes muestren su descontento ante la falta de reconocimiento por las
áreas correspondientes.
Respecto al nivel de influencia que tiene el clima organizacional, Brunet (1987) afirma:
“El clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo

en su trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar un cierto papel
en su forma de comportarse. El clima organizacional es un componente
multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico. De
hecho, este último puede descomponerse en términos de humedad, de
presiones atmosféricas, de componentes gaseosos (oxigeno, nitrógeno),
de contaminación, etc. El clima dentro de una organización también
puede descomponerse en términos y estructuras organizacionales, tamaño
de organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la
dirección, etc. Todos estos elementos se suman para formar un clima
particular dotado de sus propias características que representa en cierto
32
modo la personalidad de una organización e influye en el

comportamiento de las personas en cuestión”. (p. 12)
En este sentido el clima organizacional es muy importante en una organización y mucho

más en una Institución Educativa, ya que es encargada de formar a personas útiles para la
sociedad y por tanto sus docentes tienen que respirar un ambiente sano y de tranquilidad
para dar buenos resultados.
En vista de la situación descrita, existe en la Institución Educativa mencionada un clima

organizacional que no es el adecuado y consecuencia de ello se produce un inadecuado
desempeño laboral en los docentes. Por tanto, se tomó como campo de estudio a la
Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad, para que así se pueda dar un aporte a
la solución de la problemática de investigación en dicha Institución.
1.2. Formulación del problema
1.2.1 Problema general

¿Existe relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral de los docentes de la
Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad, del cercado de Lima, 2018?
1.2.2 Problemas específicos

 ¿Qué características presenta el clima organizacional existente entre los docentes de la
Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad?
 ¿El clima organizacional existente entre los docentes de la Institución Educativa
Parroquial Santísima Trinidad generan un buen o mal desempeño laboral?
 ¿La propuesta y desarrollo de un plan de mejora de clima organizacional puede
optimizar el desempeño laboral de los docentes de la Institución Educativa Parroquial
Santísima Trinidad?
33
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general

Establecer el grado de relación existente entre el clima organizacional y el desempeño
laboral de los docentes de la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad.
1.3.2. Objetivos específicos

 Describir el clima organizacional existente entre los docentes de la Institución
Educativa Parroquial Santísima Trinidad.
 Evaluar el clima organizacional existente y sus efectos en el desempeño laboral de los
docentes de la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad.
 Proponer y desarrollar un plan de mejora del clima organizacional para optimizar el

desempeño laboral de los docentes de la Institución Educativa Parroquial Santísima
Trinidad.
1.4. Justificación e importancia de la investigación
La presente investigación está relacionada con el clima organizacional y el desempeño

laboral de los docentes de la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad, se
justifica la forma de poder llegar a relacionar el nivel de influencia que existe entre estos
dos aspectos fundamentales correspondientes a la gestión de una Institución Educativa y
abordar dicho tema representa una posibilidad altamente incidente en la mejora del clima
organizacional orientado a su vez a incrementar el rendimiento en el desempeño laboral.
Por lo tanto, los resultados de esta investigación pueden ser utilizados para resolver un
problema real y concreto que afrontan actualmente las instituciones educativas en general y
que no les permite alcanzar satisfactoriamente sus objetivos, metas y misión institucional.
1.5. Limitaciones de la investigación
Puede considerarse como una limitación de la presente investigación el hecho de que se

haya centrado específicamente en determinar las relaciones existentes entre el clima
organizacional y desempeño laboral de los docentes, y no se ha comprendido en
consecuencia a todos los trabajadores de la institución educativa, lo que probablemente
34
pudo haber sido necesario. Esta situación se ha debido esencialmente a que la repercusión
de un buen o mal clima organizacional centrado en los docentes repercute más en el
aspecto central que corresponde a la naturaleza de una Institución Educativa que es
precisamente la educación o la formación integral de las personas.
35
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
Respecto a los antecedentes que se han encontrado sobre la presente investigación, se debe
indicar que, en efecto, existen varias investigaciones que están vinculadas a ella; sin
embargo, es necesario precisar que la gran mayoría están relacionadas con el ámbito de la
actividad laboral empresarial privada y muy pocas con la actividad educativa conforme se
puede apreciar en el resumen de las mismas que se presenta a continuación:
2.1.1 Ámbito internacional
Cortés (2009), cuyo título es “Diagnóstico del clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F.
Nachón”. Xalapa, Ver., 2009”, y su objetivo es “Diagnosticar las dimensiones del clima
organizacional en el Hospital “Dr. Luis F. Nachón”, de la Ciudad de Xalapa, Veracruz, en
el 2009”, A través de un método “descriptivo y observacional”, se usó el instrumento que
se denomina “prueba proyectiva” que ofrece una serie de componentes: Guía para
identificar perfiles reales, cuadernillo para hacer la prueba , con 80 afirmaciones comunes,
hoja de respuesta, plantía para la calificación de hoja de respuesta” y llega a la siguiente
conclusión “el clima organizacional general en el hospital Dr. Luis F. Nachón es no
satisfactorio, en lo referente al liderazgo se concluye que existe preocupación de los
directivos para la comprensión del trabajo por parte del personal; con respecto a la
motivación se concluye que prevalece una sensación de orgullo de pertenencia; de la
participación se concluye que no existe participación en los diferentes departamentos para
el logro de los objetivos, ni un buen espíritu de equipo”.
36
Chiang y Núñez (2008), de título “Clima organizacional y satisfacción laboral en

instituciones públicas: adaptación y ampliación de un instrumento” cuyo objetivo es
“elaborar y validar los instrumentos necesarios para medir las variables de la satisfacción
laboral y el clima organizacional en trabajadores de instituciones del sector público de
Chile y utiliza el método cuestionario y descripción, y se llegó a la siguiente conclusión
donde se “demostró la relación del clima organizacional con la satisfacción laboral en
cuanto a las dimensiones: (a) con el trabajo en general, (b) con la forma en que realiza su
trabajo, y (c) con la relación subordinado-supervisor”.
Salgado (2009), su investigación titula “La gestión del clima organizacional por parte de
los equipos directivos de los centros educativos: su incidencia en las dinámicas sociales e
institucionales”, Cuyo análisis fue la descripción del rol que cumple la gestión del clima
organizacional de parte de los directivos de las instituciones educativas, en las dinámicas
de los actores relevantes de las mismas, en cuanto a sus propios resultados y objetivos
institucionales”, y utiliza la metodología “las entrevistas semi-estructuradas y análisis
lógico-semántico” y llega a la siguiente conclusión de que la Gestión del Clima
Organizacional en estas instituciones educativas no contribuye suficientemente a la
regulación de las dinámicas de acción de los actores relevantes de la comunidad educativa.
Hernández y Rojas (2011), lleva por título “Propuesta de creación de un instrumento de

medición de clima organizacional para una industria farmacéutica”. El objetivo fue crear
un instrumento de medición de clima organizacional para una empresa farmacéutica, que
permita diagnosticar las percepciones y sentimientos que tienen los trabajadores sobre las
estructuras, procesos”, cuya hipótesis fue “el estudio en cuestión se estableció una
hipótesis que en las preguntas positivas la gente responda totalmente de acuerdo y
parcialmente de acuerdo y en las negativas totalmente en desacuerdo y parcialmente en
desacuerdo, las cuales puntúan entre 4 y 5 en ambos casos” y su metodología es de carácter
cualitativo” y llego a la siguiente conclusión que “el recurso humano es el capital
empresarial más valioso, ya que es el que posee y desarrolla el conocimiento
organizacional”.
Luengo (2013), cuyo título es “Clima organizacional y desempeño laboral del docente en
centros de educación inicial”, cuyo objetivo es “analizar la relación entre Clima
organizacional y desempeño laboral de docentes en centros de Educación Inicial del
37
Municipio Mara, estado Zulia”, cuya metodología se ubicó en el tipo de investigación

descriptiva, llegando a la siguiente conclusión “el tipo de clima organizacional identificado
en los Centros de Educación Inicial, del Municipio Mara, estado Zulia, es el autoritario,
percibiéndose por parte de los docentes desconfianza desde la gerencia de la institución al
controlar todas las actividades mostrando frecuentemente desinterés por la participación
del personal en la toma de decisiones”.
Polanco Espinoza (2014) “El Clima y la Satisfacción laboral en los (as) docentes del
Instituto tecnológico de Administración de Empresas (INTAE) de la Cuidad de San Pedro
de Sula, Cortés” Su objetivo es “Describir el clima organizacional y la satisfacción laboral
en los (as) docentes del INTAE”, la metodología aplicada es investigación “descriptiva”,
llegando a la siguiente conclusión “el clima laboral observado en el INTAE está favorecido
por el ajuste de las personas a sus roles de educadores, administrativos que corresponden
con la teoría de las expectativas y el ajuste a los estereotipos profesionales. También el
clima laboral impacta por las relaciones humanas presentes dentro de la institución y
favorecida por la interacción entre los individuos dentro de la organización educativa. En
cuanto a la satisfacción laboral es evidente que los docentes están insatisfechos con
respuestas de insatisfacciones laborales por encima del 20 y 30%, en tanto que los
satisfactores laborales, alcanzaron expresiones de entre 1.33-5.33%”.
2.1.2 Ámbito nacional
Peleas León (2010), desarrolla una investigación con el título “Relación entre el clima
organizacional y la satisfacción del cliente en una empresa de servicios telefónicos”,
“Determina la existencia de una relación directa entre el clima organizacional y la
satisfacción del cliente en la empresa Telefónica, de manera tal que a medida que se
incremente el nivel del clima organizacional aumentarán los niveles de satisfacción de los
clientes” y cuya hipótesis fue “Existe relación directa entre el clima organizacional y la
satisfacción del cliente en la empresa Telefónica, de manera tal que a medida que se
incremente el nivel del clima organizacional aumentarán los niveles de satisfacción” y el
método que utilizó la investigación es “descriptivo correlacional”. Se comprobó la
Hipótesis Específica 1 que planteaba que existe relación directa entre el clima
organizacional (Área de Relaciones Interpersonales) y la satisfacción del cliente en la
38
empresa Telefónica del Perú. La correlación encontrada entre ambas variables fue de 0.64.
A medida que mejoran las relaciones interpersonales mejora correlativamente la
satisfacción del cliente.
Se comprobó la Hipótesis Específica 2 que planteaba que existe relación directa entre el
clima organizacional (Área de Estilo de Dirección) y la satisfacción del cliente en la
empresa Telefónica del Perú. La correlación encontrada entre ambas variables fue de 0.81.
A medida que mejora el estilo de dirección democrático y participativo mejora
correlativamente la satisfacción del cliente”.
Pérez y Rivera (2015), cuya investigación titulada “Clima organizacional y satisfacción

laboral en los trabajadores del instituto de investigaciones de la Amazonía peruana, período
2013” “Determinar si la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en
los trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana, Periodo 2013?”,
cuya hipótesis; es buscar la “relación directa entre el clima organizacional y la satisfacción
laboral en los trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana,
periodo 2013”; y la metodología que se utilizó es descriptivo y correlacional. Además,
llegan a las siguientes conclusiones: “Existe un nivel medio o moderado de clima
organizacional de los trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana,
periodo 2013”.
Saccsa (2010), de título “Relación entre clima institucional y el desempeño académico de

los docentes de los centros de educación Básica alternativa (CEBAs) del distrito de San
Martin de Porres”, cuyo objetivo es “Determinar y evaluar si existe relación entre el clima
Institucional y el desempeño académico de los docentes de los centros de Educación
Básica Alternativa (CEBAs) del distrito de San Martín de Porres”, y la hipótesis es “existe
relación entre el clima Institucional y el desempeño académico de los docentes de los
centros de Educación Básica Alternativa (CEBAs) del Distrito de San Martín de Porres”, y
utilizó la siguiente metodología “se apoya en un contexto teórico para conocer, describir,
relacionar o explicar una realidad” y llegó a la siguiente conclusión “que existe relación
entre el clima Institucional y el desempeño académico de los docentes de los centros de
Educación Básica Alternativa (CEBAs) del distrito de San Martín de Porres.
Salazar, Meza, Sáenz (2012), cuya investigación lleva por título “Satisfacción laboral y su
relación con algunas variables ocupacionales en tres municipalidades”, cuyo objetivo es
39
poder “aportar indicios sobre la situación de la satisfacción laboral en la muestra de

municipalidades y proponer explicaciones que permitan entenderlos y mejorarlos”, y cuya
hipótesis es “No existen diferencias significativas en el nivel de satisfacción laboral medio
de los trabajadores de cada una de las tres municipalidades analizadas”, y utiliza el método
de “experimental transaccional descriptivo y correlacional”, y llegó a la conclusión “los
niveles de satisfacción laboral medio reportados por los trabajadores de las tres
municipalidades analizadas se pueden considerar promedio, lo que indicaría que hay
posibilidades de mejoría”.
Pulido (2002), “Construcción, validación y aplicación de una prueba que mide el Clima
Organizacional de organizaciones empresariales privadas y su aplicación para la psicología
de la Salud”, Cuyo objetivo es “Determinar como la “Prueba de Clima Organizacional de
Pulido” las variables Cultura Ad Hoc”, en lo que su hipótesis es “la “Prueba de Clima
Organizacional de Pulido” las variables Cultura Ad Hoc”, y su metodología es descriptiva
y llega a las siguientes conclusiones trata sobre la construcción de un instrumento que mide
Clima Organizacional, establece las demarcaciones teóricas del mismo y propone su
aplicación en diversas organizaciones.
2.2. Bases teóricas
Las variables fundamentales que se trabajó en la presente investigación están directamente

vinculadas con el clima organizacional y el desempeño laboral, en coherencia con ello, en
esta sección se presenta aspectos teóricos y conceptuales respecto a las variables indicadas.
2.2.1 Clima organizacional: Marco conceptual
Respecto a lo que es o significa el clima organizacional es necesario previamente señalar,

conforme lo afirmó Brunet (1987) que el concepto de clima organizacional:
Fue introducido por primera vez al área de psicología

industrial/organizacional por Gellerman en 1960. Sin embargo, los
orígenes teóricos de este concepto no están siempre claros en las
investigaciones. Frecuentemente se confunde con la noción de cultura y,
algunas veces, de liderazgo y los determinantes de clima no son siempre
explícitos como sus efectos. De todas formas, analizando la
documentación sobre este tema, parece que el concepto de clima
40
organizacional está constituido por una amalgama de dos grandes

escuelas de pensamiento y que son subyacentes a las investigaciones
efectuadas y que jamás se definen claramente. (p.14)
En tal sentido para Brunet existe 2 escuelas de pensamiento que ayudarán a entender este
concepto:
La escuela de la Gestalt. Esta escuela se centra en la organización de la percepción (el todo
es diferente a la suma de sus partes). En el interior de este acercamiento se relacionan dos
principios importantes de la percepción del individuo:
a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo y
b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel de pensamiento.
Según esta escuela, los individuos comprenden el mundo que los rodea basándose en
criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma en que ellos
ven ese mundo. De tal modo, la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo
que influye en el comportamiento de un empleado.
La escuela funcionalista. Para esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de un
individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un
papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Al contrario de los gestaltistas
que postulan que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opción, los
funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo. Así
un empleado interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de éste. (p.
14)
Otra definición proporcionada por Chiavenato (2007) define el clima Organizacional

como:
El conjunto de apreciaciones que los miembros de una organización

tienen de su experiencia dentro del sistema organizacional. La especial
importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento
de un trabajador no es un resultado exclusivo de los factores
organizacionales existentes, con una dimensión más o menos objetivable,
sino que depende también y en muchos de los casos primordialmente de
las percepciones sobre dichos factores. (p.146)
Aquí se remarca en la importancia de la percepción del trabajador dentro de una

organización, según su experiencia vivida en el trabajo, esto ayuda a medir el impacto que
tiene el ambiente.
41
El clima organizacional es como la columna vertebral de la organización educativa y

además “es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima
atmosférico” (Brunet y Schilman, 2005, p.12).
A su vez Jovell (2007) considera que el clima organizacional es, “una manifestación del
capital afectivo de la organización también puede ser uno de los factores que genera
adversidad en las organizaciones” (citado por Lenguo, Y., 2013, p. 185).
Así mismo para James (1996) una organización es “un patrón de relaciones, por medio de
las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes” (p.9).
Esto implica que, si hay buenos gerentes dirigiendo en una organización, los resultados
serán los mejores.
Siempre analizando la definición de clima organizacional, García y Medina (2008) por su

parte manifiestan que:
En el campo escolar la organización puede ser entendida de varias

formas: por ejemplo, en sentido restringido, la organización se concibe
como la estructura y el conjunto de relaciones jerárquicas y funcionales
entre los diversos órganos de una institución, y también como el conjunto
de grupos o roles de una institución (citado por Aguado, J., 2012, p.9).
Dichos autores enfatizan que los roles deben estar bien definidos para tener un mejor
entendimiento y se genere un buen clima organizacional, caso contrario no se producirá un
buen ambiente laboral.
Adicionalmente, Etkin (2007) manifiesta que el concepto clima “tiene un sentido

metafórico y se refiere al estado del tiempo, en el cual se trabaja en la organización, si es
favorable o contrario a las actividades, sobre todo en el plano de lo social” (p.23). Por tal
motivo, es clave que el ambiente que se respira en una organización sea de ayuda para
lograr un buen desempeño.
En tal sentido, Litwin y Stringer (1968) define clima organizacional como: “el conjunto de
propiedades que pueden ser medibles dentro del entorno laboral, basado en las
percepciones colectiva de la gente que vive y trabaja en dicho entorno” (p.230).
42
Para Chiavenato (2007) el clima organizacional:
Está íntimamente relacionada con el grado de motivación de sus

integrantes. Cuando ésta es alta entre los miembros, el clima
organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, animo,
interés, colaboración, etc. Sin embargo, cuando la motivación entre los
miembros es baja ya sea debido a la frustración o a barreras a la
satisfacción de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar
caracterizándose por estados de depresión, desinterés, apatía,
insatisfacción, etc. (p.58)
Teniendo en cuenta al autor mencionado el énfasis lo coloca en la motivación del

trabajador para obtener un buen ambiente laboral, caso contario se terminar en un
desinterés y desánimo.
Según Davis & Newstrom (1987) manifiesta que el clima organizacional es el ambiente
humano dentro del cual realizan trabajo los empleados dentro de una institución o empresa.
Este se refiere el ambiente de un departamento, de una unidad importante de la compañía,
como por ejemplo una sucursal o de la organización completa. El clima no se ve, ni se
toca, pero tiene una existencia real. Al igual que el aire de una habitación, rodea y afecta a
todo lo que sucede dentro de la organización. A la vez, el clima se ve afectado por casi todo
lo que sucede dentro de ella. Esto es que el ambiente o clima organizacional es un concepto
dinámico fundamentado en el enfoque de sistemas. (citado por Polanco. C., 2014, p.24).
Por otra parte, Talcott Parson (1970) citado por Alvares (1995) definió al clima
organizacional como: “el resultado de las acciones de las personas que establecen la
interacción social y cultural tal como está influenciado por las actitudes y creencias, así
como de su ambiente y entorno interno” (p.30).
Al Respecto Chiavenato (2007) manifiesta que: “El clima organizacional se refiere al

ambiente interno existente entre los miembros de la organización, está estrechamente
ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional” (p.186). El autor enfatiza la
importancia de que los trabajadores deben tener una buena motivación de parte de la
institución que laboran.
43
El autor Chiang (2010) citado Aguado (2012) manifiesta que la definición de clima
organización ha ido evolucionando en las cuales se han dado distintas aproximaciones
conceptuales:
Las primeras aportaciones resaltaron las propiedades o características

organizacionales dominando en primera instancia los factores
organizacionales o situacionales. Posteriormente aparecieron un segundo
grupo de definiciones que dieron mayor relevancia a las representaciones
cognitivas y representaciones en los que los factores individuales son
determinantes. Una tercera aproximación conceptual ha considerado el
clima con un conjunto de percepciones fundamentales o globales en la
que se considera la interacción entre la persona y la situación. (p.34)
Para Martínez (2003), el clima organizacional determina la forma en que los individuos
perciben el ambiente de trabajo, su rendimiento personal, su nivel de productividad y el
grado de satisfacción que experimentan siendo parte de la organización en la cual labora
(citado por, García, G. y Segura, L., 2013, p.28).
El clima organizacional es el ambiente humano en el que se desenvuelven todos los

trabajadores de una organización. Existe un buen clima en una organización cuando el
personal trabaja en un entorno favorable, adecuado y por tanto puede brindar todos sus
conocimientos y habilidades. Cuando el personal de una institución educativa desarrolle
sus actividades en un entorno favorable desplegará toda su potencialidad en beneficio de
ésta. (Según Baguer ,2009, p. 148).
Hernández (2006) a su vez indica el clima organizacional como: “sistema simbólico

creado, aprendido y trasmitido internamente en la organización, con el objeto de enfrentar
las demandas del entorno en el cumplimiento de la misión” (p.48). Dicho autor destaca la
importancia de lo que ha sido vivenciado en la organización y los lazos de comunicación
existentes.
Por otro lado, el clima organizacional es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto
de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un
ambiente de trabajo concreto; está entrelazado con los comportamientos de las personas,
con su manera de trabajar y relacionarse, con su interacción con la empresa, con el
liderazgo del directivo, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada
uno (García & Fonseca, 2011, p.93).
44
Por tanto, el clima organizacional es un indicador de la calidad en las organizaciones en

general y de manera especial de las instituciones educativas. Ya que en consecuencia en las
instituciones educativas donde impera un buen clima organizacional se convierte en un
lugar agradable donde se sienten a gusto los docentes, administrativos y estudiantes y por
ende se dará un buen desempeño laboral docente. Por tanto, el clima organizacional puede
ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de
distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
2.2.2. Características del clima organizacional
En relación con las características del clima organizacional y para comprender mejor su
utilidad e incidencia en la gestión de una institución educativa, se ha tomado las
características establecidas por Goncalvez (1997), las mismas que son las siguientes:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente.
 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
 Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de
una misma empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico. (p.3)
2.2.3. Dimensiones o aspectos que comprenden el clima organizacional
Respecto a las dimensiones o aspectos que comprenden el clima organizacional existen

diversas opiniones, planteadas o formuladas por autores diferentes, las mismas que por su
importancia, en forma resumida se indicarán a continuación:
45
Litwin y Stinger plantean la existencia de 9 dimensiones que son las siguientes: Estructura,
responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflicto e
identidad (Citado por Pelaes, 2010, p. 54, 55).
A su vez, Brunet (1987) afirmó que los diferentes investigadores que han abordado la
medida del clima mediante cuestionarios, no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al
tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más
exacta posible del clima. La tabla 1 presenta cierto número de dimensiones propuestas por
investigadores. El número de dimensiones que se encuentran, en conjunto, es bastante
heterogéneo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en el grupo de investigaciones que
figuran en este cuadro. También hay que hacer notar que ciertas dimensiones coinciden
entre sí, lo que indica que hay varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas
por los investigadores. (p.43-45)
Tabla 1.
Dimensiones del clima organizacional
Forehand y Gilmer Friedlander y Magulies Gavin Lawler
1. Tamaño de la 1. Empeño. 1. Estructura 1. Competencia,
organización. 2. Obstáculos o trabas. organizacional eficacia.
2. Estructura 3. Intimidad. 2. Obstáculo. 2. Responsabilidad.
organizacional. 4. Espíritu de trabajo. 3. Recompensa. 3. Nivel práctico
3. Complejidad sistemática 5. Actitud. 4. Espíritu de trabajo. concreto.
de la organización. 6. Acento puesto sobre 5. Confianza y 4. Riesgo.
4. Estilo de liderazgo. la producción. consideración de 5. Impulsividad.
5. Orientación de fines. 7. Confianza parte de los
8. Consideración administradores.
6. Riesgos y desafíos.
Likert Litwin y Stringer Meyer Payne

