Gerencia Estratégica de Mantenimiento de La

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

COORDINACIN DE POSTGRADO
PROGRAMA DE GERENCIA MENCION EMPRESARIAL

LA TERCERIZACIN DEL MANTENIMIENTO COMO
HERRAMIENTA GERENCIAL EN LA GESTIN DE LAS PEQUEAS
Y MEDIANAS INDUSTRIAS METALMECANICAS DE
BARQUISIMETO, ESTADO LARA

Autor: Ing. Pedro F. Hernndez M.
Tutor: Lic. Jos Lus Rodrguez

Barquisimeto, Enero de 2.008
ii
PROGRAMA DE GERENCIA MENCION EMPRESARIAL


Proyecto del Trabajo de Grado para optar al Grado de Magster en
Gerencia Mencin Empresarial

Autor: Ing. Pedro F. Hernndez M.
Tutor: Lic. Jos Lus Rodrguez

Barquisimeto, Enero de 2.008
iii
iv

Dedicatoria
A mi hermosa familia
Yeli y Alejandro.

Pedro F. Hernndez M
v
Agradecimiento

Ante Todo a Dios, por permitirme la vida, la salud y la dicha de rodearme de
personas tan esplendidas que de una manera u otra han suministrado ese empuje
para que yo busque y obtengas mis logros.

A mis Padres, Pedro y Anglica, que han dado todo para que nosotros sus hijos
nos superemos y seamos buenas personas.

A m esposita que sin tu apoyo y dedicacin de seguro este y otros logros no los
habramos obtenidos, gracias por creer siempre en m, TE AMO!

Al regalo ms grande que me ha entregado la vida, mi hijo Alejandro David, por
llegar en el momento oportuno y entregarme tanto orgullo y felicidad.

A mis Hermanos, Chorchi, Eduardo, Noil, Gabriela, Yamileth, Jos Manuel,
Mara Alejandra y Marielva, por ser como son.

A Ti mi abuelita Gabriela, que aunque ya no ests fsicamente con nosotros, nos
llenaste de gracia con tus ocurrencias y amor.

A la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, por brindarme la
oportunidad de crecer como profesional y personalmente, gracias a tan especial
personal Docente y Administrativo.

A mis Amigos Martn, Negrito, Corito, Yili, Yineth, Ricardo, Vicente, Guillermo,
Erika, Miguel, Gisela, Jorge que siempre e podido contar con su apoyo.

A todas esas Personas que no nombro pero de seguro saben quienes son que me han
colaborado para que yo sea una mejor persona.

GRACIAS A TODOS
vi

NDICE GENERAL

pp.
DEDICATORIA......
AGRADECIMIENTOS..
INDICE GENERAL
INDICE DE CUADRO.................................................................
INDICE DE FIGURAS.
INDICE DE GRAFICAS..
RESUMEN..
INTRODUCCIN........................................................................

iv
v
vi
vii
viii
ix
x
1
CAPTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.
Objetivos de la Investigacin.
Objetivo General....
Objetivos Especficos....
Justificacin del Estudio...
Alcance....

4
14
14
15
15
17
II MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin.
Bases Tericas...
Sistema de Variables...
Operacionalizacin..

20
24
66
67
III MARCO METODOLGICO
Aplicacin del Mtodo Cientfico..
Tipo de Investigacin.........
Diseo de la Investigacin....
Universo...
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Validez y Confiabilidad..
Tcnicas de Anlisis de Datos..

69
70
70
71
72
73
73
IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS. 75
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.. 119
REFERENCIAS........................................................................... 126
ANEXOS 128

vii
NDICE DE CUADROS

pp.
CUADRO
1 Operacionalizacin de Variables... 67
2 Distribucin de las PyMES metalmecnica por Zonas. 72
3
Estructura de Organizativa de Mantenimiento en las PyMIs
Metalmecnicas .

77
4 Definicin de funciones y Responsabilidad de la unidad de
Mantenimiento

78
5 Apoyo de la gerencia al personal encargado del mantenimiento 79
6 Empoderamiento de la persona encargada del mantenimiento. 80
7 Manual de Procedimientos.. 81
8 Definicin de Objetivos y Metas. 82
9 Plan de Mantenimiento. 83
10 Tipos de Mantenimientos. 84
11 Recurso Humano para el Mantenimiento.. 85
12 Espacio Fsico.. 86
13 Recursos 87
14 Comunicacin.. 88
15 Nivel Jerrquico.. 89
16 Subcontratacin. 91
17 Actividades de Mantenimientos Tercerizadas.. 92
18 Control Sobre Mantenimiento Tercerizado 93
19 Contrato de Subcontratacin.... 94
20 Seleccin de Subcontratista 94
21 Criterios de Seleccin 95
22 Base de Datos.. 96
23 Estrategias 97
24 Divulgacin de las Estrategias. 98
25 Visin y Misin 100
26 Objetivo, Polticas y Metas.. 101
27 Recompensas.. 102
28 Toma de Decisiones.. 103
29 Sistemas de sugerencias. 103
30 Estructura Organizativa.. 104
31 Sistema de Control. 105
32 Satisfaccin del Cliente 106
33 Medicin de Satisfaccin del Cliente.. 107
34 Quejas o Reclamos. 108
35 Productividad.. 109
36 Costo de Mantenimiento. 110

viii
NDICE DE FIGURAS

pp.
FIGURAS
1
Programa de Estadstica STATS 75
2 Sistema de Tercerizacin de Mantenimiento 111
ix
NDICE DE GRAFICOS

pp.
GRAFICOS
1
Representacin Grfica de la Estructura Organizativa del
Mantenimiento en las PyMIs Metalmecnica

77
2
Representacin Grfica de la Definicin de las funciones y
responsabilidades de la unidad de Mantenimiento

78
3 Apoyo de la gerencia ala personal encargado del mantenimiento. 79
4 Empoderamiento de la persona encargada del mantenimiento. 80
5 Manual de procedimiento 81
6 Definicin de Objetivos y Metas 82
7 Plan de Mantenimiento 83
8 Tipos de Mantenimientos 84
9 Recurso Humano para el mantenimiento. 85
10 Espacio fsico.. 86
11 Recursos 87
12 Comunicacin. 88
13 Nivel Jerrquico. 89
14 Subcontratacin. 92
15 Control Sobre Mantenimiento Tercerizado 93
16 Seleccin de Subcontratista 94
17 Criterios de Seleccin 95
18 Base de Datos.. 96
19 Estrategias 97
20 Divulgacin de las Estrategias. 98
21 Visin y Misin 100
22 Objetivo, Polticas y Metas.. 101
23 Recompensas.. 102
24 Toma de Decisiones.. 103
25 Sistemas de sugerencias. 104
26 Estructura Organizativa.. 105
27 Sistema de Control. 106
28 Satisfaccin del Cliente 107
29 Medicin de Satisfaccin del Cliente.. 108
30 Quejas o Reclamos. 109
31 Productividad.. 109

x
COMISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO


Autor: Pedro F. Hernndez M.
Tutor: Jos Luis Rodrguez
Ao: 2008
RESUMEN
El presente estudio tiene como fin analizar la Tercerizacin del
Mantenimiento en la Gestin de las Pequeas y Medianas Industrias
Metalmecnica de las zonas industriales de Barquisimeto para
establecer su influencia como herramienta de gestin, para lo cual se
realiz un diagnstico de la situacin actual del mantenimientos en
estas empresas, adems del uso de la tercerizacin del mantenimiento
en las mismas y la influencias generadas sobre la funciones bsicas la
gerencia como lo son la planificacin, organizacin, direccin y
control. La investigacin desde el punto de vista metodolgico se llev
acabo desde un enfoque mixto, cualitativo y cuantitativo, con un
mtodo cientfico sistmico, bajo un tipo de investigacin descriptivo-
explicativo y con un diseo de investigacin no experimental,
transeccional y con la combinacin de campo y documental. La
Poblacin estuvo constituida por las pequeas y medianas industrias
metalmecnicas que forman parte de la nomina de la cmara
industrial de lara, con un tamao de 32 empresas entre pequeas y
medianas. Los instrumentos empleados para el levantamiento de la
informacin fueron un cuestionario aplicado a 20 de las 32 empresas
que conforman la poblacin, una entrevista informal aplicada a dos
expertos del rea de mantenimiento y una observacin cientfica
participativa realizada en una empresa metalmecnica de la zona
industrial II. Los resultados obtenidos dieron por conclusin que se
cuenta con un sector metalmecnico con gran debilidad en cuanto a
cultura de mantenimiento se refiere, con una herramienta gerencial
poco utilizada en el rea en estudio, tal vez por desconocimiento, poca
confianza o mala experiencia.
Palabras Claves: Mantenimiento, Tercerizacin y Gestin.
1
INTRODUCCIN

En un mundo globalizado donde el ser competitivo hace la
diferencia, las organizaciones deben hacer uso de todo lo que este a
su alcance para mejorar y asegurar la sobrevivencia y su
participacin en el mercado, diferentes acciones que da a da buscan
que las empresas sean ms flexibles y planas, para que la gestin de
las mismas se vean mejoradas y la capacidad de respuesta ante los
cambios y las turbulencias sea eficiente, eficaz y efectiva.
La crisis de Amrica latina en esta era de la informacin presenta
una cantidad muy diversa de problemas, principalmente de ndole
financiero o econmico, lo cual genera desarticulacin y una crisis
aun mayor en lo social y lo poltico (Globalizacin y crisis financiera
en Amrica Latina, Roberto Frenkel, Revista CEPAL N 80, Agosto
2003); el caso de Venezuela a atravesado condiciones muy severas,
tales como el Viernes Negro en Febrero de 1983, El Caracaso en
Febrero 1.989, las intentonas de golpe de Estado en Febrero de 1.992
y Noviembre del mismo ao, el 11, 12 y 13 de Abril del 2.002 y el
suceso que recientemente dividi la historia de Venezuela en un antes
y un despus el paro petrolero del 2 de Diciembre del 2.002, dejando
grandes secuelas en el aspecto econmico(desarticulacin del aparato
productivo del pas durante tres meses), poltico(guerra desleal entre
los partidos polticos, adems de faltas de polticas) y social(lucha
entre dos bandos los oficialistas y los de la oposicin), por lo que las
empresas se vieron en la necesidad de redimensionar la manera de
hacer las cosas, inclusive mantenindose en vigencia hasta la
actualidad, el autor Lic. Mgr. ALEXEI E. GUERRA SOTILLO en su
texto titulado "Cambios, Organizacin y Entorno (Apuntes para su
estudio)", describe gran parte de estos hechos de la historia de
Venezuela en el mismo.
2
Este ltimo hecho repercuti en las pequeas y medianas
empresas, que es observable a travs de una reduccin del nmero de
las mismas que por las condiciones tan adversas, tuvieron que cerrar
sus puertas y las que sobrevivieron han tenido que buscar la
elaboracin, adaptacin y evaluacin de herramientas como es el caso
del sistema de gestin de la calidad, tercerizacin, entre otros y
modelos gerenciales como calidad total, cuadro de mando integral o
Balance Score Card, leasing, entre otros, que les permitan continuar
en el mercado.
A tal motivo surge la idea de plantear una investigacin donde se
estudie la Tercerizacin del mantenimiento como herramienta
gerencial y su incidencia en la gestin de las Pequeas y Medianas
Industrias (PyMIS) de la ciudad de Barquisimeto, estado Lara; donde
dicha investigacin se estructur en los captulos que se describen a
continuacin.
En el captulo I, se realiza una descripcin de la situacin
acompaada de una formulacin del problema que constituye el
planteamiento del problema, adicionalmente se encuentran los
objetivos de la investigacin, la justificacin y finalmente su alcance o
delimitacin.
Dentro del captulo II, se realiza la presentacin de trabajos que
se relacionan a la investigacin bien sea en el caso de informacin de
las PyMIS o de la tercerizacin u outsourcing del mantenimiento,
conjuntamente se expone el fundamento terico de la investigacin a
travs de sus respectivas bases y finalmente se muestran las
variables con su respectiva conceptualizacin y operacionalizacin.
El Captulo III, corresponde al Marco Metodolgico en el cual se
puede observar el enfoque, el tipo y el diseo de la investigacin, el
3
universo, las tcnicas y los instrumentos de recoleccin de datos y las
tcnicas de anlisis de datos.
En el captulo IV, se encuentra el anlisis e interpretacin de los
resultados, los cuales fueron procesados en consistencia con las
variables, los objetivos e interrogantes planteados en la investigacin.
Por ltimo se presenta el captulo V, donde se exponen las
conclusiones obtenidas en el proceso de investigacin.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El contexto mundial se encuentra caracterizado actualmente por
la globalizacin o mundializacin, donde las fronteras desaparecen
con la finalidad de profundizar la interdependencia econmica,
cultural y poltica de todos los pases del globo terrqueo; se destaca
el incremento inusitado del comercio mundial de bienes y servicios,
as como del flujo de capitales, producto del avance de los medios de
transporte y tambin al uso de las nuevas tecnologas de informacin
y comunicacin(TIC), las cuales han hecho posible una mayor
integracin de los pases, empleando para ello recursos apoyados en
tecnologas satelitales y, especialmente, en el Internet, que tambin se
le conoce como la red de redes mundial.
Nayyar, (2000), citado por Alberto Romero en su obra
Globalizacin y Pobreza (2002), plantea que:
La globalizacin puede entenderse simplemente como la
organizacin y la expansin de las actividades econmicas a
travs de las fronteras nacionales como un proceso
relacionado con una creciente apertura econmica, una
creciente interdependencia econmica y una mayor
integracin econmica de la economa mundial.
Resulta interesante resaltar, que aunque son muchas las
estadsticas que justifican lo positivo de la globalizacin, la misma
como todo, tiene sus detractores que de una u otra forma justifican
su posicin en el colocar la economa y la tecnologa por encima de la
cultura, en la desigualdad del poder y de la riqueza en el mundo, en
la concentracin del capital de las grandes corporaciones, entre otras.
5

El llamado proceso de globalizacin, en donde supuestamente
todos los pases intervienen en igualdad de condiciones, esta fuera de
la realidad. Ya que la globalizacin no pasa a ser ms que un mito
elaborado en los pases desarrollados, para someter y explotar a los
pases subdesarrollados, que son la mayora. Hay que reconocer los
cambios estructurales que caracterizan la etapa actual del desarrollo
mundial, tales como la universalizacin de los mercados, la revolucin
de la comunicacin que conlleva a la sociedad de la informacin, la
creacin de la posmodernidad, el inters por el conocimiento y la
informacin, entre otros, que para bien o para mal, afectan las vidas
de todos, ya que dicho proceso arrastra todo a su paso, adems de ser
irreversible.
Lo antes expuesto es reforzado por el autor Alberto Romero en su
obra Globalizacin y Pobreza (Op. cit):
El carcter desigual del desarrollo mundial no es atributo de
la mayor profundizacin de la divisin internacional del
trabajo (soporte material de la globalizacin), sino que est
implcito en el carcter mismo del sistema de acumulacin
capitalista global que, por definicin, presupone la
concentracin del poder, la riqueza y el conocimiento en un
reducido grupo de naciones altamente desarrolladas, al
tiempo que el resto de pases deben insertarse a partir de
las reglas de juego elaboradas por el capital transnacional.
Los pases subdesarrollados como Venezuela deben concentrar
todos sus esfuerzos en buscar la mejor manera de aprovechar las
ventajas que ofrece la globalizacin, tales como las relacionadas con
la tecnologa por ejemplo: los avances y perfeccionamiento en la
clonacin, ingeniera gentica, biomedicina; miniaturizacin de
innovacin tecnolgica junto al aumento en el impacto social y
utilidad de las mismas; perfeccionamiento de las telecomunicaciones;
vacunas para enfermedades; entre otras; que si bien son controladas
6

por las potencias de produccin de conocimiento, es posible realizar
adaptaciones a las condiciones regionales y locales concretas de los
pases de la periferia.
En Latinoamrica, tal como se puede constatar en publicaciones
como Documentacin Base Amrica Latina Unin Europea del
Centro Latinoamericano para las relaciones con Europa (CELARE,
2005), Hacia una Amrica Latina Solidaria CELARE 2006, El
Mercosur por dentro por Rubn Geneyro, Mariana Vsquez en 2007,
donde se explica que en Latinoamrica se han conformados diferentes
movimientos en pro a la globalizacin, entre los que se pueden
mencionar: La Comunidad Andina; El Grupo de los Tres, en donde el
sector acadmico de Colombia propone el Programa para la Pequea y
Mediana Empresa (PyME) y las Universidades tienen un protagonismo
en lo que corresponde a reconversin, tecnologa, eficiencia y
competitividad, as como la importancia de ser punto de convergencia
en el denominado Tringulo de Desarrollo; MERCOSUR, en el
contexto de este bloque econmico latinoamericano, se menciona la
iniciativa del Gobierno de Argentina, quien a travs de la Secretaria de
Industria, Comercio y Minera y el Ministerio de Economa, Obras y
Servicios Pblicos crea el Mecanismo de Apoyo a las PyMES para
desarrollar su perfil Exportador, el cual est destinado a impulsar la
incorporacin de las pequeas y medianas empresas (PyMES) en el
mercado internacional y La Comunidad Sudamericana de Naciones,
donde se busca consolidar la integracin sudamericana en una zona
libre de comercio.
Venezuela por su parte ha tomado participacin como actor de
los movimientos mencionados en el prrafo anterior, por lo que la
convierte en participe activo de la globalizacin, donde se destaca que
Venezuela debe perseguir el aprovechamiento al mximo de las
7

bondades que sta le facilita, buscando la diversificacin en las
actividades econmicas y apoyar e impulsar el desarrollo de las
diferentes empresas del pas, jugando un papel primordial las micro,
las pequeas y las medianas industrias. Ya que por su capacidad
generadora de empleo e ingresos ocupa un lugar preponderante en el
marco de polticas y acciones que contribuyen al mejoramiento de su
desempeo y permanencia en el mercado.
Estos tiempos de cambios impulsados por el explosivo
esparcimiento de la globalizacin han producido que las PyMES
industriales o las pequeas y medianas industrias (PyMIS), tengan la
necesidad de transformar y modernizar sus sistemas gerenciales,
administrativos y de produccin para enfrentar la competencia en el
contexto de apertura de mercados. En estas condiciones sus
posibilidades de supervivencia y desarrollo dependen de la creacin
de ventajas competitivas, es decir que a travs de la bsqueda y
empleo de estrategias que permitan ser ms competitivos, donde se
tome en cuenta la racionalidad econmica, la capacidad de
adecuacin y coordinacin con el entorno y la capacidad de direccin
y organizacin, en otras palabras es la posicin preferencial de la
empresa ante el mercado a travs de destrezas o habilidades
especiales que esta posee; que a su vez estn en funcin del
conocimiento tecnolgico incorporado al proceso de gestin y
produccin de la empresa.
En Venezuela, el ambiente que se ha vivido actualmente no ha
sido el ms idneo para que las empresas en general promuevan los
cambios necesarios que catalicen su proceso de desarrollo y
adquieran las ventajas competitivas que requieren para afrontar este
mundo cada vez ms globalizado, dado que las condiciones polticas
(falta de polticas claras y acuerdos entre los actores polticos en el
8

pas), econmicas (menor poder adquisitivo) y
sociales(enfrentamientos entre dos bandos, el oficialismo y la
oposicin) no son las mejores.
Es tal el caso, que segn datos emitidos, exponen que segn
estadsticas reveladas en el segundo estudio sobre pequeas y
medianas empresas presentado por el Instituto Nacional de
Estadstica (INE) a travs del Observatorio PYME, el mircoles 19 de
Mayo del 2004 en la sede de la Corporacin Andina de Fomento
(CAF), se expuso que unas 30 mil empresas han cerrado en Venezuela
en los ltimos tres aos, impulsadas por el paro cvico petrolero y las
condiciones del pas que han hecho imposible el feliz
desenvolvimiento de sus actividades industriales. Tambin dentro del
mismo estudio hacen referencia a algunas empresas que han
reducido su capacidad de empleo, de 80 trabajadores que tenan a
solo 10, se habla de una reduccin de un 87,5 % del recurso humano,
caso que se extiende a muchas otras industrias. CAPMIL en su
presentacin de Requerimientos de I+D en la pequea y la mediana
industrias, donde exponen datos extrados de las estadsticas del INE,
los cuales muestran como en los ltimos 8 aos hasta el 2004 se ha
producido una reduccin del 48% de las PyMIs en Venezuela, datos
bastantes crticos que muestran como la diversificacin de las
actividades productivas de nuestro pas se han visto disminuidas.
Pero con todo lo anterior, las PyMES siguen siendo una de las
fuentes de empleo ms importantes de Venezuela al igual que en el
resto del mundo, tal es el caso que las empresas manufactureras
hasta el ao 2003 representaba el 38% de la fuerza laboral de esta
rea(segn INE), por lo que el estudio de la gestin de las PyMES se
vuelve cada vez ms importante y el desarrollo de los procesos
administrativos es la base primordial para asegurar el mejor
9

