8.

Gestin del
Conocimiento
Caminando hacia las
Organizaciones
Inteligentes
Prof. D. Enrique de la Rica
Dilogos Universitarios de Postgrado 8. Gestin del
Conocimiento:
Caminando hacia las Organizaciones
Inteligentes
Gestin del Conocimiento:
Caminando hacia las Organizaciones Inteligentes
Introduccin
El cambio del significado del saber, que empez hace doscientos aos, ha transformado la sociedad
y la economa. El saber convencional se considera a la vez el recurso personal clave y el recurso
econmico clave. Como dice Peter ruc!er, el saber es hoy el "nico recurso significativo. #os
tradicionales factores de produccin $suelo, recursos naturales, mano de obra, y capital% se han
convertido en secundarios& pueden obtenerse, y con facilidad, siempre que haya saber.
Proporcionar saber para averiguar en qu' forma el saber e(istente puede aplicarse a producir
resultados es, de hecho, lo que significa gestin. Este cambio en la din)mica del saber puede
denominarse la *evolucin de la +estin, una *evolucin que se ha e(tendida por todo la tierra. ,
la *evolucin -ndustrial le cost cien aos llegar a e(tenderse por el mundo entero& la *evolucin
de la Productividad tard setenta& la *evolucin de la +estin ha empleado menos de cincuenta
aos, desde ../01 a ..//2, en e(tenderse y dominar el mundo.
En el umbral del tercer milenio, las organizaciones, una vez superada la fase de la tercera
*evolucin, la de la +estin, hemos de afrontar los restos de la cuarta *evolucin. 3na *evolucin
nos conducir), directamente, a las organizaciones inteligentes4 la *evolucin del Conocimiento.
Caractersticas del Entorno !ctual
5on muchas las ob6eciones que se plantean ante las teoras que abogan por el cambio del paradigma
de organizacin empresarial. 7Por que motivos el modelo tradicional no sirve para el nuevo siglo8
#a respuesta es sencilla4 el entorno ha cambiado.
El entorno actual se caracteriza, principalmente, por seis fenmenos.
9 :elocidad a la que se producen los cambios
#a palabra que m)s se escucha en las conversaciones, tertulias, conferencias, 6ornadas, etc.,
es cambio. #as cosas siempre han cambiado pero, hoy en da, esos cambios se caracterizan
por la velocidad a la cual se producen.
9 ;acilidad de acceso a la informacin
<oy en da tenemos acceso a tantas fuentes de informacin como 6am)s ning"n ser humano,
a lo largo de los tiempos, ha tenido. Es m)s, en algunos casos, e(perimentamos un e(ceso de
informacin4 recibimos mayor cantidad de informacin de la que somos capaces de digerir.
=o solo tenemos acceso a fuentes bibliogr)ficas, prensa, televisin digital, etc. El fenmeno
de -nternet nos ha permitido multiplicar por diez la cantidad de informacin a la cual
accedamos hace cinco aos.
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9 =uevos productos y servicios
-nnovacin. =os vemos condicionados por un entorno tan competitivo en el cual las
empresas responden con una continua evolucin de sus productos y servicios. El concepto
evolucin dirigida es un hecho en muchos sectores, en los cu)les, los responsables de
mar!eting, no esperan a que sus estrategias y productos se vean condicionados por la curva
de vida.

9 +lobalizacin de la economa
En la recta final del 5iglo ??, cuando la libre circulacin de profesionales a trav's de los
distintos pases de la Comunidad Europea es un hecho, y con el espectacular desarrollo que
e(perimentan da a da las @ecnologas de la Comunicacin, vivimos en un mercado global
cuyas fronteras coinciden con los lmites de nuestro planeta& la internacionalizacin de la
economa es una realidad. Este fenmeno supondr) para nuestros profesionales una situacin
de competencia con sus colegas internacionales, situacin para la cual es necesario estar
preparados, aumentando el nivel de preparacin de las nuevas generaciones de
profesionales. *ecientemente hemos padecido vaivenes en nuestros mercados financieros
provocados por circunstancias remotas4 cadas en las Aolsas del sudeste asi)tico, problemas
econmicos en Bapn, crisis econmica en *usia, devaluaciones de las monedas
latinoamericanas. #a globalizacin de la economa es una realidad que a todos nos afecta.
