UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO ACADMICO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS









PROYECTO DE TESIS

FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD
DE LAS EXPORTACIONES DE LA COOPERATIVA
AGRARIA INDUSTRIAL NARANJILLO

PARA OPTAR AL TITULO DE LICENCIADO
EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS


RAMREZ DAZ, Rmer



TINGO MARA, PER
2010





I. EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema de estudio que se busca resolver en la investigacin est
basado en la Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo (COOPAIN),
el mismo que esta ubicado en la provincia de Leoncio prado y forma
parte de un agente que presentan efectos de arrastre sobre la
actividad econmica, utilizando para ello en las exportaciones e
importaciones un nivel de competitividad con los diferentes
productos del mismo tipo de lnea.

El problema recae en el nivel de competitividad al momento de
exportar sus productos, presentando en los ltimos aos un nivel de
crecimiento de las exportaciones dentro del pas. Para tener procesos
y utilidades econmicas que caracterizan la exportacin se tiene que
medir y tomar en cuenta los factores para que la produccin
agroindustrial no se vean afectados.

Este serio problema de competitividad de la Cooperativa Agraria
Industrial Naranjillo, hace que se afecten directamente al mercado
interno de la ciudad de Tingo Mara y a sus proveedores ya que las
exportaciones tendrn un nivel de decrecimiento. La competitividad
empresarial proviene no solamente de la difusin de las nuevas
tecnologas de gestin y de produccin, que dependen de la inversin
material, sino tambin de nuevas formas complejas de gestin y de
organizacin. La innovacin supone tener en cuenta el entorno y
entonces no slo la presencia de un monitoreo tecnolgico,
competitivo y comercial implcito sino relativamente organizado.
Esta informacin es costosa, ms aun cuando cambia rpidamente.

Para solucionar este tipo de problemas y en algunos casos hasta
aprovecharlos, se puede recurrir a profesionales especializados en el
rea de negocios internacionales, y profesionales o tcnicos que
cuenten con conocimiento de nuevas tecnologas para el
mejoramiento del proceso del producto, al mismo tiempo dichos
profesionales tendrn un mayor grado de conocimiento en las
finanzas.

Como lo afirma Ral Prebis en su libro Transformacin y desarrollo,
la gran tarea de Amrica Latina
habr que dar un gran impulso a las exportaciones tanto de
productos primarios como de manufacturados y realizar un gran
esfuerzo para acabar con lo hasta ahora hecho: Sustitucin de
Importaciones, ya que es un mal de Amrica Latina el que las
importaciones tiendas a crecer rpidamente con el desarrollo, en
tanto que las exportaciones se desenvuelven con relativa lentitud. De
ah la tendencia al continuo estrangulamiento exterior y el
endeudamiento pblico.


El presente proyecto de investigacin se realizar en base a la
Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo de la ciudad de Tingo
Mara; tratndose nicamente sobre el comercio de productos
procesados hacia el exterior del Pas, con certificaciones en Europa,
Estados Unidos, Japn.

1.2 DELIMITACIN DEL PROBLEMA
En la investigacin se puede sealar, que el problema que se observa
son los factores de competitividad en las exportaciones, se ha
considerado las delimitaciones a las tecnologas que se emplean al
momento de procesar y transformar los productos exportados, as
como la gestin en la innovacin y en el adecuado manejo de la
organizacin, porque permitir analizar la incidencia de los efectos y
causas que generara, en los periodos de produccin, a este problema
se le puede denominar como un Falta de competitividad en el
sistema de gestin de la Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo

1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA
El plan de exportaciones son factores que determinan la
productividad de las exportaciones agroindustriales en la
Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo

II. OBJETIVO
2.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar y establecer un plan de exportacin que determine la
productividad de las exportaciones y dar a conocer de manera eficaz
y eficiente los productos elaborados y procesados por la COOPAIN
enfocndonos al mercado nacional e internacional.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Incrementar la demanda nacional e internacional de los
productos exportados e importados, para determinar la
aceptacin que tienen en los mercados por parte los
consumidores
2. Identificar las caractersticas y comportamientos culturales del
consumidor y las restricciones legales.
3. Mejorar el proceso logstico mas conveniente para facilitar el
proceso de exportacin del producto.
4. Determinar si la presentacin del producto (envase, marca, logo)
es adecuada y se adapta a las necesidades y caractersticas del
mercado meta.

III. JUSTIFICACIN
El proyecto de investigacin de proyecto de tesis intenta solucionar
problemas de la Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo a optimizar su
proceso de internacionalizacin mediante la exportacin y diversificacin
hacia mercados internacionales a los que actualmente exporta, como es el
caso de Estados Unidos, japon ,,, generando la incursin del producto,
presencia de marca y expansin a travs de nuevas oportunidades de
negocio.

Realizar un plan de negocios de exportacin permite conocer y analizar
variables fundamentales que influyen en le proceso de exportacin como
objetivos, metas, fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades,
competencia, caractersticas del mercado meta, logstica, aspectos
culturales, costos, viabilidades, adaptaciones, modificaciones o cambios
al producto, y financiamiento entre otras.

IV. LIMITACIONES
1. Tomando en consideracin las condiciones cambiantes de los
mercados y consumidores internacionales, el presente proyecto de de
investigacin slo ser vlido en el periodo de tiempo en el que se
est realizando.
2. El presupuesto para analizar el nivel de comportamiento del
consumidor extranjero no se harn de forma personal, sino mediante
reportes de venta presentados por la Cooperativa Agraria Industrial
Naranjillo
3. Debido a las escazas fuentes de informacin en cuanto a datos
internacionales de comercio en la ciudad de Tingo Mara para los
productos exportados, se utilizaran datos de comercio presentados en
la INEI.
4. La revelacin de cierta informacin considerada confidencial no ser
mencionada en este estudio por polticas de la Cooperativa Agraria
Industrial Naranjillo

MATRIZ PARA EL DISEO DE INVESTIGACIN
(MATRIZ DE CONSISTENCIA INTERNA)
TITULO (tentativos) FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EXPORTACIONES DE LA COOPERATIVA AGRARIA INDUSTRIAL NARANJILLO.
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES
PRINCIPAL
El plan de exportaciones son
factores que determinan la
viabilidad de las exportaciones
agroindustriales en la
Cooperativa Agraria Industrial
Naranjillo.

SUB PROBLEMAS
a) La demanda nacional e
internacional tiene aceptacin en
los consumidores?
b) Existe impedimento legal para la
exportacin de los productos?
c) El sistema logstico empleado
por la Cooperativa es el mas
eficiente?
d) Los signos distintivos de los
productos, reflejan inters en los
consumidores?
GENERAL
Elaborar y establecer un plan de
exportacin que determine la viabilidad
de las exportaciones y dar a conocer de
manera eficaz y eficiente los productos
elaborados y procesador por la
COOPAIN enfocndonos al mercado
nacional e internacional.