desenvolvimiento ante un entorno turbulento, es decir entornos
donde los cambios son dinmicos y violentos, y de competidores que
da a da son ms agresivos. Estos procesos generan la consideracin
de la gestin como un sistema, es decir como un todo unificado que
incluye objetivos, estrategia, tecnologa, estructura y procesos
administrativos, cultura empresarial y personalidad de los miembros
de la organizacin; por esta razn la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control son puntos claves de anlisis al momento de
generar ventajas competitivas en alguna organizacin.
La gestin en las organizaciones grandes, medianas, pequeas y
micro, es funcin de los gerentes y/o propietario, cuya labor es cada
vez ms significativa, ya que ste a travs de las distintas
herramientas, estrategias y conocimientos, tiene en sus manos la
toma de decisiones necesarias que faciliten el crecimiento de las
empresas, mejora de la productividad, la reduccin de los costos y el
aumento de las utilidades en la empresa, teniendo siempre en cuenta
el mantenimiento de la calidad de los productos.
Dicho de otra manera el gerente debe promover, por medio del
empleo de herramientas gerenciales (outsoursing), estrategias y/o
modelos de gerencia (Calidad Total, Sistemas de Calidad, Franquicias,
entre otras), el desarrollo de las competencias de la empresa,
permitiendo as la incursin de la misma en el actual mercado de
intensa competitividad, para lo cual debe buscar el logro de la eficacia
y la eficiencia al mismo tiempo lo que se traduce en productividad.
Tal como lo mencionan los distintos autores de los textos de
administracin del mantenimiento como por ejemplo Newbrough,
para asegurar la calidad y la productividad de los bienes y/o servicios
que produce la empresa y por ende la reduccin de costos operativos,
resulta sumamente importante que el funcionamiento de los equipos,
10

maquinarias y sistemas se encuentren en excelente condiciones; y la
manera de lograr esto es a travs del mantenimiento industrial. El
mantenimiento industrial suele concebirse como una funcin de
servicio, dispensada por personal idneo, orientada a mantener
disponibles los elementos de produccin industrial; estas ideas
pretenden generar conciencia y adquirir responsabilidad en el
propsito de intentar el surgimiento de una cultura organizacional
efectiva con la que se logre un ptimo rendimiento de los recursos
disponibles a un costo racional de operacin y produccin que se
traduzca en una aceptable calidad del producto o servicio final, en
donde el capital humano previamente educado, entrenado e
incentivado desempee un papel trascendente.
El mantenimiento debe tener una visin de carcter gerencial,
con la que se logre maximizar la efectividad de sus recursos, analizar
adecuadamente la informacin para la toma de decisiones y
coadyuvar en la conformacin de una cultura organizacional que
concientice sobre la necesidad del mantenimiento y haga partcipe a
todas las personas involucradas, directa e indirectamente, en el
proceso correspondiente.
Fabricacin y mantenimiento son dos actividades duales y
complementarias, donde la dualidad se acenta para las nociones de
relatividad y optimizacin introducidas por el mantenimiento, ya que
el mantenimiento debe ser considerado como una actividad
productiva y no como una carga para la empresa, si se toma en
cuenta que producir es explotar un equipo de produccin para
obtener producto terminado y mantener significa asegurar la
disponibilidad de la produccin, no slo en cantidad, sino tambin en
la calidad.
11

En lo que se refiere a los costos, el mantenimiento es una
funcin fundamental, cuyas consecuencias sobre el resultado global
de la empresa son difciles de expresar en cifras; ya que la falta de
mantenimiento o poca eficacia de los equipos de produccin es
innegablemente, una causa de que la empresa pierda beneficios. Por
lo que el mantenimiento tiene una funcin productiva, que consiste
en contribuir a la eficacia econmica de la empresa. Desde este punto
de vista los costos se agrupan en: costos directos de mantenimiento
(son los que se incurren dentro del trabajo de mantenimiento), costos
de no mantenimiento debido a la no disponibilidad de los equipos (son
especficamente a la entrada de dinero que se deja de percibir por
causa de no tener los equipos y maquinarias en buenas condiciones
para su uso), entre otros.
Lo que muchas veces ha pasado desapercibido para los
ejecutivos, hoy en da es bien obvio: un mal mantenimiento y baja
confiabilidad significan: bajos ingresos, ms costos de mano de obra y
altos stocks, clientes insatisfechos y productos de mala calidad.
Para las empresas, el costo puede significar decenas y hasta centenas
de millones de bolvares. Slo la cantidad de oportunidades es
aterradora, pero hay innumerables ejemplos que muestran esto. La
bsqueda obstinada de ventajas competitivas, ha mostrado que el
costo del mantenimiento no est bajo control y es un factor
importante en el incremento del desempeo global de los equipos.
Tienen cada vez ms aceptacin en las empresas, los grupos de
asesora y las organizaciones profesionales para el buen desempeo
de la produccin. En trminos mundiales, el gasto en mantenimiento
debe estar alrededor de 2% o menos del valor del activo.
Para alcanzar economas favorables, rapidez de soluciones,
alternativas para situaciones difciles y garanta de atencin; se
12

requiere la implementacin de la tercerizacin del mantenimiento,
claro debidamente controlado por la empresa contratante.
Cuando se habla de tercerizacin se refiere especficamente a lo
que se conoce como Outsourcing y consiste en una herramienta
gerencial en donde se realiza la contratacin por parte de una
organizacin, servicios externos para el desempeo de determinada
funcin, maximizando de esta manera el uso de los recursos propios,
es decir, que una organizacin entrega a un tercero el manejo de
operaciones que antes eran realizadas internamente con el fin de
dedicar sus esfuerzo total para lo que fu concebidas.
Tavares (1999) en su texto la administracin moderna del
mantenimiento, escribe un captulo completo de tercerizacin, donde
presenta la tercerizacin del mantenimiento como algo que se puede
justificar ms claramente a travs de la influencia fundamentalmente
en estos tres aspectos:
Equipos de tecnologa avanzada que requieran personal muy
especializado y/o herramientas y/o materiales especficos;
Servicios de naturaleza no continua y /o con costos definidos;
Servicios no relacionados con la actividad objetivo de la
empresa.
Adems, tericamente la tercerizacin tiene como principales
fundamentos:
Liberacin del cliente para cuidar su actividad fundamental;
Obtencin de especializacin (tecnologa);
Mejora de la calidad de los servicios;
Reduccin de los costos operacionales.
En lo anterior que es apoyado por otros autores, se puede
observar que el empleo de terceros en la realizacin del
mantenimiento, es una estrategia que se puede utilizar para la
13

bsqueda de la reduccin de costo y la maximizacin de las
ganancias, de una u otra forma como base fundamental dentro de
una planificacin estratgica, cuando se quiere que las empresas se
tornen ms competitivas. Ahora resulta de inters realizar un estudio
de la influencia que imprime la tercerizacin o contratacin de
empresas de servicios en las pequeas y medianas empresas del
sector industrial de la ciudad de Barquisimeto, en otras palabras,
cul es la incidencia de la tercerizacin del mantenimiento en la
gestin de la pequea y mediana industria.
Tavares (Op. cit) en un artculo de su libro, destaca un problema
gravsimo en la tercerizacin del mantenimiento como lo es la
distorsin de la misma, que segn el autor la acredita a
La inexistencia de un sistema continuo de investigacin y
evaluacin de talleres o de empresas externas prestadoras
de servicio normalmente genera una actividad considerada
insatisfactoria, por la falta de estndares de referencia. As,
puede ser delegada al organismo de PCM (Planificacin y
Control de Mantenimiento) la evaluacin del costo X
beneficio en mantener o tercerizar algunos servicios,
adems de elaborar, junto con el rea de contratos,
proposiciones de estndares para seleccin y evaluacin de
los servicios de terceros, con el objetivo de proveer
herramientas a la gerencia para la toma de decisiones.
La concentracin de la tercerizacin en slo el aspecto de costo
ha generado distorsiones como: Subempleo, improvisacin, alta
rotacin de personal, falta de recursos para desarrollar tecnologa y
capacitacin, decepcin y descrdito.
Con este tema de actualidad, que desde algunos aos se est
imponiendo en las grandes empresas, como lo es la Tercerizacin del
Mantenimiento. Donde los resultados de su utilizacin ha sido muy
variada, obtenindose implementaciones exitosas y otras que han
desembocado en fracasos, donde la disminucin de la calidad del
14

mantenimiento se ha podido observar. Ahora lo interesante radica en
poder explicar el comportamiento que se debera establecer en la
gestin de las PyMIS para contribuir a un feliz desarrollo de la
implementacin esta herramienta gerencial como opcin para generar
ventajas competitivas a estas organizaciones de gran impacto en la
recuperacin del aparato productivo de la regin.
Con el desarrollo de este trabajo de investigacin se puede inferir
que el mismo dar respuesta a las siguientes interrogantes:
De qu forma influye en la gestin de las PyMIS la
implementacin de la tercerizacin del mantenimiento?
Existen problemas de distorsin de la tercerizacin de
mantenimiento en las PyMIS de Barquisimeto?
Existe un buen control sobre la elaboracin de los trabajos por
terceros en lo referente a mantenimiento?
Cul es la postura de los gerentes ante la tercerizacin del
mantenimiento?
Objetivos de la Investigacin
De lo anterior sealado se derivan los siguientes objetivos:
Objetivo General
Analizar la Tercerizacin del Mantenimiento en la Gestin de las
Pequeas y Medianas Industrias Metalmecnica de las zonas
industriales de Barquisimeto para establecer su influencia como
herramienta de gestin.
15

Objetivos Especficos
1. Diagnosticar la funcin del mantenimiento en las PyMIS
metalmecnicas de Barquisimeto con el fin de conocer su
situacin.
2. Identificar el empleo de la tercerizacin en actividades de
mantenimiento industrial en las PyMIS metalmecnicas para
conocer su radio de accin.
3. Establecer la tercerizacin del mantenimiento cmo
herramienta estratgica para el desarrollo de las ventajas
competitivas de las PyMIS de Barquisimeto.
4. Describir el desarrollo de las actividades administrativas, de
produccin, financieras e Investigacin y desarrollo de las
PyMIS metalmecnicas que aplican la tercerizacin del
mantenimiento con el fin de identificar las ventajas
competitivas.
Justificacin del Estudio
La modalidad de trabajo por alianzas en las dos ltimas dcadas
ha dado origen a una forma organizacional muy importante que
conforma un factor relevante para la creacin de valor, lo cual se
fundamenta en los estudios que inciden en aquellas alianzas que
producen valor econmico. Donde dicho valor creado es fruto de la
sinergia entre las diferentes organizaciones, cuando estas ltimas
alcanzan beneficios mutuos que de forma individual no habran
podido alcanzar. De esta forma se justifica la implementacin de la
tercerizacin como uno de estos tipos de alianzas, donde sta busca
primordialmente reducir los costos y mejorar la calidad, permitiendo
16

que las empresas den el gran paso de organizaciones verticales a
horizontales a travs del desarrollo de procesos ms fluidos.
Al internalizar que el mantenimiento es una funcin fundamental
para la organizacin y adems que fabricacin y mantenimiento son
dos actividades duales y complementarias, adems que el mismo debe
ser considerado como una actividad productiva y no como una carga
para la empresa, si se toma en cuenta que mantener significa
asegurar la disponibilidad de la produccin, no slo en cantidad, sino
tambin en la calidad, la unin de la tercerizacin con el
mantenimiento debe permitir la obtencin de la creacin de valor y
con ello empresas ms flexibles, planas que puedan afrontar los
cambios que se suscitan en un entorno cada vez mas incierto.
Con apoyo a lo anterior esta investigacin pretende generar los
siguientes beneficios:
En primer lugar cuando se evala el efecto inmediato de una
investigacin de este tipo los beneficiados directos son las
organizaciones contratante y contratadas, que tendrn un apoyo, que
les permita entender los aspectos ms importantes de una relacin de
este tipo, donde se asegure una contratacin bien administradas en
aspectos: legal, estratgico y oportuno.
Los clientes de las empresas contratantes se vern beneficiados,
ya que podrn obtener productos de excelente calidad, con la
cantidad necesaria ya que el sistema productivo de las PyMIs estar
en ptimas condiciones lo cual permitir cumplir con sus cuotas y
adems con entregas en el tiempo esperado, finalmente se podra
decir que de esta forma la satisfaccin del cliente podra garantizarse.
Esta investigacin tiene su relacin con la gerencia empresarial,
ya que se plantea el uso de una herramienta gerencial como lo es la
subcontratacin en un sector empresarial de suma importancia para
17

el aparato econmico de la Nacin como lo es el sector de las
pequeas y medianas industrias, adems que se pretende descubrir
la relacin que existe entre la aplicacin de dicha herramienta y la
gestin de las PyMIs.
Otro aspecto importante a destacar es que la misma
representar una fuente bibliogrfica referencial a organizaciones
tanto privadas como pblicas y profesionales que deseen indagar
sobre el tema de la tercerizacin del mantenimiento, para ser utilizado
en primer instancia para la mejora y desarrollo de las PyMIs, pero sus
resultados podran extrapolarse a organizaciones bien sea
microempresa o grandes, es ms no tan slo servir para las
manufactureras sino tambin a las de servicios.
El desarrollo del estudio se realiza especficamente en el sector
Metalmecnico de las PyMIS, por tratarse de un sector caraterizado
por la diversidad de productos, por la adaptacin de su plantel
productivo y por su papel fundamental como eslabn primordial de
las PyMES, ya que se encarga de suministrar de un bien o un servicio
a las empresas de otros sectores como la agroindustria, alimentos,
plstico, entre otros. Otro punto a su favor es que dicho sector
experimento un crecimiento considerable en la dcada anterior lo cual
lo hace como un sector que se puede reactivar con la aplicacin de
una gestin enfocada hacia la competitividad de este mundo
globalizado.
Alcance
Las categoras de anlisis en la que se desarrolla la investigacin
son la Tercerizacin del mantenimiento Industrial como primera
variable de estudio, esto por ser un tema que permite la combinacin
de dos aspectos de suma importancia como lo es la herramienta
18

gerencial tercerizacin como primer aspecto, la cual constituye una de
esas alianzas que en las ltimas dcadas a colaborado con la creacin
de valor de las organizaciones, generando flexibilidad y ventajas
competitivas en las mismas. El segundo aspecto con igual
importancia es el mantenimiento industrial que ms que un mal
necesario, es una actividad primordial que debe ir de la mano con la
produccin para que de esta forma se pueda asegurar la
disponibilidad de todos los activos que constituyen el sistema de
produccin que permitan la obtencin de la cantidad de producto
necesario por los clientes con la calidad y en el tiempo exigidos por
estos ltimos. Lo anteriormente expuesto constituye la primera
variable a analizar en el estudio, la cual es un tema de actualidad que
tiene cierto tiempo imponindose en las grandes empresas y resulta
interesante observar su influencia en las pequeas y medianas
industrias.
La segunda variable en estudio se refiere a lo que es la gestin de
las organizaciones, obviamente que es determinante la reaccin sobre
el subsistema administrativo de las empresas dentro de sus cuatro
dimensiones como planeacin, direccin, organizacin y control
cuando se aplica algn modelo y/o herramienta de gestin. Ya que
inexorablemente el efecto sobre las toma de decisiones, estructura,
planeacin estratgica y operativa y los mecanismo de control, por
nombrar algunos aspectos, se vern de alguna u otra forma
afectados.
Al momento de delimitar un trabajo de investigacin, adems de
las categoras de anlisis, es imperante la delimitacin de la misma
tanto en espacio como en tiempo, por lo que en el caso de esta
investigacin su alcance espacial se encuentra constituido por el
estudio de las pequeas y medianas industrias del sector
19

metalmecnica de la ciudad de Barquisimeto, especficamente zonas
industriales I, II y III, ya que las mismas durante las dcadas de los
80 y 90 experimentaron un crecimiento sostenido, adems de ser la
mayor generadora de empleo del estado Lara y la segunda despus de
la industria de alimento en agrupar el mayor conglomerado de
empresas en el Estado (FUDECO,1993).
En cuanto a la temporalidad el estudio se realizar en el periodo
correspondiente del ao 2003 hasta la actualidad, ya que interesa
estudiar la realidad de la regin despus del paro petrolero del 2 de
Diciembre del 2002 y contar con la mayor informacin oficial a cerca
del sector.
CAPTULO II
MARCO TERICO
En este captulo se desarrolla toda la informacin
correspondiente apoyo terico documental en la cual se fundamentar
la investigacin, inicindose con los antecedentes donde se citan
trabajos similares o que desarrollen las variables en estudio dentro
del trabajo como lo son la tercerizacin, el mantenimiento, la gestin y
las PyMIs. Seguidamente se desarrollan las bases tericas y legales
sobre las cuales se establecen los criterios que permiten definir y
delimitar el problema.
Antecedentes de la Investigacin
Rangel, W. 2002. Metodologa para mejorar la efectividad de
planta aplicando outsourcing, en este trabajo el autor persigue como
objetivo evaluar los tiempos fuera de servicios de los motores
elctricos crticos de la planta acera de SIDETUR Barquisimeto con la
finalidad de desarrollar una metodologa que ayude a mejorar la
efectividad de planta, aplicando la estrategia del outsourcing para el
rebobinado de los motores elctricos. El trabajo se encuentra
enmarcado en lnea de Gerencia de Ingeniera de Mantenimiento,
adems de la filosofa de mantenimiento productivo total y
planificacin estratgica. Dicho trabajo tiene como premisa de ser
ms competitivo, garantizando un producto de calidad a un costo
mnimo, debido a que el costo de transformacin de la materia prima
21

se reduce y la funcin de mantenimiento se hace a travs de un ente
de soporte tecnolgico para operaciones y procesos productivos. La
metodologa empleada es la de un proyecto factible donde se estudia
el diagnstico de la funcin mantenimiento a travs de la norma
COVENIN 2500-93, determinacin de las competencias centrales y
evaluacin de las actividades que se pueden ceder a tercero.
Este trabajo resulta de gran importancia a la investigacin por su
relacin tan estrecha con la variable de la subcontratacin de la
funcin del mantenimiento y una menos directa con la gestin de la
empresa a travs de una planificacin estratgica.
Alcal, A. 2001. Existe en Venezuela cultura organizacional de
mantenimiento?, es una publicacin realizada a travs de la pagina
electrnica de www.mografias.com, donde el autor relata lo
concerniente a la elaboracin de una investigacin que establece una
hiptesis que niega la posibilidad de existencia de una cultura por el
mantenimiento; Adems aclaran que dicha hiptesis fue sustentada
mediante el acopio de informacin confiable y datos especficos
relacionados con las variables cultura organizacional y
mantenimiento de equipos, provenientes de una revisin bibliogrfica
de la literatura pertinente y un conjunto de datos periodsticos; todo
ello, complementado con la experiencia en gerencia de mantenimiento
y un estudio comparativo entre las variables mencionadas referidas a
empresas pblicas. La metodologa empleada consisti en estudio
comparativo sustentado en un diseo documental, apoyado en la
experiencia del autor.
El resultado al que se lleg fue que se hace prudente el
transcurrir del tiempo para se haga colectiva una actitud nacional
que encare con efectividad el problema de la falta de mantenimiento y
se instaure la cultura organizacional respectiva que coadyuve al
22

bienestar del pas, adems que la cultura organizacional del
mantenimiento en Venezuela tiene que disearse a partir de lo que
son sus personas, tomando en cuenta las particulares actitudes y
valores hacia el trabajo productivo, donde se eliminen aquellos
factores distractores que pudieran entorpecer las posibilidades de
transformacin. El surgimiento de dicha cultura debe propiciar mejor
conocimiento y la mayor comprensin de las caractersticas de los
participantes en la correspondiente praxis laboral. Y asegura que es
bastante probable que en Venezuela se puedan modificar, a largo
plazo, las conductas existentes mediante una internalizacin de la
filosofa del mantenimiento para generar una cultura organizacional
de carcter tecnolgico que se oriente hacia la obtencin de un
producto final ptimo. Finalmente resalta la caracterstica que el
mantenimiento debe tener una visin de carcter gerencial, con la que
se logre maximizar la efectividad de sus recursos, analizar
adecuadamente la informacin para la toma de decisiones y
coadyuvar en la conformacin de una cultura organizacional que
concientice sobre la necesidad del mantenimiento y haga partcipe a
todas las personas involucradas, directa e indirectamente, en el
proceso correspondiente.
Dicha investigacin contribuye con este trabajo, a travs del
aporte del diagnstico del mantenimiento dentro de la cultura
venezolana, punto que aunque no se refiere a ninguna de las dos
variables de la investigacin permite crear un contexto sobre el cual
se fundamenta la importancia de la subcontratacin del
mantenimiento.
Agero, M. 2000. Propuesta de un modelo competitivo para las
pequeas y medianas empresas metalmecnica, sectores metal bsico
y maquinarias y equipos, localizadas en las zonas industriales de
23

