Cómo Ejecutar La Innovación PDF

10/4/2016 Cómo ejecutar la innovación
Cómo ejecutar la innovación
Acerca de este tema: Cómo ejecutar la innovación
Mentor del tema
Kumar Nochur
Kumar Nochur es un consultor y educador con más de veinte años de experiencia en el campo
de la ejecución de la innovación. Ha impartido cursos de estrategia de negocios , innovación y
gestión de tecnología en Boston University y en University of Melbourne. Ha trabajado con
líderes en sus sectores como 3M, AT&T (Bell Labs), General Electric, Gillette, Procter &
Gamble, Johnson & Johnson y National Semiconductor para mejorar sus prácticas de
innovación. El Dr. Nochur dirige cursos y talleres sobre temas como Las habilidades de los
innovadores y Gestionar la innovación. También es un conferencista habitual sobre innovación,
desarrollo de nuevos productos y gestión del conocimiento. El Dr. Nochur obtuvo su PhD en
gestión de la innovación tecnológica en Sloan School of Management del MIT. Él es el
fundador de Vidya Inc. y puede ser contactado en knochur@vidyainc.com.
Notas fuente del tema
Aprendizaje
Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator". Harvard Business Review OnPoint
Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.
John P. Kotter. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
David Krackhardt y Jeffrey R. Hanson. “Informal Networks: The Company Behind the Chart."
Harvard Business Review, julio agosto, 1993.
Patty Laduke, Tom Andrews, y Keith Yamashita. "Igniting a Passion for Innovation." Strategy
& Innovation, julio agosto, 2003.
https://eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/HMM11_LAS_innovation_implement/content/print_topic.html 1/68
Theodore Levitt. "Creativity is Not Enough," Harvard Business Review OnPoint Enhanced
Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.
Kumar Nochur. Skills for Innovators. Newton, MA: Vidya Inc., 2003.
Gifford Pinchot III. Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become
an Entrepreneur. New York: Harper & Row, 1985.
Gifford Pinchot y Ron Pellman. Intrapreneuring in Action: A Handbook for Business
Innovation. San Francisco: BerrettKoehle, 1999.
Pasos
Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.
Innovation. San Francisco: BerrettKoehler, 1999.
Consejos
Herramientas
Enhanced Edition, septiembre 2001.
¿Qué haría usted?
Martin es un gerente de proyecto en CleanCo, una pequeña firma de ingeniería que se
especializa en diseñar estrategias de limpieza para propiedades contaminadas.
Recientemente, Martin se ha percatado de que sus clientes parecen ansiosos por deshacerse
de estas propiedades. También está consciente de las nuevas políticas para el uso de la tierra
que fuerzan a las empresas a reutilizar terrenos industriales en vez de construir sus
instalaciones en zonas "vírgenes". Martin ve una oportunidad para CleanCo en el negocio de
los bienes raíces. Él piensa que su empresa podría comprar propiedades contaminadas a un
precio significativamente reducido, como consecuencia de hacer la limpieza del sitio, y
venderlo con grandes utilidades. Sabe que la presidenta de la empresa está ansiosa por hacer
crecer el negocio en una nueva dirección. Martin quiere llevarle la idea de inmediato, pues le
gustaría persuadirla de entrar en el negocio antes de que lo hagan los competidores.
Martin tiene una buena idea y está entusiasmado por realizarla. Sin embargo, no debería
apresurarse en obtener el apoyo de la presidenta. Primero debería tomarse un tiempo para
desarrollar una declaración de visión atractiva, identificar a los principales involucrados, y
tomar en cuenta los criterios que podrían usar para evaluar su idea. Después debería buscar
el feedback de sus pares.
Por ejemplo, Martin debería acercarse a sus colegas del departamento de ingeniería para
hablar de los costos y riesgos del proceso de limpieza. También debería consultar con
especialistas regulatorios y legales sobre cómo se transferiría la propiedad de terrenos
contaminados. A medida que cultiva esta red informal de apoyo, haría bien en identificar un
patrocinador que entienda las políticas de la organización para que le ayude a promover su
idea. Después de obtener apoyo de sus pares para su idea y reunir suficiente información de
negocios para darle credibilidad a su caso, estará listo para comunicar su idea a la
presidenta.
En este tema, usted aprenderá cómo poner en práctica una idea innovadora en su
organización.
Impulsar su empresa en una nueva dirección presenta muchos desafíos. ¿Cómo logra llevar una
idea motivadora a la práctica?
Objetivos del tema
Este tema proporciona un marco para la aplicación de la innovación. Usted aprenderá a:
Desarrollar una visión inspiradora para su idea innovadora
Identificar los actores claves y cultivar una red de apoyo informal
Construir un caso de negocios para su innovación
Comunicar eficazmente su idea para obtener los recursos y la aprobación necesarios
Gestionar la resistencia y mantener el entusiasmo por su idea
¿Para qué innovar?
En la actualidad el entorno de negocios cambia rápidamente. Las nuevas tecnologías, nuevas
regulaciones gubernamentales y las nuevas condiciones del mercado mundial están obligando a
las empresas a desarrollar y diferenciar rápidamente nuevos productos y de servicio, mientras
que elevan la productividad y la eficiencia en costos. Para mantener su ventaja competitiva, las
empresas necesitan innovar.
Cuando escucha la palabra "innovación", usted podría pensar en un servicio basado en la
tecnología, como la compra online, o un producto revolucionario como el teléfono celular
inteligente. Sin embargo, la innovación puede tomar muchas formas.
Por ejemplo, piense en un nuevo proceso para compartir eficientemente información nueva y
experticia interna con una firma de desarrollo de software con oficinas en Nueva York y Berlín.
Empleados que no se conocen entre sí podrían comunicar información sobre los clientes y
revisar especificaciones de producto en tiempo real.
Este proceso innovador puede no involucrar a ninguna tecnología nueva ni resultar en un nuevo
producto, pero podría dar a la empresa una ventaja competitiva importante al aumentar la base
de conocimiento sobre sus clientes y mejorar el servicio que se les da.
La idea por sí sola no es suficiente
La creatividad consiste en pensar en cosas nuevas. La innovación consiste en
hacerlas.
–Theodore Levitt
La creatividad es el proceso de generar y expresar nuevas ideas que pueden ser útiles. Las ideas
generadas durante este proceso son las semillas de la innovación. Sin embargo, muchas ideas
creativas no se conviertan en innovaciones. ¿Por qué? La innovación se da sólo cuando las ideas
novedosas son desarrolladas, empaquetadas, posicionadas, promovidas e implementadas.
Los innovadores exitosos empiezan donde termina el pensamiento creativo. Eligen una idea
nueva y la aplican a un problema de la vida real, lo que resulta en un nuevo producto, servicio o
proceso cuyo uso es ampliamente difundido. Este tema ha sido elaborado con la suposición que
usted ya ha identificado una idea que considera responde a una necesidad dentro de su
organización o resuelve un problema de negocio específico, y desea convertirla en una realidad.
Se dará cuenta que cuando su idea se dirige a una necesidad establecida, será relativamente fácil
ejecutarla. Por otro lado, si usted cree que una idea es genial, pero aun no hay un
reconocimiento general de que existe la necesidad de ejecutarla, se enfrentará a un camino más
difícil. ¡No se rinda! Ambas situaciones merecen la pena esforzarse para llevarlas a la acción.
Tipos de innovadores
Tipos de innovadores
Las ideas nuevas se convierten en realidad gracias al trabajo de los innovadores. Sin embargo,
los innovadores rara vez trabajan solos. Hay diversos tipos de innovadores, cada uno de ellos
juega un rol particular en el proceso de innovación:
Los generadores de ideas crean ideas. Las ideas creativas pueden surgir desde cualquier
lugar de la organización, no solo en la función de I&D, la que es percibida
tradicionalmente como la fuente de las ideas nuevas.
Los facilitadores de ideas crean las condiciones necesarias para implementar las
innovaciones. Proveen las informaciones, recursos y apoyos para ayudar a que una idea
novedosa se transforme en un producto, servicio o proceso.
Los campeones de la innovación asumen la responsabilidad de implementar las ideas.
Los campeones no tienen que ser los creadores de la idea, pero deben tener el entusiasmo
y el compromiso necesarios para liderar el proceso de promoverla e implementarla.
La investigación sugiere que un campeón comprometido es lo más importante para la
implementación exitosa de una idea, especialmente si ésta representa una oportunidad radical de
innovación y no es reconocida como necesaria. Una idea poderosa puede dormir durante años
dentro de una empresa porque nadie asume la responsabilidad por impulsarla. Un campeón de
una innovación debe tener el knowhow, la energía, la osadía, la dedicación y la perseverancia
necesarias para convertir esa idea en una realidad. Mientras muchas personas pueden generar
ideas creativas o brindar un entorno que aliente la innovación, son pocas las que realmente
pueden comprometerse para llevar esas ideas a la acción.
Tal vez sean pocos los que acepten este desafío, porque los campeones de la innovación suelen
encontrar resistencia. Piense en el desarrollo del aeroplano. Los innovadores cuya visión de
hacer volar a los seres humanos se convirtió en realidad, lo lograron a pesar de los escépticos
que no podían imaginar cómo las personas podrían viajar por el aire. ¡Por cierto que esos
innovadores demostraron que los escépticos estaban equivocados!
Perspectivas de liderazgo: Innovación distribuida
Una de mis primeras experiencias al pensar en la innovación y sus fuentes me sucedió a mí
en lo personal. Trabajaba en GE Medical Systems a mediados de la década del 90 y
estábamos enfocados en la creación de nuevos productos y servicios para nuestros clientes
del entorno de imágenes digitales; yo era gerente de productos en la interfaz de marketing y
desarrollo de productos.
Acabábamos de gastar mucho dinero, compramos una nueva tecnología de una empresa que
íbamos a introducir en el mercado. Y mientras examinaba el mercado para entender dónde
iba a estar la demanda y qué les interesaba a las personas, me topé con unos clientes míos
que no querían saber nada con esa tecnología. Dijeron: “No queremos nada que haya creado
o que vaya a crear, porque ya lo hemos hecho todo nosotros mismos”. Esto parecía ser muy
diferente de lo que esperé.
Siendo estudiante mis especialidades fueron la ingeniería y la gestión. Pasé años en GE
trabajando, y el hecho de pensar que los clientes podrían innovar y podrían llegar a la misma
solución de problemas que acabábamos de conseguir nosotros no tenía ningún sentido para
mí. De modo que fui a lo de un cliente en Montreal y pasé dos semanas con ellos. Y, en
efecto, estaban 18 meses adelantados en comparación con nuestro cronograma de ingeniería.
Esto no tenía ningún sentido. Quiero decir, nosotros somos GE, creamos cosas buenas para
la vida. ¿Cómo podía ser que estos clientes estuvieran más adelantados que nosotros en
cuanto a innovación? Ahora bien, por supuesto, el resultado final no era tan bueno, no estaba
bien ensamblado. Parecía estar pegado con cinta aislante y pegamento, pero todos los
principales problemas de ingeniería que habíamos dicho que íbamos a solucionar, ya lo
habían hecho. Y cuando pasé tiempo con ellos e intenté entender lo que habían hecho:
básicamente habían trabajado con otros usuarios de todo el mundo. Esto sucedió a mediados
de la década del 90, a comienzos de la era de Internet, y habían logrado compartir sus
conocimientos y solucionar estos problemas.
Este era un acertijo que no tenía ningún sentido para mí. Volví a mi casa matriz, intenté
entender qué sucedía, y dijeron: “Sí, por supuesto, estamos en este campo técnico altamente
exigente y, a veces, nuestros clientes están más adelantados que nosotros en cuanto a
innovación, entonces tomamos esas innovaciones y las aplicamos a nuestros propios
productos”.
Pero no tenían un programa sistemático para aprovechar lo que hacían sus usuarios y
encontrar una manera de aplicarlo a nuestro sistema. No había infraestructura para esto en
absoluto. Y este fue un acertijo que ha permanecido conmigo siempre: básicamente, desde
que me sucedió esto a mediados de la década del 90, de algún modo ha guiado mi propia
investigación sobre las fuentes de innovación: pensar que muchas innovaciones pueden
provenir de fuera de la empresa, fuera de los cuatro muros de I&D. Y eso implica estar
atento para darse cuenta de cómo aprovechar estas innovaciones.
Muchas innovaciones provienen de fuentes exteriores, no solo de la investigación y el
desarrollo interno.
Karim Lakhani
Profesor adjunto, Harvard Business School
Karim Lakhani es profesor adjunto en la unidad de gestión de operaciones y
tecnología de Harvard Business School.
Su investigación se centra en los sistemas distribuidos de la innovación y el
movimiento de la actividad innovadora hacia los márgenes de las
organizaciones y comunidades. Ha estudiado ampliamente el surgimiento de
las comunidades de software de código abierto y sus estrategias únicas de
innovación y desarrollo de productos.
Karim trabajó previamente para General Electric Medical Systems como
miembro de su programa de liderazgo técnico. También trabajó como
consultor para The Boston Consulting Group.
Es coeditor de “Perspectives on Free and Open Source Software” y
cofundador de la comunidad de investigación de código abierto y portal
web del MIT. Su investigación se ha publicado en revistas tales como
Research Policy, Organization Science, Sloan Management Review y
Harvard Business Review. Los hallazgos de su investigación han contado
con el respaldo de The New York Times, Wall Street Journal,
BusinessWeek, Inc., NPR y otras organizaciones de medios de
comunicación.
Obtuvo su licenciatura en ingeniería eléctrica y gestión en McMaster
University en Canadá. Karim posee un doctorado en gestión y una maestría
en tecnología y política, ambos del MIT.
Diferentes tipos de preguntas
Diferentes tipos de preguntas
Todas las organizaciones (no solo las empresas), necesitan una competencia
central: la innovación.
–Peter Drucker
Si usted ha decidido liderar una idea, tenga en cuenta su nivel de compromiso con la idea y si
cree que va a funcionar. Plantéese las siguientes preguntas:
¿Tiene una fuerte convicción sobre el valor y la necesidad de la innovación?
¿Se siente realmente dueño de la idea innovadora, aunque haya originado en otra
persona?
¿Tiene un deseo irresistible de lograr que la innovación sea aceptada y aplicada?
¿Tiene la voluntad de comprometerse con tiempo, energía y otros recursos personales
durante un período prolongado de tiempo, más allá de las exigencias de su puesto, para
promover la innovación?
¿Está preparado para enfrentarse a con reacciones negativas y tropiezos cuando intente
poner en práctica la innovación?
Si usted contestó sí a la mayoría de estas preguntas, ¡va en camino de convertirse en un
campeón de la innovación! Este tema le ayudará a convertir su innovación en realidad, a pesar
de los escépticos, los tropiezos y los obstáculos con que encontrará en el camino.
Idea clave: La ejecución
Idea clave
Estar listo y dispuesto para ser el campeón de una idea significa que usted también necesita
estar listo para el duro trabajo de impulsarla. Utilice los pasos siguientes como guía para su
ejecutar su idea:
En primer lugar, desarrolle una visión inspiradora de su innovación. Resuma su
visión en una declaración que describa su idea y ayude a que ésta gane apoyo.
En segundo lugar, identifique las partes interesadas. Identifique a las personas que
serán afectadas por su innovación o que controlan los recursos que usted necesita para
implementarla. Tome en cuenta los criterios que usarán para evaluar su idea de modo
que usted aborde sus intereses y preocupaciones desde el inicio del proceso..
En tercer lugar, cultive una red informal de apoyo. Usted necesitará personas que le
den apoyo técnico, político, financiero y de otros tipos para que su idea se convierta en
realidad. En las etapas iniciales necesitará gente que lo apoye informalmente a la que
pueda recurrir si es necesario.
A continuación, construya un caso de negocios. El caso de negocios declara el valor
de su idea en términos de los beneficios para sus clientes y de los retornos para su
empresa. Usted usará el caso de negocios para que su idea obtenga más apoyo y
aceptación.
A continuación, comuníquese con las partes interesadas y formalice el proyecto.
Demuestre a las personas de dentro y fuera de su organización los méritos de su idea y
obtenga los recursos y el apoyo que necesita.
Puede ser que tenga que gestionar las resistencia a nuevas ideas y el cambio.
Inevitablemente, algunas personas se opondrán a su idea. Tendrá que trabajar para
gestionar sus inquietudes de modo que no destruyan su proyecto.
Recuerde permanecer apasionado por su innovación. Las innovaciones toman
tiempo. Para sostener el impulso de su proyecto, usted tendrá que mantener su
entusiasmo.
Los pasos dados para ejecutar una innovación podrían no seguir el mismo orden que
proponemos. Usted puede seguir algunos pasos en paralelo o en una secuencia diferente,
dependiendo de las particularidades de su situación.
Una vez que esté listo para liderar una idea nueva, usted necesita pensar acerca de las medidas
necesarias para su aplicación.
Encienda la chispa
Considere la siguiente situación:
Como gerente de producto en una empresa que fabrica equipamiento para actividades al aire
libre, usted nota que los clientes están cada vez más interesados en los deportes extremos, un
área que su empresa no atiende en la actualidad. Mientras ojea revistas que cubren este mercado
en ascenso, se le ocurre una idea para una línea de vestuario que usa materiales de alta
tecnología que podría atraer a los entusiastas de los deportes extremos. Si bien este mercado es
relativamente pequeño, usted cree que en los próximos años crecerá hasta ser un segmento muy
importante. Le preocupa que la dirección de la empresa no sea receptiva a la idea debido a que
actualmente presenta un escaso potencial de mercado.
¿Cómo podría entusiasmar a las personas con su idea? El punto de partida para tener éxito como
campeón de una innovación es una visión poderosa, una imagen en su mente de la realización
completamente exitosa de su idea.
¿Por qué desarrollar una declaración de visión?
Dado que su visión está en su cabeza, necesitará un medio para comunicarla a los demás. Una
declaración clara de visión funciona como un mecanismo para hacer que su idea salga al
mundo. Una declaración de visión logra lo siguiente:
Expresa de una manera emocionante el resultado ideal que desea lograr. Una
declaración de visión debería ofrecer una mirada sucinta y panorámica de los cambios
positivos que ocurrirán una vez que se ejecute la idea.
Motiva e inspira a las personas a que actúen en la dirección correcta. Idealmente, una
declaración de visión aborda los objetivos o la causa común con la que puede
identificarse su audiencia. Al pintar un cuadro que apele directamente a los valores de su
audiencia, es más probable que los inspire para que se comprometan con su visión.
¿Por dónde empezar?
¿Por dónde empezar?
El proceso creativo no termina con una idea, comienza con una idea. Las ideas
creativas son solo el primer paso en el largo proceso de llevar los pensamientos a la
realidad.
–Alex Osborn
Una vez que identifica una idea, producto o proyecto que usted cree que vale la pena intentar,
escriba las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Cuál es la innovación?
¿Tiene usted un nombre para su idea o proyecto?
¿Cuál es su rol? Por ejemplo, ¿es usted el generador de la idea? ¿Su campeón? ¿O tiene
algún otro rol?
¿Qué beneficios hacen que valga la pena intentar la innovación? ¿Cómo afectará a los
clientes, usuarios finales o a otros beneficiarios?