1. Métodos de mando. 1. Estructura 1. Conformidad 1. Tipo
2. Naturaleza de fuerza de Organizacional. 2. Responsabilidad. de organización.
motivación. 2. Responsabilidad. 3. Normas. 2. Control.
3. Naturaleza de los 3. Recompensa. 4. Recompensas
procesos de 4. Riesgo. 5. Claridad
comunicación. 5. Apoyo. organizacional
4. Naturaleza de los 6. Normas. 6. Espíritu de trabajo
procesos de influencia e 7. Conflicto.
interacción.
5. Toma de decisiones.
6. Fijación de los objetivos
o directrices.
7. Procesos de control.
8. Objetivos de resultados
y perfeccionamiento
46
Pritchard y Karasick Schneider y Bartlett Steers Halpin y Crofts

1. Autonomía 1. Apoyo proveniente 1. Estructura 1. Cohesión entre el
2. Conflicto contra de la dirección. organizacional. cuerpo docente.
cooperación 2. Interés por los 2. Refuerzo 2. Grado de
3. Relaciones sociales. nuevos empleados. 3. Centralización de compromiso del
4. Estructura 3. Conflicto. poder. cuerpo docente.
organizacional. 4. Independencia de los 4. Posibilidad de 3. Moral de grupo.
5. Recompensa. agentes. cumplimiento. 4. Apertura de
6. Relación entre 5. Satisfacción. 5. Formación y espíritu.
rendimiento y 6. Estructura desarrollo. 5. Consideración.
remuneración. Organizacional 6. Seguridad contra 6. Nivel afectivo de
7. Niveles de ambición de riesgo. las relaciones con
la empresa. 7. Apertura contra la dirección.
8. Estatus. rigidez. 7. Importancia de la
9. Flexibilidad e 8. Estatus y moral. producción.
innovación. 9. Reconocimiento y
10. Centralización. retroalimentación.
11. Apoyo 10. Competencia y
flexibilidad
organizacional.
Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: (Brunet, 2014, Pág. 44).
De todas las dimensiones consideradas o descritas en esta tesis, esencialmente se ha

considerado las dimensiones establecidas por Litwin y Stringer (1987) las mismas que se
precisan a continuación.
Litwin y Stringer (1987) citado por Pelaes, (2010, p. 54, 59) postulan 9 dimensiones de las
cuales se mencionará 6 de ellas: Dimensión de estructura, gestión y procesos;
infraestructura; toma de decisiones; relaciones interpersonales; compensación
/reconocimiento; sentido de pertenencia.
2.2.3.1. Estructura, gestión y procesos
Esta dimensión representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desempeño de su trabajo. El resultado negativo o positivo estará dado en
la medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto
en un ambiente de trabajo libre, informal y estructurado o jerarquizado.
Así mismo, según Canchón, Plaza y Zapata (2013, p. 86) esta dimensión aborda la
formalización de los elementos constitutivos de la organización educativa y le otorga una
47
identidad propia y le traza la ruta de los fines que se quieren lograr y los modos de cómo
conseguirlo.
Por tanto, los indicadores que muestra esta dimensión son los siguientes: organización,
liderazgo y políticas internas.
2.2.3.2. Infraestructura
Según, Toro (2011), citado Canchón, Plaza y Zapata (2013, p. 86,87) esta dimensión
recopila todos los factores que pueden motivar la percepción de un adecuado o no
adecuado clima organizacional, en concordancia con todos aquellos elementos que
conforman el ambiente físico del trabajo. Esta dimensión no solo se asocia a la existencia
de espacios y recursos sino a la pertinencia, calidad y el tener un acceso adecuado a estos y
que fortalezcan el desarrollo de las actividades asignadas.
En consecuencia, las variables más significativas de esta dimensión son el espacio físico y
los recursos disponibles. Así mismo, el lugar físico, debe ser un espacio completo y
adecuado según las necesidades de la organización. La infraestructura del lugar donde
trabajan los docentes debe estar en concordancia con la funcionalidad de su labor, ya que
de esta depende la percepción que los maestros tengan a la hora de realizar su trabajo.
2.2.3.3. Toma de decisiones
Según, Noriega & Pria (2011), citado Canchón, Plaza y Zapata (2013, p. 88) en esta
dimensión el criterio que tiene mayor relevancia es la autonomía, ya que tiene que ver con
el nivel de ejercer la libertad para el fortalecimiento de los procesos de enseñanza y
aprendizaje, así como el nivel de confianza y participación en la toma de decisiones que
realicen los miembros de la organización educativa.
Un aspecto relevante que se encuentra relacionado con esta dimensión es el grado de
confianza que se tenga en la toma de decisiones de los miembros de la organización.
La intervención de cada individuo en el grupo de trabajo es significativa para que se
ejecuten posibles gestiones de mejora en el trabajo.
Por tanto, el tomar decisiones que permita una mejora para el clima organizacional
conlleva a que las alternativas de gestiones de los individuos sean claras y constantes. Así
mismo, si se logra involucrar a los miembros del grupo en la elección de alternativas de
acción que afectan globalmente al trabajo y se da libertad para asumir las tareas y
48
solucionar los problemas cotidianos, se logra los estándares definidos por la institución
educativa.
Por tanto, las variables que se pueden indicar en esta dimensión son: Participación en la
toma de decisiones, grado de confianza, autonomía para ejercer acciones orientadas al
fortalecimiento de procesos de enseñanza –aprendizaje.
2.2.3.4. Relaciones interpersonales
Para Litwin y Stringer (1987) citado por Pelaes, (2010, p. 55) esta dimensión hace
referencia a la percepción por parte de los miembros de la institución acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
(docentes) como entre jefes (directivos) y subordinados.
Las relaciones interpersonales entre los individuos de una institución afectan, de manera
positiva o negativa, su desarrollo, ya que muchas veces el trabajo en equipo depende de las
relaciones que se tengan en el lugar de trabajo.
Según Chiavenato (2009) lo define de la siguiente manera:
Las relaciones interpersonales son aquellas interacciones que describen el

trato, contacto y comunicación que se establece entre las personas en
diferentes momentos. Son las interacciones que se establecen diariamente
con los semejantes, llámense compañeros de trabajo, de oficina, entre
otros (2009, p. 87).
La clave según el autor es que en el buen trato y comunicación que tengan los trabajadores
y en especial si es en una institución educativa será de mucha ayuda, porque los docentes
son ejemplo para sus estudiantes.
En esta dimensión se tiene en cuenta los siguientes indicadores: Relaciones adecuadas
entre los miembros de la organización educativa, aportes para la solución de conflictos,
respeto y solidaridad en el trato interpersonal, trabajo en equipo.
Por tal motivo, no se trata de caerles bien a todos, pero sí de esforzarse por estar en paz con
uno mismo y luego estar en paz con los demás, siendo tolerantes con aquello que podría no
gustar o parecer bien. Y aquí un elemento esencial para que los trabajadores de una
organización aprendan a mantener relaciones verdaderas con sus pares y sus jefes, es la
comunicación.
49
2.2.3.5. Compensación / reconocimiento
Esta dimensión según Litwin y Stringer (1987) citado por Pelaes, (2010, p. 54)
corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo.
Según Reinoso, Cea & Germán (2008) citado por Canchón, Plaza y Zapata (2013, p. 94)
Manifiestan que Dentro de esta dimensión se da énfasis de manera especial a la motivación
como elemento que facilita el compromiso con los principios, objetivos y metas
institucionales que se enmarcan dentro de la labor educativa del docente.
Aquí se trata de vincular el desarrollo personal con el desarrollo profesional de los
miembros de la organización educativa, donde se dé una compensación y reconocimiento
adecuado de acuerdo a su preparación académica, su experiencia de trabajo y su
desempeño docente.
En consecuencia, se aprecia que a través de esta dimensión se busca conocer las
percepciones que tienen los docentes frente a la importancia que da la organización
educativa a los mecanismos de estímulo o sanción.
Los indicadores de esta dimensión son los siguientes: Motivación; refuerzo adecuado y
oportuno para el trabajo bien realizado; Salario, beneficios, bonificaciones y
reconocimientos; y desarrollo profesional del personal. Todo ello ayudará en mejorar el
clima y desarrollo del trabajador.
Lo primordial es comprender que el beneficio de compensar y reconocer a los miembros de
una organización lleva a que estos ejerzan sus labores de manera efectiva y que las
expectativas sean las mejores.
Por tanto, si la organización educativa tiene las políticas claras de compensación y

reconocimiento a sus docentes, la producción y el clima laboral serán las óptimas.
2.2.3.6. Sentido de pertenecía
Esta dimensión tiene que ver según Litwin y Stringer (1987) citado por Pelaes, (2010, p.
55) con la identidad que hace referencia al sentimiento de pertenencia a la organización y
que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
50
El sentirse parte e identificarse con la institución, es haber llegado a encontrar un lugar

acogedor que hace que los valores, principios e ideario de la Institución Educativa lo hace
parte de su vida por parte del docente.
Los indicadores que reflejan esta dimensión son los siguientes: Identidad, lealtad con la
institución educativa y compromiso con el aprendizaje de los estudiantes.
Por tanto, sentirse comprometido e identificado con la institución donde se ejercen las
labores educativas conlleva satisfacción con su trabajo y por consiguiente, sentirse a gusto
con el ambiente de trabajo que se respira entre sus pares y sus directivos.
2.2.4. Teoría del clima organizacional de Likert
La teoría de Clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1987) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto, se
afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Según Brunet, manifiesta que Likert establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del
clima. En tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las

cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan
la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia
y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir
el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas
variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de
las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida (p.29).
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes

tipos de clima organizacional, estos son: Clima de tipo autoritario y clima de tipo
participativo.
51
a) Clima de tipo Autoritario:

Sistema I- Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza
es sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente
por los superiores.
Sistema II- Autoritario paternalista; se identifica porque existe confianza entre la
dirección y los empleados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la
dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo, da la
impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
b) Clima de tipo participativo:

Sistema III- Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los jefes en sus
empleados, se le es permitido a los empleados tomar decisiones específicas en los niveles
inferiores, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes,
existe la delegación de responsabilidades. Este ambiente está definido por el dinamismo y
la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
Sistema IV- Participación en grupo: Se identifica porque la dirección tiene plena

confianza en los trabajadores, la toma de decisiones persigue la integración de todos los
niveles, la comunicación fluye en forma vertical - horizontal, ascendente-descendente. El
punto de motivación es la participación se trabaja en función a objetivos por rendimiento,
las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. Todos los empleados y todo el personal de dirección
forman un equipo para lograr los fines y objetivos de la organización a travez de la
participación estratégica.
En consecuencia, el trabajo del Likert ha tenido gran influencia en el estudio en el estudio

de los climas organizacionales, incluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicación
en trabajo de consultoría.
52
2.2.5. Tipos de clima organizacional
Para la Escuela Europea de Dirección y Empresa de España señala distintos tipos de clima
organizacional que son los siguientes: Clima psicológico, agregado, colectivo y
organizacional.
Tipo Descripción
Clima El clima psicológico se establece a partir del conjunto de percepciones
Psicológico que la persona desarrolla a partir de la interacción con su entorno.
Hace referencia al nivel de acuerdo o consenso de las percepciones
Clima halladas en una unidad formal organizativa objeto de análisis. Este nivel
agregado de concordancia entre las opiniones individuales emitidas en el seno de
una unidad se justifica con base en un significado compartido
Es definido por las personas para quienes las situaciones objeto de
Clima análisis y evaluación tienen un significado común, pero que no necesitan
colectivo pertenecer a una misma unidad formal organizativa, como sucedía en el
clima agregado.
Clima Hace referencia a cómo los integrantes de una organización perciben, a
organizacional nivel general, su clima laboral.
Citado por Escuela Europea de Dirección y Empresa, p. 12,13.
2.2.6. Funciones del clima organizacional
Con relación a las funciones del clima organizacional en su incidencia en la gestión

educativa, se ha tomado las funciones que plantean Castillo, Del Pino y Espinosa (2000)
que son las siguientes:
Desvinculación. Lograr que un grupo que actúa mecánicamente; un conjunto de personas

que “no está vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
Obstaculización. Busca que el sentimiento que tienen los miembros que están agobiados
con deberes de rutina o que se consideran inútiles. Sientan que se les brinda un ambiente
agradable de trabajo.
Espíritu. Permite que los miembros sientan que sus necesidades sociales se están
atendiendo y que al mismo tiempo están gozando de la satisfacción, de la tarea cumplida.
Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.
53
Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e

impersonal. Describe una distancia "emocional" entre los directivos y sus colaboradores.
Énfasis en la producción. Hace énfasis en el comportamiento administrativo caracterizado

por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la
retroalimentación.
Empuje. Es el comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer

mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la
tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
Consideración. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los

miembros como seres humanos y el hacer algo para que se sientan satisfechos en la
organización.
Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿Se insiste en el
papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
Responsabilidad. Es conseguir que cada uno se considere su propio jefe para no tener que
estar consultando todas sus decisiones, sino sentirse con la confianza necesaria para asumir
el cargo encomendado.
Recompensa. Tener presente que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; se
pone énfasis en el reconocimiento positivo más que en sanciones. Se percibe equidad en
las políticas de paga y promoción.
Riesgo. Se busca cambios e innovar en la organización, para ello ¿Se insiste en correr
riesgos o es preferible no arriesgarse en nada?
Cordialidad. El sentimiento general de camaradería que debe prevalecer en la atmósfera

del grupo de trabajo permite poner énfasis en lo que quiere cada uno, la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales.
54
Apoyo. Es la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo los cuales ponen
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de

desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.
Conflicto. La sensación de que los directivos y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o
se disimulen.
Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de

un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
Conflicto e inconsecuencia. El grado en que las políticas, procedimientos, normas de

ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalización. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas

normales y las responsabilidades de cada posición.
Adecuación de la planeación. El grado en que los planes se ven como adecuados para
lograr los objetivos del trabajo.
Selección basada en capacidad y desempeño. El grado en que los criterios de selección
se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
académicos.
Tolerancia de errores. El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar. (p.4)
2.2.7. Clima organizacional en el ámbito de la educación
2.2.7.1. Definición clima organizacional en las instituciones educativas

55
Según Ansión y Villacorta (2004) el clima organizacional en el ámbito educativo es un

reflejo de la identidad institucional. Es una radiografía de cuán buenas son las relaciones
entre todo el personal que trabaja en una institución educativa (citado por García, G y
Segura, L. p. 29).
Construir un clima organizacional agradable en la institución educativa ayuda a que los
agentes que se desempeñan dentro de la institución educativa tengan actitudes positivas y
de bien común.
Así mismo, Rodríguez (2014) describe el clima escolar como:
El conjunto de características psicosociales de un centro educativo,

determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales,
personales y funcionales de la institución que, integrados en un proceso
dinámico específico confieren un peculiar estilo o tono a la institución,
condicionante, a su vez de los distintos productos educativos (pp.1-2).
Algunos investigadores han considerado que el clima organizacional impacta en la calidad

del trabajo de sus empleados y recientemente la manera en la que el clima organizacional
escolar afecta a los docentes. El clima escolar es la “percepción que los niños y jóvenes
tienen de su contexto escolar y la percepción que tienen los profesores de su entorno
laboral” (Arón y Milicic, 2000, p. 8).
Las instituciones educativas saludables son aquellas en las que sus interrelaciones
personales, tanto de manera vertical (directivos – docentes), como horizontales (docente –
docente), son auténticas y abiertas (Hoy, 2003); y en las que sus miembros son capaces de
resolver conflictos de manera constructiva y no violenta (Aarón y Milicic, 2000).
Por tanto, si en la institución educativa se cultiva un buen clima organizacional, donde el

ambiente que se respira es agradable y saludable, dicha institución tendrá un buen
desempeño laboral y buena producción.
2.2.7.2. Características de clima organizacional en la Institución Educativa
Según Rivera y Valenzuela (2000), un rasgo esencial que caracteriza a las escuelas es que
no se preocupan por generar un buen ambiente organizacional, es que se desarrolla entre
los profesores una competitividad negativa, pues cada persona se encierra en una actitud
56
defensiva y a nadie le importa en realidad alcanzar de manera conjunta los logros que se
propone la institución. (Citado por Calvo, p. 43)
Para Likert (1967), en su afán de detallar el clima organizacional de instituciones

educativas son útiles para puntualizar las características del sistema de interacción-
influencia existente en cada una de ellas. Para dicho autor, el proceso de interacción-
influencia incluye los procesos de comunicación, motivación, liderazgo, establecimiento de
metas, toma de decisiones, coordinación, control y evaluación. (Citado por Calvo, p. 44)
2.2.7.3. Dimensiones de clima organizacional en la institución educativa
Según la Revista Electrónica de Investigación Educativa (2015) de México en sus páginas

3-6, los autores hacen una investigación sobre las dimensiones del clima organizacional en
el ámbito educativo y llegan a mencionar que son cuatro y son las siguientes: académica,
socio-afectiva, administrativa y ética.
a. La dimensión académica: Hace referencia a todos los procesos de enseñanza-

aprendizaje, logros académicos, actividades escolares, propósitos educativos y currículo.
En este espacio se concretan las creencias, valores y perspectivas que sobre el hecho
educativo comparte la institución y que, de una u otra manera, facilitan o entorpecen
dichos procesos. En este sentido, Pereira (2010), expresa que‚ la práctica educativa, como
parte de un engranaje mayor que la contextualiza, va a condicionar, de manera profunda,
las dinámicas interactivas que se desarrollen en las aulas, razón por la cual, el análisis
contextual cobra un lugar preponderante en su comprensión. (p. 10).
Asimismo, la interacción entre los diferentes componentes de la vida académica en las
instituciones es vista así por Villa y Villa (2007):
El ámbito académico-científico es también, el espacio para la adquisición

y el desarrollo de los procedimientos, las normas y los métodos de trabajo
de cada una de las materias y áreas de conocimiento; así mismo, el área
de competencia académica se fundamenta en el plan de estudios y todo
aquello que la academia considera clave para la formación de sus
titulados (p. 21).
Otro aspecto de la dimensión académica es el rol del docente, que según con Cajide (2004)
su cualificación y perfil se puede desglosar en cuatro grandes factores: cognitivo, hace
57
referencia al haber sustentado en diplomas y títulos; el saber hacer, referente a las

capacidades del uso de técnicas derivadas de la aplicación del marco teórico de referencia;
factor afectivo, como conjunto de capacidades que posibilitan y facilitan la relación con los
estudiantes y con los demás miembros de la institución; finalmente el factor social, referido
al conjunto de capacidades y habilidades que hacen que la figura del tutor transmita la
manera de hacer y ser de la universidad a la que pertenece y por otro lado, de la sensación
de encontrarse cómodo en el lugar que ocupa.
b. La dimensión socio-afectiva: Incluye todo lo relacionado con las percepciones que

tienen los miembros de la institución educativa respecto a sus relaciones interpersonales y
la satisfacción frente al entorno. Cabe anotar que en la literatura más reciente se hace
referencia a las emociones y los sentimientos como elementos que inciden directamente en
los procesos de enseñanza y aprendizaje. Es, así que se hace indiscutible la función de las
relaciones humanas en el ámbito educativo, en donde el desarrollo del aprendizaje no se
limita exclusivamente al aspecto cognitivo, sino que es integral. Trianes y García (2002)
resaltan las implicaciones de las relaciones interpersonales en el clima organizacional
partiendo de considerar que las relaciones están impregnadas de fenómenos socio-
afectivos-emocionales, que pueden ser una fuente de conflicto, no sólo en el ámbito de la
educación sino también en otros contextos de la vida.
c. La dimensión administrativa: Aquí se describe todos los procesos de gestión y apoyo a

la labor académica, que además incluye la circulación de la información; da cuenta de la
relación entre la infraestructura, dirección y gestión administrativa, respecto al clima
organizacional. En dicho marco de acción, Pereira (2010) considera que aspectos como
características físicas de la institución, condiciones ambientales que rodean el aprendizaje
y tipo de interacción entre estudiantes son también elementos del mismo proceso que
afectan el clima. Factores de la institución educativa relativos a la estructura, como patios,
jardines, áreas de trabajo, canchas y cafeterías; y la organización, como recesos, tiempo
libre y talleres, se constituyen en factores determinantes que inciden en el clima
organizacional.
Cañellas y Castellanos (2011) incorporan la administración de los recursos materiales,

financieros y humanos de que dispone la institución, como parte del clima organizacional;
abarca relaciones laborales, control escolar y cumplimiento de la normatividad escolar e
58
incluye criterios, mecanismos y procedimientos en la asignación de recursos para el

desarrollo de las diversas actividades de la institución.
En la misma línea, Xiaofu y Qiwen (2007) presentan semejanzas en el concepto planteado,
especificando lo administrativo como una dimensión dentro del clima de las
organizaciones.
Otro aspecto de esta dimensión hace referencia a la forma en que se estructura la
organización, Gaírin (1996) señala que ‚los enfoques teóricos concentran el análisis en
estructuras organizacionales como piramidales, jerárquicas y verticalistas frente al
desarrollo de estructuras autónomas, flexibles y dinámicas para enfrentar los procesos de
cambios emergentes‛ (p. 93).
d. La dimensión ética: En esta dimensión del clima organizacional se involucran los

valores, virtudes y moral del ejercicio profesional o rol que se cumple en la institución.
Sandoval (2008) afirma que las organizaciones tienen un enfoque ético, implícito o
explícito, que se evidencia en el concepto de persona, en el comportamiento, en las
interacciones y en la forma como se estructuran las decisiones (p. 70). Las organizaciones
a partir de sus propósitos y la interacción de sus integrantes generan unos valores que
hacen referencia a las presunciones básicas.
Es por ello, que la condición básica para que haya un clima ético en las organizaciones es
que los empleados perciban y compartan los estándares, prácticas y procedimientos de la
organización.
Toda institución educativa, según Pereira (2010) conlleva a una manera de conceptualizar
al ser humano, unas creencias y valores propios de esa estructura social. En la misma línea,
Grundy (1998) por ello señala que‚ las creencias y valores de las personas se evidencian en
sus interacciones en el mundo entre las que se encuentran las prácticas educativas propias
de la institución educativa (p. 10).
En efecto, el clima organizacional educativo se configura en la percepción de la comunidad
educativa, en este caso los estudiantes, respecto de las dimensiones: académica, socio-
afectiva, administrativa y ética; y se evidencia en las interacciones, vivencias, aspectos
estructurales, emocionales y motivacionales que viven los estudiantes y docentes.
2.2.7.4. Factores del clima organizacional en las instituciones educativas