Barquisimeto, municipio Iribarren Estado Lara; el cual es un trabajo
de investigacin desarrollado en la Universidad Fermn Toro, con la
finalidad de optar al ttulo de Magster en Gerencia Empresarial,
donde la autora propone un modelo competitivo para las PyMEs
metalmecnicas de las zonas industriales de Barquisimeto, basndose
en una investigacin descriptiva con un diseo de campo y centrada
en el nivel de productividad, capacitacin de recursos humanos,
avance tecnolgico, materia prima, calidad productiva, competencia
en el mercado, crdito financiero y finalmente la capacidad de
incursionar a nivel nacional e internacional.
Este trabajo resulta importante por la informacin que se
maneja dentro de l, en lo que concierne al sector en estudio como lo
son las PyMIs Metamecnica.
Rodrguez, L. 1999.En su trabajo titulado Relaciones de
subcontrataciones industriales en las medianas empresas
metalmecnicas, realizada con la finalidad de obtener el ttulo de
Magster Scientiarum del programa de Gerencia mencin Empresarial
de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, donde la
autora establece como objetivo el diagnosticar las relaciones de
subcontratacin industrial de las pequeas y medianas empresas
metalmecnicas ubicadas en el parque industrial de la ciudad de
Barquisimeto, estado Lara durante el ao 1998. Para alcanzar dicho
objetivo realiz el estudio a una muestra de 20 empresas desde el
punto de vista de subcontratista, para lo cual empleo una
metodologa constituida por una investigacin descriptiva con un
diseo de campo, no experimental y transeccional. Finalmente
concluy que existe una gran desinformacin en las PyMEs de las
caractersticas y ventajas de la subcontratacin industrial, adems de
un desconocimiento de un sistema de costo y la falta de un
24

mejoramiento continuo de la calidad de las empresas; lo cual les
impide una adecuada incursin en la cadena de produccin, como
proveedor permanente, an cuando algunas empresas han
considerado esta opcin como una oportunidad para ampliar y
asegurar sus mercados. Por lo cual la autora propone acciones de
mejoras tanto para las empresas como para el entorno institucional.
El aporte de la misma es bastante significativo ya que estudia la
variable subcontratacin en las PyMEs metalmecnicas, que permite
alguna referencia con el caso en estudio de la tercerizacin del
mantenimiento en dicho sector.

Bases Tericas

Mantenimiento

Con la penetracin de las empresas orientales a los mercados
mundiales, gener que el factor de la calidad fuese considerado por
las empresas como caracterstica importante para que las mismas se
mantengan competitivas en los mercados, todo esto debido a que el
consumidor tomase como punto de comparacin la calidad y servicio
que se le puede ofrecer. Propinando de esta manera la consideracin
del mantenimiento como pieza fundamental de las organizaciones
para garantizar la calidad de los productos.
Bajo esta idea el mantenimiento es un tema que es tratado con
mayor inters a partir de los aos de los 80`s, demostrando la
importancia que el mismo representa para lograr el valor agregado de
los productos como lo es la calidad, entregas a tiempo y en las
cantidades requeridas; adems de la disminucin de los costos en los
que se podra incurrir por falta del mismo.
25

Para entender mejor lo anterior resulta de bastante importancia
definir lo que significa mantenimiento:
Segn Alcal 1998, lo define como: Conjunto de acciones
oportunas, continuas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el
funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de
sistemas, edificios, equipos y accesorios.
Al analizar los trminos contenidos en dicha definicin se
encuentra lo siguiente:
Acciones: Las acciones ms importantes de mantenimiento son:
planificacin, programacin, ejecucin, supervisin y control,
tal como se puede observar surge la gestin del mantenimiento.
Continuas: que duran o se hacen sin interrupciones, es decir
que las actividades de mantenimiento deben ser
ininterrumpidas.
Permanentes: es decir de duracin indefinida.
Todo lo anterior para poder garantizar la disponibilidad
operacional de sistemas, edificios, instalaciones, equipos y accesorios,
es decir garantizar la disponibilidad de los bienes fsicos de la
organizacin.
Prever significa: ver con anticipacin. Conocer, conjeturar lo
que ha de suceder. Con una buena planificacin y programas
oportunos de inspecciones rutinarias, el ingeniero de
mantenimiento est en capacidad de detectar los sntomas que
nos indican, muchas veces con bastante anticipacin, que los
equipos estn prximos a fallar y que, en consecuencia, debe
abocarse a corregir las desviaciones antes que se conviertan en
problemas de mayor trascendencia.
Asegurar: establecer, fijar slidamente, preservar de daos a las
personas o cosas.
26

Funcionamiento: accin de funcionar.
Normal: dcese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud,
se ajusta a ciertas normas fijadas de antemano
Dicho de esta manera el mantenimiento debe ser ejecutado de
manera continua y permanente a travs de planes que contengan
fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos, garantizando
de esta manera la utilizacin de dichos activos fsicos con mxima
productividad y al menor costo, segn Gonzles y otros 1991 citados
por Maldonado 2003.
La gestin del mantenimiento se ha desarrollado por las
circunstancias econmicas de las plantas industriales, principalmente
por los costos de produccin por lo que la unidad orgnica de
mantenimiento se hace indispensable en cualquier organizacin.
La evolucin de la estructura de mantenimiento va desde una
unidad dependiente de la unidad de operaciones hasta una unidad
independiente que va de la mano de produccin, con unidades de
diagnstico, planificacin y ejecucin.
En este sentido, se puede resumir que la importancia de la
funcin de mantenimiento como parte integral que maneja una fase
de las operaciones de una planta, se fundamenta principalmente en
los siguientes argumentos:
a) El uso de equipos deteriorados reduce la calidad y cantidad
de los bienes y servicios producidos, disminuyendo el
rendimiento esperado por los accionistas.
b) El riesgo de siniestro potencial al utilizar equipos en malas
condiciones es muy alto, tanto en trminos de produccin
defectuosa o interrumpida, como en trminos de accidentes
personales.
c) El costo de reemplazar equipos, por lo general, resulta muy
27

elevado en trminos econmicos y puede encarecer el
producto o el servicio de que se trate.
Una de las principales funciones axiomticas de la unidad de
mantenimiento, la constituye la atencin al equipo existente en
planta. La responsabilidad que implica esta actividad in cluye,
proceder en forma rpida y econmica a las reparaciones necesarias a
las maquinarias utilizadas en los procesos productivos; la
anticipacin de la necesidad de estas reparaciones y, cuando sea
posible, tomar acciones preventivas.
Para ejecutar con xito estas actividades, se debe mantener un
personal tcnico e ingeniero especializado capaz de desarrollar sus
labores diligentemente, sincronizando los tiempos de reparacin con
los perodos productivos, de tal forma, que se maximice la
productividad total del sistema, a fin de:
1. Aumentar la disponibilidad, eficiencia y confiabilidad de los
equipos e instalaciones.
2. Reducir los costos asociados al mantenimiento.
Bajo estas premisas, los objetivos de la funcin de
mantenimiento podran expresarse sintetizadamente, como:
Asegurar la disponibilidad de los equipos, en buenas
condiciones de servicio, para el momento en que se necesiten.
Contribuir a logros en la calidad del producto, a la buena
presentacin y a la correcta operacin de los equipos.
Contribuir con el retorno ptimo del capital invertido en el
equipo durante su funcionamiento.
Contribuir con la seguridad del usuario y del mantenedor, as
como a la proteccin del medio ambiente.
Con base a la Norma COVENIN 3049-93, se plantean las clases o
filosofas del mantenimiento como se presenta a continuacin:
28

Mantenimiento Rutinario
Tiene por objetivo mantener la continuidad operacional y alargar
la vida til de los sistemas productivos a travs de la ejecucin de un
conjunto de acciones rutinarias, pero de duracin limitada, que se
practican con una frecuencia que va hasta perodos semanales,
dependiendo de las necesidades que presente un equipo sobre sus
condiciones particulares de operacin
Como ejemplo de actividades que se realizan bajo esta
denominacin estn: Lubricacin (control y llenado de depsitos),
Limpieza, Proteccin, Ajustes, Control de presin y temperatura, Test
de referencia.
Por lo comn, estas acciones son realizadas por el propio usuario
(operadores) que interviene directamente en la produccin (lo que
normalmente se conoce como mantenimiento de usuario), las cuales
son ejecutadas, en la mayora de los casos, con el activo en servicio.
De esta manera, se garantiza la operabilidad del equipo en las
condiciones mnimas requeridas en cuanto a eficiencia, seguridad e
integridad.
Mantenimiento Programado
Es aquel que se efecta de acuerdo con un plan establecido en
funcin de perodos de tiempo determinados o el nmero de unidades
fabricadas u otra consideracin. Este tipo de mantenimiento busca
dejar el componente a cero horas tras la revisin, basndose en las
instrucciones tcnicas recomendadas por los fabricantes,
constructores, diseadores, usuarios y experiencias conocidas, para
obtener ciclos de revisin o sustituciones de los elementos ms
importantes de los equipos, a objeto de determinar la carga de trabajo
que es necesario programar. Su frecuencia de ejecucin puede cubrir
desde una quincena hasta un ao.
29

Normalmente, es realizado por las cuadrillas de la organizacin
de mantenimiento que se dirigen al sitio para efectuar las labores
incorporadas en un calendario anual.
Mantenimiento Correctivo
Bajo este ttulo se contemplan las actividades de todo tipo
encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento;
corrigiendo las fallas de una manera integral a mediano plazo. Este
tipo de actividades es ejecutado por el personal de la organizacin de
mantenimiento o por outsourcing, dependiendo de la magnitud,
costos, especializacin necesaria, entre otros aspectos. Su
intervencin tiene que ser planificada y programada en el tiempo para
que su ataque evite paradas injustificadas.
Entre las acciones ms comunes que se realizan, se pueden
mencionar: Modificacin de elementos de mquinas, Modificacin de
alternativas de proceso, Cambios de especificaciones, Ampliaciones,
Revisin de elementos bsicos de mantenimiento y conservacin,
entre otros, es decir lo que se busca es eliminar con rediseo la causa
de la falla.
Mantenimiento por Avera o Reparacin
Implica la ejecucin de acciones para despus de haber ocurrido
una anomala, devolver a un sistema o equipo a su condicin normal
de funcionamiento (Mantenimiento Reactivo). Ante la ocurrencia
imprevista del evento, en muchas ocasiones, se afecta la actividad
productiva. Puesto que la atencin a la falla debe ser inmediata, no da
tiempo a ser "programada", lo cual obliga a incurrir en costos
adicionales y a la parada innecesaria de personal y equipos. El
objetivo entonces de este tipo de mantenimiento, es restablecer la
operatividad del sistema o equipo, minimizando los tiempos de
30

parada. De ordinario, es ejecutado por el personal de la organizacin
de mantenimiento.
Las causas que generan la falla, pueden ser debidas a
desperfectos no detectados durante las inspecciones, errores
operativos, mantenimiento deficiente o a la adopcin de una poltica
como la de repara cuando falle, la cual slo se justifica, cuando los
gastos indirectos del fallo son mnimos y los requerimientos de
seguridad bajos; asimismo, se usa cuando el parque de maquinaria
esta constituido por mquinas en las que eventuales paros no son
crticos para la produccin.
Sea cual sea el tipo de mantenimiento aplicado en una
organizacin, subsistir un porcentaje de operaciones debidas a fallos
inesperados que exigirn acciones reactivas. En este caso el
mantenimiento tiene asociado un valor aadido, al realizar una
reparacin que restablezca la funcin perdida del equipo sin una
preparacin previa del trabajo. Es conveniente complementar la
reparacin con el anlisis de las causas de la parada y el adecuado
registro de la intervencin que permita la explotacin posterior de los
datos recogidos.
Esta clase de mantenimiento es el meno deseado, puesto que se
incurre en unos costos y paradas inesperados, obviamente lo que se
busca es disminuir las fallas imprevistas y por ende este tipo de
mantenimiento.
Mantenimiento Circunstancial
Representa una mezcla entre los mantenimientos rutinario,
programado, avera y correctivo, ya sea que por su intermedio se
ejecutan acciones de rutina, pero sin tener un punto establecido en el
tiempo para iniciar su ejecucin; o bien, porque los sistemas
atendidos funcionan de manera alterna; o se ejecutan acciones que
31

estn programadas en un calendario anual, pero que tampoco tienen
un punto fijo de inicio. Por tales razones, se atienden averas cuando
un sistema productivo se detiene, existiendo por supuesto otro que
cumpla su funcin y el estudio de la falla permite la programacin de
su correccin eliminando dicha avera a mediano plazo.
La atencin de los sistemas productivos bajo este tipo de
mantenimiento depende, no de la organizacin de mantenimiento que
tiene a dicho sistema dentro de sus planes y programas, sino de otros
entes organizacionales del mismo, los cuales sugieren aumento en
capacidad de produccin, cambios de procesos, disminucin en
ventas, reduccin de personal o turnos de trabajo y otros aspectos.
Mantenimiento Preventivo
Consiste en aquellas acciones de mantenimiento programadas,
predictivas o de ronda, ejecutadas de manera que no se afecte la
produccin de forma imprevista. Se efecta con la intencin de
reducir la posibilidad de fallo en el sistema productivo y velar por el
estado de las mquinas e instalaciones.
El mantenimiento preventivo utiliza todos los medios disponibles,
incluso los estadsticos; para determinar la frecuencia de las
inspecciones, revisiones, sustitucin de piezas claves, probabilidad de
aparicin de averas, vida til, entre otros. Su objetivo es adelantarse
a la aparicin o predecir la presencia de las fallas.
Implica la realizacin de una serie de actividades, tales como:
Inspecciones, anlisis, verificaciones y revisiones, engrases y ajustes,
y pequeas reparaciones.
Como resultado de la implantacin del mantenimiento preventivo
pasa a aumentar el nmero de intervenciones sobre la maquinaria,
pero transforma las reparaciones inesperadas y sbitas, en
programadas. El mantenimiento preventivo trae consigo una serie de
32

costos que es necesario evaluar para poder decidir su uso, aunque
sus repercusiones se perciben a largo plazo
Entre los objetivos del mantenimiento preventivo pueden
sealarse: Aumentar la fiabilidad de un equipo, reduciendo los fallos
en servicio, costos por fallo y mejorando la disponibilidad, Aumentar
la duracin de la vida eficaz del equipo, Reducir y regularizar la carga
de trabajo, Facilitar la gestin de existencias (consumos previstos),
Garantizar la seguridad, menos improvisaciones peligrosas, De forma
global, reducir la componente fortuita y mejorar el clima de relaciones
humanas
Otras modalidad del mantenimiento Preventivo se refiere al
mantenimiento predictivo en donde se utiliza el monitoreo de las
condiciones de las variables para especificar el momento oportuno de
la realizacin de la reparacin, el diagnstico de la causa de la falla,
entre otros; Entre los cuales se puede nombrar las tcnicas de
monitoreo como Anlisis de las vibraciones mecnicas (la mayor
empleada), Anlisis de los lubricantes, Termografa, ultrasonido, entre
otras.
Entre otras filosofas del mantenimiento resulta importante
nombrar el mantenimiento productivo total(TPM), el mantenimiento
centrado en la confiabilidad(MCC) y el mantenimiento de clase
mundial.
Herramientas Gerenciales: Tercerizacin u Outsourcing
En este ambiente de alta competitividad, el gerente debe asumir
grandes retos, por lo que requiere el dominio de todos los conceptos,
herramienta y estrategias que permitan el desempeo exitoso de las
actividades de la empresa que permitan el crecimiento de las mismas,
resultando de especial inters las pequeas y medianas industrias,
las cuales son pilar fundamental de todas las economas del mundo.
33

Segn Benites (1996), desde el origen de la actividad econmica,
ha venido desempendose la funcin empresarial, como la accin
genuinamente innovadora e integradora de la empresa. La
complejidad de dicha funcin se ha incrementado en relacin con el
crecimiento de la organizacin y del ritmo y magnitud de los cambios
del entorno. Esto significa que dirigir es cada vez ms difcil y por lo
tanto se hace necesario afrontar dichas dificultades con una la
sofisticacin de las actividades directivas.
Con el incremento de la sofisticacin de las actividades directivas
se persigue el desarrollo de las ventajas competitivas de las empresas,
entendindose como aquella caracterstica que le protege los
beneficios frente a los competidores presentes y potenciales, dentro de
un sector.
Por lo que se observa, que obtener una ventaja competitiva no es
una tarea sencilla y se requiere de forma determinante el
conocimiento profundo de la organizacin, considerada como un
conjunto de operaciones distintas, vistas entre las que ejecutan sus
clientes. De esta manera la empresa posee un espacio en la cadena de
produccin, aadiendo valor desde los insumos hasta el consumidor
final.
Para que la empresa obtenga su lugar en la cadena de
produccin, la gerencia debe servirse de herramientas como la
tercerizacin, outsourcing o subcontratacin.
Tercerizacin
Este trmino es ms comnmente conocido como el Outsourcing,
el cual se deriva de los vocablos ingleses out que significa fuera y
source que significa fuente. El mismo consiste en trasladar las
actividades que son centro de costos para una empresa a otra donde
las mismas actividades son centros beneficios.
34

Para completar la idea anterior, se exponen la siguientes
definiciones:
Segn Rosales (1.996); Muestra el Outsourcing como un
mecanismo gerencial que asume diversas formas desde una
subcontratacin formalizada por perodos que superan el horizonte
tradicional de uno o dos aos, hasta una alianza estratgica o una
fusin entre los contratantes. Tal como lo expone este autor a travs
de esta herramienta las empresas contratantes y las contratadas
pueden llegar a establecer relaciones a tal nivel que se genere una
alianza estratgica, donde el producto sea grandes beneficios para
ambas partes.
Segn Gidron (1.998); Lo define como: la forma ms directa de
llegar a centrarse en las competencias fundamentales del negocio; es
considerado como una herramienta de gestin para obtener tanto
ventajas tcticas como mejorar estrategias en la empresa, al ser
una herramienta gerencial es de gran ayuda para el desarrollo de la
planificacin estratgica de las organizaciones contratantes,
explotando al mximo la actividad central de la empresa.
Segn el Instituto de Outsourcing de los Estados Unidos (2.001);
Esta estrategia constituye un serio intento en el reflexionar de las
organizaciones en los ltimos cincuenta aos de vida corporativa,
donde la mayora de las empresas han evolucionado desde un modelo
de organizacin derivado de la Revolucin Industrial hasta uno de los
ms caracterizados por la integracin vertical, en la cual las empresas
poseen y contratan directamente todos sus activos y recursos en un
repensar de una organizacin exitosa.
El Outsourcing se puede aplicar en varias reas tales como
investigacin y desarrollo, finanzas, publicidad, mercadeo,
informtica, mantenimiento, entre otras. Las empresas identifican
35

oportunidades que libera parte de sus recursos para destinarlos a
fortalecer las reas relacionadas con su funcin principal. El rea en
el cual se desea desarrollar el outsourcing es en el mantenimiento
industrial.