Después usted podría querer cerrar los ojos e imaginar un momento en el futuro en el que la
innovación ha sido desarrollada exitosamente. Enfóquese en el resultado ideal, no en la forma
de llegar a él. Luego tome nota de lo que visualiza en su mente. Tal vez le convenga hacer este
ejercicio con frecuencia para ayudar a desarrollar una imagen clara de su idea.
Para continuar con el ejemplo anterior, le presentamos la siguiente visión.
Tenemos la oportunidad de aprovechar nuestra poderosa marca para desarrollar un nuevo
mercado, los deportes extremos, que se convertirá en un segmento importante en los próximos
cinco años. Si aplicamos nuestra experticia en compuestos ultralivianos de alta tecnología para
fabricar una nueva línea de productos para este mercado, podremos atraer mucha atención sobre
nuestra empresa. Veo que la línea de vestuario Omega se convertirá en la opción preferida para
los clientes aficionados a los deportes extremos. Nuestro eslogan podría ser "Omega Xtreme:
diseñado para su Xperiencia Omega". Este mercado pagará precios premium, de modo que
tendremos un buen margen de utilidad para nuestras ventas. La experiencia que ganemos con
este mercado emergente para el segmento alto nos ayudará a crear otros productos nuevos a
bajo costo para los otros segmentos que ya atendemos.
Idea clave: Características de una declaración de visión eficaz
Idea clave
Su objetivo es poder articular claramente su visión a las personas que puedan ayudarle a
hacer su idea una realidad. Una vez que tiene una visión clara debe traducirla a un formato
que pueda comunicar con impacto a los demás. Mientras que algunos comienzan con
palabras, otros pueden usar algún tipo de ayuda visual, como un dibujo o un modelo. Su
objetivo final es tener una declaración de visión con las siguientes características:
Debe describir vívidamente su resultado. Una visión se torna verdaderamente
poderosa cuando la gente comprende claramente sus objetivos y dirección. Elabore
una declaración que ayuda a los demás a visualizar los resultados futuros.
Debe apelar a las necesidades e intereses. Su declaración debe apelar a los intereses
implícitos o explícitos de las partes involucradas.
Debe despertar el entusiasmo. Usted tendrá que obtener el apoyo para su idea para
poder formar un equipo. Transmita su visión con emoción para despertar el
entusiasmo en otros.
Por último, debe comunicarse eficazmente. Esfuércese por crear una visión clara que
se pueda comunicar a los demás en pocos minutos. Imagínese que usted sólo cuenta
con la atención de una persona el tiempo que demora subir a su oficina en ascensor.
¿Cómo comunicaría su visión?
Una buena declaración de visión, resultará en que su idea obtenga el apoyo que necesita. Pero
¿Cuáles son las características que hacen que una declaración de visión funcione?
Pruebe y mejore su visión
Una vez que usted anote su declaración preliminar de visión estará listo para probar y afinar.
Asegúrese de:
Solicitar feedback y tomar notas. Reunir a algunos colegas, amigos o a otras personas
en quienes confía y respeta, y pedirles que reaccionen ante su idea desde la perspectiva de
la audiencia a la que quiere convencer. Tomar nota de las preguntas que hagan y escuchar
atentamente sus sugerencias.
Modificar su idea inicial con el feedback que reciba. La construcción de su visión es
un proceso iterativo. El feedback que reciba le dará la oportunidad de mejorar su visión
inicial, volver a probarla y hacerla cada vez más atractiva.
Sea paciente Si bien algunos innovadores tienen visiones claras de lo que les gustaría
crear, otros construyen sus visiones durante un periodo de tiempo, a medida que
evolucionan la idea y su impacto. Usted querrá refinar su visión varias veces antes de
sentirse preparado para comunicarla a una audiencia más amplia.
Su objetivo es tener una declaración sólida de visión al final del proceso, pero no tiene que ser
perfecta. Después de identificar a los involucrados y elaborar su caso de negocios ,
probablemente usted trabaje con la gente que lo apoye para refinar aun más su declaración de
visión.
Actividad: Forjar su visión
Una declaración de visión sólida es la clave para que sus colegas lo apoyen en la innovación.
Demuestre que sabe cómo crear y modificar una declaración de visión.
Brian es ejecutivo de nivel medio en una empresa que elabora software para pequeñas
empresas. Su empresa normalmente emite nuevo software en fase beta a clientes leales para
obtener su feedback. A cambio, estos clientes pueden comprar las versiones finales con un
gran descuento.
Brian piensa que la empresa puede capitalizar aún más en la fuerza pensante de sus clientes.
Su idea es que los clientes de confianza tengan acceso a nuevos programas más
anticipadamente, en la fase alfa. Además, propone que las herramientas de desarrollo y
programación de la empresa sean accesibles para los clientes, de modo que en lugar de
simplemente sugerir mejoras y nuevas características, puedan intentar crearlas ellos mismos.
¿Cuál de los siguientes es describe mejor la declaración inicial de visión de la innovación de
Brian?
"El Software de código abierto representa actualmente un porcentaje mucho mayor
de todo el software utilizado en los negocios que hace diez años. Hay muchas
explicaciones posibles para este cambio. Una de ellas, es..." . . “
No es la mejor opción. Una declaración de visión no es un análisis de mercado.
Debe cautivar el interés de la gente de rápidamente y ayudarlos a visualizar su idea.
Es mejor dejar la defensa de su visión usando datos y análisis para el caso de
negocios .
"Nuestro negocio es la gente. La gente está en el corazón de todo lo que hacemos.
Cuando nos olvidamos de ellos, nos olvidamos de lo que nos hace exitosos. Cuando
comencé a trabajar aquí, aprendí esta lección rápidamente..." . .”
No es la mejor opción. A pesar de que una declaración de visión debe dar una idea
general de la innovación que inspire, debe ser específico y directo al grano. Si
parafrasea su visión con diversas afirmaciones vagas, perderá la atención de su
público antes de que llegue a proponer su innovación.
Hay una cantidad asombrosa de energía pensante y creatividad en la comunidad en
línea. El software de código abierto, blogs y sitios creados por usuarios nos demuestran
que los miembros de esta comunidad están dispuestos a hacer un esfuerzo extraordinario
con poca o ninguna compensación, simplemente porque tienen pasión y desean
perfeccionar sus habilidades como programadores o diseñadores. Creo que la
exploración de este pozo de creatividad podría ser el futuro de nuestra empresa... . .”
Opción correcta. Esta apertura da a la audiencia un sentido de la lógica que subyace
su visión, sin entrar en demasiados detalles. Transmite la sensación de que su
innovación ayudará a llevar a la empresa hacia el futuro.
El siguiente es un borrador de declaración de visión:
Hay una cantidad asombrosa de energía pensante y creatividad en la comunidad en línea. El
software de código abierto, blogs y sitios creados por usuarios nos demuestran que los
miembros de esta comunidad están dispuestos a hacer un esfuerzo extraordinario con poca o
ninguna compensación, simplemente porque tienen pasión y desean perfeccionar sus
habilidades como programadores o diseñadores. Creo que la exploración de este pozo de
creatividad puede ser el futuro de nuestra empresa. En este momento hemos proporcionado
la versión beta de nuestro software a los clientes de confianza para su evaluación. Propongo
liberarlo incluso antes, durante la fase alfa. Además, recomiendo que nuestras herramientas
de programación y desarrollo estén disponibles para estos clientes, de modo que en lugar de
limitarse a proponer mejoras a nuestro software, lo puedan hacer ellos mismos.
Tal como esta, ¿cuál es el defecto más importante de esta declaración?
Necesita apelar más fuertemente a las necesidades y a los intereses
Opción correcta. La declaración hace una propuesta muy interesante, pero no es
específica acerca de lo que beneficia al cliente o lo que la empresa pueda lograr.
Necesita despertar más entusiasmo
No es la mejor opción. La declaración de visión claramente tiene los elementos
generales de un discurso dirigido a entusiasmar, aunque esto siempre dependerá
también de la apreciación subjetiva de cada persona.
No es del tamaño adecuado
No es la mejor opción. Tal como está, la declaración tiene la extensión apropiada ya
que se puede leer en dos minutos (o menos).
Usted muestra su declaración de visión a un colega. Ella comenta que "es una idea
interesante. Pero no veo por qué la gente va a querer invertir su tiempo libre en ello".
Basándose en esta respuesta, ¿cómo puede motivarse para definir mejor su visión?
Proponer un incentivo mayor para los clientes que propongan y apliquen nuevas
características.
Opción correcta. Ofrecer a los usuarios un descuento en el software que ellos han
ayudado a desarrollar no parece un gran incentivo. El próximo proyecto de la
declaración de visión debe proponer una compensación mayor para estos usuarios y
sus empresas.
Ofrecer ejemplos de miembros de la comunidad en línea que realizan un trabajo
creativo por poca compensación
No es la mejor opción. Usted ya ha hecho esto en la declaración de visión al
mencionar el software de código abierto, los blogs y los sitios creados por los
mismos usuarios.
Hacer una encuesta a los programadores de software de código abierto para
determinar qué los motiva a hacer un trabajo por poca compensación y usar esos datos
en la declaración de visión.
No es la mejor opción. Una declaración de visión debe describir una idea en líneas
generales. Usted no debe intentar anticiparse a todas las críticas posibles con un
cúmulo de datos empíricos; es mejor abordarlas cuando presenta su caso de negocios
.
¿Quiénes son los actores clave?
Las partes interesadas son las partes clave que se verán afectadas por su innovación. Ellos
pueden facilitar la ejecución exitosa de su visión, ¡o pueden sabotearla! A medida que
desarrolle su idea, asegúrese de considerar sus necesidades y resolver sus inquietudes.
Aunque usted puede no tener que comunicarse con todos los involucrados al comienzo de su
proyecto, usted debería estar consciente de su existencia de modo que pueda abordar sus
necesidades durante la fase de planificación. Usted buscará su apoyo en una fase posterior del
proceso. El trabajo que haga ahora ayudará a que en el futuro tenga influencia sobre ellos.
Identificar a los actores clave
La fuerza de toda idea se origina en las necesidades esenciales, las preferencias
percibidas y las expectativas inconscientes de las personas que se desea atender.
–Michael E. Gerber
¿Cuáles son los principales involucrados? Pueden estar dentro o fuera de su organización, y lo
más probable es que incluyan a:
Clientes. Los clientes o usuarios finales potenciales, ya sean internos o externos, son la
razón final para desarrollar productos, servicios y procesos nuevos. En la mayoría de las
ocasiones, una innovación los afecta directamente.
Por ejemplo, su idea podría reducir el precio que pagan por un servicio que ya adquieren
o podría ofrecerles un producto nuevo y mejor para que lo compren.
Inversionistas. Este grupo incluye a las personas que controlan los recursos necesarios,
como dinero, personal y equipamiento, para que usted implemente su idea exitosamente.
Podrían estar en cualquier nivel, desde altos ejecutivos corporativos como el director de
finanzas, hasta los jefes de departamento o división, dependiendo de la estructura de
gestión de su empresa.
Intermediarios. Éstas son las personas involucradas de alguna manera con el desarrollo
y la ejecución de su innovación. Éstos aparecen en algún lugar de la cadena entre usted y
los usuarios finales de la innovación. Entre ellos podrían estar las personas de
departamentos como finanzas, manufactura o ventas, así como actores externos como
proveedores y distribuidores.
Podría haber otros involucrados menos visibles que los listados más arriba. Si bien estos actores
secundarios son más difíciles de identificar, considérelos cuando planifique el progreso de su
idea. Este grupo podría incluir a:
Personas de dentro o fuera de la organización cuya experticia, reputación o trayectoria les
permiten influir en quienes toman las decisiones.
Cualquier persona que va a ganar o perder algo una vez que se implemente su idea.
Personas que son leales partidarias del statu quo, posiblemente por el rol que jugaron en
crearlo.
Otras personas con ideas innovadoras con las que está compitiendo por atención y
recursos.
Los criterios de evaluación de las partes interesadas
Si considera desde un principio las preocupaciones de los involucrados, usted estará mejor
preparado para obtener apoyo cuando lo necesite, y será más capaz de anticiparse a la
resistencia
Por ejemplo, si usted propone cambiar el sistema de monitoreo de inventario en su empresa,
usted podría anticipar que el departamento de distribución tendría que trabajar tiempo extra para
aprender el sistema nuevo y cumplir con los pedidos vigentes. Descubra una manera de mejorar
la situación para los trabajadores, como permitirles una compensación adicional por las horas
extra. Luego presente su idea al equipo de distribución.
Un error común que comenten los innovadores es enfocarse en las prestaciones de la innovación
y dedicar poco tiempo a identificar los beneficios que tendrá la idea para cada involucrado.
Cuando llega el momento de presentar su idea a los demás, usted tendrá más posibilidades de
éxito si ha pensado en la innovación desde la perspectiva de los involucrados. ¿Qué es lo que
más les interesaría saber? ¿Qué podría preocuparles de su idea? Si identifica los problemas en
un principio podrá enfocarse en los detalles más relevantes de su idea cuando se reúna con las
partes interesadas.
Cada grupo de involucrados tendrá sus propios intereses y su agenda, y evaluarán su idea con
criterios diferentes. La tabla "Los criterios de evaluación de los involucrados" muestra una lista
de posibles criterios a considerar para cada grupo de involucrados.
Las partes Criterios de evaluación de las
interesadas partes interesadas
Clientes ¿Necesitamos o queremos
una innovación?
¿Cuán significativos son
sus beneficios?
¿Por qué es su idea mejor
de la que ya existe?
¿El beneficio agregado
vale su precio?
¿Es fácil de utilizar y los
beneficios son fáciles de
extraer?
¿Qué riesgos podríamos
enfrentar si la innovación
no cumple lo esperado?
Inversionistas ¿Cuál es el retorno de la
internos inversión?
¿Cuáles son las
beneficios/recompensas
no financieros?
¿Es la mejor manera de
usar nuestros recursos?
¿En qué grado cumple
con los objetivos,
estrategias y cultura de
nuestra organización?
¿Cuáles son las
probabilidades de que
fracase?
¿Cuáles serían las
consecuencias del
fracaso?
Intermediarios ¿Qué requiere de nosotros
la innovación?
¿ Qué impacto tiene la
idea en nuestro poder,
estatus o programa de
trabajo?
¿Cómo beneficia la idea a
nuestro rol o función?
A medida que recopile información y desarrolle su idea, haga una lista de los posibles
involucrados con sus preocupaciones más probables. Tal vez quiera dirigirse tempranamente a
algunos involucrados en busca de consejo, para así lograr que acepten su idea. Pida a sus
diversos partidarios que le ayuden a identificar posibles preocupaciones y a desarrollar
estrategias para abordarlas.
Actividad: Complazca a las partes interesadas
Para conseguir elevar una innovación, usted debe identificar a las partes interesadas y apelar a
sus intereses.
Usted trabaja para una empresa que suministra máquinas industriales a fabricantes de todo el
país. Se ha dado cuenta de que el departamento de ventas no tiene un buen método para
hacer seguimiento de información sobre los clientes, lo que hace que su trabajo sea
innecesariamente difícil. Usted ha oído hablar de un nuevo software que, al parecer, es muy
eficaz para monitorear las operaciones de ventas e información sobre el cliente. Usted desea
recomendar que el departamento de ventas comience a usar este nuevo software tan pronto
como sea posible.
¿Quiénes son los clientes para esta innovación?
Los fabricantes que son clientes de su empresa
No es la mejor opción. El "cliente" de una innovación no siempre es el mismo que
el cliente real de su empresa. Los fabricantes podrían beneficiarse indirectamente de
esta innovación, pero el "cliente" es la persona o personas que se beneficiarán
directamente.
El departamento de ventas
Opción correcta. El departamento de ventas es el beneficiario directo de este
cambio, haciéndolos efectivamente el "cliente" de esta innovación.
Gestión
No es la mejor opción. Aunque la alta dirección estará contenta si el departamento
de ventas puede hacer mejor su trabajo, no serán los beneficiarios más directos de
esta innovación.
¿Quiénes son los principales inversionistas internos de esta innovación?
Gestión
Opción correcta. En última instancia, es la alta dirección quien controla todos los
recursos necesarios (tales como el dinero, el personal y los equipos) para desarrollar
con éxito o poner en práctica una idea. En este caso, la alta dirección tendrá que
decidir si invierte en el nuevo software, así como asignar los recursos necesarios
para su implementación y en capacitar al personal.
El departamento de ventas
No es la mejor opción. A pesar de que el departamento de ventas tendrá que invertir
tiempo en aprender el nuevo software, no son los principales inversionistas internos
aunque sí son los principales beneficiarios. Aunque sí son los principales
beneficiarios.
El departamento de TI
No es la mejor opción. El departamento de TI será en gran parte responsable de la
ejecución de esta innovación, pero no tomará la decisión sobre la conveniencia de
invertir recursos en ella.
¿Quiénes son los intermediarios de esta innovación?
Gestión
No es la mejor opción. La alta dirección decidirá si es adecuado o no ejecutar esta
innovación, pero la ejecución en sí misma estará en manos de otros.
El departamento de TI
Opción correcta. Dado que esta innovación depende de un nuevo software, el
departamento de TI será el principal intermediario responsable de su ejecución.
El departamento de nómina de personal
No es la mejor opción. El departamento de nómina de personal tiene poca
injerencia en la ejecución de esta innovación.
¿Cuál es la mejor manera de hacer esta innovación atractiva para el departamento de ventas?
Destacar el potencial que tiene la idea para aumentar las ventas y las comisiones
Opción correcta. Usted desea vender su innovación a las partes interesadas
apelando a sus intereses de la manera más directa posible.
Destacar la mayor satisfacción del cliente que proporcionará el mejor mantenimiento
de registros.
No es la mejor opción. Aunque esta es una razón de peso para que el departamento
de ventas adopte el nuevo software, usted debe referirse directamente a los intereses
de las partes interesadas en lugar de referirse a los intereses de los demás.
Hacer una lista de todas las características del nuevo software de ventas
No es la mejor opción. Para que la innovación sea atractiva para las partes
interesadas, es necesario hacer una conexión entre las características de la
innovación y los beneficios que tendrá para cada uno de ellos.
¿Cuál es la mejor manera de hacer esta innovación atractiva para la alta dirección?
Enfatizar cómo facilitará las operaciones para el departamento de ventas
No es la mejor opción. Aunque es probable que la alta dirección esté contenta con
el hecho de que la innovación facilitará las operaciones del departamento de ventas,
no es la mejor manera de hacer que la idea sea atractiva. Dado que la alta dirección
tendrá que invertir dinero y recursos en este nuevo software, tendrán que ver cómo
esa inversión logrará ahorros o beneficios en una etapa posterior
Enfatizar la facilidad para la implementación del software
No es la mejor opción. Si bien al enfatizar la facilidad de la implementación la alta
dirección sentirá mayor confianza en invertir recursos en el software, estará más
pendiente de las ganancias o ahorros que la inversión les traerá más adelante.
Destacar el aumento potencial de las ventas en comparación con el precio del
software
Opción correcta. La principal preocupación de la alta dirección será que su
inversión en este nuevo software sea rentable.
¿Cuál es la mejor manera de hacer que esta innovación sea atractiva para el departamento de
TI?
Enfatizar el hecho de que el software aumentará las ventas y los ingresos globales de
la empresa
No es la mejor opción. Aunque las distintas partes interesadas se preocupan por el
bienestar general de la empresa, la mejor manera de hacer atractivas las
innovaciones para ellos es apelar a sus necesidades e intereses particulares.