ESPECIFICOS
a) Incrementar la demanda nacional e
internacional de los productos
exportados e importados, para
determinar la aceptacin que tienes en
los mercados por parte los
consumidores
b) Identificar las caractersticas y
comportamientos culturales del
consumidor y las restricciones legales.
c) Mejorar el proceso logstico mas
conveniente para facilitar el proceso de
exportacin del producto
d) Determinar si la presentacin del
producto (envase, marca, logo) es
adecuada y se adapta a las necesidades
y caractersticas del mercado meta
HIPOTESIS GENERAL
La productividad
Agroindustrial
incrementa el nivel de
competitividad de las
exportaciones de la
Cooperativa Agraria
Industrial Naranjillo
VARIABLE
INDEPENDIENTE (X)
Incremento y
desarrollo de la
viabilidad de las
exportaciones.
VARIABLE
DEPENDIENTE (Y)
Plan de exportaciones

Rentabilidad
Grado de liquidez
Grado de utilizacin de la
capacidad productiva
Innovacin
Mercado financiero


Inversin tecnolgica
Evaluacin de la
competitividad
internacional



V. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL DE REFERENCIA
5.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Realizando las investigaciones necesarias para el desarrollo del tema
del proyecto de tesis, se ha podido analizar que en la actualidad no
existen trabajos de investigacin de referencia exacta al tema que en
esta oportunidad se est estudiando, pero se puede afirmar que en la
bsqueda de la similitud del proyecto se encontraron algunos
trabajos que nos servirn como gua de apoyo para la ejecucin y
culminacin del proyecto.

Dentro de los temas de trabajos de investigacin conseguidos se
pude mencionar los siguientes:
1. Llamocca Anyosa, Mark Ponciano (1999), en la investigacin
realizada trato de determinar la medicin global mediante los
resultado de la calidad de servicio ofertadas por las empresas de
la ciudad de Tingo Mara (en una escala del 1 al 5, donde 3 es la
media) y cuyo resultado fue optado por debajo de la media
(2.73). Esto debido a la mala calidad del servicio y la baja
competitividad.
2. Pinedo Aralo, Emilio Jos (2001), con tema de titulo Anlisis
de la competitividad del caf en el Valle del Alto Huallaga
1998, el mismo que investigo los principales problemas que
afectan la caficultora peruana, definiendo su importancia y
limitacin as como los objetivos, analizando la evolucin de la
teora econmica del comercio internacional.
3. Zevallos Scaglioni, Alfonso Giorgio Kirk (2004), el problema
de investigacin realizado fue de Factores que limitan la
competitividad del Sector Turismo en el Departamento de
Hunuco, teniendo como propsito de investigacin: centrar
estudiar y analizar el estado actual de un sector como el turismo,
verificar los factores que influyen en su desempeo competitivo,
emitir un diagnstico y proponer algunas alternativas de
solucin.
5.2 BASE TERICA
El marco conceptual de la competitividad fue establecido en el siglo
XVII por las teoras de comercio internacional, cuya esencia est
centrada sobre todo en aspectos econmicos. El principal mentor de
estas teoras fue David Ricardo, quien destac por su metodologa de
las ventajas comparativas
1
.

La teora econmica clsica basa las ventajas comparativas de una
regin o una nacin en la abundante dotacin de factores bsicos de
produccin (tierra, mano de obra y capital) y sobre todo, en la
abundancia relativa de recursos naturales.

Con la globalizacin y toda una serie de elementos innovadores
como tecnologas de avanzada, nuevos patrones de consumo y una
mayor conciencia sobre la conservacin de los recursos naturales,
surge toda una reconceptualizacin del trmino competitividad,
donde las ventajas comparativas como motores de desarrollo
evolucionan hacia las ventajas competitivas.

Las ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciacin del
producto y de la reduccin de costos; aqu la tecnologa, la capacidad
de innovacin y los factores especializados son vitales. Los factores
especializados no son heredados (como s lo es la base de recursos
naturales), son creados y surgen (MarcadorDePosicin1)de
habilidades especficas derivadas del sistema educativo, del legado
exclusivo del saber-cmo (knowhow) tecnolgico, de la
infraestructura especializada, de la investigacin, de la capacitacin
que se le ofrezca al recurso humano, de mercados de capitales
desarrollados y de una alta cobertura de servicios pblicos de apoyo,
entre otros. Las ventajas competitivas son nicas y es difcil que
competidores de otras regiones puedan replicarlas o acceder a ellas,
ya que adems de responder a las necesidades particulares de una

1
Bejarano, N 2, 1998 e INCAE, 1996.
industria concreta, requieren de inversiones considerables y
continuas para mantenerlas y mejorarlas
2
.

La mencionada evolucin del concepto de ventajas comparativas a
ventajas competitivas permite reducir [...] la funcin de los
recursos naturales en cuya explotacin se basaron principalmente y
en general, las fuentes tradicionales de crecimiento en el sector
agropecuario [...] se requiere un tiempo y un esfuerzo mayor para
crear ventajas competitivas
3


El proceso de apertura comercial ha puesto al descubierto una serie
de debilidades y amenazas que deben afrontar todas aquellas
unidades econmicas que no se encuentran preparadas para lidiar ni
con las nuevas exigencias, reglas y condiciones internacionales que
presenta el nuevo esquema de la agricultura, ni con los desequilibrios
ya existentes entre los pases (como diferentes tamaos y escalas de
produccin).

Tales debilidades y amenazas son el resultado de la dificultad de
adaptarse a las nuevas condiciones de la economa internacional y
derivan, a su vez, de situaciones no competitivas que van ms all de
los aspectos considerados por las teoras de comercio internacional.
Tal y como se mencion, los conceptos puramente economicistas
empiezan a mezclarse con otros de orden no econmico como:
diferenciacin de productos, calidad, poder de negociacin, cultura,
poltica, calidad del recurso humano, proteccin y estado de los
recursos naturales y caractersticas de la ubicacin espacial. De esta
forma, estos nuevos factores se suman a la determinacin de la
competitividad. La interaccin de estos elementos ha dado como
resultado un trmino mucho ms equilibrado conceptualmente y que
tiende a asociarse con temas como rendimiento econmico, eficacia
social y sostenibilidad ambiental.