59
Existen diversos factores que favorecen el clima organizacional de las instituciones

educativas. Según Lamoyi (2007) desarrolla cuatro factores relevantes que benefician al
buen clima organizacional de la institución educativa.
a. Los valores institucionales compartidos: aquí se valora el aprendizaje, la
interdependencia y el trabajo en equipo, la expresión abierta de las diferencias, el
compromiso y el apoyo mutuo.
b. Los Recursos: El compromiso está en la base como recurso y como resultado del
trabajo conjunto. Este hace que los profesores dediquen tiempo a innovaciones y
actividades fuera del aula, o a construir materiales, a apoyar a los estudiantes fuera del
horario de clase.
c. Liderazgo: Se cuenta con el apoyo, refuerzo e impulso de la dirección, existe un
liderazgo múltiple del profesorado, los maestros tienen responsabilidad en la coordinación
de proyectos y otras iniciativas.
d. Estructuras organizativas: Se refiere a la toma de decisiones descentralizadas,
proyectos de trabajo conjuntos, enseñanza en doble tutoría y en equipos, son elementos que
favorecen el desarrollo del currículum por toda la escuela. (pp. 68-69)
Dichos factores ayudan a la configuración de la institución educativa porque favorecen en
el clima de la organización.
2.2.8. Desempeño laboral: Marco conceptual
En relación al concepto de desempeño laboral tiene que ver con la forma de trabajar en los
ambientes educativos. De acuerdo a Stoner, Fremman y Gilbert (2002) el desempeño
laboral es “la medida de la eficiencia y la eficacia de una organización, grado en que
alcanza los objetivos acertados” (p.9).
Por su parte, Alles (2002) manifiesta que:
Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las

competencias laborales alcanzadas en las que se integran, como un
sistema, conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos,
actitudes, motivaciones, características personales y valores que
contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia
con las exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa. (p.
21)
60
Según manifiesta el autor que el trabajador en el desempeño laboral revela las

competencias del trabajo que se integra con conocimientos, actitudes, experticias y valores
que ayudan a la productividad de su trabajo y por ende un prestigio para la empresa.
A su vez, Robbins, Stephen y Coulter (2013) definieron que el desempeño laboral es un

proceso para determinar qué tan exitosa ha sido una organización (o un individuo o un
proceso) en el logro de sus actividades y objetivos laborales. En general a nivel
organizacional la medición del desempeño laboral brinda una evaluación acerca del
cumplimiento de las metas estratégicas a nivel individual.
Así mismo, Mendoza (2009) afirmó: El desempeño laboral es la conducta que se observa
del comportamiento real de los trabajadores.
Por otro lado, D’Vicente (1997) manifestó que el desempeño laboral como el nivel de
ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en
un tiempo determinado. En tal sentido, este desempeño está conformado por actividades
tangibles, observables y medibles, y otras que se pueden deducir. (citado por Bohórquez
2004).
Al respecto, Stoner (1994) afirmó que el “desempeño laboral es la manera como los
miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a
las reglas básicas establecidas con anterioridad” (p. 510).
De igual modo, para Chiavenato (2002) el desempeño es “eficacia del personal que trabaja
dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfacción laboral” (p. 236).
Por tanto, como sostienen los autores, se comprende que el desempeño laboral en los
docentes estará relacionado con asumir sus funciones con responsabilidad y cumplirlas tal
como lo asigna la Institución Educativa.
2.2.8.1. Dimensiones o aspectos que comprenden el desempeño laboral

61
La dimensión del desempeño laboral se puede decir que son las siguientes según Valdés,
(2009):
La toma de decisiones: Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos.
La responsabilidad: Está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar,
administrar, orientar y valorar, las consecuencias de sus actos siempre en el plano moral.
Principios de la responsabilidad: El cumplimiento responsable de nuestra labor humana.
El compromiso organizacional: Surge cuando las personas se identifican con los valores de
la organización y le encuentran un sentido a su trabajo.
Participación: Consiste en la implicación de las personas en las actividades de la

organización, aportando cada quien la parte que le corresponda para cumplir los objetivos
institucionales.
Así mismo, Villa y Poblete (2007) nos habla que las dimensiones del desempeño docente
son las siguientes: destreza en la búsqueda de información, el trabajo en equipo, el
liderazgo propio, y el auto aprendizaje y entre otros factores (citado por Torres, E. y
Zegarra, S., 2007, p.7).
De todas las dimensiones consideradas o descritas en esta tesis, esencialmente se ha

considerado las dimensiones establecidas por Alles, las mismas que se precisan a
continuación.
A. Nivel de compromiso
Según Alles (2002), el nivel de compromiso se puede describir de la siguiente manera:
Es aquella conducta laboral donde el trabajador llega a sentir como

propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar
decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos
comunes. Es controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas con
el empleador, cumpliendo los compromisos asumidos, tanto los
personales como los profesionales. (p. 26)
Así mismo, el autor manifiesta que un “trabajador establece a sí mismo objetivos de alto
desempeño, superiores al promedio y los alcanza con éxito. Los integrantes de la
62
comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su

disciplina personal y alta productividad” (Alles, 2002, pág.27).
En efecto, en cuanto al nivel de compromiso sobre los docentes se tendrá que ver si el
trabajador se identifica con la visión y misión de la institución.
Los indicadores de esta dimensión son los siguientes: Compromiso con los objetivos de la
organización, cumplimiento de responsabilidades asumidas, y establece para sí mismo
objetivos de alto desempeño.
B. Resolución de problemas
El saber solucionar los problemas es una habilidad que debe tener desarrollado todo
trabajador. Según Alles (2002) la resolución de problemas es:
“Es la capacidad de idear la solución a las situaciones difíciles, que dará

lugar a una clara satisfacción del problema del cliente (padre de familia y
estudiantes) atendiendo sus necesidades. Incluye la capacidad de idear
soluciones a problemáticas futuras. Desarrolla una solución innovadora
sobre la base de un enfoque no tradicional para resolver problemas y una
profunda comprensión de los objetivos de negocio del cliente y de su 32
empresa. Desarrolla una solución compleja incorporando a terceros y
demostrando creatividad en el diseño de la misma”. (p.28)
De acuerdo a la autora se puede deducir que dentro del desempeño laboral de todo
trabajador está inherente en él, la solución de problemas que se puedan presentar en su
labor.
En esta dimensión se tiene en cuenta los siguientes indicadores: Brinda soluciones a los
problemas escolares, comprende las emociones de los estudiantes, y los casos delicados lo
aborda mediante el trabajo en equipo.
C. Nivel de iniciativa
La iniciativa es muy importante porque permite enriquecer la labor que se le asigna al

trabajador, es así que tenemos lo referido por Alles (2002) en cuanto al nivel de iniciativa:
“la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que

hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar
decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas
63
oportunidades o soluciones a problemas. Se anticipa a las situaciones con

una visión de largo plazo, actúa para crear oportunidades o evitar
problemas que no son evidentes para los demás. Elabora planes de
contingencia”. (pág.27)
Según lo expuesto por la autora, la clave está en que todo trabajador debe ser proactivo y
mostrar iniciativa en nuevos proyectos y metas que permitan buscar mejoras para la
empresa las cuales ayudarán a solucionar problemáticas y crear nuevas expectativas. Así
mismo un profesional que desarrolla la iniciativa se convierte en promotor de ideas
innovadoras que mejoran la empresa.
Además, la misma autora manifiesta que la persona que tiene iniciativa:
Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las

situaciones que puedan surgir. Actúa rápida y decididamente en una
crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola.
Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. Aborda
oportunidades o problemas del momento. (p.28).
Por tanto, la iniciativa es un elemento de mucha importancia para la organización ya que

brinda oportunidades y nuevas posibilidades para la empresa.
Los indicadores de esta dimensión son los siguientes: Demuestra proactividad, y se
capacita permanentemente
D. Habilidades profesionales
Las habilidades profesiones que todo docente debe tener es clave y fundamental para el
desarrollo de su trabajo. Según el Ministerio de Educación de Perú, en el documento: El
Marco del Buen Desempeño Docente (2014, p.20), habla sobre las habilidades
profesionales del docente y sobre todo en el área pedagógica constituye el núcleo de la
profesionalidad del docente. En esta área pedagógica pueden distinguirse en tres aspectos
fundamentales:
a) El juicio pedagógico, supone tener criterios variados, multidisciplinarios e
interculturales para reconocer la existencia de distintas maneras de aprender e interpretar, y
valorar lo que cada estudiante.
b) El liderazgo motivacional: Implica la capacidad de despertar el interés por aprender en
grupos de personas heterogéneas en edad, expectativas y características, así como la
64
confianza en sus posibilidades de lograr todas las capacidades que necesitan adquirir, por
encima de cualquier factor adverso y en cualquier ambiente socioeconómico y cultural.
c) La vinculación: Tiene que ver con el establecimiento de vínculos personales con los
estudiantes, en particular con su dimensión subjetiva, así como con la generación de lazos
significativos entre ellos.
Así mismo, dentro de las habilidades profesionales es necesario el uso de las herramientas
tecnológicas tal como lo indica el documento del Marco del Buen Desempeño Docente
(2014, p.41) en el desempeño n° 23, menciona lo siguiente: el docente utiliza recursos y
tecnologías diversas y accesibles, y el tiempo requerido en función del propósito de la
sesión de aprendizaje.
Los indicadores que corresponden a esta dimensión son: Dominio de aspectos vinculados
con el área pedagógica y el uso de herramientas tecnológicas para el desarrollo adecuado
del proceso enseñanza y aprendizaje.
2.2.8.2. Características del desempeño laboral
Según el autor Chiavenato (2000, p. 38) precisa que hay características individuales, de las
cuales se pueden indicar: las habilidades, capacidades, necesidades y cualidades, entre
otros, convergen con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir. Empero
las organizaciones consideran otras características de gran importancia como la percepción
del trabajador sobre la igualdad, cualidades y opiniones acerca de su trabajo, ya que así
solo se tomará en cuenta el desempeño del empleado, es muy difícil determinar de qué
manera mejorarlo.
A continuación, se indican las siguientes características:

- Adaptación, se da una efectividad en las diferentes asignaciones.
- Comunicación, se refiere en cuanto expresar ñas ideas de manera asertiva ya sea en
grupo o de modo individual.
- Iniciativa, es la habilidad para provocar situaciones para lograr objetivos comunes, en
vez de esperar propuestas pasivamente.
- Conocimiento, hace referencia al nivel obtenido por técnicos o profesionales en las áreas
de su trabajo.
65
- Calidad de trabajo, esto tiene que ver con la calidad de producción que relaiza o lleva a
cabo.
- Cantidad de trabajo, da cumplimiento a las metas del trabajo asignado para su
terminación.
- Planificación, trata de tener todo planificado para cumplir con la responsabilidad
asumida.
2.2.8.3. Factores que influyen al desempeño laboral de los trabajadores.
Es importante tener en cuenta los factores que inciden en el desempeño laboral y ante ello
el autor Nash (1989, p. 28) considera que las habilidades necesarias para solucionar
problemas son:
a. La percepción del empleado sobre la equidad, actitudes y opiniones acerca de su

trabajo.
b. El nivel de importancia que tiene el trabajo para las empleadas que lo llevan a
cabo, ya que un trabajo puede ser interesante mas no indispensable para los miembros de
la institución.
c. La autoestima es un elemento clave, ya que el trabajador desea ser reconocido dentro
de la empresa.
d. Capacitación del trabajador, es una necesidad calve de una empresa para mejorar el
rendimiento de sus trabajadores y proactividad de los mismos.
e. La Remuneración, es una retribución que recibe un empleado por el trabajo realizado
ya que, por medio de ésta, se siente motivado e involucrado a alcanzar los objetivos de la
organización y mejorar la productividad.
2.2.8.4. Evaluación del desempeño laboral
La evaluación del desempeño laboral es de mucha importancia en las organizaciones, y

según Chiavenato (2002, p. 54) manifiesta que los docentes evalúan constantemente el
desempeño de los estudiantes, y las organizaciones se preocupan por evaluar el desempeño
de los empleados.
66
Así mismo, el autor mencionado agrega que la evaluación del desempeño laboral es una
apreciación sistemática del desempeño de cada trabajador, sobre la función de las tareas
que realiza, las objetivos y resultados que debe alcanzar.
También la evaluación del desempeño laboral es un proceso dinámico que integra al

empleado y al jefe y en la actualidad representa una técnica imprescindible para medir la
productividad de la organización.
Se puede decir, que la evaluación del desempeño laboral compone un medio potente para
resolver problemas de rendimiento y mejorar la calidad de trabajo y la calidad de vida en
las organizaciones.
2.2.9. Desempeño docente: Marco conceptual
Frente al desempeño docente existen diversas teorías, sin embargo, en esta sección se
destacan los más importes.
Los docentes deben tener vocación y compromiso para la formación de personas en
especial para los estudiantes, es por ello que García (2007) afirmó que: “el profesor en su
rol de mediador y facilitador debe apoyar al educando” (p. 49).
Se puede decir que, si el docente no tiene vocación, irá a trabajar al colegio por cumplir, no
hará un buen trabajo, ni se convertirá en un facilitador del aprendizaje de sus estudiantes,
sino que al contario trabajará sin motivación y solo por ganar un sueldo, dejando de lado su
vocación.
Para Chiavenato (2001) manifiesta que el desempeño individual “es la habilidad del
personal que trabaja dentro de las organizaciones” (p. 45).
Según Lazzati (2008) el docente logrará un buen desempeño:
Al asignar la tarea, brindar orientación para ponerla en marcha, brindar

apoyo a lo largo de la tarea, controla la ejecución de la tarea y sus
resultados, suministrar feedback al colaborador en relación con la tarea y
administrar el régimen de recompensa. (p.225)
67
Según el autor mencionado el docente tendrá un buen desempeño si tiene un compromiso

con sus estudiantes y trabaja con dedicación y entregado a su vocación.
Por otro lado, Valdés (2004) manifiesta que el desempeño docente es el quehacer educativo
que se refiere a la práctica de los conocimientos adquiridos en su formación profesional, en
donde las competencias del profesor son el dominio del conocimiento teórico y práctico
acerca del aprendizaje y de la conducta humana, actitudes que promuevan el aprendizaje y
las relaciones humanas. (citado por Pérez, Y. 2012, p. 23).
Así mismo Valdés (2009), señala que:
La evaluación del desempeño profesional de los docentes, se entiende

como el conjunto de principios, supuestos, conceptos, así como de
métodos, procedimientos e instrumentos que ponen en marcha los
directivos, los alumnos, sus padres y los profesores, los que,
ordenadamente relacionados entre sí, contribuyen a recoger y sistematizar
la información que previamente se ha considerado relevante a los afectos
de alcanzar juicios justificados de valor sobre la calidad del desempeño
profesional de estos últimos. Tales juicios de valor deben tomarse en
cuenta a efectos de cualquier decisión que se adopte sobre la situación
laboral de los docentes y su plan de capacitación profesional. (p.13)
Para Valdés en la evaluación de un docente, se debe tener en cuenta su desempeño integral

y recoger una información objetiva para luego hacer las observaciones correspondientes y
de esa manera capacitarlo para lograr un mejor desempeño laboral.
A su vez Montenegro (2003) precisa que “el desempeño docente se entiende como el
cumplimiento de sus funciones; éste se halla por factores asociados al propio docente, al
estudiante y al entorno” (p. 18).
Según el Ministerio de Educación de Chile (2003) definió el desempeño docente como: el

despliegue que hace el docente de sus capacidades profesionales para la preparación y
desarrollo de la enseñanza, la creación de ambientes favorables para el aprendizaje, el uso
de herramientas de evaluación de los aprendizajes, y el desempeño docente, es decir, el
docente pone todo su conocimiento a la enseñanza y aprendizaje de sus estudiantes (citado
por Mendoza, A. 2011, p.10)
68
Para, Fernández (2008) el: “desempeño docente como la autoevaluación que el maestro
realiza de la calidad y la efectividad de conjunto de acciones que lleva a cabo en el marco
de sus actividades laborales” (p.115).
Según Murillo y Cuenca (2007) afirman que: “un sistema de evaluación de desempeño es
el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las personas contribuyen al
logro de los estándares requeridos para el cargo o puesto que ocupan en la organización,
así como para los objetivos de la empresa” (p. 123).
Blazquez (2007), precisa que el desempeño o práctica docente es la actividad que el

profesor realiza dentro del aula y que incluye el manejo de buenas relaciones con los
alumnos, la organización de la enseñanza, la gestión del clima de aula, el cultivo de buenas
relaciones con los padres de familia y la atención a la diversidad en los distintos grupos de
alumnos. (citado por García J. y Segura L. 2014, p.37)
Finalmente, el Ministerio de Educación del Perú (2012) reconoce a “la docencia como un
quehacer complejo, que exige una actuación reflexiva, esto es, una relación autónoma y
crítica respecto del saber necesario para actuar, y una capacidad de decidir en cada
contexto”. (citado por López, J. 2017, p.50).
Por tanto, se puede decir que el desempeño docente es la actividad que un profesor realiza
dentro de las aulas y al mismo tiempo el manejo de sus buenas relaciones con la
comunidad educativa: estudiantes, padres de familia, administrativos y directivos.
2.2.9.1. Características del desempeño docente
El docente ha de reunir entre otras las siguientes características, las mismas que hará su
labor más eficaz, según Universia (2012) existen 5 características de los maestros más
eficaces:
a. Una mente abierta: Hace referencia a que el aprendizaje y la adaptación son dos de las
partes más grandes del ser de un buen docente. Cada día esta experiencia te traerá nuevos e
inesperados obstáculos que superar, por lo que debes ser capaz de adaptarte y saber
manejar una significativa cantidad de elementos adversos, sobre todo al principio de tu
69
carrera. “Los maestros eficaces no nacen, se hacen después de una enorme cantidad de
trabajo duro y dedicación”, según lo afirma Lynn Columba, coordinadora del programa de
la Facultad de Educación de la Universidad de Lehigh en Bethlehem, Pensilvania.
b. Flexibilidad y paciencia: Se refiere que las interrupciones mientras impartes clases son
muy comunes, por lo que, una actitud flexible y paciente es clave no sólo para que tengas
estable tu nivel de estrés, sino también para que puedas controlar cualquier situación que
pueden generar los estudiantes que estén bajo tu responsabilidad.
c. Dedicación: Ser maestro trae grandes beneficios como el tener algunos meses de
vacaciones. Empero, esta carrera implica dedicación total, por lo que es necesario que
aprendas nuevas destrezas y que, por ejemplo, asistas a capacitaciones sobre diferentes
temas y disciplinas durante este período de descanso.
d. Actitud positiva. Una actitud positiva te ayudará a saber cómo sobrellevar y actuar
frente a diversos problemas que pueden expresar o tener los estudiantes. Es importante que
mantengas una actitud abierta con ellos para que se sientan apoyados.
e. Altas expectativas: Un docente eficaz debe tener altas expectativas, por lo cual cada día
debe motivar a que sus estudiantes se esfuercen cada vez más para lograr mejores
resultados.
Según el Ministerio de Educación del Perú, en el Marco del Buen Desempeño docente
(2012) llega a establecer que existen 4 dominios del marco y 9 competencias que los
docentes deben poseer o desarrollar a lo largo de su práctica diaria y eso caracteriza y
denotan efectividad en su desempeño, que a continuación se detalla:
Dominio 1: Preparación para el aprendizaje de los estudiantes.
Competencia UNO: Conoce y comprende las características de todos sus estudiantes y sus
contextos, los contenidos disciplinares que enseña, los enfoques y procesos pedagógicos,
con el propósito de promover capacidades de alto nivel y su formación integral.
Competencia DOS: Planifica la enseñanza de forma colegiada, garantizando la coherencia
entre los aprendizajes que quiere lograr en sus estudiantes, el proceso pedagógico, el uso
de los recursos disponibles y la evaluación, en una programación curricular en permanente
revisión.
Dominio 2: Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes.
Competencia TRES: Crea un clima propicio para el aprendizaje, la convivencia
democrática y la vivencia de la diversidad en todas sus expresiones, con miras a formar
ciudadanos críticos e interculturales.
70
Competencia CUATRO: Conduce el proceso de enseñanza con dominio de los contenidos

disciplinares y el uso de estrategias y recursos pertinentes, para que todos los estudiantes
aprendan de manera reflexiva y crítica lo que concierne a la solución de problemas
relacionados con sus experiencias, intereses y contextos culturales.
Competencia CINCO: Evalúa permanentemente el aprendizaje de acuerdo con los
objetivos institucionales previstos, para tomar decisiones y retroalimentar a sus estudiantes
y a la comunidad educativa, teniendo en cuenta las diferencias individuales y los contextos
culturales.
Dominio 3: Participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad.
Competencia SEIS: Participa activamente, con actitud democrática, crítica y colaborativa,
en la gestión de la escuela, contribuyendo a la construcción y mejora continua del Proyecto
Educativo Institucional y así este pueda generar aprendizajes de calidad.
Competencia SIETE: Establece relaciones de respeto, colaboración y corresponsabilidad
con las familias, la comunidad y otras instituciones del Estado y la sociedad civil;
aprovecha sus saberes y recursos en los procesos educativos y da cuenta de los resultados.
Dominio 4: Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente.
Competencia OCHO: Reflexiona sobre su práctica y experiencia institucional y desarrolla
procesos de aprendizaje continuo de modo individual y colectivo, para construir y afirmar
su identidad y responsabilidad profesional.
Competencia NUEVE: Ejerce su profesión desde una ética de respeto de los derechos
fundamentales de las personas, demostrando honestidad, justicia, responsabilidad y
compromiso con su función social.
2.2.9.2. Dimensiones de desempeño docente
Las dimensiones del desempeño docente son las siguientes: Estrategias didácticas,
materiales didácticos, capacidades pedagógicas, responsabilidad en el desempeño de sus
funciones.
a. Estrategias didácticas: se refiere al esfuerzo del docente que manifiesta en la materia o
área académica, en la preparación del curso y efectividad para que los alumnos adquieran
conocimientos, habilidades y actitudes relevantes. Las estrategias didácticas son
procedimientos que el docente utiliza en el proceso de enseñanza de forma reflexiva y
flexible para promover el desarrollo de capacidades y el logro de aprendizajes en los
71
estudiantes. Así mismo se define como los medios o recursos para prestar ayuda
pedagógica a los estudiantes.
Según Torre (2000) la estrategia didáctica, tiene como base los siguientes componentes:
perspectiva teórica, finalidad o meta perseguida, carácter adaptativo, realidad contextual,
personas implicadas, aspectos organizativos, funcionalidad y eficacia.
b. Materiales didácticos: Los medios didácticos tienen que ver con la capacidad que tiene
el profesor para transmitir sus conocimientos a los estudiantes, haciendo uso de diversos y
adecuados medios y materiales educativos que estén acordes con el avance de la ciencia y
la tecnología, y de esta forma lograr que el estudiante desarrolle sus capacidades y
habilidades en forma integral.
c. Capacidades pedagógicas: Aquí hace referencia a los rasgos profesionales y
académicos: Atributos relacionados con el conocimiento que el profesor tiene sobre la
especialidad en su formación profesional, y la forma como transmite sus conocimientos y
fomenta la participación de sus estudiantes, lo cual lo realiza con pertinencia, es decir, que
existe correspondencia entre los fines de la formación profesional y los requerimientos de
la sociedad, establecida de manera crítica y proactiva.
c. Responsabilidad en el desempeño de sus funciones: Atributos relacionados con la
asistencia, puntualidad y cumplimiento de sus funciones. (Citado por Palomino, F. 2012,
59-61)
2.2.9.3 Modelos de evaluación del desempeño docente
Para la evaluación del desempeño laboral, existen distintos modelos o métodos, los cuales
se pueden agrupar en modelos tradicionales y modelos modernos. En lo referente a la
evaluación del desempeño docente, de acuerdo a lo propuesto por Valdés (2002) existen
cuatro modelos los mismos que se resumen a continuación:
a. Modelo centrado en el perfil del docente se basa en la elaboración, con la

participación y consenso de estudiantes, padres, directivos y profesores, de un perfil de un
“profesor ideal”. No obstante, las características de este “profesor ideal” son difíciles de
alcanzar debido a la dificultad de cumplirlas en la práctica.
b. Modelo centrado en los resultados obtenidos se fundamenta en la verificación de los