9 =uevos mercados, nuevos competidores
#a globalizacin supone oportunidades, pero tambi'n retos. e la misma forma en que
hemos de prepararnos para dar respuestas y competir en nuevos mercados, debemos de estar
preparados para afrontar un reto mayor4 la llegada de nuevos competidores.
9 #os vie6os esquemas de produccin ya no sirven
Como veremos mas adelante, el modelo empresarial tradicional, es obsoleto. El ob6etivo de
las organizaciones sigue siendo la b"squeda de una venta6a competitiva, entendida como tal,
la superioridad o me6ora respecto a otro, determinada por cmo somos percibidos por el
cliente. En el entorno actual, la capacidad de produccin ha de6ado de ser una venta6a
competitiva. En estas circunstancias, aprender m)s r)pido que los competidores puede ser la
"nica venta6a competitiva sostenible en el tiempo C,.+eusD
,prender es el camino hacia las organizaciones inteligentes. E para aprender, la clave est) en la
gestin del conocimiento.
"#u$ es el conocimiento%
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Conocimiento no es lo mismo que datos. =i tan siquiera lo mismo que informacin. #os datos son
los elementos base de la pir)mide del conocimiento. ,l con6unto de datos organizados y analizados
en un conte(to determinado, le denominamos informacin.
Pero informacin, como decamos, no es lo mismo que conocimiento. *ecopilar datos, organizarlos
e incluso analizarlos, es algo que pueden hacer $y en algunos casos me6or que los seres humanos%
los ordenadores.
,hora bien, al conocimiento, de momento, no llegan los ordenadores. El conocimiento es un paso
adelante. El conocimiento es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la informacin para
obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuicin y la sabidura, propios de la
persona, a la informacin. #as notas musicales son datos. 3na partitura es un con6unto de notas,
datos, organizadas de forma estructurada y coherente, dentro de un conte(to, con un fin. ,hora
bien, es el conocimiento del pianista, su sabidura, lo que hace que los datos, la informacin, se
conviertan en verdadero arte.
,rthur ,ndersen ha ido mas adelante y ha sido capaz de sintetizar el concepto conocimiento en una
formula .
GHCPI-Ds
El conocimiento organizativo $G% es la capacidad de las personas $P% para interpretar, entender y
utilizar la informacin $-%. 3na capacidad $GI-% que se multiplica e(ponencialmene en funcin de la
capacidad de compartir el conocimiento $s% que e(iste en la organizacin.
El conocimiento, como generador de valor, se difunde a enorme velocidad. En nuestro entorno
e(isten empresas que han entendido las implicaciones de este fenmeno. Pero todava hay muchas
empresas que piensan que el conocimiento es algo relacionado con el concepto J6erarquaJ, es decir,
que el conocimiento es solo para Jlos de arribaJ.
En la actualidad, la mayora de las empresas se basan en el modelo de gestin tradicional, apoyado
en conceptos tradicionales y, consecuentemente, obsoletos, como la 6erarqua y la dependencia.
5i tenemos que caminar hacia organizaciones inteligentes, en el seno de esas organizaciones hemos
de desarrollar, primero, la filosofa del conocimiento. E, el principal problema con el cual nos
vamos a encontrar, es la JdependenciaJ que e(iste en el modelo de empresa tradicional y, a la vez,
imperante.