Algunas caractersticas de la Tercerizacin son:
Es una herramienta de gestin.
Implica una relacin a largo plazo entre el cliente y
proveedor.
Esta orientada a las actividades no distintivas de la
organizacin.
Permite alianzas estratgicas.
Se orienta a la bsqueda de la eficiencia empresarial.
Adquiere la responsabilidad de la gerencia y operatividad de
los procesos.
Mientras que entre los tipos de tercerizacin se tienen los
siguientes:
En los Sistemas Financieros.
En las actividades contables.
En las actividades de Mercadotecnia.
En el rea de Recursos Humanos.
En los sistemas Administrativos.
En el rea de produccin.
En las actividades de venta y distribucin.
En las actividades de abastecimiento.
En las actividades secundarias; como transporte, vigilancia,
limpieza, comedores, entre otros.
En el mantenimiento de los equipos y maquinarias de la
organizacin.
36

A continuacin se desarrolla este ltimo tipo, como punto
central de la investigacin en curso:
Tercerizacin del Mantenimiento

Segn Tavares (2000), relata en su texto Administracin
Moderna de Mantenimiento; que conviene tercerizar el mantenimiento
ya que de esta prctica resultan economas favorables, rapidez de
soluciones, alternativas para situaciones difciles y garanta de
atencin a grandes volmenes de trabajo.
La influencia fundamental de esta herramienta en el
mantenimiento se observa en tres aspectos:
Equipos de tecnologa avanzada, que requieran personal muy
especializado y/o herramientas y/o materiales especficos;
Servicios de naturaleza no continua y/o con costo definido
(jardinera, pintura de edificios e instalaciones, equipo de
oficina etc.);
Servicios no relacionados con la actividad final de la empresa
(seguridad, alimentacin, limpieza etc.).
Y adems con la misma se persigue los principales fundamentos
como:
Liberar al cliente para que cuide su actividad fundamental;
Obtencin de especializacin (tecnologa);
Mejorar la calidad de los servicios;
Reducir los costos operacionales.
Dentro del mismo texto se plantea que antes de iniciar o ampliar
la cantidad de servicios contratados a terceros, se deben considerar
las siguientes medidas:
Establecer una clara definicin en la especificacin de los
servicios, tipo y programa de mantenimiento a cubrir, as como
37

todos los aspectos referidos a repuestos, periodicidad de
intervenciones, garanta de los servicios, calificacin del
personal tcnico de los servicios, rapidez de soluciones,
aspectos que deben ser considerados en las licitaciones y/o
invitaciones a empresas contratistas.
Elaborar el mejor contrato posible para obligar, al proveedor, el
estricto cumplimiento de los servicios conforme a las
especificaciones contempladas en el tem anterior.
Las especificaciones y el contrato, no obstante ser importantes,
no mejoran los servicios si no se incrementa la participacin y
la responsabilidad del gerente de mantenimiento, que debe
intervenir desde la especificacin hasta la supervisin concreta
de los servicios contratados.
Contrato de Tercerizacin de Mantenimiento
Se puede definir un Contrato de Servicio como un Documento
legal donde se formaliza una relacin de prestacin de servicio de
una persona civil o jurdica para otra persona civil o jurdica.
Un contrato est compuesto por: Objeto; Obligaciones mutuas;
Precio y valor, Forma de pago; Reajuste de precios; Plazos; Multas;
Fiscalizacin; Aceptacin; Rescisin; Cesin; Incidencias fiscales; Foro
y Encerramiento (fechas y firmas).
Los cuidados en la contratacin para no constituir el vnculo de
trabajo del empleado de la prestadora de servicios son:
1. No contratar, en principio, los servicios que impliquen solamente
mano de obra, cuando se encuadren en las rutinas normales y
permanentes de las actividades objeto de la empresa;
38

2. Atribuir como responsabilidad integral de la contratada la
cantidad; seleccin y calificacin tcnica, compatibles con los
servicios contratados;
3. No permitir la utilizacin conjunta de personal de la contratada
con el personal de la empresa, en la misma tarea;
4. Adoptar, preferiblemente, la forma de pago que abarque el total
del servicio o retribucin parcial de fcil evaluacin, evitndose el
pago por hombres-hora;
5. Impedir el uso, por el personal de la empresa contratada, de
formularios u otros papeles que sean exclusivos de la empresa
contratante;
6. Prohibir que los trabajadores de la empresa contratada, sean
utilizados en servicios que no estn o no sean especificados en el
contrato;
7. Evitar que la fiscalizacin de la empresa contratante interfiera o
de rdenes a los ejecutantes del servicio. Esto debe ser hecho a
travs del responsable de la empresa contratada;
8. No permitir que el control de asistencia del personal de la empresa
contratada sea hecho a travs de los mismos medios o
instrumentos usados por la empresa contratante.
Segn Jernimo Leiria, la contratacin, cuando es bien
administrada, solamente trae ventajas para el contratante y el
contratado y, cuando en el momento actual sea legal, estratgico y
oportuno.
Legal:
En el sentido de que la voluntad de la empresa sea consagrada,
desde que son tomadas las debidas precauciones legales en la
contratacin (registro de los empleados, control de asistencia,
39

composicin de los salarios, documentos usados para comprobar el
pago de salarios y beneficios sociales, pago de prima adicional por
trabajo nocturno, existencia de un contrato de trabajo, vacaciones y
dems determinaciones que protegen al trabajador obligaciones
sociales y de seguridad industrial en el trabajo).
La actividad objeto del tercero debe ser considerada como
actividad medio de la contratante. As, puede ser delegada al rgano
del Planificacin y Control de Mantenimiento (PCM) la evaluacin del
costo x beneficio en mantener o tercerizar algunos servicios, adems
de elaborar, junto con el rea de contratos, propuestas de
procedimientos para la seleccin y evaluacin de los servicios de
terceros, con el objetivo de suministrar beneficios a la gerencia por la
decisin a ser tomada.
Dentro de los criterios de elaboracin de los contratos, deben ser
establecidas clusulas especficas para evitar la prctica del
mercantilismo, o sea, al intermediario tomando parte del salario de
sus empleados.
En este sentido, la idoneidad de la prestadora de servicios puede
ser investigada, tomando como referencia: su contrato social; su
actividad objeto; su composicin social; las responsabilidades de los
socios; su capital social; su patrimonio; sus capitales asegurados y su
situacin frente a la justicia laboral.
Estratgico:
Por permitir la transferencia de las actividades que no agregan
valor a los productos o servicios de la empresa, hacia terceros con la
reduccin de actividades y costos administrativos
Que es ms esencial: hacer bien todo lo que tiene que ser hecho
o ser excelente en la esencia de lo que tiene que ser hecho?
40

Es ms lgico, en los aspectos econmico y administrativo,
tercerizar todas las actividades no esenciales.
Oportuno:
Por el hecho de que la alteracin de los conceptos de la justicia
laboral, que pasa a atribuir mayor prioridad a los intereses colectivos
con relacin a los intereses individuales.
La justicia laboral reconoce la necesidad de cambios para
mantener a las empresas competitivas, por considerar ms
importante la preservacin de los intereses colectivos sobre los
individuales. A esto se suma el debilitamiento de la influencia de los
Sindicatos, por la mala gestin de algunos de sus dirigentes.
Algunos cuidados que en un anlisis de implantacin se pueden
aportar, para la firma de un contrato exitoso de tercerizacin son:
1. Establecer reglas, bien claras para dirigir las acciones de las
dos empresas.
2. Definir mtodos de control en todas las actividades comunes a
las empresas y capacitar a los funcionarios para seguirlas.
3. Prohibir que funcionarios externos ejerzan funciones
vulnerables, como: compras, almacenamiento e informtica.
4. Consultar siempre con el departamento jurdico para la
elaboracin de los contratos de tercerizacin.
5. Identificar y corregir continuamente puntos financieros y
administrativos con falla en el contrato y relacin de las
empresas.
En la planificacin de actividades de terceros en mantenimiento,
deben ser analizados los siguientes objetivos principales.
Identificar a los usuarios responsables y desarrollar los
servicios que sern desavenencia;
41

Identificar las actuales deficiencias que dificultan la
implantacin de un proceso de tercerizacin;
Establecer metas y objetivos para la implantacin de la
tercerizacin en el mantenimiento;
Determinar si es realmente posible automatizar los
servicios de mantenimiento y, si as fuera, sugerir esquemas
aceptables;
Preparar una previsin de actividades, tiempos y recursos,
que sern usados para conducir la implantacin de la
tercerizacin en el mantenimiento.
Etapas de la tercerizacin:
1. Desarrollo gerencial:
Comprometer a los gerentes en el proceso;
Eliminar la resistencia al cambio;
Desarrollar nuevas habilidades inherentes al nuevo foco
gerencial.
2. Implantacin
Identificacin de las reas posibles a tercerizar;
Formular criterios que sern exigidos a los prestadores del
servicio.
3. Estrategia:
Acompaar la ejecucin del contrato y verificar el
cumplimiento de los estndares de calidad exigidos.
Restricciones:
1) Generadas por la empresa contratante
Estructura financiera;
42

Estructura administrativa compatible con la
tercerizacin;
Legislacin y normas pertinentes a la tercerizacin;
Hbitos y valores de los individuos integrados en la
empresa.
2) Generadas por el proyecto
Know-how y experiencia;
Recursos de personal y mano de obra especializada;
Tiempo o limitacin de plazo;
Recursos financieros;
Recursos fsicos (mquinas, instalaciones y equipos);
Compatibilidad/integracin con otros sistemas de
mantenimiento.
3) Generadas por los elementos del sistema
Tiempo de respuesta;
Operacionalidad;
Capacidad para ejecutar los servicios;
Confianza y tica;
Flexibilidad;
Versatilidad;
Modularidad de las empresas contratadas;
Disponibilidad dentro de la rutina del mantenimiento
preventivo.
4) Generadas durante la implantacin
Educacin / cursos / capacitacin;
Documentacin;
Tiempo (plazo);
Recursos de personal;
Recursos de equipos y herramientas.
43

Distorsiones de la Tercerizacin
Segn el autor la inexistencia de un sistema continuo de
investigacin y evaluacin de talleres o empresas prestadoras de
servicio externo, normalmente produce una actividad considerada
insatisfactoria por falta de normas de referencia. Lamentablemente, la
conduccin de los procesos de tercerizacin basados nicamente en el
aspecto de costos, han obtenido como resultado, en muchas
empresas, las siguientes distorsiones:
Subempleo;
Improvisacin;
Alta rotacin;
Falta de recursos para desarrollar tecnologa y
capacitacin;
Decepcin;
Descrdito.
Los servicios de mantenimiento se entablan a duras penas en el
camino de la tercerizacin. La realidad ha sepultado sueos de cortar
costos y facilitar la administracin propia. Gran nmero de empresas
ha comprado problemas en vez de soluciones.
Gestin
Stoner (1996). Cuando se habla de gestin es importante
destacar la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito
que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin
al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de
sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es
probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos
44

cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los
cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la
estructura de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y
controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se
desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador
debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece
mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en
trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes, las cuales
son denominadas funciones gerenciales: la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control. Por lo cual se puede decir que
la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el
empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito
de alcanzar metas establecidas por la organizacin.
Planificacin
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles
de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la
capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La
planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos,
programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y
45

estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma
de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin
futuros.
Importancia de la planificacin
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces
metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los
gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos
debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de
que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni
esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus
seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni
de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se
convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes
eficiente afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es
fundamental, ya que esta:
1. Permite que la empresa este orientada al futuro
2. Facilita la coordinacin de decisiones
3. Resalta los objetivos organizacionales
4. Se determina anticipadamente qu recursos se van a
necesitar para que la empresa opere eficientemente.
5. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de
trabajo
7. La planeacin es la etapa bsica del proceso
administrativo: precede a la organizacin, direccin y
control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o empirismo.
46

9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la
empresa.
Propsito de la planificacin
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el
desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el
control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin
tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los
interesados saben a donde va la organizacin y con que deben
contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus
actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La
falta de planeacin puede dar lug ar a un zigzagueo y as evitar que
una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la
consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores
en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la
superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del
hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems
cuando los medios y los fines estn claros, la ineficiencias son obvias.
En resumen los propsitos son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el xito en el futuro
47

Principios de la planeacin
Precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir
acciones concretas.
Flexibilidad
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en
este, y a razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que
hayan variado despus de la revisin.
Unidad de direccin
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que
existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la
empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en
realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los
planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una
coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de
poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad
48

Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios
que espera con respecto a los costos que exige, definiendo
previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se
obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar
que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las
personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de
alguna manera con su funcionamiento
Pasos en la planeacin
Por lo general estos son los pasos que se siguen durante el
proceso de planeacin.
1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la
planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte
del proceso de planeacin, la deteccin de las
oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro
de organizacin, es el verdadero punto de partida de la
planeacin. Prelimita las posibles oportunidades futuras y
verla con claridad y de manera compleja, saber donde se
encuentra los puntos dbiles y fuertes, comprender que
problema se desean resolver y porque, as como saber lo
que se esperar ganar. La plantacin requiere de un
diagnostico realista de la determinacin de oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la
planeacin consiste en establecer objetivos para toda la
empresa y despus para cada unidad de trabajo
49

subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto
plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados
esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe
hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr
con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la
planeacin es establecer, difundir obtener consenso para
utilizar premisas criticas de la planeacin tales como
pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existente
en la compaa. Estn son suposicin sobre el ambiente en
el que plan a de ejecutarse.
4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en
buscar cursos alternativos de accin, en particular
aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas
veces hay un plan para el que no existan alternativas
razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia
resulta ser la mejor.
5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de
buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos
fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos,
ponderando a la luz de las premisas y metas previamente
fijas. Quizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero
puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y
que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos
rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro
quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la
compaa.
50

6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el
cual se adopta un plan, el punto real de la toma de
decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de
cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son
aconsejable y quizs el administrador decida seguir varios
cursos en lugar de el mejor.
7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se
toma una decisin, la planeacin esta completa por lo cual
se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se
necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
8. Expresin numrica de los planes a travs del
presupuesto. Se debe presentar una expresin numrica
convertida en presupuesto, si se preparan bien los
presupuestos se convierten en un medio para sumar los
diversos planes y fijar estndares importantes contra los
que se puedan medir el avance de la planeacin.
Elementos de la planeacin:
Al momento de realizar una planeacin se hace necesario el
conocimiento en detalle de la misma, por lo que conocer sus
elementos resultan de gran importancia.
Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o
finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semi-permanente un grupo social.
La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin
consiste en la determinacin de todos los factores que
influyen en el logro de los propsitos, as como de los
medios ptimos para conseguirlos.
51

Los objetivos. Representan los resultados que la empresa
desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.
Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas
que muestran la direccin y el empleo de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organizacin.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la
secuencia de actividades que habrn de realizarse para
lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada
una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en
su consecucin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las
fases de actividad del grupo social expresado en trminos
econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la
realizacin de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la
secuencia de actividades que deben seguirse en la
realizacin de un trabajo repetitivo.
Organizacin
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren
para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de
disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la
52

estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida
necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal
asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se
llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura
organizativa.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la
estructura de la organizacin formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en
organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o
departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes
de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas
principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la
cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y
distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen
indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la
empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar
asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las
unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de
dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas,
personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida
porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma
sistemtica.
53

Propsitos de la organizacin
Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la
empresa lo ms eficientemente y con un mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicacin.
Representar la estructura oficial de la empresa
Tipos de organizaciones
Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en
una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una
organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible
o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la
estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo
individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia
a las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la
discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el
reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms
formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en
una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la
organizacin.
Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier
actividad personal conjunta sin un propsito consciente conjunto,
an cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una
organizacin informal son las personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la
organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde los
principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los
54

estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos.
Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su
aplicabilidad no estn tan rigurosa como para darles el carcter
exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios
esenciales para la organizacin eficaz.
Principios de organizacin
Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe,
cuando no se respeta este principio se generan fugas de
responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de
conflictos entre las personas.

Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza,
de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de
las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por
ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la
responsabilidad.

Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita
coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la
misma.

55

Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en
relacin a los objetivos de los mismos.
Pasos bsicos para organizar
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o
grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la
agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la
departa mentalizacin.
3. Especificar quien depende de quien en la organizacin,
esta vinculacin de los departamentos produce una
jerarqua de la organizacin.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la
eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el
nombre de coordinacin.
Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la
estructura organizacional.
Factores internos
1. Enfoque conceptual adoptado toma de decisiones
centralizadas contra toma de decisiones descentralizada,
con mayor delegacin de autoridad.
2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a
un supervisor).
56

3. Diversidad de productos y clase de operacin.
4. Tamao de la organizacin.
5. Caractersticas de los empleados (profesionistas,
empleados de oficina, trabajadores)
Factores externos
1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas
de produccin).
2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos
de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia,
restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos
del extranjero)
La estructura de organizacin es fundamental para la
planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin
como el control se relacionan directamente con la distribucin de
autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La
distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la
organizacin.
Direccin
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan
a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y
motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin,
de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes
dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan
57

a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye
motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y
comunicacin.
Motivacin:
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al
grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan
canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o
comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable a
menos que exista el compromiso permanente de los miembro de la
organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se
enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo
tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica.
Los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de
ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores
mediante un incentivo salariales cuanto mas producan los
trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que los gerentes
entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia,
eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La
conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados
reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan
tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la
organizacin.
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo
58

involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a
quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian
irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los
lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma
para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
Comunicacin:
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los
errores de comunicacin en mas de una organizacin han ocasionado
daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy
importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn
para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes
hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de
distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las
polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se
activan en razn del intercambio regular de informacin las
comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden
perfeccionar enfrentando los retos que representan, las
organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o mas personas que interactan y
se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn.
En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de
equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados
por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el
tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de
59

equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo
y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son
formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en
respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden
a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
Principios de direccin
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms
fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los
individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe
ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo
social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos
que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo
que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las
partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an
aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary
Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el
mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as
como la friccin puede ser aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los
conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en
forma constante.
60

Control
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos
se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el
desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control
facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del
control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se
ajustan a los planes.
Propsito y funcin del control
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente
garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los
mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados
para chequear que los planes trazados se implanten en forma
correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
1. Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles
aceptables de produccin de los empleados, tales como
cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
2. Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora,
da, semana, mes, ao.)
3. Determinar si existe alguna variacin de los niveles
medios.
61

4. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor
instruccin, tales como una nueva capacitacin o una
mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin,
continuar con la actividad.
La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso
administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce
continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben
siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los
informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como
tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se
identifican los tipos de control como sigue:
1. Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada): Se
ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los
recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar
las actividades.
2. Control coincidente (generalmente a travs de informes
peridicos de desempeo): Vigilar (mediante la observacin
personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que
se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha.
3. Control por retroalimentacin: Accin a posteriori
(replanificacin), concentrando la atencin sobre los resultados
pasados para controlar las actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a
vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de
responsabilidad, consta de las siguientes fases:
62

1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y
normas planificadas.
2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados
reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre
ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para
determinar las causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir
cualesquier deficiencia y aprender de los xitos.
5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas
y ponerla en prctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la
correccin; continuar con la alimentacin adelantada para
efectos de replanificacin.
El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras
palabras, se supone que los objetivos, los planes, las polticas y
las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos
gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de
desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige
mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista
para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se
hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el
avance. En algunos casos, el control tiene tambin como
resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la
formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y
reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control
para las caractersticas particulares de la operacin y la
estructura de organizacin.
63

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto
es su relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a
posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia
ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un
control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el
compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de
ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a
priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las
normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente
comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas
planificadas constituye una medicin de la efectividad del control
durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base
para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un
informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la
medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en
el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las
polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso
global de control, a saber:
1. La alimentacin adelantada que constituye una base
para el control en el momento de la accin
2. La retroalimentacin que representa una base para la
medicin de la eficacia del control posteriormente a la
accin. Adems la retroalimentacin sirve para la
replanificacin.
Ventajas Del Proceso Administrativo
Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
64

Proporciona fundamentos para el estudio de la
administracin promoviendo el entendimiento de lo que es la
administracin.
Son factibles de las contribuciones de otras escuelas
administrativas ya que puede usarse lo mejor del
pensamiento contemporneo administrativo.
Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de
situaciones, se da al usuario el margen necesario para
adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se
fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma prctica.
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la
administracin. El patrn del proceso hace que el gerente
analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los
objetivos y los medios para alcanzarlos.
Los principios de la administracin estn derivados, refinados
y aplicados y sirven como directrices necesarias para una til
investigacin administrativa.
Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la
administracin, cada una de las fases de sus aplicacin
requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el
entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual
opera.
Elementos de la administracin
Eficiencia
Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos
usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir,
65

hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a
insumo-productos.
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos
manteniendo constante el volumen de recursos empleados.
Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos
disminuyendo la cantidad de recurso empleado
Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la
administracin y de los administradores, no es una cualidad
suficiente. La administracin y los administradores no solo deben de
buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen que
alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces.
Eficacia
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es
decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido.
Estos dos conceptos estn muy interrelacionado ( eficiencia y
eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc..,
estar ntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. El
ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma
ms eficiente posible.
Nos preguntbamos si podramos ser eficientes sin ser eficaces.
La repuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se
puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos
propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas
equivocadas.
66

