Instituto Tecnológico Y de Estudios Superiores de Monterrey

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
ESCUELA DE GOBIERNO Y TRANSFORMACIÓN PÚBLICA
RETOS Y DESAFÍOS PARA LA RECONFIGURACIÓN DEL MODELO DE ATENCIÓN

CIUDADANA EN LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO

ACADÉMICO DE:
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y POLÍTICA PÚBLICA
POR:
MARCELA VILLARREAL YÉPIZ
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2020

ii
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
ESCUELA DE GOBIERNO Y TRANSFORMACIÓN PÚBLICA
Los miembros del comité de Tesis recomendamos que el presente proyecto de Tesis
presentado por la Lic. Marcela Villarreal Yépiz sea aceptado como requisito parcial para
obtener el grado académico de:
Maestra en Administración Pública y Política Pública
Comité de Tesis:
Dra. Raquel A. Ramírez Ortiz

Asesor
Dr. Héctor Rodríguez Ramírez Mtro. Armando Navarro Pérez

Sinodal Sinodal
iii
Dedicatoria
A mi madre, por ser la guía que me ha permitido salir adelante ante cualquier adversidad y por
ser mi mayor inspiración para buscar siempre contribuir al desarrollo de vida de las personas.
iv
Agradecimientos
A Dios, por nunca dejarme sola y siempre estar para mí, sobretodo cuando más lo
necesito.
A mis padres, por ser mi motor y llenarme de felicidad en cada momento de mi vida.
A mis hermanos, por darme su apoyo incondicional siempre en cada una de mis etapas.
Al amor de mi vida, Eduardo, por ser mi fuente de inspiración y motivación para

superarme cada día y por iluminar mi camino con nuevos mundos e ideas que me han
hecho crecer en todos los aspectos de mi vida.
A mi directora de tesis Dra. Raquel A. Ramírez Ortiz, por su asesoría en la presente

investigación y por su incondicional apoyo y confianza en mí.
A mis asesores Dr. Héctor Rodríguez Ramírez y Mtro. Armando Navarro Pérez, por sus
valiosas orientaciones para enriquecer el presente trabajo.
A la Escuela de Gobierno y Transformación Pública por la formación profesional a lo

largo del estudio de mi maestría.
Al CONACYT por la beca otorgada para poder estudiar mi maestría.

v
Índice Pág.
Índice……………………………………………………………………………………….. v
Lista de acrónimos ………....................………………………………………………….... viii
Lista de figuras………………...............................……………………………………….... x
Lista de tablas……………………………….……………………………………………... x
Resumen……………….…………………………………………………………………… xi
Introducción…………………………….……………………………………....................... 1
Justificación del trabajo…………………………….………………………………………. 6
Objetivos general y específicos…………………………………………………………….. 7
Preguntas de investigación…………………………………………………………………. 7
Limitaciones de la investigación…………………………………………………………… 8
Capítulo 1 El contexto de la reforma energética y el tránsito hacia una empresa

productiva del Estado………………………………………………………………………. 10
1.1 Reforma energética……………………………………………………………………... 10
1.1.1CFE como empresa productiva del estado…………………………………………. 14
1.2 Problemática……………………………………………………………………………. 16
1.2.1 La importancia del respeto a los derechos humanos……………………………… 18
1.3 Contexto de la CFE…………………………………………………………………….. 23
1.3.1 CFE Suministro Básico…………………………………………………………… 26
1.3.2 División Golfo Norte……………………………………………………………… 27
1.3.3 Zona Metropolitana Oriente………………………………………………………. 28

vi
Capítulo 2 Marco teórico: hacia un entendimiento de la atención al público………………. 30
2.1 Teoría de la toma de decisiones de Herbert Simon…………………………………….. 31
2.2 Modelo de Simon del proceso de toma de decisiones………………………………….. 33
2.3 Antecedentes de estudio en razón de la teoría………………………………………….. 34
2.4 Revisión de la literatura……….…………….…………………………………………. 36
2.4.1 Calidad en la atención ciudadana….…………….………………………………... 36
2.4.2 Derechos humanos en las empresas….…………….…………………………....... 39
2.5 Principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos………………………. 42
2.5.1 Debida diligencia………….…………….……………………………………....... 47
2.5.2 Principales empresas del sector energético con enfoque en derechos humanos…. 49
Capítulo 3. Metodología………….…………….………………………………………….. 51
3.1 Tipo y diseño general de estudio…………….………………………………………… 55
3.1.1 Diseño de investigación-acción…….…………………………………………….. 56
3.2 Criterios de selección del caso…….…………………………………………………… 61
3.3 Universo de estudio, unidad de análisis y selección de la población y de la muestra…. 63
3.3.1 Universo de estudio…….………………………………………………………… 63
3.3.2 Unidad de análisis…….………………………………………………………...... 63
3.3.3 Población y muestra…….……………………………………………………........ 63

vii
3.4 Técnicas de recolección y análisis de los datos…….………………………………….. 65
3.4.1 Entrevista a profundidad semiestructurada……………………………………….. 65
3.4.2 Revisión de documentos….………………………………………………………. 70
3.5 Aspectos éticos….……………………………………………………………………... 72
Capítulo 4. Análisis y discusión de los resultados………………………………………… 73
4.1 Modelo actual de atención al cliente………………………………………………….. 74
4.2 Resultados: etapa de diagnóstico..…………………………………………………….. 76
4.2.1 Dimensión institucional………………………………………………………...... 76
4.2.2 Dimensión sucursales……………………………………………………….......... 87
4.2.2.1 Resultados globales…………………………………………………......... 98
4.3 Hallazgos……………………………………………………….........……………........ 99
Capítulo 5. Lineamientos de política pública para la reconfiguración del modelo de

atención ciudadana en CFE………………………………………………………………... 103
5.1 Planteamiento del modelo……………………………………………………………... 103
5.2 Conclusiones y recomendaciones: retos para su implementación……………………... 107
5.3 Futuras líneas de investigación………………………………….........……………....... 116
Refencias……………………………………………………….........……………............... 119
Anexos……………………………………………………….........…………….................. 127
Glosario de Acrónimos viii
Comisión Federal de Electricidad (CFE)
Centros de Atención al Cliente (CAC´s)
Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos (PREDH)
Organización de las Naciones Unidas (ONU)
Distribución Golfo Norte (DGN)
Zona Metropolitana Oriente (ZMO)
Zona Metropolitana de Monterrey (ZMM)
Comisión Nacional de Derechos Humanos (CNDH)
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM)
Términos de la Estricta Separación Legal de la CFE (TESLS)
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
Instituto de Seguridad Social y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado
(ISSSTE)
Instituto Nacional de Migración (INM)
Organismos de Protección de las Entidades Federativas (OPDH´s)
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI)
Encuesta Nacional de Calidad e Impacto Gubernamental (ENCIG)
Encuesta Telefónica Nacional sobre Derechos Humanos (ETNDH)
Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública de la Cámara de Diputados (CESOP)
Diario Oficial de la Federación (DOF)

Consejo de Derechos Humanos de las Naciones Unidas (CDHNU) ix
Planes de Acción Nacionales (PAN´s)
Programa Nacional de México sobre Empresas y Derechos Humanos (PNMEDH
Banco de Referencia Corporativa de Derechos Humanos (CHRB)
Plan Global de Sostenibilidad (PGS)
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
Organización Internacional del Trabajo (OIT)
Código de Ética (CE)
Promoción de una Cultura de Denuncia ante Violaciones a los Derechos Humanos

(PCDVDH)
Clave Única de Registro de Población (CURP)
Registro Federal de Contribuyentes (RFC)
Carta Internacional de Derechos Humanos (CIDH)

x
Lista de Figuras Pág.
Gráfica 1 Personas agraviadas por hechos presuntamente violatorios de derechos

humanos……………………………………………………………………………………. 20
Figura 1 Plan de negocios 2018 – 2020 CFE……………………………………………… 25
Figura 2 Procesos que integran la industria eléctrica de la CFE…………………………... 26
Figura 3 Mapa de ubicación de la DGN y ZMO…………………………………………... 28
Figura 4 Proceso de investigación…………………………………………………………. 52
Figura 5 Categorización de las variables………………………………………………….. 53
Figura 6 Escala de valoración sobre la cantidad de la información obtenida……………... 72
Figura 7 Modelo actual de atención al cliente……………………………………………… 74
Figura 8 Modelo de atención al cliente con enfoque en derechos humanos………………. 105
Figura 9 Bloque de fases del modelo de atención a clientes con enfoque en derechos
humanos…………………………………………………………………………………….. 107
Lista de Tablas Pág.
Tabla 1 Principales hechos presuntamente violatorios de derechos humanos…………….. 21
Tabla 2 Categorización de las variables en los reactivos………………………………….. 66
Tabla 3 Categorías y puntajes de escenarios posibles…………………………………....... 67
Tabla 4 Categorías y puntajes finales……………………………………............................ 68
Tabla 5 Matriz de resultados de las variables: dimensión institucional……………………. 76
Tabla 6 Matriz de resultados de las variables: dimensión sucursales……………………… 87
Tabla 7 Resultados globales de las sucursales………………………………....................... 98

xi
RESUMEN
A partir de la Reforma Energética de 2013, la Comisión Federal de Electricidad (CFE) transita

de empresa paraestatal a una empresa productiva del Estado en donde su modelo gerencial
cambia para satisfacer las exigencias normativas y regulatorias que permitan mejorar sus niveles
de eficiencia al interior y exterior de la empresa. En ese proceso de transición, un aspecto
relevante a considerar es su modelo de atención ciudadana para analizar los elementos que
contribuyen a que se brinde una atención de calidad. Así, la presente investigación explora los
diversos elementos que se requieren para brindar una atención ciudadana de calidad, prestando
especial interés a los derechos humanos que las empresas deben proteger, respetar y remediar en
su interacción con los ciudadanos de acuerdo con los Principios Rectores sobre las Empresas y
los Derechos Humanos (PREDH) de la Organización de las Naciones Unidas (ONU). El objetivo
general es proponer un nuevo modelo de atención al cliente que vaya acorde con el cambio de
CFE como empresa paraestatal a empresa productiva del estado, buscando generar mayor valor
público en el desempeño de la empresa. A través de la realización de un análisis a su modelo de
atención actual se diagnosticaron y exploraron las condiciones que prevalecen, para finalmente
proponer desde la alta dirección y los mandos operativos una nueva forma de operar. Esta
investigación presenta una propuesta de modelo de atención al cliente como un proceso
transversal que vela por la adecuada observancia de los derechos humanos del usuario a fin de
contribuir al goce pleno de los derechos humanos de las personas y lograr una globalización
socialmente sostenible.
Palabras clave: reforma energética, atención ciudadana, modelo de atención al cliente, derechos
humanos, principios rectores.
1
Introducción
En la nueva era del mundo globalizado, todo el tiempo se está detrás de la
competitividad y la búsqueda impostergable de la excelencia en la calidad de los
servicios que ofrecen tanto las empresas privadas como la administración pública. En ese
sentido, las organizaciones que forman parte del gobierno y que están al servicio de la
sociedad, transitan constantemente al mejoramiento de prácticas a través de las cuales se
resuelvan los problemas que son esenciales en el entorno colectivo. La importancia de las
organizaciones queda de manifiesto al encontrar su existencia como un aspecto vital para
el buen funcionamiento de la sociedad. Así, no olvidemos que, al decir de Aguilar (2006),
el gobierno es un agente imprescindible y juega un papel de la más alta importancia en el
proceso a través del cual la sociedad construye su proyecto de convivencia y define las
acciones conducentes para realizarlo.
A partir del siglo XX, en diversos países alrededor del mundo, se comenzaron a
premiar y a reconocer las buenas prácticas que implementaron los centros de atención al
ciudadano, puesto que se asentó que repercutieron en el mejoramiento y en la calidad del
servicio, debido a que se formularon y realizaron parámetros y estrategias para ofrecer un
mejor servicio y con ello un aumento en la calidad de la atención al ciudadano. Por
ejemplo, a nivel internacional el Congreso estadounidense instituyó el Premio Nacional
de Calidad Malcolm Baldrige, administrado por el Departamento de Comercio de Estados
Unidos, y se basa en la idea de que la calidad es parte integral de la administración de una
organización. Cada año se otorgan seis premios, dos en cada una de las siguientes tres
categorías: producción, servicios y pequeñas empresas.

2
Por otro lado, el Premio Europeo de Calidad, creado en la década de
1990, establece que tanto la satisfacción del cliente como la del empleado y el impacto
sobre la sociedad son resultados que se alcanzan por medio del liderazgo e impulsan
cuatro factores: política y estrategia, administración de personas, recursos y procesos.
Otro ejemplo son los Premios Deming de calidad, en Japón, que se otorga a la persona
cuya contribución se considere importante para el desarrollo teórico y la aplicación
práctica de métodos estadísticos en donde se reconoce a las compañías privadas y
empresas públicas que presentan mejoras sustanciales en sus programas de control de
calidad y aplicación de técnicas de control estadístico de calidad.
A nivel nacional, han existido esfuerzos para reconocer y premiar la innovación y
la mejora de los servicios públicos. Algunos ejemplos son el Premio Gobierno y Gestión
Local, y el Premio Nacional de Calidad, en el que participan organizaciones públicas de
diversos niveles de gobierno. En cuanto al Premio Nacional de Calidad, fue creado en
1989 y es la máxima distinción que el gobierno mexicano otorga a las organizaciones que
son referentes nacionales de calidad y competitividad. El galardón, que se desglosa en
varias categorías, tiene una participación media anual de cien empresas. Por ejemplo, la
CFE Distribución Golfo Norte y la empresa Iberdrola recibieron en México el Premio
Nacional de Calidad 2017 en la categoría de energía, galardón que premia la excelencia
en el campo de la calidad y la competitividad empresariales.
Sánchez (2010) explica que atención ciudadana se refiere a los medios instituidos
en el gobierno para atender de manera directa a los particulares, específicamente para
orientarlos en trámites, servicios y para recibir, canalizar y responder sus sugerencias,

3
quejas o denuncias. De acuerdo con esta definición, en la atención ciudadana que brinda
el gobierno se instituyen medios para atender directamente a los ciudadanos, en ese
sentido, analizar y mejorar constantemente los medios resulta relevante para incrementar
la satisfacción del ciudadano en la experiencia de la atención brindada.
El presente trabajo de investigación está centrado en el modelo de atención al
cliente que opera actualmente en la CFE dentro de la subsidiaria de suministro básico de
la Distribución Golfo Norte (DGN), Zona Metropolitana Oriente (ZMO) y al iniciar el
estudio, se indagó respecto a los principales elementos que podrían mejorar su desarrollo
ahora como empresa productiva del Estado. Al respecto, dentro de la CFE, la manera en
la que se brinda la atención al ciudadano es a través de un Centro de Atención al Cliente
(CAC) que es una ubicación central donde la población puede acceder a una variedad de
servicios y trámites públicos que ofrece la CFE, como se observa, los CAC´s facilitan las
interacciones entre los ciudadanos y la CFE.
Ahora bien, los CAC´s están intrínsecamente vinculados al disfrute de los
derechos humanos de los clientes, puesto que pueden promover y defender los derechos
humanos cuando mejoran su capacidad en diversas dimensiones para cumplir con sus
responsabilidades fundamentales hacia sus usuarios. En el presente trabajo se diseñó un
nuevo modelo de atención al cliente basado en un enfoque de derechos humanos de los
usuarios, al identificar las principales áreas de oportunidad del modelo actual para
diagnosticar si cuenta con elementos de derechos humanos o no, y que puede establecerse
dentro de cada una de las sucursales que conforman la ZMO, lo que puede representar
4
una solución significativa a la problemática que prevalece en la actualidad en la
organización.
La presente investigación descubre un problema en el modelo de atención al
cliente de la CFE y que surge a partir de una ausencia de un enfoque de derechos
humanos tanto en el diseño del modelo actual como en la implementación del mismo,
incumpliendo con la responsabilidad bajo el marco de proteger, respetar y remediar los
derechos humanos por parte de las empresas y los estados de acuerdo con los principios
rectores de la ONU. Como consecuencia de ello, emergen los resultados esperados
recabados directamente de los jefes de atención al cliente de las sucursales que
conformaron la muestra, resultados que serán de gran utilidad para comenzar a sentar las
bases del cambio transformacional hacia una cultura de respeto a los derechos humanos
dentro de la institución para garantizar la responsabilidad de la empresa de respetarlos.
Se diseñó un nuevo modelo de atención al cliente en el cual se incorporaron los
aspectos que fueron analizados en la revisión de la literatura y que garantizan la
observancia de los derechos humanos al interior de las empresas. Por un lado, se
incluyeron elementos en cuanto al diseño de la normativa institucional de acuerdo con las
conclusiones obtenidas durante la etapa de diagnóstico institucional. Por otro lado, se
incluyeron también elementos de implementación dentro de las sucursales en donde se
atiende a los clientes, que de igual forma surgen como resultado del diagnóstico realizado
en las sucursales. Todo ello se explicará más adelante dentro de la metodología de la
presente investigación.
5
Con todo lo anterior, la investigación se encuentra organizada en cinco capítulos.
El primero de ellos presenta la introducción al tema con el contexto de la reforma
energética y el tránsito hacia una empresa productiva del estado que trae como resultado
el planteamiento del problema. Posteriormente, en el capítulo dos del marco teórico se
buscó dar explicación y conceptualización, a través del estado del arte al estudiar la teoría
de la toma de decisiones de Herbert A. Simon. En esta sección se explican las principales
contribuciones de esta teoría por medio de las ideas y postulados del autor al modelo que
se propone en la presente investigación. También se realizó una revisión de la literatura
en donde se analizan cuáles son los diversos elementos que influyen en la calidad de la
atención ciudadana, así como los aspectos principales que se consideran necesarios para
que se lleve a cabo un enfoque de derechos humanos en las empresas.
En el capítulo tres se explica la metodología que se utilizó en la presente
investigación y que fue mediante un análisis cualitativo con datos adquiridos por el
trabajo de campo realizado. El capítulo cuatro muestra el análisis y la discusión en donde
se presentan los resultados obtenidos, así como los principales hallazgos. Y finalmente en
el capítulo cinco se presentan los lineamientos de política pública en donde se creó la
propuesta del modelo de atención con enfoque de respeto a los derechos humanos de los
clientes y las conclusiones obtenidas y recomendaciones a la CFE, sector público,
investigadores o ciudadanos que les sean de interés. También se presentan algunas
posibles líneas de investigaciones futuras con relación al presente tema de investigación.

6
Justificación del trabajo
El presente trabajo de investigación resulta conveniente para la CFE toda vez que
resuelve la problemática que se plantea más adelante sobre el proceso de transición de
empresa paraestatal a empresa productiva del estado y los nuevos elementos que forman
parte de ese proceso, tales como el mejoramiento de los modelos gerenciales, así como en
su modelo de atención al cliente, en donde se busca incrementar los niveles de calidad
para generar mayor valor público1 en el desempeño de la empresa. El modelo que se
propone, lograría que se garanticen los derechos humanos de toda persona, que pueden
verse vulnerados en el momento de acudir a las sucursales de la CFE para ser atendidos.
La aplicación del modelo propuesto tiene relevancia social en su conjunto; por un
lado, para los directivos y trabajadores operativos y administrativos de la CFE al mejorar
su proceso de atención al cliente; por otro lado, para los ciudadanos en general al buscar
mejorar su experiencia en la atención que se les brinda y lograr aumentar su satisfacción
con el servicio otorgado. De igual forma, se presentan implicaciones prácticas puesto que
el modelo es propuesto de manera simple para que su implementación sea de forma
efectiva y funcional dentro de la CFE. También el valor teórico que presenta la
investigación se fundamenta en la revisión de la literatura y en el marco teórico que se
desarrolló a lo largo del trabajo.
1
El valor público consiste en el reconocimiento ciudadano de que los servicios ofrecidos por los gobiernos son de
calidad y responden fehacientemente a sus necesidades o preferencias (López-Santos, 2016).
2
Comisión Reguladora de Energía, “Preguntas Frecuentes sobre la Nueva Regulación en Temas
Eléctricos”. Disponible en: www.cre.gob.mx/documento/faq-regulacion-electricos.pdf
7
Objetivos
El objetivo general de la investigación es proponer un nuevo modelo de atención
al cliente que vaya acorde con el cambio de CFE como empresa paraestatal a empresa
productiva del estado, buscando generar mayor valor público en el desempeño de la
empresa.
Los objetivos específicos de la investigación son:
1. Entender y evaluar el modelo tradicional de atención ciudadana que tenía CFE
como empresa paraestatal.
2. Dimensionar los retos que tiene CFE ahora como empresa productiva del estado,
en especial en su modelo de atención ciudadana.
3. Comprender los factores que se requieren para incorporar un enfoque de derechos
humanos en la atención ciudadana de la CFE.
Preguntas de investigación
1. ¿Cómo está configurado el modelo tradicional de atención ciudadana que tenía
CFE como empresa paraestatal?
2. ¿Cuáles son los retos que tiene CFE ahora como empresa productiva del estado,
en especial en su modelo de atención ciudadana?
3. ¿Cuáles son los factores que se requieren para la incorporar un enfoque de
derechos humanos en la atención ciudadana de la CFE?