Mostrar reseñas sobre la facilidad de implementación del software y los pocos virus
y fallas que tiene
Opción correcta. Es difícil vender una innovación a los intermediarios que tendrán
que trabajar para que esto ocurra, pero no verán sus beneficios directamente. Para
estas personas, se debe destacar la manera en que la ejecución de la innovación será
menos difícil de lo que esperan
Enfatizar el entusiasmo de la alta dirección con el nuevo software
No es la mejor opción. Recordarles que la alta dirección está muy entusiasmada con
el nuevo software no es una mala idea. Sin embargo, el entusiasmo de la alta
dirección no necesariamente hará que la innovación sea más atractiva para TI.
Poder en números
Poder en números
No es común que una persona pueda llevar una idea desde un concepto a su realización.
Ninguna persona controla toda la información, experticia y recursos necesarios para llevar una
idea a la realidad. La ejecución de una idea innovadora requiere del apoyo y la ayuda de muchas
personas.
Un buen lugar para empezar es contactar a personas que ya conoce y en las que confía de otros
ámbitos de su carrera. Es más probable que se tome el tiempo de ayudarle con su proyecto
alguien que lo conoce y respeta su trabajo que alguien que no lo conoce y no está seguro de sus
capacidades.
Idea clave: Obtenga apoyo y asistencia desde el comienzo
Idea clave
Si bien es probable que usted esté entusiasmado con su idea y quiera empezar
inmediatamente, es preferible que se tome el tiempo de obtener el apoyo que necesita. Si
usted se dirige a alguien y le dice "tengo una idea para un nuevo producto, y me gustaría que
la apoyaras. Necesitaré que me ayudes a conseguir los recursos financieros y las personas
para trabajar en su desarrollo y ejecución", probablemente abrumará a la persona y no
obtendrá su ayuda.
Por el contrario, a medida que desarrolle su idea, pida a personas de confianza que le ayuden
en cosas pequeñas, como que le den sus consejos y opiniones respecto de su declaración de
visión. Usted podría decirles "tengo una idea realmente interesante y agradecería tu consejo.
¿Tienes algunos minutos para hablar sobre esto?". Use el feedback que obtenga para refinar
y reformular su idea, y posiciónela en términos de los beneficios para otros. Después vuelva
a hablar con los individuos que le sean de más ayuda o con los más entusiastas, pídales
gradualmente un mayor compromiso en tiempo o recursos.
A medida que las personas se involucren más en su proyecto, es probable que se ofrezcan
para asumir más responsabilidades en su ejecución. Incluso si algunas personas no hacen
más que dar sus consejos inicialmente, al pedirles sus opiniones al comienzo usted las
involucra en el desarrollo de la idea y con ello establece contactos que pueden ayudarle
después. Haciendo Comprometer tempranamente a otras personas también les da un sentido
de propiedad de la idea, el que suele generar el apoyo y el compromiso que necesitará para
que su idea se convierta en realidad.
Lanzarse a ejecutar una innovación requiere un gran apoyo, y cuanto antes se lo den, mejor.
Como asignar los roles clave
Como asignar los roles clave
Innovación. . . La innovación rara vez es producto de la brillantez intelectual de
un individuo. La innovación es el producto de las conexiones entre los individuos y
sus ideas.
–Gary Hamel
A medida que refine su idea y amplíe su círculo de apoyo, usted empezará a pensar en los tipos
de personas cuya ayuda necesitará para tener un apoyo concreto para su idea. Las
investigaciones han demostrado que la ayuda de ciertas personas pueden elevar
importantemente las posibilidades de éxito de los proyectos de innovación. Estos roles son:
Patrocinador. Un patrocinador suele ser una persona experimentada y con un puesto de
poder dentro de la organización. Suele brindar su ayuda para los problemas de ejecución
y para presentar la idea de manera más eficaz a la alta dirección. Este individuo trabaja
normalmente tras bambalinas para apoyar el proyecto ayudando a adquirir los recursos
necesarios y así evitar que la idea sea abortada prematuramente.
Guardián. Un guardián suele ser un experto en un área o tema funcional, como I&D,
manufactura y ventas. Esta persona está completamente al día en el conocimiento de su
campo y puede servir como una poderosa caja de resonancia y fuente de información a
medida que desarrolla su idea y construye su caso de negocios para apoyarla. Apelando a
sus múltiples contactos dentro y fuera de la organización, puede conectarlo a usted con
otras personas que pueden ayudarle con información, experticia u otros recursos.
Líder de opinión. Un líder de opinión es muy respetado por su experticia, criterio e
ideas. Esta es una persona que es frecuentemente consultada antes de tomar decisiones. El
apoyo de un líder de opinión le da credibilidad a su proyecto y acelera la aceptación de su
nueva idea. Por otro lado, si un líder de opinión critica su idea, puede erosionar
rápidamente su apoyo. Por lo tanto, es vital que identifique desde el comienzo a líderes de
opinión para que lo apoyen.
Estos roles no son títulos o responsabilidades formales dentro de una empresa. A veces el
mismo individuo puede cumplir más de un rol. Por ejemplo, el guardián también puede ser su
líder de opinión.
Reúnase con los miembros de su red de apoyo
Las personas de su red tendrán diversos niveles de responsabilidad y compromiso con su
proyecto.
Por ejemplo, usted podría reunirse con un patrocinador de alto nivel sólo ocasionalmente para
pedirle orientación o consejo sobre cómo manejar los grandes problemas de ejecución. Por otro
lado, usted puede pedir a un grupo clave de personas con experticia técnica que se reúnan
semanalmente o incluso diariamente, para discutir los detalles de su idea y hacer avanzar el
proyecto.
La cantidad de personas en su red de apoyo probablemente variará de acuerdo al tamaño de su
proyecto y de su organización. La red se expande gradualmente a medida que el campeón
identifique más recursos necesarios y que las personas se entusiasmen con la idea y se ofrezcan
para ayudar a implementarla.
Perspectivas de liderazgo: Los tipos de fracaso correctos
La ejecución de la innovación es una de las tareas más duras que conozco. Trabajé como
director de una empresa llamada Landmark Communications, que era dueña de Wheather
Channel, por 22 años aproximadamente. Decían que todos éramos responsables del éxito. No
se trata de lo que no se puede hacer, sino de saber cuál es el problema y cuál es su
contribución para solucionarlo.
Pero una de las cosas importantes que Frank Batten, mi genial jefe, dijo es que: “Tenemos
que aceptar los tipos de fracaso correctos”. Lo vi otorgar un bono muy grande a alguien cuya
división perdió $60 millones. Dijo: “Si usted no hubiera hecho un trabajo brillante de
gestión, nosotros habría perdido $100 millones, y quiero que mis mejores ejecutivos trabajen
en solucionar los problemas más duros. Tengo que aceptar que si usted hace un buen trabajo,
no significa que siempre vamos a ganar”.
Ya sea en el Weather Channel o en periódicos, esto era un negocio complicado. Y lo que
intentó hacer con todo lo que hizo era decir: “Somos un equipo. Esto es un asunto de
Landmark”. Ciento ochenta personas en la bolsa de valores. Cuando cotizó en bolsa y fue
vendida, aparecieron muchos millonarios y multimillonarios, porque todos se sentían parte
de un equipo.
Otra de las cosas que aprendí de él fue que dijo: “No vamos a lanzar la bola fuera del parque.
Consigamos una serie de singles y dobles, y demás, que nos permita avanzar". De modo que
el “cambio de adaptación continuo” se convirtió en el lema. Ahora bien, el cambio de
adaptación continuo durante 22 años llevó a la empresa de un valor de alrededor de $300
millones a cerca de $5 mil millones.
Las personas hablan de líneas claras de autoridad y responsabilidad, queremos asegurarnos
de que valoramos a las personas y pagamos los resultados. Bien, pagar los resultados es
ilógico. Nadie quiere pagar los resultados. Nadie quiere pagar los esfuerzos. Esfuerzo más
habilidad equivale a desempeño, y desempeño más suerte equivale a resultados. Y creo que
el estilo de gestión de Frank y de Landmark es que conocía la diferencia entre resultados y
desempeño.
Distinga entre el desempeño y los resultados para que las personas puedan tomar los riesgos
apropiados para innovar.
Howard H. Stevenson
Decano asociado senior, Harvard Business School
Howard H. Stevenson es profesor de SarofimRock Baker Foundation,
Decano Asociado Senior, Director de Edición y Presidente del Consejo de
Harvard Business Publishing Company. La presidencia de SarofimRock
fue establecida en 1982 para proporcionar una base de continuación para la
investigación y enseñanza en el campo de los emprendimientos.
Previamente, ocupó el puesto de Vicepreboste de Recursos y Planificación
Harvard University y como Preboste Asociado Senior. También fue Decano
Asociado Senior y Director de Relaciones Exteriores en Harvard Business
School a partir de 2001 a 2005.
El profesor Stevenson fue fundador y el primer presidente de Baupost
Group, Inc. que maneja las asociaciones que invierten en las seguridades
líquidas para familias adineradas.
Fue autor, editor y coautor de 11 libros y 42 artículos. Algunos de sus
títulos en los que participó como coautor incluyen “New Business Ventures
and the Entrepreneur” con Michael J. Roberts y H. Irving Grousbeck;
“Policy Formulation and Administration” con C.R. Christensen, N. Berg y
M. Salter; y “The Entrepreneurial Venture” con William Sahlman. Sus
artículos eruditos han aparecido en publicaciones tales como Sloan
Management Review, Harvard Business Review, Real Estate Review y
Journal of Business Venturing.
Recibió su bachillerato en ciencias matemáticas de la Universidad de
Stanford y su Máster de Administración de Empresas y Doctorado en
Administración de Empresas de Harvard University.
Timing
Lo habitual es que los innovadores exitosos primero construyan su red de apoyo con pares y
colegas, y después busquen apoyo en los niveles superiores. No es fácil determinar el momento
apropiado para acercarse a los altos ejecutivos. Ésta es el área donde pueden ser particularmente
útiles la sabiduría política y el conocimiento que tenga su patrocinador de la forma en que opera
su empresa. Si bien es importante lograr apoyo de la alta dirección en el momento adecuado,
buscar su apoyo antes de contar con una estrategia para influenciarlos puede poner a su
proyecto en riesgo.
Los innovadores frecuentemente se enfocan en influir en los tomadores de decisiones y en las
personas que serán directamente afectadas por la innovación. No buscan el apoyo de los líderes
de opinión ni de los clientes. Estos grupos pueden tener una enorme influencia en los tomadores
de decisiones, y deberían ser considerados cuando desarrolle su estrategia de comunicación y
ejecución.
Esperar demasiado para abordar a las personas clave en los rangos más altos puede ser igual de
problemático que abordarlas demasiado pronto. Es esencial que logre con relativa prontitud el
concurso de algunos tomadores de decisiones clave. De ese modo usted no se lanzará con un
proyecto sin saber si será capaz de obtener los recursos que necesita. Pida a su patrocinador que
le ayude a desarrollar una estrategia para acercarse a las personas y los involucrados más
influyentes a su debido tiempo.
Demuestre los méritos de su idea
Una vez que usted ha armado su red apoyo e identificado a los involucrados, está listo para
empezar a construir un caso de negocios para su idea. Esta tarea implica pensamiento creativo
sobre cómo podría desenvolverse la innovación, y pensamiento analítico sobre la forma en que
la idea afectará a su organización, sus empleados y clientes, y otros involucrados. Lo que se
piense y se debata para la creación del caso de negocios es tan importante como el documento
final que produzca.
El caso de negocios para una idea innovadora contiene la información que usted necesita para
influir en las personas para que apoyen su idea. Para lograr la aprobación y los recursos que
necesita para tener éxito, usted debe demostrar los méritos de su idea a los altos ejecutivos y a
los otros involucrados.
Por ejemplo, usted podría creer que la innovación que propone reducirá el tiempo necesario
para completar un informe semanal de estatus para sus clientes de consultoría. A medida que
reúna más información, usted podría ser capaz de cuantificar el tiempo que podría ahorrar y
estimar cómo esos ahorros de tiempo pueden traducirse en más utilidades para su empresa.
Empiece por el principio
Cree un esbozo preliminar como guía para investigar y agregar a su caso de negocios.
Su esbozo podría incluir a las siguientes secciones :
Objetivos. Describa su idea y lo que espera lograr, en términos de tecnología, mercado u
otros objetivos relevantes. Si su idea es para un nuevo producto o servicio, explique cómo
diferenciará a su empresa respecto de la competencia y qué es lo que hace que este
producto o servicio sea difícil de imitar.
Los beneficios esperados de la ejecución. Cuando se convierta en realidad, ¿cómo
beneficiará la idea a los clientes y usuarios finales? Explique por qué su idea mejorará el
statu quo, e identifique la posible ventaja competitiva que le dará a su empresa. También
considere por qué la idea calza bien con su compañía en términos de la tecnología
existente, los planes estratégicos, las capacidades de manufactura o los planes para la
expansión futura. En algunas empresas, usted podría tener que demostrar mejoras
específicas medibles en costos, utilidades y satisfacción del cliente.
Hitos. Haga una lista con los hitos más importantes que propone para la ejecución de la
idea. En virtud del tiempo, no describa los detalles de cada paso que dé.
Posibles obstáculos y los enfoques para superarlos. Reconozca los problemas y riesgos
posibles para demostrar que los ha tomado en cuenta. Ofrezca un plan de acción para
abordar esos problemas .
Por ejemplo, sus clientes podrían percibir que su idea de consolidar los roles de gerente
de proyecto y de representante de cuentas reducirá la calidad del servicio. A fin de
contrarrestar esa percepción, usted puede desarrollar una estrategia para demostrar cómo
el cambio mejorará el servicio en vez de empeorarlo.
Una estimación de los costos de ejecutar la innovación. Incluya cifras específicas
cuando sea necesario.
Requerimientos de recursos. Identifique los recursos que necesitará: personas,
equipamiento, presupuesto y otros. Si corresponde, incluya detalles como la cantidad de
personas que necesitará y sus áreas de experticia.
Preventa
Antes de que alguien con el poder para decidir el destino de su idea asista a una presentación
formal o a una evaluación de su caso de negocios s, esa persona ya debería estar favorablemente
predispuesta a su idea. Inmiscúyase en el calendario de todos los tomadores de decisiones.
Envíeles un resumen de su propuesta y pídales su consejo. Si no es capaz de responder
inmediatamente a sus preguntas, investigue para obtener la respuesta. Actualice sus documentos
para que reflejen sus aportes y reconozca sus contribuciones.
¿Cuán extenso debería ser el caso de negocios?
El formato para un caso de negocios varía de una empresa a otra. Por ello es que no hay una
longitud correcta para estos documentos. La forma y el nivel de detalle de su caso de negocios
variarán dependiendo de su idea y de las expectativas de las personas que lo leerán.
Por ejemplo, una idea para cambiar los envases de jugo para hacer que el producto quepa mejor
dentro del refrigerador podría requerir una presentación que delinee su investigación de
mercado, el costo de los nuevos envases y las ventas estimadas. Un cambio más significativo,
como introducir un jugo con un nuevo sabor, podría requerir mucha más información de apoyo.
Cree muchas versiones
Dado que los casos de negocios sirven para muchos propósitos, tal vez le convenga crear a lo
menos dos versiones:
1. Un plan detallado que esboce los beneficios, obstáculos y todos los pasos de distribución
a las personas responsables por implementar su idea.
2. Una versión menos detallada para cuando presente su idea a potenciales partidarios. Este
plan debería ser sucinto, (su presentación debería tomar cerca de diez minutos), y debería
expresar claramente el valor de la innovación.
Usted también podría querer elaborar una "propuesta para el ascensor" de un minuto: cuatro o
cinco frases que describan su innovación y los beneficios que conllevaría. Puede usar esta
presentación para hacer que alguien se interese en su idea cuando usted tiene poco tiempo para
exponérsela.
Actualice estos documentos cuando obtenga información nueva o cuando descubra más cosas
sobre cómo entusiasmar a las personas con su proyecto
Una vez que ha creado su caso de negocios s, piense en cómo lo presentará a los involucrados.
¿Cuáles son sus necesidades? ¿Cuáles son sus agendas? El éxito en la innovación depende de lo
bien que conozca a los involucrados, y de lo bien que comunique su plan.
Actividad: Cómo evaluar un caso de negocios
Los elementos necesarios de un caso de negocios están determinados por su declaración de
visión, que establece las líneas generales de lo que su innovación puede realizar.
Usted trabaja para el departamento de publicidad para una empresa de golosinas líder en el
mercado. Lo anterior es una declaración de visión de una innovación que usted propone:
"La eficacia de la publicidad en la televisión tradicional es cada vez menor. En las próximas
décadas, veremos como más consumidores reciben contenido de visualización de TV en
nuevos medios, particularmente a través de internet. Esto les dará una mayor libertad para
ignorar o eludir el contenido de la publicidad que acompaña a un programa determinado. Al
mismo tiempo, somos testigos de una explosión en la popularidad de medios de
comunicación en internet creados por usuarios. Creo que debemos explorar la posibilidad de
patrocinar videos en internet y elaborar concursos para que el mismo público cree nuestros
anuncios virtuales. No sólo sería más barato, sino que mejoraría nuestra imagen como una
empresa moderna que tiene visión a futuro.
Teniendo en cuenta esta declaración de visión, ¿cuál de los siguientes elementos no debería
incluir en su caso de negocios s?
Estadísticas que demuestran la popularidad de los sitios media creados por usuarios
en internet
No es la mejor opción. Esta información tiene importancia para el caso de negocios
porque Es necesaria para establecer los beneficios esperados de la innovación, ya
que sugiere una serie de consumidores potenciales.
Los resultados de sesiones de focus groups que demuestran la favorable calificación
de los productos de su empresa en distintos mercados
No es la mejor opción. Esta información no tiene importancia para el caso de
negocios. Al observar el índice de favorabilidad actual de los productos de su
empresa, usted puede fijar metas realistas acerca de cómo le gustaría que mejorara.
Un artículo de Business Weekly sobre las ventas exitosas de televisores de pantalla
plana
Opción correcta. Esta información no tiene importancia para el caso de negocios.
El razonamiento de esta innovación está basado en los tipos de medios de
comunicación que se usan para la publicidad, no en el tipo de pantalla que sirve para
verla.
Usted trabaja para el departamento de publicidad para una empresa de golosinas líder en el
mercado. Lo anterior es una declaración de visión de una innovación que usted propone:
"La eficacia de la publicidad en la televisión tradicional es cada vez menor. En las próximas
décadas, veremos como más consumidores reciben contenido de visualización de TV en
nuevos medios, particularmente a través de internet. Esto les dará una mayor libertad para
ignorar o eludir el contenido de la publicidad que acompaña a un programa determinado. Al
mismo tiempo, somos testigos de una explosión en la popularidad de medios de
comunicación en internet creados por usuarios. Creo que debemos explorar la posibilidad de
patrocinar videos en internet y elaborar concursos para que el mismo público cree nuestros
anuncios virtuales. No sólo sería más barato, sino que mejoraría nuestra imagen como una
empresa moderna que tiene visión a futuro.
Teniendo en cuenta esta declaración de visión, ¿Cuál de los siguientes elementos debería
incluir en su caso de negocios s?