Productividad
Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un
periodo con la debida consideracin de la calidad, se puede expresar
en la forma siguiente:
La formula seala que se puede mejorar la productividad:
1. Al acrecentar la produccin (resultados) con los mismos
insumo.
2. Al disminuir los insumos manteniendo la misma
produccin.
3. Al aumentar la produccin y disminuir los insumo para
cambiar la razn de un modo favorable.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo
individual y organizacional.
Sistema de Variables
Segn lvarez, J. (1990) define que una variable constituye una
serie de propiedades mutuamente excluyente. Los tipos de variables
segn el rol que desempee en las relaciones son:
Dimensin
Dimensin segn Tamayo, M. (1995) es el factor a medir, que
permite establecer los indicadores. (p. 25)
Indicadores
Los indicadores segn Tamayo, M. (1995) seala como medir
los factores de las variables. (p.25)
Operacionalizacin de Variables
Segn lvarez, J (1990) la definicin operacional asigna
significado a una variable mediante la especificacin de cmo se
medir dicha variable: un indicador o indicadores. (p.27)
Cuadro 1
Operacionalizacin de Variables
Variables Generales Dimensin Subdimensin
Indicadores Fuente Instrumentos
Items
P
y
M
I
S

M
e
t
a
l
m
e
c
n
i
c
a
s

E
x
p
e
r
t
o
s

e
n

M
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
s
C
u
e
s
t
i
o
n
a
r
i
o
,

E
n
t
r
e
v
i
s
t
a

y

O
b
s
e
r
v
a
c
i
o
n

D
i
r
e
c
t
a
ANALIZAR LA TERCERIZACIN DEL MANTENIMIENTO EN LA GESTIN DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS INDUSTRIAS METALMECNICA DE LAS ZONAS
INDUSTRIALES DE BARQUISIMETO PARA ESTABLECER SU INFLUENCIA COMO HERRAMIENTA DE GESTIN.
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O
Cultura de Mantenimiento
OBJETIVO GENERAL
Tercerizacion del
Mantenimiento
Proceso de contratar
un tercero para que
realice las actividades
de mantenimiento
industrial de la
organizacin
-Concepccion del mantenimiento 19
-Logistica 24
-Recursos 16, 22, 23
-Unidad Organica 14, 26
-Descripcion de Cargos y Funciones 15
-Manuales de Procedimientos 18
-Empoderamiento 17
- Sistema de Informacin
Filosofa del Mantenimiento -Tipo de Mantenimiento 21
Planificacin - Planes de Mantenimiento 20
-Manuales Mant
-Formatos
-Historiales
P
y
M
I
S

M
e
t
a
l
m
e
c
n
i
c
a
s

E
x
p
e
r
t
o
s

e
n

M
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
s
C
u
e
s
t
i
o
n
a
r
i
o
,

E
n
t
r
e
v
i
s
t
a

y

O
b
s
e
r
v
a
c
i
o
n

D
i
r
e
c
t
a
Documentacion de mantenimiento
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O
Cultura de Mantenimiento
Tercerizacion del
Mantenimiento
un tercero para que
de mantenimiento
industrial de la
organizacin
T
E
R
C
E
R
I
Z
A
C
I
O
N
Estructura Organizativa de
Mantenimiento
Objetivos Fin de aplicacin del outsourcing 27, 28
Acuerdos N/A 31, 32, 33
Contrato -Clausulas 30
Control -Mecanismos 29.34
Preparacin -Eleccion de proveedor
P
y
M
I
S

M
e
t
a
l
m
e
c
n
i
c
a
s

E
x
p
e
r
t
o
s

e
n

M
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
s
C
u
e
s
t
i
o
n
a
r
i
o
,

E
n
t
r
e
v
i
s
t
a

y

O
b
s
e
r
v
a
c
i
o
n

D
i
r
e
c
t
a
Tercerizacion del
Mantenimiento
un tercero para que
de mantenimiento
industrial de la
organizacin
T
E
R
C
E
R
I
Z
A
C
I
O
N

68

Variables Generales Dimensin Subdimensin
Indicadores Fuente Instrumentos
Items
P
y
M
I
s

M
e
t
a
l
m
e
c
n
i
c
a
s
C
u
e
s
t
i
o
n
a
r
i
o

y

O
b
s
e
r
v
a
c
i
o
n

D
i
r
e
c
t
a
OBJETIVO GENERAL
ANALIZAR LA TERCERIZACIN DEL MANTENIMIENTO EN LA GESTIN DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS INDUSTRIAS METALMECNICA DE LAS ZONAS
INDUSTRIALES DE BARQUISIMETO PARA ESTABLECER SU INFLUENCIA COMO HERRAMIENTA DE GESTIN.
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
C
I
O
N
Planificacin
Gestion de las
PyMIS
Metalmecnicas
Es lo que concierne a
gerenciar las PyMIs o
dirigir una
organizacin
administrando sus
recursos con la
finalidad de alcanzar
los objetaivos y metas
- Visin 1
- Misin 1
- Objetivos 2
- Polticas 2, 10
- Metas 2
- Estrategias 3
- Planes 20
- Comunicacin 4, 25
- Motivacin 5
- Toma de Decisiones 6, 7
-Estructura Organizativa 8, 14, 26
- Distribucin de Funciones 15
- Cultura Organizacional 16
- Recursos
Control -Procesos 9
-Nivel de Satisfaccin 10, 11
- Rechazos 12
Productividad -Volumen de Produccin 13
Costo - Proporcin Mant. 35, 36
INVESTIGACION
Y DESARROLLO
Tecnologa
-Nuevos Procedimientos, Tcnicas y
Mtodos
34
Calidad
P
y
M
I
s

M
e
t
a
l
m
e
c
n
i
c
a
s
C
u
e
s
t
i
o
n
a
r
i
o

y

O
b
s
e
r
v
a
c
i
o
n

D
i
r
e
c
t
a
PRODUCCION
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
C
I
O
N
Planificacin
Direccin
Organizacin
Gestion de las
PyMIS
Metalmecnicas
Es lo que concierne a
gerenciar las PyMIs o
dirigir una
organizacin
administrando sus
recursos con la
finalidad de alcanzar
los objetaivos y metas

Fuente: Hernndez 2008
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Aplicacin del Mtodo Cientfico
Este trabajo se enmarca bajo el enfoque mixto: cualitativo-
cuantitativo, pretendiendo de esta forma obtener mayor profundidad
en el objetivo que se persigue como es analizar la tercerizacin del
mantenimiento y la incidencia sobre la gestin de las PyMIS
Metalmecnicas de la ciudad de Barquisimeto.
Segn Hernndez y otros 2003, este enfoque mixto representa el
ms alto grado de integracin o combinacin entre los enfoques
cuantitativos y cualitativos, asegura obtener todas las ventajas de
ambos enfoques. La investigacin oscila entre esquemas de
pensamientos deductivos e inductivos.
El modelo cientfico a emplear es el sistmico, ya que se van
analizar las organizaciones y su entorno, su interaccin entre ellos.
En la presente investigacin se persigue alcanzar unos fines y
objetivos, el estudio se adapta al medio y a la situacin dentro de la
que se desenvuelve, adems resulta interesante resaltar que dicho
modelo es perfectamente acoplable al enfoque mixto, ya que puede ser
empleado para el enfoque cuantitativo como para el cualitativo.
Una de las definiciones ms completas a cerca de sistemas es la
que proporciona Juan Jimnez Nieto citado por Morales y Rodrguez
(1982), que plantea lo siguiente:
Conjunto holstico de elementos en interaccin estable,
permanente y continua, aislados de sus circunstancias o
medio ambiente por una frontera de porosidad variable, a
travs de la cual los elementos de otros sistemas paralelos o
70

con los que interacta, como parte de conjuntos ms
amplios o supersistemas, circundan el sistema.

Tipo de Investigacin
Este trabajo de investigacin se caracteriza por ser una
investigacin de alcance descriptivo-explicativo, donde se plantea la
caracterizacin del proceso de tercerizacin del mantenimiento en las
pequeas y medianas industrias metalmecnicas de la ciudad de
Barquisimeto, lo que en primer plano se refiere al nivel descriptivo, ya
que como lo expone Hernndez et al (Op. cit), plantea que el alcance
descriptivo busca especificar propiedades, caractersticas y rasgos
importantes de cualquier fenmeno que se analice.
En segundo plano este trabajo corresponde tambin a una
investigacin del nivel explicativo, que segn Hernndez y otros la
define como su inters se centra en explicar por que ocurren los
fenmenos y en que condiciones se da ste, o por qu se relacionan
dos o ms variables. En si dentro de la investigacin se pretende
explicar cmo y por qu se relacionan las variables tercerizacin del
mantenimiento y la gestin de las PyMIs metalmecnicas de la ciudad
de Barquisimeto.
Diseo de la Investigacin
Este trabajo de investigacin tiene por diseo de investigacin No
Experimental, Transeccional de Campo y Documental, ya que el
mismo se realizar levantando la informacin del campo y del
material impreso, sin manipulacin de las variables y dichos datos
sern recolectados en momento nico, lo cual se respalda a travs de
las siguientes definiciones:
71

Segn Hernndez et. al (Op. cit), establece que una investigacin
No Experimental es aquel estudio que se realiza sin la manipulacin
deliberada de variables y en los que slo se observan los fenmenos
en su ambiente natural para despus analizarlos
El mismo autor define transeccional como la recoleccin de datos
en un solo momento, en un tiempo nico.
Segn Arias (1999), define investigacin de campo como aquel
estudio que consiste en la recoleccin de datos directamente de la
realidad donde ocurren hechos, sin manipular o controlar variable
alguna. Mientras el mismo autor define investigacin documental
como aquella que se basa en la obtencin y anlisis de datos
provenientes de materiales impresos o secundarios.
Universo
Universo:
El universo segn Balestrini (2001) es un conjunto finito o
infinito de personas, casos o elementos que presentan caractersticas
comunes (Pg. 137)
En este trabajo de investigacin el universo est constituido por
las pequeas y medianas industrias (PyMIS) metalmecnicas de la
ciudad de Barquisimeto, especficamente las que corresponden a la
nmina de empresas afiliadas a la Cmara Industrial de Lara, cuyo
nmeros se encuentran distribuidos por zonas de la cero hasta la tres
y en las afueras de la ciudad, las cuales entre pequeas y medianas
industrias del sector metalmecnico corresponden a treinta y dos (32)
empresas (Anexo 1).
72

Cuadro 2
Distribucin de las PyMES metalmecnica por Zonas
CANTIDAD
ZONAS INDUSTRIALES PEQUEAS MEDIANAS
ZONA 0 2 0
ZONA I 9 2
ZONA II 7 9
ZONA III 0 1
AFUERAS DE LA CIUDAD 1 1
TOTAL 19 13

Por el tamao del universo y para cumplir con los objetivos
especficos se propone realizar un censo de todas estas industrias que
constituyen el universo en estudio y las cuales pasan a ser las
unidades de anlisis de ste trabajo.
Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos
Para la recoleccin de datos se emplearan aquellas tcnicas
aplicables para medir y evaluar la informacin tal cual como lo
establece el enfoque mixto.
Las tcnicas a emplear son las siguientes:
Observacin Directa: Fue realizada a travs de la estada del autor
en una de estas empresas mediana del sector, el instrumento
utilizado fue una gua de la observacin (Anexo 2).
Entrevista: Esta tcnica se emple para realizar la consulta a
experto en el rea, empleando para ello entrevistas
73

semiestructurada, cuyo instrumento estar constituido por una
gua de entrevista (Anexo 3).
Encuesta: Esta encuesta ser aplicada a travs de su instrumento
como lo es un cuestionario, el cual estar dirigido a los gerentes
y/o a los responsables del mantenimiento de las industrias (Anexo
4).
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Segn Hernndez y otros (2003), se entiende por validez el
grado en que un instrumento en realidad mide la variable que se
busca medir, por lo que para obtener la validacin del instrumento se
procedi a emplear la tcnica de juicio de expertos, un metodlogo y
un experto de mantenimiento.
A los expertos se les solicito la revisin del instrumento, que lo
respondieran y emitieran su opinin sobre la claridad, redaccin la
pertinencia y la exactitud de los tems. Se empleo para dicha
evaluacin un formato donde cada tem era evaluado y se indicaba la
opcin de modificar, eliminar o incluir.
Se realizaron las modificaciones sugeridas y se obtuvo un
instrumento vlido para medir las variables en estudio.
Es importante resaltar que el instrumento est construido con
base a la norma COVENIN 2500-93, que no es ms que un manual de
evaluacin del sistema de mantenimiento para las empresas
manufactureras de Venezuela.
Tcnicas de Anlisis de Datos
Este trabajo operar con variables del tipo cualitativo y
cuantitativo, por lo que es necesario aplicar las tcnicas de estadstica
descriptiva, especficamente con medidas de tendencias central, como
74

las medias, medianas y modas, para obtener lo que hay en los datos
recolectados.
Adems es necesario emplear una tcnica de la investigacin
cualitativa que describa el fenmeno, para ordenar, comprender,
describir, interpretar y explicar, adems del anlisis a travs de las
frecuencias absolutas y relativas.
CAPTULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Con la finalidad de cumplir con el objetivo general de la
investigacin, Analizar la Tercerizacin del Mantenimiento como
Herramienta de Gestin en las Pequeas y Medianas Industrias
Metalmecnica de las zonas industriales de Barquisimeto, el presente
captulo muestra los datos obtenidos a travs de la aplicacin de los
diferentes instrumentos empleados en la investigacin, a travs de
tablas y grficos que facilitan su interpretacin visual de los mismos,
adems de sus respectivos anlisis.
El levantamiento de la informacin se realiz a partir de las
siguientes fuentes:
1. Empresas metalmecnicas pequeas y medianas, inscritas en la
Cmara Industrial de Lara, contando con el aporte 20 empresas
de las 32 listadas, lo cual corresponde a un Error Estndar de
13.63%, si se toma como referencia que se desea obtener un
nivel de confianza del 95%.

Figura N 1 Programa de Estadstica STATS
76

2. Entrevistas Informales realizadas a dos profesores de Postgrado
de la Maestra de Mantenimiento Industrial de la Universidad
Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre.
3. Observacin Cientfica Participativa, realizada por el autor en la
empresa Metalmecnica Sanchez & Cia Industrial, S.A.,
actividad mantenimiento del banco de transformadores de 500
kVA.
A continuacin se presentan los resultados de la investigacin
dando desarrollo de las dimensiones de la investigacin y cada uno de
los objetivos especficos de la investigacin:

Dimensin: Mantenimiento

Con el estudio de esta dimensin se indag sobre los trminos
del mantenimiento, tipos de mantenimiento, filosofa, organizacin,
estructura, distribucin de los recursos de mantenimiento aplicados
en las industrias metalmecnicas, lo cual permiti obtener una idea
bastante clara sobre la cultura de mantenimiento de las pequeas y
medianas industrias metalmecnicas de las zonas Industriales de
Barquisimeto.

1. Diagnosticar la funcin del mantenimiento en las PyMIS
metalmecnicas de Barquisimeto con el fin de conocer su situacin.

El desarrollo de este objetivo se realiza inicialmente con la
representacin en tablas de las frecuencias absolutas y relativas de
los resultados de la aplicacin del cuestionario, la representacin
grfica de los mismos y sus respectivos anlisis:

77

Cuadro 3
Estructura Organizativa del Mantenimiento en las PyMIS
Metalmecnicas
14. En el organigrama el departamento de mantenimiento est
definido y ubicado acorde al tamao de la empresa?
Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Si 8 40
No 12 60
No Responde 0 0

Grfico N 1. Representacin grfica de la Estructura
Organizativa del Mantenimiento en las PyMIS Metalmecnicas

En el instrumento aplicado a las PyMIS metalmecnicas, se
observa que los resultados obtenidos, evidencia que el 60% de las
mismas no cuentan con un departamento de mantenimiento
establecidos, lo cual demuestra que el mantenimiento en las mayora
de las empresas encuestadas tiene una importancia poco relevante o
ninguna. Bajo este resultado de no existir la funcin de
mantenimiento en el organigrama de la empresa, es claro que no se
tiene definido la dependencia del mismo, lo cual dificulta el proceso
de planificacin y el establecimiento de las estrategias.

78

Cuadro 4
Definicin de Funciones y Responsabilidades de la Unidad de
Mantenimiento
15. Las funciones y responsabilidades de la unidad
mantenimiento estn claramente definidas?
Si 10 50
No 10 50
No Responde 0 0

Grfico N 2. Representacin grfica de la Definicin de las
Funciones y Responsabilidades de la Unidad de Mantenimiento
La mitad de las empresas encuestadas aseguran tener las
funciones y las responsabilidades del departamento de
mantenimiento claramente definidas, adicionalmente con este
resultado se observa que la organizacin de tan importante funcin
como lo es el mantenimiento, que tiene por fin asegurar la
confiabilidad del sistema productivo para contar con un nivel de
productividad acorde a la demanda y productos de calidad, no exista
en por lo menos el 50% de las empresas encuestadas, lo cual
corrobora la falta de una cultura de mantenimiento en gran parte de
las pequeas y medianas industrias metalmecnicas de Barquisimeto.

79

Cuadro 5
Apoyo de la Gerencia al personal encargado de Mantenimiento
16. La persona encargada del departamento de mantenimiento
cuenta con el apoyo de la gerencia?
Si 20 100
No 0 0
No Responde 0 0

Grfico N 3. Apoyo de la Gerencia al Personal Encargado del
Mantenimiento

La totalidad de la muestra asegura que la persona encargada
del mantenimiento cuenta con el apoyo de la gerencia para realizar los
trabajos y toma de decisiones, en esta pregunta se observa una
discrepancia bastante amplia con los tems anteriores, ya que aunque
no existe la funcin de mantenimiento en la totalidad de las empresas
encuestadas, la persona que ejecuta dicho mantenimiento cuenta con
el apoyo de la gerencia, esto se evidencia en que en la mayora de las
empresas la persona encargada del mantenimiento, cuando surge
alguna falla, es normalmente el gerente de produccin, que por lo
general es una persona con mucha credibilidad y confianza por parte
de la gerencia.
80

Cuadro 6
Empoderamiento de la Persona Encargada del Mantenimiento.
17. La persona encargada del departamento de mantenimiento
posee la suficiente autoridad y autonoma para el desarrollo y
cumplimiento de las funciones y responsabilidades?
Si 14 70
No 6 30
No Responde 0 0

Grfico N 4. Empoderamiento de la Persona Encargada del
Mantenimiento
Slo el 30% de las empresas informan que la persona de
mantenimiento no cuenta con la suficiente autoridad y autonoma
para el desarrollo y cumplimiento de sus funciones y
responsabilidades en las actividades de mantenimiento, este 30%
corresponden en gran parte a casos donde las tomas de decisiones se
encuentran centralizadas en la gerencia de la empresa, cmo es la
realidad de la mayora de las empresas. Mientras que el otro 70% si
cuenta con una persona encargada que goza de empoderamiento
81

sobre el desarrollo de las actividades relacionadas con la preservacin
de activos de las empresas

Cuadro 7
Manuales de Procedimientos.
18. Existen los manuales de procedimientos que faciliten el
trabajo de mantenimiento?
Si 8 40
No 12 60
No Responde 0 0

Grfico N 5. Manuales de Procedimientos.

El 60% de las empresas no cuenta con manuales de
procedimientos que colaboren al desarrollo de las actividades de
mantenimiento. Este resultado demuestra que en su mayora las
empresas no cuentan con una visin gerencial de mantenimiento,
donde los trabajos de mantenimiento son consecuencias de la
aparicin de la falla, tornandose la concepcin del mantenimiento en
tipo reactivo, es decir un mantenimiento que surge al momento de
producirse la falla y no un mantenimiento preventivo, donde la falla
82

sea controladda y la misma no produzca trastornos en el sistema
productivo.

Cuadro 7
Definicin de Objetivos y Metas.
19. El departamento de mantenimiento tiene definido los
objetivos y metas?
Si 10 50
No 10 50
No Responde 0 0

Grfico N 6. Definicin de Objetivos y Metas.