2
Idem
3
Op. Cit., 7.

A nivel institucional el concepto de competitividad de la agricultura
se entiende dentro del marco del desarrollo sostenible, el cual se
compone de cuatro dimensiones interrelacionadas: la social, la
poltica institucional, la ambiental y la econmica, cuyos indicadores
globales son respectivamente: equidad, gobernabilidad,
sostenibilidad y competitividad
4
.

Asimismo, se distingue entre competitividad y competencia, al
considerar a la primera como un concepto multidimensional que
hace referencia a un proceso a travs del cual se llega a un resultado:
la competencia.

Por otro lado, segn los elementos que alimenten a la competencia,
se puede distinguir entre competitividad esprea (ilegtima) y
competitividad autntica. La primera es aquella competitividad
basada en desequilibrios tales como: La sobreexplotacin de los
recursos naturales y de la mano de obra, y las ventajas artificiales de
costos, provenientes de subsidios a los factores y de la depreciacin
de las tasas de cambio, entre otros. La segunda, tambin conocida
como competitividad real, se basa en precios de equilibrio y busca
compatibilizar un mejor nivel de vida con un desarrollo sostenible
5
.

La amplitud del trmino competitividad permite aplicar el anlisis
a prcticamente cualquier actividad econmica. Ello crea la
necesidad de identificar distintos niveles de anlisis (abordados en el
prximo acpite) para as operacionalizarle en trminos de variables
estratgicas y reas de poltica.





4
Seplveda et. Al., 1998
5
Bejarano, N 2, 1998
5.2.1 EL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD
El plano operativo de la competitividad depende del nivel de
anlisis al cual se est haciendo referencia, del producto analizado
y del objetivo especfico que se persigue alcanzar con el anlisis.

El enfoque sistmico distingue cuatro niveles de anlisis, distintos
pero interrelacionados entre s, cuyo fin es examinar la
competitividad: el nivel meta, el nivel macro, el nivel meso y
el nivel micro
6


NIVEL META
Este nivel se inserta de forma complementaria en cada uno
de los otros niveles, y se refierere a aspectos del recurso
humano, como desarrollo de habilidades y conocimientos y,
por ende, comprende los temas de educacin y capacitacin.

NIVEL MACRO
En este mbito aparecen elementos
7
de carcter social
(como la inseguridad ciudadana), y las variables
macroeconmicas manejadas por el Estado, como el dficit
fiscal, la inflacin, y con ella el tipo de cambio y la tasa de
inters, las cuales afectan sustancialmente el
comportamiento productivo. Tambin entran en juego
aquellos aspectos externos al pas y que influyen en la
cadena, como son los precios internacionales y las
exigencias de calidad en los mercados finales. Las polticas
de manejo integrado de recursos naturales se conciben en
este mbito con el fin de mantener el equilibrio de todo el
sistema de desarrollo sostenible.

Asimismo, dentro de este mbito, se encuentran factores
referentes a la demanda, tales como: gustos y preferencias

6
Esser, 1996. Http://www.eclac.cl/espaol/RevistaCepal/vr59/compet59.html.
7
Roldan, 1998
de los consumidores, volumen y tendencia de crecimiento,
origen, tipo y grado de segmentacin y exigencias o grado
de sofistificacin de los consumidores.

NIVEL MESO
En este espectro se destacan elementos como la
infraestructura y el desarrollo de logstica, la base de
recursos naturales, las caractersticas agroecolgicas y los
elementos climticos.

NIVEL MICRO
A nivel micro, se identifican factores que condicionan el
comportamiento de la empresa, como la productividad, los
costos, los esquemas de organizacin, la innovacin con
tecnologas limpias, la gestin empresarial, el tamao de
empresa, las prcticas culturales en el campo, tipo de
tecnologas, conciencia ambiental de la empresa,
diversificacin y control de calidad de los productos, avance
en esquemas de comercializacin y distancias entre fuentes
de materias primas, empresa y mercados (traducido en
costos de transporte).


Cada nivel de anlisis corresponde a diferentes estrategias e
instrumentos de poltica. Al nivel de la firma (micro), la
competitividad es principalmente el resultado de estrategias de
gestin. Al nivel meso, es el resultado de estrategias de
cooperacin/competencia de un grupo de organizaciones y al
nivel regional o nacional, principalmente el resultado de la
poltica pblica y su respuesta a iniciativas de poltica de los
actores econmicos o sociales
8
.


8
Pieiro, 1993: 6.
La amplitud que impone un posible anlisis de la competitividad
en los diferentes niveles, requiere establecer lmites en su
conceptualizacin.

5.2.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Los factores internos de la productividad y de la competitividad
de la empresa se dividen de duros y blandos. A continuacin se
presentan los que se incluyen dentro de cada grupo:

FACTORES INTERNOS
Factores duros:
a) Producto: La productividad del factor producto significa el
grado en que el producto satisface las exigencias de la
produccin.
b) Planta y equipo: Estos elementos desempean un papel
esencial en todo programa de mejoramiento de la
productividad mediante un buen mantenimiento, el
funcionamiento de la planta y el equipo en las condiciones
ptimas; el aumento de la capacidad de la planta mediante la
eliminacin de los estrangulamientos y la adopcin de medidas
correctivas; la reduccin del tiempo parado y el incremento del
uso eficaz de las mquinas y capacidades de la planta
disponibles. La productividad de la planta y el equipo se puede
mejorar prestando atencin a la utilizacin, la antigedad, la
modernizacin, el costo, la inversin, el equipo producido
internamente, el mantenimiento y la expansin de la capacidad,
el control de los inventarios, la planificacin y el control de la
produccin, entre otros.
c) Tecnologa: La innovacin tecnolgica constituye una fuente
importante de aumento de la productividad. Se puede lograr un
mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de
la calidad, la introduccin de nuevos mtodos de
comercializacin, mediante una mayor automatizacin y
tecnologa de la informacin.
d) Materiales y energa: Incluso un pequeo esfuerzo por
reducir el consumo de materiales y energa pueden producir
notables resultados. Estas fuentes vitales de productividad
incluyen las materiales primas y los materiales indirectos como
lubricantes, combustibles, refacciones, materiales tcnicos y
materiales de embalaje de proceso.