Un plan de tres meses para el desarrollo de una página web de la empresa dedicada a
recibir emedia creada por usuarios
Opción correcta. Esto proporciona una serie de hitos para la ejecución del proyecto.
Estadísticas que ilustran una disminución en el consumo de dulces de todo el mundo
No es la mejor opción. Las estadísticas que ilustran una disminución en el consumo
de dulces de todo el mundo no son pertinentes a su caso a menos que se puedan
vincular directamente a la innovación que usted propone.
Los resultados de un estudio de mercado reciente que muestran la eficacia de los
anuncios televisivos para establecer una fuerte lealtad a la marca.
No es la mejor opción. Los resultados de un estudio de mercado que muestran que
los anuncios de televisión crean lealtad de marca no son relevantes para un caso de
negocios sobre el establecimiento de mercadotecnia viral a través de Internet.
Cómo obtener apoyo
Su éxito en la obtención de apoyo para su idea innovadora dependerá bastante de su capacidad
para influir en varios involucrados. Incluso antes de elaborar su caso de negocios s, tendrá que
identificar a los involucrados y sus intereses y preocupaciones respecto de su innovación. Esta
información le ayudará a preparar una estrategia para el apoyo de cada individuo. Piense su
estrategia en términos del nivel de involucramiento de la persona en el proyecto, cómo podría
evaluar la idea esa persona y sus medios preferidos para comunicarse.
Para obtener el respaldo del vicepresidente de finanzas, usted podría preparar una presentación
formal con harto material impreso de apoyo con las estimaciones de costos, las tendencias de
gasto en el sector, y la ventaja competitiva de su innovación. Para obtener el apoyo del gerente
de manufactura cuyo departamento tendrá que implementar su cambio, usted podría usar un
enfoque completamente distinto. Usted podría olvidarse de la presentación y solicitarle una
reunión informal. Usted podría empezar la reunión reconociendo lo importante que es ese
departamento para la compañía y pidiendo al gerente que le ayude a descubrir la mejor manera
de implementar su idea. Considere explicar los beneficios de su innovación y cómo podría
facilitar el trabajo de sus empleados en el largo plazo.
Venda la idea
Venda la idea
Una de las mejores maneras de persuadir a los demás es con sus oídos,
escuchándoles.
–Dean Rusk
Su objetivo al comunicar su idea es influir en los involucrados para que apoyen a su innovación.
Esencialmente, usted está "vendiendo" la idea. Cuando usted describa su idea a cada uno de los
involucrados, le convendría recordar el acrónimo CIDA:
Generar conciencia de la innovación
Despertar interés en sus ideas
Crear el deseo por su idea al demostrar sus beneficios
Pedir acciones que ayuden a implementar exitosamente su idea
Idea clave: Cómo hacer una presentación efectiva
Idea clave
Una presentación puede ser la mejor manera de vender su idea. Entre los principios que lo
pueden orientar para preparar una presentación se incluyen:
Identifique la necesidad de su proyecto. Describa la necesidad de su proyecto en
términos de cómo resuelve un problema reconocido o ayuda a aprovechar una
oportunidad importante que se relaciona con su audiencia.
Posicione su innovación. Apele a las necesidades, prioridades, intereses y problemas
que ocupan el lugar más prominente en las mentes de las personas con las que se está
comunicando.
Use un lenguaje que la gente pueda entender. Intente ser simple y elimine la jerga
cuando sea posible. Use ejemplos que son relevantes para las necesidades de su
audiencia.
Desarrolle una propuesta de valor única para la audiencia. Cree una declaración
concisa que transmita vigorosamente los potenciales beneficios de la idea. Diferencie
su idea de otras al resaltar sus diferencias.
Tenga una idea clara de lo que le pide a las personas. ¿Está usted buscando su
apoyo? ¿Necesita recursos? Las personas querrán conocer la manera en que usted las
involucrará en el proyecto.
Trate la resistencia y las críticas como un feedback útil. Aliente a las personas a dar
feedback y a expresar sus resquemores. Usted debería tratar de entender las
preocupaciones de modo de poder abordarlas directamente. Explique que sus aportes
le ayudarán a fortalecer su proyecto.
Por último, use diversos medios. Escoja el medio con que va a comunicar su idea de
acuerdo con su audiencia.
Por ejemplo, usted puede escoger las reuniones informales individuales para algunos
interesados , mientras que las presentaciones grupales más formales pueden ser lo más
apropiados para otros.
Una buena presentación puede ganar a su innovación el apoyo que necesita. ¿Cómo hace su
presentación lo más eficaz posible?
Formalice el proyecto
A medida que se comunique con los involucrados, trabaje con su patrocinador para identificar a
los individuos cuyo apoyo será necesario para continuar con su proyecto. Una vez que obtenga
el apoyo de esos tomadores de decisiones, estará en posición de pedir los recursos que necesita
para ejecutar su idea formalmente. Estos recursos probablemente incluyan a las personas que
trabajarán en la idea y al financiamiento que hará posible su trabajo.
En este punto, su proyecto puede volverse lo suficientemente formal como para que necesite un
gerente de proyecto. Un gerente de proyecto es una persona orientada a los detalles que puede
ayudar a planificar e implementar su idea. Lo habitual es que esta persona sea experta en
navegar por los procesos organizacionales. Usted puede asumir este rol o buscar a alguien más
para que lo haga.
Tipos de resistencia
Las nuevas ideas suelen encontrar resistencia. Dado que las innovaciones amenazan el statu
quo, la resistencia es una reacción normal.
Por ejemplo, un gerente de I&D puede sentirse amenazado por su idea de una nueva fórmula de
pintura para casas. Puede verla como una invasión a su territorio. O un gerente de ingeniería
podría ver el nuevo cronograma electrónico de trabajo como una molestia, aun cuando puede
elevar la eficiencia del departamento de contabilidad.
Es probable que encuentre dos tipos de resistencia: explícita y oculta. Para ser un campeón
exitoso de la innovación, debe anticiparse a ambos tipos y estar preparado para gestionarlos.
Aproveche a sus patrocinadores o a otros facilitadores para que le ayuden a desarrollar una
estrategia para vencer ambos tipos de resistencia.
Resistencias explícitas
No hay nada más difícil de realizar, de tan dudoso éxito y más difícil de
manejar que la creación de un nuevo sistema.
–Niccolo Machiavelli
La resistencia explícita se manifiesta como una crítica abierta. Es más fácil de gestionar porque
es visible. Piense en la idea del cambio de fórmula de la pintura para casas. Usted podría
escuchar que su innovación:
No es necesario en el mercado o en la empresa. "Nuestra pintura se vende bien, y los
informes sobre los clientes dicen que éstos están satisfechos. ¿Para qué necesitamos una
fórmula nueva?", o "nuestro proceso funciona perfectamente bien. No necesitamos
cambiarlo".
Demasiado riesgosa. "Hay muchas cosas que no sabemos sobre cómo funcionará la
nueva fórmula de la pintura. Podríamos perder clientes si no es tan buena como la que ya
tenemos".
Demasiado costosa. "Ya estamos cortos de efectivo. No tenemos dinero para invertir en
una nueva iniciativa"
Condenada al fracaso. "Hace dos años reformulamos el color rojo granero para hacerlo
más brillante. Fue un fracaso absoluto y perdimos muchos clientes".
No es técnicamente factible. "La nueva fórmula no puede ser fabricada de acuerdo con
nuestros estándares de calidad. No resistirá las condiciones climáticas extremas".
Resistencia Oculta
La gestión de la resistencia oculta es un desafío mayor. Dado que en general es pasiva, es más
difícil de reconocer. A menudo sale a la superficie en la fase de la acción del proyecto, como
cuando trata de movilizar al grupo de trabajo. Las personas pueden no cumplir con los plazos,
responder tarde a las peticiones, o discutir las asignaciones de tiempo y recursos para los
distintos proyectos. A veces estos incidentes pueden darse por razones genuinas, pero también
pueden indicar una resistencia oculta.
Por ejemplo, tal vez usted averiguó los costos y precios estimados para la nueva fórmula de la
pintura preguntando a los ejecutivos de muchos departamentos, incluyendo manufactura, ventas
e I&D. Si bien esas personas parecían estar de acuerdo con el proyecto en sus reuniones
iniciales, pueden haber empezado a resistirse cuando trató de ejecutarlo. Entonces usted tendrá
que identificar la causa de su resistencia oculta y lidiar eficazmente con ella para obtener
progresos.
Identifique las causas de la resistencia
Una persona prominente que se opone a su idea innovadora puede estropear fácilmente su
proyecto. Por lo tanto, el primer paso consiste en determinar si esta persona es un involucrado
clave o si puede influir en un importante tomador de decisiones. Si la persona no tendrá ninguna
relación con su proyecto, usted está en condiciones de ignorar sus objeciones. Sin embargo, en
la mayoría de los casos necesitará abordar los resquemores de las personas para hacer que
trabajen en pos de la implementación de su idea.
La resistencia suele no ser un problema en sí; es un síntoma de otro problema subyacente. En
general ésta es causada por lo siguiente:
Temor a lo desconocido
La creencia de que la innovación es innecesaria
Conflictos personales
El deseo de protegerse del riesgo o la incertidumbre
Una evaluación o una comprensión de la oportunidad que difiere de la suya
Falta de recompensas por innovar o aceptar el cambio
Temor a la disrupción en el orden organizacional o en la cultura de la empresa
Resquemores respecto de la carga de trabajo y de los recursos disponibles
Si usted puede identificar la causa de la resistencia, estará en mejor posición para abordarla
directamente.
Por ejemplo, la gerenta de I&D que dice que la nueva fórmula no es sólida técnicamente
hablando, tal vez crea que los materiales que usted ha sugerido no resistirán las pruebas. O tal
vez la razón para su resistencia es menos obvia. Por ejemplo, tal vez trata de proteger su
credibilidad. Ella podría sentirse insegura porque usted, que viene de fuera, ha identificado una
forma posiblemente mejor de hacer las cosas. El saber que esa inseguridad es la raíz de su
resistencia puede ayudarle a desarrollar una estrategia para ganar su aceptación. Siéntese con
ella y reconozca su experticia en esta área. Pídale que exprese sus resquemores, y vea si es que
ella tiene algún consejo para que mejore su idea. Encuentre la parte valiosa de sus críticas y
agradézcale su ayuda.
La participación puede ayudar a superar la oposición. Si usted continúa involucrando a esta
gerenta y pidiendo su opinión a medida que avanza, es muy probable que empiece a verse a ella
misma como parte de su sistema de apoyo, y puede sentirse más segura ante el proyecto.
Tácticas para superar la resistencia
Los logros en innovación. . . generalmente involucran adquirir y usar poder e
influencia.
–Rosabeth Moss Kanter
Las tácticas para superar la resistencia son:
Táctica Método Ejemplo
Persuasión Usar datos, Si la directora de

evidencia, ventas se resiste
hechos y la a su nueva
lógica. fórmula para la
Comunicar las pintura porque
cualidades y los teme que podría
beneficios de su perder clientes,
idea. revise con ella su
investigación de
mercado y de
producto.
Resalte los
beneficios.
¿Generará su
fórmula menos
desechos, con lo
que atraerá al
consumidor con
conciencia
ambiental?
¿Costará menos
que la fórmula
actual?
Muéstrele la
necesidad de su
producto, y trate
de convencerla
de que los
clientes
responderán
positivamente.
Participación Involucrar a la El jefe de

persona compras podría
solicitándole sentirse
ideas u otros amenazado por
aportes al su sugerencia de
proyecto. cambiar el
Compartir la sistema de
propiedad y el gestión de la
crédito de su cadena de
idea o su suministro de la
implementación empresa. Trate
con esta de involucrarlo
persona. tempranamente
Agradezca a esa en su proyecto.
persona por su Pídale su
ayuda, consejo. Dele el
agradezca sus crédito por sus
esfuerzos buenas ideas en
delante de las reuniones
ejecutivos o de grupales, para
otras personas que se sienta
influyentes. más motivado.
Facilitación Enseñe Una idea para

habilidades y reestructurar al
ofrezca otras equipo de ventas
formas de para que se
apoyo para la enfoque en los
transición para sectores
ayudar a que la industriales
persona se puede traducirse
sienta menos en más trabajo
abrumada. para los
Ayude a los que vendedores
se verán mientras se
negativamente vuelven expertos
afectados por la en áreas de las
innovación para que poco saben.
que se adapten Responsabilícese
a ella. por ayudarles
Obtenga los con la
recursos capacitación u
adicionales que otros recursos
necesita para para facilitar el
que la persona que acepten la
se sienta más innovación.
cómoda con su Busque
idea. oportunidades
para ayudarles a
aprender
rápidamente,
para que puedan
enfocarse en el
proceso de
ventas.
Negociación Identifique los Si el

aspectos del departamento de
proyecto que manufactura dice
despiertan que su fórmula
preocupación, y es difícil de
explore elaborar con sus
alternativas estándares de
posibles para calidad, explore
abordar la formulaciones o
fuente de materiales
resistencia. alternativos que
Transar o hacer abordarán sus
tradeoffs en el preocupaciones,
diseño o la y según eso
implementación modifique la
de su idea. pintura.
Dar una Use el poder o Después de

orden la autoridad completado su
para exigir que proyecto piloto,
algo se haga. usted pide a un
Ejerza su poder, miembro del
o busque la equipo que
autoridad de un informe sus
partidario o hallazgos a la
patrocinador de semana
un nivel siguiente. Tres
superior. semanas después
todavía no lo ha
hecho. Es hora
de que alguien
en la alta
dirección
enfatice la
importancia de
su proyecto y su
alta prioridad.
Prepárese para encontrar resistencia a lo largo de su proyecto. Mantenga la cabeza clara y
enfóquese en su visión. Mantener una actitud positiva y reconocer que todos los innovadores
deben superar obstáculos en el camino le ayudarán a mantener el curso y a desarrollar su idea
exitosamente.
Actividad: Cómo vencer la resistencia
Diferentes métodos de vencer la resistencia son apropiados para las distintas situaciones y
partes interesadas. Practique eligiendo los métodos adecuados para diferentes situaciones.
Usted es asistente ejecutivo de productos en una empresa de juegos electrónicos. Hace poco
sugirió que el canal de distribución principal debería ser a través de internet para reemplazar
las ventas a minoristas. Se le ha solicitado preparar la transición para la distribución online.
El vicepresidente del departamento de mercadotecnia continuamente plantea objeciones a su
nuevo plan de distribución en las reuniones. Dice que la innovación no aprovecha el trabajo
anterior del departamento, que se ha centrado en la promoción de ventas a minoristas. ¿Cuál
es el mejor método para vencer su resistencia?
Participación
Opción correcta. El vicepresidente de mercadotecnia parece preocupado de que su
departamento pierda relevancia. Al darle un papel más importante en la aplicación
del nuevo modelo de distribución podría disipar esa preocupación. Él bien podría
contribuir creativamente para dar un nuevo uso a los materiales de comercialización
y a sus contactos que tiene en el sector de minoristas para la distribución online.
Dar una orden
No es la mejor opción. Usted no tiene autoridad sobre el vicepresidente. Además,
esta no es una objeción simple ni justifica que un superior tome medidas en su lugar.
Facilitación
No es la mejor opción. La facilitación funciona mejor cuando hay una necesidad
reconocida de formación o de falta de recursos de transición para apoyar la
ejecución de una idea. Dado que el malestar del vicepresidente con el nuevo modelo
de distribución no se deriva de este tipo de necesidades, es probable que la
facilitación no sirva.
Cuando la ejecución de la distribución online ha avanzado considerablemente, un nuevo
ejecutivo se une a la empresa. Él considera que los clientes típicos de la empresa no están
listos para la distribución online y sostiene que las ventas globales sufrirán bajo el nuevo
modelo de distribución. Usted tiene miedo de que pudiera detener la ejecución de su
innovación. ¿Cuál es el mejor método para vencer su resistencia?
Persuasión
Opción correcta. Este ejecutivo no cree en la innovación que usted está
implementando. Si usted puede presentar pruebas razonables de que la distribución
online es tan lucrativa como la distribución al por menor, probablemente se
convencerá. Debido a que es nueva en la empresa, es probable que una combinación
de pruebas externas (estadísticas del sector) y apoyo interno (de otros ejecutivos) sea
la combinación más convincente.
Negociación
No es la mejor opción. La negociación es más apropiada cuando hay algo en
común, pero este ejecutivo está dudoso sobre todo el concepto de distribución on
line. Por lo tanto, ofrecer concesiones o intentar llegar a un compromiso en la
ejecución de su idea probablemente será ineficaz.
Participación
No es la mejor opción. En este momento, la ejecutiva probablemente no tiene
ningún deseo de participar en la aplicación de su innovación, pues no está
convencido de que es una buena idea.
Usted considera que su empresa debe reducir los precios de los juegos vendidos como
descargas digitales, dado que el cliente no paga por cualquier producto físico. Aunque
comprende esto, el director de finanzas sigue preocupando que los precios de los juegos de
distribución online sean demasiado bajos. ¿Cuál es el mejor método para vencer su
resistencia?
Dar una orden
No es la mejor opción. Usted no tiene la autoridad para insistir que el director de
finanzas apruebe el precio que usted considere razonable.
Negociación
Opción correcta. Dado que conoce el desempeño económico de la empresa y de sus
productos, es probable que el director de finanzas tenga buenas razones para pensar
que los juegos deben venderse a un precio más alto. Al mismo tiempo, también es
probable que comprenda sus razones para pensar que el precio debe ser bajo, dada
su conocimiento de que los clientes esperan un precio más bajo por versiones on
line de un juego. Al discutir y negociar entre los dos es probable que lleguen a un
compromiso razonable.
Participación
No es la mejor opción. El director de finanzas ya está involucrado en el proyecto,
ya que sabe que usted prefiere vender los juegos a un precio bajo.
El impulso del cambio
La innovación exitosa no es obra del intelecto, sino de la voluntad.
–Joseph Schumpeter
Las innovaciones demoran un tiempo en ejecutarse. Conservar el impulso para su proyecto será
probablemente difícil. Es mucho más fácil entusiasmar a la gente con una visión al inicio del
proyecto que mantener el entusiasmo durante el avance cotidiano hacia el objetivo. Usted debe
mantener la motivación de la gente por llegar a la meta siendo usted un defensor apasionado y
persistente de su proyecto.
A medida que su proyecto pase de la planificación a la ejecución, usted necesita apoyar
activamente a su equipo, dar seguridad a las personas que se verán afectadas por algún cambio,
y mantener informados de sus progresos a los involucrados que controlan los recursos que
necesita.
Idea clave: Conservar el impulso
Idea clave
Para mantener motivados a su equipo y a los involucrados durante toda la ejecución de la
innovación, piense en las siguientes técnicas para conservar el impulso:
Cumpla con sus promesas. Los innovadores exitosos prometen de menos y cumplen
de más. No haga promesas que no puede cumplir.
Cumpla con los plazos. Fije plazos realistas. Cumplir con los plazos demuestra que
su equipo avanza fluidamente y que es capaz de implementar todo el proyecto. Si no
cumple con un plazo, las personas se preguntarán si es que no hay problemas serios
con su proyecto o si al equipo le falta compromiso.
Genere beneficios pronto. Busque las maneras de mostrar el valor de su proyecto en
las primeras etapas. Por ejemplo, al principio del desarrollo de un nuevo proceso
interno.