La mitad de la muestra indica que el departamento de
mantenimiento no cuenta con objetivos y metas claramente definidas.
Lo cual evidencia la carencia de planificacin de la funcin de
mantenimiento en este 50% de las empresas, por lo que actividades
cmo el pronstico de carga, capacidad de mantenimiento,
organizacin del mantenimiento y la programacin del mismo no se
llevan a cabo en las mismas.

83

Cuadro 8
Plan de Mantenimiento.
20. Existe un plan de mantenimiento donde se especifique la
necesidad y prioridad de mantenimiento?
Si 10 50
No 10 50
No Responde 0 0

Grfico N 7. Plan de Mantenimiento.

La mitad de las empresas aseguran no contar con un plan de
mantenimiento donde se especifiquen las necesidades y las
proridades de mantenimiento en cada de una de ellas. Esto
demuestra que la planificacin del mantenimiento es deficiente o
inexistente en la mitad de las empresas encuestadas, por lo que al
contrastar la respuesta anterior y esta se puede tener una idea de que
la funcin primordial de la gerencia de mantenimiento (la
planificacin), es carente en un buen nmero de las PyMIs
Metalmecnicas de Barquisimeto, adicionalmente la falta de los
planes de mantenimiento es otra evidencia de la falta de previsin de
la fallas de los equipos del sistema productivo de las PyMIs.

84

Cuadro 9
Tipos de Mantenimiento.
21. Cules son los tipos de mantenimientos que se ejecutan en
la empresa?
Respuesta Frecuencia Absoluta
PREVENTIVO 10
CORRECTIVO 16
POR AVERIA 16

Grfico N 8. Tipos de Mantenimiento.

De las 20 empresas encuestadas 10 utilizan el mantenimiento
preventivo, que a su vez se apoyan en las otras modalidades de
mantenimiento como lo es el correctivo y el por avera, mientras las
10 restantes, realizan mantenimiento bien sea correctivo y/o por
avera. Con ayuda en los resultados los tems anteriores relacionados,
se puede inferir que la mitad de la muestra emplea un mantenimiento
preventivo y tal como estos resultados al ser comparados lo
demuestran, debido a que el mantenimiento preventivo es planificado
y programado, mientras que la otra mitad se encuentre casi en su
totalidad bajo un tipo de mantenimiento ms reactivo como el
mantenimiento por averias.
85

Cuadro 10
Recurso Humano para el Mantenimiento.
22. Se cuenta con el personal necesario para ejecutar las
actividades de mantenimiento?
Si 10 50
No 10 50
No Responde 0 0

Grfico N 9. Recurso Humano para el Mantenimiento.

La mitad de las empresas cuentan con la cantidad de personal
necesario para realizar las actividades de mantenimiento. Con este
resultado se muestra la falta del recurso humano necesario para las
actividades de mantenimiento como electricistas, mecnicos,
ingenieros, entre otros, que colaboren con la confiabilidad de los
equipos y la calidad de los productos. Bajo este esquema, el
mantenimiento en las PyMIs Metalmecnica, se enfocar simplemente
en acciones reactivas, que en su mayora no corrigen la raz del
problema y que tampoco previene la falla.

86

Cuadro 11
Espacio Fsico
23. Se tiene un espacio fsico para el departamento de
mantenimiento?
Si 14 70
No 6 30
No Responde 0 0

Grfico N 10. Espacio Fsico.

El 70% de la muestra, expone contar con un espacio fsico para
desarrollar las actividades relacionadas con el mantenimiento
industrial de la empresa, claro es importante resaltar que la mayora
de los casos las reparaciones y mejoras de los equipos se hacen en
sitio, es decir el lugar donde se encuentran ubicados los equipos,
aunque existen actividades que demandan de un taller acondicionado
con las herramientas, instrumentos y equipos mnimos. Al contrastar
esta respuesta con la de los tems anteriores se observa, la falta de
importancia de las empresas encuestadas sobre el mantenimiento,
que ms all de considerar el mantenimiento como estratgico,
simplemente lo ven desde una perspectiva netamente operativa.

87

Cuadro 12
Recursos
24. El departamento mantenimiento cuenta con el apoyo de la
administracin en cuanto a los recursos para cumplir los
objetivos trazados?
Si 18 90
No 2 10
No Responde 0 0

Grfico N 11. Recursos

El 90% de las empresas, aseguran que el departamento de
mantenimiento cuenta con el apoyo de la administracin, asegurando
de esta forma que se cuente con los recursos necesarios para
desarrollar las actividades de mantenimiento. Bajo este resultado se
puede decir que las industrias metalmecnicas cuentan con el apoyo
de la administracin de la empresa para planificar, ejecutar y
controlar todas las actividades que estn en pro de la preservacin del
sistema productivo.

88

Cuadro 13
Comunicacin
25. El ente de Mantenimiento mantiene comunicacin con la
gerencia de la empresa para informar sobre el desarrollo de los
planes y la situacin actual?
Si 14 70
No 6 30
No Responde 0 0

Grfico N 12. Comunicacin.

La comunicacin entre la unidad de mantenimiento y la gerencia
se mantienen en el 70% de las empresas encuestadas, lo cual asegura
que la gerencia se mantenga informada del desarrollo de las
actividades de mantenimiento. Esto enfoca una comunicacin directa
entre quien ejecuta el mantenimiento y la gerencia, lo cual permite a
la gerencia tomar las previciones necesarias para posteriores
actividades de mantenimiento, para la asignacin de presupuesto y
toma de decisiones que se crean necesarias para alcanzar los
objetivos, metas o fn.

89

Cuadro 14
Nivel Jerrquico
26. El nivel jerrquico de la unidad de mantenimiento es el
mismo de las unidades principales (Administracin, produccin)
de la empresa?
Si 12 60
No 8 40
No Responde 0 0

Grfico N 13. Nivel Jerrquico.

El 60% de las empresas encuestadas, aseguran que el
departamento de mantenimiento tiene el mismo nivel jerrquico que
el departamento de produccin, de administracin, entre otros. Los
datos obtenidos resultan bastante interesantes al ser comparados con
los resultados de la representacin de la unidad de mantenimiento en
el organigrama, donde los resultados son contrarios a este, lo cual se
debe a que en gran nmero de partes el mantenimiento lo lleva el
mismo gerente de produccin.

Seguidamente se exponen el punto de vista de los expertos
entrevistados:
90

Si en algo estn de acuerdo los expertos entrevistados es que la
cultura de mantenimiento en las pequeas y medianas empresas
(incluyendo las metalmecnicas), se enfoca hacia un mantenimiento
por averas y en el mejor de los casos a un mantenimiento correctivo,
debido a que en su mayora se abocan a resolver el problema del
momento, lo que se denomina mantenimiento reactivo, es decir se
carece de un mantenimiento preventivo, programado y mucho menos
centrado en las condiciones, en la confiabilidad o del tipo
mantenimiento mundial.
El mantenimiento en la mayoras de las PyMIS, se encuentra
carente de gestin, debido a que se evidencia la falta de la
planificacin, organizacin, direccin y aun ms de control del mismo,
por lo que internalizar que el mantenimiento ms all de tratarse de
gasto es una inversin y que es tan importante como cualquier otras
funciones de la empresa, de esta manera permitir que el mismo se
desarrolle y se implementen todas las funciones de la gerencia sobre
l, permitiendo la aplicacin de herramientas y tcnicas para su
optimizacin, como tambin otras herramientas desde las perspectiva
estratgica de la empresa para mejorar la competitividad de las
mismas.
A manera de complemento, la cultura de mantenimiento de
nuestros ingenieros de mantenimiento, estadsticamente hablando,
consideran el mantenimiento como acciones reactivas, cuando la idea
de la ingeniera es no hacer mantenimiento correctivo, sino realizar
mantenimiento preventivo.
El mantenimiento va de la mano con la productividad, los
empresarios creen que la productividad se ve afectada solo por las
operaciones de produccin, y al mantenimiento no se le presta la
debida atencin, pero resulta importante resaltar que se ha
91

establecido en la ecuacin fundamental de la productividad el
mantenimiento como aspecto fundamental que la afecta directamente.
No existe una cultura clara del mantenimiento en su razn de ser en
las empresas, no se tiene una concientizacin exacta del porque se
tiene que realizar el mantenimiento, no existe una clasificacin de los
costos de mantenimiento, ya que son considerados como un gasto de
fabricacin ms. El mantenimiento es una funcin bsica y vital de
cualquier planta.

Dimensin: Tercerizacin

El estudio de esta dimensin tiene por finalidad determinar
varios aspectos importantes sobre la tercerizacin como son:
conocimiento de la herramienta gerencial, empleo de la tercerizacin
en actividades de mantenimiento, principales actividades donde se
hace uso de la tercerizacin, procedimiento y aspectos importantes al
realizar una tercerizacin.

2. Identificar el empleo de la herramienta gerencial de tercerizacin en
actividades de mantenimiento industrial en las PyMIS
metalmecnicas.

Cuadro 15
Subcontratacin.
27. La empresa emplea la subcontratacin en los trabajos de
mantenimiento?
Si 8 40
No 12 60
No Responde 0 0
92

Grfico N 14. Subcontratacin.
El 60% de las empresas encuestadas, aseguran que no utilizan
empresas terceras para realizar las actividades relacionadas con el
mantenimiento de los activos de las empresas. Estos resultados
demuestran la existencia de un desconocimiento de dicha
herramienta gerencial, malas experiencias con la subcontratacin,
entre otras causas.

Cuadro 16
Actividades Mantenimiento Tercerizadas.
28. Cules son las actividades que normalmente tercerizan en
mantenimiento?
Equipos de Alta Tecnologa y que requieran personal altamente
capacitado, instrumentos y herramientas especiales. Ejemplos:
Tarjetas de las Mquinas CNC, nonios electrnicos, ozonizadores de
agua potable, Banco de transformadores, entre otros.
Segn la informacin suministradas por las empresas
encuestadas, las actividades en las cuales utilizan la tercerizacin son
aquellas en donde se requiera el empleo de mano de obra altamente
especializada, instrumentos y herramientas especfico, adems de
tratarse de trabajos no rutinarios, sino espordicos.

93

Cuadro 17
Control sobre el Mantenimiento Tercerizado
29. Posee normas o mecanismo de control sobre el
mantenimiento subcontratado?
Si 2 10
No 16 80
No Responde 2 10

Grfico N 15. Control sobre el Mantenimiento Tercerizado

La gran mayora de las empresas encuestadas, es decir el 80%,
informan no contar con ningn mecanismo de control sobre el
mantenimiento realizado por terceros. Claro al comparar con el
resultado del tem 27 estos resultados son lgicos ya que el 60% de
las empresas no emplean subcontratacin por lo que no deben
emplear ningn mecanismo que controle los trabajos de terceros, mas
sin embargo del 40% restante, el 10% si tiene su mecanismo de
control, el otro 10% no respondi y la mitad de este 40% no emplea
ninguna regulacin sobre los trabajos, lo que es seguro que a futuro
traiga consigo el descontento por la herramientas de subcontratacin
y problemas entre las empresas contratista y contratante.

94

Cuadro 18
Contrato de Subcontratacin.
30. Nombre las caractersticas principales o clausulas
establecidas en los contratos de subcontratacin de trabajos de
mantenimiento.
Los pocos que contestaron plantean no emplear contratos
Segn la informacin recolectada, ninguna de las empresas
emplea un contrato que ayude a disminuir las distorsiones de los
trabajos de mantenimiento realizados por tercero. Este resultado
evidencia y refuerza el tem anterior de no contar con lineamientos
que regulen y controlen el trabajo de terceros y que se genere todas
las deformaciones de la herramienta de la tercerizacin aplicada en el
mantenimiento.
Cuadro 19
Seleccin de Contratista
31. La seleccin de la empresa de servicio se realiza a travs de
licitacin?
Si 4 20
No 14 70
No Responde 2 10

Grfico N 16. Seleccin de Contratista
95

El 70% de las empresas encuestadas, aseguran no utilizar una
seleccin por licitacin de las empresas contratista para realizar
trabajos de mantenimiento, por lo general son empresas
recomendadas, que ya han realizados trabajos a otros conocidas o la
misma empresa que vendi el bien que presta el servicio de
mantenimiento.
Cuadro 21
Criterios de Seleccin.
32. Se establecen criterios para la licitacin?
Si 6 30
No 12 60
No Responde 2 10

Grfico N 17. Criterios de Seleccin

La informacin levantada arroja por resultado, que el 60% de
las empresas encuestadas no establecen criterios de seleccin para la
contratacin de empresas terceras para la elaboracin de trabajos de
mantenimientos, un 10% no contestaron y el 30% restante s
establecen criterios para elaborar la solicitud y la seleccin de
empresas contratistas.
96

Cuadro 22
Base de Datos.
33. Se cuenta con una base datos de las empresas de servicios
para trabajos de de Mantenimiento?
Si 4 20
No 14 70
No Responde 2 10

Grfico N 18. Base de Datos.

El 70% de la muestra de empresas encuestadas, aseguran no
contar con una base de datos de empresas de servicio para la
realizacin de trabajos de mantenimiento, el 10% no contestaron y
slo un 20% aseguran tener una base de datos de donde seleccionar
las empresas de trabajos. Lo cual evidencia lo poco difundido que se
encuentra la tercerizacin del mantenimiento, la falta de inters de
emplear esta herramienta en la planificacin del mantenimiento, la
malas experiencias obtenidas en actividades similares, entre otras.

3. Identificar las estrategias de la tercerizacin para el desarrollo de
las PyMIS de Barquisimeto.

97

Cuadro 23
Estrategias
3. Se han establecido estrategia para aumentar la
competitividad, como el empleo de herramientas gerenciales
como la subcontratacin?
Si 12 60
No 8 40
No Responde 0 0

Grfico N 19. Estrategias.

En un 60 % de la muestra seleccionada aseguran haber
establecido estrategias como la subcontratacin para aumentar la
competitividad de la empresa. Al comparar esta respuesta con la de
los tems anteriores se observa que por lo menos 12 de las empresas
encuestadas han utilizado la subcontratacin de cualquier otra
actividad diferente al mantenimiento, donde se plantee un aumento
de competitividad a travs de actividades como: asesoramientos
legales, contables, inversiones, estudios de mercados, entre otros.

98

Cuadro 24
Divulgacin de las Estrategias.
4. Cundo se establecen estrategias de subcontratacin, la
misma son comunicadas a todas las reas involucradas?
Si 14 70
No 4 20
No Responde 2 10

Grfico N 19. Divulgacin de las Estrategias.

En cuanto a la divulgacin de las estrategias de subcontratacin
de las empresas encuestadas, el 70% aseguran informar a las reas
involucradas sobre dicha estrategia, un 10% no contesto y slo 20%
no lo comunica. Lo cual se puede considerar como una fortaleza de
estas empresas al momento de establecer cualquier tipo de
estrategias, debido a que mientras el personal se encuentre mayor
informado de los planes, estrategias y acciones que los involucre,
mejores sern las respuesta y los resultados que se puedan obtener
en cualquiera de los niveles de la organizacin.

La informacin obtenida de las entrevistas realizadas, referida a
la dimensin de la tercerizacin se expone a continuacin:
99

Al momento de realizar la tercerizacin, inicialmente se debe
realizar una clasificacin de las actividades de mantenimiento que se
pueden tercerizar y las que no; debido a que existen funciones
fundamentales del mantenimiento que no se deben ceder a tercero.
Esta clasificacin de las funciones de mantenimiento son: primarias
como la gestin, presupuesto y control y secundarias como las
actividades que requieran mucha especializacin.
La tercerizacin es una herramienta de gestin que de una
manera indirecta colabora con lo que es el cambio de cultura en
nuestras empresas, ya que ayudara a concientizar sobre las
funciones vitales del mantenimiento.
Desde un punto de vista estratgico, la tercerizacin del
mantenimiento, permite disminuir la inversin de las empresas en
actividades muy especficas, donde se requiera herramientas,
instrumentos, laboratorio y recursos humanos muy especializados,
que adems no son de uso frecuente, sino con una periodicidad
relativamente distanciada, casos como rebobinado de motores,
mantenimiento preventivo y predictivo de un banco de
transformadores, mantenimiento de computadores, tarjetas
electrnicas, mantenimiento predictivo centrado en condiciones como
vibraciones mecnicas, anlisis de lubricantes, termografa, entre
otros.
Entre los problemas que se pueden suscitar en la tercerizacin,
desde el punto de vista de la empresa contratante es no contar con
una buena clasificacin de las funciones del mantenimiento y desde el
punto de vista de la contratista la falta de capacidad de repuestas
tcnicas rpidas y acorde a las necesidades de las empresas
contratantes. Pero la mayor fuente de problemas es la falta del
100

establecimiento de un contrato claro entre ambas partes, donde se
asegure el ganar ganar.

Dimensin: Administracin
En el estudio de esta dimensin se indag sobre las funciones
bsicas de la administracin y su relacin con la actividades de
tercerizacin y mantenimiento.
4. Describir el desarrollo de las actividades administrativas, de
produccin, financieras e Investigacin y desarrollo de las PyMIS
metalmecnicas que aplican outsourcing de mantenimiento.
Cuadro 25
Visin y Misin
1. La Organizacin tiene su Visin y Misin declaradas y
divulgadas?
Si 16 80
No 4 20
No Responde 0 0

Grfico N 20. Misin y Visin.

En cuanto a la Misin y Visin de las empresas encuestadas, el
80% aseguran tenerlas divulgadas y declaradas. Con base este
101

resultado se observa que la mayor parte de las empresas encuestadas
tienen un subsistema de metas y valores establecidos, que es la base
principal para establecimiento de una planificacin estratgica.
Cuadro 26
Objetivos, Polticas y Metas
2. Los Objetivos, Polticas y metas estn claramente definidas?
Si 18 90
No 2 10
No Responde 0 0

Grfico N 21. Objetivos, Polticas y Metas
Los objetivos, las polticas y las Metas de las empresas
encuestadas, el 90% aseguran tenerlos claramente definidos. Este
resultado est en concordancia con el tem anterior por lo que se
considera como una fortaleza para el establecimiento de un plan
estratgico de crecimiento de la empresa.

102

Cuadro 27
Recompensas
5. En el logro de los objetivos donde se emplee la
subcontratacin, el personal responsable de la empresa
contratante recibe alguna recompensa o reconocimiento?
Si 2 10
No 10 50
No Responde 8 40

Grfico N 22. Recompensas

En lo que se refiere al sistema de recompensas relacionado con el
logro de los objetivos de las actividades de subcontratacin, los
resultados obtenidos muestran que el 50% de las empresas
encuestadas no aplica una recompensa ni reconocimiento de los
logros del personal, un 40% no respondi y slo 10% aplica alguna
modalidad. Con base a este resultado se encuentra una debilidad de
las empresas encuestadas, debido a que no cuenta con un personal
motivado ante este tipo de actividad.

103

Cuadro 28
Toma de Decisiones.
6. La toma de decisiones se basa en la recopilacin de la informacin o
en la retroalimentacin obtenida de las partes involucradas en la
subcontratacin?
Si 8 40
No 4 20
No Responde 8 40

Grfico N 23. Toma de Decisiones.
En lo que se refiere a la informacin para la toma de decisiones,
un 40% de la muestra asegura basar las decisiones en la recopilacin
de informacin o la retroalimentacin de las partes involucradas a la
subcontratacin, otro 40% no respondi y tan slo un 20% asegura
no realizar su toma de decisiones a esta recopilacin de informacin.
Cuadro 28
Sistema de Sugerencias.
7. Se emplea sistema de sugerencia en la toma de decisiones?
Si 12 60
No 8 40
No Responde 0 0
104

Grfico N 24. Sistema de Sugerencias.

En lo que se refiere a un sistema de sugerencia que colabore a
la toma de decisiones, el 60% asegura utilizarlo como medio para
ayudar a la toma de decisiones y el otro 40% no lo emplea. Lo cual es
una fortaleza para la mayora de las empresas, ya que al iniciarse en
actividades poco conocidas, las tomas de decisiones ser lo mas
acertadas posibles.
Cuadro 29
Estructura Organizativa
8. La Organizacin tiene un organigrama definido?
Si 16 80
No 4 20
No Responde 0 0

105

Grfico N 25. Estructura Organizativa

El 80% de las empresas encuestadas, aseguran contar con un
organigrama definido y difundido. Este resultado al compararlo con el
tem de la organizacin de la unidad de mantenimiento demuestra
que el mantenimiento no es considerado como debe ser en la
estructura organizativa de las empresas.