8
Limitaciones de la investigación
Como limitaciones en el presente trabajo, a nivel metodológico las muestras del
estudio han sido reducidas. Por un lado, la muestra para realizar las entrevistas ha
constado únicamente de seis expertos en el área de atención al cliente. Y, por otro lado,
es que los documentos institucionales analizados se encontraron en la página web oficial
de la CFE, sin embargo, pueden existir otros documentos que pudieron haber sido
analizados pero que no se encuentran a disposición de consulta, sino únicamente de
manera interna en la empresa.
Ahora bien, ya que la investigación realizada estuvo dirigida a perfiles expertos,
estos estudios poseen una homogeneidad en los datos proporcionados. Si estos estudios
se hubieran dirigido a diferentes cargos y zonas geográficas se hubiera garantizado en
mayor medida la representatividad y diversidad de las muestras. Sin embargo por
cuestiones de tiempo, y el contexto de COVID-19 que se vive actualmente a nivel
mundial, no se ha podido encuestar a otros perfiles. Aún así, se ha considerado más
relevante, dados los objetivos delineados, entrevistar a expertos y no a otro tipo de perfil.
En cuanto al diseño de la presente investigación se ha realizado bajo un enfoque
de investigación-acción participativo, ya que se consideró como mejor manera de abordar
el fenómeno que se analiza, toda vez que su propósito fundamental se centra en aportar
información que guíe la toma de decisiones para programas, procesos y reformas
estructurales, sin embargo, se reconoce que no se ha desarrollado el aspecto participativo

9
en su totalidad, pero según las entrevistas de la muestra a través de las cuales realizaron
comentarios y aportaciones, éstas se han incluido en las recomendaciones y propuestas
aquí planteadas. De igual forma, los hallazgos aquí obtenidos, se compartirán con la CFE
con el objetivo de que sean utilizados para una mejora en la empresa.
Finalmente, el proceso de investigación-acción incluye los siguientes ciclos
(Sandín, 2003):
1) Detectar el problema de investigación, clarificarlo y diagnosticarlo (ya sea un
problema social, la necesidad de un cambio, una mejora, etcétera).
2) Formulación de un plan o programa para resolver el problema o introducir el
cambio.
3) Implementar el plan o programa y evaluar los resultados.
4) Retroalimentación, la cual conduce a un nuevo diagnóstico y a una nueva espiral
de reflexión y acción.
En este sentido, se reconoce que la presente investigación no cumple con el ciclo
completo de la investigación-acción, ya que únicamente se realizan los pasos 1) detectar
el problema (diagnóstico) y 2) formulación de un plan (propuesta de modelo). Sin
embargo, más adelante se podrían realizar los pasos 3) y 4) para futuras líneas de
investigación.
10
Capítulo 1
El contexto de la reforma energética y el tránsito
hacia una empresa productiva del Estado
1.1 Reforma energética
En el año de 2013 se creó un nuevo paradigma al modificarse la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM) en materia de energía y que reformó
los artículos 25, 27 y 28 constitucionales. Esta reforma energética planteó una serie de
cambios estructurales tanto en PEMEX como en la CFE. Estos cambios permitieron
modernizar la industria energética y volverla más competitiva en donde se impulsó el
crecimiento económico, se crearon empleos, y se fortaleció a ambas empresas para que
los mexicanos tuvieran acceso a energéticos y electricidad de menor costo y más
competitivos.
La finalidad de la reforma fue dar un paso hacia la modernización del sector
energético, en donde se implementó un nuevo gobierno corporativo dentro de la CFE.
Actualmente la CFE como una empresa productiva del estado es de propiedad exclusiva
del gobierno federal con personalidad jurídica y patrimonio propio, que goza de
autonomía técnica, operativa y de gestión, conforme a lo dispuesto en la Ley de la
Comisión Federal de Electricidad (LCFE), y es reconocida como una de las mayores
empresas eléctricas del mundo. De acuerdo con esta ley, la empresa tiene la
responsabilidad de la transmisión y distribución de electricidad en nombre del gobierno

11
mexicano (servicios públicos), y compite con operadores privados en los mercados de
generación de energía y venta de electricidad.
En cuanto a sus órganos reguladores, el artículo 28 constitucional contempla que
son (1) el Centro Nacional de Control de Energía (CENACE), anteriormente parte de la
CFE, y la Comisión Reguladora de Energía (CRE). El CENACE es el responsable de la
eficiencia, seguridad y calidad del sistema eléctrico nacional, y garantiza un acceso
abierto y no discriminatorio a la red nacional de transmisión y distribución. La CRE es
responsable de otorgar permisos de generación de energía eléctrica y de fijar las tarifas de
transmisión y distribución. 2
De acuerdo con la reforma energética, los objetivos de la misma son los
siguientes3:
1. Mantener la propiedad de la Nación sobre los hidrocarburos que se
encuentran en el subsuelo.
2. Modernizar y fortalecer, sin privatizar, a Petróleos Mexicanos (Pemex) y a
la Comisión Federal de Electricidad (CFE) como Empresas Productivas
del Estado, 100% públicas y 100% mexicanas.
3. Reducir la exposición del país a los riesgos financieros, geológicos y
ambientales en las actividades de exploración y extracción de petróleo y
gas natural.
2
Comisión Reguladora de Energía, “Preguntas Frecuentes sobre la Nueva Regulación en Temas
Eléctricos”. Disponible en: www.cre.gob.mx/documento/faq-regulacion-electricos.pdf
3
Resumen de la explicación de la Reforma Energética. Disponible en:
https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/164370/Resumen_de_la_explicacion_de_la_Reforma_En
ergetica11_1_.pdf
12
4. Permitir que la Nación ejerza, de manera exclusiva, la planeación y
control del Sistema Eléctrico Nacional, en beneficio de un sistema
competitivo que permita reducir los precios de la energía eléctrica.
5. Atraer mayor inversión al sector energético mexicano para impulsar el
desarrollo del país.
6. Contar con un mayor abasto de energéticos a mejores precios.
7. Garantizar estándares internacionales de eficiencia, calidad y confiabilidad
de suministro energético, así como transparencia y rendición de cuentas en
las distintas actividades de la industria energética.
8. Combatir de manera efectiva la corrupción en el sector energético.
9. Fortalecer la administración de los ingresos petroleros e impulsar el ahorro
de largo plazo en beneficio de las futuras generaciones.
10. Impulsar el desarrollo con responsabilidad social y ambiental.
Los aspectos claves de la reforma energética y los temas relacionados con el sector
eléctrico y con la CFE, son los siguientes4:
1. Los hidrocarburos en el subsuelo son propiedad de la Nación. Se mantiene la
prohibición de otorgar concesiones en materia de minerales radioactivos,
transmisión y distribución de energía eléctrica, así como petróleo y demás
hidrocarburos. Se establece que son actividades estratégicas exclusivas del Estado
la exploración y extracción del petróleo y demás hidrocarburos, los minerales
4
OCDE (2018) Combate a la colusión en licitaciones en México: Una revisión de las reglas y prácticas de
contrataciones de la CFE.
13
radioactivos, la generación de energía nuclear, la planeación y el control del
Sistema Eléctrico Nacional y el servicio público de transmisión y distribución de
electricidad. En estas actividades no se otorgarán concesiones, sin perjuicio de
que el Estado pueda celebrar contratos con particulares en los términos que
establezcan las leyes, mismas que determinarán la forma en que los particulares
podrán participar en las demás actividades de la industria eléctrica.
2. Las empresas estatales o particulares podrán reportar, para efectos contables y
financieros, sus beneficios esperados de asignaciones y contratos. En dichos
instrumentos se deberá afirmar que los hidrocarburos que se encuentren en el
subsuelo son propiedad de la Nación.
3. Los particulares podrán realizar actividades de transmisión y distribución de
energía eléctrica bajo contrato con la CFE.
4. La Comisión Reguladora de Energía se fortalecerá para el mejor desarrollo del
sector energético nacional. La CRE se constituirá como organismo regulador, con
personalidad jurídica propia, autonomía técnica y de gestión, así como
autosuficiencia presupuestaria. El nombramiento de los comisionados
corresponderá al Senado a partir de una terna propuesta por el Ejecutivo Federal.
5. La CFE se transformará en empresa productiva del Estado, cuyo objeto será la
creación de valor económico con sentido de equidad y responsabilidad social.
Contará con una mayor autonomía técnica, de gestión y presupuestal. Los
trabajadores son y continuarán siendo el principal activo de la empresa, por lo que
sus derechos laborales serán respetados en todo momento.

14
6. La CFE contará en términos de lo establecido en las leyes correspondientes, con
un régimen especial en materia de adquisiciones, arrendamientos, servicios y
obras públicas, presupuestaria, deuda pública, responsabilidades administrativas y
demás que se requieran para la eficaz realización de su objeto.
7. El Estado procurará la protección y cuidado del medio ambiente a través de
criterios de sustentabilidad, el fomento de energías y combustibles más limpios,
así como de medidas para propiciar la reducción de emisiones contaminantes en la
industria energética.
1.1.1. CFE como empresa productiva del Estado
Como se mencionó anteriormente, la Ley de la CFE define a la CFE como una
empresa productiva del estado, de propiedad exclusiva y sujeta al control del Gobierno
Federal. De acuerdo con la Ley de la CFE, esa empresa tiene la responsabilidad de la
transmisión y distribución de electricidad por y en nombre del Estado mexicano
(servicios públicos), y compite con operadores privados en los mercados de generación
de energía y venta de electricidad. La CFE goza de autonomía presupuestaria, lo que
significa que puede preparar y aprobar sus propios presupuestos para personal y
proyectos, dentro de los límites presupuestarios anuales autorizados a la CFE por el
congreso mexicano.
La CFE, a pesar de ser de las mayores empresas públicas del país, presenta
grandes retos y áreas de oportunidad en su eficacia y productividad. Esto se debe en gran
medida al marco jurídico anterior que le impedía operar con la flexibilidad necesaria para
15
potenciar sus capacidades productivas y así aumentar su rentabilidad. Tampoco se le
permitía la asociación con particulares en las actividades reservadas al Estado, dejándole
la responsabilidad absoluta de proveer de insumos energéticos y de electricidad al país,
sin posibilidad de complementar sus esfuerzos con terceros. Además, no podía actuar con
agilidad ante los requerimientos de las industrias petrolera y eléctrica globales, lo que
repercutía en elevados costos en sus procesos e inversiones poco productivas y, como
consecuencia, menor competitividad.
En la transformación como empresa productiva del estado, la CFE se fortalece
como empresa nacional con el fin de brindar mayor eficiencia y flexibilidad a su
operación. De acuerdo con la reforma energética, las empresas productivas del estado,
adoptarán las mejores prácticas a nivel internacional para garantizar la transparencia,
eficiencia, eficacia, honestidad y productividad en el desarrollo de sus actividades para
obtener los mayores ingresos y garantizar el ejercicio del gasto en beneficio del Estado,
todo ello a través de su administración, organización y estructura corporativa. Así, estas
empresas gozarán de autonomía técnica y de gestión, así como de un régimen especial de
contratación y se coordinarán con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, con objeto
de que sus operaciones de financiamiento no conduzcan a un incremento en el costo de
financiamiento del resto del sector público.
En cuanto a la estructura corporativa de la CFE, ahora cuenta con nuevos consejos
de administración, que son instancias encargadas de determinar el diseño institucional de
la empresa que observan en su plan de negocios los lineamientos de la SENER. El
Secretario de Energía es el presidente y tiene voto de calidad. Su director es nombrado y

16
removido libremente por el Ejecutivo Federal, o bien, removido por el propio Consejo. El
consejo de administración de la CFE está integrado por cinco consejeros del Gobierno de
la República, cuatro consejeros independientes y un consejero designado por sus
trabajadores. Su Director General es nombrado por el Ejecutivo Federal y removido
libremente por éste o por el Consejo. La transformación la CFE en empresa productiva
del estado ha generado incentivos para elevar su rendimiento y crear valor económico en
beneficio de la Nación.
1.2 Problemática
A partir de la mencionada reforma, el modelo gerencial que tenía la CFE como
una empresa paraestatal se modificó en donde el carácter de empresa productiva del
estado le obliga a generar nuevos modelos gerenciales y de administración que
contribuyan a incrementar la eficiencia de la empresa y a generar mayor valor público.
En este proceso, resulta relevante analizar el modelo de atención ciudadana actual para
identificar los elementos necesarios que se requieren implementar para brindar un
servicio de atención de calidad.
En ese orden de ideas, dentro de la literatura revisada se encontraron diversos
factores que impactan de manera positiva en la calidad del servicio en los centros de
atención al ciudadano en diversos países alrededor del mundo, por ejemplo, el uso de las
tecnologías de información (Gómez, et al, 2017); (Voutinioti, 2013); (Manolitzas, et al,
2010); (Voutinioti, 2017); (Matheus, et al, 2012), el perfil del servidor público (Loor y
Segovia, 2019); (Bhatti, Olsen & Pedersen, 2011), la participación ciudadana

17
(Chatzoglou, et al, 2013); (Ammons & Madej, 2017), la ventanilla única de servicios
(Rusek, et al, 2016), la asignación espacial de los servicios y la accesibilidad geográfica
(Fredriksson, 2019), el desempeño de la gestión interna (Im & Seung, 2012), la medición
de buen gobierno a través de la confianza de los ciudadanos (Mishra & Momin 2020).
También se identificó un estudio realizado por el Banco Mundial (2017), en el cual
contempla la adopción de un enfoque basado en el respeto a los derechos humanos en el
modelo de la atención ciudadana para mejorar la calidad del servicio, esto a través de la
elaboración de una herramienta que permite diagnosticar el estado actual de la atención
ciudadana en el respeto de los derechos humanos de los ciudadanos.
Como se puede observar, por muchos años se ha avanzado en la búsqueda de
modelos de atención orientados a fortalecer la calidad del servicio en la atención al
ciudadano, todo ello abarcando diversas dimensiones señaladas anteriormente, tales como
administrativas, de infraestructura, de tecnología, sobre el perfil del servidor público, etc.,
pero hay un problema al encontrar una escasez en el enfoque en derechos humanos como
aspecto que genera calidad en la atención ciudadana.
El problema que se plantea en el presente trabajo incide en que a partir de la
reforma energética de 2013, la CFE transita hacia una empresa productiva del estado, por
lo que ese proceso de transición le genera cambios tanto en su modelo gerencial, como en
sus modelos operativos, y por ende en su modelo de atención ciudadana, lo que trae como
consecuencia que enfrente una serie de retos para mejorar sus procesos de atención y
considerar aquellos elementos que logren incrementar la calidad del servicio que brinda.
18
Para fines del presente trabajo se ha puesto especial interés en la adopción de una
perspectiva de respeto a los derechos humanos de los clientes.
1.2.1 Importancia del respeto a los derechos humanos
Al decir de Ferrajoli (1999) son derechos fundamentales todos aquellos derechos
subjetivos que corresponden universalmente a todos los seres humanos en cuanto dotados
del estatus de personas, de ciudadanos o personas con capacidad de obrar; entendiendo
por derecho subjetivo cualquier expectativa positiva (de prestación) o negativa (de no
sufrir lesiones) adscrita a un sujeto por una norma jurídica, y por estatus la condición de
un sujeto, prevista asimismo por una norma jurídica positiva, como presupuesto de su
idoneidad para ser titular de situaciones jurídicas o autor de los actos que son ejercicio de
éstas. Asimismo, de acuerdo con la definición de la CNDH los derechos humanos son el
conjunto de prerrogativas sustentadas en la dignidad humana, cuya realización efectiva
resulta indispensable para el desarrollo integral de la persona. De igual forma, la ONU
define a los derechos humanos como derechos inherentes a todos los seres humanos, sin
distinción alguna de nacionalidad, lugar de residencia, sexo, origen nacional o étnico,
color, religión, lengua, o cualquier otra condición.
De acuerdo con el artículo primero de nuestra Carta Magna, todas las autoridades
de nuestro país, tienen la obligación de promover, respetar, proteger y garantizar los
derechos humanos, de conformidad con los principios de universalidad, interdependencia,
indivisibilidad y progresividad. En ese sentido, los derechos humanos son elementos

19
esenciales en la vida de cualquier persona, pues fomenta el amplio desarrollo de las
sociedades.
Derivado de ello, la importancia del respeto a los derechos humanos es innegable,
no sólo por el establecimiento de los mismos en la Constitución, sino, como veremos más
adelante, por las implicaciones sociales que conlleva su vulneración. Por ello es
indispensable velar por el respeto de los derechos humanos de las personas, al trabajar
desde el interior de las organizaciones para crear entornos más humanos desde la
estructura administrativa, porque como ha quedado establecido, es por medio de las
organizaciones en donde los ciudadanos tienen el primer contacto con el gobierno y de
ahí que es necesario poner de manifiesto algunas cifras y datos de la realidad bajo la cual
viven los ciudadanos dentro del territorio mexicano a la hora de ser atendidos por las
instancias públicas.
De acuerdo con el índice World Justice Project de 2018, México ocupa el lugar 92
de un total de 113 naciones evaluadas acerca de cómo funciona el estado de derecho. Por
otro lado, a nivel nacional las violaciones a los derechos humanos es un problema que ha
ido en aumento a pesar de la implementación de leyes nacionales y la adopción de
tratados y protocolos internacionales. En nuestro país, la Comisión Nacional de Derechos
Humanos (CNDH) es la instancia que atiende las denuncias de las personas que sufren
violaciones a los derechos humanos de acciones u omisiones por parte de las autoridades
y que no reciben atención para la solución de sus casos.

20
Se presentan a continuación, el total de las personas agraviadas por hechos
presuntamente violatorios de derechos humanos en el período del año 2015 a 2019, de
acuerdo con datos de la CNDH:
Gráfica 1
Personas agraviadas por hechos presuntamente violatorios de derechos humanos
Fuente: Elaboración propia con datos del informe anual la CNDH (2019).
A partir de estas mediciones se observa un incremento en la cantidad de personas
agraviadas que se han atendido por la CNDH:
• Con 77, 005 casos, 2018 tuvo un incremento del 25% con relación al año previo.
• En 2019 se registraron 173, 937 casos, lo que representa un alza del 125%
respecto a 2018.
21
Por lo anterior se puede deducir que, durante el lapso comprendido de 2015 a
2019, en tan solo cinco años se han registrado un total de 443, 252 casos, es decir, en
México cada día se atienden 242 casos a causa de violaciones a los derechos humanos.
Ahora bien, los cinco principales motivos presuntamente violatorios de derechos
humanos señalados por los quejosos que acudieron a la CNDH en 2019 fueron:
Tabla 1
Principales hechos presuntamente violatorios de derechos humanos
Número de
Motivos
señalamientos
Faltar a la legalidad, honradez, lealtad imparcialidad y eficiencia en el
2, 743
desempeño de las funciones, empleos, cargos o comisiones
Prestar indebidamente el servicio público 2551
Omitir proporcionar atención médica 2172

Omitir suministrar medicamentos 915
Obstaculizar o negar prestaciones de seguridad social
685
a las que se tiene derecho
Fuente: Elaboración propia con datos de la CNDH (2019).
Como se observa en la tabla anterior, los principales motivos en que incurrieron
las autoridades son (1) faltar a la legalidad, honradez, lealtad, imparcialidad y eficiencia
en el desempeño de las funciones, empleos, cargos o comisiones; (2) prestar
indebidamente el servicio público; (3) omitir proporcionar atención médica; (4) omitir
suministrar medicamentos; y (5) obstaculizar o negar prestaciones de seguridad social a
las que se tiene derecho. Estas principales causas demuestran que la vulneración de los
derechos ocurre principalmente debido a las acciones y omisiones de los servidores

22
públicos en el ámbito de sus competencias, sobretodo a la hora de atender a los
ciudadanos en las ventanillas dentro de las organizaciones públicas.
A estos indicadores que reflejan fundamentalmente la actuación de las autoridades
federales, habría que sumar los datos de los Organismos de Protección de las Entidades
Federativas (OPDH´s), pues tan solo para darnos una idea, según los datos del Censo
Nacional de Derechos Humanos Estatal y Federal 2018 del Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI), cada año se registra un promedio de más de 79 mil
personas y más de dos mil grupos y colectivos víctimas de violaciones de los derechos
humanos (CNDH, 2018). De igual forma, a nivel nacional, el estado de Nuevo León es de
los estados que más solicitudes de queja presenta al ser el 4to lugar nacional con 8,222
solicitudes de quejas presentadas en 2018. La Ciudad de México ocupa el primer lugar de
la lista con 35, 215 solicitudes, seguido del estado de Jalisco con 17,770 solicitudes, y en
tercer lugar Veracruz con 10,058 solicitudes.
Como se ha establecido, la inmensa mayoría de las violaciones a los derechos
ocurre por las acciones y omisiones de las autoridades civiles en la prestación de
servicios públicos, en la atención a la ciudadanía y, en general, en el (mal) trato hacia las
personas. Por su complejidad, magnitud y características, la crisis de derechos humanos
en que nos encontramos constituye un problema del Estado mexicano, que debe ser
reconocido en todas sus dimensiones y atendido de forma transversal, pues la
problemática actual que enfrenta la sociedad en la vulneración a los derechos humanos al
momento de ser atendidos por parte de las autoridades en las instancias públicas, es un
23
tema que debería estar ya en la agenda pública para diseñar los mecanismos necesarios
que coadyuven a poner fin a esta situación.
1.3 Contexto de la CFE
Dentro de la nueva misión de la CFE, tiene como fin “el desarrollo de actividades
empresariales, económicas, industriales y comerciales en términos de su objeto,
generando valor económico y rentabilidad para el Estado Mexicano procurando el
mejoramiento de la productividad con sustentabilidad, en beneficio de la población y
contribuir con ello al desarrollo nacional”. En cuanto a su visión es “ser una de las
empresas de energía líder en el sector eléctrico y energético, de las mejores en el sector
eléctrico a nivel mundial, con presencia internacional, fortaleza financiera e ingresos
adicionales por servicios relacionados con su capital intelectual e infraestructura física y
comercial. Una empresa reconocida por su atención al cliente, competitividad,
transparencia, calidad en el servicio, capacidad de su personal, vanguardia tecnológica y
aplicación de criterios de desarrollo sustentable” (CFE, 2020).
Como se mencionó anteriormente, por mandato de la reforma energética, la CFE
ya está compitiendo en un nuevo mercado eléctrico con otras empresas en igualdad de
condiciones. Así, para garantizar la competencia en el mercado, el 28 de diciembre de
2015, la Secretaría de Energía (SE) publicó los Términos de la Estricta Separación Legal
de la CFE (TESLS). En los TESLS se establece la división horizontal y vertical de la
empresa, cuya estructura fue aprobada por el consejo de administración de la CFE. Así,
24
se acordó la creación al interior de la CFE de 9 empresas subsidiarias y dos empresas
filiales5. Éstas incluyen:
• 6 subsidiarias de generación
• 1 subsidiaria de transmisión de energía eléctrica
• 1 subsidiaria de distribución de energía eléctrica
• 1 subsidiaria de suministro básico
• 1 empresa filial de intermediación de Contratos Legados
• 1 empresa filial de suministro calificado
• 1 empresa filial de CFEnergía
• 1 empresa filial de CFE internacional
En ese sentido, la CFE con el proceso de transitar de una empresa paraestatal a
una empresa productiva del estado enfrenta una serie de exigencias para brindarle a sus
usuarios una atención de calidad en cualquiera de sus tipos de empresas, situación que
vuelve imperante la necesidad de contar con un modelo de atención al cliente que vaya
acorde a fin de poder responder en forma efectiva a dichas exigencias.
Dentro de su plan de negocios 2018 – 2022 a través de su nuevo modelo
operativo, que se enfoca en transformar la cultura de la organización a un entorno
orientado al cliente y la competitividad, como se puede observar a continuación en la
figura 1.
5
De acuerdo con la CFE, una empresa subsidiaria es aquella que está controlada por una compañía, que a
su vez está controlada por una empresa principal, es decir, hay tres empresas; una filial es una empresa que
está controlada por otra empresa, aquí únicamente hay dos partes.
25
Figura 1
Plan de negocios 2018 – 2020 CFE
Fuente: Elaboración propia con datos del plan de negocios de la CFE (2020).
Como se puede observar en la figura anterior, dentro del plan para la
transformación de la CFE ante la reforma energética, se presentan sus fases (1) construir;
(2) consolidar; y (3) competir, en las cuales se observan los lineamientos institucionales
generales en los que se van a enfocar, así como los periodos de año en los que se esperan
realizar. Como he quedado de manifiesto, a través de su plan de negocios, se crearon las
pautas para el posterior diseño y adecuaciones de normativas internas que se enfoquen en
reconfigurar la cultura de la organización enfocada al cliente y la competitividad,
situación que vuelve relevante el presente trabajo de investigación, toda vez que es muy
pertinente en el proceso actual de mejora en la organización en la que se encuentra la
CFE.
26
1.3.1 CFE Suministro Básico
El presente trabajo de investigación se realizó en el área de la subsidiaria de
suministro básico, que es la dependencia encargada de proveer energía eléctrica a
cualquier persona, física o moral, de los sectores tarifarios siguientes: doméstico,
comercial, de servicios, agrícola, y de mediana industria y gran industria, como se
muestra a continuación en la figura 2.
Figura 2
Procesos que integran la industria eléctrica de la CFE
Fuente: Elaboración propia (2020).