Enfóquese en los triunfos de corto plazo. Fíjese metas que pueda cumplir con
rapidez. Una vez que llegue a esa meta, difunda su éxito. Las victorias pequeñas le dan
credibilidad a todo su plan de innovación y levantan la moral de todo su equipo de
implementación.
Mantenga informados a sus partidarios. Una vez que obtenga el apoyo de las
personas, infórmeles sus progresos. Planifique presentaciones frecuentes a la alta
dirección. Usted quiere que las personas influyentes mantengan un alto nivel de interés
para que sigan pensado que su proyecto es pertinente e importante.
Motive a su equipo. Muchas personas se concentran en completar sus actividades de
rutina, dejando el trabajo para proyectos especiales a los lapsos de baja actividad. Si
pide a las personas que aumenten su carga de trabajo para ayudarle con la innovación,
la renuencia a actuar y la inacción serán un peligro constante. Reúnase regularmente
con su equipo de proyecto y piense en hacer circular informes semanales de status
para que todos sepan del avance del proyecto.
Mantenga un perfil bajo si su posición es vulnerable. Prepárese para los problemas
que surgirán durante el proyecto, y trabaje silenciosamente para resolverlos. Hágase el
tiempo para exhibir progresos. Una vez que ha alcanzado un hito o ha resuelto un
problema, vuelva a la palestra y llame la atención hacia su proyecto.
A medida que su proyecto progresa, recuerde que debe ser paciente. Ejecutar cabalmente una
innovación puede tardar meses e incluso años. Recuerde que a lo largo de la historia, los
campeones de la innovación han tenido que ser persistentes, y apasionados, para que sus
ideas fueran adoptadas.
La aplicación de una innovación puede ser difícil. ¿Cómo puede asegurarse de no perder el
impulso con el tiempo?
Perspectivas de liderazgo: Ideas revolucionarias
Uno de los ejemplos más interesantes de cómo organizar y ser innovador se manifiesta en el
mundo de las enciclopedias. Si pensamos en cómo se hacía para acumular conocimiento en
los últimos 100 años, los principales medios para hacerlo eran los libros.
La enciclopedia Britannica surgió como una forma de acumular el conocimiento del mundo
entero en forma de libro, que luego se vendió casa por casa y permitió ganar mucho dinero.
Posteriormente, a principios de la década del 90, Microsoft abordó este mercado de otra
manera. Pensó en una aplicación multimedia y dijo: “No necesitamos vender US$1.000 en
enciclopedias. Podemos vender un CD que contenga todos estos conocimientos a US$100 y,
de este modo, hacer que la experiencia sea un poco más interactiva”.
La enciclopedia Encarta de Microsoft básicamente enterró el modelo de Britannica y fue el
inicio de la revolución multimedia. Pero incluso el modelo Encarta de Microsoft fue
derribado con Wikipedia. Wikipedia se introdujo en el año 2001 como una nueva forma de
pensamiento sobre cómo organizar realmente el conocimiento del mundo.
Ahora bien, si alguien nos pregunta cuándo fue la última vez que usamos Wikipedia, la
mayoría decimos que fue la semana pasada o, a veces, esta semana. Pero si pensamos
cuándo fue la última vez que utilizamos Encarta de Microsoft, la mayoría de nosotros ya no
la utilizamos como un medio para acceder al conocimiento. En la actualidad, casi nadie
acude a un libro o a una enciclopedia como Britannica para obtener conocimientos. Esto
significa que la revolución ha sido espectacular en lo que respecta a los modelos de negocio.
Pero lo que resulta aún más interesante es cómo Wikipedia está organizada. Lo que se les
dijo a seguidores y usuarios fue que cualquiera podría participar, presentar un artículo, editar
un artículo, y no se limitaría la definición de la enciclopedia como tal.
En el transcurso de 10 años desde su lanzamiento, Wikipedia se ha convertido en uno de los
10 sitios web más visitados del mundo. Ofrece una mayor cobertura y una mejor calidad de
contenido que Britannica o Encarta. Esto ha supuesto una revolución en lo que respecta a
cómo pensar en la forma de conseguir que las masas de todo el mundo participen y
solucionen el problema de cómo crear una enciclopedia.
Ahora bien, pensemos cuán poco intuitivo es esto. Imagínese a un empleado de Microsoft
que le dice a Bill Gates en 1999: “Sabe que tengo una idea genial para usted. Debemos abrir
Encarta por completo, subirla a la Web y dejar que todos participen en esta creación. De este
modo, no tendremos que contratar más editores ni gente inteligente para crear el contenido.
Los usuarios aportarían conocimientos para ellos mismos y sin costo alguno”.
A nadie dentro de Microsoft se le hubiese pasado esta idea por la cabeza. Ya nos podemos
imaginar a esta persona siendo apartada por expresar este tipo de pensamiento. Pero fue
precisamente este tipo de pensamiento que permitió que Wikipedia se posicionara
firmemente y básicamente se comiera el almuerzo de Microsoft.
Algunas innovaciones cambian y substituyen por completo los productos más ampliamente
utilizados.
Karim Lakhani
Profesor adjunto, Harvard Business School
Karim Lakhani es profesor adjunto en la unidad de gestión de operaciones y
tecnología de Harvard Business School.
Su investigación se centra en los sistemas distribuidos de la innovación y el
movimiento de la actividad innovadora hacia los márgenes de las
organizaciones y comunidades. Ha estudiado ampliamente el surgimiento de
las comunidades de software de código abierto y sus estrategias únicas de
innovación y desarrollo de productos.
Karim trabajó previamente para General Electric Medical Systems como
miembro de su programa de liderazgo técnico. También trabajó como
consultor para The Boston Consulting Group.
Es coeditor de “Perspectives on Free and Open Source Software” y
cofundador de la comunidad de investigación de código abierto y portal
web del MIT. Su investigación se ha publicado en revistas tales como
Research Policy, Organization Science, Sloan Management Review y
Harvard Business Review. Los hallazgos de su investigación han contado
con el respaldo de The New York Times, Wall Street Journal,
BusinessWeek, Inc., NPR y otras organizaciones de medios de
comunicación.
Obtuvo su licenciatura en ingeniería eléctrica y gestión en McMaster
University en Canadá. Karim posee un doctorado en gestión y una maestría
en tecnología y política, ambos del MIT.
Descripción general
Esta sección proporciona ejercicios interactivos para que pueda practicar lo que ha aprendido.
Estos ejercicios solo serán corregidos por usted mismo; sus respuestas no serán utilizadas para
evaluar su desempeño en este tema.
Escenario
Asuma el papel de un gerente en una situación ficticia y explore los diferentes resultados en
base a sus decisiones (510 minutos).
Compruebe sus conocimientos
Evalúe su comprensión de los puntos clave completando un cuestionario de 10 preguntas (10
minutos)
Escenario: Parte 1
Parte 1
Elisa es una gerenta de marketing en New Generation (New Gen), una empresa mediana de
alimentos. A ella le preocupa el medioambiente y recicla todo lo que puede. Recientemente
se sorprendió al descubrir que todos los meses New Gen se deshacía de toneladas de
desechos de alimentos en un vertedero local.
New Gen recurre a consultores para monitorear su cumplimiento de las regulaciones
gubernamentales de eliminación de residuos. Aun cuando New Gen las cumple, Elisa cree
que debe haber una manera mejor de manejar los desechos. Descubre que si New Gen
separara sus desechos en dos caudales, la mitad podría ser vendida a una firma fabricante de
compuestos y convertirla en fertilizante. Elisa llama a la empresa de compuestos y descubre
que están ansiosos por obtener más desechos de buena calidad, y que están buscando un
nuevo socio.
Todo parece coincidir. A Elisa le encanta la idea debido a sus beneficios ambientales y
quiere actuar con rapidez. Desarrolla una declaración de visión y cultiva una red informal de
apoyo. Se da cuenta de que necesita un patrocinador porque la idea que propone excede sus
áreas de responsabilidad. Así que recluta informalmente al vicepresidente de relaciones con
la comunidad para que actúe como patrocinador de su proyecto. Con la ayuda de este
patrocinador, elabora un caso de negocios s. Después de conseguir el apoyo de varios
gerentes de nivel medio, Elisa está ansiosa por avanzar con su idea.
¿Qué debe hacer Elisa ahora?
Elisa debe identificar quiénes de la alta dirección son los tomadores
de decisiones relevantes para la aprobación de su proyecto. Debe
programar una reunión con ellos tan pronto como sea posible.
No es la mejor opción.
Un error común de los innovadores es enfocarse en los tomadores de
decisiones de la alta dirección mientras descuidan a las partes
interesadas y a las personas que influyen en ellos. Si Elisa se precipita
en una reunión sin antes haber hablado con la gente adecuada, podría
poner en peligro su idea. En este caso, la alta dirección
probablemente acudirá a los expertos en medio ambiente para que
ellos les aconsejen sobre este tema. Si Elisa no aborda pronto a los
consultores, es probable que destrocen su idea ante la alta dirección,
lo que disminuiría su credibilidad. Ella debe trabajar con su
patrocinador para desarrollar una estrategia de comunicación con
todas las partes interesadas y las personas de influencia importantes
antes de reunirse con los tomadores de decisiones clave.
Elisa debería pedir a su patrocinador que asista a una reunión en la
que presente su idea a la alta dirección. Ella debe asegurarse de que
incluye a todos los tomadores de decisiones clave en esta reunión.
En este caso, Elisa está en el camino correcto cuando busca la ayuda
de su patrocinador. Sin embargo, antes de presentar la idea a la alta
gerencia, debe de identificar a todas las partes interesadas importantes
y las personas que influyen en ellos. A continuación, debe desarrollar
una estrategia para conseguir el apoyo de todos ellos. En esta
situación, Elisa debería considerar ponerse en contacto con los
consultores para conseguir información. De lo contrario, corre el
riesgo de llegar a una reunión con la alta dirección sólo para escuchar
una lista de razones que dé un consultor sobre por qué la idea no va a
funcionar. También debe considerar a las partes interesadas en otros
departamentos que podrían verse indirectamente involucrados, como
contabilidad o adquisiciones.
Elisa debe trabajar con su patrocinador para identificar a las partes
interesadas y personas influyentes que aún debe contactar. A
continuación, debe determinar con cuáles reunirse.
Opción correcta.
Elisa comprende que antes de la reunión con los tomadores de
decisiones, debe haber identificado a todas las partes interesadas
importantes e influyentes y haber desarrollado una estrategia para
influir en su opinión. De lo contrario, ella podría poner en perjudicar
su proyecto. En este caso, los consultores son especialmente
importantes porque los tomadores de decisiones probablemente les
pedirán a ellos consejo sobre la idea de Elisa. Entiende que para
construir su apoyo debe saber tener buenas relaciones políticas y una
comprensión amplia de la empresa. Elisa ha acertado al pedir ayuda a
su patrocinador para desarrollar una estrategia de acercamiento a
todas las partes interesadas y personas influyentes antes de que
busque el apoyo de la alta dirección.
Escenario: Parte 2
Parte 2
Elisa identificó el personal clave influyente y otras partes interesadas junto a su patrocinador
para acercarse a ellos antes de reunirse con la alta dirección. Habló con estas personas y
consiguió un buen feedback.
Por ejemplo, los asesores externos de la empresa le dieron consejos sobre cómo New Gen
podría modificar su proceso de gestión de residuos separándolo en dos corrientes de residuos
y obteniendo más valor del nuevo sistema. También obtuvo información de contabilidad
sobre los costos actuales de residuos lo que le permitió estimar la cantidad de dinero que la
empresa podría ahorrar si se vendiera parte de los residuos a una planta de compostaje.
Elisa y su patrocinador consideran que ya están listos para reunirse con el vicepresidente de
operaciones, el director de producción y el director financiero para obtener la aprobación de
un proyecto piloto para poner la idea a prueba. Elisa decide realizar una presentación en
PowerPoint para su reunión con estos tomadores de decisiones.
¿Cómo debería Elisa estructurar su presentación?
Elisa debe enfocar su presentación en los beneficios medio
ambientales de la propuesta, enfatizando que la empresa puede
promover su trabajo de protección al ambiente en las etiquetas de sus
productos.
Un error común de los innovadores es enfocarse en su perspectiva
personal de la innovación y no en la perspectiva de los tomadores de
decisiones. Ella debe detectar con la ayuda de su patrocinador o de
otros partidarios amistosos los intereses de cada ejecutivo antes de
hacer su presentación. Si sabe que uno de los ejecutivos es
ecológicamente consciente, es razonable convencer a esta persona
haciendo hincapié en los beneficios medioambientales. Sin embargo,
el director financiero probablemente estará más interesado en los
beneficios financieros. El vicepresidente de operaciones y el director
de producción estarán preocupados con la forma en que el nuevo
sistema impactará en las responsabilidades de sus departamentos,
Elisa también tiene que demostrar los beneficios específicos del
nuevo sistema para sus departamentos. Dependiendo de la audiencia,
los beneficios ambientales puede ser un beneficio secundario que
podría mencionar después de que ella se ha ocupado de las
preocupaciones primarias.
Elisa debe enfocar su presentación en los detalles de la gestión del
nuevo sistema de desecho. Para apoyar su caso, debe enfatizar el
hecho de que los consultores de cumplimiento de regulación
ambiental de la empresa están de acuerdo con el sistema.
Los innovadores generalmente se enfocan en las características de un
nuevo producto o sistema en lugar de los beneficios a las partes
interesadas. Como resultado, no se refieren a los costos potenciales
para las diferentes partes interesadas, tales como un cambio en las
responsabilidades laborales. Aunque el director de finanzas, el
vicepresidente de operaciones y el director de producción están
definitivamente interesados en las características del nuevo sistema,
probablemente estarán más preocupados con la forma en que el
sistema afectara la carga de trabajo de sus departamentos y su
impacto financiero general en la empresa. Si bien citar la aprobación
de los consultores es una buena táctica para ayudar a influir en su
audiencia, una lista de los beneficios para cada una de las partes
interesadas es fundamental.
Elisa debe enfocar su presentación en la forma en que impactará a
cada departamento. También debe presentar información sobre las
consecuencias financieras y los beneficios del sistema.
Opción correcta.
En este caso, Elisa adapta su presentación a su audiencia. Se centra en
los beneficios que cada departamento afectado experimentará como
resultado de usar el nuevo sistema. Basándose en las funciones de los
encargados de la toma de decisiones, Elisa debe incluir información
sobre cómo la idea ahorra dinero para la empresa y cómo el nuevo
sistema de separación de residuos puede ser integrado al sistema
actual con un impacto mínimo en el trabajo de los empleados. Si su
idea requiere cambios en las instalaciones, debe hablar con alguien en
el departamento de fabricación y estar preparada para indicar las
posibles resoluciones del problema. También debe destacar que los
consultores ambientales de la empresa consideran que el sistema es
un valor agregado para la empresa.
Escenario: Parte 3
Parte 3
Elisa centra su presentación sobre los beneficios del nuevo sistema a la organización, su
impacto en los distintos departamentos, y su atractivo para los clientes con conciencia
ambiental. Su presentación es bien recibida. Elisa consigue permiso para comenzar un
proyecto piloto utilizando la fabricación de varias unidades y para trabajar con la unidad de
fabricación en la compra del equipo necesario para implementar la separación de desechos.
Los ejecutivos le piden que realice una reunión para todos los gerentes de los departamentos
que participarán en el proyecto piloto.
Elisa organiza la reunión. La mayoría de la gente está entusiasmada con la idea y los
cambios requeridos no le presentan complicaciones. Sin embargo, dos miembros de la
audiencia se resisten fuertemente. Uno de ellos, el gerente de producción de la unidad de
división y conocido por sobreproteger a su departamento, dice que es imposible cambiar la
configuración de su sistema de recuperación de los residuos sin causar grandes trastornos. El
gerente de mantenimiento, que ha trabajado en New Gen durante 20 años y es conocido por
su resistencia a cambios de cualquier tipo, expresó su preocupación por el trabajo extra que
este proyecto significaba para su departamento debido a que debía mantener dos corrientes
de residuos independientes además de asegurarse de que cada tipo de residuo fuera
correctamente destinado.
Elisa sabe que a pesar de que cuenta con la aprobación de la alta dirección para ejecutar su
proyecto, si no cuenta con el apoyo de los niveles inferiores, será difícil ejecutar el proyecto
piloto exitosamente.
¿Cómo debe Elisa abordar esta resistencia?
Elisa debe pedir a los ejecutivos de nivel superior que han aprobado
el piloto que les digan a los ejecutivos de producción y
mantenimiento que deben apoyar el proyecto.
Obtener que la alta dirección dé la orden de apoyar el proyecto piloto
puede conducir a un cumplimiento superficial pero no eliminará la
resistencia de fondo. Esto puede hacer que la ejecución sea muy
difícil. Los gerentes de producción y mantenimiento son importantes
para el éxito del proyecto de Elisa. Si se hace caso omiso de sus
preocupaciones y se intenta avanzar sólo con el apoyo del nivel
superior, estos gerentes pueden buscar formas de retrasar la
implementación del nuevo sistema. El gerente de producción puede
sentirse amenazado por la intrusión de Elisa en su departamento. El
gerente de mantenimiento tiene una resistencia conocida a cambiar el
status quo. Una vez que Elisa descubra las causas de su resistencia,
debe desarrollar estrategias para conseguir el apoyo de estas personas
importantes.
Elisa debe abordar la resistencia de los gerentes de producción y
mantenimiento.
Opción correcta.
Los gerentes de producción y mantenimiento son fundamentales para
el éxito del proyecto piloto. Si Elisa no logra su pleno apoyo, pueden
retrasar la ejecución y su proyecto puede fracasar. Por lo tanto, debe
tratar de entender la(s) causa(s) de su resistencia y buscar su ayuda
para mitigar sus preocupaciones. Esto puede significar
modificaciones al diseño del sistema o de la ejecución.
Elisa debe abordar la resistencia expresada por el gerente de
producción y debe pasar por alto las preocupaciones del gerente de
mantenimiento: este último se queja de todo y por lo tanto es poco
probable que influya a alguien.
Elisa probablemente no será capaz de neutralizar todos los focos de
resistencia. Sin embargo en este caso, la resistencia expresada por
manufactura y los de servicio de mantenimiento deben ser abordados
porque estos departamentos son esenciales para el éxito de su
proyecto piloto. Si bien puede ser tentador pasar por alto la resistencia
habitual del gerente de mantenimiento dada su reputación, puede
haber problemas reales que deben ser resueltos. En la mayoría de las
situaciones reales es frecuente que haya personas que responden
negativamente a las nuevas ideas. En los casos en que no son
esenciales para el éxito de la innovación, su resistencia puede pasarse
por alto sin perjudicar el proyecto. Sin embargo antes de pasar por
alto un foco de resistencia es necesario evaluar la situación basándose
en hechos y no solamente en el hecho de que el opositor es dado a no
cooperar. En este caso, Elisa no puede ignorar su resistencia.
Escenario: Conclusión
Conclusión
Después de abordar las causas de los focos de resistencia, Elisa organizó exitosamente el
proyecto piloto. Los empleados de New Gen implicados en el proyecto encontraron que el
nuevo sistema de separación era fácil de usar y descubrieron que no interfería con el proceso
de fabricación de manera significativa. Después de unos pequeños contratiempos
preliminares en el proceso, la instalación de compostaje aceptó todos los residuos separados.