@oda persona en el modelo imperante, depende y traba6a para un superior. El modelo se basa en la
dependencia. @oda persona depende de alguien Jpor arribaJ $de nuevo aparece el concepto
6erarqua% y tiene personas que dependen de el o ella Jpor deba6oJ. E, con la aceptacin del
principio de dependencia, no hay forma de implantar en las organizaciones la filosofa del
conocimiento.
Por lo tanto, si queremos afrontar con garantas el reto del nuevo siglo, hemos de comenzar por
cambiar el concepto tradicional de empresa.
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"#u$ es la gestin del conocimiento%
J#a gestin del conocimiento es la combinacin de sinergias entre datos, informacin, sistemas de
informacin, y la capacidad creativa y innovadora de seres humanosJ $Lalhotra .//M%. Nsta es una
visin estrat'gica de la gestin del Conocimiento que considera la sinergia entre lo tecnolgico y lo
humano, basada en la distincin entre el Jold Oorld of businessJ y el JneO Oorld of businessJ
7Cu)l es el reto m)s importante para las empresas en lo que a la gestin del conocimiento se
refiere8 ,segurar el enfoque en la sinergia entre datos e informacin procesada por las tecnologas
de la informacin, y la capacidad creativa y innovadora de sus recursos humanos.
#os traba6adores del conocimiento necesitan comprender las aplicaciones de las nuevas tecnologas
a sus conte(tos empresariales. @al comprensin es necesaria para poder delegar a las tecnologas
$programar% determinadas tareas que nos permitan concentrar nuestros esfuerzos y dedicar nuestro
tiempo a actividades que generen valor y que, a su vez, e(igen creatividad e innovacin.
"#u$ es el a&rendiza'e organizacional%
5hoshana Puboff, autor de -n the ,ge of the 5mart Lachine4 @he ;uture of Qor! and PoOer, dice4
J,prender no es algo que requiere tiempo fuera de los compromisos de la actividad productiva&
aprender es el corazn de la actividad productiva. ,prender es, simplemente, una nueva forma de
traba6ar.J
,rgyris $../MM% define el aprendiza6e de lar organizaciones como el proceso de descubrimiento y
correccin de errores. #as organizaciones aprenden a trav's de los individuos, que act"an como
agentes para ello.
<uber $..//.% considera cuatro estructuras b)sicas para el aprendiza6e en las organizaciones4
9 la adquisicin de conocimiento
9 la distribucin de informacin
9 la interpretacin de informacin
9 E la memoria de la organizacin
(. "#u$ es una organizacin inteligente%
5enge $.//2% define learning organization como Jun grupo de las personas que continuamente
refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren crear.J
Es una filosofa inculcada para anticiparse, reaccionar y responder en estos tiempos caracterizados
por el cambio, la comple6idad y la incertidumbre.
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5enge $.//2% defiende que el papel del lder en la Rrganizacin es el de diseador, maestro, y
mayordomo que puede construir la visin y es responsable para construir organizaciones donde las
personas est)n e(tendiendo sus capacidades continuamente para formar su futuro. Es decir, los
lderes son responsables del aprendiza6e.
)as &ersonas
"To conceive of knowledge as a collection of information seems to rob the concept of all of its life...
Knowledge resides in the user and not in the collection. It is how the user reacts to a collection of
information that matters." Churchman (191! p. 1"#.
Concebir el Conocimiento como una coleccin de informacin es un error. El Conocimiento reside
en el usuario y no en la coleccin. #o verdaderamente importante es cmo el usuario reacciona ante
una coleccin de informacin . Churchman hace incapi' en la importancia de los seresa humanos en
el proceso de creacin de conocimiento.
El 'nfasis de Churchman en la naturaleza humana de la creacin del conocimiento parece m)s
pertinente ahora que hace veinticinco aos, a pesar de que muchos autores dan m)s importancia a
las tecnologas de la informacin que a las personas
@odos hablamos del valor de las personas en el seno de las organizaciones modernas4 la persona es
el principal activo de la empresa. E, en muchos casos, esta e(presin es verdaderamente
determinante4 consultoras, softOare, asesora, ingeniera, abogados, robtica, medicina, escuelas de
negocios, qumica....