aprendizajes o resultados alcanzados por sus estudiantes. Es importante estimar el producto
72
del maestro, pero es injusto considerar al docente como el único responsable y, además, se
corre el riesgo de no tomar en cuenta aspectos propios del docente tales como: estrategias
utilizadas en el proceso educativo y esfuerzos para el manejo de grupos con dificultades.
c. Modelo centrado en el comportamiento del docente en el salón se apoya en identificar

la capacidad del docente para organizar un ambiente favorable para el aprendizaje en el
aula.
d. Modelo de la práctica reflexiva se cimienta en un concepto de la enseñanza como la

reflexión ante una cantidad de sucesos donde el maestro encara, precisa y resuelve
problemas, lo que hace que crezca continuamente. (Citado por Colina, Z. 2008, p.104)
Y a su vez, Chiavenato (2009) propone la evaluación 360° como un método moderno y

actual, no solo para la evaluación del desempeño en general, sino también para la
evaluación del desempeño docente. La evaluación de 360° presenta los siguientes rasgos o
características:
(…) se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata

de una evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna
interacción con el evaluado. Así, el superior, los compañeros y pares, los
subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas las
personas que giran en torno del evaluado participan. Es una forma más
rica de evaluación porque produce diversas informaciones procedentes de
todas partes. La evaluación de 360° proporciona condiciones para que el
colaborador se adapte y se ajuste a las distintas demandas que le imponen
su contexto de trabajo o sus diferentes asociados. Así la evaluación es una
pasarela a la vista de todos, lo cual no es nada fácil. La persona queda en
una posición muy vulnerable si no está bien preparada o si no tiene la
mente abierta y es receptiva ante este tipo de evaluación amplia y
envolvente. (p. 265)
Chiavenato (2009) agrega además que:
Se trata de una herramienta de desarrollo profesional y personal porque

identifica potencialidades y áreas neurálgicas del evaluado. El enfoque es
predominante administrativo y conductual. Se basa en el empleo de
formularios impresos vía internet, los cuales generan informes
individuales que proporcionan las acciones futuras y los planes para la
mejora individual. Cada evaluador, inclusive el colaborador evaluado,
recibe un formulario en el cual registra sus respuestas sobre lo evaluado.
El gerente, dos o más compañeros del mismo nivel y dos o más
subordinados alimentan el proceso, el cual involucra también la
autoevaluación del propio colaborador, proporcionado una constelación
73
de perspectivas compartidas. En algunos casos, otros proveedores y

clientes internos también toman parte en el proceso. Al final de cuentas,
una vez tabulados los datos, el evaluado recibe realimentación por medio
de un informe individual y reservado de los mapas que resultan de la
evaluación. Con esta base, puede elaborar con su gerente-y el apoyo de
recursos humanos- un plan individual de desarrollo. (p. 265)
El grafico que se presenta a continuación, refleja con mayor precisión el significado de

evaluación de 360°.
Figura 1. Evaluación de 360° grados
2.2.9.4. Desafíos del desempeño docente
Según Robalino (2007) manifiesta que la formación inicial y la superación permanente de

los maestros es considerado uno de los factores que más inciden en la calidad de su trabajo,
pese a ello, en la mayoría de los países de América Latina, persisten, entre otros, problemas
como los siguientes:
 Predominio de enfoques y modelos tradicionales en las instituciones formadoras de
docentes;
 Déficit en la calidad de los formadores de formadores;
 Desarticulación entre formación inicial y formación permanente;
 Ausencia de espacios de coordinación entre los responsables de la formación de los
docentes;
74
 Reformas centradas en la “capacitación” sin incidencia en la formación inicial;

 Capacitación, entendida como la sucesión de eventos organizados desde la oferta y
no desde la demanda;
 Capacitación a las personas aisladamente y no a los equipos docentes;
 Asistencia a cursos de perfeccionamiento por el puntaje para el ascenso de categorías
más allá de la utilidad para una función específica. (p.2)
2.2.9.5. Áreas y elementos del desempeño docente
a. Áreas del desempeño docente

De manera general, la Ley General de Educación N° 28044 (2012) establece tres áreas de
desempeño docente: docencia, administración e investigación. Los cargos administrativos
son los de director y subdirector, a los cuales se accede mediante concurso público.
Sin embargo, en el Art. 12 de la Ley de Reforma Magisterial N° 29944 (2012) reconoce
cuatro áreas de desempeño laboral para los docentes:
1. Gestión pedagógica: comprende las funciones de enseñanza en aula y actividades
curriculares complementarias.
2. Gestión institucional: comprende el ejercicio de los profesores como director de
UGEL, director o Jefe de Gestión Pedagógica, Especialista en Educación, director o
subdirector.
3. Formación docente: comprende a los docentes que dan acompañamiento pedagógico,
coordinador y/o especialista en programas de capacitación o actualización y
especialización
4. Innovación e investigación: comprende a profesores que diseñan, implementan y
evalúan proyectos de innovación pedagógica e investigación educativa, estudios y
análisis sistemático de la pedagogía y proyectos pedagógicos, científicos y
tecnológicos.
b. Elementos o condiciones del desempeño

En el Marco del Buen Desempeño Docente (Ministerio de Educación, 2012) se consideran
tres condiciones para definir el desempeño:
1. Actuación observable
2. Responsabilidad
75
3. Logro de resultados determinados.

Es importante que se tenga en cuenta estas condiciones del desempeño docente para lograr
un mejor rendimiento laboral en los docentes.
c. Dominios del desempeño docente

El Marco del Buen Desempeño Docente delimita cuatro dominios del desempeño (p. 18):
Preparación para el aprendizaje de los estudiantes. Corresponde al

docente planificar el trabajo pedagógico mediante la elaboración del
programa curricular, unidades didácticas y sesiones de aprendizaje de
acuerdo con un enfoque intercultural e inclusivo.
Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes. El docente es
responsable de la conducción del proceso de enseñanza. Gestiona en el
aula un clima favorable para el aprendizaje, maneja contenidos, motiva,
emplea estrategias idóneas, utiliza recursos didácticos apropiados, usa
criterios e instrumentos que ayudan a identificar los aprendizajes.
Participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad.
El docente se involucra en la gestión de la institución educativa red de
escuelas para consolidar comunidades de aprendizaje. Se comunica
activamente con los distintos actores de la comunidad educativa, ejecuta
y evalúa el proyecto Educativo Institucional. Valora y respeta la
comunidad y a las familias.
Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente. El docente
reflexiona sobre su práctica pedagógica, la de sus colegas, trabaja en
grupo, participa en actividades de desarrollo profesional. Se
responsabiliza de los procesos y resultados de aprendizaje.
Estos 4 dominios son muy significativos ya que ayuda al docente a
centrarse en su labor como maestro y a tener un desempeño significativo
en su responsabilidad.
d. Competencias del docente

Asimismo, el Marco del Buen Desempeño Docente define 9 competencias docentes (p. 20-
23):
1. Conoce y comprende las características de todos sus estudiantes y
sus contextos, los contenidos disciplinares que enseña los enfoques y
procesos pedagógicos, con el propósito de promover capacidades de
alto nivel y su formación integral.
2. Planifica la enseñanza de forma colegiada garantizando la
coherencia entre los aprendizajes que quiere lograr en sus
estudiantes, el proceso pedagógico, el uso de los recursos
disponibles y la evaluación, en una programación curricular en una
permanente revisión (ambas competencias pertenecen al dominio I).
3. Crea un clima propicio para el aprendizaje, la convivencia
democrática y la vivencia de la diversidad en todas sus expresiones
con miras a formar ciudadanos críticos e interculturales.
4. Conduce el proceso de enseñanza con dominio de los contenidos
disciplinares y el uso de estrategias y recursos pertinentes, para que
todos los estudiantes aprendan de manera reflexiva y crítica lo que
76
concierne a la solución de problemas relacionados con sus

experiencias, intereses y contextos culturales.
5. Evalúa permanentemente el aprendizaje de acuerdo con los objetivos
institucionales previsto para tomar decisiones y retroalimentar a sus
estudiantes y a la comunidad educativa, teniendo en cuenta las
diferencias individuales y los contextos culturales (estas tres
competencias pertenecen al dominio II).
6. Participa activamente con actitud democrática, crítica y colaborativa,
en la gestión de la escuela, contribuyendo a la construcción y mejora
continua del proyecto educativo institucional y así este pueda
generar aprendizajes de calidad.
7. Establece relaciones de respeto, colaboración y responsabilidad con
las familias, la comunidad y otras instituciones del Estado y la
sociedad civil; aprovecha sus saberes y recursos en los procesos
educativos y da cuenta de los resultados (ambas competencias
pertenecen al dominio III).
8. Reflexiona sobre su práctica y experiencia institucional y desarrolla
procesos de aprendizaje continuo de modo individual y colectivo,
para construir y armar su identidad y responsabilidad profesional.
9. Ejerce su profesión desde una ética de respeto de los derechos
fundamentales de la persona, demostrando honestidad, justicia,
responsabilidad y compromiso con su función social (estos dos
componentes pertenecen al dominio IV).
Estas competencias ayudan al docente a tener una visión clara de su vocación y profesión a
la cual ha sido llamado a sembrar los conocimientos y valores en los pequeños y jóvenes.
2.3. Incidencia del clima organizacional sobre el desempeño laboral
Según Davis y Newstrom (1987) mencionan que: “el clima organizacional puede influir en
la motivación, el desempeño, y la satisfacción en el empleo. Esto lo hace creando ciertas
clases de expectativas con respecto a qué consecuencias se generarán a través de diferentes
acciones”. (p.25)
En tal sentido, el clima organizacional incide en el desempeño laboral cuando se da el
resultado en el desempeño del trabajador tanto en su rendimiento y motivación para
trabajar a gusto.
Así mismo, la UNESCO (2005) manifiesta que las condiciones del trabajo docente se
pueden definir como:
El amplio escenario donde convergen un conjunto de dimensiones

sociales, personales y físicas en las cuales laboran los docentes y la salud
como un concepto integral que depende de un equilibrio social,
77
psicológico, fisiológico y biológico que influye, fuertemente, en la

manera como los docentes acuden a trabajar. (p.16)
Se observa que la UNESCO da la importancia al lugar donde un trabajador va a desarrollar su

actividad y manifiesta que se tienen que dar las condiciones necesarias para que tenga una salud
integral y pueda tener un desempeño óptimo.
Por su parte, Egido (2003) indica que “uno de los factores que incide en la tarea del
profesorado son las condiciones materiales de su entorno de trabajo, es decir de los centros
escolares”. (p.5)
Según Boyce (2010) Las percepciones de un clima organizacional positivo están

relacionadas con la satisfacción al trabajo, el compromiso laboral y el desarrollo personal,
estas relaciones ya han sido establecidas con anterioridad. El clima organizacional puede
influir en el desempeño de conductas relacionadas con el trabajo, en el caso de los
docentes, su trabajo se realiza dentro del aula. (Citado por Paredes, B. p.6)
Por tanto, la incidencia del clima organizacional sobre el desempeño laboral mencionado
por los autores es de mucha importancia porque de ahí depende que los trabajadores
respiren un clima agradable en su trabajo y tengan un rendimiento adecuado y en caso de
los docentes repercutirá en sus estudiantes en sus aulas.
2.4. Definición de términos básicos
2.4.1 Clima organizacional
El Clima organizacional hace referencia al conjunto de apreciaciones que los miembros de

una organización tienen de su experiencia dentro del sistema organizacional. La especial
importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador
no es un resultado exclusivo de los factores organizacionales existentes, con una dimensión
más o menos objetiva, sino que depende también y en muchos de los casos
primordialmente de las percepciones sobre dichos factores. (Chiavenato, 2007, p.146)
2.4.2 Desempeño laboral

78
El desempeño laboral se define de la siguiente manera: Es en el desempeño laboral donde

el individuo manifiesta las competencias laborales alcanzadas en las que se integran, como
un sistema, conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,
motivaciones, características personales y valores que contribuyen a alcanzar los resultados
que se esperan, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios
de la empresa. (Alles, 2002, p. 21)
2.4.3 Gestión educativa
La gestión educativa es una función dirigida a generar y sostener en el centro educativo,

tanto las estructuras administrativas y pedagógicas, como los procesos internos de
naturaleza democrática, equitativa y eficiente, que permitan a niños, niñas, adolescentes,
jóvenes y adultos desarrollarse como personas plenas, responsables y eficaces; y como
ciudadanos capaces de construir la democracia y el desarrollo nacional, armonizando su
proyecto personal con un proyecto colectivo (Ministerio de Educación del Perú, RM 168-
2002).
79
CAPÍTULO III
HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1 Hipótesis
3.1.1. Hipótesis general

Existe relación significativa entre el clima organizacional y el desempeño laboral de los
docentes de la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad.
3.1.2. Hipótesis específicas

 El clima organizacional existente entre los docentes de la Institución Educativa
Parroquial Santísima Trinidad presenta características desfavorables.
 El clima organizacional existente entre los docentes de la Institución Educativa

Parroquial Santísima no genera un buen desempeño laboral.
 La propuesta y desarrollo de un plan de mejora de clima organizacional optimiza el

desempeño laboral de los docentes de la Institución Educativa Parroquial Santísima
Trinidad
3.2. Variables
3.2.1. Variable independiente

 El clima organizacional
3.2.2. Variable dependiente

 El desempeño laboral
80
3.3. Operacionalización de las Variables
MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

TÍTULO DE LA INVESTIGACION:
Relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral en los docentes de la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad del cercado de Lima,
2018.
Definición
Variables Dimensiones Indicadores Ítems Instrumentos
conceptual
Variable El Clima 1. Estructura y 1.1. La formalización de los elementos constitutivos de
independiente: organizacional procesos la estructura organizacional 1 al 18 -Encuesta a directivos de la
hace referencia al 1.2. El liderazgo y políticas internas. institución educativa
ambiente humano
que se da dentro 2. Infraestructura 2.1. Espacio físico de trabajo
de una 2.2. Recursos disponibles
Clima organización que
Organizacional tienen los 3. Toma de 3.1. Participación en la toma de decisiones.
trabajadores. Esto decisiones 3.2. Grado de confianza en la toma de decisiones 1 al 49 -Encuesta a docentes de la
se puede dar en el 3.2. Autonomía para ejercer acciones orientadas al institución educativa
ambiente de un fortalecimiento de procesos de enseñanza aprendizaje.
departamento, de
una unidad 4.Relaciones 4.1. Relaciones adecuadas entre los miembros de la
importante de la interpersonales organización educativa.
compañía o 4.2. Aportes para la solución de conflictos.
institución 4.3 Respeto y solidaridad
completa. en el trato interpersonal
4.4 Trabajo en equipo.
5. Compensación/ 5.1. Motivación como elemento que facilita el

Reconocimiento compromiso con los principios objetivos y metas
institucionales.
5.2 Refuerzo adecuado y oportuno para el trabajo bien
realizado.
5.3. Salario, beneficios, bonificaciones y
reconocimientos.
81
5.5. Desarrollo profesional del personal.
6.Setido de 6.1. Identidad con la institución educativa.

pertenencia. 6.2. Lealtad con la institución educativa
6.3. Compromiso con el aprendizaje de los estudiantes.
Variable El desempeño 1.Nivel de 1.1. Compromiso con los objetivos de la organización 19 al 36 -Encuesta a directivos de la
dependiente: laboral es la compromiso 1.2. Cumplimiento de responsabilidades asumidas institución educativa
manera como los 1.3. Establece para sí mismo objetivos de alto
miembros de la desempeño.
organización
trabajan 2.1. Brinda soluciones a los problemas escolares
eficazmente, para 2. Resolución de 2.2. Comprende las emociones de los estudiantes
Desempeño alcanzar metas problemas 2.3. Los casos delicados lo aborda mediante el trabajo
laboral comunes, sujeto a en equipo
las reglas básicas
establecidas con 3. Nivel de 3.1. Demuestra proactividad
anterioridad. iniciativa 3.2. Se capacita permanentemente
4. Habilidades 4.1. Dominio de aspectos vinculados con el área

profesionales pedagógica.
4.2 Uso de herramientas tecnológicas para el desarrollo
adecuado del proceso enseñanza y aprendizaje
82
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Enfoque de la investigación
Esta investigación corresponde a un enfoque cuantitativo porque ha seguido en forma

lineal los pasos y procedimientos del método científico y sus resultados han sido
cuantificados y se expresan en cantidades y porcentajes que se derivan de las 2 variables
trabajadas y que han sido procesadas, interpretadas y analizadas.
4.2. Tipo y nivel de investigación
Se trata de una investigación aplicada, porque su objetivo es contribuir a la solución de un

problema educativo concreto correspondiente al área de la gestión educativa. Su nivel es de
carácter descriptivo correlacional porque está orientada a determinar el grado de asociación
entre las variables clima organizacional y desempeño laboral y establecer el nivel de
influencia y relación causa-efecto. (Clasificación tomada de Villegas, L. y otros (2014), p.
86 del libro “Teoría y praxis de la investigación científica”).
4.3. Diseño de la investigación
El diseño de esta investigación es correlacional de índole corte transversal.
Es transversal ya que su propósito “es describir variables y analizar su incidencia e

interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que sucede”
(Hernández et al., 2010, p. 151).
83
4.4. Población y muestra de estudio
4.4.1 Población o universo

La población o universo está conformada o presenta las siguientes características.
Tabla 2.
Características de la población o universo
Categorías ocupacionales Cantidad %
Directivos 5 5.81 %
Docentes 50 58.13 %
Auxiliares 3 3.48 %
Trabajadores no docentes 28 32.55 %
Total 86 100
Fuente: Registro del área de Recursos humanos de la Institución Educativa Santísima Trinidad, 2018.
4.4.2 Muestra de estudio

La muestra de estudio que correspondió a la siguiente investigación es de un total de 50
docentes y 5 directivos que equivalen al 63.94 % del total de trabajadores de la Institución
Educativa, que corresponde a la población o universo. Es importante señalar que la
muestra se determinó a criterio del investigador y no se utilizó por lo tanto métodos
probabilísticos. Esto debido a las facilidades que los directivos de la referida Institución
han otorgado para el desarrollo de la investigación.
4.5. Técnicas e instrumentos utilizados en la investigación
Para el desarrollo de la siguiente investigación y teniendo en cuenta las características y

naturaleza de la misma se utilizarán los siguientes instrumentos:
 Cuestionario para docentes
 Cuestionario para directivos
 Plan de mejora de clima organizacional
 Formato de validación del impacto del plan de mejora
4.6. Procesamiento de la información captada
Y así mismo se utilizó la técnica de análisis de correlación de Pearson (r) para efectos de
los análisis estadísticos de los resultados.
84
CAPÍTULO V
RESULTADOS LOGRADOS CON LA INVESTIGACIÓN
5.1. Validación de los instrumentos utilizados en la investigación
Los instrumentos que se han utilizado en el desarrollo de la investigación han sido:

Encuesta a directivos de la institución educativa y encuesta a docentes. Ambos
instrumentos, antes de ser aplicados, han sido sometidos a una prueba piloto en
instituciones educativas diferentes a la que se ha realizado la investigación: Dicha prueba
evidenció que no había ninguna dificultad para ser respondida por directivos y docentes.
De igual modo los instrumentos antes indicados fueron derivados a consulta de tres
expertos en investigación, dos procedentes de la Facultad de Teología Pontificia y Civil de
Lima y una de la Universidad Privada César Vallejo, todos los cuales opinaron en el
sentido de que era viable su aplicación y que los instrumentos eran coherentes con los
objetivos propuestos para la investigación. A continuación, se presenta los resultados
obtenidos por los expertos:
Jurados expertos en Procedencia Grado Calificación
investigación académico
Anibal Altamirano Facultad de Teología Pontificia y Civil de Lima Doctor 18
Magdalena Cruz Facultad de Teología Pontificia y Civil de Lima Magister 18
Luz Elena Alva Universidad César Vallejo Magister 19
Finalmente, para tener mayor consistencia en cuanto a la validez del contenido de los
instrumentos utilizados en la investigación los mismos fueron también sometidos a la
prueba del coeficiente alfa de Cronbach, la cual resultó positiva ya que el resultado logrado
fue equivalente a 0.9287 lo que significa que la fiabilidad es excelente.
A continuación, se presenta la tabla 3 que contiene el resultado encontrado de la fórmula el
alfa de Cronbach.
Tabla 3.
85
Validación de la coherencia con los objetivos del tema

VALIDACION DE LA COHERENCIA CON LOS OBJETIVOS DEL TEMA
Promedio
Preguntas Experto 1 Experto 2 Experto 3 Total
( ?)
1 5 4 4 13 4.3 0.33
2 5 4 3 12 4.0 1.00
3 5 4 4 13 4.3 0.33
4 5 4 3 12 4.0 1.00
5 5 5 4 14 4.7 0.33
6 4 4 4 12 4.0 0.00
7 5 4 4 13 4.3 0.33
Puntaje Total 34 29 26 - - -
Promedio General 4.86 4.14 3.71 -
0.33
Varianza de puntajes
totales de juicio de
expertos 34 29 26 - - 16.33
Confiabilidad de la consistencia de coherencia con los objetivos del tema: se utilizó el

software de Excel para procesar los datos obtenidos en el cuestionario de validación prueba
y aplicaremos la fórmula del Alfa de Cronbach, mediante formula:
Donde:
Alfa de Cronbach
K = Numero de preguntas
= sumatoria de la varianza de los puntajes de cada pregunta
= varianza de los puntajes totales de expertos.
Datos:
K=7
= 3.33
= 16.33
86
Remplazando valores en la fórmula: tenemos
= (7/(7-1))* (1-(3.33/16.33))
= 0.928760972
Se concluye que: el alfa de Cronbach es 0.928, la fiabilidad es excelente por que el alpah
es mayor que 0.9, significa que la independencia de la longitud o número de ítems respecto
a la coherencia de los objetivos de la prueba respecto a la covarianza entre ítems es fiable.
5.2. Presentación de los resultados
Como se ha indicado en el capítulo correspondiente, para materializar la presente

investigación, se han utilizado los siguientes instrumentos: Encuesta a docentes de la
institución educativa y Encuesta a directivos. Ambos instrumentos se aplicaron a 50
docentes y 5 directivos de la institución educativa Parroquial Santísima Trinidad. Su
propósito fue recoger información directamente relacionada con el clima organizacional y
el desempeño laboral de los docentes de la referida Institución Educativa. el Primer
instrumento, dirigido a los docentes, abarcó 49 items organizados en 6 dimensiones y el
segundo instrumento, dirigido a directivos comprendió 36 ítems organizados en 2 aspectos:
Clima organizacional y desempeño laboral.
Los resultados logrados con los referidos instrumentos se presentan a continuación

mediante tablas y figuras, que evidencian sus resultados específicos, los mismos que a su
vez, se analizarán y discutirán en la sección respectiva. Se hace la precisión que los
resultados se presentan indicando las tablas y figuras respectivas organizadas por cada una
de las dimensiones consideradas en las variables de la investigación.
5.2.1 Presentación de los resultados logrados con la encuesta a docentes
5.2.1.1. Información general relacionada de los docentes encuestados

Con la intención de reconocer y discriminar las principales características de todos los
sujetos de estudio se efectúa, en primer lugar, una descripción de la población tomando en
cuenta los siguientes factores: la edad, el género, el estado civil, la especialidad del
docente, el tiempo de servicios y la realización de estudios de maestría. Algunos de los
87
conjuntos de datos sobre una característica determinada fueron reagrupados en dos

dimensiones para su mejor aprovechamiento.
Tabla 4.
Población docente según su estado civil
Fuente: Encuesta en base a los docentes de la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad del
88
Figura 2. Población docente según su estado civil

89
Tabla 5.
Población docente según su género
Figura 3. Población docente según su género

90
Tabla 6.
Población docente según su edad
Figura 4. Población docente según su edad

91
Tabla 7.
Población docente según su tiempo de servicio
Figura 5. Población docente según su tiempo de servicio

92
Tabla 8.
Población docente según nivel de estudios
Figura 6. Población docente según su nivel de estudios

93
Tabla 9.
Población docente según nivel de escolaridad en el que se desempeña
Figura 7. Población docente según nivel de escolaridad en el que se desempeña

94
5.2.1.2. Variable clima organizacional
A) Dimensión estructura, gestión y procesos:
Tabla 10.
La estructura organizacional de la Institución Educativa permite o no el manejo
adecuado de las diferentes áreas
Fuente: Encuesta a docentes de la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad del cercado de
Lima, 2018.
En la tabla 10 que corresponde a la estructura organizacional y el manejo adecuado de las

diferentes áreas se determinó que el 36% de docentes están de acuerdo, 28 % de ellos están
ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 18% está muy de acuerdo y un significativo 18% de
ellos está muy en desacuerdo y en desacuerdo.
Figura 8. Resultados correspondientes a la dimensión de estructura, gestión y

procesos mediante encuesta a 50 docentes
95
Tabla 11.
Valoración de los indicadores con que la Institución Educativa mide la gestión de los
docentes
Lima, 2018.
La tabla 11 relacionada con la valoración de los indicadores que mide el manejo de la

gestión de los docentes se determinó que el 32% de docentes están de acuerdo, 32% están
en desacuerdo, 26% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 10% está muy de
acuerdo y un significativo 0 % de ellos en está muy en desacuerdo.