Factores blandos:
a) Personas: como principal recurso y factor central en todo
intento de mejoramiento de la productividad, todas las
personas que trabajan en una organizacin tienen una funcin
que desempear como trabajadores, ingenieros, gerentes,
empresarios y miembros de los sindicatos. Cada aspecto tiene
un doble aspecto: dedicacin y eficacia. La eficacia es la
mediad en que una persona consagra su trabajo. Las personas
difieren no slo en su capacidad, sino tambin en su voluntad
para trabajar. Esto se explica pro medio de una ley del
comportamiento: la motivacin disminuye si se satisface o si
se queda bloqueada su satisfaccin. Para estimular y mantener
la motivacin se debe constituir un conjunto de valores
favorables al aumento de la productividad para provocar
cambios en la actitud de los directores, gerentes, ingenieros y
trabajadores. La motivacin es bsica en todo el
comportamiento humano y, por tanto, tambin en los esfuerzos
por mejorar la productividad. Es posible mejorar la
productividad obteniendo la cooperacin y participacin de los
trabajadores. Participacin de la mano de obra en el
establecimiento de metas ha tenido gran xito en otros pases.
Y las relaciones humanas pueden mejorarse simplificando los
procedimientos de comunicacin y reduciendo al mnimo los
conflictos.
b) Organizacin y sistemas: una organizacin necesita funcionar
con dinamismo y estar orientada hacia objetivos y debe ser
objeto de mantenimiento, reparacin y reorganizacin para
alcanzar nuevos objetivos. Un motivo de baja productividad en
las empresas es su rigidez, ya que son incapaces de prever los
cambios del mercado y responder a ellos, ignoran las nuevas
capacidades de la mano de obra, las nuevas innovaciones
tecnolgicas y otros factores externos.
c) Mtodos de trabajo: El mejoramiento de todos los mtodos
de trabajo constituye el sector mas prometedor para mejorar la
productividad. Las tcnicas relacionadas con los mtodos de
trabajo tienen por finalidad lograr que el trabajo manual sea
ms productivo mediante el mejoramiento de la forma en que
se realiza, los movimientos humanos que se llevan a cabo, los
instrumentos utilizados, la disposicin del lugar de trabajo
innecesario y la realizacin del trabajo necesario con ms
eficacia y menos esfuerzo, tiempo y costo.
d) Estilos de direccin: Los estilos y las prcticas de direccin
influyen en el diseo organizativo, las polticas del personal,
las descripcin del puesto de trabajo, la planificacin y el
control operativo, las polticas de mantenimiento y las
compras, los costos de capital, las fuentes de capital, los
sistemas de elaboracin de presupuestos y las tcnicas de
control de los costos.

FACTORES EXTERNOS
a) Ajustes estructurales: Los cambios estructurales de la
sociedad con frecuencia influyen en la productividad nacional
y de la empresa independientemente de la direccin de las
compaas. En el largo plazo esta interaccin es en dos
sentidos: los cambios estructurales influyen en la
productividad, pero los cambios de productividad modifican
tambin la estructura. Esos cambios no son slo el resultado,
sino tambin la causa del desarrollo econmico y social.
b) Cambios econmicos: Los cambios econmicos ms
importantes se relacionan con las modalidades del empleo y la
composicin del capital, la tecnologa, la escala y la
competitividad. Uno de los cambios mas importantes en este
sentido fue del traslado del empelo de la agricultura a la
industria, y posteriormente hacia la industria de los servicios.
c) Cambios demogrficos y sociales: En este apartado es
importante sealar que todos los aspectos de la educacin
afectan a la productividad. Los valores y actitudes culturales
pueden promover u obstaculizar la productividad. En algunos
pases se tiene tradicionalmente mas respeto a la capacidad
intelectual que por el trabajo manual. Conviene analizar las
tradiciones en nuestro pas, y como han cambiado con las
nuevas tcnicas y el desarrollo econmico.
d) Recursos naturales: Los recursos naturales mas importantes
son la mano de obra, la tierra, la energa y las materias primas.
La capacidad de una nacin para generar, movilizar y utilizar
los recursos es trascendental para mejorar la productividad y
por desgracia, en Mxico no siempre se toma en cuenta. La
mano de obra es el recurso ms valioso de todos.
e) Administracin pblica e infraestructura: Las polticas,
estrategias y programas estatales repercuten fuertemente en la
productividad debido a las prcticas de los organismos
estatales, los reglamentos, el transporte y las comunicaciones,
la energa y las medidas e incentivos fiscales. Numerosos
cambios estructurales que afectan a la productividad tienen su
origen en las leyes, reglamentos o prcticas institucionales.


La competitividad se ha convertido en un requisito para la sobrevivencia de las
empresas. Competitividad es la capacidad de respuesta que tiene una empresa al entorno
en trminos de tiempo y costo as como tambin la capacidad de respuesta a cambios
internos de la empresa.

Actualmente, todas las empresas saben que para ser competitivas es necesario
abaratar los costos, pero slo tendrn xito aquellas que brinden servicios o logren
ofrecer mejores productos con la mxima calidad al mas bajo precio (Senlle, 1992)
9


Competitividad implica competencia, es decir, luchar por un lugar en el
mercado. Para lograr la competitividad, las empresas deben optimizar sus recursos y
brindar al consumidor bienes y servicios de calidad, que satisfagan o sobrepasen sus
expectativas.

El reto de hoy en da es la calidad y productividad. El grado de modernizacin
de las empresas se mide en trminos de su capacidad de competir ventajosamente en los
mercados nacionales e internacional, y las empresas de mayor xito son aquellas que
cuentan con ventajas tecnolgicas y sistemas de informacin. La tecnologa es uno de
los elementos de los cuales depende la competitividad de la mayora de las empresas
dentro y fuera del territorio nacional.

Ser competitivo en una economa global consiste en analizar el estilo de
gerencia para el adecuado manejo del personal, haciendo frente a las exigencias del
cliente, desarrollando mejores individuos, mejores empresas y a fin de cuentas, un pas
del estemos orgullosos al participar en el proceso educativo, en cuanto a considerar la
calidad como forma de vida para mejorar substancialmente el nivel de vida de los
ciudadanos (Piccolo, 1990).
10


La filosofa de la empresa competitiva es toda una concepcin trascendente que
va a la esencia del ser, las cosas y actividades y que las hace tomar una postura definida
y comprometida en su ser y quehacer cotidiano. Marca o tie toda actividad, es la que
da la pauta a los principios, objetivos, polticas y principios, por lo tanto la que mueve y
vitaliza las cuerdas y bases ms sensibles de su estructura organizacional (Delgado,
1992).
11


Las empresas competitivas son empresas diferentes, no slo en sus gentes, sino
tambin en sus esquemas de trabajo, cultura, valores, principios, polticas y filosofa.

La competitividad requiere de personas que sepan dirigir a grupos humanos o
empresas en la consecucin de sus metas; exige personas que se enfrenten a la

9
Senlle, A. (1992). Calidad en los servicios y en la administracin pblica. Espaa: Ediciones Gestion
2000
10
Piccolo, R. (1990). Competitividad y liderazgo. El contador pblico frente al Siglo XXI
11
Delgado, J. (1992) Calidad Total. Mxico: Mc Graw Hill
adversidad con los recursos disponibles, con las tecnologas a su alcance y la filosofa
inspiradora sus actividades cotidianas; demanda personas con el claro convencimiento
de que el cambio no puede esperar.