,hora bien, si todos coincidimos en que en la actualidad, la persona es el principal activo de la
empresa, surge la pregunta4 7de quien es la empresa8
#os activos materiales son de los accionistas4 los terrenos, los pabellones, las m)quinas, las
patentes... Pero las personas no. E son estas las que poseen el conocimiento, las ideas, los
proyectos...
)a estructura legal
#a estructura de poder en las empresas tiene car)cter legal. El poder viene determinado por los
propietarios que dominan los activos fsicos y lo van delegando de forma piramidal. ,s funciona el
modelo tradicional imperante.
,hora bien, Jsi aquello que hago, como empleado de una organizacin, es propiedad de otro, que
tiene poder sobre mi...J entonces, algo falla.
E lo que esta fallando es la voluntad para desplegar los conocimientos en las organizaciones
basadas en el modelo tradicional. ;alla la voluntad para poner en funcionamiento, a pleno
rendimiento, la inteligencia. ;alla la voluntad para activar la creatividad. En definitiva, la estructura
legal y sus repercusiones, condiciona el desarrollo del conocimiento en las organizaciones. E, si
falla este desarrollo, las consecuencias son claras y contundentes4 Empresas est"pidas.
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*acia un nue+o &aradigma
@odas las organizaciones est)n pensadas, en su estructura, para sostener los dos conceptos
anteriores4 el concepto de propiedad y el concepto de poder $los dueos y los 6efes%.
#as empresas que avanzan hacia un nuevo paradigma, cambian el concepto de organizacin
tradicional basado en la 6erarqua de poder, por una organizacin basada en multiequipos
5on equipos, m)s o menos estables, entre los cuales la comunicacin fluye sin trabas. 5on equipos
que interact"an entre si. E, sobre todo, equipos que se apropian de lo que hacen, que tienen poder
sobre ello.
Esto significa un cambio radical en el concepto de gestin. El directivo de6a de ser Jel que mandaJ y
pasa a ser un Jarquitecto de entornosJ, un creador de ambientes. 5u principal responsabilidad para
con estos grupos es conseguir la identificacin del grupo con su actividad.
5i queremos avanzar hacia las organizaciones inteligentes, que continuamente aprenden,
evolucionan, me6oran, necesitamos avanzar hacia organizaciones libres formadas por personas
libres. E tenemos que tener en cuenta que esto no esta reido con criterios como la rentabilidad o la
competitividad. El primer mito que hemos de romper es este4 ambas no son patrimonio del antiguo
paradigma.
Creacin de conocimiento , +enta'a com&etiti+a
El conocimiento tiene dos dimensiones4 t)cito e implcito. El conocimiento t)cito est) en las
personas. El implcito es el conocimiento soportado. El conocimiento t)cito es fruto de la
e(periencia, la sabidura, la creatividad y est) en el interior de cada uno de nosotros. El
conocimiento implcito es aquel que est) presente en soportes como libros, escritos, audiovisuales,
etc.
@al y como hemos comentado, el camino hacia la organizacin inteligente e(ige una correcta
transmisin de conocimientos en el seno de la misma. #a organizacin debe aprender. ,hora bien,
el aprendiza6e no es simplemente la obtencin de informacin. Es me6orar nuestra capacidad para
iniciar acciones y lograr una me6ora sostenida en el desempeo CPeter 5engeD . E, la forma en la
cu)l la organizacin entiende y facilita el aprendiza6e y la innovacin, la manera a trav's de la cu)l
anima a los empleados a transmitir y recibir conocimientos, es lo que podemos denominar cultura
de empresa.