Como se puede observar en la figura anterior el área de suministro básico es la
encargada de proporcionar el suministro de energía eléctrica a la mayoría de la población,
es decir, es la principal dependencia que tiene el contacto directo con el ciudadano, por
ello es que se consideró importante elegir esta área dentro de la CFE, ya que brinda un
servicio de interés público y una es una actividad prioritaria para el desarrollo económico
al manejar la relación con miles de usuarios, puesto que debe ofrecer un suministro
eléctrico de calidad a todos sus clientes, de manera eficiente, y asegurando la satisfacción
de los mismos.
En cuanto a la operación del área de suministro básico se encuentran 16 gerencias
divisionales de la distribución en todo el país, que son (1) Baja California; (2) Noroeste;
(3) Norte; (4) Golfo Norte; (5) Golfo Centro; (6) Centro Occidente; (7) Jalisco; (8)
27
Centro Oriente; (9) Valle de México Norte; (10) Valle de México Centro; (11) Valle de
México Sur; (12) Bajío; (13) Centro Sur; (14) Oriente; (15) Sureste; y (16) Peninsular.
Establecido lo anterior, el presente trabajo se encuentra realizado en la gerencia
divisional Golfo Norte, que es el área que le corresponde al estado de Nuevo León y que
se describe en la siguiente sección.
1.3.2 División Golfo Norte
Como vimos anteriormente, la CFE suministro básico se divide en 16 gerencias a
lo largo de todo el país, la DGN conduce la energía que alimenta a hogares e industrias de
los estados de Nuevo León, la franja fronteriza de Tamaulipas y Coahuila (a excepción de
la Laguna), a través de 12 zonas de distribución, lo que representa un servicio a 3.34
millones de usuarios finales. La DGN es la unidad de negocio con la mayor distribución
de energía eléctrica a nivel nacional y actualmente cuenta con 5 segmentos de mercado
identificados para la prestación del servicio público de distribución de la energía
eléctrica. El mercado con mayor potencial para la DGN es el segmento de gran demanda
en media tensión (mediana industria) toda vez que el 2.26% de usuarios finales
representan el 33% de las ventas por el concepto de distribución de energía eléctrica en
este mercado.
28
Figura 3
Mapa de ubicación de la DGN y ZMO
1.3.3 Zona Metropolitana Oriente
La DGN está estructurada en 12 zonas, de las cuales, la presente investigación se
realizó en la ZMO, conformada por los municipios de Marín, Juárez, Apodaca, Cadereyta
y Guadalupe. Recordemos que la zona metropolitana de Monterrey está conformada por
13 municipios de los cuales, 5 conforman el área de estudio de la presente investigación,
lo que representa casi la mitad de los municipios más importantes del Estado. Con
relación a lo anterior, la ZMO cuenta con 6 CAC´s, que tienen a su mando jefes de
sucursal, los cuales fueron entrevistados en la presente investigación. En ese sentido, la
ZMO cuenta con 43 empleados en total, de los cuales 27 representan los cargos en las
29
ventanillas de atención al cliente. Ahora bien, según datos proporcionados por la
empresa, se cuenta con 682, 011 clientes en las 6 sucursales al cierre de Julio del 2020.
Por otro lado, se atienden de manera presencial a un promedio de 636 clientes al mes.
30
Capítulo 2
Marco teórico: hacia un entendimiento de la atención al público
En el presente capítulo se busca dar explicación al objetivo 3) comprender los
factores que se requieren para incorporar un enfoque de derechos humanos en la
atención ciudadana de la CFE, por lo que se realizará una revisión de la literatura sobre
los aspectos de derechos humanos que se han incorporado en las empresas, a través de
una justificación empírica en donde diversos autores ya han realizado investigaciones en
este sentido.
De acuerdo con Aguilar (2006) la administración significa básicamente el
conjunto de actividades directivas y operativas que múltiples agentes llevan a cabo para
realizar de manera eficiente las decisiones que la alta dirección de una organización ha
tomado. Para Galindo (2000), administración es la actividad estructurada, ordenada y
organizada que llevan a cabo las autoridades correspondientes del gobierno o de alguna
institución u organismo particular, para que mediante las leyes, reglas, principios y
técnicas respectivas, y del esfuerzo cooperativo se satisfagan las finalidades colectivas
que le han sido encomendadas, y que individualmente no pueden ser satisfechas.
La Administración se define ordinariamente como el arte de ‘‘conseguir que se
hagan las cosas” (Simon, 1947). Ahora bien, de acuerdo con Simon (1947) define a la
organización como el complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes
dentro de un grupo de seres humanos. En este sentido dentro del sector público se busca
conseguir que las acciones se realicen de manera eficiente, al involucrar el diseño de
procesos de innovación que generen cambios estructurales para lograr el reconocimiento

31
del ciudadano de que los servicios ofrecidos por el gobierno son de calidad. Esta es una
tarea urgente en la que se tiene que trabajar ya que es precisamente la manera en la que se
comienza por generar el valor público.
Partiendo de las definiciones anteriores, la administración cobra relevancia para
analizar la manera en la que se llevan a cabo los procesos decisorios dentro de una
organización, puesto que de eso dependerá la resolución de problemas y el logro de los
objetivos de la misma. Como se puede observar, las organizaciones están compuestas por
personas, y la manera en la que se lleve a cabo la relación entre ellas traerá resultados
tanto positivos como negativos en los objetivos y metas de la organización.
2.1 Teoría de la toma de decisiones de Herbert A. Simon
Uno de los enfoques más destacados sobre el análisis de la toma de decisiones fue
la teoría de la toma de decisiones propuesta por Herbert A. Simon en 1947. Para Simon
(1947), la toma de decisiones son los procesos cognitivos que se desarrollan en la mente
del individuo y que tienen como meta primaria la elección de un curso de acción que
ayude a resolver algún problema. Se puede argumentar que desde que escribió su
disertación y su publicación en 1947, Simon sentó las bases para el desarrollo de un
nuevo enfoque en la comprensión y el estudio de la toma de decisiones organizacionales
con énfasis en las limitaciones de la racionalidad de los agentes decisorios.
Simon postuló que en realidad las organizaciones no toman decisiones pero las
personas sí, y sus decisiones no son racionales como afirman las escuelas de
administración neoclásica y clásica. Su modelo de toma de decisiones es aplicable a todas

32
las disciplinas relevantes, incluida la economía, donde recibió el Premio Nobel6 por su
trabajo.
Los supuestos de su teoría considera que: (a) existe racionalidad limitada, pues el
hombre posee sólo cierto conocimiento, no puede hacerse de toda la información
disponible y tiene un límite de tiempo para tomar decisiones, y (b) hay un
comportamiento satisfactorio, pues sustituye el concepto clásico de comportamiento
optimizador o maximizador del hombre económico, por la noción de comportamiento
satisfactorio del hombre administrativo. En otras palabras, el modelo de comportamiento
de Simon promueve la idea de que aunque la racionalidad es el objetivo de la toma de
decisiones organizacionales, el tomador de decisiones está limitado por habilidades
cognitivas (hábitos, valores, reflejos, conocimiento, etc.) así como por factores externos
(ambientales); por lo tanto, la decisión no se puede optimizar.
En su libro Administrative Behavior, Simon plasmó que todas las decisiones que
se tomen dentro de la organización deben estar alineadas a los objetivos que se persiguen
y así, cada área dentro de una organización tiene objetivos internos que a su vez
contribuyen a objetivos generales superiores. Por ello es que la definición de los objetivos
generales es indispensable para que permeen a lo largo de toda la estructura
organizacional y los empleados que conforman las diversas áreas puedan comprenderlos
y comprometerse al logro de los mismos. Otro aspecto relevante es que el logro de los
objetivos a través del trabajo cotidiano de una organización recae sobre las personas que
6
Herbert A. Simon obtuvo el Doctorado en Ciencias Políticas de la Universidad de Chicago. Fue Profesor
de Administración y Jefe del Departamento Industrial en la Escuela de Graduados de Administración
Industrial del Instituto Carnegie de Tecnología. Recibió el Premio Nobel de Economía de 1978 por su
investigación pionera en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones económicas.
33
se encuentran en el nivel más bajo de la jerarquía administrativa, es decir, en el nivel
operativo.
Aunado a esto, el personal no operativo de una organización administrativa
participa en el cumplimiento de los objetivos de esa organización en cuanto influye en las
decisiones del personal operativo; es decir, de las personas que se encuentran en el nivel
más bajo de la jerarquía administrativa (Simon, 1947). Como se ha manifestado, resulta
fundamental tener presente que en cualquier tipo de organización, el nivel más bajo de la
estructura, es el que en la práctica realiza las funciones necesarias para el logro de los
objetivos. En ese sentido, resulta valioso el considerar herramientas de participación para
tomar en cuenta las opiniones y el trabajo en equipo con todos los empleados operativos.
Adicional a ello debe prevalecer una participación honesta y real en donde el líder
máximo de la organización verdaderamente se interese por las ideas colectivas de su
capital humano, en donde se les explique y reconozca la importancia que tiene la
realización de su trabajo en la organización.
2.2 Modelo de Simon del proceso de toma de decisiones
El modelo de Simon del proceso de toma de decisiones establece las etapas de: (1)
inteligencia, en donde se identifican qué problemas están ocurriendo en la
administración, se efectúa un diagnóstico de la naturaleza del problema para así
determinar sus causas y sus efectos; (2) diseño, en donde se definen los objetivos y
criterios y se diseñan las posibles alternativas de solución para el problema; (3) selección,
consiste en elegir una de las alternativas propuestas apoyándose en herramientas de

34
información que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y
oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas; y (4) implantación en
donde se lleva a cabo la decisión, es decir, se da la acción para la misma y se da un
informe sobre su progreso para ver si se ha cubierto ese problema en cuanto a la solución
esperada.
En concordancia con lo anterior, la importancia de esta teoría se vuelve evidente
al estudiar el comportamiento del individuo dentro de una organización, en este caso, la
CFE, y ubicar la manera en la que participan los involucrados en los procesos decisorios
dentro de la misma. Como se pudo observar, el proceso de la toma de decisiones de
Simon identifica cuatro etapas (1) inteligencia; (2) diseño; (3) selección; e (4)
implantación para tomar las decisiones. Para el presente trabajo estas cuatro etapas
funcionan como ejes centrales para definir en la propuesta del modelo, cuáles son las
áreas que participarán en cada uno de esas etapas de la toma de decisiones, es decir,
definir quiénes podrán participar en identificación de problemas, quiénes podrán
proponer diversas alternativas de solución, quiénes podrán elegir la alternativa ideal de
mejora para llevar a cabo y finalmente, quiénes estarán a cargo de su implementación, es
decir, en dónde se materializarán las decisiones operativamente dentro del modelo.
2.3 Antecedentes de estudio en razón de la teoría
La teoría de la toma de decisiones surge inicialmente desde el ámbito de la
administración para explicar y pronosticar el comportamiento de las organizaciones
administrativas, sin embargo, sus conceptos e ideas han sido adoptados también por otros
35
campos del conocimiento. Por ejemplo, Brynjolfsson y Hitt (2000) afirman que la
racionalidad de los procedimientos en la toma de decisiones puede verse favorecida por
la tecnología de la información y que el alcance y el efecto de la tecnología informática
es poderoso tanto en los mercados como en las organizaciones. Asimismo, el concepto de
racionalidad limitada también ocupa un lugar destacado por DiMaggio y Powell (1983),
en donde señalan las limitaciones severas para las organizaciones que están contenidas en
una racionalidad limitada.
Por otro lado, Williamson (1981), argumenta que los documentos asociados con
el desarrollo de la economía de costos de transacción también emplean el
comportamiento administrativo de Simon. En su estudio señala que la empresa responde
mediante las condiciones de transacción y sus costos asociados, sujetos a las limitaciones
de la eficiencia de los recursos y la racionalidad limitada. Das y Teng (1998), utilizan a
Simon para conectar la acción del establecimiento de metas organizacionales con el
control en alianzas estratégicas en donde la contribución tiene un efecto directo sobre la
confianza y el control, y están ligados en una relación suplementaria más que
complementaria.
Por otro lado, dentro de los estudios acerca de procesos grupales se ha
incrementado mediante el uso del comportamiento administrativo, en su aplicación a la
innovación (Van de Ven, 1986), la coordinación de la tecnología de la información
(Malone y Crowston, 1994), el desarrollo grupal (Gersick, 1988) y transición de grupo
(Barker, 1993). Por ejemplo, en su artículo sobre la gestión de la innovación, Van de
Ven (1986) emplea a Simon (1947) para conectar la memoria, el hábito y el

36
procesamiento de nuevos estímulos y el efecto es que un proceso de toma de decisiones
mucho menos racional y confiable se expone en condiciones de complejidad, como las
que se abordan en la gestión de la innovación.
Malone y Crowston (1994) señalan en su estudio que la toma de decisiones en
grupo es un componente crítico para la creación de la teoría de la coordinación, así como
para comprender mejor cómo la tecnología de la información impacta en los mercados y
las organizaciones, y produce herramientas de trabajo efectivas. Por otro lado, Simon fue
útil también en la inducción de un modelo de desarrollo en el que los supuestos
simplificadores (comparados con la racionalidad limitada por el autor) marcan el inicio
del trabajo en grupo (Gersick, 1988). En otro importante estudio de la transición en una
pequeña empresa manufacturera, Barker (1993) utiliza Simon para identificar las
diferentes demandas y naturalezas de las premisas de decisión basadas en valores y
hechos. Se hace uso de un proceso de transformación mediante el cual las premisas de
decisión basadas en hechos existentes quedan obsoletas y se establecen entonces nuevas
premisas basadas en valores.
2.4 Revisión de la literatura
2.4.1 Calidad en la atención ciudadana
Dentro de la literatura, existen una multitud de perspectivas sobre las causas de la
calidad del servicio dentro de los centros de atención pública en cualquier organización.
Para algunos autores (Gómez, et al, 2017); (Voutinioti, 2013); (Manolitzas, et al, 2010);
(Voutinioti, 2017); (Matheus, et al, 2012), la calidad del servicio de la atención ciudadana
37
está relacionada con el uso de las tecnologías de información dentro de las
organizaciones, de manera específica en plataformas web utilizadas de diversas maneras
para conseguir que los procesos administrativos a los ciudadanos en sus peticiones en los
trámites y servicios, sean más eficientes.
Por otra parte, hay algunas investigaciones (Loor y Segovia, 2019); (Bhatti, Olsen
& Pedersen, 2011), que analizan el perfil del servidor público en los centros de atención
ciudadana y le atribuye a esta variable una relación positiva con la calidad del servicio
dentro de los centros. Otro aspecto relevante a contemplar es la participación ciudadana
en donde se argumenta (Chatzoglou, et al, 2013); (Ammons & Madej, 2017) que los
ciudadanos deben participar activamente en los procesos de planificación y provisión de
servicios que se otorgan en los centros de atención al ciudadano, toda vez que son ellos
los que conocen las posibles áreas de oportunidad al detectarlas al momento de realizar
las peticiones y trámites. A su vez, dentro de la literatura (Mishra & Momin 2020),
señalan que un buen gobierno que se mide a través de la confianza de los ciudadanos
también influye de manera directa en la calidad del servicio de los centros de atención
ciudadana, los estudios realizados en este sentido examinan el efecto de la buena
gobernanza7 en la satisfacción de los ciudadanos con el papel mediador de la confianza
de los ciudadanos y los resultados muestran el vínculo positivo entre el buen gobierno, la
confianza de los ciudadanos y la satisfacción.
7
Zurbriggen, C. (2011), señala que la gobernanza surge como un nuevo estilo de gobierno, distinto del
modelo de control jerárquico y de mercado, caracterizado por un mayor grado de cooperación entre los
gobiernos y administraciones públicas y actores no gubernamentales en la realización de las políticas
públicas.
38
De manera semejante, una variable interesante es la ventanilla única de servicios,
pues algunos autores (Rusek, et al, 2016) determinan que al combinar los servicios que
tienen compatibilidad y ofrecerlos juntos bajo un mismo techo, en consecuencia se
eficientiza la atención ciudadana. También, por otro lado, la asignación espacial de los
servicios trae como resultado una atención ciudadana eficiente debido a que su ubicación
con acceso ciudadano cumple con la demanda de los ciudadanos, esto porque la
ubicación conjunta de estos y otros servicios promete reducir el tiempo y los recursos que
los ciudadanos gastan en las interacciones con la burocracia gubernamental, como la
mayoría de las reformas One Stop Shop apuntan a mejorar la accesibilidad geográfica a
través de la implementación de múltiples centros (Fredriksson, 2019). Hay otros autores
(Im & Seung, 2012) que señalan que hay una correlación positiva entre el desempeño de
la gestión interna y la satisfacción de los ciudadanos en el sector público, puesto que los
resultados de sus investigaciones demuestran la implicación de que los gerentes de
organizaciones públicas que desean mejorar la satisfacción de los ciudadanos con el
servicio particular ofrecido por su organización deben buscar reformar estratégicamente
en la gestión interna de su burocracia.
Finalmente un estudio reciente del Banco Mundial, materia de este estudio, señala
que se debería adoptar una evaluación basada en los derechos humanos para el diseño, la
estrategia y la implementación de la prestación de servicios por parte de los centros de
servicio al ciudadano, toda vez que los centros de atención al ciudadano pueden apoyar el
cumplimiento de derechos humanos específicos (Banco Mundial, 2017). Para el
desarrollo de la presente investigación fue fundamental conocer los diversos elementos

39
bajo los cuales, la evidencia empírica ha demostrado que se puede alcanzar una mayor
calidad en la atención ciudadana que se brinda en los centros de atención al ciudadano a
lo largo del mundo. No obstante que se ha trabajado en estos ámbitos, se identificó la
necesidad de robustecer el debate acerca de los derechos humanos en los centros de
atención, toda vez que este tema hoy en día cobra mayor relevancia dentro de la sociedad,
debido a que, tal y como se ha mencionado antes, existe una vulneración constante por
parte de las autoridades en la atención que se brinda a los ciudadanos en las instancias de
gobierno al momento de realizar trámites o el pago de servicios, por lo que aún queda
mucho por hacer con respecto a este tema.
2.4.2 Derechos humanos en las empresas
En el estudio realizado por Offenheiser & Holcombe (2003) sobre los desafíos
estratégicos y organizacionales que enfrentan las organizaciones que desean hacer una
transición hacia la aplicación de una metodología basada en los derechos humanos,
argumentan que tomar los objetivos centrales que reflejan los elementos de derechos
Humanos de la ONU e incorporarlos a las estrategias institucionales de cualquier empresa
u organización, se genera un compromiso corporativo que dan un sentido interno a los
derechos humanos. En este mismo orden de ideas, algunos estudios han evaluado el
contenido de las políticas corporativas de derechos humanos al garantizar que entre más
sustento institucional desarrolle la empresa sobre el respeto a los derechos humanos,
mejor será su observación al interior de la empresa (Preuss & Brown 2012). Siguiendo
con esa misma idea, este enfoque de derechos humanos ha llevado a varias
40
organizaciones a diseñar recomendaciones metodológicas para desarrollar normas y
prácticas institucionales para garantizar el respeto y la protección efectivos de los
derechos humanos (Cantú, 2019).
Respecto a realizar un escaneo del entorno operativo con relación a los derechos
humanos, Offenheiser & Holcombe (2003) argumentan que la credibilidad de las
organizaciones se basa en sus conexiones con los pueblos y comunidades marginados, lo
que les da una visión preliminar en la identificación de las personas más vulnerables y
poder contribuir al mejoramiento de sus condiciones. De igual forma, los hallazgos de
Gillespie et. al (2008) han demostrado que comprender el contexto local es crucial para
abordar los problemas de una manera que reduzca el abuso de derechos y el conflicto. De
Felice (2015) realizó un estudio con el fin de analizar la relación que existe entre la
implementación de las evaluaciones de impacto corporativo en los derechos humanos y la
observancia de los PREDH. El autor encontró que la realización de evaluaciones de
impacto real y potencial dentro de las empresas, generalmente contribuye a que se
adopten las medidas necesarias derivadas de las conclusiones de las evaluaciones en las
funciones y procesos internos para garantizar el acceso de los ciudadanos a las medias de
reparación.
En ese mismo sentido, existe una discusión en evolución sobre la medición
adecuada de tales impactos, así como sobre qué metodología podría guiar las
evaluaciones de impacto en los derechos humanos a nivel corporativo (Götzmann, 2017;
Graf & Iff 2017). No obstante, se han desarrollado diversos estudios sobre cómo las
empresas tienen sentido interno de los derechos humanos al identificar dentro de su

41
entorno operativo cuáles derechos humanos son de mayor riesgo de vulnerar (Obara
2017).
Morrison and David Vermijs (2011) argumentan en su estudio de 24 empresas
multinacionales, que el discurso de los derechos humanos dentro de las empresas como
parte de la comunicación formal, es indispensable el uso del término para socializar
internamente el vocabulario con los ejecutivos y los mandos operativos, para lograr que
los derechos humanos se encuentren explícitamente adaptados con los colegas en otros
departamentos dentro de las empresas. Santoro (2009) argumenta en su trabajo que en la
efectividad de la observancia de los derechos humanos en las empresas, se encuentra en
un sentido amplio el promover los derechos humanos para fortalecer la capacidad de los
empleados y de los usuarios. En el estudio realizado por Redecopp (2020) se analiza la
transparencia como elemento principal para eliminar las barreras existentes para llevar a
cabo las denuncias de derechos humanos contra corporaciones multinacionales. Se realiza
un estudio de los casos internacionales para analizar litigios a través de los cuales se
busca responsabilizar a las empresas matrices por las acciones de sus subsidiarias o
proveedores en países anfitriones con sistemas legales subdesarrollados.
En su trabajo, Maher & Buhmann (2019) enfatizan la importancia de la
participación significativa de las partes interesadas titulares de derechos humanos para su
implementación efectiva dentro de las empresas. Asimismo, Vanclay y Esteves (2011)
destacan la participación significativa de las partes interesadas como un elemento central
para identificar y abordar el impacto, la teoría y la práctica que están dominadas por
enfoques de arriba hacia abajo. O'Faircheallaigh (2015) señala en su estudio que un