Concientizar a las personas no es fcil, es necesario un mtodo, sistema,
acciones e inversiones que, si bien en un principio parecen aumentar los costos, si son
planificados con calidad y llevados a la prctica con eficacia, redundarn en un ahorro
constante y se convertirn en un motor del cambio, motivacin de los trabajadores y
xito empresarial (Senlle, 1992).

La competencia lleg para quedarse, por lo que resulta necesario entender y
manejar el proceso de cambio de la industria o sector donde se encuentra la industria.

Para ser competitivo se requiere tener confianza en el futuro por venir. Es
necesario contar con:
Tecnologa de punta, es decir contar con la tecnologa ms moderna de
acuerdo a la empresa o a determinadas reas o al menos con la previa.
Creatividad e innovacin en la gente.
Entendimiento claro de las necesidades del cliente.
Formacin de organizaciones capaces de responder con rapidez a las
necesidades.
Tener presencia global.

La capacidad competitiva de una empresa depende bsicamente de cuatro
factores:
1. De una mayor inversin en investigacin cientfica y tecnolgica con el fin
de aumentar la productividad y crear nuevos productos, y/o servicios.
(Capacidades)
2. De la existencia y eficiencia de los programas de formacin y desarrollo
por parte de las empresas. (Personas)
3. Contar con una organizacin que sea flexible ante los nuevos procesos de
produccin de bienes y servicios para enfrentar con xito las cada vez ms
dinmicas exigencias del mercado. (Estructuras)
4. Acortar los procesos de produccin de bienes y servicios y perfeccionar
los sistemas de distribucin. (Tiempo de respuesta)

La ventaja competitiva para las empresas inteligentes es el contar con
lderes/gerentes que creen un ambiente donde orquesten:
Un propsito comn
La energa de los empleados
La libertad de accin y decisin
Sentido de pertenencia a un equipo ganador

Y donde se practique los principios de compromiso, consenso e innovacin.
(Piccolo, 1990, p. 468).

De acuerdo con Porter. (2002)
12
, las empresas disponen de tres estrategias
genricas de gran eficacia para logar un mejor desempeo que los contrincantes en una
industria:
1. Liderazgo global en costos.
2. Diferenciacin
3. Enfoque o concentracin


5.2.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
a. ENTORNO EN PER

Existe ya una mayor competencia, tanto a las empresas que
enfrentan directamente esta dinmica de los mercados
externos, como para las empresas que lo enfrentarn en el
propio mercado local va importaciones. Esto obliga a
replantear gran parte de las actitudes empresariales tpicas con
respecto a precio, calidad y servicio que caracterizaron las
formas de operacin en una economa cerrada.

El nuevo entorno implica hacer ms giles y eficientes los
procesos productivos para responder ms rpidamente y de
manera competitiva a la dinmica de los mercados, esto supone
una coordinacin efectiva a lo largo de las diferentes cadenas
productivas, as como de la incorporacin de tcnicas de
manufactura que agilicen y eficienticen los procesos.

Desde el punto de vista de la administracin de empresas, las
organizaciones estn obligadas a modificar sus sistemas de
administracin para adaptarlos a las nuevas condiciones, las
cuales implican una maor flexibilidad para adecuarse a los
cambios constantes, mecanismos de planeacin, organizacin y
control que permitan la operacin de la empresa en un
ambiente de ambigedad y mahor competitividad, el uso
eficiente de nuevas tecnologas, como las de comunicacin y
procesamiento de la informacin. (Rojas, 2003).

De acuerdo con Rojas (2003), la direccin de empresas
enfrenta el desafo de lograr un eficiente aprovechamiento de
los recursos y capacidades a fin de mejorar la operacin de sus

12
Porter, M. (2002). Estrategia competitiva.
actividades y volverse ms competitivas a travs del adecuado
diseo de estrategias. En este sentido, es necesario reconocer
que se tienen que formar cuadros directivos y de
administracin que posean una slida concepcin de los
fenmenos que afectan actualmente la actividad empresarial, ir
ms all de la preparacin tcnica y desarrollar otro tipo de
actividades que les permitan enfrentar adecuadamente los retos
del actual ambiente econmico.

Estamos en la etapa de la modernizacin, en la cual las
empresas dejan de operar en un mercado interno protegido y
optan por una orientacin exportadora, se enfrenta a una mayor
competencia. La planeacin se vuelve proactiva, se anticipan
los cambios y se crea su propio futuro.

b. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y LA APERTURA
COMERCIAL

Existe una amplia variedad de estrategias competitivas que las
empresas debern realizar a fin de garantizar su permanencia
en un mercado marcado por la globalizacin y la
competitividad.

En el pasado las empresas mexicanas basaron su crecimiento y
rentabilidad en el desarrollo y proteccin del mercado interno.
Tuvieron un ambiente econmico benvolo en el cual podan
desenvolverse de manera segura y lograr buenos resultados sin
grandes dificultades. En la actualidad las circunstancias han
cambiado, el consumidor nacional es cada vez ms selectivo,
se enfrenta la competencia exterior, lo cual obliga a desarrollar
empresas ms competitivas que puedan crear y capitalizar
oportunidades de satisfacer exitosamente las necesidades de
los mercados nacional y de exportacin.

El entorno actual en el cual deben formularse las estrategias
competitivas ha cambiado. Se pueden distinguir tres nivels
generales para el anlisis de las estrategias empresariales:
Nivel corportativo
Nivel de negocio
Nivel funcional (Loyola y schettino, 1994).
13




13
Loyola y Schettino (1994). La apertura Comercial.
5.2.4 TEORIAS DE PORTER SOBRE COMPETITIVIDAD
De acuerdo con Porter (2003)
14
, la competencia determina el xito
o el fracaso de las empresas. Tambin establece la conveniencia
de las actividades que pueden favorecer su desempeo como
innovaciones, una cultura cohesiva o una adecuada
implementacin. La estrategia competitiva es la bsqueda de una
posicin favorable dentro de una industria, escenario fundamental
donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es establecer
una posicin rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen
la competencia en la industria.

Para que una empresa pueda elegir la estrega competitiva que le
conviene debe considerar dos aspectos fundamentales:
1. El atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva
de la rentabilidad y los factores de que depende.
2. Los factores de la posicin competitiva que se ocupa dentro
de un sector industrial.

La estrategia competitiva no se puede basar slo en uno de los dos
aspectos ya que los dos son dinmicos.