,prender e(ige transmisin del conocimiento. Como vemos en el gr)fico, podemos encontrar
cuatro formas de transmisin4
9 e t)cito a t)cito
9 e t)cito a implcito
9 e implcito a implcito
9 e implcito a t)ctico
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-*E ./O0)EDGE 1PIR!)
, @,C-@R , -LP#-C-@R
e @,C-@R 5ocializacin E(ternalizacin
e -LP#-C-@R -nternacionalizacin Combinacin
El paso de conocimiento t)cito a t)cito se produce a trav's de procesos de socializacin, es decir, a
trav's de la adquisicin de conocimientos e informacin mediante la interaccin directa con el
mundo e(terior4 con otras personas, con otras culturas, etc. El maestro enseando al aprendiz a
utilizar el molino. El pastor enseando a su ayudante a predecir las tormentas. Etc.
El paso de conocimiento t)cito a implcito se produce a trav's de la e(ternalizacin, que podramos
definir como el proceso de e(presar algo, el di)logo. E(ternalizar es convertir ideas e im)genes ySo
palabras a trav's del dialogo. Por e6emplo, a trav's de este traba6o, el autor est) e(ternalizando
conocimientos t)citos y convirti'ndolos en implcitos.
El paso de conocimiento implcito a implcito se denomina combinacin. 3n proceso a trav's del
cu)l se recopilan e integran nuevos conocimientos, combin)ndolos. Este informe $conocimiento
implcito% es una combinacin de conocimientos adquiridos a trav's de conocimientos implcitos
soportados en libros y traba6os de autores como 5enge, +eus, ru!er, =ona!a, etc.
E, por "ltimo, el paso de conocimiento implcito a t)cito se puede conseguir de diferentes maneras,
como, por e6emplo, la internacionalizacin4 vivir otras e(periencias, conocer otros pases, diferentes
culturas.
*obert <iebeler $,rthur ,ndersenTs +lobal Aest Practices -ntiative% dice4J5i usted puede armar a
las personas con m)s conocimiento, ellos pueden proporcionar me6or y m)s r)pidamente servicio a
sus clientesJ
,ndersen ha reunido un banco de datos en C9*RL, basado en el estudio de diferentes empresas,
analizando M2 procesos comerciales diferentes como finanzas, contabilidad, compras, servicio al
cliente, etc. Contiene F2.222 p)ginas de material. Consultores de ,ndersen utilizan esta
informacin es muchos proyectos
En el GnoOledge -mperative 5ymposium, organizado por ,ndersen y el <ouston, @e(as9based
,merican Productivity and Uuality Center $,PUC%, el pasado ao,se identificaron cinco
Japrendiza6es importantesJ4
9 GnoOing the community4 dentro de la empresa se necesita informacin y estas necesidades
normalmente se alinean muy estrechamente con la estrategia comercial global de la
organizacin.
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9 Creating the conte(t4 hay que crear un conte(to en el cual se fomenta el aprendiza6e, la
creacin de conocimiento. 5e anima a compartir la informacin y todos dentro de la empresa
deben de comprender los beneficios que genera compartir el conocimiento y contribuir a su
desarrollo.
9 Rverseeing the content4 controlar y asegurar la calidad, profundidad, el tono, el volumen y
la evolucin del conocimiento en la organizacin. Esto incluye poner al da la informacin y
desarrollar la habilidad para identificar y llenar huecos de conocimiento de forma regular.
9 5upporting the infrastructure 4 el gerente debe ser un lder de conocimiento y debe asegurar
que la empresa tiene la tecnologa apropiada a su disposicin.
9 Enhancing the process 9 sintetizando, creando y estimulando el nuevo conocimiento y
animando a compartirlo. El proceso para compartir el conocimiento debe ser simple, directo
y eficaz.