El proyecto dio lugar a una reducción del 40% en las tasas de residuos para la unidad de
división y Elisa determinó que estos ahorros cubrirían los costos de los nuevos equipos
dentro de dos años. Elisa está entusiasmada con la implementación plena del proceso.
Elisa ha gestionado bien el proceso de aplicación. Reconoció que ella no podía haber llevado
sus ideas a buen puerto por su cuenta. Gradualmente logró apoyo para su visión
identificando a las principales partes interesadas y desarrollando una estrategia para influir
en cada uno de ellos. Comunicó con éxito los beneficios de su idea a cada uno de las partes
interesadas y ha se esforzó por vencer la resistencia. ¿El resultado? Llevó su idea de la visión
a la realidad.
Actividad: Compruebe sus conocimientos: Pregunta 1
¿Cuál de las siguientes es la mejor manera de abordar a un posible patrocinador sobre su idea
innovadora?
"¿Tiene unos minutos para discutir una nueva idea maravillosa que tengo? Realmente me
gustaría contar con tu apoyo para llevarla a cabo".
La petición de apoyo en esta etapa puede hacer que la persona se sienta presionada a
comprometerse con su idea de inmediato. Dado que a pocas personas les gusta sentir
presión, pedirle ayuda podría volverse en contra de su idea. En su lugar, usted quiere
decir: "¿Tienes unos minutos para hablar de una idea que tengo? Me gustaría recibir tu
consejo respecto de cómo hacerla avanzar".
Al pedir consejo en vez de apoyo, usted compromete a la persona en el desarrollo de la
idea sin hacerla sentir que debe comprometerse inmediatamente. Después de que la
persona ha tenido tiempo para considerar los méritos de su idea (y decide que vale la pena
desarrollarla), usted está en condiciones de pedir ayuda en el desarrollo de la estrategia
para seguir adelante u obtener apoyo. El mismo proceso de que le pidan ayuda o consejo
crea un sentimiento de propiedad que puede hacer que esa persona sea su patrocinador.
"¿Tienes unos minutos para hablar de una idea que tengo? Me interesa saber si crees que
vale la pena trabajar en ella ".
En las primeras etapas de su proyecto, probablemente es demasiado pronto para que la
persona pueda opinar objetivamente si su idea es buena o mala.
En su lugar, usted quiere decir: "¿Tienes unos minutos para hablar de una idea que tengo?
Me gustaría recibir tu consejo respecto de cómo hacerla avanzar". Al pedir consejo en vez
de apoyo, usted compromete a la persona en el desarrollo de la idea sin hacerla sentir que
debe comprometerse inmediatamente. Después de que la persona ha tenido tiempo para
considerar los méritos de su idea (y decide que vale la pena desarrollarla), usted está en
condiciones de pedir ayuda en el desarrollo de la estrategia para seguir adelante u obtener
apoyo. El mismo proceso de que le pidan ayuda o consejo crea un sentimiento de
propiedad que puede hacer que esa persona sea su patrocinador.
"¿Tienes unos minutos para hablar de una idea que tengo? Me gustaría recibir tu consejo
respecto de cómo hacerla avanzar".
Opción correcta.
La mayoría de las personas están dispuestas a darle algunos minutos de su tiempo para
hablar sobre una idea nueva. Al pedir consejo en vez de apoyo, usted compromete a la
persona en el desarrollo de la idea sin hacerla sentir que debe comprometerse
inmediatamente. En las primeras etapas de su proyecto, probablemente es demasiado
pronto para que la persona pueda opinar objetivamente si su idea es buena o mala.
Después de que la persona ha tenido tiempo para considerar los méritos de su idea (y
decide que vale la pena desarrollarla), usted está en condiciones de pedir ayuda en el
desarrollo de la estrategia para seguir adelante u obtener apoyo. El mismo proceso de que
le pidan ayuda o consejo crea un sentimiento de propiedad que puede hacer que esa
persona sea su patrocinador.
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 2
¿Cuándo debería acercarse a un importante tomador de decisiones para ganar su apoyo a su idea
innovadora?
Una vez que ha elaborado un declaración de visión atractiva y reclutado a un patrocinador
de alto nivel.
Además de confeccionar una declaración de visión atractiva y reclutar a un patrocinador
de alto nivel, también es necesario crear una red informal de personas de apoyo antes de
acercarse a tomadores de decisiones importantes para conseguir apoyo para su idea. Los
campeones eficaces de ideas identifican desde el comienzo a los tomadores de decisiones
que afectarán el éxito de sus innovaciones, pero esperan acercarse a pedir su apoyo. Sin
embargo, esperar demasiado tiempo a menudo puede ser tan problemático como
acercarse a alguien antes de tiempo. Su patrocinador debe ser capaz de ayudarle a
identificar el momento adecuado para dirigirse a las personas que tienen poder en la toma
de decisiones, cuyo apoyo necesitará para asegurar el éxito de su proyecto.
Una vez que ha elaborado un declaración de visión atractiva, reclutado a un patrocinador
de alto nivel y construido una red informal de apoyo.
Opción correcta.
Los líderes de ideas eficaces identifican a las personas que tienen el poder de la toma de
decisiones que afectarán el éxito de sus innovaciones desde el principio, pero esperan
para dirigirse a ellos para pedir el apoyo. Ponen a prueba sus ideas en los demás en
primer lugar, y buscan apoyo de las personas que tienen poder para la toma de decisiones
sólo después de que han construido una red de apoyo entre los compañeros y colegas. Sin
embargo, esperar demasiado tiempo a menudo puede ser tan problemático como
acercarse a alguien antes de tiempo. Su patrocinador debe ser capaz de ayudarle a
identificar el momento adecuado para dirigirse a las personas que tienen poder en la toma
de decisiones, cuyo apoyo necesitará para asegurar el éxito de su proyecto.
Una vez que ha elaborado un declaración de visión atractiva, reclutado a un patrocinador
de alto nivel, construido una red informal de apoyo y logrado algunos triunfos de corto
plazo.
Aunque es útil elaborar una declaración de visión atractiva, reclutado a un patrocinador
de alto nivel, construido una red informal de apoyo y logrado algunos triunfos de corto
plazo antes de acercarse a tomadores de decisiones importantes para conseguir apoyo
para su idea. A veces es difícil determinar cuándo es el momento de dirigirse a las
personas que tienen poder para la toma de decisiones importantes para el apoyo. Lo
habitual es que los innovadores exitosos primero construyan su red de apoyo con pares y
colegas, y después busquen apoyo en los niveles superiores. Sin embargo, esperar
demasiado tiempo a menudo puede ser tan problemático como acercarse a alguien antes
de tiempo. Su patrocinador debe ser capaz de ayudarle a identificar el momento adecuado
para dirigirse a las personas que tienen poder para la toma de decisiones importantes.
¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de cómo el innovador no pudo reconocer los criterios de
evaluación que los involucrados probablemente usarían para juzgar su idea?
El innovador hizo una presentación al departamento de manufactura sobre cómo su nueva
aspiradora podría apalancar los excelentes procesos de manufactura ya existentes en la
empresa y recortar la necesidad de tiempos extra obligatorios para satisfacer las
necesidades de la demanda.
El innovador realmente tiene éxito al reconocer los criterios de evaluación que sus
interesados emplearán para evaluar su idea. Hizo un buen trabajo, abordando las
cuestiones que tendrán impacto con el equipo de fabricación. La respuesta correcta es: "El
innovador hizo una presentación a los posibles clientes sobre todas las cualidades internas
de su nueva aspiradora que la hacen más barata de construir." En este caso, ella fracasó
porque no pudo mostrar a los clientes cómo su producto les beneficiaría a ellos. Describir
las características que hacen la aspiradora más fácil de construir, no responde a las
necesidades de los clientes, por lo que su presentación no dio una razón de peso para que
los clientes la elijan sobre otra marca.
El innovador hizo una presentación a los posibles clientes sobre todas las cualidades
internas de su nueva aspiradora que la hacen más barata de construir.
Opción correcta.
En este caso, el innovador no le mostró al cliente cómo ellos se beneficiarían de la
innovación. Una buena estrategia para influir en los involucrados es considerar cómo su
idea traerá beneficios a esa persona en particular. Las ideas de éxito benefician a
diferentes partes interesadas de diferentes maneras. Describir las características que hacen
que la aspiradora sea más fácil de construir, no responden a las necesidades de los
clientes, por lo tanto, la presentación del innovador no constituye una razón de peso para
que los clientes la elijan sobre otra marca.
El innovador hizo una presentación al equipo de ventas sobre cómo podían prometer un
despacho de más aspiradoras a sus clientes, gracias a la velocidad de fabricación
posibilitada por el nuevo diseño.
El innovador realmente tiene éxito al reconocer los criterios de evaluación que sus
interesados emplearán para evaluar su idea. Ella hizo un buen trabajo al abordar los temas
que tienen más impacto en el equipo de ventas. La respuesta correcta es: "El innovador
hizo una presentación a los posibles clientes sobre todas las cualidades internas de su
nueva aspiradora que la hacen más barata de construir." En este caso, ella fracasó porque
no pudo mostrar a los clientes cómo su producto les beneficiaría a ellos. Describir las
características que hacen la aspiradora más fácil de construir, no responde a las
necesidades de los clientes, por lo que su presentación no dio una razón de peso para que
los clientes la elijan sobre otra marca.
A medida que desarrolla su idea de una nueva prestación para el programa de software más
vendido de su empresa, ¿por qué sería importante reclutar a un guardián para que ayude en el
proyecto?
Para ayudar a desarrollar una estrategia para presentar sus ideas más eficazmente a la alta
dirección y para trabajar tras bambalinas en busca de apoyo.
Ayudar a desarrollar una estrategia para presentar sus ideas a la alta dirección y lograr un
apoyo tras bambalinas son las actividades que haría su patrocinador, no su guardián. Un
guardián proporciona asesoramiento técnico y conexiones con otras personas que puedan
ayudar con información, conocimientos técnicos, u otros recursos. El guardián suele ser
un experto en un área funcional o tema. Los buenos guardianes tienen amplios contactos
dentro y fuera de su organización. En este caso, usted probablemente buscaría un
ingeniero en software que esté al día en su área de conocimiento y que puede servir como
una caja de resonancia y una fuente de información.
Para brindar asesoría técnica y para conectarlo con otras personas que pueden ayudarle
con información, experticia y otros recursos.
Opción correcta.
El guardián suele ser un experto en un área funcional o tema. En este caso, usted
probablemente buscaría un ingeniero en software que esté al día en su área de
conocimiento y que puede servir como una caja de resonancia y una fuente de
información. Los buenos guardianes tienen muchos contactos dentro y fuera de su
organización, de modo que pueden conectarlo con otras personas capaces de ayudarle con
información, experticia u otros recursos.
Para aportar credibilidad a su proyecto y acelerar la aceptación que su nueva idea pueda
tener entre importantes tomadores de decisiones.
Aportar credibilidad a su propósito y acelerar la aceptación de su nueva idea por parte de
los tomadores de decisión son las actividades de un líder de opinión, no su guardián. Un
guardián proporciona asesoramiento técnico y conexiones con otras personas que puedan
ayudar con información, conocimientos técnicos, u otros recursos. El guardián suele ser
un experto en un área funcional o tema. Los buenos guardianes tienen amplios contactos
dentro y fuera de su organización. En este caso, usted probablemente buscaría un
ingeniero en software que esté al día en su área de conocimiento y que puede servir como
una caja de resonancia y una fuente de información.
¿Cuál de las siguientes es la mejor declaración de la visión?
"Al estandarizar nuestro producto y eliminar las opciones para los clientes, elevaremos
nuestras ganancias en 20%. Construiremos sitios web con más rapidez que nuestros
competidores y aprovecharemos nuestros años de experiencia en diseño para crear las
mejores plantillas del mercado".
Esta declaración de visión hace grandes promesas sin suficiente detalle como para que
sea creíble. Por ejemplo, no es fácil que las personas puedan considerar que un aumento
del 20% de los ingresos es un objetivo realista, si no se les brinda más información. Otras
pueden no estar de acuerdo que sea necesario o deseable aumentar los ingresos. Una
declaración de visión de éxito describe la dirección que la empresa debe tomar y describe
por qué esta nueva dirección es necesaria. Reconoce los sacrificios que tendrían que hacer
las personas, pero deja en claro que las recompensas bien valen los esfuerzos.
Así, la respuesta correcta es: "Necesitamos reducir el tiempo que nos toma construir los
sitios web para vencer a la competencia. Si no es así, no sobreviviremos en el mercado.
Los sitios web basados en plantillas nos ayudarán lograr esa meta. A todos se les pedirá
un esfuerzo extra en los próximos dos meses para diseñar plantillas mientras realizan los
proyectos ya en curso. Pero una vez que tengamos una librería de plantillas, seremos más
productivos, más capaces de satisfacer a los exigentes plazos de nuestros clientes y
¡ganaremos más dinero haciéndolo!"
"La estandarización es nuestro futuro. Sin ella estamos perdidos. Haremos sitios web de
la mejor calidad, más rápidos de construir y más fáciles de mantener para nuestros
clientes. Nuestra experiencia en diseño y experticia técnica nos diferenciarán".
Esta declaración de visión hace una afirmación vaga ("la estandarización es nuestro
futuro"), sin aportar una mayor claridad. Una declaración de visión de éxito describe la
dirección que la empresa debe tomar y describe por qué esta nueva dirección es necesaria.
Reconoce los sacrificios que tendrían que hacer las personas, pero deja en claro que las
recompensas bien valen los esfuerzos.
Así, la respuesta correcta es: "Necesitamos reducir el tiempo que nos toma construir los
sitios web para vencer a la competencia. Si no es así, no sobreviviremos en el mercado.
Los sitios web basados en plantillas nos ayudarán lograr esa meta. A todos se les pedirá
un esfuerzo extra en los próximos dos meses para diseñar plantillas mientras realizan los
proyectos ya en curso. Pero una vez que tengamos una librería de plantillas, seremos más
productivos, más capaces de satisfacer a los exigentes plazos de nuestros clientes y
¡ganaremos más dinero haciéndolo!"
"Necesitamos reducir el tiempo que nos toma construir los sitios web para vencer a la
competencia. Si no es así, no sobreviviremos en el mercado. Los sitios web basados en
plantillas nos ayudarán lograr esa meta. A todos se les pedirá un esfuerzo extra en los
próximos dos meses para diseñar plantillas mientras realizan los proyectos ya en curso.
Pero una vez que tengamos una librería de plantillas, seremos más productivos, más
capaces de satisfacer a los exigentes plazos de nuestros clientes y ¡ganaremos más dinero
haciéndolo!"
Opción correcta.
Esta declaración describe claramente la dirección que va a tomar la empresa y delinea por
qué es necesaria dicha dirección. Reconoce los sacrificios que tendrían que hacer las
personas, pero deja en claro que las recompensas bien valen los esfuerzos.
Diga si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: la mejor persona para ser la campeona de
una idea es quien la concibió.
Verdadero
Esta declaración en realidad es falsa. Una idea errónea común es que la persona que
genera una idea debería ser quien la ejecuta. A menudo la persona que tiene la idea es
muy buena pensando creativamente e identificando soluciones para problemas difíciles.
Sin embargo, a menudo no tiene ni las habilidades ni el temperamento para llevar la idea
a su realización. Un campeón de la innovación tiene el knowhow, la energía, la osadía, la
dedicación y la perseverancia necesarias para llevar la idea a la realidad. Si bien muchas
personas en la organización pueden generar ideas creativas, son pocas las que se
comprometen a llevarlas a la acción. Cuando el creador de la idea tiene las habilidades y
el interés en promover e implementar su idea, puede ser un campeón, pero no hay que dar
esto por sentado.
Falso
Opción correcta.
Una idea errónea común es que la persona que genera una idea debería ser quien la
ejecuta. A menudo la persona que tiene la idea es muy buena pensando creativamente e
identificando soluciones para problemas difíciles. Sin embargo, a menudo no tiene ni las
habilidades ni el temperamento para llevar la idea a su realización. Un campeón de la
innovación tiene el knowhow, la energía, la osadía, la dedicación y la perseverancia
necesarias para llevar la idea a la realidad. Si bien muchas personas en la organización
pueden generar ideas creativas, son pocas las que se comprometen a llevarlas a la acción.
Cuando el creador de la idea tiene las habilidades y el interés en promover e implementar
su idea, puede ser un campeón, pero no hay que dar esto por sentado.
¿Cuál de los siguientes puntos no debería ser abordado en el esbozo de un caso de negocios s?
Un desglose detallado de cada uno de los pasos que dará para lograr sus metas
Opción correcta.
Usted no querrá verse entrampado en los detalles específicos de la gestión del proyecto
cuando elabore su caso de negocios. Incluya sólo los hitos más importantes que ilustren
los progresos hacia sus objetivos, no cada paso del camino. Usted puede ofrecer más
tarde los detalles de la ejecución, después de que el caso de negocios haya generado
interés en su proyecto
Los recursos específicos que necesitará para lograr sus metas.
Cuando expone su caso de negocios, deberá hablar acerca de los recursos específicos
necesarios para lograr sus objetivos. Sin embargo, usted no querrá verse entrampado en
los detalles específicos de la gestión del proyecto cuando elabore su caso de negocios.
Incluya sólo los hitos más importantes que ilustren los progresos hacia sus objetivos, no
cada paso del camino. Usted puede ofrecer más tarde los detalles de la ejecución, después
de que el caso de negocios haya generado interés en su proyecto
Costos estimados en los que incurrirá para lograr sus metas.
Cuando expone su caso de negocios, deberá mencionar los costos estimados en los que
incurrirá para alcanzar sus objetivos Sin embargo, usted no querrá verse entrampado en
los detalles específicos de la gestión del proyecto cuando elabore su caso de negocios.
Incluya sólo los hitos más importantes que ilustren los progresos hacia sus objetivos, no
cada paso del camino. Usted puede ofrecer más tarde los detalles de la ejecución, después
de que el caso de negocios haya generado interés en su proyecto
Usted percibe que el supervisor de almacenamiento de su empresa se está resistiendo a su idea
para un nuevo sistema de distribución porque se siente abrumado por el rol que deberá
desempeñar para su ejecución. ¿Cuál sería la mejor táctica para influirlo para acepte su idea?
Dar una orden
Si bien ejercer autoridad sobre el supervisor de almacenamiento puede obligarlo a utilizar
el nuevo sistema de distribución, no se está abordando el hecho de que se siente
abrumado y, posiblemente, descontento. La respuesta correcta es la facilitación. La
facilitación ayuda a quienes podrían verse negativamente afectados por la innovación,
para que se adapten. Ofrecer capacitación, construcción de habilidades y otras formas de
apoyo de transición, es probable que ayude a que el supervisor se sienta menos abrumado
por las tareas que involucra el ejecutar su idea.
Participación
La participación puede ayudar a que el supervisor de almacenamiento se sienta más
involucrado en el proceso de decisión, pero no lo ayudará a sentirse mejor equipado para
utilizar el nuevo sistema. La respuesta correcta es la facilitación. La facilitación ayuda a
quienes podrían verse negativamente afectados por la innovación, para que se adapten.