42
enfoque de derechos humanos dentro de una empresa, involucra una mayor participación
de la comunidad en los procesos de toma de decisiones e implementación de las acciones.
Offenheiser & Holcombe (2003) argumentan que el fortalecimiento de la
legitimidad a través de la transparencia, es indispensable para que los funcionarios
públicos y las instituciones no gubernamentales sean más responsables ante los
ciudadanos sobre sus propias operaciones y se incluyan cada vez más los estándares de
desempeño que midan la efectividad en un enfoque de derechos humanos. Para Islam &
McPhail (2011) las empresas deben hacerse responsables de sus impactos en los derechos
humanos a través de la implementación de los mecanismos externos de reparación por las
violaciones a los derechos humanos cometidas en el ámbito de sus competencias. En ese
sentido, Thompson (2017) establece en su estudio que los mecanismos de reparación a
nivel operativo son indispensables para cumplir con el pilar III de los PREDH sobre los
mecanismos extrajudiciales. Con relación a la existencia de mecanismos de reparación de
violaciones a los derechos humanos, algunos académicos han evaluado cómo las
corporaciones responden a las acusaciones de abuso de derechos humanos (Kamminga
2016) o cómo los litigios de derechos humanos pueden servir como un medio para
impulsar a las corporaciones a mejorar sus políticas y procesos (Schrempf-Stirling y
Wettstein 2017).
2.5 Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos
En lo referente al rubro empresarial, existen una serie de principios rectores que
se adhieren a todos los Estados y a todas las empresas, que se basan en el reconocimiento
43
de los derechos humanos con la finalidad de obtener resultados tangibles en la
observancia de los derechos de las personas y contribuir así a una globalización
socialmente sostenible. Los Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos
Humanos quedaron consagrados por el Consejo de Derechos Humanos de las Naciones
Unidas (CDHNU) en junio de 2011. Con ese acto, los principios rectores se establecieron
como la norma de conducta a nivel mundial que se espera de todas las empresas y de
todos los Estados con relación al respeto a los derechos humanos y aunque no tienen por
sí mismos un carácter jurídicamente vinculante, en los principios rectores se analizan las
repercusiones que las normas y prácticas actuales tienen para los Estados y las empresas.
Así, los principios rectores se elaboraron bajo el marco para “proteger, respetar y
remediar” los derechos humanos y hay en total 31 principios que se basan en los tres
pilares siguientes:
I. El deber del Estado de proteger los derechos humanos;
II. La responsabilidad de las empresas de respetar los derechos humanos;
III. La necesidad de mejorar el acceso a las vías de reparación de las víctimas de
abusos relacionados con las empresas.
En la misma tesitura, los principios rectores han logrado un amplio apoyo de las
empresas y la sociedad civil, así como de los Estados. Algunas organizaciones
internacionales y regionales los han recogido en sus propias normas, así como muchas
empresas de todo el mundo están buscando ya la manera de ponerlos en práctica en sus
actividades. Por ejemplo, como veremos más adelante, algunas experiencias de empresas
internacionales del sector energético tales como Repsol, Iberdrola, Chevron, entre otras,
44
han adoptado los PREDH a sus normativas internas, por lo tanto se pueden considerar un
punto de referencia importante para la CFE.
Navanethem Pillay, Alta Comisionada de las Naciones Unidas para los Derechos
Humanos declaró que: “un enfoque basado en los derechos humanos es un marco
conceptual para el proceso de desarrollo humano que se basa normativamente en
estándares internacionales de derechos humanos y operativamente dirigida a promover y
proteger los derechos humanos”. Como se puede observar, la adopción de los PREDH
marcan el comienzo de un nuevo paradigma encaminado a que el tema vaya cobrando
fuerza en el ámbito empresarial, toda vez que representan un cimiento sólido normativo y
práctico sobre el que se asentarán nuevos conocimientos y buenas prácticas. En este
sentido, la CFE como empresa productiva del estado, adquiere también la obligación de
velar por la observancia del respeto a los derechos humanos de las personas, para generar
lineamientos y normativas internas que traigan como resultado el ejercicio de buenas
prácticas en ese aspecto.
Es pertinente mencionar que, tras la adopción de los principios rectores, la ONU
ha hecho un llamado a todos los Estados miembros para desarrollar sus Planes de Acción
Nacionales (PAN´s) con el fin de apoyar la implementación de los principios rectores en
todos los países. Los PAN´s son instrumentos para implementar los PREDH para que los
estados cumplan con sus obligaciones internacionales de derechos humanos y las pongan
en práctica (Cantú, 2019). Como resultado de lo anterior, se creó un grupo de trabajo de
la ONU sobre empresas y derechos humanos establecido en 2011 y alienta
vehementemente a todos los Estados a desarrollar, promulgar y actualizar los PAN´s

45
sobre empresas y derechos humanos. Entre los principales países que han desarrollados
sus PAN´s se encuentran EUA, Finlandia, Suecia, Noruega, España.
En ese sentido, México ha iniciado labores encaminadas a la protección de los
derechos humanos en el ámbito empresarial. De hecho, en este momento se encuentra en
proceso de desarrollar su Plan Nacional de Acción, según datos de la oficina del Alto
Comisionado de Derechos humanos. Para ello, ha desarrollado la Guía de Derechos
Humanos y Empresas en México, que provee información y orientación específica del
país para alentar a las empresas al respeto de los derechos humanos en conformidad con
los Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos. La guía incluye
información relacionada a los impactos reales y potenciales a los derechos humanos por
parte de empresas y fue adaptada y producida por el Instituto Danés de Derechos
Humanos, con el objetivo de apoyar a la Secretaría de la Gobernación como parte de un
acuerdo de colaboración en el proceso de desarrollo y elaboración del Programa Nacional
de México sobre Empresas y Derechos Humanos (PNMEDH). Con esa información, se
puede coadyuvar a las empresas y demás partes interesadas a diseñar e implementar
políticas y procesos internos sobre derechos humanos con la finalidad de asegurar la
responsabilidad empresarial de respetar los derechos humanos.
Ahora bien, dentro de la presente investigación se ha considerado que el centro de
atención al cliente de la CFE es una ventana abierta para adoptar e implementar una
estrategia proactiva al adoptar un enfoque basado en los derechos humanos en el diseño e
implementación de un modelo de atención que vaya acorde con ello, ya que como se
puede observar, la importancia de implementar un enfoque basado en derechos humanos

46
dentro en la atención al cliente, radica en que es una manera en que las agencias
gubernamentales pueden ayudar a promover y cumplir los derechos humanos en general
y servir mejor a los ciudadanos. Derivado de lo anterior, las organizaciones públicas y
privadas deben actualizarse constantemente y generar cambios estructurales importantes
a través de los cuales se demuestre el compromiso por lograr colocar al ciudadano /
cliente, en el centro de sus estrategias.
Así, es pertinente enfatizar el valor agregado de un enfoque basado en los
derechos humanos para los centros de atención al cliente, por medio de tres aspectos:
(Banco Mundial, 2017):
1. Obligaciones legales. Un centro de atención al ciudadano está legalmente
obligado a respetar los derechos humanos. La gran mayoría de los países son parte
de los principales tratados internacionales de derechos humanos; y los derechos
humanos se han convertido en normas internacionales habituales.
2. Consideraciones éticas. También hay razones éticas y morales para que los
centros de servicio al ciudadano fomenten los derechos humanos. La adopción de
un enfoque basado en los derechos humanos hace que los servidores públicos
tengan un mayor respeto por la dignidad inherente de las personas con respecto al
proceso de prestación de servicios públicos.
3. Consideraciones prácticas: a) mayor consistencia, eficiencia y efectividad; b)
impacto financiero positivo debido a una mejor gestión del riesgo; c) mayor
productividad, retención y motivación de los trabajadores; d) mejor diálogo y
participación de los usuarios finales, lo que conduce a una mejor calidad en la

47
prestación del servicio; y e) una toma de decisiones más informada y mejor para
la prestación de servicios.
2.5.1 Debida diligencia
Uno de los aspectos clave para cumplir con la responsabilidad de respetar los
derechos humanos por parte de las empresas, es la debida diligencia. Este concepto se
señala dentro de los PREDH y enmarca los pasos que debe seguir una empresa para
conocer, prevenir y abordar los impactos adversos sobre los derechos humanos. De
acuerdo con Ruggie (2008) un proceso básico de diligencia debida en materia de
derechos humanos debe incluir lo siguiente:
• Políticas. Las empresas deben adoptar una política de derechos humanos y se
puede utilizar un lenguaje amplio de aspiraciones para describir el respeto por los
derechos humanos, pero es necesaria una guía más detallada en áreas funcionales
específicas para dar significado a esos compromisos.
• Evaluaciones de impacto. Las empresas deben tomar medidas proactivas para
comprender cómo las actividades existentes y propuestas pueden afectar los
derechos humanos. La escala de las evaluaciones de impacto sobre los derechos
humanos dependerá de la industria y del contexto nacional y local. Si bien estas
evaluaciones pueden vincularse con otros procesos como evaluaciones de riesgos
o evaluaciones de impacto ambiental y social, deben incluir referencias explícitas
a los derechos humanos reconocidos internacionalmente. Sobre la base de la
información descubierta, las empresas deben perfeccionar sus planes para abordar
48
y evitar posibles impactos negativos sobre los derechos humanos de forma
continua.
• Integración. La integración de las políticas de derechos humanos en toda una
empresa puede ser el mayor desafío para cumplir con la responsabilidad
corporativa de respetar. Las consideraciones de derechos humanos a menudo se
aíslan dentro de una empresa. Eso puede conducir a acciones inconsistentes o
contradictorias: los desarrolladores de productos pueden no considerar las
implicaciones de derechos humanos; los equipos de ventas o adquisiciones
pueden desconocer los riesgos de entablar relaciones con determinadas partes; y
el cabildeo de las empresas puede contradecir los compromisos con los derechos
humanos. El liderazgo desde arriba es fundamental para incorporar el respeto a
los derechos humanos en toda la empresa, al igual que la formación para
garantizar la coherencia, así como la capacidad para responder de forma adecuada
cuando surgen situaciones imprevistas.
• Seguimiento del rendimiento. Los procesos de seguimiento y auditoría permiten a
una empresa realizar un seguimiento de los desarrollos en curso. Los
procedimientos pueden variar entre los sectores e incluso entre los departamentos
de la empresa, pero las actualizaciones periódicas del impacto y el desempeño de
los derechos humanos son cruciales. El seguimiento genera la información
necesaria para crear incentivos y desincentivos adecuados para los empleados y
garantizar una mejora continua. Los medios confidenciales para denunciar el

49
incumplimiento, como las líneas directas, también pueden proporcionar
comentarios útiles.
2.5.2 Principales empresas del sector energético con enfoque en Derechos Humanos
El Banco de Referencia Corporativa de Derechos Humanos (CHRB) realiza una
medición sobre qué empresas se desempeñan mejor en cuestiones de derechos humanos.
Desde 2016, la CHRB ha estado evaluando y clasificando a 100 de las empresas más
grandes de los sectores de alto riesgo (productos agrícolas, confección y energética). En
2019 duplicaron el tamaño del índice de referencia y también agregaron un cuarto sector:
fabricación de tecnologías de la información y las comunicaciones.
De acuerdo con los resultados de 2019 de la encuesta, entre las empresas del
sector energético mejor evaluadas en la incorporación de los derechos humanos al interior
de la misma son Repsol, e Iberdrola. Las principales características que tienen estas
empresas en el desarrollo de los derechos humanos es que han diseñado un Plan Global
de Sostenibilidad (PGS), que alinea los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) con los
ordenamientos institucionales de la empresa. Estas empresas han realizado diversas
acciones tanto de diseño de políticas como de implementación de los derechos humanos
al interior de la misma y a través de sus informes de sostenibilidad anuales dan cuenta de
ello. Entre sus principales prácticas destacan (1) el desarrollo de una política de respeto a
los derechos humanos, cuyos principios son de obligatorio cumplimiento; (2) la
realización de un mapa de riesgos con el fin de conocer cuáles de sus principales centros
50
de actividad están en riesgo de vulnerar los derechos humanos; (3) aplicación del sistema
de debida diligencia que se apoya de su sistema de Gobierno Corporativo.
Como se pudo observar en el desarrollo del presente capítulo, se ha dado cabal
cumplimiento al objetivo 3) de la presente investigación, el cual fue comprender los
factores que se requieren para incorporar un enfoque de derechos humanos en la
atención ciudadana de la CFE. Ello a través de la revisión de la literatura en donde se
explicaron las variables que han impactado en la incorporación de los derechos humanos
al interior de las empresas, analizando la manera en la que se ha incrementado la
observancia de los derechos humanos en las empresas para generar eficiencia al interior
de la misma. De igual forma se ha explicado de manera exhaustiva la importancia de los
principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos en donde esta serie de
principios tanto fundacionales como operativos, se deben establecer para marcar las
pautas del accionar dentro de las empresas en donde se logre una amplia incorporación de
estrategias institucionales y operativas para lograr la observancia de los derechos
humanos al interior de la misma.

51
Capítulo 3
Metodología
En el presente capítulo se realizará una descripción de los aspectos metodológicos
de la investigación. El trabajo se llevó a cabo bajo la perspectiva cualitativa, a través del
diseño de la investigación acción y para abordar el problema que se planteó en el capítulo
1 sobre la transición del modelo actual de la CFE hacia un modelo de atención ciudadana
más eficiente que vaya acorde con el cambio de empresa paraestatal a una empresa
productiva del estado, se realizó una revisión de la literatura a través de diversos estudios
sobre las variables que se relacionan con una calidad en la atención ciudadana. Posterior
a ello, se eligieron los derechos humanos como aspecto preponderante para aportar al
modelo actual, revisando en una segunda etapa dentro de la literatura los aspectos de
derechos humanos a considerar en el análisis que se propone en la presente investigación.
El proceso de investigación se realizó a través dos etapas, siendo la primera de
ellas el (1) diagnóstico que se llevó a cabo por medio de una división de dos dimensiones
para abordar el fenómeno: institucional y de sucursales. La finalidad de estas dos
divisiones fue conocer si a nivel institucional a través de normativas, lineamientos,
directrices, etc., se han incorporado los derechos humanos en la estructura corporativa de
la empresa y para ello se llevó a cabo la revisión de documentos institucionales que
fueron tomados de medios electrónicos de la empresa disponibles para su consulta.
Por otro lado, a nivel de sucursales se buscó analizar si operativamente se
encuentran socializados los derechos humanos en los CAC´s, en donde se llevó a cabo la
52
aplicación de un cuestionario por medio de una entrevista para diagnosticar si el modelo
actual de atención al cliente cuenta con un enfoque basado en los derechos humanos.
La segunda etapa es (2) la propuesta del modelo, que se realizó por medio de dos
fases, la primera es la fase institucional, en donde se realizan las recomendaciones que
deben diseñarse en la normativa interna de la empresa para incorporar los elementos de
derechos humanos y por otro lado, la fase sucursales en donde se establece la manera en
la que se llevará a cabo la implementación operativa en los centros de atención al cliente.
Todo ello se muestra a continuación en la siguiente figura:
Figura 4
Proceso de investigación
Para llevar a cabo el análisis de ambas etapas, se recurrió a la creación de un bloque
de categorías que fueron agrupadas de acuerdo a las variables que se tomaron en cuenta
en la revisión de la literatura y de la herramienta Human Rights-Based Assessment Tool
for Citizen Service Centers del Banco Mundial, que brinda consejos prácticos sobre cómo
adoptar una evaluación basada en los derechos humanos para el diseño, la estrategia y la
implementación de la prestación de servicios por parte de los centros de atención al
ciudadano como se muestra a continuación:

53
Figura 5
Categorización de las variables
Como se puede observar en la figura anterior, se presentan 6 categorías que han sido
nombradas de esa manera por la autora, en donde se incorporan las variables que han sido
estudiadas en la revisión de la literatura.

54
La variable 1 “compromiso corporativo”, se define como la implementación
institucional de estrategias para incorporar un enfoque de derechos humanos en la
atención al cliente. Con esta variable, se busca medir la incorporación de los derechos
humanos en el diseño de la normatividad interna de la institución. En cuanto a la variable
2 “entono operativo”, se define como la verificación del ambiente para identificar cuáles
derechos humanos va a servir y quiénes son los titulares de derechos y deberes, y su el
lugar está equipado con lo que necesita para funcionar y proporcionar servicios en
cantidad suficiente y de manera oportuna, así como el ser accesible para todos los
sectores de la población, especialmente los grupos vulnerables y marginados. Con esta
variable se busca medir si la institución ha realizado un escaneo del entorno operativo
para la identificación de derechos humanos que pueden observarse y tener claridad sobre
quienes son los titulares de esos derechos y quienes tienen la obligación de hacerlos
respetar.
Por otro lado, la variable 3 “compromiso social”, se define como el fortalecimiento
de la capacidad de los empleados y clientes para conocer los derechos humanos por
medio de la sensibilización del tema y de la promoción. Con esta variable se busca medir
si la institución ha generado conciencia a sus empleados y clientes sobre el respeto a los
derechos humanos. Con relación a la variable 4 “participación ciudadana”, se define
como la participación del cliente en el diseño de los servicios que brinda la institución
con la finalidad de integrar sus opiniones, ideas y peticiones en el mejoramiento de la
atención brindada. Con esta variable se busca medir si los clientes han participado de
manera directa en la búsqueda del mejoramiento de la atención que se brinda y en los

55
servicios. Posteriormente, en la variable 5 “transparencia” se define como la
disponibilidad de acceso a la información institucional para facilitar la observación y el
conocimiento público. Con esta variable se busca medir la accesibilidad de la
información disponible a la que pueden acceder los ciudadanos. Finalmente, la variable 6
“mecanismos de reparación”, se define como el mecanismo de reclamación administrado
por la empresa que se ocupa de las violaciones a los derechos humanos cometidos por la
misma. Con esta variable se busca medir si la empresa ha implementado mecanismos de
reparación para proteger, respetar y remediar los derechos humanos.
3.1 Tipo y diseño general del estudio
Dentro del campo de la investigación, la perspectiva metodológica en la cual se
enmarca la presente tesis, se ubica dentro del campo de la investigación cualitativa. La
investigación cualitativa, presenta niveles de especificidad en el campo de las ciencias
humanas, que se irán puntualizando.
De acuerdo con el decálogo del investigador cualitativo que propone Valles
(1997), cuando plantea que el buen investigador cualitativo:
1. Es paciente, sabe ganarse la confianza de los que estudia.
2. Es polifacético en métodos de investigación social.
3. Es meticuloso con la documentación (archiva metódicamente y a diario).
4. Es conocedor del tema (capaz de detectar pistas).
5. Es versado en teoría social.
6. Es, al mismo tiempo, capaz de trabajar inductivamente.

56
7. Tiene confianza en sus interpretaciones.
8. Verifica y contrasta, constantemente, su información.
9. Se afana en el trabajo intelectual de dar sentido a sus datos.
10. No descansa hasta que el estudio se publica.
El enfoque cualitativo se selecciona cuando se busca comprender la perspectiva
de los participantes (individuos o grupos pequeños de personas a los que se investigará)
acerca de los fenómenos que los rodean, profundizar en sus experiencias, perspectivas,
opiniones y significados, es decir, la forma en que los participantes perciben
subjetivamente su realidad. Por ello es que esta investigación se ha llevado a cabo
fundamentalmente a través del método cualitativo con enfoque inductivo-descriptivo para
tener una visión más amplia del fenómeno de estudio.
3.1.1 Diseño de investigación – acción
La finalidad de la investigación-acción es resolver problemas cotidianos e
inmediatos (Álvarez-Gayou, 2003; Merriam, 2009) y mejorar prácticas concretas. Su
propósito fundamental se centra en aportar información que guíe la toma de decisiones
para programas, procesos y reformas estructurales. Sandín (2003) señala que la
investigación-acción pretende, esencialmente, “propiciar el cambio social, transformar la
realidad y que las personas tomen conciencia de su papel en ese proceso de
transformación”. Por su parte, Elliot (1991) conceptúa a la investigación-acción como el
estudio de una situación social con miras a mejorar la calidad de la acción dentro de ella.
Para León y Montero (2002) representa el estudio de un contexto social donde mediante
57
un proceso de investigación con pasos “en espiral”, se investiga al mismo tiempo que se
interviene.
Establecido lo anterior, dentro de la presente investigación, la manera de abordar
el fenómeno fue a través del diseño de investigación – acción toda vez que el objetivo
general del estudio es proponer un nuevo modelo de atención al cliente que vaya acorde
con el cambio de la CFE como una empresa productiva del estado, al mejorar sus
procesos internos bajo mejores prácticas y lineamientos que puedan resolver las
principales problemáticas de sus usuarios con relación a la latente vulneración de los
derechos humanos que se vive en el contexto mexicano, y que se ven afectados en la
atención que se brinda en las dependencias públicas, esto con la finalidad de mejorar la
calidad de vida de los ciudadanos al coadyuvar al cambio social y la transformación de la
realidad de las personas.
En ese sentido, Creswell (2007) considera dos diseños fundamentales de la
investigación-acción, los cuales son:
1. Diseño participativo
• Estudia temas sociales que constriñen las vidas de las personas de un grupo o
comunidad.
• Resalta la colaboración equitativa de todo el grupo o comunidad.
• Se enfoca en cambios para mejorar el nivel de vida y desarrollo humano de los
individuos.
• Emancipa a los participantes y el investigador.