Lo que determina la rentabilidad fundamental de una empresa,
segn Porter (2003), es el atractivo de la industria. La estrategia
competitiva proviene de un conocimiento completo de las reglas
de la competencia que rigen el atractivo. El fin principal de la
estrategia es enfrentar esas reglas y en teora, modificarlas a su
favor.

Las reglas de competencia Porter las engloba en un modelo
denominado los cinco factores de la competencia que determinan
la rentabilidad de una empresa, y sus conceptos son aplicables de
igual forma tanto a productos como servicios. A continuacin se
presenta dicho modelo, mismo que ser despus utilizado para el
anlisis de la posicin competitiva de las Cooperativas
Agroindustriales.








14
Porter, M (2003). Ventaja competitiva
Figura N 1.
Los cinco factores de la competencia que determinan la rentabilidad de una empresa.



Fuente: Porter, M. (2003). Ventaja Competitiva


De manera adicional, Porter (2003) presenta un modelo casi
idntico para sealar los elementos de la estructura de las
empresas pero incorporando adems una lista de factores
adicionales:










Figura N 2.
Elementos de la estructura de la industria.

Fuente: Porter, M. (2003). Ventaja Competitiva


Dentro de este modelo destacan adems otros elementos de la
estructura de la empresa, mismos que son:

1. Las barreras contra la entrada
Economas de escala
Diferenciacin de los productos
Identidad de marca
Costos cambiantes
Necesidades de capital
Acceso a los canales de distribucin
Ventajas absolutas de costos
Curva patentada d aprendizaje
Acceso a insumos necesarios
Diseo de productos patentados baratos
Poltica gubernamental
Represalia esperada
2. Los determinantes de la rivalidad en cuando al poder de negociacin
Crecimiento de la industria
Costos fijos
Exceso intermitente de capacidad
Diferencias de productos
Identidad de marca
Costos cambiantes
Concentracin y equilibrio
Complejidad informativa
Diversidad de competidores
Intereses corporativos
Barreras contra la salida


3. Los determinantes del poder de los proveedoers son:
Diferenciacin de insumos
Costos cambiantes de proveedores y empresa de la industria
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo a las compras totales en la industria
Impacto de los insumos en el costo o la diferenciacin
Amenaza de integracin hacia delante relativa al riesgo de
integracin hacia atrs por las empresas de la industria.


4. Las determinantes de la amenaza de sustitucin son:
Desempeo relativo a los sustitutos en el precio
Costos cambiantes
Propensin de los compradores a sustituir











5. las determinantes del poder de los compradores se dividen en
apalancamiento de negociacin y sensibilidad al precio. Los
integran:
Apalancamiento de la negociacin
Concentracin de los compradores frente a concentracin de
empresas
Concentracin de los compradores frente a concentracin de
empresas
Volumen de los compradores
Costos cambiantes de lso compradores en relacin con los de las
empresas
Informacin de los compradores
Capacidad de integrar hacia atrs
Producto sustituto
Empuje

Sensibilidad al precio
Precio/compras totales
Diferencias de producto
Identidad de la marca
Impacto de la calidad/desempeo
Utilidades del comprador

Fuente: Porter (2003)


5.3 DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS
5.3.1. DEFINICIONES DE COMPETITIVIDAD

La amplitud conceptual de la competitividad sealada
anteriormente ha permitido generar una diversidad de
definiciones que van desde propuestas muy especficas y
limitadas donde uno de los ejes centrales ha sido el comercio
internacional, hasta otras ms amplias, complejas y generales
que se confunden con conceptos tales como desarrollo y
crecimiento econmico, incorporando desde aspectos
puramente econmicos hasta aquellos de carcter tcnico,
socio-poltico y cultural
15
.


15
Op. Cit.
[...] Es posible encontrar definiciones en varios niveles: las
basadas en la firma, las basadas en el sector y las que tienen
como referencia la economa nacional como un todo. En las
definiciones que tienen como referencia la competitividad de la
firma, suele subrayarse la capacidad para disear, producir y
comercializar bienes en el mercado internacional (y de
defender el mercado domstico), teniendo como parmetro los
estndares de eficiencia vigentes en el mercado mundial.

Aquellas definiciones que tienen como referencia el sector o la
economa como un todo, no difieren esencialmente de las que
acaban de sealarse, excepto porque se aade la condicin de
que la competitividad debe ser compatible en un mejoramiento
en el nivel de vida
16
.

Con el fin de agrupar de forma ordenada las diversas
definiciones de competitividad propuestas por los diferentes
autores, se establece para cada uno de los niveles antes
mencionados (macro, meso y micro), una unidad de anlisis
que facilita la delimitacin del espacio: pas, sector
agroalimentario y empresa, respectivamente. Seguidamente se
hace referencia a algunas de ellas
17
.

a) PAIS
Capacidad de un pas (o grupo de pases) de enfrentar (to
meet) la competencia a nivel mundial. Incluye tanto la
capacidad de un pas de exportar y vender en los mercados
externos como su capacidad de defender su propio mercado
domstico respecto a una excesiva penetracin de
importaciones
18
.


16
Bejarano, N 2, 1998: 25.
17
Una revisin conceptual mayor puede encontrarse en el Documento Tcnico sobre Competitividad.
18
Chesnais, 1981: 8, citado por Bejarano, N 2, 1998: 64
El grado por el cual un pas, en un mundo de mercados
abiertos, produce bienes y servicios que satisfagan las
exigencias del mercado y simultneamente expande su PIB y
su PIB per cpita al menos tan rpidamente como sus socios
comerciales
19
.

Se refiere a la habilidad de un pas para crear, producir,
distribuir, productos o servicios en el comercio internacional,
manteniendo ganancias crecientes de sus recursos
20


b) SECTOR AGROALIMENTARIO
La competitividad del sector agroalimentario es su capacidad
para colocar los bienes que produce en los mercados, bajo
condiciones leales de competencia, de talmanera que se
traduzca en bienestar en la poblacin
21
.

c) EMPRESA
Significa la capacidad de las empresas de un pas dado de
disear, desarrollar, producir y vender sus productos en
competencia con las empresas basadas en otros pases
22
.