Ofrecer capacitación, construcción de habilidades y otras formas de apoyo de transición,
es probable que ayude a que el supervisor se sienta menos abrumado por las tareas que
involucra el ejecutar su idea.
Facilitación
Opción correcta.
La facilitación ayuda a quienes podrían verse negativamente afectados por la innovación,
para que se adapten. Ofrecer capacitación, construcción de habilidades y otras formas de
apoyo de transición, es probable que ayude a que el supervisor se sienta menos abrumado
por las tareas que involucra el ejecutar su idea.
¿Cuál de las siguientes acciones podría socavar el entusiasmo de su equipo por su idea y por el
progreso de su proyecto?
Demostrar los beneficios a las partes interesadas lo antes posible
Demostrar los beneficios a las partes interesadas en realidad es ayudar a mantener el
interés en el proyecto y motivar a las personas que están trabajando con usted. Enfocarse
exclusivamente en sus metas de largo plazo no mantiene motivadas a las personas. Para
mantener el impulso y el entusiasmo, usted necesita concentrarse en los triunfos de corto
plazo. Fije metas que su equipo pueda obtener con rapidez, ¡y asegúrese de difundir sus
éxitos!
Mantener un foco firme en los objetivos a largo plazo
Opción correcta.
Enfocarse exclusivamente en sus metas de largo plazo no mantiene motivadas a las
personas. Para mantener el impulso y el entusiasmo, usted necesita concentrarse en los
triunfos de corto plazo. Fije metas que su equipo pueda obtener con rapidez, ¡y asegúrese
de difundir sus éxitos!
Hacer circular informes semanales sobre el avance al equipo del proyecto
Distribuir informes con frecuencia lo ayuda a mantener su propio interés en el proyecto y
a motivar a las personas que están trabajando con usted. Enfocarse exclusivamente en sus
metas de largo plazo no mantiene motivadas a las personas. Para mantener el impulso y el
entusiasmo, usted necesita concentrarse en los triunfos de corto plazo. Fije metas que su
equipo pueda obtener con rapidez, ¡y asegúrese de difundir sus éxitos!
¿Por qué es importante determinar qué tipo de ayuda o apoyo específico necesitará de parte de
los involucrados antes de reunirse con ellos?
Las personas no se opondrán a su idea si usted les pide un apoyo o ayuda específica.
Usted no puede asumir que la gente no se opondrá a su idea si usted les pide ayuda
específica o apoyo. La respuesta correcta es "la gente quiere saber cómo se va a
involucrar en su proyecto." Al identificar claramente sus objetivos antes de reunirse con
cada involucrado (¿quiere recursos, o apoyo?), usted muestra por qué es importante el
apoyo de la persona, y deja en claro qué es lo que está pidiendo. De otro modo, puede
obtener un signo de asentimiento, pero ningún apoyo concreto cuando lo necesite. De
otro modo, puede obtener un signo de asentimiento, pero ningún apoyo concreto cuando
lo necesite.
Las personas quieren saber cómo piensa integrarlas en su proyecto.
Opción correcta.
Al identificar claramente sus objetivos antes de reunirse con cada involucrado (¿quiere
recursos, o apoyo?), usted muestra por qué es importante el apoyo de la persona, y deja
en claro qué es lo que está pidiendo. De otro modo, puede obtener un signo de
asentimiento, pero ningún apoyo concreto cuando lo necesite. De otro modo, puede
obtener un signo de asentimiento, pero ningún apoyo concreto cuando lo necesite.
Pedir un tipo específico de ayuda o apoyo hace que las personas comprendan la necesidad
de su proyecto.
Pedir un tipo específico de ayuda o apoyo no necesariamente significa que las personas
comprendan la necesidad de su proyecto. La respuesta correcta es "la gente quiere saber
cómo se va a involucrar en su proyecto." Al identificar claramente sus objetivos antes de
reunirse con cada involucrado (¿quiere recursos, o apoyo?), usted muestra por qué es
importante el apoyo de la persona, y deja en claro qué es lo que está pidiendo. De otro
modo, puede obtener un signo de asentimiento, pero ningún apoyo concreto cuando lo
necesite. De otro modo, puede obtener un signo de asentimiento, pero ningún apoyo
concreto cuando lo necesite.
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Pasos para desarrollar su visión
1. Encuentre un lugar relajante para pensar.
Busque un lugar tranquilo donde pueda pasar un momento tranquilo. Siéntese, relájese y
cierre los ojos.
2. Enfóquese en su idea.
Piense en un momento en el futuro en que su innovación ha sido implementada con éxito.
Imagine cómo se ha desarrollado su idea. En un escenario óptimo, ¿cómo se ve la
innovación? ¿Cómo responden las personas a su idea? ¿Cómo ha impactado a su
empresa?
3. Dirija su foco hacia usted..
Después imagine cómo se sentiría experimentar las recompensas de una ejecución
exitosa. Nuevamente, enfóquese en el mejor escenario. ¿Cómo se ve el éxito? ¿Cómo se
siente? Piense en el resultado, no en cómo llegar a él.
4. Registre su visión.
Después de unos cinco minutos de visualización, registre su visión en la forma que mejor
le parezca. Podría hacer un dibujo, construir un modelo o escribir un párrafo que describa
su visión.
Vea la hoja para formular su declaración de visión si quiere ayuda para llevar su visión al
papel.
5. Reproduzca su visión regularmente.
Reproduzca su visión en su mente de manera regular. La reflexión regular le ayudará a
mantenerse enfocado en la ejecución creativa de su idea, y le ayudará mantenerse
motivado cuando se enfrente a los inevitables obstáculos y reveses.
6. Comparta su visión con entusiasmo y pasión.
Una vez que usted describa su visión, es hora de probarla. Trasmitir con entusiasmo su
idea a las personas le ayudará a atraerlas a su causa. Pida a sus colegas y amigos que
reaccionen a su idea y que le ayuden a revisar su visión para hacerla más atractiva y clara.
Pasos para obtener apoyo para su idea
1. Busque opiniones y consejo.
A medida que desarrolle su idea, pida la opinión de amigos y colegas de confianza. En
este punto no trate de vender su idea. Más bien pídales que identifiquen posibles
problemas o falencias en su pensamiento. Pídales que desafíen sus supuestos y que
sugieran formas de mejorar su idea. Revise su idea a la luz del feedback recibido.
2. Identifique a las partes interesadas.
Piense en quienes serán afectados por su idea y en quienes controlan los recursos que
necesita para ejecutarla. Pregúntese cómo estas personas podrían responder a su idea.
Antes de reunirse con ellas, anticipe sus preocupaciones y prepárese para responder a sus
preguntas. La persona que elija como su patrocinador debería ser capaz de ilustrarlo
acerca de los tomadores de decisiones y de los involucrados que hay que convencer.
3. Desarrolle una estrategia de comunicación.
Después de que ha explorado los detalles de su proyecto y se siente listo para salir a
buscar apoyo, desarrolle una estrategia para influir en los involucrados. Trabaje con su
patrocinador o con otros consejeros de confianza para decidir cuándo y cómo abordar a
cada persona. Con algunas bastará una reunión informal. Para otras sería más apropiada
una presentación detallada. Asegúrese de identificar los objetivos de hablar con cada
involucrado, de modo que sepa qué es lo que va a pedir antes de hablar con ellos..
4. Reúnase con las partes interesadas de mayor importancia.
Implemente la estrategia de comunicación que desarrolló. Presente sus ideas y pida
opiniones y apoyo. Revise su estrategia de comunicación a la luz del feedback recibido en
las primeras reuniones. Si se encuentra con mucha resistencia, deténgase para entender
sus causas de modo que las pueda abordar adecuadamente.
5. Mantenga informados a sus partidarios sobre sus progresos.
Asegúrese de que su patrocinador y a los involucrados clave se mantengan informados
sobre sus progresos. Usted querrá que su proyecto esté muy presente en las mentes de
quienes lo apoyan para que sigan creyendo que es importante y pertinente.
Pasos para elaborar un caso de negocios preliminar
1. Haga un borrador.
Usando como guía a su declaración de visión, haga un esbozo con los tópicos que querrá
abordar en su caso de negocios s. Entre estos podrían estar las metas, los potenciales
clientes, la competencia, los beneficios esperados de la idea, un cronograma preliminar y
las estimaciones de costo y trabajo. Es una buena idea el incluir los obstáculos
potenciales y cómo los enfrentará, porque es más que probable que los tomadores de
decisiones y los involucrados pregunten sobre los posibles problemas que detecten.
2. Incluya detalles cuando pueda.
Trabaje solo o con un grupo para documentar la información que ya conoce sobre cada
tópico en su borrador. Tal vez necesite hacer estimaciones sobre aspectos como las
proyecciones de las utilidades, requerimientos de recursos, plazos y costos. Asegúrese de
anotar sus supuestos. Probablemente los desafíen, así que deberá prepararse para
defenderlos.
3. Recopile datos.
Recopile datos e investigue para llenar los vacíos de su plan de negocios . Explore sus
supuestos para ver si puede encontrar datos que los apoyen o refuten. Según lo aprendido,
actualice su caso de negocios s. Recuerde que el proceso de construir un caso de negocios
es igual de valioso que el documento que cree. Al explorar los detalles de su proyecto,
usted se vuelve un experto en lo que propone.
4. Pida feedback.
Muestre su caso de negocios preliminar a consejeros y partidarios de confianza en su red
informal. Pida consejos para fortalecer su caso. Revise su documento de acuerdo con los
aportes que reciba.
5. Haga una "preventa" de su idea.
Antes de que alguien con el poder para decidir el destino de su idea asista a una
presentación formal o a una evaluación de su caso de negocios s, esa persona ya debería
estar favorablemente predispuesta a su idea. Agende una reunión informal con esas
personas para pedirles consejos sobre las ideas exploradas en su caso de negocios s. No
les presente el caso en este punto, sólo hablen de él. Después puede mejorar su
documento con el feedback que reciba.
6. Cree varios documentos para diferentes audiencias.
Usando la información recopilada, cree diferentes versiones de su documento para las
distintas partes interesadas.
Por ejemplo, tal vez querría tener un documento detallado para que lo use su equipo. Tal
vez quiera preparar una atractiva presentación con diapositivas para comunicar su idea a
posibles partidarios. También piense en elaborar un resumen ejecutivo que destaque los
puntos más importantes de su idea que son relevantes para cada grupo de involucrados.
Este documento le recordará a los involucrados los beneficios de la innovación propuesta
y puede facilitar una discusión más específica de su idea.
Pasos para superar la resistencia
1. Escuche atentamente el feedback.
Ponga atención cuando critiquen su idea. Haga preguntas exploratorias para llegar al
corazón de sus resquemores.
Por ejemplo, podría preguntar: “¿Puede decirme más sobre eso?” "¿Puede darme datos
que apoyen su opinión?". A menudo los que critican son conscientes de algo que usted no
puede ver. Su feedback honesto puede ayudarle a fortalecer su plan o a mejorar la forma
en que presenta su idea.
2. Tome en cuenta el rol y la reputación de quien lo critica.
Si la crítica no parece ser constructiva, trabaje con su patrocinador o con otro consejero
para evaluar la importancia de la persona. ¿Es ese opositor a su idea esencial para su
implementación exitosa? ¿Es alguien que puede influir en otros o que controla recursos
que necesita para implementar su idea? ¿Necesita su apoyo para continuar? Si la
respuesta para cualquiera de estas preguntas es sí, tal vez deba elaborar una estrategia
para superar su resistencia. Si la persona es vista como un quejumbroso crónico, tal vez
no necesite ganar su apoyo.
3. Identifique la causa de la resistencia.
Piense en la razón de que esta persona se opone a su idea. ¿Se debe la resistencia a algún
tipo de carencia de la idea en sí, o a la forma en que impacta a esta persona? ¿Se siente
amenazada? ¿Es aprensiva respecto de los riesgos? ¿Está demasiado ocupada para asumir
más responsabilidades y temerosa de que le pida que contribuya al proyecto? ¿Está
preocupada de que ya no la necesiten cuando termine el proyecto? Tal vez quiera pedir a
su patrocinador o a alguien ajeno al proyecto que le ayude a identificar la(s) causa(s) de la
resistencia.
4. Desarrolle una estrategia para gestionar la resistencia.
Basándose en lo que ya sabe sobre la persona y la(s) posible(s) causa(s) de la resistencia,
escoja un enfoque para gestionarla. Si le preocupa el riesgo, trate de convencerlo con
datos y razonamiento lógico de la forma en que usted gestionará o mitigará los elementos
riesgosos. Si parece sentirse amenazado por el proyecto, aliente su participación
solicitando su consejo o invitándolo a reuniones. Otras tácticas que podría considerar
incluyen ofrecer entrenamiento para que la persona se sienta menos abrumada, ofrecerle
algo a cambio de su apoyo, dar más datos que respalden su propuesta, o simplemente
ordenarle que haga la tarea en cuestión.
5. Siga construyendo una amplia red de apoyo.
Reconozca que tal vez no será capaz de convencer a todos de que apoyen su proyecto. Sin
embargo, mientras más gente la apoye, más probable es que supere a sus oponentes.
Consejos para elegir un patrocinador
Seleccione cuidadosamente a su(s) patrocinador(es). Busque gente que se jugó por una
idea, fue desafiada, y aun así siguieron adelante, personas que en algún momento de sus
carreras fueron campeones de una innovación. Busque individuos que parecen tener un
compromiso profundo con la innovación y las personas innovadoras.
Comience con la gente influyente que ya conoce. ¿Es usted amigo de un alto ejecutivo en
su empresa que es respetado por los tomadores de decisiones importantes y que tiene
acceso a ellos? Si es así, considere pedirle a esta persona asesoramiento sobre la manera
de ejecutar su idea.
Considere los tipos de recursos y el apoyo que necesita. Busque a alguien que sea
políticamente inteligente y hábil en la búsqueda de recursos para proyectos especiales.
Evalúe la carga de trabajo actual de su patrocinador potencial y sus compromisos. ¿Tiene
tiempo para ayudarlo y orientarlo? Si no, usted todavía puede solicitar el asesoramiento
de esta persona, pero probablemente debería encontrar a alguien que cuente con tiempo
para ayudarlo con mayor regularidad.
Considere la posibilidad de tener múltiples patrocinadores. A medida que cambian sus
necesidades, usted puede necesitar personas de diferentes áreas de conocimiento o que
tengan acceso a distintas personas responsables de decisiones y recursos.
Consejos para elegir un guardián
Busque personas, ya sea dentro o fuera de su empresa, que sean expertos en un área o
tema funcional relacionado con su idea.
Por ejemplo, un profesional de ventas al cliente podría ayudarle a posicionar su idea para
un nuevo champú aprovechando su popular marca de jabón. Luego, pregúntese si ésta
persona estaría dispuesto (y cuenta con el tiempo) a compartir esta experiencia.
El guardián lo ayudará a corregir o mejorar sus ideas y a encontrar respuestas a preguntas
difíciles. Busque a alguien que tenga pasión por su área de experiencia y que esté
dispuesto a dedicar tiempo para comprender correctamente los temas técnicos del
proyecto.
Un guardián que tenga conexiones puede ayudarle a obtener información y recursos
adicionales. Busque personas que tengan extensas redes informales y que pueda
conectarlo a usted con otras personas, tanto dentro como fuera de su organización.
Cubra todos los frentes. Un solo guardián normalmente no es suficiente. Piense
estratégicamente y comprometa a guardianes que le ayudarán con su idea en sus distintas
áreas funcionales.
Consejos para la elección de un líder de opinión
Las personas que son frecuentemente consultadas sobre cuestiones nuevas o importantes
pueden servir fundamentales para conseguir apoyo para su idea. Trate de involucrar al
menos a uno de estos líderes de opinión influyentes en su proyecto inicial.
Busque a alguien en su organización que sea muy solicitado para presentar nuevos
procesos, productos o servicios a las personas dentro y fuera de la empresa. ¿Lo
encuentra persuasivo? Si es así, esta persona podría ser un excelente portavoz de su idea.
Amplíe su búsqueda de un líder de opinión fuera de su organización. Un líder de opinión
podría ser un consultor externo o experto en que su organización confía.
Los líderes de opinión deben apoyar activamente su idea. Busque personas que van a
respaldar su idea públicamente para ayudar a acelerar su aceptación.
Busque a alguien que dedicará tiempo de su agenda para asistir a reuniones con
importantes partes interesadas para ayudarle a influir en sus opiniones.
Consejos para promover la aceptación de su idea
Considere si su idea complementa una iniciativa ya exitosa. Si es así, encuentre a las
personas que gestionan la otra iniciativa y explore formas de vincular su idea con la de
ellos. Al aprovechar algo que ya funciona, usted podría aprovechar recursos que ya están
siendo usados.
Cree y muestre dibujos, prototipos, modelos y otras herramientas para probar un concepto
para dar a las personas una idea concreta de cómo sería su innovación.
Resalte los beneficios para obtener el máximo impacto posible. Cuando hable acerca de
su idea a las partes interesadas, resalte cómo su proyecto mejorara el status quo.
Relacione su innovación con las necesidades, los deseos y las prioridades de cada
interesado. Cuando usted está buscando el apoyo de las partes interesadas, modifique su
presentación para cada caso particular a fin de apelar a los intereses particulares de su
audiencia.
Al entrar en la fase de acción del proyecto, asegúrese de que la gente que va a hacer el
trabajo tiene las herramientas de soporte, el tiempo y la capacitación necesarias para
implementar su idea. Las personas tendrán mejor disposición para aceptar el trabajo si se
sienten bien capacitados y preparados.
Ponga en práctica su idea en pequeñas porciones. Establecer metas pequeñas y realistas
para usted y su equipo le ayudará a cumplir los plazos, cumplir con sus promesas y tener
éxitos iniciales prontamente.
Hoja de trabajo para elaborar una declaración de visión
Lista de verificación para la evaluación de un patrocinador
Lista de verificación para la evaluación de un patrocinador
Formulario para comunicarse con una de las partes interesadas
Formulario para gestionar el seguimiento de las comunicaciones
Hoja de trabajo para superar la resistencia
¿Por qué desarrollar a otros?
“A fin de cuentas, apuestas por la gente, no por las estrategias”.
Larry Bossidy
ex CEO, AlliedSignal
En el actual entorno de negocios mundial, los mercados y las regulaciones cambian
rápidamente. Los competidores innovan constantemente. Los cambios tecnológicos son la
norma.
Para mostrarse más hábiles que su competencia y satisfacer las demandas del momento, las
organizaciones deben ser ágiles. Deben ejecutar impecablemente. Y deben transformarse a sí
mismas continuamente.
¿Están listos sus líderes?
Dr. Noel M. Tichy
Profesor
, University of Michigan Ross School of Business
Hemos ingresado en una época en la cual no importa en qué sector esté, necesita líderes que
puedan tomar decisiones, que usen su criterio en todos los niveles. En cada uno de esos
niveles hasta el punto de contacto con el cliente.
Si va a una empresa como Google o cualquiera de las empresas de alta tecnología, gran parte
de la innovación de Amazon ocurre directamente en la primera línea. Adelante, pruébenlo,
expónganlo, aprenderemos de eso. Pero no puede ocurrir si los ejecutivos de mayor rango no
están comprometidos tanto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo como con el
desarrollo del negocio haciendo que las personas participen en todos los niveles de la
organización.