58
2. Diseño práctico:
• Estudia prácticas locales (del grupo o comunidad).
• Involucra indagación individual o en equipo.
• Se centra en el desarrollo y aprendizaje de los participantes.
• Implementa un plan de acción (para resolver el problema introducir la mejora o
generar el cambio.
• El liderazgo lo ejercen conjuntamente el investigador y uno o varios miembros del
grupo o comunidad.
En este caso, para abordar el fenómeno que se investiga, se llevó a cabo bajo el
tipo participativo, pues el presente tema de estudio es de interés colectivo que incide
directamente en la vida de las personas y se enfoca en generar cambios para mejorar el
nivel de vida de los usuarios y de esta manera generar la transformación de la realidad de
las personas al ser atendidos cuando asisten de manera presencial a las instalaciones de la
CFE al ver reflejado el respeto a sus derechos humanos con la propuesta que se presenta.
Asimismo, Mertens (2003) señala que el diseño de investigación-acción
participativo debe involucrar a los miembros del grupo o comunidad en todo el proceso
del estudio (desde el planteamiento del problema hasta la elaboración del reporte) y la
implementación de acciones, producto de la indagación. Este tipo de investigación
conjunta la experiencia del investigador con los conocimientos prácticos, vivencias y
habilidades de los participantes. Por ello es que, la participación e involucramiento de los
jefes de sucursales de la CFE en donde se atienden a los usuarios (desde el planteamiento

59
del problema que aqueja a la sociedad y que está relacionado con la vulneración de los
derechos humanos de las personas al momento de ser atendidos por las diversas
organizaciones gubernamentales), es importante para la presente investigación, puesto
que para generar un verdadero cambio es indispensable que las personas que participan
en la organización y búsqueda de ese cambio, comprendan la magnitud del problema y
sean parte de la solución.
De acuerdo con Álvarez-Gayou (2003), tres perspectivas destacan en la
investigación-acción:
1. La visión técnico-científica. Esta perspectiva consiste en un conjunto de
decisiones en espiral, las cuales se basan en ciclos repetidos de análisis para
conceptualizar y redefinir el problema una y otra vez. Así, la investigación-acción
se integra con fases secuenciales de acción: planificación, identificación de
hechos, análisis, implementación y evaluación.
2. La visión deliberativa. Se enfoca principalmente en la interpretación humana, la
comunicación interactiva, la deliberación, la negociación y la descripción
detallada y se centra sobre todo el proceso mismo de la investigación-acción.
3. La visión emancipadora. Su objetivo va más allá de resolver problemas o
desarrollar mejoras a un proceso, pretende que los participantes generen un
profundo cambio social por medio de la investigación. El diseño no sólo cumple
funciones de diagnóstico y producción de conocimiento, sino que crea conciencia
entre los individuos sobre sus circunstancias sociales y la necesidad de mejorar su
calidad de vida.
60
Establecido lo anterior, dentro de la presente investigación se llevó a cabo el
estudio bajo la percepción de la visión emancipadora, ello pues se consideró importante ir
más allá de únicamente resolver el problema del modelo de atención al cliente en la CFE,
al involucrar a los participantes en todas las etapas del proceso y explicarles de manera
detallada en qué consistía el mismo. Se buscó generar en ellos la comprensión de su
participación como motor necesario para contribuir a la realización de mejores prácticas
en sus actividades diarias en la interacción con los clientes y obtener así su interés y
sinergia necesaria para crear verdaderos cambios dentro de la institución.
En este sentido, Stringer (1999) señala que la investigación-acción es:
• Democrática, puesto que habilita a todos los miembros de un grupo o comunidad
para participar.
• Equitativa, porque las contribuciones de cualquier persona son valoradas y las
soluciones incluyen a todo el grupo o comunidad.
• Liberadora, ya que una de sus finalidades reside en combatir la opresión y justicia
social.
• Mejorar las condiciones de vida de los participantes, al habilitar el potencial de
desarrollo humano.
Así, atendiendo a las características anteriores, el proceso de investigación se
considera que fue democrático, pues se llevó a cabo por medio de la participación de
todos los jefes de atención al cliente de las sucursales que conforman la zona
metropolitana oriente; fue equitativa pues todas las aportaciones de los jefes de atención
fueron valoradas y tomadas en cuenta en el desarrollo del análisis; fue liberadora, toda
61
vez que el problema que busca solucionar va más allá de las áreas de oportunidad que
presenta el modelo de atención, al buscar cerrar las brechas en la vulneración a los
derechos humanos dentro del país; y finalmente, se considera que se mejoró las
condiciones de vida de los participantes, al contribuir a su desarrollo humano pues en
cada una de las entrevistas que se realizó, se mantuvo un énfasis sobre la importancia de
atender el tema de los derechos humanos para la sociedad y la manera en la que ellos
pueden aportar a esto.
3.2 Criterios de selección del caso
Se han establecido cinco criterios de selección del caso y tuvieron su fundamento
primordialmente en los criterios que reseñan Taylor y Bogdan (1987) y que pautan la
confluencia de distintas cuestiones: metodológicas, teóricas y técnicas que se explican a
continuación:
• Proximidad con la formación académica y disciplinaria. Este criterio tiene
relación directa con la formación profesional de la autora, al retomar y volver a
estudiar los derechos humanos, así como la implementación de éstos dentro las
organizaciones administrativas;
• El deseo y la implicación de la autora de estudiar dicho caso. Se considera
relevante el análisis de los modelos de atención al cliente, puesto que el bienestar
de los ciudadanos representa la finalidad última de los objetivos de la
Administración Pública, y en la medida en la que se logren alcanzar los más altos

62
estándares en la calidad de la atención, será como se logrará avanzar en equipo
entre gobierno y sociedad;
• Accesibilidad del caso. La misma se debió al criterio que señalan Taylor y
Bogdan (1987) cuando plantean que “El escenario ideal para la investigación es
aquel en el cual el observador obtiene fácil acceso, establece una buena relación
inmediata con los informantes y recoge datos directamente relacionados con los
intereses investigativos.” Esto se pudo realizar debido a diversos motivos, por
ejemplo, se obtuvo un rápido acceso al campo, hubo vinculaciones previas con los
actores, etc.;
• Disposición del jefe encargado de integrarse a la propuesta. Este criterio nos
pareció central para el trabajo de campo, ya que una buena disposición del jefe
encargado, no solamente facilita la tarea a realizarse, sino que permite ir
profundizando con niveles de complejidad creciente la problemática a indagar;
• Inexistencia de conflictos de intereses al no existir vínculos previos con el jefe
encargado de las sucursales ni con los empleados operativos. Dicho punto se
sostiene en los planteamientos que también realizan Taylor y Bogdan (1987), al
señalar: “Recomendamos que los investigadores se abstengan de estudiar
escenarios en los cuales tengan una directa participación personal o
profesional”.
63
3.3 Universo de estudio, unidad de análisis y selección de la población y de la
muestra
3.3.1 Universo de estudio
Dentro de la presente investigación, el universo de estudio que se definió en dicho
diseño metodológico son las agencias gubernamentales y el estudio es el análisis de la
situación actual del modelo de atención al cliente para diagnosticar el enfoque de respeto
a los derechos humanos, para detectar las áreas de oportunidad y proponer un nuevo
modelo de atención que sí cuente con este enfoque.
3.3.2 Unidad de análisis
Para lograr el análisis de lo que se va a investigar, se ha definido como unidad de
análisis al modelo de atención al cliente con el que cuenta actualmente la CFE, toda vez
que fue precisamente el modelo de atención el que se diagnosticó para conocer su
funcionamiento actual y con base en ello proponer las mejoras que se requieren para
garantizar el respeto a los derechos humanos de los clientes que acuden a ser atendidos
por los centros de atención al cliente.
3.3.3 Población y muestra
La población comprendió a los jefes de atención al cliente de las sucursales de la
CFE del área de suministro de servicios básicos de la DGN, los cuales están a cargo de
implementar el modelo de atención al cliente en las sucursales.

64
En el presente trabajo, el tamaño de muestra no es importante desde una
perspectiva probabilística, pues el interés del investigador no es generalizar los resultados
de su estudio a una población más amplia. El diseño de la selección de la muestra se ha
basado en el muestreo no probabilístico y fue de dos tipos; el primero de ellos fue un
muestreo caso tipo y el segundo fue un muestreo de expertos. La muestra del presente
trabajo está compuesta por 6 expertos en atención al cliente, que son los jefes de las
sucursales de los centros de atención del área de suministro de servicios básicos de la
DGN en la ZO que abarca las sucursales de Guadalupe, Juárez, Marín, Apodaca,
Cadereyta y Santa María, es decir, 6 jefes de sucursal.
Ahora bien, la muestra debía tener las siguientes características: (1) ser jefes de
atención al cliente, (2) estar a cargo de las sucursales que conforman la zona oriente, y (3)
conocer del modelo de atención al cliente. El periodo en el que se realizó el trabajo de
campo comprende los meses de Julio de 2020 a Septiembre de 2020. En el muestreo caso
tipo se buscó que la investigación tuviera la profundidad necesaria para la comprensión
del fenómeno de estudio, al elegir las preguntas lo suficientemente exploratorias para la
entrevista. Por otro lado, en el muestreo de expertos, se eligió la muestra a través de los
jefes de sucursal quienes son los expertos que conocen a detalle el modelo de atención al
cliente.
65
3.4 Técnicas de recolección y análisis de los datos
Para el abordaje de la complejidad de fenómeno que se analiza en el presente
estudio, se utilizaron básicamente dos técnicas de recolección de información en campo:
(1) la entrevista a profundidad semi-estructurada; (2) la revisión de documentos. Cada
una de ellas aportó elementos significativos sobre la problemática indagada y se
combinaron los datos surgidos de cada técnica, para culminar en la estrategia de la
propuesta del modelo.
3.4.1 La entrevista a profundidad semiestructurada.
Para el desarrollo de la presente investigación se llevó a cabo la realización de una
entrevista a profundidad semiestructurada. Se elaboró la entrevista del tipo de opinión,
puesto que se tomaron en cuenta las opiniones de los entrevistados para profundizar en el
tema de investigación. También fue del tipo de conocimientos, toda vez que las preguntas
se centraron en el abordaje de los conocimientos de su área de experiencia dentro del
modelo de atención al cliente. Y finalmente fueron del tipo antecedentes, para poder
indagar en la información que brindaban con base al conocimiento que guardan desde
que llevan laborando como jefes de sucursal.
Se diseñó una herramienta para el diagnóstico a través de una lista preguntas que
están relacionadas con el diseño e implementación de los derechos humanos que las
empresas deben proteger, respetar y remediar en su interacción con los ciudadanos que si
bien no es exhaustiva, proporciona una descripción general de los problemas clave que
ayudan a determinar el grado en que un centro de atención al cliente cumple y promueve

66
los derechos humanos. La herramienta de diagnóstico fue adaptada del cuestionario
Human Rights-Based Assessment Tool for Citizen Service Centers del Banco Mundial.
Esta herramienta fue diseñada para los equipos del Banco Mundial que realizan
evaluaciones preliminares, sin embargo, el documento advierte que también puede ser
útil para otros centros de servicios al ciudadano para profundizar su comprensión del
valor de una evaluación basada en derechos humanos y mejorar la calidad, accesibilidad
y eficacia de la prestación de servicios. A continuación se prestan las categorías en que
fueron seleccionados los reactivos del cuestionario.
Tabla 2
Categorización de las variables en los reactivos
Variables Reactivos
Compromiso Corporativo 1, 2, 4, 6, 8, 20
Entorno Operativo 3, 5, 7, 9, 10, 18, 19
Compromiso Social 11, 12, 13
Participación Ciudadana 14, 15
Transparencia 16
Mecanismos de reparación 17
La entrevista consistió en una serie de preguntas para diagnosticar el modelo
actual de la atención al cliente de la CFE. Fueron 20 preguntas que estuvieron
estructuradas en 2 partes. La primera parte analiza el diseño del modelo de la atención al
cliente con la programación de derechos humanos, es decir, la medida en que los
derechos humanos se incorporan en la gestión y la planificación estratégica del centro de
atención al cliente.
67
La segunda parte examinó si las operaciones cumplen o no con los principios y
estándares de derechos humanos en la implementación de la atención al cliente. Cada
pregunta recibió una puntuación de 0 a 3 para identificar el estado actual en el que se
ubica la entidad con relación a cada uno de los elementos, a fin de obtener como primer
paso, un puntaje que asocie el estado de desarrollo que le corresponde. Las respuestas se
calificaron a través de cuatro escenarios posibles.
Tabla 3
Categorías y puntajes de escenarios posibles
Categorías Puntajes
Latente. Debe prestarse mucha atención a esta dimensión. 0
Emergente. Esta dimensión requiere vigilancia. Existen elementos para
1
un desempeño eficaz, pero persisten las deficiencias y las limitaciones.
Moderado. Rendimiento satisfactorio con la mayoría de los elementos
2
que demuestran parámetros efectivos y eficientes.
Avanzado. Práctica altamente satisfactoria con amplio éxito en los
3
elementos examinados.
Fuente: Elaboración propia adaptada de Human Rights-Based Assessment Tool for Citizen Service Centers.
Banco Mundial (2020).
Calificados todos los elementos anteriores, se procedió a sumarlos a fin de obtener
una puntuación final de 0 (la más baja) a 60 (la más alta), lo que permitió identificar en
qué estado se encuentra la entidad y ubicarse en uno de los siguientes rangos:

68
Tabla 4
Categorías y puntajes finales
Rangos de
Categoría Explicación
puntuación
La entidad no alcanza el nivel básico en todos los elementos que
componen las distintas preguntas. Las acciones relacionadas con un
Incipiente 0 - 15
enfoque en derechos humanos en la atención a los clientes no
responden a un enfoque sistémico, sino a acciones aisladas.
La entidad ha implementado acciones esporádicas para mejorar la
atención a la ciudadanía con enfoque en los derechos humanos,
Básico 16 - 30
encontrándose en un punto en el que la mayoría de los elementos se
logran a nivel básico y algunos alcanzan el nivel medio.
La entidad ha implementado acciones periódicas para incorporar la
mejora a la atención al cliente con un enfoque en los derechos
Intermedio 31 - 45 humanos dentro de las estrategias institucionales. Gran parte de los
elementos evaluados que componen los estándares se logran a un
nivel medio.
La entidad ha implementado acciones permanentes como parte de un
proyecto de mejora de la atención a la ciudadanía con un enfoque en
Avanzado 46 - 60
los derechos humanos con un máximo aprovechamiento de un
enfoque de servicios orientado a la ciudadanía.
Fuente: Elaboración propia adaptada de Human Rights-Based Assessment Tool for Citizen Service Centers.
Banco Mundial (2020).
Como se puede observar en la tabla anterior, se otorga la categoría de incipiente
cuando el resultado final de la encuesta, arroja una puntuación de 0 a 15, toda vez que no
se alcanza un nivel básico en todos los elementos que integran las diferentes preguntas.
Por otro lado, cuando la sumatoria total se encuentra en un rango de 16 a 30, la categoría
obtenida es de básico, puesto que se han implementado acciones esporádicas para adoptar
un enfoque de respeto a los derechos humanos en la atención al cliente. Asimismo, se
alcanza un nivel intermedio cuando el rango de la puntuación obtenida oscila entre 31 a
45 al haber implementado acciones periódicas dentro de las estrategias institucionales de
la empresa. Finalmente, se llega a una categoría de avanzado cuando los resultados de las
respuestas llegan a abarcar entre 46 a 60 puntos, al implementarse acciones permanentes
como proyecto de mejora y hay un máximo de aprovechamiento en el enfoque de respeto

69
a los derechos humanos de los clientes en la atención presencial que se les brida en los
centros de atención al cliente.
Cabe destacar que el contexto de COVID-19 que se vive actualmente en nuestro país
y alrededor del mundo, limitó en gran medida las modalidades que permitieron mantener
la labor de recolección de datos de las entrevistas dentro de la presente investigación,
principalmente como consecuencia de las restricciones impuestas para frenar la
propagación del virus. En ese sentido, la Organización Internacional del Trabajo (OIT),
creó una serie de recomendaciones a través del documento COVID-19: Orientaciones
para la recolección de datos de las estadísticas del trabajo, que forma parte de una serie
de documentos de orientación y apoyo que elaboró el Departamento de Estadística de la
OIT, nota a través de la cual se ofrece un resumen de los principales retos y de algunas
opciones que pueden estudiar los países para que, en la medida de lo posible, prosigan
con sus actividades de encuestas y recolección de información. Siguiendo las
recomendaciones de la OIT, dentro de la presente investigación se realizaron 3
entrevistas personales, con las medidas de seguridad adoptadas por los protocolos de
sanidad que marcaron el gobierno federal y los gobiernos estatales y municipales, así
como los protocolos de la CFE. Ello pues se adoptó la modalidad de la entrevista
personal parcial en donde únicamente estuvimos la investigadora y el entrevistado. Las 3
entrevistas restantes se realizaron a través de la modalidad de la vía telefónica, puesto que
los jefes de sucursal eran población en situación de vulnerabilidad por lo que estaban
trabajando desde sus hogares.

70
3.4.2 Revisión de documentos
Para efectos de la presente investigación se utilizó la revisión de los documentos de
acuerdo al tipo siguiente:
1. Documentos y materiales organizacionales.
En ese sentido, la recolección de los documentos se realizó a través de la solicitud al
jefe de la atención al cliente de la zona metropolitana oriente, para poder recabar la
información interna necesaria para el posterior análisis. De igual forma se obtuvieron
datos sin solicitarlos, a través de la revisión de fuentes electrónicas en las páginas
oficiales de la CFE.
Finalmente, la estrategia de indagación abarcó el análisis de contenido dirigido. El
tipo específico de enfoque de análisis de contenido elegido por un investigador varía con
los intereses teóricos y sustantivos del investigador y el problema que se estudia (Weber,
1990). Así, dentro de la literatura se han identificado tres enfoques distintos de análisis de
contenido: convencional, dirigido y sumativo.
En la presente investigación se seleccionó el enfoque dirigido, pues el objetivo de un
enfoque dirigido al análisis de contenido es validar o ampliar conceptualmente un marco
teórico o teoría (Hsieh & Shannon, 2005), en este sentido, al analizar los documentos
institucionales de la CFE, lo que se esperaba era ampliar conceptualmente lo que ya
estaba buscando en los documentos.

71
Los pasos llevados a cabo al realizar el análisis de contenido con enfoque dirigido
fueron los siguientes:
1. Utilizando la investigación previa, se comenzó por identificar conceptos o
variables clave como categorías de codificación iniciales (Potter y Levine-
Donnerstein, 1999).
2. Se determinaron las definiciones operativas para cada categoría utilizando la
teoría.
3. La codificación comenzó leyendo el documento y resaltando todo el texto que a
primera impresión representó las definiciones que se diseñaron.
4. El siguiente paso en el análisis fue codificar todos los pasajes resaltados
utilizando los códigos predeterminados.
Ahora bien, la lectura interpretativa fue de dos documentos oficiales de la CFE. Por
un lado, el primer documento fue el Código de Ética (CE); y el segundo, Promoción de
una Cultura de Denuncia ante Violaciones a los Derechos Humanos (PCDVDH) que se
encontraron en la página en línea de la CFE. Se seleccionaron estos documentos teniendo
en consideración que el trabajo de diagnóstico se realizó en dos dimensiones (1)
institucional; y (2) sucursales para conocer si la empresa contaba con los lineamientos
necesarios para la adopción de los derechos humanos.
Establecido lo anterior, para llevar a cabo el análisis de los documentos se recurrió a
la creación de una matriz de categorías con enfoque dirigido que propone Hsieh &
Shannon (2009), por medio de variables que se calificaron en una escala de valoración
del 1 al 5 dependiendo de la profundidad en la cantidad de información, en donde:

72
Figura 6
Escala de valoración sobre la cantidad de la información obtenida
3.5 Aspectos éticos
Este trabajo de investigación se realizó con total transparencia al momento de
realizar la recolección de datos con la muestra seleccionada; además se puso énfasis en la
autenticidad de los resultados obtenidos, la confidencialidad de las entrevistas aplicadas
fue de estricto carácter y honestidad al momento de realizar los análisis. Se realizó la
aplicación de una carta de consentimiento informado, a través de la cual se informó a los
servidores públicos acerca de estar participando en la investigación. De igual forma, se
identificó posibles riesgos en la participación, por ejemplo, fue importante que los
servidores públicos estuvieran enterados que sus respuestas en la entrevista son anónimas
y que su participación no tendrá ningún efecto en su trabajo dentro de la CFE.

73
Capítulo 4
Discusión y análisis de los resultados
En el presente capítulo se busca dar explicación al objetivo 1) entender y evaluar
el modelo tradicional de atención ciudadana que tenía CFE como empresa paraestatal.,
por lo que se realizó un análisis del modelo actual de atención ciudadana de la CFE,
proporcionado por la propia institución y en donde se evaluó si contenía elementos de
derechos humanos o no, a través de la metodología planteada en el capítulo anterior. En
este aspecto, se logra comprender cada uno de los pasos que conforman la atención al
cliente y bajo qué elementos se diseña y mejora los procedimientos de la atención.
También se presentan los resultados de la investigación en sus dos dimensiones
(1) institucional y (2) operativa. En este apartado se llevó a cabo el diagnóstico para
conocer la situación actual de la atención al cliente en cada una de las variables que
fueron tomadas de la revisión de la literatura.
Posterior a ello se presentan los resultados globales de cada una de las sucursales
que formaron parte de la muestra. Aquí se examina la manera en que los derechos
humanos se observan al interior de cada una de las sucursales y de esta manera se logra
ponderar cuáles se encuentran en mejor posición que otras. Finalmente, se presentan los
principales hallazgos que fueron encontrados como resultado de la presente
investigación.
74
4.1 Modelo actual de la atención al cliente
En esta sección se presenta en la figura 5 el modelo actual de la atención al cliente
bajo el cual se marcan las pautas de los procesos estratégicos que se llevan a cabo para
brindar la prestación de los servicios y trámites.
Figura 7
Modelo actual de atención al cliente
Fuente: Departamento de la Atención al Cliente de la CFE (2020).