96
Tabla 12.
Verificación de los procedimientos para el cumplimiento de los objetivos de las tareas
asignadas
Lima, 2018.
En la tabla 12 relacionada con la verificación de los cumplimientos de los objetivos de las

tareas asignadas se determinó que el 36% de docentes están de acuerdo, 36 % de ellos
están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 16% está en desacuerdo, 8% está muy de acuerdo
y un 4% está muy en desacuerdo.

97
Tabla 13.
La comunicación entre docentes y administrativos es la adecuada
Lima, 2018.
En la tabla 13 relacionada con la comunicación entre docentes y administrativos si es la

adecuada, se determinó que el 28% de docentes están en desacuerdo, 26 % de ellos están ni
de acuerdo ni en desacuerdo, el 16% está muy de acuerdo, otro 16% está muy en
desacuerdo y un 14% de ellos está de acuerdo.

98
Tabla 14.
Las políticas internas de la Institución carecen de precisión y confiabilidad
Lima, 2018.
En la tabla 14 relacionada con las políticas internas de la Institución y si carecen de

precisión y confiabilidad se determinó que el 30% de docentes están ni de acuerdo ni en
desacuerdo, 28% de ellos están desacuerdo, un 16% está de acuerdo, el 14% está muy de
acuerdo y un 12% de ellos está muy en desacuerdo.

99
Tabla 15.
El seguimiento respecto a la organización y planificación de las tareas que me son
encomendadas es adecuado
Lima, 2018.
En la tabla 15 relacionada con el seguimiento respecto a la organización y planificación de

tareas son adecuadas, se determinó que el 42% de docentes están de acuerdo, 26% de ellos
están ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 18% está en desacuerdo, el 8% está muy de

100
Tabla 16.
La institución no facilita mecanismos que me aporten al logro de los objetivos
propuestos
Lima, 2018.
En la tabla 16 relacionada con la no facilitación de mecanismos por parte de la institución

para el logro de objetivos, se determinó que el 30% de docentes están de acuerdo, otro 30%
de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 22% está en desacuerdo, el 14% está muy
en desacuerdo y un 4% de ellos está muy de acuerdo.

101
Tabla 17.
El grado de disciplina que existe en la Institución facilita la realización de mi trabajo
Lima, 2018.
En la tabla 17 relacionada con el grado de disciplina que existe en la institución facilita la

realización del trabajo, se determinó que el 30% de docentes están de acuerdo, 30% de
ellos están en desacuerdo, un 18% está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 14% está muy en
desacuerdo y un 8% de ellos está muy de acuerdo.

102
B) Dimensión infraestructura:
Tabla 18.
Las condiciones físicas de los espacios (iluminación, niveles de ruido y ventilación) son
inadecuadas para la realización de mi trabajo
Fuente: Encuesta a docentes de la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad del cercado de Lima, 2018.
En la tabla 18 relacionada con las condiciones físicas de los espacios son inadecuados para
la realización del trabajo se determinó que el 34% de docentes están desacuerdo, 28% de
ellos están de acuerdo, un 18% está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 12% está muy en
Figura 16. Resultados correspondientes a la dimensión de infraestructura mediante

encuesta a 50 docentes
103
Tabla 19.
Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) facilitan el desempeño de
mis funciones
Lima, 2018.
En la tabla 19 relacionada con las tecnologías de la información y la comunicación

facilitan el desempeño de las funciones se determinó que el 40% de docentes están
desacuerdo, 38% de ellos están está muy de acuerdo, un 12% está muy en desacuerdo, el
10% está ni de acuerdo ni en desacuerdo y un 0% de ellos está en desacuerdo.

encuesta a 50 docentes.
104
Tabla 20.
Los elementos necesarios para la realización de mi trabajo no se encuentran disponibles
(elementos de oficina, computadoras, impresoras y fotocopias)
Lima, 2018.
En la tabla 20 relacionada con los elementos necesarios para la realización del trabajo no
se encuentran disponibles se determinó que el 24% de docentes están de acuerdo, 22% de
ellos están en desacuerdo, un 20% está muy en desacuerdo, el 18% está ni de acuerdo ni en

105
Tabla 21.
Dispongo de los materiales didácticos necesarios para preparar y orientar mis clases
Lima, 2018.
En la tabla 21 relacionada con la disponibilidad de materiales didácticos para la

preparación de las clases se determinó que el 42% de docentes están de acuerdo, 22% de
ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 16% está muy de acuerdo, el 20 % está en
desacuerdo, y muy en desacuerdo.

106
Tabla 22.
El servicio de los quioscos y venta de comida no cumple con mis expectativas
Lima, 2018.
En la tabla 22 relacionada con respecto al servicio de los quioscos y venta de comidas no

cumple con las expectativas requeridas, se determinó que el 30% de docentes están
desacuerdo, 28% de ellos están de acuerdo, un 22% está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
12% está muy en desacuerdo y un 8% de ellos está muy de acuerdo.

107
Tabla 23.
La planta física de la institución se adapta a las normas básicas de seguridad en

situaciones de emergencia
Lima, 2018.
En la tabla 23 relacionada con la planta física de la institución se adapta a las normas

básicas de seguridad en casos de emergencia se determinó que el 56% de docentes están de
acuerdo, 24% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 16% está muy de acuerdo,
el 4% está en desacuerdo y un 0% de ellos está muy en desacuerdo.

108
Tabla 24.
Los espacios y materiales que la institución pone a mi disposición para el desarrollo de

las clases son insuficientes y poco pertinentes
Lima, 2018.
En la tabla 24 relacionada con los espacios y materiales de la institución para el desarrollo

de clases son insuficientes y poco pertinentes se determinó que el 32% de docentes están ni
de acuerdo ni en desacuerdo, 30% de ellos están en desacuerdo, un 20% está de acuerdo, el
16% está muy en desacuerdo y un 2% de ellos está muy de acuerdo.

109
Tabla 25.
Los espacios físicos le permiten la sana recreación y esparcimiento
Lima, 2018.
En la tabla 25 relacionada con los espacios físicos si le permiten la sana recreación y

esparcimiento se determinó que el 56% de docentes están de acuerdo, 22% de ellos están ni
de acuerdo ni en desacuerdo, un 16% está muy de acuerdo, el 6% está en desacuerdo y un
0% de ellos está muy en desacuerdo.

110
C) Dimensión toma de decisiones:
Tabla 26.
Las decisiones tomadas por el equipo directivo de la institución carecen de la
pertinencia
Lima, 2018.
En la tabla 26 relacionada con las decisiones tomadas por parte del equipo directivo
carecen de la pertinencia, se determinó que el 34% de docentes están ni de acuerdo ni en
desacuerdo, 30% de ellos están de acuerdo, un 24% de ellos está en desacuerdo, el 8% está
muy en desacuerdo y un 4% de ellos está muy de acuerdo.
Figura 24. Resultados correspondientes a la dimensión de toma de decisiones

mediante encuesta a 50 docentes
111
Tabla 27.
Para el desempeño de mi trabajo cuento con autonomía
Lima, 2018.
En la tabla 27 relacionada con la autonomía para el desempeño en el trabajo a realizar se

determinó que el 40% de docentes están de acuerdo, 34% de ellos están muy de acuerdo,
un 18% está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 8% está muy en desacuerdo y un 0% de
ellos están muy en desacuerdo.

112
Tabla 28.
El apoyo de mis coordinadores para emprender iniciativas que aporten al desempeño de
mi trabajo es insuficiente
En la tabla 28 relacionada con el apoyo de los coordinadores para emprender iniciativas en

el trabajo es insuficiente se determinó que el 30% de docentes están en desacuerdo, 26% de
ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 24% está de acuerdo, el 18% está muy en

113
Tabla 29.
Participó activamente en la toma de decisiones que afectan el cumplimiento de mis
funciones y/o tareas
Lima, 2018.
En la tabla 29 relacionada a la participación activa en la toma de decisiones que afectan el

cumplimiento de las funciones y tareas, se determinó que el 34% de docentes están de
acuerdo, 22% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 20% está en desacuerdo, el
14% está muy de acuerdo y un 10% de ellos está muy en desacuerdo.

mediante encuesta a 50 docentes.
114
Tabla 30.
La institución carece de oportunidades donde puedo participar y aportar en las
decisiones relacionadas con el desarrollo de mi trabajo
Lima, 2018.
En la tabla 30 relacionada a que la institución carece de oportunidades donde se puede

participar y aportar en las decisiones respecto al trabajo, se determinó que el 34% de
docentes están en desacuerdo, 30% de ellos están está de acuerdo, 24% están ni de acuerdo
ni en desacuerdo, un 12% está muy en desacuerdo y un 0% de ellos está muy de acuerdo.

115
Tabla 31.
Confio en las decisiones tomadas dentro de la institución
Lima, 2018.
En la tabla 31 relacionada sobre la confianza en las decisiones tomadas dentro de la

institución, se determinó que el 34% de docentes están de acuerdo, 34% de ellos están ni
de acuerdo ni en desacuerdo, el 22% está en desacuerdo, un 8% está muy de acuerdo y un

116
Tabla 32.
Las decisiones que se toman en la institución desconocen las implicaciones que pueden
tener para los docentes
Lima, 2018.
En la tabla 32 relacionada con las decisiones que se toman en la institución desconocen las
implicancias que tienen para los docentes, se determinó que el 30% de docentes están de
acuerdo, 26% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 24% está en desacuerdo, un
16% está muy de acuerdo y un 4% de ellos está muy en desacuerdo.

117
Tabla 33.
La institución toma decisiones y es consciente de los riesgos que cada una conlleva
Lima, 2018.
En la tabla 33 relacionada sobre toma de decisiones de la institución y es consciente de los

riesgos que conlleva, se determinó que el 38% de docentes están de acuerdo, 32% de ellos
están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 22% está en desacuerdo, un 4% está muy de

118
D) Dimensión relaciones interpersonales:
Tabla 34.
Las relaciones con colegas de áreas y niveles escolares diferentes al mío carecen de
respeto
Lima, 2018.
En la tabla 34 relacionada sobre las relaciones con colegas de nivel y área carecen de
respeto, se determinó que el 50% de docentes están en desacuerdo, 38% de ellos están muy
en desacuerdo, el 10% está ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 2% está de acuerdo y un 0%
de ellos está muy de acuerdo.
Figura 32. Resultados correspondientes a la dimensión de relaciones interpersonales

mediante encuesta a 50 docente
119
Tabla 35.
Los niveles de interacción con mis colegas me permiten compartir experiencias y
mejorar mis practicas pedagógicas
Lima, 2018.
En la tabla 35 relacionada sobre los niveles de interacción con los colegas permiten
compartir experiencias y mejoras en las prácticas pedagógicas, se determinó que el 54% de
docentes están de acuerdo, 20% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 18% está
muy de acuerdo, un 8% está en desacuerdo y un 0% de ellos está muy en desacuerdo.

120
Tabla 36.
La institución no promueve equipos de trabajo que me aportan al cumplimiento de los
objetivos propuestos
Lima, 2018.
En la tabla 36 relacionada con que la institución no promueve equipos de trabajo que

aporten al cumplimiento de los objetivos planeados, se determinó que el 32% de docentes
están en desacuerdo, 32% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 18% está muy
en desacuerdo, un 16% está en desacuerdo y un 2% de ellos está muy de acuerdo.

121
Tabla 37.
En los equipos de trabajo donde participo mis opiniones son valoradas
Lima, 2018.
En la tabla 37 relacionada con la valoración de las opiniones en los equipos de trabajo

donde se participa, se determinó que el 54% de docentes están de acuerdo, 18% de ellos
están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 14% está muy de acuerdo, un 12% está en
desacuerdo y un 2% de ellos está muy en desacuerdo.

122
Tabla 38.
La institución no facilita espacios para la identificación y resolución de conflictos
Lima, 2018.
En la tabla 38 relacionada sobre que la institución no facilita espacios para la identificación

y resolución de conflictos, se determinó que el 36 de docentes están en desacuerdo, 24% de
ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 18% de ellos está de acuerdo, un 14% está
muy en desacuerdo y un 8% de ellos está muy de acuerdo.

123
Tabla 39.
Mis colegas me tratan con respeto
Lima, 2018.
En la tabla 39 relacionada con el trato con respeto de parte de los colegas, se determinó que
el 50 de docentes están muy de acuerdo, 38% de ellos están de acuerdo, el 10% de ellos
están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 2% de ellos está en desacuerdo y un 0% está muy
en desacuerdo.

124
Tabla 40.
He sentido alguna manifestación de discriminación por parte de mis colegas en el
último año
Lima, 2018.
En la tabla 40 relacionada con la manifestación de discriminación por parte de los colegas,

se determinó que el 42% de docentes están muy en desacuerdo, 32% de ellos están
desacuerdo, el 12% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 8% de ellos está muy
de acuerdo y un 6% está de acuerdo.

125
Tabla 41.
La comunicación de las directivas hacia los docentes es confiable
Lima, 2018.
En la tabla 41 relacionada con la comunicación de las directivas hacia los docentes es

confiable, se determinó que el 36% de docentes están de acuerdo, 26% de ellos están ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 18% de ellos están en desacuerdo, el 10% de ellos está muy
de acuerdo y un 10% está muy en desacuerdo.

126
Tabla 42.
La relación con mis jefes carece de empatía
Lima, 2018.
En la tabla 42 relacionada con la relación de los jefes carece de empatía, se determinó que
el 44% de docentes están en desacuerdo, 22% de ellos están ni de acuerdo ni en
desacuerdo, el 18% de ellos están muy en desacuerdo, el 10% de ellos está de acuerdo y un
6% está muy en desacuerdo.

127
E) Dimensione compensación/reconocimiento:
Tabla 43.
La política de remuneración de la institución está acorde con mis expectativas
Lima, 2018.
En la tabla 43 relacionada con la política de remuneración de la institución está acorde con

mis expectativas se determinó que el 34% de docentes están en desacuerdo, 34% de ellos
están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 16% de ellos están muy en desacuerdo, el 12% de
ellos está de acuerdo y un 4% está muy de acuerdo.
Figura 41. Resultados correspondientes a la dimensión de compensación /

reconocimiento mediante encuesta a 50 docentes
128
Tabla 44.
La correspondencia entre mi remuneración salarial y las responsabilidades que me son
encomendadas es inequitativa
Lima, 2018.
En la tabla 44 relacionada con la correspondencia entre mi remuneración salarial y las

responsabilidades encomendadas es equitativa, se determinó que el 38% de docentes están
de acuerdo, 26% de ellos están en desacuerdo, el 20% de ellos están ni de acuerdo ni en
desacuerdo, el 10% de ellos está muy en desacuerdo y un 6% está muy de acuerdo.

129
Tabla 45.
Existe equidad entre mi remuneración salarial y mi formación académica
Lima, 2018.
En la tabla 45 relacionada con que, si existe equidad ente la remuneración salarial y la

formación académica, se determinó que el 30% de docentes están ni de acuerdo ni en
desacuerdo, 26% de ellos están en desacuerdo, otro 26% de ellos están de acuerdo, el 14%
de ellos está muy en desacuerdo y un 4% está muy de acuerdo.

130
Tabla 46.
En comparación con otras instituciones educativas en puestos similares al mío
considero que mi remuneración es inadecuada
Lima, 2018.
En la tabla 46 relacionada con la remuneración comparada con otras instituciones en

puestos similares es inadecuada, se determinó que el 30% de docentes están ni de acuerdo
ni en desacuerdo, otro 30% de ellos están de acuerdo, el 18% de ellos están en desacuerdo,
el 14% de ellos está muy en desacuerdo y un 8% está muy en desacuerdo.

131
Tabla 47.
Los tiempos y responsabilidades asignadas permiten un equilibrio entre mi vida
personal y laboral
Lima, 2018.
En la tabla 47 relacionada con los tiempos y responsabilidades asignadas permiten un

equilibrio entre la vida personal y laboral, se determinó que el 36% de docentes están ni de
acuerdo ni en desacuerdo, un 32% de ellos están en desacuerdo, el 14% de ellos están de
acuerdo, otro 14% de ellos está muy en desacuerdo y un 4% está muy de acuerdo.

132
Tabla 48.
No existen mecanismos de reconocimiento para los docentes que se desempeñan de
manera sobresaliente
Lima, 2018.
En la tabla 48 relacionada con que no existen mecanismos de reconocimiento para los

docentes que se desempeñan de manera sobresaliente, se determinó que el 30% de
docentes están de acuerdo, un 24% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 22%
de ellos están en desacuerdo, un 18% de ellos está muy de acuerdo y un 6% de ellos está
muy en desacuerdo.

133
Tabla 49.
Existe y se ejecuta un plan continuo de capacitación que me permite actualizarme para
el mejor desempeño de mis funciones
En la tabla 49 relacionada con la existencia y ejecución de un plan continuo de

capacitación que permita la actualización para el mejor desempeño de las funciones, se
determinó que el 40% de docentes están de acuerdo, un 26% de ellos están ni de acuerdo ni
en desacuerdo, el 24% de ellos están en desacuerdo, un 6% de ellos está muy de acuerdo y
un 4% de ellos está muy en desacuerdo.

Tabla 50.
134
La institución carece de oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional para los

docentes
Lima, 2018.
En la tabla 50 relacionada con la carencia de oportunidades de crecimiento y desarrollo

profesional para los docentes en la institución, se determinó que el 38% de docentes están
en desacuerdo, un 26% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 20% de ellos están
de acuerdo, un 8% de ellos está muy de acuerdo y otro 8% de ellos está muy en
desacuerdo.

F) Dimensión sentido de pertenencia:
135
Tabla 51.
Considero que esta institución es un buen lugar para trabajar
Lima, 2018.
En la tabla 51 relaciona si se considera que la institución es un buen hogar para trabajar, se

determinó que el 58% de docentes están de acuerdo, un 22% de ellos están muy de
acuerdo, el 16% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 4% de ellos está en
desacuerdo y el 0% de ellos está muy en desacuerdo.

136
Tabla 52.
Me siento insatisfecho con el trabajo que realizo
Lima, 2018.
En la tabla 52 relacionada si hay insatisfacción con el trabajo que se realiza, se determinó

que el 38% de docentes están muy en desacuerdo, un 34% de ellos están en desacuerdo, el
20% de ellos están de acuerdo, un 4% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, y otro

137
Tabla 53.
Me siento realizado profesionalmente respecto a mi labor docente
Lima, 2018.
En la tabla 53 relacionada con realización profesional respecto con la labor docente, se

determinó que el 58% de docentes está de acuerdo, un 28% de ellos están muy de acuerdo,
el 12% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 2% de ellos está muy en
desacuerdo, y el 0% de ellos está en desacuerdo.

138
Tabla 54.
Mi trabajo y compromiso con la institución, no es valorado por los directivos
Lima, 2018.
En la tabla 54 relacionada con el trabajo y compromiso con la institución no es valorado

por los directivos, se determinó que el 42% de docentes está en desacuerdo, un 30% de
ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 12% de ellos están muy en desacuerdo, un
10% de ellos está de acuerdo, y el 6% de ellos está muy de acuerdo.

139
Tabla 55.
Me siento identificado con los valores de esta institución educativa
Lima, 2018.
En la tabla 55 con relación si me siento identificado con los valores de la institución

educativa, se determinó que el 46% de docentes está de acuerdo, un 42% de ellos están
muy de acuerdo, el 6% están ni de acuerdo ni en desacuerdo, otro 6% de ellos están en

140
Tabla 56.
Mi trabajo y compromiso con la institución, no es valorado por los demás miembros de
la comunidad educativa
Lima, 2018.
En la tabla 56 tiene relación con que, si mi trabajo y compromiso con la institución no es

valorado por los demás miembros de la comunidad educativa, se determinó que el 44% de
docentes está en desacuerdo, un 24% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 16%
de ellos está muy en desacuerdo, un 14% de ellos están de acuerdo y el 2% de ellos está
muy de acuerdo.

141
Tabla 57.
Me siento orgulloso de pertenecer a esta institución
Lima, 2018.
En la tabla 57 responde a la pregunta planteada si me siento orgulloso de pertenecer a la

institución, se determinó que el 48% de docentes está de acuerdo, el 36% de ellos está muy
de acuerdo, un 14% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 2% de ellos están en

142
Tabla 58.
Mi compromiso con las metas de la institución es bajo
Lima, 2018.
En la tabla 58 con relación a la pregunta planteada si mi compromiso con las metas de la

institución es bajo, se determinó que el 42% de docentes está muy en desacuerdo, el 38%
de ellos está muy en desacuerdo, un 18% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, un
2% de ellos están de acuerdo y el 0% de ellos está muy de acuerdo.

143
5.2.2 Presentación de los resultados logrados con la encuesta a directivos
5.2.2.1. Información general relacionada de los directivos encuestados
Tabla 59.
Población de directivos según su estado civil
Fuente: Encuesta en base a los directivos de la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad del
Figura 57. Población docente según su estado civil

144
Tabla 60.
Población de directivos según su género
145
Figura 58. Población de directivos según su género
Tabla 61.
Población de directivos según su edad
146
Figura 59. Población de directivos según su edad

147
Tabla 62.
Población de directivos según su tiempo de servicio
Figura 60. Población de directivos según su tiempo de servicio.