Cuadro 30
Sistema de Control
9. El sistema de control administrativo se encuentra concebido
en funcin de las meta de la organizacin?
Si 14 70
No 2 10
No Responde 4 20

106

Grfico N 26. Sistema de Control

Las empresas encuestadas dividen su repuesta ante la
existencia de un sistema de control concebido en funcin de las metas
de la organizacin de la siguiente manera, el 70% aseguran estar
concebido en funcin de las metas, el 20% no respondi y tan slo el
10% aseguro no tener sus sistemas de control cnsonos con las
metas.
Dimensin: Produccin
En esta dimensin de estudio se enfoc la recoleccin de la
informacin en la relacin de la productividad con la satisfaccin del
cliente, entendiendo para ello que se debe cumplir con tres aspectos
fundamentales como la cantidad, calidad y el tiempo de entrega.

Cuadro 31
Satisfaccin del Cliente
10. Existe poltica de satisfaccin del cliente en la empresa?
Si 18 90
No 2 10
No Responde 0 0

107

Grfico N 27. Satisfaccin del Cliente

Las existencia de polticas de satisfaccin del cliente se
encuentran distribuidas en la muestra tomadas de la siguiente
manera 90% aseguran contar con estas polticas y slo 10% no tienen
polticas direccionadas a la satisfaccin del cliente. Por lo que en
futuro la concepcin de un sistema gerencial de calidad total y/o un
sistema de gestin de calidad ISO9001-2000, puede ser fcilmente
adaptado y junto con ello una cultura de mantenimiento, donde se
asegure mantener equipos con los estndares mnimos de calidad y
cantidad.

Cuadro 32
Medicin de la Satisfaccin del Cliente
11. Posee una norma o proceso que incluya o mida la
satisfaccin de los clientes?
Si 4 20
No 14 70
No Responde 2 10
108

Grfico N 28. Medicin de la Satisfaccin del Cliente

La medicin de la satisfaccin del cliente, no es llevada a cabo
por el 70% de las empresas encuestadas, otro 10% no respondi y tan
slo el 20% afirma contar normas y/o procesos que midan la
satisfaccin del cliente. Aunque las empresas encuestadas aseguran
en su mayora trabajaren funcin de la satisfaccin del cliente, en su
gran mayora no tienen una medicin de la satisfaccin del cliente,
por lo que deberan implementar algunas estrategias que le permita
conocer lo que sus clientes exponen sobre el producto.
Cuadro 33
Quejas o Reclamos.
12. Ha recibido quejas o reclamo en cuanto a: calidad tiempo de
entrega, cantidades de entrega de los productos, especifique los
porcentajes de dichas quejas?
Opciones Porcentajes
CALIDAD 3
TIEMPO 32
CANTIDAD 3
109

Grfico N 29. Quejas o Reclamos.

La mayor cantidad de quejas y reclamos recibidas por las
empresas encuestadas se debe a los tiempos de entregas con un 32%,
la calidad y la cantidad de entrega son menores y corresponden a un
3% cada uno.
Cuadro 33
Productividad
13. El nivel de productividad est acorde a la demanda del
mercado?
Si 12 60
No 6 30
No Responde 2 10
110

Grfico N 30. Productividad

En lo que se refiere a la productividad el 60% de las empresas
aseguran contar con un nivel de productividad acorde a la demanda
del mercado, un 10% no respondi y el 30% restante asegura no tener
una productividad acorde.

Dimensin: Finanzas
En esta dimensin se pretende tener una idea, en valores
porcentuales de los gastos incurridos en mantenimiento y en la
tercerizacin del mantenimiento.
Cuadro 34
Costos de Mantenimiento
Porcentaje de costos incurridos en el mantenimiento
Opciones Porcentajes
35.La actividades de mantenimiento corresponden a que
porcentaje de los costos operativos totales?
10
36.Los costos de subcontratacin de mantenimiento
corresponde a que porcentaje de los costos globales de
mantenimiento?
15
De las empresas encuestadas slo un 20% contestaron estas
preguntas, debido a diversas razones entre las que se pueden
mencionar: por la misma falta de cultura de mantenimiento de esta
111

forma ser considerado como gastos, por falta de un historial de las
actividades de mantenimiento, entre otros. Pero los nmeros
obtenidos de este cuadro se torna bastante interesante, debido a que
en promedio los costos incurridos segn el autor Nava(2001) la
contribucin de los costos de mantenimiento en los costos totales de
operacin, asciende a un porcentaje del 35%, por lo que se puede
observar que estas empresas cuentan con una muy buena gestin del
mantenimiento.
En cuanto al porcentaje de costo del mantenimiento tercerizado
con respecto al costo total de mantenimiento, se observa una relacin
bastante conservadora de apenas un 15%, posiblemente por la poca
disfuncin que tiene la subcontratacin en el rea de mantenimiento.

Dimensin: Investigacin y Desarrollo
En lo referido a la dimensin de la investigacin y desarrollo, lo
expertos entrevistados concuerdan en que existen ciertas
consideraciones a tomar en cuenta al momento de tercerizar las
actividades de mantenimiento, tales como:
1. Debilidad para la empresa contratante en lo que se refiere al
conocimiento, desarrollo e investigacin de las actividades de
mantenimiento de su propio sistema productivo.
2. La mayora de los conocimientos se quedan con la empresa
contratista.
3. Se requiere de un sistema de control bastante riguroso por
parte de la empresa contratante para asegurar que la
adquisicin de la empresa quede dentro de la empresa.
112

Anlisis de Informacin Recolectada por Observacin Directa

Figura N 2 Sistema de Tercerizacin de Mantenimiento

Para la observacin directa participativa, se empleo como
instrumento de recoleccin de informacin, el esquema de la Figura
N 2, correspondiente al sistema de tercerizacin de mantenimiento.

PyME Industrial del Sector Metalmecnico
Razn Social: SANCHEZ & CIA INDUSTRIAL, S.A.
Direccin: Zona Industrial Comdibar II, Carrera 5 con Calle 6,
Barquisimeto, Estado Lara.
Productos de Fabricacin:
1. Bombas Centrfugas para Agua, del tipo superficial y
sumergible, marca BOMBAGUA.
2. Tanques Australianos y Silos para almacenamiento, marca
AGROMETAL.
3. Baldosas de Vinyl, marca PLASTIGEN.
ENTRADAS:
113

Recursos Humanos (Personal administrativo, Tcnico de Planta,
Ventas, entre otros).
Activos Fsicos (edificaciones, inmuebles, equipos y
maquinarias, transportes, instrumentos, herramientas, entre
otros).
Recursos Financieros.
Tecnologa, experiencias, conocimientos, alianzas con otras
empresas extranjeras.
Servicios (agua, telefona, energa elctrica).
Informacin (condicin de los equipos y maquinarias,
Planificacin de actividades, entre otras).
Materia Prima e insumos(piezas fundidas, motores, sellos
mecnicos, tornillera, madera, lminas de distintos acabados y
calibres, polvo de mrmol, PVC, colorantes, pinturas, trapos,
entre otros.)
PROCESOS:
Dependiendo del producto de fabricacin existen distintos procesos
compuestos por diversas operaciones, de una forma muy somera se
explican los procesos principales de cada lnea.
BOMBAGUA:
1. Recepcin de materiales: materia prima como piezas de
fundicin, las cuales son chequeadas en cuanto a dimensiones
y se someten a una prueba hidrosttica. Resto de materiales se
someten a verificacin visual y comprobacin de dimensiones.
2. Mecanizado de piezas fundidas, las partes aceptadas pasan al
proceso de mecanizado, donde las piezas son llevadas a las
dimensiones y acabados necesarios por la pieza para luego ser
ensambladas.
114

3. Ensamblado, las partes mecanizadas junto con el resto de las
partes e insumos son suministradas al rea de ensamblado,
para ser armadas las bombas.
4. Ensayos de comprobacin, las bombas ensambladas son
sometidas a pruebas de comprobacin, donde se verifican las
caractersticas de cada modelo y se compara con un patrn.
5. Pintura, las bombas una vez probadas y que hayan cumplido
con los requerimientos de comparacin, son pasadas al rea de
pinturas donde son pintadas.
6. Colocacin de etiquetas de identificacin y pliza de garanta.
7. Envo del equipo terminado a despacho.
AGROMETAL:
1. Recepcin de lminas hierro negro y galvanizadas, tornillera,
sellador, paos de mastique y tornillera.
2. Corte y formado en fro dela lminas.
3. Envo a despacho.
4. Empaquetados de los tornillos, tuercas y arandela.
5. Entrega del producto terminado.

PLASTIGEN:
1. Recepcin de las materias primas.
2. Mezclado de la materia prima con el resto aditivos.
3. Laminado de la masa
4. Corte de las baldosas.
5. Verificacin de las baldosas.
6. Empacado de las baldosas.
7. Envo a despacho.
SALIDAS:
Bombas Centrifugas de Volutas.
115

Bombas Centrfugas Autocebantes.
Bombas Sumergibles.
Bombas Turbinas
Tanques Australianos de 1, 2 y 3 anillos.
Silos Granjeros.
Silos Temperos
Silos de Almacenamiento.
Baldosas de Vinil en sus diversas presentaciones.
Rollos de Rodapies.
Rollos de Mangueras.
Biseles y bordes para escaleras.
Informacin (Tiempo de trabajo por productos, no
conformidades en cuanto a partes fundidas y dems piezas,
fallas de los equipos y maquinarias, costo, entre otros).

Empresa de Servicios
Razn Social: Grupo SVT
Direccin: Av. Libertador, Torre Maracaibo, Piso 7 oficinas F-G,
Caracas - Venezuela
Productos:
1. Servicio Venezolano de Transformadores Mantenimiento
Preventivo y correctivo de transformadores elctricos.
2. Ingeniera Elctrica, mantenimiento, calibracin, pruebas
elctricas, ventas y alquiler de equipos elctricos como
interruptores, seccionadores y transformadores.
3. Ambiente, recuperacin y manejo de aceites aislantes, descarte
de PCB`s
4. Laboratorio de ensayos, Diagnsticos y pruebas.

116

ENTRADAS:
Recursos Humanos (Personal administrativo, Tcnico de Planta,
Ventas, entre otros).
Activos Fsicos (edificaciones, inmuebles, equipos y
maquinarias, Transportes, instrumentos, herramientas, entre
otros).
Recursos Financieros.
Tecnologa, experiencias, conocimientos.
Servicios (agua, telefona, energa elctrica).
Informacin (fallas presentadas, orden de compra, Planificacin
de actividades, entre otras).
Materia Prima e insumos (envases, materiales para las pruebas,
aceites aislantes, entre otras).
PROCESOS:
Para este caso especfico:
Muestras de aceites, para prueba fsico qumico, Inhibidor,
Humedad, entre otras.
Pruebas Elctricas.
Procesamiento de muestras en el laboratorio.
Recuperacin de aceite aislante.
Cambio de gomas.
Mantenimiento de los aislantes.
SALIDAS:
Informe con resultados de las pruebas.
Equipos en funcionamiento.
Actividad del mantenimiento del banco de transformadores de
500kVA, subcontratada a Grupo SVT.
1. Presencia de fallas en la red elctrica, como motores quemados,
por exceso de tensin, lo cual es una necesidad interna de la
117

empresa Sanchez & Cia Industrial, S.A., causa Tap`s de los
transformadores graduados muy altos.
2. Mantenimiento preventivo anual al banco de transformadores,
influencia de entes externos como compaas de seguro,
empresa proveedora de energa elctrica y ministerio del
trabajo.
3. Se gener base de dato de las posibles empresas para realizar
los trabajos de mantenimiento.
4. Se realiz la solicitud por parte de la empresa, de una carpeta
con la presentacin de la empresa, resea histrica, certificados
y clientes, adems de una oferta por el trabajo.
5. Se seleccion la empresa en funcin de la informacin
suministrada, tomando como base respaldo de la empresa,
oferta y condiciones.
6. Se realiz el trabajo de mantenimiento preventivo, se obtuvo el
resultado a travs de un informe, lo cual se convirti en una
entrada de informacin para la empresa contratante, lo cual
conllev a la toma de decisin de realizar mantenimiento
correctivo.
7. Se realiz una nueva licitacin para trabajo de mantenimiento
correctivo, tomando en cuenta los mismos criterios que los
anteriores.
8. Se establecieron las condiciones para el trabajo y se procedi a
realizar el mantenimiento, se realiz informe con los resultados
obtenidos.
9. Se analiz la informacin y se actualiz el historial de los
equipos.
10. Se realiz seguimiento de los equipos, cuya informacin
se le suministraba a la contratista para su seguimiento.
118

Nota: Entre las ventajas de la Tercerizacin de esta actividad se
presenci:
Disponibilidad de recursos humanos, equipos y materiales
especializados en transformadores.
Ahorro aproximado de un 10% del costo de la actividad de
mantenimiento.
Mejores condiciones de pagos.
Asesora contina y monitoreo de los equipos por parte de la
empresa contratista.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES

Conclusiones
En lo que se refiere a la dimensin de mantenimiento se puede
concluir lo siguiente:
La situacin actual de la funcin del mantenimiento en las
Pequeas y medianas Industrias metalmecnicas de las zonas
Industriales de Barquisimeto, en base a los resultados obtenidos se
puede analizar desde las perspectivas de subsistemas:
Desde el punto de vista del subsistema estructural, se muestra
el mantenimiento, como una funcin poco desarrollada y sin
presencia en la mayora de los organigramas de las empresas,
sin funciones y responsabilidades definidos, sin manuales de
procedimientos, sin descripciones de cargos, entre otros, por lo
que al evaluar este subsistema en esta funcin, se puede decir
que el mantenimiento no es tomado en cuenta, lo cual le reta la
perspectiva gerencial que el mismo debe tener.
Desde el la perspectiva de metas y valores, se muestra una
funcin igual de decadente, como en el caso anterior, aunque
con una representacin del 50% de las empresas aseguran
tener unas metas y objetivos establecido, aunque como unidad
no se cuente con esta unidad cmo estratgica y en cierta forma
se encuentre marginada.
Desde el subsistema psicosocial el mantenimiento, est un poco
mejor estructurado, debido a que la persona encargada del
mantenimiento cuenta con empoderamiento suficiente para la
toma de decisiones relacionadas con estas actividades, lo cual
colabora a una mayor motivacin, por la confianza
120

suministrada, pero con el gran detalle que esta persona por lo
general su funcin principal es el encargado de la produccin,
que en momentos de emergencias funge como encargado de
mantenimiento.
Al relacional el mantenimiento con el Subsistema
administrativo, se observa una unidad bastante deficiente, con
falta de planes, con toma de decisiones destinadas subsanar
una emergencia, es decir con mantenimiento reactivo, en base a
reacciones y no en acciones planificadas y con bsqueda de
menos paradas innecesarias, con prdida de calidad en los
productos, con reducciones de cantidades y tiempos de trabajos
ms largos.

Bajo estas declaraciones y al ser comparados estos resultados
con la norma COVENIN 2500-93, que no es ms que un patrn de
comparacin, donde se observa en su mayora un conjunto de
empresas con un sistema de mantenimiento, bastante deficiente y que
requiere de correcciones urgente para evitar el degrado del sistema
productivo de las empresas en cuestin.

Ante tal resultado, la situacin de las pequeas y medianas
industrias metalmecnica no cuenta con una cultura de
mantenimiento bien establecida, donde se tenga claro que es
importante producir pero tambin es importante mantener, y que
ambas van de la mano, adems de que el mantenimiento se puede
tornar bastante estratgico para las industrias y llegar a generar
ventajas competitivas.

121

Para finalizar la idea con respecto al diagnstico del
mantenimiento, es prudente acotar que este problema no es nuevo, ni
tampoco desconocido por las casas que forman profesionales en el
rea de mantenimiento, por lo cual se ha tratado de atacar este
problema desde los niveles medios, superiores y de postgrado, pero
sin embargo la conviccin de nuestros gerentes y emprendedores se
encuentra enfocada todava hacia la produccin, sin importar la
preservacin de los activos que con ellos se obtienen, tanto es as que
los equipos no se le hacen mantenimiento sino hasta que el mismo se
pare.
En cuanto a la dimensin de la Tercerizacin se concluye lo
siguiente:
Cuando se cruza la tercerizacin con el mantenimiento, se logra
una herramienta bastante interesante, que tiene la posibilidad de
servir como una herramienta estratgica, donde se pueden conjugar
ventajas como: disminucin de costo operacionales por
mantenimiento, mejora en la calidad de los mantenimientos de los
activos fijos de la empresa, liberacin de actividades que no es la
fundamental de la empresa, entre otras; que puede ser utilizada por
la alta y media gerencia en el establecimiento de sus planes a largo y
medio plazo y as alcanzar los objetivos, las metas, la misin y la
visin de las empresas. Pero en lo referente a la tercerizacin, la
mayora de las empresas no les gusta conferir sus trabajos a terceros
porque siempre existe alguna desconfianza, un comentario de algn
amigo o simplemente se ha tenido mala experiencia, que segn la
informacin recolectada es comn multiplicador. En su mayora esto
se debe a que se desconoce la herramienta y no se planifica y
controlan estas actividades.

122

Los resultados obtenidos, ameritan destacar las siguientes
acotaciones:
Las empresas que emplean la tercerizacin lo realizan en
actividades muy especficas y en tareas muy especializadas,
detalle bastante razonable, pero no se emplean ningn tipo de
contrato que controle los trabajos, lo cual a lo largo no permite
contar con un panorama claro para ambos actores, la empresa
contratante y contratada, generndose a futuro lo que el autor
Tavares seala en su texto como distorsiones de la
tercerizacin.
En lo que se refiere a la utilizacin de la tercerizacin del
mantenimiento en las PyMIs metalmecnicas, el porcentaje
resulta por debajo del 50%, para ser ms especfico de un 40%,
donde los comentarios ms generales se deben a que no lo
necesito, porque todo lo puedo utilizar con mi personal, tuve
una mala experiencia y prefiero hacerlo con mi recursos,
desconocimiento de empresas especialistas, entre otras.
La tercerizacin de mantenimiento permitira la concentracin de
recursos de la PyMI a su actividad central, claro con una partida
correspondiente al mantenimiento y una unidad bien organizada que
mejorara la disponibilidad de los equipos.
En la Dimensin gestin se concluye de la siguiente forma:
Las empresas en su mayora, en la relacin con las variables de
gestin, segn resultados no se encuentran en consonancia con los
cambios tan rpidos, caractersticos de la era de la informacin, por lo
que las funciones bsica de la gerencia no se realizan como lo es la
planificacin, direccin, organizacin y control, lo cual no permite
tener una planificacin estratgica, donde se pueda mejorar la
competencia y el crecimiento de las empresas.
123

En la dimensin de Produccin se concluye que aunque la
mayora de las industrias se enfocan en la satisfaccin del cliente,
una gran parte no emplean sistema de mediciones de satisfaccin de
cliente, que bien se debe medir partiendo de un indicador de servicio
que involucre tres variables fundamentales como: Tiempo de entrega,
calidad del producto y del embalaje y la cantidad de mercanca; cuyas
caractersticas dependen directamente de las condiciones del sistema
de produccin de las empresas y este a su vez del mantenimiento que
se le realice a este ltimo. Aunque dichas variables se puede ver
afectadas por varias causas, un sistema de produccin en condiciones
ptima hace la diferencia.
La dimensin de finanza estudiada desde la perspectiva de los
costos del mantenimiento, permite concluir que la poca cultura de
mantenimiento incide en que los costos de mantenimiento se
encuentren muy por encima de lo que los tericos del mantenimiento
estiman debe ser el costo de mantenimiento en funcin al costo total
de operacin, el cual es de un 10% segn resultados de la
investigacin contra un 2% segn libros de gestin de mantenimiento.
En lo referente a la Investigacin y desarrollo la tercerizacin
colabora a mejorar la actividad de adquisicin de mantenimiento,
siempre y cuando se cuente con un departamento de mantenimiento
bien organizado, con base de dato de empresas especialista, con
procesos de seleccin bastante acertado y sobre todo con un buenas
directrices legales que genere confianza en ambas partes, adems de
una constante investigacin y evaluacin de las empresas
contratistas.

124

Recomendacin

Es una recomendacin primordial en el rea de mantenimiento,
la internalizacin de la gerencia de que el mantenimiento no es un
gasto, ni algo que est de moda, sino una necesidad de toda empresa
en crecimiento, que quiere mantener su ritmo de produccin y
estndar de calidad.