75
Como se puede observar en la figura anterior, el modelo de atención al cliente que
actualmente opera en la CFE Zona Metropolitana Oriente, comienza con el diseño de
procesos estratégicos, abarcando cuatro rubros en las áreas de (1) gestión; (2) proyectos;
(3) control de riesgos; y (4) suministro de energía, y tienen como finalidad dirigir todo el
proceso de la atención al cliente, y que surgen de la concepción de la satisfacción del
cliente. En cuanto a la gestión, se asume y lleva a cabo las responsabilidades sobre el
proceso de la atención, de acuerdo a la disposición de los recursos y estructuras
necesarias para que el cliente tenga una atención de calidad. En el área de proyectos, se
llevan a cabo diversas iniciativas con propuestas de mejora continua en la atención que se
brinda y sobre cómo mejorar los procedimientos para lograr las metas y el incremento en
las calificaciones obtenidas en la atención al cliente. En el control de riesgos establecen
un programa de control y medidas de carácter técnico que estén disponibles para
anticiparse a situaciones que garanticen el cumplimiento de las medidas de protección,
para determinar y ajustar sus deficiencias. Y en el área de suministro de energía, se lleva
a cabo todo el registro de datos para generar las estadísticas de los clientes y con base en
ellas proponer estrategias de nuevos proyectos.
Posterior a ello, en la implementación del modelo, el proceso se desarrolla a través
de 6 fases que (1) comienza cuando el cliente o solicitante acude de manera presencial a
las instalaciones de las diversas sucursales que forman parte de la zona metropolitana
oriente y (2) realiza una solicitud o requerimiento que da inicio a la (3) recepción formal
del cliente al cual posteriormente, se le brinda una (4) atención personalizada en la
situación que requiera, ya sea un (5) servicio o una queja que esté relacionada con
76
orientación o información, recepciones de pago, realización de contratos o solicitudes de
algún servicio especial. Y finalmente, para mejorar la eficacia todo el sistema de atención
descrito anteriormente, se atienden los requerimientos, sugerencias y quejas que se
obtienen de las (6) encuestas de satisfacción del usuario, a través de la cual se mide con
indicadores la atención en los diversos servicios. Estas evaluaciones se realizan a nivel de
sucursal en donde de acuerdo a los resultados, se mejoran los procesos estratégicos con
los que se inicia la atención. Cada jefe de sucursal recibe las evaluaciones llevadas a cabo
en el centro de atención del cual están a cargo, para implementar las medidas necesarias
que hagan falta.
4.2 Resultados: Etapa de diagnóstico
4.2.1 Dimensión Institucional
Se presenta a continuación en la tabla siguiente, la matriz con las resultados de la
relación de las variables que se midieron con el análisis del contenido y la asignación de
la calificación a través de la escala de valoración que se diseñó para tal efecto:
Tabla 5
Matriz de resultados de las variables
Mecanismo
Documentos Compromiso Entorno Compromiso Participación
Transparencia de
/ variables corporativo operativo social ciudadana
reparación
CE 3 3 3 3 5 3
PCDVDH 3 3 3 2 1 3

77
Como se puede observar en la tabla anterior, los documentos institucionales de la
CFE que se analizaron son lineamientos muy generales y contienen de manera breve
aspectos sobre los derechos humanos. De ahí que, si bien la CFE ha comenzado a adoptar
prácticas y estándares internacionales en este sentido, aún queda mucho camino por
recorrer en el diseño e implementación de mecanismos con relación a los derechos
humanos al interior de la empresa. A continuación se presentan los resultados del análisis
de las categorías en cada uno de los documentos.
Compromiso Corporativo
En el estudio realizado por Offenheiser & Holcombe (2003) sobre los desafíos
estratégicos y organizacionales que enfrentan las organizaciones que desean realizar una
transición hacia la aplicación de una metodología basada en los derechos humanos,
argumentan que al tomar los objetivos centrales que reflejan los elementos de derechos
humanos de la ONU e incorporarlos a las estrategias institucionales de cualquier empresa
u organización, se genera un compromiso en el resto de la estructura, ya que dan un
sentido interno a los derechos humanos. De acuerdo con el principio no. 11 de los
PREDH, las empresas deben respetar los derechos humanos y hacer frente a las
consecuencias negativas sobre los derechos humanos en las que tengan alguna
participación al integrar como parte de sus lineamientos institucionales la observancia de
los derechos humanos.

78
El principio no. 15 de los PREDH establece que para cumplir con su responsabilidad
de respetar los derechos humanos, las empresas deben contar con políticas y
procedimientos apropiados, así como un compromiso político de asumir su
responsabilidad de respetar los derechos humanos. Con relación al principio no. 16 de los
PREDH, en cuanto al compromiso político que deben asumir las empresas para expresar
su responsabilidad de respetar los derechos humanos, se debe hacer mediante una
declaración política que 1) sea aprobada al más alto nivel directivo de la empresa; 2) se
base en un asesoramiento especializado interno y/o externo; 3) establezca lo que la
empresa espera, en relación con los derechos humanos, de su personal, sus socios y otras
partes directamente vinculadas con sus operaciones, productos o ser vicios; 4) se haga
pública y se difunda interna y externamente a todo el personal, los socios y otras partes
interesadas; 5) quede reflejada en las políticas y los procedimientos operacionales
necesarios para inculcar el compromiso asumido a nivel de toda la empresa. Por su parte,
el principio no. 19 de los PREDH, establece que para prevenir y mitigar las
consecuencias negativas sobre los derechos humanos, las empresas deben integrar las
conclusiones de sus evaluaciones de impacto en el marco de las funciones y procesos
internos pertinentes y tomar las medidas oportunas al mencionar que i) la
responsabilidad de prevenir esas consecuencias se asigne a los niveles y funciones
adecuados dentro de la empresa; y ii) La adopción de decisiones internas, las
asignaciones presupuestarias y los procesos de supervisión permitan ofrecer respuestas
eficaces a esos impactos.

79
En este trabajo, en cuanto a la medición de esta variable dentro del Código de Ética
(CE), se otorgó una calificación buena (3) toda vez que se encontró que el documento
incluye en su contenido, aspectos de derechos humanos que si bien no abunda en ello, sí
menciona el compromiso que la CFE tiene en materia de respeto a los derechos humanos
de los empleados, proveedores y clientes, contemplando un trato digo y equitativo, así
como la no discriminación. También, se establecen una serie de principios de actuación
que rigen el comportamiento de todos los funcionarios que trabajan dentro de la CFE, así
como el respeto a las comunidades en donde se realizan las actividades de la empresa. En
cuanto al documento Promoción de una cultura de denuncia ante violaciones a los
derechos humanos (PCDVDH), la presente variable se calificó como buena (3) ello pues
se hace mención sobre qué son y cuáles son los derechos humanos, así como sus
antecedentes, los principios y los instrumentos básicos, tales como la normatividad
nacional e internacional que conforma su marco normativo, es decir, se brinda al lector
una explicación de los aspectos básicos de los derechos humanos para un primer
acercamiento con el tema.
Con estos resultados se observa que el compromiso de la autoridad identificado en
ambos documentos institucionales es general, ya que no abunda en el tema. Con esto se
asume que la CFE ha llevado a cabo algunas acciones aisladas para pronunciar su
compromiso de institucionalizar los derechos humanos dentro e la empresa. Esto nos
lleva a identificar una gran área de oportunidad en este sentido, ya que es precisamente
éste es el primer esfuerzo por integrar los PREDH a la realidad corporativa en línea con
un compromiso social. No se encontraron temas relacionados con aspectos relevantes de

80
la investigación, tales con una declaración específicamente de derechos humanos
aprobada por el más alto nivel en donde se asuma la responsabilidad de respetar los
derechos humanos, de igual forma, dentro de su visión estratégica no se hace mención de
los derechos humanos, tampoco se encontraron documento institucionales en donde se
refleje que las comunicaciones internas, tales como en las metas, objetivos, visión, etc. Y
finalmente, los indicadores de desempeño no miden aspectos relacionados con los
derechos humanos.
Entorno operativo
Respecto a realizar un escaneo del entorno operativo con relación a los derechos
humanos, Offenheiser & Holcombe (2003) argumentan que la credibilidad de las
organizaciones se basa en sus conexiones con los pueblos y comunidades marginados, lo
que les da una visión preliminar en la identificación de las personas más vulnerables y
poder contribuir con al mejoramiento de sus condiciones y el acceso a sus derechos
humanos. Sobre esa misma idea, de acuerdo con el principio no. 12 de los PREDH, la
responsabilidad de las empresas de respetar los derechos humanos debe abarcar los
derechos humanos internacionalmente reconocidos que incluyen como mínimo, los
derechos enunciados en la Carta Internacional de Derechos Humanos (CIDH) y los
principios relativos a los derechos fundamentales establecidos en la Declaración de la
Organización Internacional del Trabajo relativa a los principios y derechos fundamentales
en el trabajo, por lo que las empresas deben realizar un escaneo del entorno operativo
para identificar cuáles derechos humanos tienen mayor impacto dentro de las actividades
81
que realizan. De igual forma, los hallazgos de Gillespie et. al (2008) han demostrado que
comprender el contexto local es crucial para abordar los problemas de una manera que
reduzca el abuso de derechos y el conflicto.
En el caso concreto, esta variable se calificó como buena (3), toda vez que dentro del
CE se hace mención de respetar y no discriminar a las personas con las que se interactúa
sin importar género, origen étnico, color de piel, capacidades, edad, raza, religión, lugar
de nacimiento, estado civil, opiniones o convicciones políticas, preferencia sexual,
aspecto o nivel económico, social o jerárquico, así como el procurar la utilización de un
lenguaje incluyente en las comunicaciones institucionales. De igual forma, se menciona
que en la CFE se trabaja con base en los estándares internacionalmente aceptados de
responsabilidad social y sustentabilidad por lo que se identifica y gestiona el impacto
social y ambiental de las actividades. En este sentido, reconocen su responsabilidad social
con relación a las comunidades, grupos sociales, y esferas de influencia en la actuación
corporativa. También se menciona que se mantiene el ambiente seguro para privilegiar el
respeto de las personas con base en un comportamiento digno y evitando cualquier
conducta que constituya una violación a los derechos humanos. En el documento de
PCDVDH, se dio una calificación de buena (3) pues se hace mención de los titulares de
deberes de derechos humanos, y sus deberes frente a la responsabilidad de promover,
respetar, proteger y garantizar los derechos humanos de la ciudadanía, tales como
proporcionar la información a la institución a la que legalmente le competa la vigilancia y
defensa de los derechos humanos, así como permitir el acceso a los recintos o
instalaciones, expedientes o documentación que la institución de referencia considere

82
necesario. También señala el deber de responder en tiempo y forma a las
recomendaciones que les presente la institución a la que legalmente competa la vigilancia
y defensa de los derechos humanos y promover una cultura de denuncia por violaciones a
En lo referente a esta variable, se observa como resultado en ambos documentos
oficiales que el entorno operativo, ha sido desarrollado escasamente al indicar de manera
general que las actividades de la empresa pueden tener un impacto sobre el espectro de
derechos humanos internacionalmente reconocidos. Así, la CFE debe establecer desde
sus documentos básicos el acercamiento con este sector de la población para señalar
cuáles serían los principales programas a los que se puede acceder para garantizar el
acceso a los derechos humanos de sus usuarios.
Compromiso social
Morrison and David Vermijs (2011) argumentan en su estudio de 24 empresas
multinacionales, que el discurso de los derechos humanos dentro de las empresas como
parte de la comunicación formal, es indispensable el uso del término para socializar
internamente el vocabulario con los ejecutivos y los mandos operativos, para lograr que
los derechos humanos se encuentren explícitamente adaptados con los colegas en otros
departamentos dentro de las empresas. Bajo esta idea, el principio no. 21 de los PREDH
explica las medidas que deben tomar las empresas para hacer frente a las consecuencias
de sus actividades sobre los derechos humanos, las cuales deben comunicarlas
exteriormente, así como informar oficialmente de las medidas que toman al respecto. En
83
cualquier caso, las comunicaciones deben reunir a) una forma y una frecuencia que
reflejen las consecuencias de las actividades de la empresa sobre los derechos humanos y
que sean accesibles para sus destinatarios; b) aportar suficiente información para evaluar
si la respuesta de una empresa ante consecuencias concretas sobre los derechos humanos
es adecuada; y c) no poner en riesgo, a su vez, a las partes afectadas o al personal, y no
vulnerar requisitos legítimos de confidencialidad comercial.
Se presentan ahora los resultados de la muestra en cuanto a esta variable. En la tabla
7 se observa que se otorgó calificación buena (3) , toda vez que dentro del CE, se
encontró que quienes tienen a su cargo empleados deben supervisar que los valores
institucionales, principios de actuación y directrices de ética corporativa se conozcan y
apliquen en los equipos de trabajo bajo su responsabilidad y con un enfoque preventivo,
es decir, los líderes deben promover la participación del personal en actividades de
capacitación y sensibilización en materia de ética corporativa e integridad pública.
Finalmente, en el documento de PCDVDH, la variable se calificó como buena (3) ello
pues se habla de promover una cultura de denuncia en contra de servidores públicos que
vulneren los derechos humanos invitando a los ciudadanos que se consideren víctimas de
estos actos a denunciar a través de mecanismos que se señalan en el documento, así como
las vías de acceso a tales mecanismos.
Como consecuencia de lo anterior, esto nos dice que dentro de los documentos
analizados sí se expresa la forma en la que deben conducirse internamente los altos
niveles con los mandos operativos para la realización eficaz tanto de una comunicación
como de una conducta que observe los derechos humanos entre todos los empleados.
84
Participación ciudadana
En su trabajo, Maher & Buhmann (2019) enfatizan la importancia de la participación
significativa de las partes interesadas titulares de derechos humanos para su
implementación efectiva dentro de las empresas. Asimismo, Vanclay y Esteves (2011)
destacan la participación significativa de las partes interesadas como un elemento central
para identificar y abordar el impacto, la teoría y la práctica que están dominadas por
enfoques de arriba hacia abajo.
En el presente trabajo, con relación a esta variable, el CE menciona que se tomará en
cuenta los resultados de la encuesta de satisfacción de las necesidades de sus clientes con
eficiencia y oportunidad, conforme a directrices de la política transversal de calidad de la
CFE por ello es que se otorgó una calificación de buena (3). En cuanto a esta variable
dentro del documento de PCDVDH, se otorgó una calificación de regular (2), ello pues se
promueve de manera muy breve la participación ciudadana al únicamente realizar la
invitación de los ciudadanos a participar en denunciar asuntos violatorios de derechos
humanos. Como resultado de esta evaluación se percibe que dentro de los documentos
analizados aún no se concibe una herramienta plenamente establecida de acercamiento
entre clientes y empresa, ya que no se implementa formalmente la manera de
participación activa de los diferentes actores interesados.

85
Transparencia
Offenheiser & Holcombe (2003) argumentan que el fortalecimiento de la legitimidad
a través de la transparencia, es indispensable para que los funcionarios públicos y las
instituciones no gubernamentales sean más responsables ante los ciudadanos sobre sus
propias operaciones y se incluyan cada vez más los estándares de desempeño que midan
la efectividad en un enfoque de derechos humanos.
Con relación a esta variable se calificó como excelente (5), pues dentro de las
directrices del CE se hace mención de realizar las actividades cotidianas de los
empleados de la institución con transparencia, manejo de datos personales de
conformidad con la legislación aplicable, implementación de canales institucionales para
que se expresen quejas y sugerencias, menciona también que trabaja sobre proporcionar
información veraz y oportuna acerca de las actividades y resultados que permita conocer
el quehacer de la empresa. De igual forma fomenta un gobierno abierto, que promueve la
máxima difusión de la información. Dentro de esta variable en el PCDVDH, se calificó
como mala (1) puesto que no menciona nada acerca de la transparencia. Con esto queda
de manifiesto el contraste tan amplio entre ambos documentos al calificar con la
puntuación más alta al CE que establece conceptos y lineamientos suficientes para que
haya una observancia de la transparencia y con la más baja al PCDVDH, situación que
genera una gran área de oportunidad para complementar este documento.

86
Mecanismos de reparación
Las empresas deben hacerse responsables de sus impactos en los derechos humanos
a través de la implementación de los mecanismos externos de reparación por las
violaciones a los derechos humanos cometidas en el ámbito de sus competencias (Islam
& McPhail 2011). En ese sentido, Thompson (2017) establece en su estudio que los
mecanismos de reparación a nivel operativo son indispensables para cumplir con el pilar
III de los PREDH. De acuerdo con el principio no. 29 de los PREDH, las empresas deben
establecer o participar en mecanismos de reclamación eficaces de nivel operacional a
disposición de las personas y las comunidades que sufran las consecuencias negativas
para que sea posible atender rápidamente y reparar directamente los daños causados.
En el presente trabajo, la variable se ha calificado como mala (1) dentro del CE, ello
pues no hace mención acerca de los mecanismos de reparación disponibles. Por otro lado,
esta variable se calificó como excelente (5) en el documento de PCDVDH, ello pues se
explica de manera muy detallada los diversos mecanismos de reparación de actos
violatorios de derechos humanos al explicarle al ciudadano o cliente qué hacer en caso de
que se vulneren sus derechos humanos por servidores públicos adscritos a la CFE y sus
empresas productivas y subsidiarias. Se observa que en ambos documentos existe un
contraste significativo de la información, toda vez que en el CE no se hace mención a los
mecanismos de reparación existentes a los que pueden acceder la población para
denunciar violaciones a sus derechos humanos, lo contrario al análisis derivado del
PCDVDH, pues aquí se encontró una amplia explicación de los mecanismos existentes
para realizar denuncias.

87
4.3.2 Dimensión Sucursales
En esta sección se presentan los datos de la muestra, con el fin de poder conocer el
diagnóstico de la situación actual de los derechos humanos en el modelo de atención al
cliente de la CFE, a partir de las variables expuestas en la metodología. Se presenta a
continuación en la tabla siguiente, la matriz con las especificaciones de la relación de las
variables que se midieron con las entrevistas realizadas a las sucursales.
Tabla 6
Matriz de resultados de las variables
Mecanismos
Sucursal / Compromiso Entorno Compromiso Participación
Transparencia de
Variables Corporativo operativo social ciudadana
reparación
Apodaca 0 12 0 6 3 0
Guadalupe 2 9 0 6 3 0
Santa
0 12 0 6 3
María 0
Cadereyta 2 10 0 6 3 0
Juárez 0 12 0 6 3 0
Marín 2 12 0 0 3 0
Compromiso de la autoridad
Algunos estudios han evaluado el contenido de las políticas corporativas de derechos
humanos al garantizar que entre más sustento institucional desarrolle la empresa sobre el
respeto a los derechos humanos, mejor será su observación al interior de la empresa
(Preuss & Brown 2012). Siguiendo con esa misma idea, este enfoque de derechos
humanos ha llevado a varias organizaciones a diseñar recomendaciones metodológicas
para desarrollar normas y prácticas institucionales para garantizar el respeto y la
protección efectivos de los derechos humanos (Cantú, 2019). Dentro de la literatura
revisada, de acuerdo con el principio no. 11 de los PREDH, las empresas deben asumir
88
un compromiso sobre su responsabilidad de respetar los derechos humanos, mediante una
declaración del más alto nivel directivo que establezca lo que la empresa espera, con
relación a los derechos humanos, de su personal, sus socios y otras partes directamente
vinculadas con sus operaciones, productos o servicios; tales como los clientes o usuarios
de los mismos.
Por otro lado, de acuerdo con el principio no. 14 de los PREDH, la responsabilidad
de las empresas de respetar los derechos humanos se aplica a todas las empresas
independientemente de su tamaño, sector, contexto operacional, propietario y estructura.
En ese mismo sentido, el principio no. 20 de los PREDH establece que los empresas
deben basarse en indicadores cualitativos y cuantitativos adecuados y tener en cuenta
comentarios de fuentes tanto internas como externas, incluidas las partes afectadas, con el
fin de verificar si se están tomando medidas para prevenir las consecuencias negativas
sobre los derechos humanos. Por su parte, el principio no.23 de los PREDH, señala que
en cualquier contexto, las empresas deben cumplir con todas las leyes aplicables y
respetar los derechos humanos internacionalmente reconocidos, dondequiera que operen,
buscar fórmulas que les permitan respetar los principios de derechos humanos
internacionalmente reconocidos cuando deban hacer frente a exigencias contrapuestas y
considerar el riesgo de provocar o contribuir a provocar violaciones graves de los
derechos humanos como una cuestión de cumplimiento de la ley dondequiera que operen.
89
En el caso concreto se observa que con esta variable en la cual se buscó conocer si
los niveles superiores de liderazgo dentro de la CFE tienen el compromiso de respetar los
derechos humanos de los clientes, como resultado de las respuestas obtenidas se observa
que la mitad de los entrevistados de las 6 sucursales reportan que no hay compromiso de
la autoridad, puesto que mencionan que no cuentan con información que esté relacionada
con los derechos humanos y que les haya sido proporcionada por los niveles superiores.
En este sentido, los jefes de sucursales de Apodaca, Santa María y Juárez, explicaron que
no se han transmitido ningún tipo de declaraciones de los jefes superiores, toda vez que
no tienen conocimiento si existe alguna declaratoria o disposición oficial aprobada y
hasta el momento no han recibido una circular referente a los derechos humanos. Por otro
lado, algo que llama la atención es que las sucursales de Cadereyta, Santa maría y Juárez
explican que se hace mención de derechos humanos en los códigos de conducta y ética,
pero no en el resto de las normativas administrativas internas, hecho que resalta pues
contrasta con la respuesta del resto de la muestra, ya que al parecer ellos son los únicos
que tienen alguna idea de haber visto lineamientos sobre los derechos humanos en los
códigos, pero no lo recuerdan.
Asimismo, todos los entrevistados informan que no cuentan con un plan de acción o
visión estratégica relacionada con los derechos humanos, argumentan que sí cuentan con
una visión estratégica pero no está relacionada con los derechos humanos, únicamente
que la visión y plan de acción va direccionando en temas de buen trato en la atención a
clientes. La totalidad de las sucursales mencionan que no se reflejan los derechos
humanos en las comunicaciones internas porque no cuentan con algún plan de acción o
90
política de derechos humanos para seguirla, solo reciben correos institucionales acerca de
los valores pero únicamente de la ética institucional. Indican también que no se cuenta
con ninguna publicidad, tal como carteles ni tableros relacionados a este tema en
específico. Finalmente, mencionan que no cuentan con indicadores que midan en
específico los derechos humanos, solo son con base a los indicadores de la empresa.
Esto nos lleva a concluir que la CFE, siendo la principal empresa del sector
energético a nivel nacional, con su tamaño y estructura, podría ser pionera en incluir los
lineamientos necesarios para adoptar las mejores prácticas en el respeto a los derechos
humanos, situación que no se ve reflejada, ni a nivel de normativa institucional ni
operacional. Por consiguiente, como resultado del diagnóstico realizado en la presente
dimensión, la CFE aún necesita ampliar su normativa institucional en este sentido, pues
como pudimos observar, la manera en la que los derechos humanos se encuentran
socializados al interior de la empresa, es muy general, ya que no cuenta con aspectos
específicos que marquen la pauta del accionar de los empleados de la empresa. Por
último, tenemos que la CFE no ha desarrollado líneas de acción específicas encaminadas
a observar un enfoque de derechos humanos en la atención que se brinda.
Entorno operativo
De Felice (2015) realizó un estudio con el fin de analizar la relación que existe entre
la implementación de las evaluaciones de impactos corporativos en los derechos humanos
y la observancia de los PREDH. El autor encontró que la realización de evaluaciones de
impacto real y potencial dentro de las empresas, generalmente contribuye a que se