148
Tabla 63.
Población de directivos según su nivel de estudios
Figura 61. Población de directivos según su nivel de estudio

149
Tabla 64.
Población de directivos según nivel de escolaridad en el que se desempeña
Figura 62. Población de directivos según su nivel de escolaridad en el que se

desempeña
150
Tabla 65.
Población de directivos según tiempo de servicio en el cargo
Figura 63. Población de directivos según tiempo de servicio en el cargo

151
5.2.2.2. Variable clima organizacional

Usted como Directivo (a) considera que la institución educativa se caracteriza por tener un
clima organizacional en el que se:
Tabla 66.
Demuestra desconfianza hacia el personal docente
Lima, 2018.
En la tabla 66 relacionada con la pregunta planteada sobre si se demuestra desconfianza

hacia el personal docente, se determinó que el 60% de directivos están en desacuerdo, el
20% de ellos está de acuerdo, otro 20% de ellos está muy en desacuerdo, un 0% de ellos
está ni de acuerdo ni en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy de acuerdo.
Figura 64. Resultados correspondientes al aspecto de clima organizacional mediante

encuesta a 5 directivos
152
Tabla 67.
Mantiene el control de las actividades que realizan los docentes
Lima, 2018.
En la tabla 67 relacionada con el enunciado, si mantiene el control de las actividades que

realizan los docentes, se determinó que el 80% de directivos están de acuerdo, el 20% de
ellos está muy de acuerdo, otro 0% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 0% de
ellos están en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

153
Tabla 68.
Muestra poca sensibilidad a la participación del personal en la toma de decisiones
Lima, 2018.
En la tabla 68 se refiere a la pregunta planteada sobre si muestra poca sensibilidad a la

participación del personal en la toma de decisiones, se determinó que el 60% de directivos
están en desacuerdo, el 20% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 20% de ellos
está muy en desacuerdo, el 0% de ellos está de acuerdo y otro 0% de ellos está muy de
acuerdo.

encuesta a 5 directivos.
154
Tabla 69.
Permite a los docentes tomar decisiones específicas de su rol
Lima, 2018.
En la tabla 69 hace relación a la pregunta planteada sobre si muestra poca sensibilidad a la

participación del personal en la toma de decisiones, se determinó que el 80% de directivos
están de acuerdo, el 20% de ellos está muy de acuerdo, el 0% de ellos está ni de acuerdo ni
en desacuerdo, otro 0% de ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy
desacuerdo.

155
Tabla 70.
Crea un ambiente de trabajo que ayuda al buen desempeño docente
Lima, 2018.
En la tabla 70 tiene que ver si crea un ambiente de trabajo que ayuda al buen desempeño
docente, se determinó que el 60% de directivos están de acuerdo, el 20% de ellos está muy
de acuerdo, el 20% de ellos está en desacuerdo, el 0% ni de acuerdo ni en desacuerdo, otro
0% de ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy desacuerdo.

156
Tabla 71.
Favorece la interacción entre el personal docente y los demás miembros
Lima, 2018.
En la tabla 71 relacionada con que, si favorece la interacción entre el personal docente y

los demás miembros, se determinó que el 60% de directivos están de acuerdo, el 20% de
ellos está muy de acuerdo, el 20% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 0% de
ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy desacuerdo.

157
Tabla 72.
Crea un ambiente donde los empleados se sientan útiles
Lima, 2018.
En la tabla 72 tiene relación sobre si crea un ambiente donde los empleados se sienten
útiles, se determinó que el 60% de directivos están de acuerdo, el 20% de ellos está muy de
acuerdo, el 20% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 0% de ellos está en
desacuerdo y otro 0% de ellos está muy desacuerdo.

158
Tabla 73.
Permite la toma de decisiones en todos los niveles de la institución
Lima, 2018.
En la tabla 73 responde sobre si permite la toma de decisiones en todos los niveles de la

institución, se determinó que el 80% de directivos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
20% de ellos está muy de acuerdo, el 0% de ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos
está muy desacuerdo.

159
Tabla 74.
Demuestra compromiso por la institución
Lima, 2018.
En la tabla 74 a la pregunta planteada sobre si demuestra compromiso por la institución, se

determinó que el 40% de directivos están muy de acuerdo, otro 40% de ellos está de
acuerdo, el 20% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 0% de ellos está en
desacuerdo y otro 0% de ellos está muy desacuerdo.

160
Tabla 75.
Lidera responsablemente el desempeño del personal docente
Lima, 2018.
En la tabla 75 tiene relación a pregunta planteada sobre si lidera responsablemente el

desempeño del personal docente, se determinó que el 80% de directivos están de acuerdo,
otro 20% de ellos está muy de acuerdo, el 0% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo,
otro 0% de ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy desacuerdo.

161
Tabla 76.
Permite la coparticipación de los miembros de la organización para generar un clima
cooperativo
Lima, 2018.
En la tabla 76 se relaciona a la pregunta planteada sobre si permite la capacitación de los

miembros de la organización para generar un clima cooperativo, se determinó que el 60%
de directivos están de acuerdo, otro 20% de ellos está muy de acuerdo, el 20% de ellos está
ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 0% de ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos está
muy desacuerdo.

162
Tabla 77.
Apoya a los docentes en la realización de sus actividades educativas
Lima, 2018.
En la 77 en relación a la pregunta planteada sobre si apoya a los docentes en la realización

de sus actividades educativas, se determinó que el 80% de directivos están de acuerdo, otro
20% de ellos está muy de acuerdo, el 0% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, otro
0% de ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

163
Tabla 78.
Transmite información oportunamente
Lima, 2018.
En la tabla 78 en relación a la pregunta planteada sobre si trasmite formación oportuna, se

determinó que el 40% de directivos están en desacuerdo, el 20% de ellos está ni de acuerdo
ni en desacuerdo, otro 20% de ellos está de acuerdo, otro 20% de ellos está muy de
acuerdo, y un 0% de ellos está muy en desacuerdo.

encuesta a 5 directivos.
164
Tabla 79.
Incentiva la franqueza entre las personas en la institución
Lima, 2018.
En la tabla 79 en relación a la pregunta planteada sobre si incentiva la franqueza entre las

personas en la institución, se determinó que el 40% de directivos están de acuerdo, el 20%
de ellos está muy de acuerdo, el 20% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, y otro
20% de ellos está en desacuerdo y un 0% de ellos está muy en desacuerdo.

165
Tabla 80.
Escucha inquietudes del personal
Lima, 2018.
En la tabla 80 en relación a la pregunta planteada sobre si escucha inquietudes del

personal, se determinó que el 40% de directivos están de acuerdo, otro 40% de ellos está ni
de acuerdo ni en desacuerdo, el 20% de ellos está muy de acuerdo, y el 0% de ellos está en
desacuerdo y otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

Tabla 81.
166
Promueve el trato persona a persona
Lima, 2018.
En la tabla 81 en relación a la pregunta planteada sobre si promueve el trato persona a

persona, se determinó que el 60% de directivos están de acuerdo, el 20% de ellos está muy
de acuerdo, otro 20% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 0% de ellos está en
desacuerdo y otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

167
Tabla 82.
Da un trato personalizado a los miembros de la organización
Lima, 2018.
En la tabla 82 tiene relación a la pregunta planteada sobre si da un trato personalizado a los

miembros de la organización, se determinó que el 40% de directivos están de acuerdo, otro
40% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 20% de ellos está muy de acuerdo, el

168
Tabla 83.
Fomenta en los docentes la demostración de sus cualidades
Lima, 2018.
En la tabla 83 en relación a la pregunta planteada sobre si fomenta en los docentes la

demostración de sus cualidades, se determinó que el 60% de directivos están de acuerdo,
un 20% de ellos está muy de acuerdo, otro 20% de ellos está ni de acuerdo ni en
desacuerdo, el 0% de ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

169
5.2.2.4 Desempeño laboral: Usted como directivo de la Institución Educativa

considera que los docentes
Tabla 84.
Utilizan las herramientas tecnológicas para el logro del cambio del
ambiente organizacional
Lima, 2018.
En la tabla 84 en relación a la pregunta planteada sobre si los docentes hacen uso de las
herramientas tecnológicas para el logro del cambio del ambiente organizacional, se
determinó que el 40% de directivos están de acuerdo, otro 40% de ellos está ni de acuerdo
ni en desacuerdo, el 20% de ellos está en desacuerdo, el 0% de ellos está muy de acuerdo y
otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.
Figura 82. Resultados correspondientes al aspecto de desempeño laboral mediante

170
Tabla 85.
Poseen conocimientos básicos de recursos tecnológicos
Lima, 2018.
En la tabla 85 en relación a la pregunta planteada sobre si poseen conocimientos básicos de

recursos tecnológicos, se determinó que el 60% de directivos están de acuerdo, el 20% de
ellos está muy de acuerdo, otro 20% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 0% de
ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

171
Tabla 86.
Emplean diversos recursos tecnológicos en su desempeño laboral
Lima, 2018.
En la tabla 86 en relación a la pregunta planteada sobre si emplean diversos recursos

tecnológicos en su desempeño laboral, se determinó que el 40% de directivos están en
desacuerdo, un 20% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, otro 20% de ellos está de
acuerdo, otro 20% de ellos está muy de acuerdo y un 0% de ellos está muy en desacuerdo.

172
Tabla 87.
Coordinan las actividades académicas
Lima, 2018.
En la tabla 87 en relación a la pregunta planteada sobre si coordinan las actividades

académicas, se determinó que el 60% de directivos están de acuerdo, el 20% de ellos está
muy de acuerdo, otro 20% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 0% de ellos está
en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

173
Tabla 88.
Organizan talleres con el fin de ampliar el conocimiento, y hacerlo más significativo
Lima, 2018.
En la tabla 88 en relación a la pregunta planteada sobre si organizan talleres con el fin de

ampliar el conocimiento y hacerlo significativo, se determinó que el 60% de directivos
están de acuerdo, el 20% de ellos está muy de acuerdo, otro 20% de ellos está en
desacuerdo, el 0% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy
en desacuerdo.

174
Tabla 89.
Ven a la institución como una organización interdependiente
Lima, 2018.
En la tabla 89 en relación a la pregunta planteada sobre si ven a la institución como una

organización interdependiente, se determinó que el 60% de directivos está ni de acuerdo ni
en desacuerdo, el 40% de ellos está de acuerdo, el 0% de ellos está muy de acuerdo, otro
0% de ellos está en desacuerdo, y otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

175
Tabla 90.
Planifican las actividades
Lima, 2018.
En la tabla 90 en relación a la pregunta planteada sobre si planifican actividades, se

determinó que el 40% de directivos están de acuerdo, el 20% de ellos está muy de acuerdo,
otro 20% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 0% de ellos está en desacuerdo, y
otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

176
Tabla 91.
Analizan diferentes escenarios posibles evaluando las implicaciones
Lima, 2018.
En la tabla 91 en relación a la pregunta planteada sobre si analizan diferentes escenarios

posibles evaluando las implicaciones, se determinó que el 40% de directivos están en
desacuerdo, el 20% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, otro 20% de ellos está de
acuerdo, otro 20% de ellos está muy de acuerdo y el 0% de ellos está muy en desacuerdo.

177
Tabla 92.
Establecen diferentes estrategias para lograr el fin deseado por la institución
Lima, 2018.
En la tabla 92 en relación a la pregunta planteada sobre si establecen diferentes estrategias

para lograr el indeseado por la institución, se determinó que el 40% de directivos están de
acuerdo, el 20% de ellos está muy de acuerdo, otro 20% de ellos está ni de acuerdo ni en
desacuerdo, otro 20% de ellos está en desacuerdo, y otro 0% de ellos está muy en
desacuerdo.

178
Tabla 93.
Mantienen una actitud mental positiva con los cambios del currículo
Lima, 2018.
En la tabla 93 en relación a la pregunta planteada sobre si mantienen una actitud mental

positiva con los cambios del currículo, se determinó que el 40% de directivos está ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 20% de ellos están de acuerdo, otro 20% de ellos está muy de
acuerdo, otro 20% de ellos está en desacuerdo, y otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

179
Tabla 94.
Se mantienen al tanto de las innovaciones en materia educativa
Lima, 2018.
En la tabla 94 en relación a la pregunta planteada sobre si mantienen al tanto de las

innovaciones en materia educativa, se determinó que el 40% de directivos está en
desacuerdo, el 20% de ellos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, otro 20% de ellos está de
acuerdo, el otro 20% de ellos está muy de acuerdo y el 0% de ellos está muy en
desacuerdo.

180
Tabla 95.
Replantean su formación docente en función de los cambios del currículo
Lima, 2018.
En la tabla 95 en relación a la pregunta planteada sobre si replantean su formación docente

en función de los cambios del currículo, se determinó que el 60% de directivos están ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 40% de ellos está de acuerdo, un 0% de ellos está muy de
acuerdo, otro 0% de ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

181
Tabla 96.
Organizan mesas de trabajo para aprender acerca de determinado aspecto novedoso
Lima, 2018.
En la tabla 96 en relación a la pregunta planteada sobre si organizan mesas de trabajo para

aprender acerca de aspectos novedosos, se determinó que el 40% de directivos está de
acuerdo, otro 40% de ellos está en desacuerdo, el 20% de ellos está ni de acuerdo ni en
desacuerdo, un 0% de ellos está muy de acuerdo y otro 0% de ellos está muy en
desacuerdo.

182
Tabla 97.
Propicia la integración del personal en círculos de calidad
Lima, 2018.
En la tabla 97 en relación a la pregunta planteada sobre si propicia la integración del

personal en círculos de calidad, se determinó que el 80% de directivos están ni de acuerdo
ni en desacuerdo, otro 20% de ellos está de acuerdo, un 0% de ellos está muy de acuerdo,
otro 0% de ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

183
Tabla 98.
Promueve acciones conjuntas la dirección para lograr un clima organizacional
agradable
Lima, 2018.
En la tabla 98 en relación a la pregunta planteada sobre si promueve acciones conjuntas

con la dirección para lograr un clima agradable, se determinó que el 40% de directivos está
de acuerdo, el 20% de ellos está muy de acuerdo, el 20% de ellos están ni de acuerdo ni en
desacuerdo, otro 20% de ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy en
desacuerdo.

184
Tabla 99.
Comparte las mismas creencias y valores de la institución
Lima, 2018.
En la tabla 99 en relación a la pregunta planteada sobre si comparte más mismas creencias

y valores de la institución, se determinó que el 60% de directivos está de acuerdo, el 20%
de ellos está muy de acuerdo, otro 20% de ellos están ni de acuerdo ni en desacuerdo, un

185
Tabla 100.
Aportan lo mejor de sí para el logro de los objetivos organizacionales
Lima, 2018.
En la tabla 100 en relación a la pregunta planteada sobre si aportan lo mejor de sí para el

logro de los objetivos organizacionales, se determinó que el 40% de directivos está ni de
acuerdo ni en desacuerdo, otro 40% de ellos está de acuerdo, un 20% de ellos está muy de
acuerdo, un 0% de ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos está muy en desacuerdo.

186
Tabla 101.
Cumplen su labor en consonancia con los requerimientos de la población estudiantil
Lima, 2018.
En la tabla 101 en relación a la pregunta planteada sobre si cumplen su labor en

consonancia con los requerimientos de la población estudiantil, se determinó que el 60%
de directivos está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 20% de ellos está de acuerdo, otro
20% de ellos está muy de acuerdo, un 0% de ellos está en desacuerdo y otro 0% de ellos
está muy en desacuerdo.

187
5.3. Presentación de resultados globales correspondientes a las dimensiones de las

variables
5.3.1 Clima organizacional de los docentes
A) Dimensión, estructura, gestión y procesos:
Tabla 102.
Estructura, gestión y procesos
Frecuencia Porcentaje
Válido Valoración baja 12 24,0
Valoración media 20 40,0
Valoración alta 18 36,0
Total 50 100,0
Lima, 2018.
Figura 100. Niveles de la dimensión estructura, gestión y procesos

188
Nota: De la tabla 102 y la figura 100 muestra que la valoración baja que le asignan los
docentes a la dimensión estructura, gestión y procesos corresponde al 24% (12); la
valoración media es del 40% (20) y la valoración alta es del 36% (18).
B) Dimensión infraestructura
Tabla 103.
Infraestructura
Total 50 100,0
Lima, 2018.
Figura 101. Niveles de la dimensión infraestructura

189
Nota: De la tabla 103 y la figura 101 se observa que, la valoración baja que le atribuyen los
docentes a la dimensión infraestructura equivale al 20 % (10), la valoración media es del
42% (21) y la valoración alta es de 38% (19).
C) Dimensión toma de decisiones
Tabla 104.
Toma de decisiones
Total 50 100,0
Lima, 2018.
Figura 102. Niveles de la dimensión, toma de decisiones

190
Nota: De la tabla 104 y la figura 102, se observa que, según la percepción de los docentes,
el 26% (13) de ellos consideran que en cuanto a la toma de decisiones es valoración baja,
el 40% (20) atribuye una valoración media y 34 % (17) asigna valoración alta.
D) Dimensión relaciones interpersonales
Tabla 105.
Relaciones interpersonales
Total 50 100,0
Lima, 2018.
Figura 103. Niveles de la dimensión relaciones interpersonales

191
Nota: De la tabla 105 y de la figura 103 se observa que, según la percepción de los
docentes, el 28% (14) de docentes consideran que cuanto a las relaciones interpersonales es
valoración baja, el 14% (7) es valoración media y el 58% (29) es valoración alta.
E) Dimension compensación/reconocimiento:
Tabla 106
Compensación / reconocimiento
Total 50 100,0
Lima, 2018.
Figura 104. Niveles de la dimensión compensación / reconocimiento

192
Nota: De la tabla 106 y la figura 104 se observa que, según los docentes, el 28% (14)
consideran que el clima organizacional en cuanto compensación/ reconocimiento es
valoración baja, el 44% (22) es valoración media y el 28% (14) es de valoración alta.
F) Dimensión sentido de pertenencia
Tabla 107.
Sentido de pertenecía
Total 50 100,0
Lima, 2018.
Figura 105. Niveles de la dimensión sentido de pertenencia

193
Nota: De la tabla 107 y de la figura 105 se evidencia que, según la percepción de docentes,
el 16% (8) de ellos manifiestan que en clima organizacional en cuanto a sentido de
pertenencia es de valoración baja, el 56% (28) es de valoración media y el 28% (14) es de
valoración alta.
5.3.2. Variable clima organizacional de los directivos
Tabla 108.
Niveles clima organizacional
Total 5 100,0
Lima, 2018.
Figura 106. Niveles clima laboral

194
Nota: De la tabla 108 y de la figura 106 se observa que, la percepción de los directivos, el
clima organizacional es de valoración baja, con un 80% (4) y 20% (1) de valoración media.
De los resultados obtenidos se concluye que los directivos a diferencia de los docentes
consideran que el clima organizacional se encuentra en valoración baja.
5.3.3. Variable desempeño laboral docente según los directivos
Tabla 109.
Niveles de desempeño laboral
Total 5 100,0
Lima, 2018.
Figura 107. Niveles de desempeño laboral

195
Nota: De la tabla 109 y de la figura 107 se observa que, según la percepción de los
directivos, el 40% (2) de los directivos consideran que el desempeño laboral es de
valoración baja, el 20% (1) es de valoración media y el 40% (2) es de valoración alta. De
los resultados obtenidos se concluye que los directivos consideran que el desempeño
laboral es de valoración alta.
5.4. Plan de Mejora
PLAN DE MEJORA
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
I.- DESCRIPCION DEL PROYECTO
1.1 DATOS GENERALES
1.1.1 Institución Educativo Parroquial : Santísima Trinidad”
1.1.2 Promotor : P. José Milton Villalba
1.1.3 Directora : Lic. Silvia Piélago Lastra
1.1.4. Ubicación Geográfica : Jr. Holanda 2456 Chacra

Rios - Urb. La Trinidad
Lima-Cercado
1.1.5. Responsable : Lic. José Luis Herrera Coronel
1.1.6 Destinatarios : Docentes de los tres niveles

Inicial, Primaria y Secundaria
1.1.7. Fecha de ejecución : Desde 19 de marzo a 14 de

diciembre 2018
II.- JUSTIFICACION
196
Hoy en día la problemática del clima organizacional en muchas instituciones es

preocupante para el desarrollo de su labor; es por ello que el clima organizacional es de
gran importancia en toda organización para que se dé un buen desempeño laboral de sus
miembros, ya que caso contrario se convierte en un problema latente que es de interés de
estudio y luego se brinde una solución que ayude al buen funcionamiento de la
organización. En tal sentido, se realizó un estudio sobre clima organización a la Institución
Educativa Parroquial Santísima Trinidad ubicada en Cercado de Lima, perteneciente a la
jurisdicción administrativa de la Unidad de Gestión educativa Local N° 3. Corresponde a la
etapa de educación básica, modalidad de educación básica regular y atiende los niveles
educativos de inicial, primaria y secundaria.
En dicha institución se notó que la estructura y los procesos de la institución educativa no
está bien organizada ya que no se ha respetado lo que está establecido y se saltan las
instancias, por ello hay una queja permanente de los docentes, que los lineamientos deben
ser claros. Así mismo, se notó que existe un exceso de “memorándums” y ha sido un
malestar muy común en los docentes ya que, a la primera falta cometido por un docente, la
Dirección le envió un memorándum, ya que muchos afectados hablan muy mal de la
directora, tildándola de la mala persona, y que no sabe administrar y gestionar. Además,
hay profesores antiguos que son muy resistentes a los cambios e innovación, ya que
cuando se propuso una reforma en el sistema administrativo, ellos se prestan a los
comentarios y a hablan mal de la Institución. Además, los docentes se sienten estresados,
agobiados e incomodos por los trámites burocráticos para solicitar permiso para ausentarse
de la institución en caso de emergencia, salud o tramites personales.
Dichos docentes también comentaron que hay decisiones de la Dirección que son
impositivas y verticales y no se cuenta con la opinión de los docentes y ello se prestó a
comentarios como “tenemos un sistema impositivo y autoritario por parte de la directora de
la Institución”.
Así mismo, se puede manifestar que no existe buenas relaciones interpersonales entres los
docentes y directivos, ya que esto se ha prestado para que haya “grupos cerrados” y
“guetos” donde los profesores se agrupan para hablar mal de los directivos, de sus propios
pares, además las decisiones de los directivos. También, se notó que existe falta de
comunicación entre los docentes y sus directivos, y con las distintas áreas, y eso se presta a
chismes y comentarios inadecuados.
197
Además, se evidenció que los profesores actúan con miedo a la directora por el temor a ser
despedidos del trabajo, esto se presta a habladurías contra la actitud de la directora y de
algunos directivos.
Luego se observó que en la Institución Educativa no se practica la cultura del buen trato
porque muchos docentes se han sentido maltratados psicológicamente por la dirección de
la Institución.
También se ha notado que no existe la práctica del trabajo en equipo por parte de los
profesores, ya que las cabezas de la institución no lo demuestran.
Por otro lado, se notó un descontento en los profesores porque no existe una cultura de
reconocer los logros obtenidos con una resolución directoral, ya que hay profesores con 25
años de servicio laboral y no han sido reconocidos por su buen desempeño laboral docente.
También se observó que los docentes en general se sienten no valorados y relegados por la
Dirección, ya que no son tomados en cuenta en muchos proyectos que se dan en la
Institución, sin embargo, a veces la Dirección premió a algunos proyectos amicales con
felicitaciones y resolución directoral, en cambio para otros proyectos de docentes que no
son allegados a dirección, no son felicitados por más bien elaborados que estén.
En cuanto al compromiso de los docentes con la Institución se notó que no hay sentido de
pertenencia e identificación con la Institución, debido al trato de los directivos.
Por tanto, debido a que se ha percibido un clima organizacional que no es completamente
adecuado, ya que existen evidencias de que hay situaciones que generan malestar o
incomodidad que incide directamente en el rendimiento laboral, se decidió elaborar un plan
de mejora de clima organizacional en la Institución Educativa Parroquial Santísima
Trinidad, para que así se pueda dar una solución adecuada brindando las herramientas
adecuadas.
III.- OBJETIVO GENERAL
Mejorar el clima organizacional para optimizar el rendimiento o desempeño laboral de los