La capacidad de una industria (o empresa) de producir bienes
con patrones de calidad especficos, requeridos por mercados
determinados, utilizando recursos en niveles iguales o
inferiores a los que prevalecen en industrias semejantes en el
resto del mundo, durante un cierto perodo de tiempo
23


La competitividad es un atributo o cualidad de las empresas,
no de los pases. La competitividad de una o de un grupo de

19
Jones y Teece, 1998: 108, citado por Bejarano, N 2, 1998: 65.
20
Harvard Bussiness School, citador por Perkins en Measuring economic competitiveness in trade,
citado por Bejarano, N 2, 1998: 65.
21
Garca, 1995: 1.
22
Alic, 1987: 5, citado por Bejarano, N2, 1998: 63.
23
Haguenauer, 1989: 23, citado por Bejarano, N2, 1998: 63.
empresas est determinada por cuatro atributos fundamentales
de su base local: condiciones de los factores; condiciones de la
demanda; industrias conexas y de apoyo; y estrategia,
estructura y rivalidad de las empresas. Tales atributos y su
interaccin explican por qu innovan y se mantienen
competitivas las compaas ubicadas en determinadas
regiones
24
.

Las diversas definiciones contienen elementos que podran formar
parte de una propuesta conceptual de competitividad. El recuento de
la literatura tambin aporta una serie de puntos que pueden
considerarse de consenso alrededor de la teora bsica de la
competitividad:

Las ventajas comparativas basadas en los recursos naturales se
sustituyen por las ventajas competitivas, que son creadas a partir
de la diferenciacin del producto y de la reduccin de costos. En
ambos procesos son vitales la tecnologa y las innovaciones.

En general, se acepta que la creacin de las ventajas competitivas
se realiza en las firmas que son las que compiten,
correspondindole al Estado la creacin de un entorno favorable y
polticas macroeconmicas estables.


Cualquiera que sea el concepto especfico de ventajas
competitivas (de un pas, de un sector, de una firma), este se
refiere a la insercin a la economa internacional, al acceso a los
mercados externos y a la mejor manera de preservar de manera
competitiva (es decir, en una economa abierta) el mercado
domstico
25


d) SECTOR EMPRESARIAL
1. Exportacin: Es el envo legal de mercancas nacionales o
nacionalizadas para su uso o consumo en el extranjero. La
legislacin nacional (Ley Aduanera) contempla dos tipos de
exportacin: la definitiva y la temporal.
26

2. Gestin tecnolgica: Aplicacin de las tcnicas de gestin
en apoyo a procesos de innovacin tecnolgica. Integra
principios y mtodos de gestin (administracin),
evaluacin, economa, ingeniera, informtica y

24
Porter. En INCAE, 1996: 3.
25
Bejarano, N 2, 1998: 26.
26
Bancomext, 2005, p.17
matemticas aplicadas. En la gestin tecnolgica se
identifican necesidades y oportunidades tecnolgicas, y se
planifican, disean, desarrollan e implantan soluciones
tecnolgicas. Constituye un proceso de administracin de
las actividades de investigacin tecnolgica y de la
transferencia de sus resultados a las unidades productivas.
Lo que es importante para la competitividad (y la
productividad) es la capacidad de enmarcar los desarrollos
tecnolgicos (innovaciones, progreso tcnico) dentro de una
estrategia de la empresa.
3. Gestin de calidad: Es posible distinguir entre: (i)
Calidad interna a nivel de los procesos (minimizar rutinas
que no agregan valor. inventarios, tiempos ociosos,
desperfectos, demoras, colas, desperdicios, contaminacin,
etctera), y (ii) calidad externa, a nivel de los productos
(ajustados a las especificaciones de diseo, performance,
seguridad, medio ambiente, y satisfaccin del usuario).
4. Globalizacin: Expansin mundial continua del capital a
niveles ms profundos y extensos que en cualquier perodo
precedente, que condiciona los procesos de produccin y
distribucin de bienes y servicios, los flujos internacionales
de capital, y a su vez determina la naturaleza, dinmica y
orientacin del cambio tecnolgico.
5. I+D: Investigacin y Desarrollo. La investigacin y el
desarrollo experimental comprenden el trabajo creativo
llevado a cabo de forma sistemtica para incrementar el
volumen de conocimientos, incluido el conocimiento del
hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de esos
conocimientos para derivar nuevas aplicaciones.
6. Indicador: Medicin agregada y compleja que permite
describir o evaluar un fenmeno, su naturaleza, estado y
evolucin; articula o correlaciona variables y su unidad de
medida es compuesta o relativa.
7. Innovacin: Introduccin de una tcnica, producto o
proceso de produccin o de distribucin de nuevos
productos; es un proceso que con frecuencia puede ser
seguido de un proceso de difusin. Existen, al menos dos
grandes categoras: innovacin del producto o innovacin
del proceso (mtodo de produccin).
8. Know How: Conocimiento tcnico no divulgado,
confidencial, prctico, no patentado, experiencia profesional
y destrezas y habilidades acumuladas para la produccin de
bienes y servicios.
9. Tecnologa: Con frecuencia conocimiento cientfico, pero
tambin conocimiento organizado en otra forma, aplicado
sistemticamente a la produccin y distribucin de bienes y
servicios. La tecnologa es el conjunto de conocimientos y
mtodos para el diseo, produccin y distribucin de bienes
y servicios, incluidos aquellos incorporados en los medios
de trabajo, la mano de obra, los procesos, los productos y la
organizacin (tecnologa incorporada embodied y
desincorporada disembodied).


VI. HIPTESIS Y VARIABLES
6.1 HIPOTESIS
La productividad agroindustrial incrementa el nivel de
competitividad de las exportaciones de la Cooperativa Agraria
Industrial Naranjillo

6.2 VARIABLES
6.2.1 VARIABLE INDEPENDIENTE (X)
Incremento y desarrollo de la viabilidad de las exportaciones

6.2.2 VARIABLE DEPENDIENTE (Y)
Creacin e implementacin de un plan de exportaciones

6.3 INDICADORES
De la variable independiente (X)
Rentabilidad
Grado de liquidez
Grado de utilizacin de la capacidad productiva
Innovacin

De la variable dependiente (Y)
Inversin tecnolgica
Evaluacin de la competitividad internacional



VII. METODOLOGA
7.1 POBLACIN Y MUESTRA
La poblacin que prestar su apoyo para el estudio corresponde a los
directivos y trabajadores que ocupen cargos ligados a la exportacin
de los productos de la Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo, de
la cual se seleccionaran aleatoriamente 8 personas de ambos sexos.

7.2 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN
La investigacin ser del tipo aplicado y se desarrollara a un nivel
exploratorio.

7.3 MTODO Y DISEO DE INVESTIGACIN
Se empleara el Mtodo descriptivo, deductivo e inductivo,

El esquema del diseo se presenta a continuacin:











7.4 TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
La recogida de informacin se desarrollara mediante la entrevista
(Focus group), utilizando como instrumento las guas de entrevista.