91
adopten las medidas necesarias derivadas de las conclusiones de las evaluaciones en las
funciones y procesos internos para garantizar el acceso de los ciudadanos a las medias de
reparación. En ese mismo sentido, existe una discusión en evolución sobre la medición
adecuada de tales impactos, así como sobre qué metodología podría guiar las
evaluaciones de impacto en los derechos humanos a nivel corporativo (Götzmann 2017);
(Graf & Iff 2017). Otros trabajos se han desarrollado sobre cómo las empresas tienen
sentido interno de los derechos humanos al identificar dentro de su entorno operativo
cuáles derechos humanos son de mayor riesgo de vulnerar (Obara 2017).
Ahora bien, como señala el principio no. 13 de los PREDH, la responsabilidad de
respetar los derechos humanos exige que las empresas eviten que sus propias actividades
provoquen o contribuyan a provocar consecuencias negativas sobre los derechos
humanos y hagan frente a esas consecuencias cuando se produzcan y traten de prevenir o
mitigar las consecuencias negativas sobre los derechos humanos directamente
relacionadas con operaciones, productos o servicios prestados por sus relaciones
comerciales, incluso cuando no hayan contribuido a generarlos. El principio no 17 de los
PREDH, establece que con el fin de identificar, prevenir, mitigar y responder de las
consecuencias negativas de sus actividades sobre los derechos humanos, las empresas
deben proceder con la debida diligencia en materia de derechos humanos. Este proceso
debe incluir una evaluación del impacto real y potencial de las actividades sobre los
derechos humanos, la integración de las conclusiones, y la actuación al respecto; el
seguimiento de las respuestas y la comunicación de la forma en que se hace frente a las
consecuencias negativas. Por su parte, el principio no. 18, las empresas deben identificar
92
y evaluar las consecuencias negativas reales o potenciales sobre los derechos humanos en
las que puedan verse implicadas ya sea a través de sus propias actividades o como
resultado de sus relaciones comerciales y el proceso debe incluir a expertos en derechos
humanos, todo ello con el fin de calibrar los riesgos en materia de derechos humanos.
Se presentan ahora los resultados de la muestra en cuanto a esta variable. En este
aspecto los jefes de sucursal explican que en los CAC´s no se han identificado cuáles
derechos humanos deben servir de acuerdo con las actividades que desempeñan y que
están relacionadas con su trato en la atención al cliente, sin embargo argumentan que
implícitamente entienden los valores institucionales como marco para atender a todos los
clientes, así como también señalan desconocer si se ha realizado o se llevará a cabo algún
tipo de diagnóstico en ese sentido. De igual forma, los jefes de sucursal comentan que no
les ha sido proporcionada ningún tipo de información relacionada con evaluaciones sobre
el impacto que sus actividades tienen en los derechos humanos y que desconocen si existe
este tipo de evaluación se lleva a cabo por la empresa.
Ahora bien, ellos argumentan que cuentan con una base de datos que les permite
interactuar con la información de los clientes, en la cual se tiene las categorías siguientes:
nombre, dirección, teléfono, Clave Única de Registro de Población (CURP), Registro
Federal de Contribuyentes (RFC) y correo. Con esa información piensan que pueden
explotar dicha base y obtener más información para generar análisis estadísticos y
mejorar sus prácticas para ofrecer una mejor atención al cliente. Cabe destacar en este
punto, que se está realizando una buena práctica con la sistematización de la información
de los clientes, aunque solo registrar los datos no garantiza que se aprovechen de la mejor
93
manera, puesto que como señalan los entrevistados, no se realiza un procesamiento
inteligente de los datos.
En esa misma tesitura, todos los entrevistados argumentan que la empresa no les ha
brindado capacitaciones, talleres o cursos relacionados con los derechos humanos. En
este punto es pertinente mencionar que la mayoría de ellos expresó estar interesado en
recibir capacitaciones en derechos humanos, ya que profundizaron en que sí han recibido
capacitaciones sobre temas de liderazgo, buen trato hacia los clientes, etc., pero que están
conscientes que el tema de los derechos humanos en la atención al cliente es importante y
sí les gustaría capacitarse en ello para trabajar sobre un plan o actividad que los oriente
para respetar los derechos humanos de los clientes.
Por otro lado, comentan que han identificado grupos de personas vulnerables y
desfavorecidos entre los usuarios, por ejemplo la sucursal de Apodaca, en coordinación
con la presidencia municipal, llevaron a cabo regularizaciones eléctricas en colonias de
sectores vulnerables y que estaban consumiendo la energía eléctrica de manera ilegal,
situación que les representó una alta cantidad de multa por lo que se vieron
imposibilitados para poder pagar su recibo, por lo cual la CFE identificó a este sector
vulnerable en una de las colonias más populares del municipio para poder apoyar con el
pago a este sector. En el caso de la sucursal de Santa María, se han otorgado convenios
de pago para las personas que no pueden liquidar sus adeudos porque no cuentan con el
recurso económico suficiente, apoyando así, a este sector de la población. Por otra parte,
en las sucursales de Cadereyta y Marín, se toman en cuenta a personas con discapacidad,
para los cuales han creado rampas y accesos para el uso específico de ellos al entrar a las
94
instalaciones. De igual forma se han creado lugares específicos de estacionamiento para
ellos.
Algo que llama la atención es que la única sucursal que reportó que no se ha
realizado ninguna actividad para beneficiar a grupos vulnerables fue la sucursal de
Guadalupe, al responder que en ese CAC no se han tomado las medidas necesarias para
atender necesidades específicas de sus usuarios. Hecho que contrasta con el resto de las
sucursales quienes respondieron con ejemplos de diversas actividades que han realizado
para beneficiar de alguna manera a los grupos vulnerables que se encuentran dentro de
sus clientes.
Compromiso social
Santoro (2009) argumenta en su trabajo que en la efectividad de la observancia de
los derechos humanos en las empresas, se encuentra en un sentido amplio el promover los
derechos humanos para fortalecer la capacidad de los empleados y de los usuarios. En ese
mismo sentido, de acuerdo con el principio no. 21 de los Principios Rectores sobre las
Empresas y Derechos Humanos, la responsabilidad de respetar los derechos humanos
exige que las empresas cuenten con políticas y procesos para saber y hacer saber que
respetan los derechos humanos en la práctica al comunicar.
En lo referente a esta variable, en los centros de atención y de manera particular en
el enfoque para fortalecer la capacidad de los usuarios para reclamar sus derechos
humanos, todas las sucursales argumentaron que no se cuenta con ningún lineamiento o
actividad para promover una comunicación derechos humanos dentro del centro de
95
atención. En cuanto a si los derechos humanos se reflejan en las comunicaciones
externas, comentan que tampoco realizan actividades o dinámicas de difusión externa de
derechos humanos para sensibilizar a las partes interesadas en este tema. Finalmente
cuando se les preguntó sobre la promoción de tres derechos humanos en específico: el
trato igualitario, la no discriminación y la libertad de opinión y expresión, todos los
entrevistados explicaron que no se contaba con la información suficiente para la difusión
de estos tres derechos.
Participación ciudadana
O'Faircheallaigh (2015) señala en su estudio que un enfoque de derechos humanos
dentro de una empres debe involucrar una mayor participación de la comunidad en los
procesos de toma de decisiones e implementación de las acciones. En cuanto a esta
variable, todos los jefes de sucursal comentaron que sí se involucra a sus usuarios en el
diseño de servicios para garantizar la prestación de servicios centrados en los ciudadanos,
al tomar en cuenta la opinión del cliente, a través de manera verbal en el control de la
atención. Por otro lado, el aspecto de involucrar a los usuarios en la evaluación /
monitoreo del servicio a través de mecanismos de retroalimentación específicos, los jefes
de sucursal explicaron que se cuenta con un buzón de quejas y sugerencias que se habilita
para recibir retroalimentación pero que no conocen las respuestas o si hay un seguimiento
para contemplar esos señalamientos en el mejoramiento de los procesos internos.
También, comentaron que sí se realiza una encuesta de satisfacción a través del

96
monitoreo de una página web en donde se mide el grado de satisfacción de los servicios
otorgados.
Transparencia
En el estudio realizado por Redecopp (2020) se analiza la transparencia como
elemento principal para eliminar las barreras existentes para llevar a cabo las denuncias
de derechos humanos contra corporaciones multinacionales. Se realiza un estudio de los
casos internacionales para analizar litigios a través de los cuales se busca responsabilizar
a las empresas matrices por las acciones de sus subsidiarias o proveedores. El principio
no. 21 de los PREDH, establece la obligación en la adopción de las mejores prácticas
relacionadas con la transparencia y rendición de cuentas a las personas o grupos que
puedan verse afectados en sus derechos humanos.
En la presente variable, todos los jefes de sucursal comentaron que sí son abiertos y
transparentes en el acceso a la información que brindan. Argumentaron que cuentan con
diferentes herramientas electrónicas y en redes sociales en las cuales hay información de
la empresa al alcance de los clientes. De igual forma, explicaron que se cuenta con
diversas plataformas y aplicaciones en las que se brinda información siempre y cuando
sea solicitada de la manera correcta a través de los medios donde pueden consultar
información. Esta es una similitud muy importante pues se asume que en las diversas
sucursales entrevistadas, se cuenta con un alto nivel de transparencia al observar en todos
los entrevistados un alto grado de conocimiento del tema.

97
Mecanismo de reparación
Con relación a la existencia de mecanismos de reparación por violaciones a los
derechos humanos, algunos académicos han evaluado cómo las corporaciones responden
a las acusaciones de abuso de derechos humanos (Kamminga 2016) o cómo los litigios de
derechos humanos pueden servir como un medio para impulsar a las corporaciones a
mejorar sus políticas y procesos (Schrempf-Stirling y Wettstein 2017).
De acuerdo con el principio no. 22 de los PREDH, si las empresas determinan que
han provocado o contribuido a provocar consecuencias negativas deben repararlas o
contribuir a su reparación por medios legítimos. En el principio no. 28 de los PREDH, se
establece que se deben incluir los mecanismos de reparación administrados por una
empresa por sí sola o de manera coordinada con las partes interesadas. Como se puede
observar, se trata de mecanismos extrajudiciales, pero pueden usar procesos de
resolución, de diálogo u otros dispositivos culturalmente apropiados y compatibles con
derechos. Estos mecanismos pueden ofrecer ventajas concretas, como la rapidez de
acceso y reparación, unos costos reducidos y/o alcance transnacional.
Con relación a esta variable para saber si existe un mecanismo de reclamo /
reparación extrajudicial eficiente que haya sido desarrollado por el Centro de Atención al
Cliente, todos los entrevistados explicaron que no existe un mecanismo de reclamo o
reparación como tal o que si existe no tienen conocimiento, situación que genera un
problema ya que sí existe un mecanismo establecido específicamente para ello.

98
4.2.2.1 Resultados globales
Los puntajes globales obtenidos por cada una de las sucursales, en donde se
calificaron las preguntas para realizar el diagnóstico, son los siguientes resultados:
Tabla 7
Resultados globales de las sucursales
Agencias Puntos Nivel

Apodaca 21 Básico
Guadalupe 20 Básico
Santa María 21 Básico
Cadereyta 21 Básico
Juárez 21 Básico
Marín 17 Incipiente
Como se puede observar en la tabla anterior, la sucursal de Apodaca obtuvo un
puntaje de 21, que lo ubica en la categoría de nivel básico, así como las sucursales de
Santa María, Cadereyta y Juárez, siendo estas cuatro las más altas evaluadas. Por otro
lado, Guadalupe obtuvo una puntuación global de 20, lo que también la sitúa en un nivel
básico. Finalmente, la sucursal de Marín obtuvo la evaluación más baja al obtener 17
puntos lo que la sitúa en un nivel incipiente.
En ese sentido, se tiene que las sucursales que obtuvieron arriba de 20 puntos, es
decir, Apodaca, Santa María, Cadereyta, Juárez y Guadalupe, han realizado acciones
esporádicas para mejorar la atención a la ciudadanía con enfoque en los derechos
humanos, encontrándose en un punto en el que la mayoría de los elementos se logran a
nivel básico y algunos alcanzan el nivel medio. Por su parte, la sucursal de Marín, obtiene
99
la puntuación más baja con 14, lo que la mantiene en un nivel incipiente, ya que no
alcanza el nivel básico en todos los elementos que componen las distintas preguntas, esto
quiere decir que las acciones relacionadas con un enfoque en derechos humanos en la
atención a los clientes no responden a un enfoque sistémico, sino a acciones aisladas.
4.3 Hallazgos
Dentro de los principales hallazgos en la investigación realizada a nivel institucional
de la CFE, se encontró que la empresa cuenta con algunos documentos base que
contemplan una visión de derechos humanos, pero estos lineamientos son muy generales
y si bien dejan ver la posición de la empresa de respetar los derechos humanos de los
clientes, también son escasos en profundizar sobre el tema. Esto refleja que el
compromiso de la autoridad de respetar los derechos humanos se ha manifestado
únicamente de manera limitada.
En un segundo aspecto, se encontró que la organización interna que forma parte de
la muestra no cuenta con lineamientos específicos desarrollados desde sus áreas, al
mostrar únicamente instrumentos a nivel macro, como por ejemplo, al momento de
solicitar los manuales de organización y de funciones específicos de las áreas que
actualmente se encuentran funcionando, ellos hacen referencia a los documentos
nacionales, situación que crea un problema puesto que ellos mismos deben contar con el
diseño específico de sus documentos internos, tales como sus manuales de organización,
de funciones y de procedimientos alineados a los documentos generales. Las mejores

100
prácticas en este sentido recomiendan que cada empleado que ocupa un puesto dentro de
una organización realice y actualice sus propios manuales.
En tercer lugar, otro hallazgo en cuanto al trabajo de campo, fue que al momento de
ir a las sucursales a realizar las entrevistas a profundidad, se encontró que a nivel
operativo los lineamientos analizados en la dimensión institucional que contemplan
aspectos generales de derechos humanos, no son conocidos por los jefes de sucursal, pero
aún así ellos piensan que sí respetan los derechos humanos al expresar que hacen su
mejor esfuerzo por otorgar una atención de calidad al cliente, todo ello argumentando que
si bien no cuentan administrativamente con la información necesaria para tener un
conocimiento más amplio sobre los derechos, ellos consideran que sí respetan los
derechos humanos de los clientes, pues su atención está enfocada en un trato de respeto
hacia los ciudadanos.
Lo anterior nos lleva al cuarto punto que se encontró el cual nos demuestra que no se
está llevando a cabo un escaneo del entorno operativo para identificar con exactitud
cuáles derechos humanos va a servir el centro de atención al cliente, y quienes son los
titulares de esos derechos (usuarios), así como los titulares de deberes (servidores
públicos). De igual forma no se han realizado capacitaciones en temas de derechos
humanos para fortalecer los conocimientos de los empleados, ni tampoco hay una
difusión externa de los derechos humanos, así como tampoco se llevan a cabo
evaluaciones de impacto.
Como quinto punto, se encontró una falta de coordinación entre los niveles
superiores de la organización y los mandos operativos, al poder observar que en los

101
lineamentos institucionales acerca de los derechos humanos existen únicamente en el
papel pues toda esta información no permea hacia los niveles más bajos de la
organización, situación que presenta un gran problema, pues no hay una adecuada fluidez
de la comunicación, lo que no permite que las acciones de los empleados estén orientadas
hacia una atención al cliente con un enfoque de derechos humanos, pues como se puede
observar a través de esta investigación, no conocen la escasa información existente sobre
derechos humanos.
En sexto lugar, un hallazgo alarmante fue que todos los entrevistados expresaron que
no existe o que desconocen si existen mecanismos de reparación por violaciones a los
derechos humanos de los usuarios, realidad que preocupa pues dentro de la CFE sí existe
una mecanismo en este sentido que es la Unidad de Responsabilidades, y que fue creada
específicamente para ello. Esto trae como consecuencia que, por ejemplo, al ser
desconocido este mecanismo por los jefes de sucursal, no se les brinde una adecuada
orientación a los clientes sobre la manera de denunciar una hecho presuntamente
violatorio de sus derechos humanos, ello pues el desconocimiento genera que no se
realice una atención de calidad cuando no se tiene la información suficiente para brindar
asesoría o información. Un desconocimiento de los servicios, trámites, programas, etc.,
que estén encaminados a brindar una mejor atención al ciudadano y que sean
desconocidos por los servidores públicos que precisamente están para garantizar y
acercar a la población los beneficios a los cuales pueden acceder y que el gobierno y las
empresas han implementado para ellos, trae como resultado un detrimento en la atención
que se brinda al ciudadano.

102
Como se pudo observar durante el desarrollo del presente capítulo, se ha cumplido
con el objetivo específico número 1), el cual fue entender y evaluar el modelo tradicional
de atención ciudadana que tenía CFE como empresa paraestatal, ya que se realizó el
análisis del modelo de atención actual que fue proporcionado por la CFE. Aquí se
explicaron los elementos que conforman el modelo actual y la serie de pasos que
conforman el proceso de la atención que se brinda. De igual forma, ha quedado de
manifiesto que el modelo actual enfrenta una serie de retos y áreas de oportunidad que le
exigen adoptar las mejores prácticas internacionales para lograr eficientizar sus procesos
en este tránsito hacia una empresa productiva del estado.

103
Capítulo 5
Lineamientos de política pública para la reconfiguración
del modelo de atención ciudadana en CFE
En este capítulo se busca dar respuesta al objetivo de investigación 2) dimensionar
los retos que tiene CFE ahora como empresa productiva del estado, en especial en su
modelo de atención ciudadana. Para ello se realizará el planteamiento del nuevo modelo
de atención al cliente, en donde a través de sus fases institucional y sucursales, se
establecerán los elementos que deben incorporarse en el nuevo modelo para que
contemple aspectos de derechos humanos.
5.1 Planteamiento del nuevo modelo
Esta sección comprende la segunda etapa del presente trabajo que es la propuesta del
modelo. Según los resultados obtenidos en la primera etapa de diagnóstico, el modelo
actual no cuenta con un enfoque de derechos humanos. Se presentan dos fases para su
diseño e implementación:
1. Fase institucional. Esta fase se refiere a la normativa de la empresa en donde
se establecerán los lineamientos estructurales internos necesarios para
adoptar un enfoque basado en los derechos humanos de los clientes.
2. Fase sucursales. En esta fase se implementarán los mecanismos propuestos
en la fase institucional para que de forma operativa se materialicen en
beneficio de los clientes que acuden a las sucursales para ser atendidos.
104
Ahora bien, como vimos en el marco teórico, la teoría de la toma de decisiones de
Simon propone cuatro etapas para llevar a cabo la toma de decisiones dentro de las
organizaciones. En la primera etapa, es decir, la inteligencia, se identifican qué problemas
están ocurriendo en la administración, se efectúa un diagnóstico de la naturaleza del
problema para así determinar sus causas y sus efectos.
En la segunda etapa se encuentra el diseño, en donde se definen los objetivos y
criterios y se diseñan las posibles alternativas de solución para el problema. Por otro lado
se encuentra la etapa tres de selección, la cual consiste en elegir una de las alternativas
propuestas apoyándose en herramientas de información que calculen y hagan un
seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una
de las alternativas. Finalmente se encuentra la cuarta etapa de implantación, en donde se
lleva a cabo la decisión, es decir, se da la acción para la misma y se da un informe sobre
su progreso para ver si se ha cubierto ese problema en cuanto a la solución esperada.
Estas etapas han sido incluidas en tres componentes claves del modelo que son 1) el
compromiso corporativo; 2) el entorno operativo y 3) participación ciudadana, en los
cuales se desarrollan la mayoría de las actividades que se proponen a continuación en la
siguiente figura:
105
Figura 8
Modelo de atención a clientes con enfoque en derechos humanos
La Figura 8 ilustra el modelo basado en los derechos humanos. Su fundamento son
los PREDH, que marcan las pautas del accionar dentro de la empresa para proteger,
promover y en su caso, remediar los derechos humanos de los clientes al momento de ser
atendidos de manera presencial en las diversas sucursales que conforman la Zona
Metropolitana Oriente. Estos principios se adhieren a la cultura organizacional, en donde
están establecidas sus políticas, principios, valores, misión y visión para después
trasladarlos a las dos fases siguientes.

106
En la primera fase institucional, se diseña la estrategia, la estructura y los procesos
que comienza con el compromiso corporativo de adoptar un enfoque de derechos
humanos por parte de los superiores jerárquicos, aquí se llevan a cabo los procesos de
inteligencia, diseño y selección de la teoría de Simon, que posteriormente se ve reflejado
en el entorno operativo, en donde se realizan los procesos de inteligencia, diseño e
implantación. Posterior a ello, se da un compromiso social con los clientes en donde se
lleva a cabo una promoción de los derechos humanos para fortalecer la capacidad de los
usuarios para conocerlos, y reclamarlos en caso de ser vulnerados.
En la fase sucursales, es en donde se brinda la atención al cliente, y en donde todo lo
que se asentó institucionalmente se materializa de forma operativa. Después, se espera
como resultado la satisfacción del cliente que se ve reflejado con la participación
ciudadana al ser un elemento central pues la estrategia de mejora en la atención está
centrada en el cliente para poder involucrar a los usuarios en el diseño de los servicios y
en las encuestas de satisfacción para garantizar su prestación eficiente, en este aspecto se
realiza el proceso de inteligencia y diseño. Los resultados de esas evaluaciones regresan a
las estrategias de la fase institucional para analizarse y mejorar los lineamientos por
medio de nuevos estándares en donde se mejore la atención que se brinda. Por otro lado,
se encuentra el mecanismo de reparación extrajudicial que debe ser administrado por la
empresa, ya sea únicamente por ella o de manera coordinada con las partes interesadas
para que a través de procesos de resolución, de diálogo u otros dispositivos culturalmente
apropiados y compatibles, ofrezcan ventajas concretas, como la rapidez de acceso y

107
reparación o costos reducidos. Finalmente se encuentra la transparencia que es el soporte
que mantiene a todo el modelo transparente en cualquier etapa en la que se encuentre.
5.2 Conclusiones y recomendaciones: retos para su implementación
Ahora se presenta en la siguiente figura, el bloque de las fases del modelo en donde
se especifican los elementos que integra cada una de las variables incluidas y posterior a
ello se presentan los retos para lograr la implementación del modelo.
Figura 9
Bloque de fases del modelo de atención a clientes con enfoque en derechos humanos

108
Retos en la variable Compromiso Corporativo
1. Declaración aprobada. Como primer paso, en la fase institucional la empresa
debe asumir un firme compromiso con el respeto, promoción y reparación de
los derechos humanos de los clientes, e implementar un conjunto de
herramientas que garanticen y promuevan la protección y el respeto de los
clientes con el fin de prevenir, mitigar y reparar cualquier posible impacto a
los derechos humanos. Para ello, las prácticas de la empresa deben estar
alineadas con los PREDH. En este aspecto, es indispensable que a nivel
institucional haya una declaración aprobada por el más alto nivel en donde se
asuma la responsabilidad de respetar los derechos humanos, tal como una
política respeto a los derechos humanos aprobada por el Consejo de
Administración, cuyos principios sean de obligatorio cumplimiento para
formalizar públicamente su compromiso. Ahora bien, dentro de la fase
sucursales, esta declaratoria se debe difundir entre los empleados de todos los
niveles para que se haga extensivo su conocimiento y permee a todas las
áreas de la institución. De esta forma, los empleados sabrán lo importante
que es para la empresa el respeto de los derechos humanos de los clientes,
generando un primer contacto con esta información.
2. Visión estratégica. En la fase institucional se debe reflejar la observancia de
los derechos humanos dentro de la visión estratégica, es decir, alinear las
prácticas de la empresa con los PREDH, por lo que debe modificarse la
misma para incorporar aspectos de derechos humanos. Posterior a ello, en la

109
fase sucursales se debe explicar esa visión estratégica con elementos de
derechos humanos para que sea socializada al interior de la empresa.
3. Comunicaciones internas. En la fase institucional se debe establecer un
marco general que integre aspectos de derechos humanos dentro de los
planes de acción, metas, objetivos, valores, visión, pautas, códigos de
conducta, tableros, etc. En cuanto a la fase sucursales, todo lo anterior se
debe ver reflejado en las comunicaciones internas de la empresa.
4. Indicadores de desempeño. En la fase institucional, se establecerán
indicadores con aspectos de derechos humanos para medir el impacto de las
operaciones que se generan en la atención a los clientes. Por su parte, en la
fase de sucursales, éstos indicadores con elementos de derechos humanos
diseñados en la fase previa, deberán difundirse y explicarse en la fase
sucursales para que los empleados los conozcan y se midan sus actividades.
5. Integración de evaluaciones de impacto. En la fase institucional se debe
establecer que las evaluaciones de impacto que se realicen para conocer
cuáles derechos humanos están en riesgo de vulnerarse, deben integrarse sus
resultados a los procedimientos y funciones de los centros de atención, en
donde se busque alinear las prácticas a mejoras derivadas de los resultados de
las evaluaciones de impacto. En cuanto a la fase de sucursales, todos estos
lineamientos deben ser conocidos por todos los empleados operativos, de tal
manera que conozcan a fondo la información.