Ocho comentarios acerca de la gestin del conocimiento
a% #a gestin de conocimiento es cara $pero m)s cara es la estupidez%
b% #a gestin eficaz del conocimiento requiere soluciones hbridas entre las personas y la
tecnologa
c% #a gestin del conocimiento es muy poltica
d% #a gestin del conocimiento requiere a gerentes de conocimiento
e% Compartir y usar conocimiento son a menudo actos antinaturales
f% El acceso al conocimiento es slo el principio
g% #a gestin del conocimiento nunca acaba
h% #a gestin del conocimiento requiere un contrato de conocimiento
a) La gestin del conocimiento es cara (pero ms cara es la estupidez)
#as empresas est)n empezando a tener en cuenta que el conocimiento de sus empleados se est)
convirtiendo, cada da en mayor grado, en su recurso m)s valioso. El conocimiento es un recurso,
pero su gestin eficaz requiere inversin en otros recursos. <ay muchas actividades de gestin del
conocimiento particulares que requieren inversin de dinero o traba6o, como por e6emplo4
9 #a captura de Conocimiento, es decir, la creacin de documentos, su conversin, su
revisin, etc.
9 El desarrollos de infraestructuras tecnolgicas y aplicaciones para la distribucin del
conocimiento.
9 #a formacin de los empleados para la creacin de conocimiento.
9 #a mentalizacin de los empleados para que compartan su conocimiento.
5on pocas las empresas que han calculado el costo de la gestin del conocimiento. *obert Auc!man
de #aboratorios Auc!man, estima que su empresa gasta MV de sus beneficios en gestin del
conocimiento. LcGinsey tiene como obe6tivo destinar un .2V de sus beneficios a desarrollar y
mane6ar capital intelectual.
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Pero mientras la gestin de conocimiento es cara, la r'plica mordaz es obvia 7Cu)l es el costo de
ignorancia y estupidez8 7Cu)nto cuesta a una organizacin qu' sus empleados no sepan contestar
preguntas del cliente de forma r)pida y eficaz8 7Uu' coste tiene la toma de decisiones basadas en
conocimientos defectuosos8 e la misma forma en que 6ustificamos las inversiones en un
determinado producto o servicio en base a las repercusiones que puede tener el hecho de que ese
producto o servicio sean defectuosos, podemos 6ustificar las inversioes en conocimiento
determinando el coste que puede suponer el desconocimiento.
b) La gestin eficaz del conocimiento requiere soluciones hbridas entre las personas y la
tecnologa
JComputers that thin! are almost here...@he ultimate goal of artificial intelligence9human9li!e
reasoning9is Oithin reach.J Este es un titular de un artculo de Ausiness Qee! publicado en ..//1.
#ey'ndolo podramos pensar que la inteligencia artificial que desplazar) a la inteligencia humana
est) muy cerca. Pero lo cierto es que los humanos somos muy buenos en cierto tipo de actividades,
as como las computadoras lo son en otros.
#os seres humanos pueden ser caros y quisquillosos, pero est)n bastante desarrollados en lo que se
refiere a ciertas habilidades del conocimiento. Cuando buscamos entender el conocimiento,
interpretarlo dentro de un conte(to m)s amplio, combinarlo con otros tipos de informacin, o
sintetizar varios significados en forma de conocimiento, los humanos son la herramienta
recomendada. Nstos son los tipos de tareas del conocimiento en los cu)les aventa6amos a los
ordenadores y debemos emplearnos para estos propsitos.
Computadoras, ordenadores, sistemas de comunicaciones, etc., por otro lado, son e(celentes en la
captura, transformacin, y distribucin del conocimiento y, en esta actividad, son m)s capaces que
las personas.
ado esta mezcla de habilidades, necesitamos construir ambientes de gestin del conocimiento
hbridos, en los que usamos a humanos y personas de maneras complementarias. @enemos que
construir f)bricas de conocimiento que combinan a personas y sistemas inform)ticos
c) La gestin del conocimiento es muy poltica.