Se requiere generar acciones urgentes, que catalicen el cambio
de cultura de mantenimiento no slo en las PyMIs Metalmecnicas,
sino tambin en todas nuestras empresas, para lo cual se pueden
realizar lo siguiente:
Se debe divulgar la funcin del mantenimiento en las ctedras
de gerencia, donde se habla de productividad, recursos
humanos, recursos financieros y dems.
Desde las Universidades a nivel de pregrado y postgrado, se
debe promover mayores eventos como: charlas, jornadas,
simposios, entre otros, dedicados al mantenimiento y todas sus
bondades; donde los invitados sean las empresas.
Involucrar a los diferentes organismos cmo cmaras
industriales, entre otras para que sirvan de multiplicadores de
la importancia del mantenimiento.

Generar una metodologa para el proceso de tercerizacin de
mantenimiento general y de fcil adaptacin para las empresas que
permita el desarrollo eficaz y eficiente de la subcontratacin, lo cual
podra desarrollarse en un trabajo de grado de pregrado o postgrado,
dependiendo de la complejidad de este proyecto, que considero de
forma muy general lo siguiente:
125

1. Conformacin de Base de Dato de las empresas contratistas de
electricidad, mecnica, computacin, entre otras.
2. Proceso de concurso de las empresas contratistas de servicio.
3. Proceso de seleccin de las empresas contratistas de servicios,
donde se explore las capacidades tcnicas y financieras de estas
empresas.
4. Fase de contratacin de la empresa contratista de servicio,
donde los aspectos contractuales y legales, sean los
suficientemente claros y sencillos, para que aseguren fluidez en
esta fase y una relacin satisfactoria y brinde los resultados
esperados.
5. Fase de seguimiento y control de los trabajos realizado por las
empresas contratistas de servicios.

126

REFERENCIAS

Alcal, A. 2001. Existe en Venezuela cultura organizacional de
mantenimiento? Disponible en: http://www.monografias.com
(Consulta: 2005, Febrero 10)
Agero, M. 2000. Propuesta de un modelo competitivo para las
pequeas y medianas empresas metalmecnicas, sector metal
bsico y maquinaria, localizadas en las zonas industriales de
Barquisimeto, Municipio Iribarren, Estado Lara. Trabajo de Grado.
Universidad Fermn Toro.
Chapman, J. 2003. Aprenda a Externalizar (Outsourcing) en una
semana. Liberdplex s.l. Barcelona.
Duffua, S y otros. 2007. Sistemas de Mantenimiento, Planificacin y
Control. Limusa Willey. Mxico.
FUNDAPYME 1999. Estudio Base para la competitividad de las
PyMES del Estado Lara. Disponible en:
http://www.Fundapyme.gov.ve (Consulta: 2005, Enero 25)
FUNDAPYME 1999. Estudio de las competitividad de las PyMES del
subsector metalmecnico del Estado Lara. Disponible en:
http://www.Fundapyme.gov.ve (Consulta: 2005, Enero 25)
Hernndez, R. 2003. Metodologa de la Investigacin. Mcgraw Hill.
Tercera Edicin. Mxico.
Nava, J. 2004. Aplicacin Prctica de la Teora de Mantenimiento.
Consejo de publicaciones de la Universidad de los Andes. Segunda
Edicin. Mrida, Venezuela.
Nava, J. 2004. Teora de Mantenimiento de Fiabilidad. Consejo de
publicaciones de la Universidad de los Andes. Segunda Edicin.
Mrida, Venezuela.
Newbrough, E. 1974. Administracin de Mantenimiento Industrial,
Organizacin, Motivacin y Control de Mantenimiento Industrial.
Diana. Mxico.
Rangel, W. 2002. Metodologa para mejorar la efectividad de planta
aplicando outsourcing. Trabajo de Grado. Universidad Nacional
Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre. Barquisimeto.
Robbins, S. 1996. Administracin teora y practica. 5 ed. Prentice -
Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico.
Rodrguez, L. 1999. Relaciones de subcontrataciones industriales en
las medianas empresas metalmecnicas. Trabajo de Grado.
127

Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA)
Barquisimeto.
Romero, A. 2004. Outsourcing. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com (Consulta: 2005, Mayo 25)
Rosales, R. 1996. Estrategias Gerenciales para la Pequea y Mediana
Empresa. Ediciones IESA. Caracas.
Sabino, C. 1993 el Proceso de la Investigacin. Editorial Panapo.
Caracas. Venezuela.
Shirose, K. 1994. TPM para Operarios. Productivity Press. Madrid.
Stoner, J. 1996. Administracin. 6 ed. Prentice - Hall
Hispanoamericana, S.A. Mxico
Tamayo, M. (1995). El proceso de la Investigacin Cientfica, Tercera
Edicin, Mxico: Editorial Limusa.
Tavares, L. 1999. Administracin Moderna de Mantenimiento.
Disponible en: http://www.mantenimientomundial.com
(Consulta: 2004, Marzo 2)
White, R. y Barry, J. 2003. Manual del Outsourcing. Liberdplex s.l.
Barcelona.
Zambrano, S. y Leal, S. 2005. Fundamento Bsicos de
Mantenimiento. FEUNET. San Cristobal.

128

129

ANEXO 1
NOMINA DE LA CAMARA INDUSTRIAL
DE LARA
130

RAZONSOCIAL ACTIVIDAD TAMAO ZONA INDUSTRIAL DIRECCION TELEFONOS FAX CORREO ELECTRONICO
MOTOREPS
FABRICACION DE MOTORES A
GASOLINA Y DIESEL
PEQUEA 0
AVENIDA PEDRO LEON TORRES, ESQUINA
CALLE 52
4454955 4453226 4454866
TALLER LAUREZ RECTIFICACION DE MOTORES PEQUEA 0
AVENIDA PEDRO LEON TORRES, ESQUINA
CALLE 52
4454190 4460427
FABRICA VENEZOLANA
DE CEDAZOS, C.A.
TRANSFORMACION DE
ALAMBRE DE ACERO. PEQUEA
1
CALLE 16, ENTRE CARRERAS 3 Y 4 2374794 2374407 2370947
INDUSTRIAS DE
VITRINAS
REFRIGERADAS
FABRICACION DE EQUIPOS DE
REFRIGERACION COMERCIAL -
INDUSTRIAL PEQUEA
1
CALLE 25, CON CARRERAS 4 Y 5 2373326 2371381 2370991
IVEMA, S.A.
FABRICACION DE IMPLEMENTOS
AGRICOLAS MEDIANA
1
CARRERA 03, CON CALLE 30 2373828 2372244 2373784
LAMINAS LARA, C.A.
FABRICACIN DE ELEMENTOS
MODULARES PEQUEA
1
CALLE 29 ENTRE CARRERA 4 Y 5. GALPON
N 37 2371532 - 2376166 2372529
MANUFACTURAS
YACAMB, C.A.
FABRICA Y DISTRIBUCIN DE
ATAUDES METALICOS Y DE
MADERA PEQUEA
1
CALLE 10 N 4-122 2375751 7170612 2375549
METALPARTES
INDUSTRIAS, S.A.
CARPINTERIA METALICA,
ANDAMIOS PEQUEA
1
CARRERA 02, ENTRE CALLES 26 Y 27 2371190 2372283 2371190
POLYCAST
FUNDICION INYECTADA DE
ALUMINIO PEQUEA
1
PRENSADOS Y
GALVANIZADOS LARA
FABRICACION DE PERFILES DE
ACERO PEQUEA
1
CALLE 26, ENTRE CARRERAS 1 Y 2,
GALPON N 25-90 2374338 2370993 2372925
PROCESOS
METALMECANICOS, S.A.
FABRICACION DE PERFILES DE
ACERO MEDIANA
1
CARRERA 03, ESQUINA CALLE 31 2370502 2372969 2373845
TALLER COIN, C.A.
CONSTRUCCIONES
INDUSTRIALES PEQUEA
1
CARRERA 01, ENTRE CALLES 19 Y 20. 2373456 2371536 2371426
VENEZOLANA DE FAROS
FABRICACION DE RESPUESTOS
PARA VEHICULOS
AUTOMOTORES PEQUEA
1 AVENIDA 05, ENTRE CALLES 31 Y AV.
FERROCARRIL 2375275 2370681 2371914
ANDAMIOS DALMINE
ANDAMIOS PARA LA
CONSTRUCCION Y ESTANTERIAS
MEDIANA 2
CALLE 06, PARCELA 4. 4413489 2690566
C.A. EQUIPOS Y
MAQUINARIAS
FABRICANTE DE EQUIPOS DE
TRANSPORTES EN GENERAL PEQUEA
2
CARRERA 06, PARCELAS 184 Y 185 4412778 4413455 4410750
DEFORMACIONES
PLASTICOS DE METALES
ELABORACION DE PLANOS DE
COBRE Y SUS ALEACIONES MEDIANA
2
CARRERA 01, PARCELA 238 2692444 2692360 2692133
DERIVADOS
SIDERURGICOS, C.A.
ELABORACION DE MALLAS DE
ALAMBRE DE ACERO MEDIANA
2
CALLE 06, PARCELAS 5 Y 6. 2690662 2691355 2692865
DOMINGUEZ & CIA, S.A
ELABORACION DE ENVASES
PLASTICOS PEQUEA
2
CARRERA 06, PARCELA 186 2690130 2691798 2692549
FUNDICIONES
METALURGICA LEMOS UNDICION EN PARTES Y PIEZAS MEDIANA
2
AV. RUI DIAS DE LEMOS, PARCELA 213 2691332 2692684 2690771
HIDRO JET, C.A.
FABRICACION DE EQUIPOS
HIDROLIMPIADORES PEQUEA
2
CARRERA 03, CON CALLE 4 Y 2, PARCELAS
6 Y 7. 2690901 2691656
INDUSTRIAS
SOLDARGENT
FABRICACION DE VARILLAS
PARA SOLDADURA Y ALAMBRE PEQUEA
2
CARRERA 04, CON CALLE 3 4410344 4411660 4411011
NGENIERIA INDUSTRIAL
METALMECANICA
NIVELADORAS DE TIERRAS
ACCIONADAS POR LASER PEQUEA
2 CARRERA 02, ENTRE CALLES 2 Y 4,
GALPONES N 9 Y 10 4415390 4416055 2690659
METALURGICA CARUSO
E HIJOS
FABRICACION DE PARTES Y
PIEZAS INDUSTRIALES PEQUEA
2
SADEVEN INDUSTRIAS,
S.A.
ESTRUCTURAS METALICAS,
TORRES Y SERVICIOS
GALVANIZDOS MEDIANA
2
CARRERA B-1, AMPLIACION PARCELA 4-B 4411923 - 4413134 4415384
SANCHEZ & CIA
INDUSTRIAL, S.A. BOMBAS DE AGUA MEDIANA
2
CARRERA 05, CON CALLE 6, PARCELA 67 4414060 - 2690001 2691740
SCHNEIDER ELECTRIC
VENEZUELA, S.A.
FABRICACION DE EQUIPOS DE
AUTOMATIZACION Y CONTROL MEDIANA
2
CALLE 06, CON CARRERA 3 2692422 - 2692095 2691162
SERVI COMPRESORES,
C.A
FABRICACION DE PARTES Y
PIEZAS PEQUEA
2
CARRERA 03, ENTRE CALLES 2 Y 4,
GALPON MP 17. 2692706 4414959
TECHO DURO, S.A.
LAMINAS DE ACERO
GALVANIZADAS MEDIANA
2
CARRERA 02, CON CALLE 2, PARCELA N
214 2691115 - 2690117 2692710
TECNOCONGELADORES
VENEZOLANOS
CONSTRUCCION DE EQUIPOS
DE REFRIGERACION
COMERCIAL E INDUSTRIAL MEDIANA
2
CALLE B-02, PARCELA 246-A. 4411822 - 7170239 4415398
MOLDE METAL ESTUGAL,
C.A.
FABRICACION DE MOLDES,
MODELOS PARA FUNDICION Y
OTRAS. MEDIANA
3 CARRERA 02, ENTRE CALLES 2 Y 3,
PARCELA 23. 2692231 - 2690938 4410985
FRANAR, C.A.
FABRICACION DE
SILENCIADORES MEDIANA
CALLE 2 ENTRE CARRERAS 2 Y 2A,
SECTOR LOS OLIVOS, BARRIO EL TOSTAO 0416-6150777 7153351
SUMINISTROS
HIDRAULICOS
PORTUGUESA, C.A.
COMPRA Y VENTA FABRICACION
DE BOMBAS TURBINAS PARA
POZO PROFUNDO PEQUEA
CALLE 7 ENTRE CARRERAS 7 Y 8 N 7-78.
PUEBLO NUEVO 2660277 2663247 2667611
131

ANEXO 2
GUIA DE OBSERVACIN DIRECTA
132

Instrumento de Observacin Directa

133

ANEXO 3
GUIA DE ENTREVISTA
134


Gua de Preguntas para Entrevista
Datos Generales:

Nombre de Entrevistado:
Titulo Obtenido:
Telfono: Correo Electrnico:
Experiencia:
Instrucciones:
A continuacin se presentar una serie de tems para que responda con la mayor
objetividad y veracidad posible, las preguntas son del tipo abiertas.
1. Cul es su opinin en cuanto a la cultura de mantenimiento en la PyMIS
Metalmecnicas de Venezuela (Barquisimeto)?
2. Cul es la filosofa de mantenimiento ms empleado en las PyMIS
Metalmecnicas de Venezuela (Barquisimeto)?
3. Qu herramientas y modelos gerenciales colaboran a mejorar la concepcin del
mantenimiento en las empresas venezolanas?
4. Qu Opina de la subcontratacin o el Outsourcing?
5. La Tercerizacin del mantenimiento puede ser una alternativa para generar el
cambio de la cultura en el mantenimiento en las PyMIS metalmecnicas de
Barquisimeto?
6. Cul ha sido el efecto causado por la subcontratacin de actividades de
mantenimiento en empresas del ramo metalmecnico?
7. Qu estrategias pueden estar involucradas en la aplicacin del outsourcing de
mantenimiento en PyMIS Metlmecanica?
8. Cules son los aspectos ms importantes a considerar al momento de
subcontratar el mantenimiento?
9. Qu tipo de deformaciones se pueden generar en la subcontratacin de
actividades de mantenimiento industrial en las PyMIS Metalmecnicas?
10. Cmo influye la subcontratacin del mantenimiento en la administracin,
produccin, investigacin y desarrollo y Finanzas de la empresa?

135

ANEXO 4
CUESTIONARIO
136


Barquisimeto,

Seores:

Ciudad.-

Atencin:

Apreciados Seores:

Reciban un cordial saludo.-

Por medio de la presente me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su valiosa
colaboracin para responder el siguiente cuestionario que persigue como objetivo
analizar la subcontratacin del mantenimiento como herramienta de gestin en las
industrias metalmecnicas de las zonas industriales de Barquisimeto.

Es oportuno mencionar que la informacin suministrada por usted a travs de este
instrumento ser tratada con absoluta confidencialidad y ser empleada con fines
de ndole investigativos.

Agradezco de antemano la colaboracin prestada y la disposicin por su parte.

Atentamente,

Ing. Pedro F. Hernndez M.
Tesista de Maestra en Gerencia.
137


CUESTIONARIO
Datos Generales:

Nombre de la Empresa:
Direccin Fiscal:

Telfono: Correo Electrnico:
Nmero de Trabajadores:
Instrucciones:
A continuacin se presentar una serie de tems para que responda con la mayor
objetividad y veracidad posible, las preguntas son del tipo cerrada y abiertas,
marque con una X la alternativa que est acorde a la realidad de la empresa. Si
requiere escribir alguna nota lo puede realizar con la plena libertad.

1. La Organizacin tiene su Visin y Misin declaradas y divulgadas?

2. Los Objetivos, Polticas y metas estn claramente definidas?

3. Se han establecido estrategia para aumentar la competitividad, como el
empleo de herramientas gerenciales como la subcontratacin?

4. Cundo se establecen estrategias de subcontratacin, la misma son
comunicadas a todas las reas involucradas?

5. En el logro de los objetivos donde se emplee la subcontratacin, el personal
de la empresa responsable recibe alguna recompensa o reconocimiento?

6. La toma de decisiones se basa en la recopilacin de la informacin o en la
retroalimentacin obtenida de las partes involucradas en la
subcontratacin?

7. Se emplea sistema de sugerencia en la toma de decisiones?

SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO

SI NO
138

8. La Organizacin tiene un organigrama definido?

9. El sistema de control administrativo se encuentra concebido en funcin de
las meta de la organizacin?

10. Existe poltica de satisfaccin del cliente en la empresa?

11. Posee una norma o proceso que incluya o mida la satisfaccin de los
clientes?

12. Ha recibido quejas o reclamo en cuanto a: calidad, tiempo de entrega,
cantidades de entrega de los productos, especifique los porcentaje de dichas
quejas?

13. El nivel de productividad est acorde a la demanda del mercado?

14. En el organigrama el departamento de mantenimiento est definido y
ubicado acorde al tamao de la empresa?

15. Las funciones y responsabilidades de la unidad mantenimiento estn
claramente definidas?

16. La persona encargada del departamento de mantenimiento cuenta con el
apoyo de la gerencia?

17. La persona encargada del departamento de mantenimiento posee la
suficiente autoridad y autonoma para el desarrollo y cumplimiento de las
funciones y responsabilidades?

SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
CALIDAD CANTIDAD TIEMPO
% % %

SI NO
139

18. Existen los manuales de procedimientos que faciliten el trabajo de
mantenimiento?

19. El departamento de mantenimiento tiene definido los objetivos y metas?

20. Existe un plan de mantenimiento donde se especifique la necesidad y
prioridad de mantenimiento?

21. Cules son los tipos de mantenimientos que se ejecutan en la empresa?

22. Se cuenta con el personal necesario para ejecutar las actividades de
mantenimiento?

23. Se tiene un espacio fsico para el departamento de mantenimiento?

24. El departamento cuenta con el apoyo de la administracin en cuanto a los
recursos para cumplir los objetivos trazados?

25. El ente de Mantenimiento mantiene comunicacin con la gerencia de la
empresa para informar sobre el desarrollo de los planes y la situacin
actual?

26. El nivel jerrquico de la unidad de mantenimiento es el mismo de las
unidades principales(Administracin, produccin) de la empresa?

27. La empresa emplea la subcontratacin en los trabajos de mantenimiento?

SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
PREVENTIVO POR AVERIA CORRECTIVO OTRO

Mencione:
140

28. Cules son estas actividades?

29. Posee normas o mecanismo de control sobre el mantenimiento
subcontratado?

30. Nombre las caractersticas principales o clausulas establecidas en los
contratos de subcontratacin de trabajos de mantenimiento.

31. La seleccin de la empresa de servicio se realiza a travs de licitacin?

32. Se establecen criterios para la licitacin?

33. Se cuenta con una base datos de las empresas de servicios para trabajos de
de Mantenimiento?

34. Se solicita credenciales de actualizacin tecnolgica en la rama de
concurso?

35. La actividades de mantenimiento corresponden a que porcentaje de los
costos operativos totales?

36. Los costos de subcontratacin de mantenimiento corresponde a que
porcentaje de los costos globales de mantenimiento?
SI NO

SI NO
SI NO
SI NO
SI NO

141

ANEXO 5
VALIDACION DEL INSTRUMENTO
142


Barquisimeto, 15 de abril de 2008

Seores:

Ciudad.-

Atencin:

Apreciados Seor(a):

Reciban un cordial saludo.-

Por medio de la presente me dirijo a usted con la finalidad de solicitar
su valiosa colaboracin para validar el instrumento a ser aplicado a
las empresas metalmecnicas como indico ms delante, para lo cual
deber responder y dar su opinin sobre el siguiente cuestionario que
persigue como objetivo analizar la subcontratacin del mantenimiento
como herramienta de gestin en las industrias metalmecnicas de las
zonas industriales de Barquisimeto.

Se agradece emitir un juicio para validacin en los siguiente aspectos:
pertinencia, claridad, redaccin y exactitud, realizando cualquier
sugerencia de modificacin, eliminar, incluir y dejar tal cual.

Agradezco de antemano la colaboracin prestada y la disposicin por
su parte.

Atentamente,

Ing. Pedro F. Hernndez M.
Tesista de Maestra en Gerencia.
143

Matriz de Validacin de Instrumento
Items Pertinencia Claridad Redaccin Exactitud Observacion
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Apellidos y Nombre del Experto: ____________________________________
Cdula de Identidad:________________________________________________
Ttulos Obtenidos:__________________________________________________
Firma: _____________________________________________________________

Gerencia Estratégica de Mantenimiento de La

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gerencia Estratégica de Mantenimiento de La

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

También podría gustarte