docentes de la institución educativa Santísima Trinidad.
3. 1. Objetivos Específicos:
 Generar un clima organizacional agradable y cálido para los docentes de la
Institución educativa
198
 Brindar herramientas de crecimiento personal y organizacional a los docentes y

directivos
 Lograr que se implemente una cultura del buen trato y una comunicación
asertiva entre los docentes y directivos.
IV.- PROPUESTAS
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos a continuación se presentan las siguientes

propuestas que se trabajarán a través de dimensiones:
Dimensiones Situación actual Meta Actividades Responsables Duración
4.1. Estructura y La mayoría de los Contar con una Charlas informativas y RRHH La primera
procesos docentes percibe que no cultura y política formativas sobre procesos Y Dpto de semana de
hay una buena estructura institucional que (y la comunicación. Pastoral Receso de
de organización y no hay permita a los estudiantes
una buena comunicación docentes tener una
entre docentes y estructura que
directivos. permita el
bienestar del
personal y que
todos los procesos
favorezcan un
buen clima
Muchos docentes Involucrar a los Representantes de Dirección, RRHH 4 al año
4.2. Toma de manifiestan que algunas docentes en profesores de inicial, y Pastoral
decisiones decisiones que toma el ciertas decisiones primaria y secundaria
colegio ellos no son que incumben al participar en algunos
escuchados. colegio. consejos directivos del
colegio
Capacitación en liderazgo Departamento Las 4 semanas
a los docentes de la psicopedagógico y de receso
Institución educativa dpto. de Pastoral
La mayoría de docentes Lograr que en la Ejecutar programas de

se quejan de la falta de comunidad espacios verdes (Salidas
unas relaciones educativa se de recreativas, de integración, El equipo Un día de las 4
interpersonales una buena etc) para mejorar el clima directivo, RRHH, semanas de
4.3. Relaciones adecuadas interacción entre organizacional. Dpto de Pastoral receso
interperso_ los docentes y los
nales directivos. Donde
se priorice la
persona humana Convivencias mensuales
por delante de del personal docente, de La coordinación Cada mes desde
todo. integración y general (abril hasta
conocimiento personal por diciembre)
niveles. RRHH y Dpto de
Pastoral
Taller de relaciones Departamento Un dia de las 4

humanas y crecimiento psicopedagógico, semanas de
personal RRHH y receso.
Departamento de
Pastoral
Capacitación de los
docentes en su inteligencia Departamento
emocional por parte de un psicopedagógico y Las 4 semanas
coaching. Dpto de Pastoral de receso
Generar un clima de
empatía, tolerancia y el RRHH y Cada 15 días
buen trato entre docentes a departamento de
través de mensajes en los Pastoral.
ámbitos públicos del
colegio (frases, lemas,
saludos)
199
Brindar una comunicación

asertiva permanente entre El consejo
directivos y docentes directivo, RRHH, Mensualmente
y Dpto de Pastoral
4.4. Muchas docentes Elaborar unas Celebración de los logros Consejo A la mitad
Reconocimiento manifiestan que no son políticas claras de de los docentes que sobre Directivo, (julio)y final de
y compensa_ reconocidos por su reconocimiento y salen con su proyectos la Dirección año (diciembre)
ción trabajo y tiempo de compensación por institucionales Y Dpto de
servicio. Así mismo no su labor docente. Pastoral
hay políticas Así mismo
remuneración salarial. establecer una Elaboración de políticas de Promotoria, Mes de octubre
remuneración remuneración salarial Direccion y
equivalente a su acorde al trabajo realizado RRHH.
trabajo. Brindar Dpto de Pastoral
oportunidades de
crecimiento
profesional.
4.5 .Sentido de Muchos docentes no se Involucrar a todos Talleres de identidad y Dpto de Un día de las 4
pertenencia. sienten parte del ideario los docentes que sentido de partencia Psicología, RRHH semanas de
del colegio y de los sientan al colegio y Dpto. Pastoral receso
valores del mismo. como un segundo
hogar, donde Retiro Espiritual, y Promotoria Abril y octubre
manifiesten su jornadas espirituales que Dpto. Pastoral
cariño y estar ayude a fortalecer su
orgullosos de identidad personal y
pertenecer a dicha profesional
institución
V.- RECURSOS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO (HUMANOS,

MATERIALES Y FINANCIEROS
5.1. Humanos
- Los directivos.
- Los capacitadores externos: psicólogos, sacerdotes.
- El acompañamiento del Departamento de Pastoral.
5.2 Materiales.
- El auditorio
- Casa de retiro.
- Casa de recreación.
- Papelógrafos.
5.3 Financieros.
- Presupuesto aprobado por la entidad promotora.
- s/ 10.000.00
VI.- PROPUESTA DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO

El seguimiento se hará de manera permanente, los encargados de realizar este monitoreo
estarán a cargo de los directivos de la institución (Recursos humanos y Departamento de
Pastoral)
Los periodos que se realizará será las cuatro semanas de receso o descanso de los
estudiantes y fechas asignadas.
VII.- ORIENTACIONES PARA EVALUAR EL IMPACTO DEL PLAN DE

MEJORA
Ficha de evaluación del plan de mejora del clima organizacional

200
CRITERIOS/ INDICADORES SI NO OBSERVACIONES

1. Se cumplió con el objetivo general trazados del clima organizacional.
2. Los objetivos específicos llegaron a concretarse.
3. Las metas propuestas lograron ser alcanzadas.
4. Las actividades propuestas llegaron a desarrollarse en el tiempo propuesto.
5. Los responsables de las actividades cumplieron con lo establecido.
6. Los recursos humanos propuestos aportaron con lo debido
7. Se ha contado con los recursos materiales adecuados
8. Los recursos financieros fueron los suficientes
9. Se ha ido monitoreando el proyecto permanentemente
5.5. Análisis y discusión de los resultados
De acuerdo a la secuencia establecida para el desarrollo de la investigación, la misma ha

comprendido tres fases o etapas claramente definidas, las cuales se precisan a
continuación: la primera fase corresponde a la captación de información obtenida
específicamente de directivos y docentes de la institución educativa en la cual se desarrolló
la investigación y dicha información, ha tenido el objetivo específico de establecer el nivel
o situación del clima organizacional existente en la referida institución educativa y el
desempeño laboral de los docentes; es decir, ha tenido la intención de efectuar un
diagnóstico que permita establecer o mostrar las condiciones directamente relacionadas
con el clima organizacional y el desempeño laboral de los docentes. Dicha información y
luego de haber sido procesada ha sido incluida en la sección presentación de los resultados
que incluye cuadros y gráficos que muestran con objetividad los resultados obtenidos,
precisándose que para la variable clima organizacional, la fuente de información han sido
principalmente los docentes y para la variable desempeño laboral la fuente han sido los
directivos.
La segunda etapa de la investigación está directamente relacionada con la aplicación o

desarrollo de un plan de mejora, formulado teniendo como base los resultados logrados en
la fase diagnóstica y que ha comprendido, por lo tanto, un conjunto de actividades
relevantes vinculadas con las dimensiones establecidas esencialmente en la variable clima
organizacional.
La tercera fase de la investigación aborda fundamentalmente los efectos o el impacto

logado en los docentes, luego de haberse aplicado o desarrollado el plan de mejora y cuyos
201
resultados han sido medidos específicamente a través de un formato de validación de

impacto y cuyos resultados se incluyen también en este informe.
Es importante resaltar que la información proveniente de directivos y docentes y

directamente relacionada con el impacto del desarrollo de plan de mejora, ha resultado
fundamental, ya que, con ella, se confirman las hipótesis planteadas para la investigación
conforme se demostrará con el análisis de dichos resultados.
En relación con la primera fase de la investigación, es decir, la fase diagnóstica y

analizando los resultados logrados e incluidos en la sección presentación de resultados, se
puede indicar lo siguiente: el 32% de docentes está en desacuerdo con la valoración de los
indicadores con que los directivos de la institución educativa miden el desempeño de los
docentes, y a su vez 22 docentes que corresponden al 44% de ellos, manifiestan que la
comunicación entre docentes y administrativos no es adecuada, situaciones que constituyen
factores que generan efectos negativos en el clima organizacional.
Así mismo, 20 docentes que equivalen al 40% de ellos, muestran que las políticas internas
de la institución carecen de confiabilidad y precisión y no ayuda al buen clima
organizacional; y a su vez 22 docentes que representan al 40% de ellos, precisan que el
grado de disciplina no facilita la realización de su trabajo; el 46 % de docentes manifiestan
que las condiciones físicas de los espacios son inadecuadas para la realización de su
trabajo; otros 26 docentes que porcentualmente equivalen al 30% de ellos, revelan que los
equipos e implementos necesarios para desarrollar su trabajo, no se encuentran disponibles
y ello dificulta el desarrollo de su labor docente. También 21 docentes que equivalen al
40% manifiestan que los quioscos y venta de comida no satisfacen sus necesidades
alimenticias y ello implica una incomodidad que afecta el clima laboral.
Siguiendo con el análisis de los resultados logrados y que están directamente vinculados
con la variable clima organizacional, se debe indicar que el 46% de los docentes
manifiestan que las aulas no tienen los espacios adecuados correspondientes y los
materiales educativos que utilizan para su labor docente son frágiles y poco funcionales.
Del mismo modo, 24 docentes indican que el apoyo de los coordinadores para emprender
iniciativas que aporten en su desempeño laboral es insuficiente y algunas iniciativas no son
consideradas.
202
Avanzando con la línea de análisis, 46% de los docentes indican que los directivos de la
institución educativa no otorgan oportunidades para participar y aportar ideas e iniciativas
en la decisión que se adopten y que están relacionadas con el desempeño de la institución
educativa. Es importante también destacar que 44 docentes que significan el 88% indican
que las relaciones entre colegas de áreas y niveles son inadecuadas y por lo tanto genera un
clima organizacional negativo.
En relación a que, si los directivos promueven o no el trabajo en equipo, el 50% de

docentes manifiestan que no y ello perjudica las labores de coordinación y articulación
entre niveles educativos, lo que resulta preocupante, ya que la labor de coordinación
institucional es de vital importancia.
En lo que respecta al análisis de la relación entre directivos y docentes, el 62% de docentes

indican que dicha relación no es la óptima ya que los directivos no propician espacios de
encuentro y confraternidad, que posibiliten una interacción más propicia entre ellos y que a
su vez, los docentes sean escuchados en cuanto a sus dificultades, preocupaciones y
problemas; es decir, no habría una actitud de empatía entre directivos y docentes.
En relación a otro aspecto importante vinculada con la variable clima organizacional los
docentes (50%) indican que la política de la remuneración no es acorde con las
expectativas de los docentes y ello va en desmedro de su rendimiento y así mismo, indican
que no existe equidad entre la remuneración y la formación académica de varios de ellos,
lo que quiere decir que las remuneraciones son homogéneas y no incentivan el mayor nivel
académico que varios de los docentes han obtenido.
Con respecto a que si los tiempos y responsabilidades asignadas permiten un equilibrio

entre la vida personal y laboral un 46% de docentes manifiesta no, situación que afecta el
clima organizacional; otros 23 docentes manifiestan que la institución educativa carece de
oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional para los docentes, situación que no
deja desarrollarse como profesionales.
203
Es importante destacar que 72% de docentes manifiestan que no se sienten a gusto y

satisfechos con el trabajo que realizan en tal sentido ello genera un clima laboral que no
ayuda al buen desempeño de los docentes.
Un 54% de los docentes encuestados indican que su trabajo y compromiso realizado en la

institución con mucho esmero y ahínco no es valorado por los directivos, y más bien solo
se fijan en las cosas negativas para castigar y ello genera un desánimo en muchos docentes
en su desempeño laboral. Así mismo 30 docentes manifiestan que su trabajo y compromiso
no es valorado por los demás miembros de la comunidad educativa, situación que
incomoda y no genera un buen clima organizacional.
Al preguntar sobre el compromiso con las metas de la institución por parte de los docentes,
un 80% manifiesta que su compromiso es bajo, situación que es preocupante porque todo
docente debe estar involucrado con los objetivos de la institución educativa, ya que ello
ayuda a una mejor identificación con la institución y por tanto genera un mejor clima
organizacional.
Analizando las segunda variable trabajada en la investigación, es decir, desempeño laboral

de los docentes y desde la perspectiva de los directivos, se ha logrado información
relevante que permite indicar que el desempeño de los docentes no es el más óptimo y
adecuado; por ejemplo, los directivos indican que el 80 % de los docentes tienen un
compromiso muy bajo respecto al logro de las metas institucionales y por lo tanto, los
docentes no se comprometen a elevar u optimizar el logro de los objetivos de la institución
educativa.
En cuanto a las indicaciones emitidas por los directivos y que deben ser trasmitidas a
estudiantes y padres de familia, los directivos indican que dicha información no es
trasmitida en forma adecuada y oportuna por los docentes y ello genera inconvenientes a la
institución educativa. Los directivos agregan además que los docentes no utilizan los
diversos recursos tecnológicos que la institución los proporciona para el desarrollo de sus
labores educativas con los estudiantes, lo cual debe considerarse como un aspecto negativo
ya que dificulta el logro adecuado a las competencias previstas en las áreas
correspondientes.
204
Otro aspecto resaltante que se debe considerar en este análisis y que procede de la
información lograda a través de los directivos es que los docentes desde la perspectiva de
los directivos no utilizan o no ponen en práctica las innovaciones tecnológicas disponibles
para fines educativos, no obstante que la institución educativa desarrolla con cierta
periocidad acciones de actualización. Los directivos agregan además que los docentes no
organizan ni desarrollan mesa de trabajo sobre algún aspecto novedoso vinculado a la
educación.
Completando el análisis de la información lograda proveniente de docentes y directivos,

mediante la aplicación de los instrumentos correspondientes, es posible ya determinar que
existe una relación directa y significativa entre el clima organizacional y el desempeño
laboral de los docentes, tal como se ha evidenciado en la información incluida en este
informe, en el cual los problemas o dificultades existentes en el clima organizacional,
afectan el óptimo desempeño laboral de los docentes.
Continuando el análisis y discusión de los resultados logrados con la investigación, es

importante destacar el desarrollo de la segunda fase o etapa de la investigación, es decir, la
aplicación o desarrollo del plan de mejora del clima organizacional desarrollado, con la
intención de mejorar los niveles de esta variable. El plan de mejora ha comprendido 5
actividades centrales directamente relacionadas con las dimensiones consideradas en la
variable clima organizacional. Es decir, estructura y procesos, toma de decisiones,
relaciones interpersonales, reconocimiento/ compensación y sentido de pertenencia.
Este plan de mejora ha sido expresamente autorizado para su ejecución por la dirección de
la institución educativa, mediante resolución directoral N° 91.18-CEP.Pq ST. de fecha 5 de
abril de 2018.
El objetivo principal de este plan de mejora fue mejorar el clima organizacional para
optimizar el rendimiento y desempeño laboral de los docentes y con ello generar un clima
organizacional más adecuado y posibilitar el crecimiento personal y organizacional de los
docentes e implementar una cultura de buen trato y una comunicación asertiva entre
docentes y directivos.
205
Las acciones previstas en el plan de mejora se desarrollaron en el periodo comprendido

entre marzo a diciembre de 2018 y en el que se ha propiciado la participación de directivos
y docentes en cada una de las actividades previstas.
Luego de haberse cumplido con desarrollar todas las actividades consideradas en el plan de
mejora y con la finalidad de captar información sobre los resultados o el impacto que ha
tenido dicho plan, en la tercera fase se diseñó y aplicó el formato de validación del impacto
del plan de mejora, dicha investigación aborda fundamentalmente los efectos o el impacto
logrado en los docentes, y cuyos resultados se presentan a continuación.
5.6. Procesamiento y resultados de la información lograda relacionada con los

efectos o el impacto del plan de mejora
Tabla 110.
Cantidad de personal que participó en el impacto de plan de mejora
206
Figura 108. Cantidad de personal encuestado para medir el impacto del plan de
mejora desarrollado
Figura 109. ¿Considera usted que se ha producido una mejora significativa en

relación al clima organizacional de nuestra institución educativa?
207
Figura 110. ¿Considera usted que ahora tiene mayores posibilidades para lograr su
desarrollo profesional en la institución educativa?
Figura 111. ¿Ha aumentado o disminuido su identidad con la institución educativa?

208
Figura 112. ¿Ha aumentado o disminuido su lealtad con la institución educativa?
Figura 113. ¿Considera usted que actualmente tiene mayor nivel de confianza con sus
compañeros (as) de trabajo?
209
Figura 114. ¿La relación y comunicación entre docentes y directivos considera usted
qué?
Figura 115. ¿Considera usted que ahora se trabaja más en equipo?

210
Figura 116. ¿Considera usted que la infraestructura y mobiliario que actualmente

dispone la institución educativa?
Figura 117. ¿La estructura organizacional que actualmente tiene la institución

educativa?
211
Figura 118. ¿Considera usted que las autoridades de la institución educativa?
Figura 119. ¿Considera usted que las acciones de mejora destinadas a optimizar el
clima organizacional de la institución educativa deben continuar o no debe
continuar?
212
Figura 120. ¿Considera usted que ahora ejerce mayor liderazgo sobre los estudiantes
a tu cargo?
Figura 121. ¿Considera usted que actualmente se han establecido estímulos para
mejorar la disciplina y la puntualidad de docentes y estudiantes?
213
Figura 122. ¿Considera usted que actualmente tiene mejores condiciones para
desarrollar tu labor docente en la institución educativa?
Analizando los resultados relacionados con el impacto del plan de mejora desarrollado se
debe indicar lo siguiente: participaron en las acciones del plan de mejora 3 directivos y 30
docentes, totalizando 33 personas.
En relación a que si se ha producido o no una mejora significativa en relación a clima

organizacional en la institución educativa el 85 % del personal indica que si y solo el 15 %
indica que no.
Respecto a que, si ahora tiene mayores posibilidades para lograr su desarrollo profesional
en la institución educativa, el 67% del personal indica que si y solo el 33% señala que no.
En lo que respecta a que si ha aumentado o disminuido su identidad con la institución

educativa el 88% indica que ha aumentado y el 12 % señala que ha disminuido.
En relación a que si ha aumentado o disminuido su lealtad con la institución educativa el

91 % indica que ha aumentado y el 9% que ha disminuido.
Respecto a que si actualmente tiene o no mayor nivel de confianza con sus compañeros
(as) el personal indica un 67% indica que ahora tiene mayor nivel de confianza y el 33%
señala que no.
214
En cuanto a la relación y comunicación entre docentes y directivos, el personal indica en

un 45 % que ha mejorado y en un 55% que sigue igual, aspecto este que es preocupante y
por lo tanto, requiere mayor trabajo para revertir la situación negativa detectada.
En lo que corresponde a que si ahora se trabaja más en equipo el 79 % del personal indica
que si y el 21% indica que no.
En lo concerniente a que, si la infraestructura y mobiliario que actualmente dispone la

institución educativa ha mejorado, sigue igual o ha empeorado el 52% del personal indica
que ha mejorado.
En lo que concierne a la estructura organizacional que actualmente tiene la institución

educativa el personal en un 69 % indica que dicha estructura facilita su trabajo, el 25 %
que dificulta su trabajo y el 6% que no incide en su trabajo.
Respecto a la atención, a las quejas y reclamos, el 67% del personal indica que ahora se
pone mayor atención a sus quejas y reclamos y el 33% señala que no se pone atención a
sus reclamos.
En lo referente a que, si las acciones consideradas en el plan de mejora destinadas a

optimación el clima organizacional de la institución educativa debe o no continuar, el
personal encuestado en un altamente significativo 100% indica que debe continuar. Del
mismo modo, el 100% del personal considera que ahora ejerce mayor liderazgo sobre los
estudiantes a su cargo (100%).
En lo concerniente a que si se han establecido estímulos o no para mejora en la disciplina

de docentes y estudiantes el 55% del personal considera que no y el 55% considera que sí;
por lo tanto, este aspecto queda pendiente de solución.
Finalmente, a la pregunta planteada al personal de que si considera que actualmente tiene

mejores condiciones para desarrollar su labor docente el 57 % indica que si y el 43 %
indica que no.
Contrastando los resultados logrados sobre las variables clima organizacional y desempeño
laboral de los docentes y la percepción que el personal tiene actualmente sobre el clima
organizacional existente en la institución educativa, se debe indicar que ahora es óptimo y
por lo tanto, es previsible que el desempeño laboral de los docentes será mejor y más
óptimo, ciñéndonos a lo que manifiesta el personal luego de haberse aplicado y
desarrollado el plan de mejora.
215
Es importante destacar como parte de la investigación que los aspectos negativos que aún
persisten en el personal de la institución educativa es la referente a relación y
comunicación entre docentes y directivos lo cual debe mejorarse aún más.
De igual manera la infraestructura y mobiliario debe ser mejorado ya que aun altamente
significativo del personal manifiesta que sus condiciones siguen iguales y finalmente se
debe indicar que se debe seguir mejorando las condiciones para que los docentes
desarrollaren en mejores condiciones su labor educativa.
216
CONCLUSIONES
Concluido todo el proceso de presentación de los resultados logrados con la investigación

y efectuado el análisis y la discusión correspondientes y articulando los objetivos
propuestos y las hipótesis trabajadas se pueden establecer las siguientes concusiones:
Primera: El clima organizacional existente entre los docentes de la Institución Educativa

Parroquial Santísima Trinidad presenta características desfavorables y ello se corrobora
con los resultados de la investigación particularmente con las opiniones del 44% de los
docentes que manifiestan que la comunicación entre docentes y administrativos no es
adecuada y además, que las políticas internas de la institución carecen de confiabilidad y
precisión y que los directivos de la institución no otorgan oportunidades para participar y
aportar ideas e iniciativas en las decisiones que se adoptan en relación al desempeño de la
institución educativa.
Segunda. El clima organizacional existente entre los docentes de la Institución Educativa

Parroquial Santísima Trinidad no generan un buen desempeño laboral, situación que se ha
evidenciado también con los resultados logrados en la investigación y particularmente con
las opiniones de los directivos, quienes indican que el 80% de los docentes no tienen un
desempeño laboral optimo y adecuado y que además los docentes tienen un compromiso
muy bajo respecto al logro de los objetivos y metas institucionales. Los directivos
agregan, además, que los docentes no utilizan los recursos tecnológicos que la institución
los proporciona y no ponen en práctica también las innovaciones tecnológicas disponibles
para fines educativos, lo cual debe considerarse como aspectos negativos en el desempeño
laboral.
Tercera: La propuesta y desarrollo de un plan de mejora de clima organizacional ha

optimizado el desempeño laboral de los docentes de la Institución Educativa Parroquial
Santísima Trinidad, lo cual ha quedado demostrado con el impacto favorable que ha tenido
la ejecución del plan de mejora aplicado y del cual se precisa que para el 85% del personal
participante de dicho plan ha generado una mejora significativa y también ha optimizado el
rendimiento laboral; además que para el 67% del personal, ahora tiene mayores
posibilidades de desarrollo profesional, el 91% del personal indica que su lealtad a la
217
institución ha aumentado así como la confianza con sus compañeros de trabajo. De igual
modo el 79% del personal precisa que ahora trabaja más en equipo, y que la estructura
organizacional actual facilita su trabajo (69%) y lo más destacado es que para el 100% del
personal el plan de mejora debe continuar.
Finalmente queda demostrado que, en efecto, existe relación significativa entre el clima
organizacional y el desempeño laboral de los docentes de la Institución Educativa
Parroquial Santísima Trinidad.
218
RECOMENDACIONES
Primera. - Se sugiere a la institución educativa Parroquial Santísima Trinidad, que a través

de la Dirección y Recursos humanos desarrollen talleres de integración, y de buenas
relaciones interpersonales y un buen trato entre directivos y docentes, para consolidar el
proceso iniciado.
Segunda. – La promotoría y dirección deben efectuar el monitoreo y acompañamiento de

la implementación de las acciones orientadas a reforzar el plan de mejora, enfatizando el
aspecto relacionado con la comunicación asertiva entre directivos y docentes.
Tercera. - Los directivos deben valorar con mayor énfasis el trabajo desarrollado por los
docentes y estimular los logros sobresalientes, para incentivar la continuidad del trabajo
bien realizado.
Cuarta. - Se recomienda al equipo pedagógico de la institución educativa a apoyar las

iniciativas aportadas por los docentes y de considerarlas para su inclusión en los proyectos
de mejora de carácter institucional.
219
REFERENCIAS
1. Aguado, J. (2012). Clima organizacional de una institución educativa de Ventanilla