=o es ning"n secreto que Jel conocimiento es poder,J y, por ello, no debe sorprender a nadie que la
gestin del conocimiento es una tarea muy poltica. 5i el conocimiento est) asociado con el poder,
el dinero, y el '(ito, la labor va a ser difcil. 5i ninguna poltica aparece alrededor de la iniciativa de
gestin del conocimiento, es una buena indicacin un buen sntoma.
d) La gestin del conocimiento requiere a gerentes de conocimiento.
#os recursos empresariales importantes como la mano de obra y el capital, tienen funciones
sustanciales consagradas a su gestin. =o se mane6ar) correctamente el conocimiento hasta que
todo grupo dentro de una empresa tenga responsabilidad clara por el traba6o.
:arias empresas ya tienen papeles de gestin del conocimiento asignados. LcGinsey, ,ndersen
Consulting, Ernst X Eoung, Price Qaterhouse, y ,.@. Gearney , por e6emplo, tienen J;uncionarios
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del ConocimientoJ. #os #aboratorios Auc!man reorientaron su organizacin, reestructurando el
epartamento de 5istemas de -nformacin para convertir a su personal en gerentes del
conocimiento, y ahora, este departamento se denomina GnoOledge @ransfer epartment.
<eOlett9Pac!ard cre un grupo de gestin del conocimiento dentro de su Rrganizacin de Procesos
de Producto corporativa, y otro dentro de sus 5istemas de -nformacin.
3na funcin de gestin del conocimiento podra inspirar resentimiento dentro de la organizacin si
busca congregar y controlar todo el conocimiento. El ob6etivo tiene que meramente facilitar la
creacin, distribucin del conocimiento. ,dem)s, los gerentes de conocimiento no deben de hacer
ver, por accin u omisin, que ellos son m)s JconocedoresJ que nadie a cerca de algo. e hecho, un
gerente del conocimiento de <eOlett Pac!ard defiende que la caracterstica m)s importante para
desempear seme6ante papel es Jegoless.J $sin ego%
e) Compartir y usar conocimiento son a menudo actos antinaturales
5i mi conocimiento es un recurso valioso, 7por qu' debo compartirlo8 Luchas veces, la tendencia
natural es acumular conocimientos y no compartirlos.
<ay algunas empresas que est)n empezando a evaluar y premiar al personal en base al tipo de
conocimientos que comparten y usan. #otus evelopment, ahora una divisin de -AL, dedica un
F1V del porcenta6e de la evaluacin de la actuacin total de sus empleados de apoyo al cliente al
nivel de conocimiento que comparten. #os #aboratorios Auc!man reconocen a sus .22 mayores
partcipes de conocimiento con una conferencia anual. ,AA eval"a a sus gerentes, no slo
bas)ndose en el resultado de sus decisiones, sino tambi'n en el conocimiento y la informacin
aplicados en el proceso de decisin9fabricacin.
f) El acceso al conocimiento es slo el principio.
5i con el acceso al conocimiento fuera suficiente, habra largas colas en las entradas a las
bibliotecas de todo el pas. En todos los pases. Para que la gestin del conocimiento sea un '(ito, es
necesario el compromiso. El compromiso de todos para resumir y transmitir conocimientos. El
compromiso para fomentar la interaccin
$-!u6iro =ona!a%.
,lgunas empresas ya han empezado a fomentar entre sus directivos y empleados este compromiso.
Bane #inder, gerente para una divisin de la Corporacin Polaroid, traba6 con un presidente de la
divisin en el desarrollo de un J6uegos de simulacinJ para directivos de la divisin. #os
participantes desempeaban el rol de competidores de Polaroid, clientes, etc.
g) La gestin del conocimiento nunca acaba.
Como sucede con la gestin de recursos humanos o la gestin financiera, la gestin del
conocimiento nunca termina. 3na razn por la que la gestin de conocimiento nunca acaba es que
las categoras de conocimiento requerido siempre est)n cambiando. =uevas tecnologas, nuevas
t'cnicas de gestin, nuevos problemas y nuevas preocupaciones del cliente, siempre est)n
surgiendo. E ello supone nuevas necesidades de conocimiento.