7.5 TCNICAS DE ANLISIS ESTADSTICO

VIII. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
8.1 RECURSOS HUMANOS
Dentro del desarrollo de la investigacin y las actividades proyectadas que
sern necesarias para concluir satisfactoriamente la tesis, se contar con
los siguientes recursos humanos:

El Investigador: Es aquella persona que estar orientada al desarrollo de
las investigaciones ya sean de carcter cientfico o social, analizando
problemticas que aquejen y en el cual se busca necesariamente llegar a
los resultados y soluciones que se ha propuesto, mediante un anlisis e
interpretacin de informacin fidedigna, oportuna y confiable, que
permita dotar una fcil comprensin del proyecto de investigacin, el
Postulantes
(Muestra)
Reporte o
Informe final
Objetivo de la
creacin de un
plan de
exportacin
Focus Group
- Permanencia
- Penetracin
- Prospeccin
- Comunicacin

mismo que ser evaluado mediante jurados e informes para su
aprobacin.

El Asesor: Es la persona que nos guiara en la elaboracin mediante la
correccin y las sugerencias planteadas por los mismos, teniendo como
base fundamental la problemtica, preguntas, objetivos y la metodologa
a emplear. Asimismo otra de las funciones que cumplir el asesor ser de
recabar el ndice del proyecto, revisar peridicamente el trabajo
entregado. El asesor tambin ser un mediador que dar valor a que la
investigacin realizada en la recoleccin de datos ser autentica. Por lo
mismo sin los conocimientos de un asesor el proyecto de investigacin se
hace mas difcil e inentendible hacia el objetivo trazado.

Equipo de Moderadores, anfitrionas y redaccin: Este equipo estar
conformado por personas encargadas de manejar al grupo desde el inicio
de la sesin hasta la culminacin del mismo mediante las guas de
entrevistas. Las anfitrionas tendrn la funcin de acompaar a los
participantes del grupo, y servir los bocaditos en el intermedio de la
reunin, y el personal de redaccin sern aquellos que estarn a cargo de
la digitacin de documentos digitales y otros archivos en la computadora,
por lo mismo todo este equipo tiene que estar completamente preparado
para que el desarrollo de sus funciones sea de manera eficiente.













8.2 PRESUPUESTO

N DESCRIPCIN
UNIDAD
MEDIDA
CANTIDAD
PRECIO
UNITARIO
SUB
TOTAL
TOTAL
01.00

Materiales de
Escritorio 166.50
01.01 Papel Bond A4 80 gr. Millar 2 45,00 45,00
01.02 Papel Bullky Millar 2 22,00 44,00
01.03 Borrador Unidad 3 0,50 1,50
01.04 Lapiceros Unidad 25 2,00 50,00
01.05 Lpices unidad 20 0,50 10,00
01.06 Flder Manila Unidad 20 0,80 16,00
02.00 SERVICIOS 1026.00
02.01
Asignaciones y
Racionamiento
Moderadores 10 15.00 150,00

Refrigerio
8 3.50 28,00
02.02 Movilidad Local

Combustible
1 10.60 65,00
02.03
Honorarios
profesionales
600,00
02.04 Impresiones

Guias de entrevista
20 0.15 3,00

Informe Final
4 30.00 120,00

Encuadernacin y
Empastado 4 15.00 60,00

TOTAL 1192.50
8.3 CRONOGRAMA

ACTIVIDADES
MESES
MAYO
2010
JUNIO
2010
JULIO
2010
AGOSTO
2010
SETIEMBRE
2010
OCTUBRE
2010
NOVIEMBRE
2010
DICIEMBRE
2010
ENERO
2011
FEBRERO
2011
1. Revisin bibliogrfica X X
2. Revisin de antecedentes X X X
3. Formulacin del proyecto de Investigacin X X
4. Subsanacin a observaciones X
5. Formulacin del proyecto de Investigacin X X
6. Estudio piloto X X
7. Recoleccin de informacin X X
8. Procesamiento de informacin X X
9. Anlisis e interpretacin de datos X X
10. Redaccin del informe final de tesis X X
11. Subsanacin a observacin X
12. Defensa de tesis (Sustentacin) X
13. Formulacin del artculo cientfico X X
14. Publicacin X




IX. ESQUEMA TENTATIVO DE TESIS O INFORME DE
INVESTIGACIN CIENTFICA
CARTULA
HOJA DE RESPETO
CONTRACARTULA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
NDICE
INTRODUCCIN

CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES DE LA CIUDAD DE TINGO MARIA
1.1. Delimitacin Geogrfica
1.1.1 Ubicacin
1.1.2 Limites
1.1.3 Hidrografa
1.1.4 Clima
1.2. Aspectos Socio econmico
1.2.1 Poblacin
1.2.2 Comercio
1.2.3 Turismo
1.2.4 Industria

CAPITULO II
ASPECTOS GENERALES DEL HOTEL MADERA VERDE
2.1 Resea Histrica
2.1.1 Base Legal
2.1.2 Razn Social de la Empresa
2.1.3 Ubicacin de la empresa
2.1.4 Visin.
2.1.5 Misin.
2.2 Objetivos
2.2.1 Objetivo general
2.2.2 Objetivo especifico

2.3 Estructura Orgnica y Organigrama Estructural
2.3.1 Estructura Orgnica
2.3.2 Organigrama Estructura

CAPTULO III
ASPECTOS METODOLGICOS DE LA INVESTIGACIN

3.1. Definicin del Problema
3.2. Justificacin
3.3. Objetivos
3.4. Marco Terico y Referencial
3.5. Hiptesis
3.6. Metodologa de la Investigacin

CAPTULO IV
LOS PROCESOS Y EL POTENCIAL HUMANO DEL HOTEL

4.1. Planeacin
4.2. Organizacin
4.3. Direccin
4.4. Control
4.5. Clima laboral
4.6. Especializacin
4.7. Capacitacin
4.8. Motivacin.

CAPTULO V
NIVEL DE POSICIONAMIENTO DEL HOTEL MADERA VERDE

5.1. Capacidad instalada insatisfecha.
5.2. Desconocimiento de turistas
5.3. Necesidades insatisfechas.
5.4. Competencias.


CAPTULO VI
PRUEBA DE HIPTESIS
El Personal y los procesos que utiliza le Hotel Madera Verde para sus servicios es de
baja calidad, siendo as, no contribuye de manera optima en el posicionamiento con
un nivel competitivo, superior a los dems hoteles de la provincia de Leoncio Prado.

CAPITULO VII
PROPUESTAS O ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

7.1. Estrategia de Marketing.
7.2. Publicidad y Promocin.
7.3. Nivel de Rentabilidad.
7.4. Capacitacin para la Atencin al Cliente.
7.5. Los Atributos Especficos del servicio.
7.6. Implementacin del servicio.
7.7. Comparndolo con uno de la Competencia.

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS

X.