Convertirse en una organización de enseñanza
Me gusta decirle a los padres que no pueden delegar la responsabilidad del desarrollo de sus
hijos. Creo que lo mismo ocurre en una organización. Cada día, quienes tienen mayor
impacto sobre las personas en la organización forman parte del siguiente nivel por encima y
los asociados que están alrededor y debajo. Por lo tanto, afirmo que crear una organización
de aprendizaje no alcanza. El aprendizaje podría ser, cuándo aprendemos a cocinar,
aprendemos esto o lo otro, pero en las organizaciones de enseñanza, cuando aprendo algo
tengo la responsabilidad de enseñar a mis colegas.
Entonces todos asumen la responsabilidad de generar nuevos conocimientos y no alcanza
con aprender, hay que traducirlo en enseñanza.
El ciclo virtuoso de la enseñanza
El rol del líder es garantizar que quienes trabajan para él y a su alrededor mejoren cada día.
Solo hay una forma en que las personas pueden mejorar. Enseñarles, aprender de ellos, crear
lo que llamo “ciclos virtuosos de enseñanza”, no las órdenes y el control.
Un ciclo virtuoso de enseñanza es enseñar y aprender, enseñar y aprender. Y es
responsabilidad del líder reducir la jerarquía, tener un punto de vista para comenzar la
conversación, pero luego asumir la responsabilidad de escuchar a todos y hacer participar a
todos de manera disciplinada. No es una batalla campal. Es responsabilidad del líder crear
ese ciclo virtuoso de enseñanza.
Un maravilloso ejemplo del ciclo virtuoso de enseñanza es el programa que Roger Enrico
implementó en Pepsi, donde cada uno de los diez vicepresidentes presenta un proyecto de
negocios.
Roger Enrico aprende más porque pasa cinco días con diez vicepresidentes, porque aprende
de ellos. Necesita reducir la jerarquía. Necesita estar abierto al aprendizaje. Y, a su vez,
quienes participan necesitan recibir energía y poder para involucrarse en la resolución de los
problemas.
Otro ejemplo es Best Buy, donde cada mañana en las tiendas se reunían aproximadamente a
20 asociados y revisaban el estado de pérdidas y ganancias del día anterior, lo que
aprendimos de los distintos segmentos de clientes en nuestras tiendas y lo que podemos
hacer para mejorar nuestro desempeño ese día. Lo hacen todos los días. El gerente de la
tienda era quien más aprendía de sus asociados del sector de venta.
Ese era un ciclo virtuoso de enseñanza donde todos enseñaban a todos, todos aprendían y el
resultado ha sido increíble para Best Buy.
“El crecimiento y desarrollo de las personas es el llamado más elevado del liderazgo.”
Harvey S. Firestone
Fundador de Firestone Tire and Rubber Co
Las ventajas del desarrollo conducido por líderes son claras.
Sin embargo, para muchos líderes, asumir las responsabilidades de enseñar, brindar coaching
y ayudar al desarrollo puede resultar abrumador. Pueden evitar asumir esos roles por falta de
tiempo, recursos o su propia incomodidad en esta función.
Los siguientes consejos y recursos pueden ayudarlo a impartir una enseñanza valiosa a su
equipo cada día.
Para desarrollar a otros…
• Comience con un punto de vista enseñable
El primer requisito para poder desarrollar a otros líderes es contar con lo que llamo un punto
de vista enseñable. A menudo doy el siguiente ejemplo, si tengo a mi cargo un campamento
de tenis y usted me visita un día, más vale que yo cuente con un punto de vista enseñable
sobre como enseño tenis. Entonces, ahí está usted, mirándome, y tiene cuatro elementos.
Uno, las ideas. Cómo enseño el revés, el drive, el servicio y las reglas del tenis. Luego, si
soy un buen entrenador de tenis, tendré un conjunto de valores. Cuáles son los
comportamientos adecuados para mí, cómo deseo que se vista, cómo deseo que se comporte
en la cancha de tenis.
Pero, si eso es todo lo que tengo, ¿qué hago? Le muestro una presentación en Power Point y
espero que golpee 500 reveses, 500 servicios y corra durante 8 horas. Necesito un punto de
vista enseñable sobre la energía emocional. ¿Cómo lo motivo para que se apropie de las
ideas y los valores?
En un extremo del espectro podría amenazarlo con castigo corporal, en el otro podría darle
opciones sobre acciones, puedo hacer que se sienta bien consigo mismo, puedo ayudarlo a
desarrollarse como ser humano, lo que sea que lo motive.
Y luego, finalmente, cómo tomo las decisiones difíciles, las decisiones a favor o en contra
como entrenador, la pelota fue buena o picó afuera. No contrato a consultores y conformo un
comité, es sí o no. Y lo mismo con dirigir una empresa, cuáles son los productos, servicios,
canales de distribución, los segmentos de clientes que van a hacer crecer la primer línea y
rentabilidad de la organización.
¿Cuáles son los valores que busco en cada uno de los miembros de la organización?, ¿cómo
motivo emocionalmente a miles de personas?, y luego, ¿cómo tomo las decisiones de sí o no
sobre las personas y los temas de negocios? Entonces, la pieza fundamental para ser capaz
de desarrollar a otros líderes es contar con ese punto de vista enseñable, exactamente como
un entrenador de tenis.
• Lidere con preguntas
Las preguntas son tremendamente importantes porque lo que usted busca es crear un diálogo
y, nuevamente, lo que llamo un ciclo virtuoso de enseñanza, donde el profesor aprende de los
alumnos y viceversa. Eso significa que todos debieran poder preguntar lo que se les ocurra,
lo que sea necesario para lograr claridad y comprensión, pero no se trata de que aparezca el
líder y las preguntas se hagan de cualquier manera. Creo que el líder tiene la responsabilidad
de enmarcar la conversación, de tener el mejor punto de vista enseñable posible, puede
necesitar ayuda de su equipo para sacarlo a la luz, pero debe preparar el escenario para que
sea muy interactivo, lo que llamo un entorno de ciclo virtuoso de enseñanza: enseñar y
aprender, enseñar y aprender, enseñar y aprender.
• Hágalo parte de su rutina
Para mí, un buen ejemplo de un líder sobresaliente que desarrolla a otros líderes es Myrtle
Potter. En la época que comento era gerente operativo de Genentech y se ocupaba del sector
comercial del negocio. Se tomaba un tiempo al final de cada reunión y le hacía coaching a
todo el equipo sobre cómo podríamos desempeñarnos mejor como equipo y luego ella a
menudo llamaba a ciertos individuos y les decía, podemos juntarnos 10 minutos a tomar un
café, quiero hacerle comentarios y coaching sobre ese informe que usted acaba de presentar
o sobre cómo usted está manejando un tema de recursos humanos particularmente difícil.
Era parte de su rutina habitual. Y pienso que el desafío para todos nosotros como líderes
debe ser hacer de eso una forma de vida e incorporarlo en la estructura de cómo lideramos y
que no sea un evento aislado, de tres veces al año. Ocurre casi todos los días.
• Conviértalo en una prioridad
Uno de los mayores desafíos para que las personas comiencen a recorrer este camino es
superar parte de su propia resistencia, ya sean miedos, su percepción del mundo o la falta de
tiempo (todos pueden dedicar tiempo). Roger Enrico es CEO de Pepsi. No tenía tiempo para
salir durante una semana y conducir sesiones de capacitación. Tuvo que reajustar su
calendario. Eso te obliga a mirar al espejo y decir, esto es importante. Si es importante, por
supuesto puedo dedicar tiempo. Entonces tengo que conseguir superar mi propia ansiedad
sobre cuán bien puedo hacerlo, pero es un compromiso de seguir el camino que dice: así es
como voy a conducir mi propio desempeño y el desempeño de mis colegas.
• Aprenda a enseñar
Creo que el mayor error es asumir que van a hacerlo bien desde el primer intento. Es como
aprender cualquier otra cosa. La primera vez que vayan a jugar al tenis, ¡buena suerte con
eso! Pero tienen que insistir y hacer participar a su equipo para que lo ayuden a mejorar y a
mejorarse a ellos mismos. Así que es un viaje que deben emprender, no algo que harán
perfectamente desde el primer momento.
Si desean ser líderes excelentes y grandes maestros, es muy sencillo. Tienen que tirarse al
agua en el área más profunda. Pero tienen que tirarse al agua con preparación. No quiero que
se ahoguen. Quiero que tengan éxito. Enseñar a otros es extraordinariamente gratificante
para la mayoría de los seres humanos. Pienso que una vez que usted puede encender ese
interruptor, se perpetúa a sí mismo. Se recibe mucha reafirmación, su equipo será mejor. Se
desempeñarán mejor porque su rendimiento aumenta y esto se convierte en un ciclo virtuoso
de enseñanza.
Su oportunidad para desarrollar a otros.
Hemos escuchado por qué desarrollar a otros puede generar mejores resultados en los
negocios y cómo aprovechar al máximo sus esfuerzos de desarrollo conducidos por líderes.
Los materiales provistos en Desarrollar a otros le permiten crear experiencias de aprendizaje
personalizadas para SU equipo dentro del flujo de sus actividades diarias. Use las guías y los
proyectos para involucrar rápidamente a su equipo. Y para explorar como los conceptos
clave se aplican en el contexto de sus prioridades y metas.
El valor de la enseñanza en el desempeño de la organización depende absolutamente de
lograr que su equipo sea más inteligente y esté más alineado cada día mientras el mundo
cambia. En el siglo XXI no vamos a subsistir con órdenes y control. Tendremos que crear
conocimiento. La forma en que se crea conocimiento en una organización es a través de
estos ciclos virtuosos de enseñanza, donde se enseña y aprende simultáneamente, se
responde a los requerimientos y cambios de los clientes, y a los cambios en el entorno
global. Mi conclusión es que si no está enseñando, no está liderando.
El papel más importante de un líder de cualquier organización es tomar buenas decisiones,
decisiones bien informadas e inteligentes sobre las personas, la estrategia y las crisis, que
producen los resultados deseados. Cuando un líder muestra un buen criterio continuamente,
poco más importa. Cuando muestra un mal criterio, nada más importa. Además de tomar sus
propias buenas decisiones, los buenos líderes desarrollan el buen criterio entre los miembros de
su equipo.
Dr. Noel M. Tichy
, Profesor, University of Michigan Ross School of Business
Dr. Noel M. Tichy es profesor de Administración y Organizaciones y director de la Global
Business Partnership en la University of Michigan Ross School of Business. La iniciativa
Global Business Partnership vincula a empresas y estudiantes de todo el mundo para desarrollar
y captar a los líderes de negocios de forma que incorporen actividades de ciudadanía global,
tanto proyectos medioambientales como para el desarrollo del capital humano, para quienes se
encuentran en la base de la pirámide. Previamente, Noel fue director del General Electric’s
Leadership Center en Crotonville, donde dirigió la transformación al aprendizaje en la acción en
GE. Entre 1985 y 1987, fue gerente de Educación Gerencial en GE, donde dirigió sus esfuerzos
por el desarrollo a nivel mundial en Crotonville. Actualmente se desempeña intensamente como
consultor, tanto en el sector privado como en el público. Es socio principal en Action Learning
Associates. Noel ha escrito numerosos libros y artículos, incluidos:
Para más información sobre Noel Tichy, visite http://www.noeltichy.com.
Compartir una idea
Los líderes están en una posición única para reconocer las ideas y herramientas que son más
relevantes y útiles para sus equipos. Si solo tiene unos minutos, considere compartir con su
equipo o sus pares una idea o herramienta de este tema que sea relevante y oportuna para su
situación.
Por ejemplo, considere enviar una de las tres ideas o herramientas recomendadas abajo a su
equipo con sus comentarios o preguntas sobre cómo la idea o herramienta puede generar valor
para su organización. Simplemente compartiendo el asunto, puede involucrar a otros en
conversaciones importantes y actividades relevantes para sus metas y prioridades.
Características de una declaración de visión eficaz
Consejos para promover la aceptación de su idea
Pasos para superar la resistencia
Para compartir una idea, consejo, paso o herramienta con sus comentarios vía email, seleccione
el enlace CORREO ELECTRÓNICO en la esquina superior derecha de la página que contiene
la idea, consejo, paso o herramienta que desea compartir.
Conversación 1: Superar la resistencia a su innovación
Cuando los miembros de su equipo desarrollan una idea para un nuevo producto o servicio, o
nuevas maneras de realizar el trabajo, pueden toparse con resistencia por parte de diversos
individuos en el grupo o la organización. Algunos pueden insistir que la nueva idea es
demasiado aventurada o demasiado costosa, por ejemplo. Otros pueden resistirse a poner la
nueva idea en la acción.
Para asegurarse de que sus buenas ideas consigan ser implementadas, los miembros de su
equipo necesitan entender los tipos y las causas de resistencia que pueden encontrar al
promover una nueva idea. Entonces deben idear estrategias para superar la resistencia, incluido
entender qué está causando la resistencia y seleccionar la estrategia correcta para combatirla.
Utilice estos recursos para liderar una conversación con su equipo sobre qué clase de resistencia
pueden esperar al promover una nueva idea y cómo superarla.
Descargar recursos:
Invitación a la conversación: Superar la resistencia a su innovación
Guía para la conversación: Superar la resistencia a su innovación
Diapositivas para la conversación: Superar la resistencia a su innovación (opcional)
Consejos para preparar y dirigir la conversación
Nota: Considere invitar a todos los miembros de su equipo a la conversación —no solo a
quienes estén trabajando en ideas innovadoras. Quienes estén trabajando en nuevas ideas
pueden obtener sugerencias de los demás sobre cómo combatir la resistencia. Los que no están
trabajando actualmente en ideas pueden observar cómo los otros desarrollan estrategias.
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener
una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos
conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Conversación 2: Conservar el impulso
Cuando los miembros de su equipo tienen una idea para un nuevo producto o servicio, o bien
una mejor manera de realizar un proceso de trabajo, es relativamente fácil que generen
entusiasmo por su idea de forma temprana. Después de todo, la idea es nueva. Y la novedad
siempre es emocionante.
Pero a medida que su idea se traslada desde la fase de planificación hacia la etapa de ejecución,
todo ese entusiasmo puede comenzar a desaparecer. Para muchas personas (incluidas las partes
interesadas que apoyan las ideas de su equipo), la ejecución no es tan interesante como la
creación de nuevas ideas. Y, durante la ejecución, los problemas comienzan inevitablemente a
surgir —por ejemplo, demoras y escasez de recursos. Los problemas pueden sacar mucha de la
diversión de convertir una gran idea en una innovación real, y los defensores de la idea pueden
perder interés o alejarse.
Para evitar que esto suceda, los miembros de su equipo deben anticiparse al hecho de que el
entusiasmo por la idea podría comenzar a deteriorarse durante la ejecución. Entonces deben
idear estrategias para mantener o restablecer el entusiasmo.
Utilice estos recursos para dirigir una conversación con su equipo sobre cómo mantener la
emoción latente cuando una idea innovadora se mueve a la fase de ejecución.
Descargar recursos:
Invitación a la conversación: Conservar el impulso
Guía para la conversación: Conservar el impulso
Diapositivas para la conversación: Conservar el impulso (opcional)
Consejos para preparar y dirigir la conversación
Nota: Considere invitar a todos los miembros de su equipo a la conversación —no solo a
quienes estén trabajando en ideas innovadoras. Quienes estén trabajando en nuevas ideas
pueden obtener sugerencias de los demás sobre cómo mantener el impulso durante la ejecución.
Los que no están trabajando actualmente en ideas pueden aprender ayudando a otros a
desarrollar estrategias.
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener
una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos
conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Iniciar un proyecto grupal
Al igual que cualquier otra iniciativa de cambio, incorporar con éxito nuevas habilidades y
comportamientos en la actividad diaria y en los hábitos requiere tiempo y esfuerzo. Después de
revisar o discutir los conceptos de este tema, sus reportes directos aún necesitarán su apoyo para
aplicar plenamente los nuevos conceptos y habilidades. Deberán superar una variedad de
barreras incluyendo la falta de tiempo, la falta de confianza y el temor a cometer errores.
También necesitarán oportunidades para refinar sus habilidades y abandonar viejos hábitos.
Para asegurar el éxito, usted puede crear oportunidades sin riesgos para que los individuos y su
equipo como un todo practiquen y experimenten nuevas habilidades y comportamientos en el
trabajo.
Por ejemplo, para promover la adopción de nuevas normas, usted puede brindar a los miembros
de su equipo coaching, feedback y tiempo adicional para completar las tareas que requieren la
aplicación de nuevas destrezas. Enfoques como estos fomentarán que los miembros del equipo
experimenten las nuevas habilidades hasta que las dominen.
Los proyectos de aprendizaje en grupo son otra técnica valiosa para acelerar la adopción de
nuevos comportamientos por parte de los miembros del grupo. Un proyecto de aprendizaje en
grupo es una actividad en el lugar de trabajo dirigida a brindarles a los miembros del equipo
experiencia directa en la implementación de sus nuevos conocimientos y habilidades. A través
de un proyecto de aprendizaje en grupo, los miembros del equipo descubren cómo funcionan
los nuevos conceptos en el contexto de su situación real, a la vez que logran un impacto directo
y tangible en la organización.
Los documentos que siguen proporcionan pasos, consejos y una plantilla para iniciar un
proyecto de aprendizaje en grupo con su equipo, además de dos proyectos recomendados para
este tema.
Descargar recursos:
Consejos para iniciar y apoyar un proyecto de aprendizaje
Plantilla del plan de proyecto de aprendizaje
Proyecto de aprendizaje: Proyecto de aprendizaje:
Construir una red de apoyo para su innovación Conseguir aceptación para su idea de las
principales partes interesadas
Desarrollar un deseo sano por el riesgo
Anne Field. “Desarrollar un deseo sano por el riesgo”. Harvard Management Update, febrero,
2008.
Descargar archivo
Resumen
Las innovaciones exitosas ofrecen enorme valor, generando nuevos productos, estrategias
frescas y mejores procesos. Pero la mayoría de los ejecutivos se alejan tímidamente del riesgo
inherente a la innovación. Para desarrollar un deseo sano por el riesgo, las organizaciones
pueden aprender a extraer más valor de los fracasos inevitables. Este artículo explica cómo
crear una cultura que no le teme al riesgo aumentando las ganancias potenciales y reduciendo
los posibles costos de la toma de riesgos, reduciendo la responsabilidad de los individuos en
proyectos más aventurados y manejando de forma productiva el fracaso.
Por qué las buenas innovaciones no llegan al mercado
Michael Beer, Russell A. Eisenstat y Derek Schrader. "Por qué las buenas innovaciones no
llegan al mercado". Harvard Management Update, octubre, 2007.
Descargar archivo
Resumen
A pesar de que crear un entorno en el cual la comunicación sincera prospere es difícil, no
hacerlo puede evitar que despeguen sus iniciativas creativas. De hecho, es la razón principal por
la que muchas excelentes innovaciones técnicas no salen de una organización y nunca llegan al
mercado. Para crear estrategias más sólidas de innovación, los líderes hacen frente a la difícil
tarea de generar conversaciones en toda la organización sobre problemas internos. Este artículo
toma los ejemplos reales de BD (antes Becton, Dickinson & Company) y de Mattel Canadá para
ilustrar un proceso de cuatro puntos para fomentar tales conversaciones.
v 11.0.3.03292013 © 2011 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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