110
Retos en el Entorno operativo
6. Identificación de derechos. En la fase institucional, se deberá establecer a
nivel de normativa interna que se llevará a cabo un escaneo del entorno
operativo para identificar exactamente cuáles derechos humanos se van a
proteger de acuerdo con las actividades propias del CAC, y quienes serán los
titulares de derechos y de deberes relevantes. Posteriormente, en la fase de
sucursales, se hará del conocimiento de los empleados operativos los
derechos humanos más relevantes que por sus actividades puedan vulnerar,
por lo que los tendrán previamente identificados y conocerán quiénes son los
encargados de velar por esos derechos humanos de los clientes. Para ello será
necesario realizar un mapa de riesgos para identificar en cuáles derechos
humanos existe un riesgo mayor de vulneración.
7. Capacitación a empleados. Institucionalmente se deben realizar diferentes
iniciativas formativas con el objetivo de informar a toda la organización la
importancia del respeto a los derechos humanos y sobre cuáles son los
derechos humanos que pueden afectarse con un riesgo mayor, debido a las
actividades propias de la atención al cliente y formar a todos los empleados
en la prevención de riesgos, la mitigación y la remediación en caso de que se
pueda producir alguna vulneración de los derechos humanos. En ese sentido,
es indispensable que a nivel de sucursales se implemente un plan de
capacitación para fortalecer las capacidades de los jefes de sucursal y
encargados de la atención al cliente en materia de derechos humanos y

111
empresas. En ese mismo sentido, se recomienda generar proyectos de
colaboración e intercambio de experiencias sobre empresas y derechos
humanos con las empresas del sector en países que tengan avances en la
materia.
8. Evaluaciones de impacto. Dentro de la fase institucional se recomienda la
realización de un estudio en profundidad para determinar los impactos
potenciales en la atención al cliente sobre los derechos humanos, para saber
cuáles en concreto está generando o corre riesgo de generar la empresa. En
este estudio, se deberá diseñar el mecanismo para determinar el impacto que
tienen actividades en las relaciones entre actores involucrados y presentarlos
a través de proyectos y analizar datos estadísticos sobre los usuarios y los
servicios. A nivel de sucursales, este estudio se deberá llevar a cabo
atendiendo a las particularidades de distintos contextos y por ello se
recomienda contar con un equipo especializado en la materia para visitas a
centros de atención al cliente.
9. Recopilación y análisis de datos. A nivel institucional se deberá analizar la
base de datos que se tiene en la intranet y verificar que las categorías que se
están contemplando para la recolección de la información, pueden ser útiles a
la hora de realizar análisis estadístico y desagregar información de los
clientes. Por su parte, a nivel de sucursales se deberán tomar medidas
específicas que garanticen su compromiso con las necesidades de las
comunidades locales más vulnerables.

112
10. Identificación de grupos vulnerables. Es fundamental conocer de primera
mano las necesidades de los clientes, por ello se recomienda desarrollar a
nivel institucional un mapa de relación con los grupos de interés que asegure
la existencia de canales de comunicación adecuados para cada uno de ellos,
lo que permite una mejor identificación de los asuntos relevantes y facilita
tanto la prevención como la mitigación de los posibles impactos, ayudando a
responder con la debida agilidad. En cuanto a la fase de sucursales, los
empleados deben mostrar un estricto respeto a los derechos humanos dentro
del desarrollo de sus actividades en la atención al cliente, por ello es que
deben conocer cuáles son las necesidades de los grupos más vulnerables que
forman parte de sus clientes, así que se recomienda que actúen como una
primera línea de defensa de respeto de los derechos humanos, informando a
las segundas líneas sobre cualquier posible impacto a éstos o sobre cualquier
desviación a las políticas del grupo. Para identificar a grupos vulnerables y
desfavorecidos entre sus partes interesadas, tienen especial relevancia los
programas de desarrollo social y económico del entorno. Por ejemplo la
regularización del servicio de energía eléctrica, mejora de infraestructuras e
iluminaciones públicas, realización de convenios de pago, etc.
11. Equipamiento necesario. A nivel institucional se deberá establecer que las
sucursales contarán con todos los recursos humanos y materiales para
trabajar y llevar a cabo la atención del cliente en cantidad suficiente y de
manera oportuna.
113
12. Ubicación estratégica. A nivel institucional y de sucursales se verá lo posible
por establecer en la normatividad que los centros de atención estarán al
alcance de todos los sectores de la población, especialmente los grupos más
vulnerables, así como todos contar con accesibilidad para las personas con
discapacidad.
Retos en el Compromiso social
13. Capacitación a usuarios. A nivel institucional se debe asentar el compromiso
de la empresa para fortalecer la capacidad de los usuarios para conocer y
defender sus derechos humanos, por ello es que a nivel de sucursales se
deberán realizar campañas de concientización entre los clientes.
14. Comunicaciones externas. A nivel institucional, se deberán diseñar
estrategias de comunicación y promoción de una cultura de los derechos
humanos de los clientes, en donde a través de las sucursales se realicen
acciones de sensibilización y difusión entre los usuarios sobre la importancia
de sus derechos humanos en la atención que se brinda y que tengan una
vinculación gráfica con los PREDH. De igual forma se deberán reflejar los
derechos humanos en las comunicaciones externas a través de mensajes
claros, accesibles y consistentes en diferentes medios para sensibilizar a las
partes interesadas y contribuir a la promoción de los derechos humanos al
informar a los usuarios sobre los derechos humanos por ejemplo, a través de
un banner en el portal web institucional de la CFE con el fin de proveer

114
información adicional en esta temática, visibilizando las medidas que, como
empresa, se están realizando.
15. Promoción y sensibilización. A nivel institucional, se deberá reflejar el
compromiso de promover y sensibilizar sobre el tema de los derechos
humanos de manera transversal a todos los empleados y a nivel de sucursales
se deberán promover entre los clientes, principalmente los derechos humanos
que están relacionados con la atención al cliente y que fueron previamente
identificados y seleccionados.
Retos en la Participación ciudadana
16. Involucramiento de usuarios en el diseño de los servicios. Este es un factor
clave en el modelo propuesto, ya que durante todo el proceso de mejora y
aplicación de buenas prácticas en la atención al cliente se garantiza la
consulta y participación de los grupos de interés. De este modo, a nivel
institucional se definirá la manera en la que se consultarán los puntos de vista
de los grupos de interés. Aquí, se adopta una posición activa, transmitiendo
sus puntos de vista a través de los canales de dialogo que se hayan
establecido para tal fin. En este caso, se establecerá el involucramiento de los
usuarios a través de mesas de trabajo que se implementarán para lograr la
participación de los usuarios en el diseño de los servicios.
17. Involucramiento de usuarios en encuestas de satisfacción. A nivel
institucional se deberá establecer que los usuarios participarán en encuestas

115
de satisfacción, que se llevarán a cabo a nivel de sucursales, en donde se
conocerá la opinión del cliente y se seguirá involucrando a los usuarios en la
evaluación / monitoreo del servicio a través de mecanismos de
retroalimentación específicos, tales como las encuestas de satisfacción que ya
se realizan en el modelo actual.
Retos en la Transparencia
18. Información transparente. A nivel institucional se ampliará la transparencia
en términos de información y datos al establecer los lineamientos generales
con los que se llevará a cabo la atención al cliente y a nivel de sucursales se
fomentará la transparencia en todos los niveles de los centros de atención a
clientes. También se deben ampliar las herramientas electrónicas y en redes
sociales en las cuales se ponga a disposición información de la empresa al
alcance de los clientes, así como contar con diversas plataformas y
aplicaciones en las que se brinde información solicitada.
Retos en los Mecanismos de Reparación.
19. A nivel institucional se debe ampliar el contenido sobre este rubro para poder
permear el tema a los mandos operativos. Como pudimos observar en la
presente investigación, este mecanismo sí existe en la CFE, pero los jefes de
sucursal no lo conocen, por lo que se debe prestar atención por promover la

116
información acerca del mecanismo de reparación por violaciones a derechos
humanos que actualmente existe en la CFE.
5.4 Futuras líneas de investigación
En cualquier trabajo de investigación que se realice con un mínimo de entusiasmo,
se contribuye a despejar algunas incógnitas sobre el tema tratado, aunque de manera
simultánea, genera también nuevos cuestionamientos, ideas, y abre nuevas líneas de
investigación. El presente trabajo ha sido de carácter exploratorio por lo que se ha dado el
primer paso para futuras investigaciones que permitan profundizar en los siguientes
aspectos:
1) Ampliar el modelo con otros participantes. Se recomienda ampliar la muestra que
se seleccionó en el presente estudio, por ejemplo a clientes, proveedores, como
con otros stakeholders.
2) Perfeccionar el conocimiento de los antecedentes del modelo propuesto. Se puede
explorar el tema, ampliando los antecedentes sobre los PREDH y la atención al
cliente dentro de las empresas, o incluso en organizaciones públicas, así como
incluir otras variables que se puedan analizar.
3) Se podrían desarrollar estudios de diagnóstico sobre la situación actual de un
centro de atención al cliente para saber si cuenta con un enfoque basado en los
derechos humanos de los clientes utilizando el instrumento adaptado en este
trabajo.
117
4) Analizar la relación gobierno-empresa y derechos humanos para coordinar
esfuerzos y para avanzar en el tema de los derechos humanos e identificar áreas
de acción en las que se puedan trabajar para mejorar el nivel de protección de los
derechos humanos en las actividades corporativas.
5) Investigar cuáles son los mecanismos de reparación por violaciones a los derechos
humanos más eficientes que se han implementado y de esa manera crear nuevos
enfoques para realmente identificar, prevenir y mitigar los impactos negativos
sobre los derechos humanos.
6) Tomar en consideración que las políticas públicas puedan ser una herramienta
complementaria a la actividad empresarial para el cumplimiento de sus
responsabilidades de respetar los derechos humanos al buscar la posibilidad de
lograr cambios o efectos reales en el funcionamiento corporativo.
7) Explorar los factores que obstaculizan la conciencia y el reconocimiento de los
derechos humanos por parte de los actores corporativos.
8) Explorar la medida en que las características políticas, económicas y sociales de
un país o región influyen en el compromiso empresarial con los derechos
humanos.
Aunque éstas no son todas las líneas de futura investigación que se pueden formular,
sí que se consideran las prioritarias por su relevancia para garantizar que los PREDH sean
observados por las empresas dentro del país. Asimismo, se espera que los nuevos
conocimientos proporcionados por este estudio fomenten más investigaciones, en

118
particular cualitativas, sobre la naturaleza y el alcance de la participación empresarial en
Como se pudo observar en el desarrollo del presente capítulo, se ha cumplido con el
objetivo de investigación 2) dimensionar los retos que tiene CFE ahora como empresa
productiva del estado, en especial en su modelo de atención ciudadana, en donde se han
señalado una serie de 19 retos que representan el incorporar los elementos de derechos
humanos previamente estudiados en la literatura, dentro de cada una de las variables que
se han analizado en la presente investigación.

119
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127
Anexo 1.
CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO
A continuación encontrará una serie de preguntas destinadas a obtener información
sobre su conocimiento acerca de diversos aspectos del Modelo de Atención al Cliente que
utiliza en el Centro de Atención de la Comisión Federal de Electricidad (CAC). Mediante
esto queremos conocer la manera en la que se opera en el CAC día a día con la
interacción con el ciudadano que es atendido de manera presencial en las instalaciones.
Las preguntas están relacionadas con los Derechos Humanos que las empresas deben
proteger, respetar y remediar en su interacción con los ciudadanos.
Son 20 preguntas que están estructuradas en 2 partes. La Parte 1 analiza el diseño del
modelo de la atención al cliente con la programación de derechos humanos, es decir, la
medida en que los derechos humanos se están incorporando en la gestión y la
planificación estratégica del Centro de Atención al Cliente. La Parte 2 examina si las
operaciones del Centro de Atención al Cliente cumplen o no con los principios y
estándares de derechos humanos en la implementación de la atención al cliente.
Posteriormente, en una sección final se encuentra un apartado para el llenado de datos
con información sobre las características del encargado de la atención al cliente.
PARTE 1. DISEÑO
1. ¿La autoridad a cargo del Centro de Atención al Cliente demuestra un fuerte
compromiso y disposición para defender los derechos humanos?
( ) Sí ( ) No
128
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. ¿Se cuenta con una declaración aprobada por el más alto nivel del departamento
encargado de la Atención al Cliente en donde se asuma la responsabilidad de respetar los
derechos humanos?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. ¿El Centro de Atención al Cliente ha escaneado su entorno operativo para
identificar exactamente qué derechos humanos va a servir y quiénes son los titulares de
derechos y los titulares de deberes relevantes?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
4. ¿El Centro de Atención al Cliente ha desarrollado una visión estratégica y un plan
de acción o implementación relacionado con los derechos humanos?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
129
5. ¿El Centro de Atención al Cliente se enfoca en fortalecer la capacidad de los
encargados de la atención al cliente para cumplir con sus obligaciones de respetar los
derechos humanos de los usuarios que acuden al CAC?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
6. ¿Se reflejan los derechos humanos en las comunicaciones internas (por ejemplo, la
visión, los valores, las metas y los objetivos del CSC se definen en términos de derechos
humanos. El lenguaje de los derechos humanos se usan en los documentos de política
interna, pautas, códigos de conducta, descripciones de trabajo, carteles y tableros de
anuncios) del Centro de Atención al Cliente?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
7. ¿Existe una evaluación del impacto real y potencial de las actividades en el
modelo de Atención al Cliente sobre los derechos humanos?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
130
8. ¿Los indicadores de desempeño específicos miden el impacto de las operaciones
de Centro de Atención al Cliente en los derechos humanos?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
9. ¿El Centro de Atención al Cliente recopila y analiza datos estadísticos altamente
desagregados sobre los usuarios de sus servicios?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
10. ¿El Centro de Atención al Cliente ha identificado grupos vulnerables y
desfavorecidos entre sus partes interesadas y ha tomado las medidas adecuadas para
garantizar que se tengan en cuenta sus necesidades específicas?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
PARTE 2. IMPLEMENTACIÓN
11. ¿El Centro de Atención al Cliente se enfoca en fortalecer la capacidad de los
usuarios para reclamar sus derechos humanos?

131
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
12. ¿Se reflejan los derechos humanos en las comunicaciones externas (se utilizan
mensajes de derechos humanos claros, accesibles y consistentes en varios medios para
sensibilizar a las partes interesadas y contribuir a la promoción de un enfoque basado en
los derechos humanos)
del Centro de Atención al Cliente?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
13. ¿Se promueve el trato igualitario, la no discriminación y la libertad de opinión y
expresión en todo el Centro de Atención al Cliente?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
14. ¿El Centro de Atención al Cliente involucra a sus usuarios en el diseño de
servicios para garantizar la prestación de servicios centrados en los ciudadanos?
( ) Sí ( ) No
132
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
15. ¿El Centro de Atención al Cliente involucra a los usuarios en la evaluación /
monitoreo del servicio a través de mecanismos de retroalimentación específicos?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
16. ¿El Centro de Atención al Cliente es transparente y abierto en términos de
información y datos?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
17. ¿Existe un mecanismo de reclamo / reparación extrajudicial eficiente que haya
sido desarrollado por el Centro de Atención al Cliente?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
133
18. ¿El Centro de Atención al Cliente está equipado con lo que necesita para
funcionar y proporcionar servicios en cantidad suficiente y de manera oportuna?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
19. ¿El Centro de Atención al Cliente está al alcance de todos los sectores de la
población, especialmente los grupos vulnerables y marginados, y es accesible para las
personas con discapacidad?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
20. ¿Se integran las conclusiones de las evaluaciones de impacto en el marco de las
funciones y procesos internos pertinentes y se toman las medidas oportunas para prevenir
y mitigar las consecuencias negativas sobre los derechos humanos?
( ) Sí ( ) No
Explique:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________
134
PARTE 3. IDENTIFICACIÓN
Por favor conteste estas preguntas solo con fines de clasificación de las respuestas.
Encierre en un círculo la alternativa que refleja mejor su situación.
1. Sexo:
a) Hombre
b) Mujer
2. ¿Tiene alguna religión?
a) Católica
b) Evangélica
c) Judía
d) Musulmana
e) Ortodoxa
f) Protestante
g) Otra ¿Cuál? _____________________________________________
h) Ninguna
3. ¿Cuál es su nivel de educación? Por favor encierre en un círculo la alternativa que
corresponde al último curso que usted ha aprobado.
a) Básica incompleta
b) Básica completa
135
c) Media incompleta (incluye media técnica)
d) Media completa (técnica incompleta)
e) Universitaria incompleta, Técnica completa
f) Universitaria completa
g) Master
h) Doctorado
¿Cuál es su ocupación? Por favor describa con detalle
¿Cuál es su edad?
__________ años
¿En qué colonia vive usted?
¡Muchas Gracias!

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

ESCUELA DE GOBIERNO Y TRANSFORMACIÓN PÚBLICA

RETOS Y DESAFÍOS PARA LA RECONFIGURACIÓN DEL MODELO DE ATENCIÓN

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO

MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y POLÍTICA PÚBLICA

MARCELA VILLARREAL YÉPIZ

MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2020

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

ESCUELA DE GOBIERNO Y TRANSFORMACIÓN PÚBLICA

Maestra en Administración Pública y Política Pública

Dra. Raquel A. Ramírez Ortiz

Dr. Héctor Rodríguez Ramírez Mtro. Armando Navarro Pérez

Al amor de mi vida, Eduardo, por ser mi fuente de inspiración y motivación para

A mi directora de tesis Dra. Raquel A. Ramírez Ortiz, por su asesoría en la presente

A la Escuela de Gobierno y Transformación Pública por la formación profesional a lo

Al CONACYT por la beca otorgada para poder estudiar mi maestría.

Lista de acrónimos ………....................………………………………………………….... viii

Justificación del trabajo…………………………….………………………………………. 6

Objetivos general y específicos…………………………………………………………….. 7

Capítulo 1 El contexto de la reforma energética y el tránsito hacia una empresa

1.1.1CFE como empresa productiva del estado…………………………………………. 14

1.2.1 La importancia del respeto a los derechos humanos……………………………… 18

1.3 Contexto de la CFE…………………………………………………………………….. 23

1.3.1 CFE Suministro Básico…………………………………………………………… 26

1.3.2 División Golfo Norte……………………………………………………………… 27

1.3.3 Zona Metropolitana Oriente………………………………………………………. 28

2.1 Teoría de la toma de decisiones de Herbert Simon…………………………………….. 31

2.2 Modelo de Simon del proceso de toma de decisiones………………………………….. 33

2.3 Antecedentes de estudio en razón de la teoría………………………………………….. 34

2.4 Revisión de la literatura……….…………….…………………………………………. 36

2.4.1 Calidad en la atención ciudadana….…………….………………………………... 36

2.4.2 Derechos humanos en las empresas….…………….…………………………....... 39

2.5 Principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos………………………. 42

2.5.1 Debida diligencia………….…………….……………………………………....... 47

3.1 Tipo y diseño general de estudio…………….………………………………………… 55

3.1.1 Diseño de investigación-acción…….…………………………………………….. 56

3.2 Criterios de selección del caso…….…………………………………………………… 61

3.3 Universo de estudio, unidad de análisis y selección de la población y de la muestra…. 63

3.3.1 Universo de estudio…….………………………………………………………… 63

3.3.2 Unidad de análisis…….………………………………………………………...... 63

3.3.3 Población y muestra…….……………………………………………………........ 63

3.4.1 Entrevista a profundidad semiestructurada……………………………………….. 65

3.4.2 Revisión de documentos….………………………………………………………. 70

3.5 Aspectos éticos….……………………………………………………………………... 72

Capítulo 4. Análisis y discusión de los resultados………………………………………… 73

4.1 Modelo actual de atención al cliente………………………………………………….. 74

4.2 Resultados: etapa de diagnóstico..…………………………………………………….. 76

4.2.1 Dimensión institucional………………………………………………………...... 76

4.2.2 Dimensión sucursales……………………………………………………….......... 87

4.2.2.1 Resultados globales…………………………………………………......... 98

Capítulo 5. Lineamientos de política pública para la reconfiguración del modelo de

5.2 Conclusiones y recomendaciones: retos para su implementación……………………... 107

5.3 Futuras líneas de investigación………………………………….........……………....... 116

Comisión Federal de Electricidad (CFE)

Centros de Atención al Cliente (CAC´s)

Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos (PREDH)

Organización de las Naciones Unidas (ONU)

Distribución Golfo Norte (DGN)

Zona Metropolitana Oriente (ZMO)

Zona Metropolitana de Monterrey (ZMM)

Comisión Nacional de Derechos Humanos (CNDH)

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM)

Términos de la Estricta Separación Legal de la CFE (TESLS)