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h) La gestin de conocimiento requiere un contrato de conocimiento.
7Uui'n es el propietario del conocimiento8 75e posee el conocimiento de los empleados o se
alquila8 7El conocimiento est) en las cabezas de los empleados o es propiedad del patrn8 7Uu'
pasa con el conocimiento archivado en ordenadores, ficheros electrnicos, etc8 7Uu' ocurre con el
conocimiento que aportan los consultores mientras est)n realizando actividades de consultora en
una empresa8 7E con el conocimiento de los empleados subcontratados8
5on pocas las empresas que tienen polticas definidas al respecto de estos problemas. ,umenta la
movilidad en los puestos de traba6o. #os empleados se mueven cada da m)s r)pidamente. 5urgen
nuevos traba6os y nuevas organizaciones.
#a distincin entre la vida en el traba6o y la vida particular es m)s efmera. 5i el conocimiento se
est) convirtiendo realmente en el recurso m)s valorado en las organizaciones, cabe esperar que en
adelante se prestar) mayor atencin a los aspectos legales de la gestin del conocimiento.
Glosario
Conceptos relacionados con la +estin del Conocimiento4
,rtificial -ntelligence 9 -nteligencia ,rtificial
3n t'rmino amplio relacionado con la capacidad que tienen los ordenadores de adaptar su
comportamiento al del ser humano
Electronic collaboration 9 Colaboracin Electrnica
Proceso de colaboracin a trav's de sistemas electrnicos como email, groupOare, public netOor!s,
etc.
E(pert system 9 5istema E(pertos
5istemas de inteligencia artificial que toman decisiones simulando el comportamiento humano, en
diversos campos4 sistemas e(pertos en finanzas, sistemas e(pertos en mar!eting, etc
-ntellectual Capital 9 Capital -ntelectual
Conocimiento, que es parte del valor a una organizacin. Est) compuesto de capital humano, capital
estructural, y capital de clientes. $-ntellectual Capital4 *ealizing Eour CompanyYs @rue :alue by
;inding -ts <idden ArainpoOer, by #eif Edvinsson and Lichael 5. Lalone%
<uman Capital 9 Capital <umano
El conocimiento, las competencias y las habilidades del personal de una organizacin ., diferencia
del capital tradicional o estructural, 'ste es propiedad de los individuos en lugar de ser propiedad de
la organizacin. El capital humano es la parte renovable del capital intelectual.
5tructural Capital 9 Capital Estrucutral
#os procesos, estructuras, sistemas de informacin, patentes, etc. que permanecen en una empresa
cu)ndo el empleado de6a de traba6ar en y para ella.
Customer Capital 9 Capital del cliente
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Dilogos Universitarios de Postgrado 8. Gestin del
Conocimiento:
Caminando hacia las Organizaciones
Inteligentes
El valor de las relaciones de una organizacin con sus clientes, incluso la lealtad intangible de sus
clientes a la compaa o a un producto, basado en la reputacin, fidelidad y modelos adquisitivos
GnoOledge 9 Conocimiento
Comprensin y habilidades adquiridas a trav's del estudio, del aprendiza6e y la e(periencia
GnoOledge Aase 9 Aase de conocimiento
3na estructura organizada de informacin que facilita el almacenamiento y recuperacin para ser
utilizada en apoyo de un proceso de gestin del conocimiento.
GnoOledge Lanagement 9 +estin del Conocimiento
El proceso sistem)tico de b"squeda, seleccin, organizacin y presentacin de informacin para
me6orar la comprensin y el conocimiento de los empleados y miembros de una organizacin en un
)rea especfica
2i3liografa
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Universidad Peruana Cayetano eredia
!scuela de Postgrado "#ctor $lzamora Castro
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