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229
ANEXOS
230
ANEXO 1: Instrumento de medición del clima organizacional en instituciones

educativas
ENCUESTA A DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
I. OBJETIVO DE LA ENCUESTA.
La presente encuesta, forma parte de un trabajo de investigación y tiene como objetivo
recoger información directa sobre aspectos específicamente relacionados con el clima
organizacional y el desempeño laboral de los docentes de nuestra institución educativa. Sus
resultados sólo se presentarán globalmente y por ello la encuesta es anónima.
II. INDICACIONES:
A continuación, se le presenta un conjunto de preguntas, organizadas en siete dimensiones
vinculados al clima organizacional y desempeño laboral de los docentes a las cuales tenga
usted a bien responder marcando sólo con un aspa (X) sobre el número de la casilla que
mejor represente su percepción personal frente al ítem consultado.
En el grupo de preguntas que corresponden a datos generales básicos, marque usted su
respuesta colocando en el casillero respetivo con un aspa (x).
Tenga usted además en cuenta, que para el segundo grupo de preguntas, las alternativas de
respuesta han sido organizadas utilizando la escala tipo Likert conforme se precisa a
continuación.
Escala Likert
Afirmación Grado
Muy en desacuerdo 1
En desacuerdo 2
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3
De acuerdo 4
Muy de acuerdo 5
GRACIAS
III. DATOS GENERALES BÁSICOS

Estado civil Genero Edad Tiempo de servicio en la
institución educativa
a. Soltero a. Menor de 25 a. Menos de 1 año
b. Casado a.Masculino b. Entre 26 y 35 b. Entre 1 y 4 años
c. Separado c. Entre 36 y 45 c. Entre 5 y 8 años
d. Religioso b.Femenino d. Entre 45 y 55 d. Más de 8 años
e. Mayor de 55
Nivel de estudios Nivel de escolaridad en el que se desempeña
a. Pregrado
b. Especialización a. Educación Inicial
c. Maestría b. Educación Básica Primaria
d. Doctorado c. Educación Básica Secundaria
IV. PREGUNTAS POR DIMENSIONES:

231
Este aspecto está compuesto de 7 dimensiones
4.1 Dimensión de estructura, gestión y procesos
1 La institución cuenta con una estructura formal definida que permite 1 2 3 4 5

el manejo de las diferentes áreas.
2 Los indicadores con que la institución mide mi gestión son 1 2 3 4 5
inadecuadas.
3 Los procedimientos para verificar el cumplimiento de los objetivos 1 2 3 4 5
en las tareas que me son asignadas facilitan los procesos.
4 La comunicación entre docentes y administrativos, dificulta mi labor 1 2 3 4 5
dentro de la institución.
5 Las políticas internas de la institución, carecen de precisión y 1 2 3 4 5
confiabilidad.
6 El seguimiento respecto a la organización y planificación de las 1 2 3 4 5
tareas que me son encomendadas es adecuado.
7 La institución no facilita mecanismos que me aporten al logro de los 1 2 3 4 5
objetivos propuestos.
8 El grado de disciplina que existe en la institución facilita la 1 2 3 4 5
realización de mi trabajo.
4.2 Dimensión infraestructura
9 Las condiciones físicas de los espacios (iluminación, niveles de 1 2 3 4 5

ruido y ventilación) son inadecuadas para la realización de mi
trabajo.
10 Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) 1 2 3 4 5
facilitan el desempeño de mis funciones.
11 Los elementos necesarios para la realización de mi trabajo no se 1 2 3 4 5
encuentran disponibles (elementos de oficina, computadoras,
impresoras y fotocopias).
12 Dispongo de los materiales didácticos necesarios para preparar y 1 2 3 4 5
orientar mis clases.
13 El servicio de los quioscos y venta de comida no cumple con mis 1 2 3 4 5
expectativas.
14 La planta física de la institución se adapta a las normas básicas de 1 2 3 4 5
seguridad en situaciones de emergencia.
15 Los espacios y materiales que la institución pone a mi disposición 1 2 3 4 5
para el desarrollo de las clases son insuficientes y poco pertinentes.
16 Los espacios físicos me permiten la sana recreación y 1 2 3 4 5
esparcimiento.
4.3. Dimensión toma de decisiones

232
17 Las decisiones tomadas por el equipo directivo de la institución 1 2 3 4 5

carecen de pertinencia.
18 Para el desempeño de mi trabajo cuento con autonomía. 1 2 3 4 5
19 El apoyo de mis coordinadores para emprender iniciativas que 1 2 3 4 5
aporten al desempeño de mi trabajo es insuficiente.
20 Participó activamente en la toma de decisiones que afectan el 1 2 3 4 5
cumplimiento de mis funciones y/o tareas.
21 La institución carece de oportunidades donde puedo participar y 1 2 3 4 5
aportar en las decisiones relacionadas con el desarrollo de mi
trabajo.
22 Confío en las decisiones tomadas dentro de la institución. 1 2 3 4 5
23 Las decisiones que se toman en la institución desconocen las 1 2 3 4 5
implicaciones que pueden tener para los docentes.
24 La institución toma decisiones y es consciente de los riesgos que 1 2 3 4 5
cada una conlleva.
4.4 Dimensión Relaciones interpersonales
25 Las relaciones con colegas de áreas y niveles escolares diferentes 1 2 3 4 5

al mío carecen de respeto.
26 El nivel de interacción con mis colegas me permite compartir 1 2 3 4 5
experiencias y mejorar mis prácticas pedagógicas.
27 La institución no promueve equipos de trabajo que me aportan al 1 2 3 4 5
cumplimiento de los objetivos propuestos.
28 En los equipos de trabajo donde participo, mis opiniones son 1 2 3 4 5
valoradas.
29 La institución no facilita espacios para la identificación y 1 2 3 4 5
resolución de conflictos.
30 Mis colegas me tratan con respeto. 1 2 3 4 5
31 He sentido alguna manifestación de discriminación por parte de 1 2 3 4 5
mis colegas en el último año.
32 La comunicación de las directivas hacia los docentes es confiable. 1 2 3 4 5
33 La relación con mis jefes carece de empatía. 1 2 3 4 5
4.5 Dimensiones Compensación/reconocimiento
34 La política de remuneración de la institución está acorde con mis 1 2 3 4 5

expectativas.
35 La correspondencia entre mi remuneración salarial y las 1 2 3 4 5
responsabilidades que me son encomendadas es inequitativa.
36 Existe equidad entre mi remuneración salarial y mi formación 1 2 3 4 5
académica.
37 En comparación con otras instituciones educativas en puestos 1 2 3 4 5
similares al mío, considero que mi remuneración es inadecuada.
38 Los tiempos y responsabilidades asignadas permiten un equilibrio 1 2 3 4 5
entre mi vida personal y laboral.
39 No existen mecanismos de reconocimiento para los docentes que se 1 2 3 4 5
233
desempeñan de manera sobresaliente.

40 Existe y se ejecuta un plan continuo de capacitación que me 1 2 3 4 5
permite actualizarme para el mejor desempeño de mis funciones.
41 La institución carece de oportunidades de crecimiento y desarrollo 1 2 3 4 5
profesional para los docentes.
4.6. Dimensión sentido de pertenencia
42 Considero que esta institución es un buen lugar para trabajar. 1 2 3 4 5

43 Me siento insatisfecho con el trabajo que realizo. 1 2 3 4 5
44 Me siento realizado profesionalmente respecto a mi labor docente. 1 2 3 4 5
45 Mi trabajo y compromiso con la institución, no es valorado por los 1 2 3 4 5
directivos.
46 Me siento identificado con los valores de esta institución educativa. 1 2 3 4 5
47 Mi trabajo y compromiso con la institución, no es valorado por los 1 2 3 4 5
demás miembros de la comunidad educativa.
48 Me siento orgulloso de pertenecer a esta institución. 1 2 3 4 5
49 Mi compromiso con las metas de la institución es bajo. 1 2 3 4 5
234
ENCUESTA A DIRECTIVOS DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
I. OBJETIVO DE LA ENCUESTA.
La presente encuesta, forma parte de un trabajo de investigación y tiene como objetivo
recoger información directa sobre aspectos específicamente relacionados con el clima
organizacional y el desempeño laboral de los docentes. Sus resultados solo se presentarán
globalmente y por ello la encuesta es anónima.
II. INDICACIONES:
A continuación, se le presenta un conjunto de preguntas directamente relacionadas con
aspectos vinculados al clima organizacional y desempeño laboral de los docentes, a las
cuales tenga usted a bien responder marcando sólo con un aspa (X) sobre el numero en la
casilla que mejor represente su percepción personal frente al ítem consultado.
En el grupo de preguntas que corresponden a datos generales básicos, marque usted su
respuesta colocando en el casillero respetivo con un aspa (x).
Tenga usted además en cuenta, que, para el segundo grupo de preguntas, las alternativas de
respuesta han sido organizadas utilizando la escala tipo Likert conforme se precisa a
continuación.
Escala Likert
Afirmación Grado
Muy en desacuerdo 1
En desacuerdo 2
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3
De acuerdo 4
Muy de acuerdo 5
GRACIAS
III. DATOS GENERALES BÁSICOS
Estado civil Genero Edad Tiempo de servicio en la

institución educativa
a. Soltero a. Menor de 25 a. Menos de 1 año
b. Casado a.Masculino b. Entre 26 y 35 b. Entre 1 y 4 años
c. Separado c. Entre 36 y 45 c. Entre 5 y 8 años
d. Religioso b.Femenino d. Entre 45 y 55 d. Más de 8 años
e. Mayor de 55
Nivel de estudios Nivel de escolaridad en el que se Tiempo de servicio en el
desempeña cargo
a. Profesional a. Menos de un año
b. Especialización a. Educación Inicial b. Entre 1 y 4 años
c. Maestría b. Educación Primaria c. Entre 5 y 8 años
d. Doctorado c. Educación Secundaria d. Más de 8 años
IV. PREGUNTAS
235
Aspecto: Clima Organizacional:

Usted como Directivo (a) considera que la institución educativa se Alternativas
caracteriza por tener un clima organizacional en el que se:
1. Demuestra desconfianza hacia el personal docente. 1 2 3 4 5
2. Mantiene el control de las actividades que realizan los docentes. 1 2 3 4 5
3.Muestra poca sensibilidad a la participación del personal en la toma de decisio 1 2 3 4 5
nes.
4. Permite a los docentes tomar decisiones específicas de su rol. 1 2 3 4 5
5. Crea un ambiente de trabajo que ayuda al buen desempeño docente 1 2 3 4 5
6.Favorece la interacción entre el personal docente y los demás miembros 1 2 3 4 5
7. Crea un ambiente donde los empleados se sientan útiles 1 2 3 4 5
8. Permite la toma de decisiones en todos los niveles de la institución. 1 2 3 4 5
9. Demuestra compromiso por la institución 1 2 3 4 5
10. Lidera responsablemente el desempeño del personal docente. 1 2 3 4 5
11. Permite la coparticipación de los miembros de la organización para 1 2 3 4 5
generar un clima cooperativo.
12. Apoya a los docentes en la realización de sus actividades educativas. 1 2 3 4 5
13. Transmite información oportunamente. 1 2 3 4 5
14. Incentiva la franqueza entre las personas en la institución. 1 2 3 4 5
15. Escucha inquietudes del personal. 1 2 3 4 5
16. Promueve el trato persona a persona. 1 2 3 4 5
17. Da un trato personalizado a los miembros de la organización. 1 2 3 4 5
18. Fomenta en los docentes la demostración de sus cualidades. 1 2 3 4 5
Aspecto: Desempeño laboral:
Usted como directivo de la Institución Educativa considera que los docentes:
19. Utilizan las herramientas tecnológicas para el logro del cambio del 1 2 3 4 5
ambiente organizacional.
20. Poseen conocimientos básicos de recursos tecnológicos. 1 2 3 4 5
21. Emplean diversos recursos tecnológicos en su desempeño laboral. 1 2 3 4 5
22. Coordinan las actividades académicas. 1 2 3 4 5
23.Organizan talleres con el fin de ampliar el conocimiento, y hacerlo más 1 2 3 4 5
significativo.
24. Ven a la institución como una organización interdependiente. 1 2 3 4 5
25. Planifican las actividades. 1 2 3 4 5
26. Analizan diferentes escenarios posibles evaluando las implicaciones. 1 2 3 4 5
27. Establecen diferentes estrategias para lograr el fin deseado por la 1 2 3 4 5
institución.
28. Mantienen una actitud mental positiva con los cambios del currículo. 1 2 3 4 5
29. Se mantienen al tanto de las innovaciones en materia educativa. 1 2 3 4 5
30. Replantean su formación docente en función de los cambios del 1 2 3 4 5
currículo.
31. Organizan mesas de trabajo para aprender acerca de determinado 1 2 3 4 5
aspecto novedoso.
32. Propicia la integración del personal en círculos de calidad. 1 2 3 4 5
33. Promueve acciones conjuntas la dirección para lograr un clima organizacional 1 2 3 4 5
agradable.
34. Comparte las mismas creencias y valores de la institución. 1 2 3 4 5
35. Aportan lo mejor de sí para el logro de los objetivos organizacionales. 1 2 3 4 5
36.Cumplen su labor en consonancia con los requerimientos de la población 1 2 3 4 5
estudiantil.
Tabla de valores estadísticos generales:
Estadísticas de total de elemento:

236
Media de escala si el Varianza de escala si Alfa de Cronbach si
elemento se ha el elemento se ha Correlación total de Correlación múltiple el elemecnto se ha
suprimido suprimido elementos corregida al cuadrado suprimido
VAR00001 171,2157 1633,373 ,735 . ,986
VAR00002 171,4902 1620,735 ,783 . ,986
VAR00003 171,5490 1623,173 ,726 . ,986
VAR00004 171,7647 1603,984 ,850 . ,986
VAR00005 171,4902 1611,655 ,806 . ,986
VAR00006 171,6078 1609,923 ,780 . ,986
VAR00007 171,7255 1627,123 ,693 . ,987
VAR00008 171,5490 1626,773 ,723 . ,986
VAR00009 171,1961 1629,681 ,711 . ,986
VAR00010 171,7843 1607,893 ,845 . ,986
VAR00011 171,8627 1607,081 ,827 . ,986
VAR00012 171,8824 1602,466 ,864 . ,986
VAR00013 171,6471 1611,753 ,842 . ,986
VAR00014 171,7059 1603,652 ,884 . ,986
VAR00015 171,7843 1632,253 ,596 . ,987
VAR00016 171,2157 1633,373 ,735 . ,986
VAR00017 171,4902 1620,735 ,783 . ,986
VAR00018 171,5490 1623,173 ,726 . ,986
VAR00019 171,7647 1603,984 ,850 . ,986
VAR00020 171,4902 1611,655 ,806 . ,986
VAR00021 171,6078 1609,923 ,780 . ,986
VAR00022 171,7255 1627,123 ,693 . ,987
VAR00023 171,5490 1626,773 ,723 . ,986
VAR00024 171,1961 1629,681 ,711 . ,986
VAR00025 171,7843 1607,893 ,845 . ,986
VAR00026 171,8627 1607,081 ,827 . ,986
VAR00027 171,8824 1602,466 ,864 . ,986
VAR00028 171,6471 1611,753 ,842 . ,986
VAR00029 171,7059 1603,652 ,884 . ,986
VAR00030 171,7843 1632,253 ,596 . ,987
VAR00031 171,2157 1633,373 ,735 . ,986
VAR00032 171,4902 1620,735 ,783 . ,986
VAR00033 171,5490 1623,173 ,726 . ,986
VAR00034 171,7647 1603,984 ,850 . ,986
VAR00035 171,4902 1611,655 ,806 . ,986
VAR00036 171,6078 1609,923 ,780 . ,986
VAR00037 171,7255 1627,123 ,693 . ,987
VAR00038 171,5490 1626,773 ,723 . ,986

237
VAR00039 171,1961 1629,681 ,711 . ,986
VAR00040 171,7843 1607,893 ,845 . ,986
VAR00041 171,8627 1607,081 ,827 . ,986
VAR00042 171,8824 1602,466 ,864 . ,986
VAR00043 171,6471 1611,753 ,842 . ,986
VAR00044 171,7059 1603,652 ,884 . ,986
VAR00045 171,7843 1632,253 ,596 . ,987
VAR00046 171,6863 1602,020 ,891 . ,986
VAR00047 171,7843 1632,253 ,596 . ,987
VAR00048 171,6863 1602,020 ,891 . ,986
VAR00049 171,7843 1632,253 ,596 . ,987

238
ANEXO 2: Formato para opinión de expertos sobre validez y consistencia de

instrumentos de recolección de datos para fines de investigación.
I.- DATOS GENERALES REFERIDOS A LA INVESTIGACIÓN Y LOS

INSTRUMENTOS MATERIA DE OPINIÓN:
1.1 Denominación de la investigación:

“Relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral en los docentes
de la Institución Educativa Parroquial Santísima Trinidad del cercado de Lima,
2018”.
1.2 Objetivo general de la investigación

Establecer el grado de relación existente entre el clima organizacional y el
desempeño laboral de los docentes de la Institución Educativa Parroquial
Santísima Trinidad.
1.3 Denominación de los Instrumentos que se someten a opinión:

A) ENCUESTA A DIRECTIVOS DE LA INSTITUCÓN EDUCATIVA
B) ENCUESTA A DOCENTES DE LA INSTITUCÓN EDUCATIVA
1.4 Institución de educación superior para la que se realiza la investigación:

Facultad de Teología Pontificia y Civil de Lima
1.5 Persona que elaboró los instrumentos materia de opinión

Lic. José Luis Herrera Coronel
II.- DATOS GENERALES DEL INFORMANTE

2.1 Apellidos y nombres: …………………………………………………………
2.2 Institución donde labora: ………………………………………………………
2.3 Cargo que desempeña …………………………………………………………
2.4 Grado académico que tiene………………………………………………………
III. CRITERIOS, INDICADORES Y VALORACIÓN (ESCALA 1 AL 20)

EQUIVALENCIA DE LA VALORACIÓN:
INSUFICIENTE: 0-10
REGULAR: 11-13
BUENA: 14 -16
MUY BUENA: 17-18
EXCELENTE: 19-20
239
VALORACIÓN
Muy
CRITERIOS INDICADORES Insuficiente Regular Buena Excelente
buena
Las indicaciones y las preguntas están
Claridad formuladas en un lenguaje claro y
apropiado
Coherencia y El instrumento se articula con la naturaleza
Articulación de la investigación
Existe una organización lógica entre los
Organización
ítems formulados
La cantidad de preguntas formuladas es
Racionalidad
razonablemente suficiente
Las preguntas formuladas se orientan al
Intencionalidad
objetivo de la investigación
Los instrumentos permiten recoger
Consistencia información válida y objetiva en función de
la investigación
La naturaleza de los instrumentos está en
Metodología función del diseño metodológico de la
investigación
IV. Opinión de aplicabilidad: …………………………………………………………
V. Promedio de valoración: ……………………………………………………………
VI. Lugar y fecha: ………………………………………………………………………
------------------------------------------------------------------
FIRMA DEL EXPERTO INFORMANTE
240
241
242
243
244

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i

FACULTAD DE TEOLOGÍA PONTIFICIA Y CIVIL DE LIMA

Relación entre el clima organizacional y el

Asesor: Dr. Julio César Osorio Cáceres

Para optar el Grado Académico

Relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral en los

A mis padres José y Felícita que me dieron la

A la Orden Trinitaria por la formación humana y

Agradecer a Dios por darme el don la vida y la

Agradecer al Dr. Julio César Osorio Cáceres por

Agradecer a todos mis maestros de la

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción del problema 27

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación 34

2.2.1. Clima organizacional: Marco conceptual 38

CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES

CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. Enfoque de la investigación 82

CAPÍTULO V: RESULTADOS LOGRADOS CON LA INVESTIGACIÓN

5.1. Validación de los instrumentos utilizados en la investigación 84

5.5. Análisis y discusión de los resultados 198

orientar mis clases 104

el que se desempeña 147

por la institución 175

Tabla 103. Infraestructura 186

Tabla 104. Toma de decisiones 187

Tabla 105. Relaciones interpersonales 188

Tabla 106. Compensación / reconocimiento 189

Tabla 107. Sentido de pertenencia 190

Tabla 108. Niveles clima organizacional 191

Tabla 109. Niveles de desempeño laboral 192

Figura 20. Resultados correspondientes a la dimensión de infraestructura

Figura 38. Resultados correspondientes a la dimensión de relaciones

Figura 53. Resultados correspondientes a la dimensión sentido

de pertenencia mediante encuesta a 50 docentes 139

mediante encuesta a 5 directivos 159

mediante encuesta a 5 directivos 177

Es una investigación de enfoque cuantitativo, de tipo aplicada y de nivel descriptivo

Palabras clave: Clima organizacional, Desempeño laboral, Gestión educativa.

It is a research with a quantitative approach, applied type and descriptive correlational

Keywords: Organizational climate, Work performance, Educational management.

El tema relacionado con el clima organizacional y sus efectos, vinculaciones o influencia

Von Bertalanffy (1968) con su propuesta de la relación sistema-ambiente, propia de los

La problemática del clima organizacional en el ámbito de la gestión de las instituciones

Precisamente, la presente investigación, abordó la temática del clima organizacional

El informe con los resultados logrados en esta investigación ha sido organizados y

El capítulo cuatro, corresponde al desarrollo de los aspectos metodológicos de la

El capítulo quinto, considera el aspecto central o medular de la investigación, ya que

Finalmente se indica las conclusiones a las que se ha llegado mediante el análisis y

1.1. Descripción del problema

El problema abordado en la presente investigación, corresponde al ámbito de la gestión

La problemática del clima organizacional en el ámbito de la gestión de las instituciones

 Una gestión escolar homogénea con prácticas rutinarias de enseñanza,

El clima organizacional es de gran importancia en toda organización para que se dé un

Cercado de Lima, perteneciente a la jurisdicción administrativa de la Unidad de Gestión

En este contexto, describe la situación problemática sobre la relación existente entre el

Se observó que existe un abuso de autoridad, ya que, en una oportunidad, se despidió a un

El exceso de “memorándums” ha sido un malestar muy común en los docentes ya que, a la

Se ha podido notar que la organización y los procesos de la Institución Educativa no está

felicitaciones y resolución directoral, en cambio para otros proyectos de docentes que no

Este segmento importante de la Institución Educativa manifestó su malestar en cuanto al

“El clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo