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Medicin del Capital Intelectual en instalaciones

hoteleras
1. Resumen
2.
3. Propuesta de modelo de capital intelectual y de procedimiento para su de implementacin
4. Resultados de la aplicacin del modelo de capital intelectual y del procedimiento para su
implementacin
5. Conclusiones
6. Bibliografa
Experiencias en el Hotel Villa Cuba Resort
RESUMEN
La medicin de los intangibles, bajo la denominacin de Capital Intelectual, constituye uno de los retos
fundamentales a los que actualmente se enfrenta la contabilidad, pues la presentacin de informacin del
Capital Intelectual se est convirtiendo en un requisito indispensable exigido por los inversionistas a escala
internacional. Surge entonces la necesidad de medir el Capital Intelectual, para ello se diseo el Modelo
Rivero-Vega que se viene desarrollando desde el ao 2001, as como un procedimiento para su
implementacin propuesto por dichos autores, contribuyendo a la validacin del mismo mediante diversas
aplicaciones en instalaciones hoteleras, extrahoteleras y empresas de servicios. Dicho modelo est
sustentado en herramientas y tcnicas estadsticas como son el mtodo de expertos, la aplicacin de
encuestas, entrevistas, anlisis de documentos, etc.
Este trabajo presenta una muestra de los resultados de la aplicacin de dicho modelo y procedimiento en el
Hotel Villa Cuba Resort, perteneciente al Grupo Hotelero Gran Caribe obtenindose una aproximacin de la
cuantificacin monetaria de las acciones que han contribuido a incrementar el Capital Intelectual en el perodo
evaluado; as como el anlisis cualitativo de los resultados, todo ello presentado en un Informe de Capital
Intelectual, anexado como informacin complementaria de los Estados Financieros de la entidad.
Por otra parte estos resultados responden a una investigacin doctoral. Adems han sido incorporados a la
docencia de pregrado y postgrado en la Universidad de Matanzas y forman parte de un proyecto de
investigacin aprobado por el CITMA Territorial de Matanzas.
Palabras claves: Capital Intelectual, modelo, procedimiento
Introduccin
El desarrollo de la ciencia, la tecnologa y las comunicaciones ha influenciado toda la sociedad tanto desde el
punto de vista social como econmico, ello ha impulsado el desarrollo de un conjunto de conceptos y teoras
que procuran exponer un nuevo enfoque de la gestin econmica - financiera y obliga un cambio
revolucionario en la contabilidad financiera, que conmocione sus cimientos y haga evolucionar los
presupuestos tericos en que est basada, tal es el caso de: conocimiento, intelecto, aprendizaje, gestin del
conocimiento, Capital Intelectual, empresa inteligente o aprendizaje organizativo, entre otras.
El factor humano como creador y difusor del conocimiento se est convirtiendo en una de las principales
fuentes de ventajas competitivas, as como su contribucin a la capacidad de las organizaciones de aprender
y adecuarse a las nuevas e inestables condiciones del medio; los activos ms significativos de las empresas
ya no son los activos palpables, tales como: la maquinaria, los edificios, los inventarios y los saldos en las
cuentas bancarias, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores
y actitudes de las personas que forman parte del ncleo estable de la empresa, as como la lealtad de los
clientes, las relaciones con proveedores y accionistas, el uso de la tecnologa informtica, las alianzas
estratgicas, entre otros. El valor que proporciona la interaccin de todos estos elementos en la organizacin
es a lo que se le ha denominado Capital Intelectual.
La contabilidad tradicional no dispone de los recursos para el reconocimiento de estos valores intangibles,
elementos invisibles y difciles de cuantificar, que en su conjunto se han denominado Capital Intelectual, y son
los que estn aportando hoy el porcentaje mayor del valor real que posee una empresas.
En las condiciones de la economa cubana esto impone que las organizaciones sean capaces de asumir estas
nuevas tendencias con iniciativas propias que faciliten la insercin en una economa internacional que se
manifiesta en constante cambio y donde obtener una posicin competitiva requiere de la gestin eficiente de
todos los recursos de la organizacin. Teniendo en cuenta la importancia del sector turstico, se realiza esta
propuesta como herramienta de gestin que propicie la optimizacin de sus resultados econmicos pues
proporciona informacin determinante para el proceso de toma de decisiones.
Es por ello que el objetivo de este trabajo es presentar la aplicacin de un modelo de Capital Intelectual y un
procedimiento que facilite su implementacin en las organizaciones, as como resultados de la aplicacin de
los mismos que validan su funcionabilidad.

Desarrollo
PROPUESTA DE MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL
Y DE PROCEDIMIENTO PARA SU DE
IMPLEMENTACIN.
El desarrollo de nuevas tecnologas y productos han generado una profunda transformacin en las estructuras
de la produccin. Cada vez ms tienden a reducirse el valor agregado proveniente de la produccin agrcola e
industrial, y por el contrario crece considerablemente la proporcin de los servicios. A continuacin se muestra
la tendencia en cinco pases altamente desarrollados:

Tabla 1 Valor agregado como % del PIB.
Fuente: Fernndez, M. 2002
Lo que evidencia la importancia creciente de sectores donde las actividades intangibles revisten an ms
significacin. A esto se le suma el carcter prioritario del turismo dentro del sector de los servicios en el mbito
internacional, el cual requiere de este tipo de actividades para seguir con el desarrollo sostenible alcanzado
hasta ahora. Los modelos de Capital Intelectual, entre otras cosas, apuntan hacia este objeto.
En la actualidad se reconocen dos enfoques para la medicin de los intangibles en el afn de alcanzar el
verdadero valor de las compaas, Rivero los define as: 1)El enfoque contable, que centra su inters en la
bsqueda de normas y principios que se adapten a las caractersticas de los intangibles y que permita su
presentacin en los estados financieros, el cual no ha tenido mucho consenso ni desarrollo por la tendencia a
medir lo nuevo con reglas viejas. 2)El enfoque de gestin, que persigue la elaboracin de un instrumento
que permita medir y gestionar los elementos que conforman el Capital Intelectual y presentar esta informacin
en un informe complementario a los estados financieros.
Despus de haber realizado un estudio de casi todos los modelos y sistemas existentes en el mundo con
relacin a la gestin y medicin del Capital Intelectual, se propone el modelo Rivero-Vega, 2003, (Figura 1)
cuyos antecedentes provienen de estudios desarrollados por estos autores anteriormente.
Como complemento del modelo se propone un procedimiento (Figura 2) que agilice la implementacin y
evaluacin del Capital Intelectual puesto que este es un proceso nico en cada organizacin que se
encuentra, como ya se mencion, en funcin de los objetivos y estrategias de cada una, por lo que los
elementos que crean valor los determina la propia organizacin.

Figura 1. Modelo Rivero-Vega de medicin del Capital Intelectual.

Figura 2 . Procedimiento de implementacin del Capital Intelectual:
Fuente: Elaboracin Propia
Una descripcin del procedimiento se incluye a continuacin:
1er PASO. Establecer en la organizacin algunos pre-requisitos bsicos para el xito del sistema de
C.I:
Dentro de la organizacin se debe propiciar un clima favorable para que la medicin del Capital Intelectual se
convierta en un verdadero sistema que a su vez genere o incremente este inmenso "capital" de forma
sostenible. Los siguientes requisitos influyen en la creacin del citado clima:
La organizacin debe tener un grado de madurez que le permita comprender la necesidad de discutir sus
resultados en trminos financieros y no financieros.
Debe estar claramente definida la misin y la visin de la organizacin.
Debe existir un compromiso e implicacin de todos los miembros de la organizacin en el afn de implementar
el sistema de Capital Intelectual, especialmente por parte de la alta direccin.
El sistema de Capital Intelectual debe estar alineado con los procesos de la organizacin y en especial con el
sistema de calidad.
Concientizacin de que el eje central es la bsqueda de aproximaciones y no exactitudes.
2do PASO. Desarrollar un proceso de formacin (o educacin) sobre el Capital Intelectual.
Una vez establecidos los pre-requisitos, se debe extender a toda la organizacin el conocimiento de lo que se
pretende con la implementacin del Capital Intelectual, sus objetivos, alcance, papel de cada miembro de la
organizacin, utilidad de la informacin.
3er PASO. Establecer las dimensiones del Capital Intelectual.
Existen diferentes subdivisiones de Capital Intelectual propuestas por los investigadores, aunque
contemplando los tres componentes esenciales: humano, estructural y relacional. En este procedimiento se
propone partir de los establecidos en el modelo Vega-Rivero (Figura #1).
Capital Humano (CH): Se conforma por la creatividad, destreza, potencialidad de investigacin,
conocimientos, talento y experiencias, entre otras cosas de los miembros de la organizacin.
Capital Estructural (CE): El Capital Estructural se ha dividido en dos componentes que se detallan
inmediatamente:
Propiedad Intelectual: Consiste en potenciar la Propiedad Intelectual que se destina a la proteccin de
innumerables creaciones que ms tarde se convertirn en productos y a la legalizacin de componentes a
travs de patentes.
Capital Organizacional: Identifica la forma en que la organizacin define las metodologas, procesos y
garantiza la infraestructura que hacen posible su funcionamiento.
Capital Relacional: Est subdividido en tres componentes para facilitar el proceso de toma de decisiones:
Capital Clientela: constituido por aquellos elementos relacionados con los clientes externos de la empresa.

Capital Proveedores: constituido por aquellos elementos relacionados con los proveedores de la empresa.

Interaccin con otros agentes: constituido por aquellos elementos relacionados con agentes que desde el
punto de vista social interactan con la empresa.

Capital Mercado: Define el potencial de una organizacin en trminos de los intangibles relacionados con el
mercado. Esta dimensin debe captar los atractivos que posee la organizacin que la hacen tener ventajas
competitivas en la decisin de los clientes.
Una vez establecidas las dimensiones se desarrollar a partir de las mismas el ciclo de medicin y gestin
convirtindole en un traje a la medida para cada organizacin, al tenerse en cuenta las estrategias y objetivos
de cada una en particular.
4to PASO. Desarrollar el ciclo de medicin y gestin del Capital Intelectual.
El proceso de medicin y gestin del Capital Intelectual se realiza a partir de las dimensiones establecidas en
el tercer paso y consta de varias fases:
Fase I. Identificacin de los elementos del Capital Intelectual: A partir del anlisis de los objetivos de la
organizacin, comienza el proceso de identificar aquellos intangibles que contribuyen a la creacin de valor en
la organizacin. En los estudios desarrollados con los expertos y en la revisin bibliogrfica se ha evidenciado
que existen un grupo de elementos que pueden generalizarse a cualquier organizacin:
Capital Humano: Satisfaccin del cliente interno, Clima socio-laboral, Formacin profesional, Motivacin,
Comunicacin, Sentido de pertenencia e implicacin, Capacidad de innovacin, Liderazgo, Competencias
profesionales y Trabajo en equipo.
Capital Estructural
Propiedad Intelectual: Nombre comercial, marcas, patentes; Registro de software e Investigacin y
desarrollo (I + D)
Capital Organizacional: Cultura organizacional, Procesos organizacionales, Sistemas de informacin y
Cultura innovadora.
Capital Relacional
Capital Clientela: Satisfaccin del cliente externo, Repitencia, Calidad del servicio y Retroalimentacin.
Capital Proveedores: Satisfaccin con proveedores, Satisfaccin de los proveedores, Alianzas estratgicas y
Calidad de los canales de distribucin.
Interaccin con otros agentes: Satisfaccin con agentes del entorno, satisfaccin de los agentes del
entorno, negocios conjuntos y calidad de los canales.
Capital Mercado: Imagen, Administracin eficiente e Impacto medioambiental.
Fase II. Determinacin del sistema de indicadores de Capital Intelectual: cada uno de los elementos en que se
descomponen los bloques se hacen corresponder con indicadores relevantes, susceptibles de medicin. Los
indicadores deben poseer caractersticas tales como oportunos, fiables, objetivos, verificables y veraces.
Pueden ser financieros y no financieros, lo que se corresponde en este caso con indicadores de eficiencia
(generalmente no financieros, representados por ndices) y absolutos (financieros). El Capital Intelectual debe
medirse en todos sus componentes y dimensiones, es por esto, que esta etapa es primordial.
Fase III. Elaboracin de los instrumentos de medicin del Capital Intelectual: cada uno de los indicadores
seleccionados teniendo en cuenta la relacin de stos con las estrategias a cumplimentar, deben ser medidos
con diferentes herramientas, tales como: cuestionarios, entrevistas, observacin directa, conteo directo, entre
otros.
Fase IV. Medicin del Capital Intelectual:
Aplicacin de los instrumentos de medicin (encuestas, conteo) y procesamiento de la informacin.
Recopilacin de la informacin respecto a los indicadores absolutos, obtenida fundamentalmente de los
estados financieros.
Determinacin del Capital Intelectual: se obtendr la valoracin monetaria del Capital Intelectual, para ello se
aplica la frmula planteada por Edvisson y Malone:
CI = [(C*i)CH] + [(C*i)CE] + [(C*i)CR] + [(C*i)CM]
Donde:
C (variable absoluta): representa las inversiones realizadas para mejorar la competitividad de la empresa y
su capacidad para obtener beneficios futuros.
i (variable eficiencia): es el autntico detector de la ecuacin Ci. As como la variable absoluta subraya el
compromiso de la empresa con el futuro, la variable de eficiencia (i) relaciona dichas inversiones con su
comportamiento actual. Para el clculo de i se opera con la media de los porcentajes de ndices de eficiencia.
Para la determinacin del coeficiente de eficiencia Edvinson y Malone se basan en el promedio de los
mencionados ndices: i =n/x
n: suma de los valores decimales de los ndices de eficiencia
x: nmero de ndices
Fase V. Elaboracin del Informe de Capital Intelectual: Mediante el informe de Capital Intelectual la
organizacin divulga informacin sobre los intangibles que componen su Capital Intelectual. Por lo tanto este
informe debe contener el trabajo desplegado para desarrollar y mantener la estrecha interrelacin de los
componentes del Capital Intelectual, proporcionando informacin clara y precisa para la toma de decisiones.
Fase VI. Gestin del Capital Intelectual: En la gestin del Capital Intelectual la organizacin interpretar los
resultados obtenidos y tomar las decisiones pertinentes, con la finalidad de optimizar la creacin de valor de
sus intangibles, seguidamente tendr como nuevo reto la iniciacin de un nuevo ciclo de las fases y si as lo
requiriera un cambio en su estrategia.
RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL MODELO DE
CAPITAL INTELECTUAL Y DEL PROCEDIMIENTO
PARA SU IMPLEMENTACIN
A continuacin se muestran los resultados de una de las aplicaciones del modelo de Capital Intelectual y del
procedimiento para su implementacin en el Hotel Villa Cuba Resort.
Para la medicin del Capital Intelectual se aplic el Modelo Vega-Rivero, el cual viene desarrollndose desde
el 2001 y se complementa con un procedimiento que facilita su implementacin. El modelo agrupa sus
componentes en cuatro bloques: Capital Humano, Capital Relacional, Capital Estructural y Capital Mercado y
se distingue entre otras cosas por poseer una gran flexibilidad, pues el desarrollo del ciclo de medicin del
Capital Intelectual a travs de sus fases y partiendo de las dimensiones propuestas, se convierte en un
proceso a la medida para cada organizacin. Es un Modelo extrapolable, ya que puede ser utilizado por
cualquier organizacin y su procedimiento es sencillo y ordenado.
La informacin que a continuacin se ofrece no debe considerarse como un inventario completo del Capital
Intelectual que controla y gestiona la entidad debido, entre otras cosas, a las dificultades de medicin que
presentan algunos aspectos por diversas causas, ms que un inventario constituye una cuantificacin
aproximada de los elementos y acciones que contribuyen a incrementar el Capital Intelectual del Hotel Villa
Cuba Resort en el perodo. Los indicadores presentados han sido seleccionados por su relevancia de acuerdo
con la estrategia empresarial.
Capital Humano:
Indicadores absolutos del Capital Humano:
Indicadores Valor
Gasto promedio de reclutamiento y seleccin del personal
0.00
Gasto promedio de estimulacin del personal
14369.00
Gasto de Capacitacin

40205.00
Gasto de salario
126768.44
Total
181342.44
Elementos e indicadores de eficiencia del Capital Humano:
Intangibles Indicador de eficiencia Valor
Satisfaccin ndice de satisfaccin del cliente interno 3.49
Comunicacin ndice de comunicacin 3.27
Clima Socio-laboral
ndice de Estabilidad
ndice de Rotacin de empleados.
ndice de Rotacin interna de empleados.
ndice de clima laboral
0.04
0.03 0.00
3.67
Formacin Profesional
ndice de formacin del personal.
ndice de superacin por empleados
ndice de satisfaccin con la superacin profesional
0.05
9.86
3.52
Motivacin ndice de motivacin 3.89
Sentido de pertenencia
e implicacin
ndice de identificacin con la visin y la misin
ndice de sugerencias por empleado
4.03
0.08
Capacidad de Innovacin ndice de cultura innovadora 3.35
Liderazgo ndice de liderazgo. 3.43
Competencias profesionales
ndice de nivel idiomtico.
ndice de nivel informtico.
4.08
3.55
Trabajo en equipo ndice de trabajo en equipo 3.63
Capital Estructural (CE):
Elementos e indicadores de eficiencia del Capital Estructural:
PROPIEDAD INTELECTUAL
Intangible Indicador Valor
Patentes No. de Patentes NE*
Derechos de autor No. de Derechos de autor NE*
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Intangible Indicador de eficiencia Valor
Cultura Organizacional ndice de cultura organizacional 3.34
Nombre comercial ndice de calidad de la marca 3.88
Procesos organizacionales ndice de organizacin de los procesos. 3.76
NE* Indicador no evaluado al no existir informacin sobre l en el Hotel.
Indicadores absolutos del Capital Estructural:
Indicadores
Valor
Inversin en tecnologa e informtica
6774.2
Inversin en software
1099.54
Inversin en identificacin de marcas
1407.60
Inversin en patentes nuevas, derecho de autor, etc.
0.00
Gastos en I+D
0.00
Inversin en instalaciones tcnicas
181424.38
Total
190705.72
Capital Relacional:
Elementos e indicadores de eficiencia del Capital Relacional:
CAPITAL CLIENTELA
Intangible Indicador de eficiencia Valor
Satisfaccin de los clientes. ndice de satisfaccin del cliente 2.89
Fidelizacin de clientes ndice de repitencia 0.11
Retroalimentacin
ndice de quejas y sugerencias
ndice de sugerencias aceptadas.
0.05
1.00
CAPITAL PROVEEDORES
Intangible Indicador Valor
Satisfaccin con los proveedores ndice de satisfaccin con los proveedores 3.85
AGENTES DEL ENTORNO (Bancos, CITMA, ANEC, CANEC, etc)
Intangible Indicador de eficiencia Valor
Satisfaccin con agentes del entorno ndice de satisfaccin con agentes del entorno 4.00
Satisfaccin de los agentes del entorno ndice de satisfaccin de los agentes del entorno 4.38
Indicadores absolutos del Capital Relacional:
Indicador
Valor
Inversin en comunicacin con el cliente (folletos, plegables, tarjetas postales) manuales,
etc.) NE*
Inversin en comunicacin con los proveedores
NE*
Inversin en alianzas
9032.30
Inversin en atenciones especiales a clientes VIP
1257.42
Total
10289.72
Capital Mercado:
Elementos e indicadores de eficiencia del Capital Mercado:
Elementos intangibles Indicadores de eficiencia Valor
Reconocimiento de la imagen corporativa ndice de imagen 3.79
Administracin eficiente ndice de administracin eficiente 3.76
Indicadores absolutos del Capital Mercado:
Indicadores
Valor
Ingresos resultantes de nuevos negocios
0.00
Inversin en desarrollo de nuevos mercados
NE*
Inversin en proteccin medio ambiental
44316.29
Inversin comunitaria
4109.00
Total
48425.29
DETERMINACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL:
Determinacin del Capital Intelectual para el perodo de enero-marzo 2006.

C i

Capital Humano $ 181 342.44 1.097 $ 198 932.66
Capital Estructural 190 705.72 0.440 83 910.52
Capital Relacional 10 289.72 0.696 7 161.65
Capital Mercado 48 425.29 0.294 14 237.04
CAPITAL INTELECTUAL $ 304 241.87
Una vez que se ha procesado toda la informacin recopilada para la medicin del Capital Intelectual se obtuvo
un valor de $ 304 241.87, una interpretacin adecuada de este nos indica una cuantificacin aproximada de
las acciones que contribuyen a incrementar el Capital Intelectual del Hotel Villa Cuba en el perodo de enero a
marzo del 2006. Al realizar un anlisis de los elementos que lo componen se observa que el Capital Humano
posee una mayor incidencia con un 65.39% lo cual resulta lgico si se considera que por las caractersticas
propias del sector turstico son precisamente los Activos Intangibles pertenecientes a este capital los que ms
contribuyen a elevar la calidad del servicio que se brinda, sin embargo, esto no significa un menor grado de
importancia de los elementos intangibles correspondientes a estos capitales, sino que se debe a que la
informacin referente a los valores absolutos correspondientes a ellos no se registran a nivel de Hotel; por
ejemplo los registros referentes a las inversiones en comunicacin con el cliente externo se controlan a nivel
de cadena. Esta es por tanto una de las limitaciones fundamentales que impiden acercarse con mayor certeza
al valor real de las acciones que contribuyen a incrementar el Capital Intelectual en el perodo.
Al analizar los aspectos ms significativos de la informacin obtenida en los cuestionarios, se pueden destacar
los elementos coincidentes, a los que la direccin debe encaminar futuras acciones, como por ejemplo:
Existe coincidencia en las encuestas de Clima Laboral y Cultura Organizacional en un 93.88% y 61.22%
respectivamente en cuanto a que los trabajadores se sienten implicados, comprometidos y se identifican no
solo con su puesto de trabajo, sino tambin con la organizacin.
Al evaluar la Formacin del Personal y la Cultura Innovadora existe correspondencia en un 74.49% y 72.45%
respectivamente en cuanto a que los trabajadores opinan que los conocimientos adquiridos mediante la
superacin que les brinda la organizacin contribuyen a que el servicio que brindan sea realmente exitoso y al
surgimiento de ideas que puedan mejorar el mismo.
En las encuestas de Organizacin de Procesos e Identificacin con la Misin y Visin se observa que un
83.33% y un 90.82% respectivamente de los clientes internos poseen conocimientos sobre los objetivos y
estrategias de la organizacin as como los requeridos por su puesto de trabajo.
Existe coincidencia en las encuestas Liderazgo de Directivos y Cultura Organizacional en un 47% y 59%
respectivamente en cuanto a la falta de estimulacin de los resultados del trabajo.
En la encuesta Satisfaccin del Cliente Interno el 61% de los empleados opinan que los ingresos que reciben
no se corresponden con el trabajo que realizan, en tanto el 53% considera que no existe un horario flexible.
Al evaluar el desarrollo de las actividades deportivas, culturales y sociales en los cuestionarios de Clima
laboral y Satisfaccin del Cliente Interno el 61% opina que estas no se incentivan y son insuficientes.
El 82% de los clientes internos se muestran insatisfechos con la carencia de equipos informticos que posee
la organizacin.
En los cuestionarios de Motivacin y Liderazgo de los Directivos existe coincidencia en un 52% y 53%
respectivamente de los trabajadores que afirman que no forman parte activa del proceso de toma de
decisiones.
El 58% de los empleados manifest a travs de la encuesta Trabajo en Equipo su insatisfaccin acerca de
que las metas no son elaboradas por la membresa y un 55% opina adems que estas no estn al alcance del
grupo.
Al evaluar la estimulacin a la generacin de nuevas ideas, la innovacin y creatividad en las encuestas de
Motivacin del Cliente Interno, Clima Laboral y Cultura Innovadora un 37%, 55% y 38% respectivamente
opinan que existe falta de motivacin y estimulacin al respecto, en tanto un 34% muestra desconocimiento
del tema y el 71% afirma que no existen las condiciones tcnico-materiales para la innovacin
CONCLUSIONES
Una vez terminada la investigacin se llega a las siguientes conclusiones:
La revisin de la literatura ha revelado que el concepto de Capital Intelectual es un concepto relativamente
nuevo, y que dado su importancia es vital instrumentarlo como una prctica de gestin de nuestras empresas.
El modelo es aplicable a cualquier organizacin ya que permite la identificacin de los elementos de cada
dimensin y de los indicadores en funcin de la estrategia y objetivos propios de la organizacin.
El desglose y la medicin de los elementos intangibles, definidos en el modelo propuesto, permitir reflejar
activos estratgicos de tipo intangible, e incorporar su gestin en la estrategia organizativa de forma ms
eficiente, as como la ulterior creacin del Informe de Capital Intelectual.
La determinacin del Capital Intelectual desglosado por cada una de las dimensiones proporciona informacin
desagregada de gran utilidad para una gestin dinmica.
Los instrumentos y mtodos utilizados en la investigacin garantizaron la calidad y fiabilidad y validez de los
resultados.
BIBLIOGRAFA
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16. Sveiby, Karl Erik (2000). "Capital Intelectual. La nueva riqueza de las empresas. Cmo medir y gestionar
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17. Vzquez, Roberto y Bongianino de Salgado, Claudia A (1999). "Un nuevo elemento para la gestin
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18. Vega Falcn, Vladimir y Rivero Daz, Dania (2001). "Capital Intelectual: Nuevo Desafo a la Contabilidad".
Artculo presentado en el Congreso Internacional de Contabilidad y Finanzas "Tercer Milenio".Ciudad de
La Habana, Cuba, en abril 2001. Publicado en soporte magntico.






Autor:
Lic. Osmany Daz Bernal
(Matanzas, Cuba).
Graduado de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas en la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos",
2006; actualmente me desempeo como profesor en dicha universidad y curso la Maestra Administracin de
Empresas
Facultad Industrial Economa. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"
Lic. Nayln Garca de Len
(Matanzas, Cuba)
Facultad Industrial Economa. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"
MSc. Dania Rivero Daz
(Matanzas, Cuba)
Facultad Industrial Economa. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"
Dr.C. Vladimir Vega Falcn
(Matanzas, Cuba)
Facultad Industrial Economa. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"
Matanzas, Cuba, 2006


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos46/capital-intelectual-hoteleria/capital-intelectual-
hoteleria2.shtml#ixzz32JDeBPv0
CMO GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS
HOTELERAS O DE RESTAURACIN?

Por Guillermo Regules
En un hotel o restaurante o bar, el alma del negocio la constituyen los empleados.
Una buena comida y ambiente agradable pueden convertirse en la peor imagen de
nuestro establecimiento si es servida por un personal arrogante o desmotivado.
La expresin gestin de los recursos humanos genera un conjunto de interrogantes
de gran relevancia para el mundo empresarial. A diferencia de otras funciones
empresariales como la financiera o la comercial, sta es un rea cuestionada por
gerentes, directores y propietarios de las empresas.
La direccin de personas es un rea muy joven y extremadamente compleja, en la
que hay pocos modelos universalmente generalizables. Su objeto de gestin -las
personas- han venido jugando un papel cambiante dentro de las organizaciones a lo
largo del siglo pasado.
El ritmo de cambio ms acelerado requerido por la tecnologa, la globalizacin, el
crecimiento rentable y las exigencias de los clientes coloca en el centro de la escena
la competencia de la fuerza laboral y las capacidades de la organizacin.
Muchas iniciativas se han vuelto crticas para el xito de las firmas: calidad,
reingeniera, mejora de procesos, competencia en cuestiones centrales, aprendizaje,
disciplina de mercado y conduccin principista, entre otras.
En la base de estas iniciativas est la manera en que las organizaciones hacen las
cosas sus capacidades y cmo tratan a su gente. Comprender, acrecentar y crear
capacidades y habilidades conducir a organizaciones prsperas y lderes exitosos.
La conduccin debe hacer centro en el funcionamiento en equipo y debe ser
compartida, en vez de estar en manos de un solo individuo.
Cules son los desafos que deberamos plantearnos como gerentes, empresarios o
directores de empresas respecto a los recursos humanos en nuestras
organizaciones? Como sugiere Dave Ulrich en su libro Recursos Humanos
Champions, algunos de los desafos que deberamos afrontar son:
Hacer centro en las capacidades: Qu capacidades existen actualmente en la
empresa? Qu capacidades se requerirn para el xito futuro de la empresa?
Cmo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa?
Cmo podemos disear las prcticas de recursos humanos para crear las
capacidades requeridas? Cmo podemos medir el logro de las capacidades
requeridas?
El cambio: Cmo desaprendemos lo que hemos aprendido? Cmo alentaremos, sin
poner en peligro la empresa, que se corran los riesgos que sean necesarios para el
cambio? Cmo cambiaremos y aprenderemos ms rpido?
Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual: Encontrar y retener
talento se convierte en el campo de batalla competitivo. Las empresas que triunfen
sern aquellas ms capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad,
perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global.
Los Recursos Humanos en la empresa.
El cuerpo y alma de un negocio como un restaurante, bar, fast food o cafetera lo
constituyen sus empleados. La comida ms gustosa, servida en el ms adorable
ambiente, puede convertirse en la peor imagen de nuestro establecimiento si es
servida por un personal arrogante o desmotivado. Pero un empleado motivado,
alegre, amistoso, con una gran sonrisa puede seducir al cliente con una disculpa y
una sonrisa para que tolere pequeas demoras, o no se sienta mal si se ha cometido
un error con su pedido.
Para una adecuada gestin de recursos humanos en hoteles o restaurantes o
cafeteras, se deberan formar camareros, chef, encargados y gerentes que se
involucren de tal forma que aporten su talento, conocimientos, competencias en pos
del crecimiento de la empresa, que se conviertan en socios estratgicos, agentes de
cambio, expertos en sus acciones.
Dependiendo del tamao de la empresa, los responsables de determinar las polticas
de recursos humanos puede ser responsabilidad de:
- Un departamento de recursos humanos
- Un profesional
- El propietario de la empresa
- Un supervisor regional del rea de operaciones
- Un gerente, encargado o jefe responsable del negocio
No obstante, la responsabilidad de asegurar que las polticas de recursos humanos se
ejecuten en cada una de las sucursales siempre es del rea de operaciones.
Qu acciones especficas se pueden implementar independientemente del tamao
de la empresa? Cada una de las acciones que se detallan puede ser perfectamente
aplicable:
- Definir la misin, visin y valores de la empresa
- Definir la estrategia de la empresa
- Definir las estrategias de recursos humanos
- Definir objetivos para el negocio en general
- Definir objetivos para cada uno los puestos en particular
- Definir el perfil de empleado que quiero tener para cada uno de los puestos de mi
empresa
- Profesionalizar el reclutamiento y seleccin de recursos humanos
- Involucrar a todos los empleados en el funcionamiento del negocio (pedir
sugerencias)
- Trabajar con convenios de pasantas con escuelas o centros de formacin.
- Trabajar con programas de motivacin y reconocimiento (ejemplo: becas en centros
de formacin para empleados sobresalientes, hacer acuerdos con empresas de otros
rubros como para entregar beneficios a empleados de buen desempeo).
- Evaluaciones de desempeo trimestrales en base a objetivos cuantitativos y
cualitativos especficos.
- Desarrollar planes de carrera.
- Realizar por lo menos una encuesta de clima laboral anual.
- Tener descripciones de puesto para cada empleado.
- Tener programas de formacin para empleados.
- Tener un programa de comunicacin eficaz con todos los empleados (reuniones
mensuales para comunicar el cumplimiento de los objetivos, cartelera interna con
novedades sobre promociones, precios, etc.).
Por supuesto que debemos utilizar indicadores de gestin que nos permitan medir
cmo estamos gestionando los recursos humanos.
Tanto en trminos de productividad como de calidad del trabajo, la maximizacin del
rendimiento de los recursos humanos es vital. Si las personas no estn rindiendo
suficiente, ya sea por ineficiencia o por incertidumbre, la productividad sufrir y los
resultados pueden retraerse o peligrar.
Es importante que las personas sean mayormente autosuficientes, capaces de tomar
buenas decisiones por s mismas y mantener los objetivos encaminados de la
empresa y a nivel personal.
http://www.formahostelblog.com/2011/09/como-gestionar-los-recursos-humanos-en.html
Estrategia para el negocio de la hotelera.

No hay dudas acerca de que la actividad hotelera es de mucha complejidad. No nos olvidemos que tanto el
micro como el macro entorno tienen una alta influencia sobre la forma de gestionar la empresa.
Tambin debemos aadir las demandas cambiantes de huspedes de distintas partes del mundo y la
complejidad de los individuos.

Este marco complejo y casi catico es el que hace que, los que gestionan las organizaciones hoteleras, se
planteen preguntas acerca de la planificacin del negocio, la rentabilidad, las caractersticas de su capital
humano y la forma de diferenciarse de los competidores, entre otras.

La Lic. Mara Cristina Ferrari propone una nueva estrategia de competitividad para empresas complejas de
servicios a las que resumi en 7 C y que voy a tratar de adaptar teniendo en cuenta las caractersticas propias
de la hotelera.

Desde mi punto de vista,identifico 6 C las que detallo a continuacin:
1. Conocimiento
2. Comportamiento humano
3. Calidad y calidez
4. Compromiso social
5. Competencia
6. Cliente


1. Conocimiento (o Gestin del Conocimiento)

La Gestin del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten al capital intelectual de una
organizacin incrementar de forma significativa la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de
forma eficiente en el menor espacio y tiempo posibles, con el objetivo final de agregar ventajas competitivas
sostenidas en el tiempo.

Dentro de las ventajas competitivas debemos distinguir entre aquellas que se basan en recursos del tipo hard
(tecnologa, equipamiento) y las basadas en recursos soft (cultura,imagen de marca, personal).

Las hard tienen como caractersticas principales su obsolescencia temprana y la facilidad para ser copiadas o
imitadas por los competidores. Es decir que no se sostienen en el tiempo. Las otras, las ventajas soft, en
cambio son mas difciles de copiar(generalmente demanda mucho tiempo y esfuerzo para hacerlo) y se
mantienen masen el tiempo. La Gestin del Conocimiento agrega ventajas competitivas del tipo soft.

La organizacin deber tener la habilidad para identificar, agrupar, ordenar y compartir el conocimiento de
sus integrantes, creando un foro virtual donde las experiencias individuales y los conocimientos se suman en
un espacio accesible a todos sus miembros de manera tal que el conocimiento se convierte en la nica
ventaja sustentable de la empresa.


Kaplan y Norton aportaron algunas estrategias para el crecimiento del capital humano transformando los
bienes intangibles en resultados tangibles:
Identificar las necesidades de la organizacin definiendo cuales son las habilidades requeridas
Armar un perfil de habilidades
Medir cual es el nivel de preparacin de la organizacin
Desarrollar un reservorio de capital humano a travs de programas de entrenamiento, desarrollo,
pasantas o prcticas laborales.


2. Comportamiento Humano

En el siglo XXI las organizaciones, en general, ya saben que la principal fuente de ventajas competitivas no
est en los recursos financieros, ni materiales ni tecnolgicos. La principal fuente de ventajas competitivas
son las personas, el capital humano y su nivel de preparacin como as tambin la gestin de las personas.

Para algunos la clave de la calidad est en los procesos, pero, quines intervienen en estos procesos?
Son las personas quienes los llevan adelante pudiendo agregar valor mejorando continuamente la calidad de
los mismos sin olvidarnos de la cultura de la organizacin que es el medio en el que los procesos operan.

De las personas debemos observar su comportamiento, lo que llevan consigo y cmo se comportan con los
dems. Y recuerdo lo que una vez me mencion Pilar Bruzzo cuando estaba a cargo de la Gerencia de
Recursos Humanos del Alvear Palace Hotel:
En el proceso de seleccin de nuestra gente lo primero que tenemos en cuenta son las actitudes. Si una
persona no tiene la aptitud, el conocimiento necesario para desempearse en el puesto de trabajo nosotros
podemos hacer que los adquiera a travs de programas de capacitacin y entrenamiento. Lo que no podemos
ensear son las actitudes ya que ellas son mas difciles de incorporar o cambiar

Cmo podemos definir las actitudes?

Son enunciados o juicios evaluadores respecto de los objetos, las personas o los eventos e identificamos tres
componentes de una actitud:

Aspecto cognitivo: es el segmento de opinin o creencia de una actitud.

Aspecto afectivo: segmento emocional o sentimental de una actitud.

Aspecto del comportamiento: Intencin de comportarse de cierto modo hacia alguien o hacia algo



3. Calidad y Calidez

En el negocio hotelero no podemos separar estos dos conceptos. En algunas actividades podemos relacionar
la calidad con el aspecto tcnico profesional y la calidez con la dimensin emocional. En hotelera la calidad
abarca al concepto de calidez.

La calidad pasa por el conocimiento, la interaccin, la experiencia y satisfaccin del cliente. El atributo que
contribuye, fundamentalmente a determinar la posicin de la empresa en el largo plazo es la opinin de los
clientes sobre el producto o servicio que reciben. Para que los clientes se formen una opinin positiva, la
empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Esto es lo que se llama calidad
del servicio.

Conquistar al cliente es una tarea complicada que requiere mucho tacto. Se trata de seducir al cliente pero
sin que se sienta acosado por la compaa.

Algunas claves para ganarse al cliente:

a. Saludar al cliente

Da igual que el hotel no tenga disponibilidad por seis meses o que el contacto con el consumidor sea slo
telefnico. Hay que hacer notar al consumidor que la empresa est a su disposicin. Para ello basta con un
hola, un simple contacto visual o una sonrisa. En todo caso, la primera impresin es fundamental a la hora
que conquistar al cliente.

b. Contratar a empleados empticos (actitudes)
Es importante que el personal en contacto, los que se relacionan con el cliente, tengan la capacidad de
empatizar con l y de adaptarse a sus diferentes estados de nimos.

c. Ofrecer una excelente atencin telefnica al cliente
Sonra, aun cuando atiende el telfono, decan en un antiguo curso de atencin al cliente. El hotel debe
adoptar su propio estilo y apostar por la excelencia telefnica.

d. Medir la lealtad del cliente por la empresa
Mas all de la metodologa utilizada es importante que analicemos la lealtad del cliente. Puede ser atravs de
encuestas de vez en cuando, determinando la tasa de retorno de clientes, etc.

e. Solucionar las quejas del cliente
Aportar soluciones a las quejas planteadas por el cliente es a menudo la mejor manera para ganarse su
confianza. Hay que tener cuenta adems que una solucin ptima no siempre pasa por ofrecer una
recompensa econmica al cliente, sobre todo si su compra no tiene motivacin pecuniaria. En tal caso, hay
que pensar en otro tipo de solucin: un regalo o la contra prestacin de un servicio, por ejemplo.

f. Decir adis al cliente
Tras cerrar una venta con el cliente, hay que agradecerle siempre su compra. Hay que evitar a toda costa que
la ltima imagen que el consumidor tenga de la empresa sea el impersonal pago de una factura.
El cliente demanda atencin con un alto nivel de exigencia, estando presentes los dos componentes, tanto la
calidad como la calidez.


4. Compromiso social o responsabilidad social

La importancia de ser socialmente responsable va mas all de una posible buena imagen que se pueda
transmitir. La responsabilidad social est en relacin directa con la razn de ser de la organizacin,
complementndose al concepto de calidad.
Compromiso implica hacer las cosas de la manera correcta, con responsabilidad respecto de los stakeholders
(todos los grupos vinculados con la empresa). Tanto los clientes, como los empleados, los proveedores, la
comunidad, los propietarios, las organizaciones sociales y el gobierno esperan este compromiso de la
empresa.
En la hotelera todos los procesos vinculados con la sustentabilidad son muy apreciados dado el impacto que
tiene la empresa hotelera en el medio ambiente. Para ello es necesario incorporar


5. Competencia

La segmentacin de la demanda llevo a un gran incremento de la oferta de bienes y servicios. El avance
tecnolgico, las comunidades econmicas y la eliminacin de las fronteras geogrficas, las comunicaciones,
el desarrollo de las redes sociales,entre otros han sido los motores de un gran crecimiento de la lucha
competitiva. Este incremento de la competencia hace que las empresas busquen la mejor forma de satisfacer
a los clientes quienes a su vez buscan tambin cosas nuevas y que cubran ampliamente sus expectativas.
Las empresas, entonces, deben buscar ser mas competitivas, con calidad y productividad. Uno de los pilares
de esta competitividad es la tecnologa y la clave del xito no pasa slo por el hardware sino que es
imprescindible contar con las personas capaces de implementar estos nuevos desarrollos de manera tal de
cumplir con los objetivos de maximizar la eficacia y la calidad.


6. Clientes

El desarrollo de internet ha llevado a que los clientes tengan la posibilidad de analizar toda la oferta
rpidamente y as poder comparar y elegir. Este nuevo consumidor, mas informado,menos fiel, es tambin
mucho ms exigente y no se conforma con un buen producto.

Qu debemos hacer frente a este nuevo cliente?
La mejor manera de atraerlo y retenerlo es no perder nunca de vista su condicin de Cliente, ya que es el
objetivo del trabajo de todas las organizaciones. Y volviendo a la pregunta anterior lo que debemos hacer con
este nuevo cliente es sorprenderlo. Sorprenderlo de manera tal que superemos sus expectativas y que
siempre quiera volver a nuestra organizacin. Debemos desarrollar estrategias innovadoras para buscar
constantemente nuevas formas de escuchar al cliente, tal como decan Tom Peters y Robert Waterman en
las 8 Claves para la excelencia all por la dcada del 80, y de esa manera poder anticiparse a la expresin de
sus deseos.


Fuente:http://hotelesyposadas.com/notas/1997/estrategia_para_el_negocio_de_la_hoteleria
http://www.diariodelhotelero.com.ar/noticias/detalle/competitividad-

TELOS. Revista de Estudios I nterdisciplinarios en Ciencias Sociales
UNI VERSI DAD Rafael Belloso Chacn
I SSN 1317-0570 ~Depsito legal pp: 199702ZU31
Vol. 11 (3): 347 - 366, 2009


CAPITAL INTELECTUAL BAJO EL MODELO DE
E-COMMERCE*
INTELLECTUAL CAPITAL IN THE E-COMMERCE MODEL
Gladys Rodrguez**
Resumen
Hoy el mundo est cambiando de una economa basada en el acero, automviles y carreteras hacia una nueva
economa construida con base en silicio, computadoras y redes. Esta revolucin tecnolgica no se limita a
modificar los equipos, los productos, las trayectorias tecnolgicas y el modelo organizativo. Sino, como en
todo cambio de paradigma hay un proceso de desmantelamiento de lo establecido y la construccin de un
nuevo conjunto de principios. Hoy ese nuevo paradigma se fundamenta en el conocimiento, la pericia y sobre
todo el talento del hombre. Por tanto, el objetivo principal es describir la importancia que tiene el capital
intelectual en las organizaciones de e-commerce. La metodologa empleada consisti en una revisin terica
con base a la literatura especializada de autores tales como: Edvinsson y Malone (1998), Brooking (1997),
Luz Clara (2001), Merino (2004) y Aez (2005): orientndose hacia el capital intelectual bajo el esquema de
negocios de organizaciones de e-commerce. Entre los resultados se destacan dos propuestas: una que describe
el proceso de transformacin de un negocio tradicional a un negocio de e-commerce sobre la base del capital
intelectual; la otra, referida a indicar estrategias gerenciales que apuntan a identificar y evaluar la relacin del
capital intelectual en cuanto a las innovaciones/ respuestas a los cambios exigidos por el proceso de
globalizacin en el marco de organizaciones de e-commerce.
Palabras clave: Revolucin Tecnolgica, Modelo Organizativo, Capital Intelectual, Organizaciones, E-
commerce.


Abstract
Today the world is changing from an economy based on steel, cars and roads to a new economy based on
silicon, computers and networks. This technological revolution is not confined to modifying equipment,
products, technological paths and the organizational model. However, as in every paradigm shift, there is a
process dismantling what is established and constructing new set of principles. Today, this new paradigm is
based on knowledge, expertise and above all, human talent. Therefore, the main objective of this study is to
describe the importance of intellectual capital in e-commerce organizations. Methodology consisted of a
theoretical review based on the specialized literature of authors such as Edvinsson and Malone (1998),
Brooking (1997) Luz Clara (2001), Merino (2004) and Aez (2005), oriented towards intellectual capital
under the business scheme of e-commerce organizations. Among the findings, two proposals stand out: one,
that describes the process of transforming a traditional business to an e-commerce business based on
intellectual capital; the other, relating to management strategies that focus on identifying and evaluating the
relation of intellectual capital in terms of innovations/responses to changes demanded by the globalization
process in the context of e-commerce organizations.
Key words: Technology revolution, organizational model, intellectual capital, organizations, E-commerce.
Introduccin
La sociedad posmoderna est centrada en el uso de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin
(TICs en adelante), las cuales potencian un tipo de sociedad denominada sociedad de la informacin, sociedad
del conocimiento, donde la alta incidencia de dichas tecnologas en todos los rdenes de la vida social expresa
la emergencia de un nuevo sistema tecnolgico, que est originando cambios de percepcin y de perspectiva
cultural (Pineda, 2004).
Pero qu entender por sociedad de la informacin o sociedad del conocimiento, a juicio de Ponjuan (2000) es
cualquier conglomerado humano, cuyas acciones de supervivencia y desarrollo estn basadas
predominantemente en un intenso uso, distribucin, almacenamiento y creacin de recursos de informacin y
conocimiento, mediados por las TICs. Para calificarla como sociedad del conocimiento, se tendra que ir un
poco ms all, partiendo de ese uso intensivo de las TICs, pero siendo reflexivos, crticos y selectivos frente a
ese conglomerado de informacin.
Se puede afirmar entonces que uno de los factores ms influyentes en esta transicin hacia una sociedad del
conocimiento, han sido la incorporacin de las TICs en casi cualquier actividad. Se tiene entonces que las
TICs, estn relevando de manera inexorable la industria pesada y manufacturera, como principal soporte de
las economas desarrolladas; pero a diferencia de esta economa que dependa de bienes agotables como el
petrleo y el hierro, la nueva economa se fundamenta en el conocimiento, la pericia y sobre todo el talento
del hombre, que se conoce como capital intelectual.
Ahora bien, ser interesante calificar el grado de importancia de este capital intangible en organizaciones
basadas en un modelo de negocios de comercio electrnico o e-commerce. Esto debido a que el comercio
electrnico, trata de fusionar en lnea dos negocios que son capaces de optimizar sus operaciones y su
rentabilidad mediante la tecnologa. Para muchas organizaciones, los beneficios del comercio electrnico los
llevan de las prcticas comerciales convencionales, a una nueva oficina sin papeleo, ms dinmica y flexible
(Elsenpeter y Velte, 2001).
Con tantas transacciones en lnea, se han creado lugares donde se plasman transacciones comerciales,
facilitando as la transmisin electrnica de informacin y la reunin de demandantes y oferentes, es decir,
una plaza de mercado global donde el capital intelectual parece predominar.
Capital intelectual: Hacia una Definicin
Durante los últimos veinte aos, tanto Estados Unidos de Amrica como algunos pases de Europa,
especficamente Suecia e Inglaterra, vienen desarrollando estudios sobre el capital intelectual, ya que la vieja
sociedad que gener riqueza en forma de bienes de capital y productos manufacturados, viene siendo
sustituida progresivamente por una sociedad valorada en trminos activos menos tangibles, como el
conocimiento y el procesamiento de informacin (Gmez, 2001).
El trmino capital intelectual, utilizado como sinnimo de activo intangible, activo invisible o activo oculto,
cobra popularidad con el conocido artculo de Stewart (1991). Desde entonces, han proliferado diversas
definiciones de capital intelectual.
El hecho de llamarlo capital hace referencia a sus races econmicas, pues fue descrito por el economista
Galbraith (1969), como un proceso de creacin de valor y un activo, al mismo tiempo; definicin que pone de
relieve el aspecto dinmico del capital intelectual, pues se refiere a ste como un proceso. Remarca tambin
este carcter dinmico, la definicin de Euroforum conjunto de activos de una sociedad que, pese a no estar
reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarn valor para la empresa en el futuro
(1998: 21); dinamismo que se manifiesta en el potencial que tiene el capital intelectual para generar valor a
futuro.
La definicin de Brooking (1997: 25) combinacin de activos inmateriales que permite funcionar a la
empresa, pone nfasis en la combinacin de los intangibles que constituyen el capital intelectual; mientras que
para Edvinsson (1997), son las capacidades de perfeccionamiento que habitan en el interior del ser humano,
pero es algo ms que el capital humano, pues tambin incluye el capital estructural; son los conocimientos,
relaciones, know how y otros intangibles de ese tipo.
Stewart (1991: 9) lo define como la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una
empresa y le dan a sta una ventaja competitiva es material intelectual conocimientos, informacin, propiedad
intelectual, experiencia que se puede aprovechar para crear riqueza. El autor resalta el aspecto humano del
capital intelectual que, como se ver ms adelante, es uno de los componentes bsicos y, de carcter
estratgico, que otorga a la empresa ventaja competitiva.
La definicin de Bueno Campos (1998: 221) es: conjunto de competencias bsicas distintivas de carcter
intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva y la de Garca Muia y Martn de Castro
(2002: 2): conjunto de activos inmateriales, invisibles o intangibles, fuera de balance, que permiten funcionar
a la empresa, creando valor a la misma, inciden tambin en el carcter estratgico del capital intelectual. En la
misma lnea, aunque menos concreta, la definicin de Sullivan (2001: 70): conocimientos que pueden
convertirse en beneficios.
Otros autores como Salazar et al. (2006: 4), definen al capital intelectual as: conjunto de activos intangibles
que posee una empresa y que gestionados adecuadamente pueden generar ventaja competitiva sostenible en el
tiempo.
En consecuencia, el capital intelectual puede ser definido como un complejo de activos intangibles
(experiencia, innovacin, calidad en procesos, servicios y productos, la cultura y la comunicacin
organizacional) que deben ser atendidos de manera integral, los cuales agregan valor a la organizacin, ms
all del valor reflejado en los libros contables, permitiendo a esa organizacin un aprovechamiento mximo
de las oportunidades dando lugar a la generacin de beneficios futuros.
Vale referirse a que algunos autores como Sullivan (2001), sealan que no todo conocimiento puede
considerarse como capital intelectual, sino solamente aquel conocimiento selectivo, esencial y estratgico,
estrechamente relacionado con la generacin de valor y la generacin de beneficios. De all, que distingamos
lo que es Conocimiento de Capital humano y habindose dado varias definiciones de este último, solo
sera referirnos al primero, en esta ocasin.
Al igual que la informacin, el conocimiento es menos tangible y depende de la condicin cognitiva y de la
conciencia del ser humano. La definicin de conocimiento est inserta en la de capital intelectual (Mantilla,
2000). Prez (2008) seala que cuando se habla de redes del conocimiento, se est haciendo referencia a
sistemas colaborativos e interacciones entre iguales que tienen por objeto la construccin y difusin del
conocimiento, las cuales se apoyan en las TICs. Lo que ratifica que este elemento (el conocimiento), est
presente en el capital humano.
Capital Intelectual. Clasificacin
El capital intelectual posee un aspecto sistmico que expone como un marco ordenado y relacionado. El
capital intelectual puede ser planteado desde una doble ptica, una interna a travs de su capital humano y
capital organizativo, y otra externa a travs de su capital relacional, actuando el capital tecnolgico como un
elemento interfaz que integra ambas perspectivas (Merino, 2004: 7).
Según Viloria y Villalobos (2008) el capital humano estara compuesto por la experiencia, el poder de
innovacin y la habilidad de los empleados para realizar las tareas cotidianas. Incluye tambin la cultura, los
valores y la filosofa de la empresa.
Por su parte, el capital estructural se podra describir como la infraestructura que incorpora, capacita y
sostiene el capital humano. Tambin es la capacidad organizacional que incluye los sistemas fsicos usados
para transmitir y almacenar el material intelectual. Incluye factores tales como la calidad y alcance de los
sistemas de informtica, imgenes de la compaa, bases de datos patentadas, conceptos organizacionales y
documentacin (Edvinsson y Malone, 1998). En este sentido, hay varios componentes diversos del capital
estructural, a continuacin Ver Figura 1. Componentes del Capital Estructural.
Figura 1. Componentes del capital estructural

Fuente:. Elaboracin propia adaptado del Edvisson y Malone (1998)

Por su parte, el capital de cliente o relacional, Edvinsson y Malone (1998) lo entienden como el valor de las
relaciones de la organizacin con las personas con las que hace negocios. Según Sanguino (2003) Es
en esta relacin con el cliente donde el capital intelectual se transforma en dinero, ya que aumenta cuando la
empresa y sus clientes aprenden unos con los otros, cuando se empean activamente en cambiar sus
interacciones informales. Est integrado por el capital negocio y el capital social.
Siguiendo a Merino (2004), el capital negocio se focaliza en el valor que representa para la organizacin las
relaciones que mantiene con los principales agentes vinculados con su proceso de negocio bsico. Por su
parte, el capital social, asegura este mismo autor, se define como el valor que representa para la organizacin
las relaciones que sta mantiene con los restantes agentes sociales que actúan en su entorno,
expresados en trminos de integracin, compromiso, cooperacin, cohesin, conexin y responsabilidad
social que quiere establecer con la sociedad.
En el caso de Venezuela se encuentran estas iniciativas a nivel organizacional, quizs predominantemente en
el sector de las organizaciones públicas, sin embargo, en el empresariado privado, tambin se
evidencia a travs de las ayudas en becas, cooperaciones con universidades en proyectos conjuntos,
fundaciones para el mejoramiento de la calidad de vida y desarrollo social, en el marco de leyes como la Ley
orgnica de ciencia, tecnologa e innovacin a nivel nacional (LOCTI) y otros programas de carcter regional
como el programa de becas Jesús Enrique Lossada (Becas JEL).
Para Brooking (1997) el capital intelectual es material intelectual, conocimiento, informacin, propiedad
intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Por su parte, Sullivan (2001), relaciona las TICs
con el surgimiento o desarrollo del capital intelectual, cuando la define como todo aquel conocimiento que
puede convertirse en beneficio en el futuro y que se encuentra formado por recursos tales como las ideas, los
inventos, las tecnologas, los programas informticos, los diseos y los procesos.
Cuando se califica al capital intelectual como activo intangible, se debe a que son activos que no tienen
existencia material. Viloria y Villalobos (2008), explican que estos activos estn incorporados a procesos,
prcticas saberes, competencias y destrezas de los individuos, en culturas organizacionales y filosofas de
gestin, en infraestructura organizacional y en elementos de propiedad intelectual. Pero este autor tambin
argumenta que por su condicin de inmaterial, es difcil valorar el capital intelectual con precisin. De all que
se ha afirmado que el capital intelectual es la suma de capital humano y capital estructural.
Importancia del Capital Intelectual
Cien aos atrs el trabajo no tena el valor que hoy tiene, y el valor de la empresa se media en trminos de
maquinaria y dinero en efectivo. En el tercer milenio, el trabajo ser altamente costoso, y los activos
centrados en el individuo, esenciales para la operatividad de la empresa, sern bienes escasos y de alto costo.
Harn falta muchos aos de inversin para crear activos valiosos de mercado, de infraestructura y de capital
intelectual. En el caso de empresas orientadas al servicio, no necesitarn demasiados activos materiales para
existir; Brooking (1997) seala que las computadoras, las comunicaciones y los conocimientos tcnicos
integrarn los cimientos corporativos de las empresas del tercer milenio; como las organizaciones de
comercio electrnico.
Precisamente se debe hacer una breve referencia sobre las organizaciones de e-commerce, aunque ms
adelante se har referencia con mayor amplitud. En principio, debe indicarse que las organizaciones de e-
commerce son organizaciones que se caracterizan por poseer mayora de activos inmateriales, sus productos
son tanto tangibles como intangibles y stos últimos pueden ser distribuidos electrnicamente en el
espacio de mercado va Internet. Estas compaas se basan en el uso intensivo de los medios de comunicacin
y los conocimientos tcnicos, y cuando una parte de sus productos son digitalizados, son empresas calificadas
como empresas del tercer milenio o siglo XXI.
En consecuencia, resulta fundamental invertir en gestin del conocimiento en el capital humano de las
organizaciones, especialmente del tercer milenio, que requieren una capacitacin tecnolgica superior al
pasado. La gestin del conocimiento, seala Sanguino (2003), significa la reflexin creativa y operativa de la
forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organizacin y tambin con otros
agentes relacionados. A partir de esta definicin, podemos decir que al gestionar el conocimiento se trabaja
con los activos de capital intelectual, para generar beneficios al interior de una organizacin.
Por tanto, las organizaciones para poder competir y sobrevivir deben aprender a generar, identificar,
empaquetar, evaluar, valorar, compartir y administrar sus conocimientos ms valiosos. En particular, aquellos
conocimientos que generan valor a los diversos actores que intervienen en la operacin cotidiana de la
organizacin, principalmente a los clientes a los que sirve o atiende. La importancia del capital intelectual es
evidente, las organizaciones podrn tomar mejores decisiones, aumentaran su productividad, rentabilidad y
competencia. No hay que olvidar que en una economa global, el conocimiento puede ser la mayor ventaja
competitiva de una empresa (Miranda, 2004).
La actividad de E-Commerce un nuevo modelo de negocio
Las economas cada vez estn ms integradas, producto de las reformas y ajustes impuestos por la
globalizacin, parte de ese efecto globalizador tiene que ver con la incorporacin en las economas de avances
tecnolgicos y de la informtica para intensificar la competitividad en el mercado. Dicha integracin en el
mbito de la globalizacin, conduce a que las empresas cambien sus paradigmas gerenciales, adquiriendo un
nuevo rol en el mercado, convirtindose en el centro nervioso de la sociedad en su conjunto, centro que emite
seales al mercado y que el Estado debe captar para orientar las polticas econmicas (Organizacin
Internacional del Trabajo, OIT, 2002: 2). Dicho rol, est propiciando que la empresa se convierta en el centro
motor para aumentar la productividad y cumplir con el propsito de una mayor rentabilidad de su capital, as
como de posicionarse en mejores condiciones en el mercado bajo los criterios de eficiencia, excelencia y
creatividad.
En este sentido, afirma Aez (2005), que los lineamientos del neoliberalismo, entre los cuales se pueden
mencionar: la libre circulacin de las mercancas y los flujos financieros, as como la minimizacin de la
intervencin del Estado en las polticas econmicas y sociales que puedan contradecir las exigencias del
mercado y, lo relativo a la flexibilizacin del mercado de trabajo, entre otros, son lineamientos que estn
generando una empresa virtual basada en el comercio electrnico, en la que el proceso de trabajo se organiza
en distintos espacios geogrficos y por empleadores diferentes.
En pocas palabras, para tener xito, las organizaciones deben equilibrar el conocimiento y la experiencia en el
negocio con el desarrollo exponencial de la tecnologa y su impacto en la sociedad (Elsenpeter y Velte, 2001).
Lo expresado en forma a priori, es absolutamente necesario, dado que la evidencia emprica ha demostrado,
que las empresas que han considerado la tecnologa como factor crtico de xito (estratgico), han logrado la
anhelada viabilidad.
La última dcada del Siglo XX y el comienzo del nuevo milenio se han caracterizado por un notable
desarrollo de los intercambios mediante el uso de las TICs, generando el denominado comercio electrnico y
conocido as mismo como e-commerce, abreviatura de la expresin inglesa electronic commerce. Debido al
uso variado de la red Internet y, particularmente de la world wide web, multiplicidad de personas se integran
al mundo del comercio virtual para realizar compras de consumo o transacciones mercantiles, haciendo de
ello un hbito frecuente en la vida contempornea. El comercio electrnico ha sido definido por Luz Clara
(2001: 132) como cualquier forma de transaccin o intercambio de informacin comercial, basada en la
transmisin de datos sobre redes de comunicacin como Internet.
Por su parte, Garca (2002: 81) lo define como cualquier forma de transaccin o de intercambio de
informacin comercial basada en la transmisin de datos sobre redes de comunicacin como Internet, compra
de bienes, informacin o servicios, uso de la red para aspectos de publicidad.... Rodrguez (2004: 19) ha
conceptualizado el comercio electrnico o e-commerce como:
() la parte del comercio que se desarrolla a travs de redes (cerradas y abiertas) mediante la relacin entre
oferta y demanda, para lo cual se utilizan herramientas electrnicas y telecomunicaciones, con el objeto de
agilizar el proceso comercial por medio de la reduccin de tiempos y de costos. Abarca, por tanto, todas las
formas en que se puede desarrollar el comercio, es decir, entre Estados, entre Estados y empresas, entre
Estados y particulares, entre empresas, entre empresas y consumidores y entre consumidores.
Finalmente, Aguirre y Manasa (2007: 35-36), coinciden, según las definiciones antes transcritas, en
que
() el comercio electrnico constituye cualquier operacin que se desarrolle haciendo uso de redes, en
particular de Internet, por el cual ocurre una efectiva transaccin o un simple intercambio de informacin
comercial y que, son efectuadas por personas de la ms diversa ndole, ajenas incluso al fin lucrativo propio
del comercio.
Se trata de utilizar tecnologa al servicio de la informacin, como un medio para favorecer las decisiones y
tambin el servicio a consumidores y por esa va obtener ventajas importantes sobre la competencia. A su vez,
considera Illanez (1999), permite replantearse las cosas, con un claro direccionamiento estratgico, facilita
crear nuevos productos y mercados, nuevos canales de distribucin y reducir de un modo apreciable el costo
de las actividades de negocios.
Las TICs, sealan Ganga y Aguilar (2006), producen efectos en las organizaciones que van de cambios en la
estructura organizacional y en las funciones, mejoran prcticas y decisiones gerenciales, producen efectos en
la productividad, efectividad y ventajas competitivas, simplifica procesos y procedimientos, entre otros
aspectos. Con estas herramientas tecnolgicas se generan nuevos negocios; es el comercio electrnico, que
como plantean Albornoz et al. (2002), el que permite diversificar los canales tradicionales usados para
proveer de bienes y servicios. Bsicamente, el comercio electrnico permite dar a conocer la empresa,
conquistar clientes sin dificultad de distancia y adems, permite vender a nuevos mercados.
En consecuencia, el comercio electrnico ha adquirido significativa importancia en el mundo contemporneo
y ha incentivado el mercado mundial.
Medicin del Capital Intelectual
En esta oportunidad cabe preguntar por qu valorar el capital intelectual? Aunque la valoracin del capital
intelectual es una actividad que se realiza desde hace muchos aos, lo cierto es que slo se utiliza cuando se
juzga necesaria a efectos de venta.
Sin embargo, existen tres razones, asegura Torres (2005), que ameritan este esfuerzo:
a) El capital intelectual es la verdadera fuente de creacin de valor de las organizaciones.
Desafortunadamente, aunque el capital humano es reconocido como el activo ms importante, tambin es el
menos medido en la prctica. Esta es una incongruencia que debe ser solucionada, si se quiere gestionar las
verdaderas palancas que generan las ventajas competitivas de las empresas.
b) Es necesario superar la visin de las personas como costos para las organizaciones. Generalmente, las
erogaciones de dinero en recursos humanos se han considerado dentro de los Estados Financieros como gastos
que castigan las utilidades. Las empresas normalmente conocen el costo de las personas, pero desconocen el
valor que aportan y,
c) El imperativo actual de los gerentes de talento humano es aadir valor relevante y tangible al negocio. Esto
exige hablar el lenguaje del negocio en trminos del impacto en beneficios, rentabilidad y generacin de valor
de las prcticas de capital humano. Esto implica vincular las intervenciones de capital humano con la
generacin de valor del negocio para tomar mejores decisiones. Las prcticas de talento humano deben ser
direccionadas por los retos estratgicos y orientadas a resultados de negocio. No hay una manera sencilla de
medir lo que est en la mente y en el corazn de gerentes y empleados.
Por ello, afirma Edvinsson y Malone (1998: 138), cualquier sistema de medidas tiene que ser necesariamente:
1) Bien pensado, de manera de no medir algo que parece importante pero que en realidad no significa nada; 2)
Bien diseado, para no recoger los ruidos de otras variable subjetivas y, 3) Teleolgico, porque el acto en s
de medir un sistema mtrico refleja los prejuicios de los recursos humanos de la compaa misma.
Baruch (2003), considera que tanto los gerentes como los inversores pueden utilizar, para evaluar el
rendimiento de la empresa sea sta virtual o no, diferentes medidas cuantificables (entradas y resultados) del
valor de determinados intangibles, tales como inversiones para la renovacin (I +D, tecnologa, informtica),
patentes y marcas registradas, costo de adquisicin de clientes, medidas de trfico en empresas de internet, de
economas de red y de vala cientfica del capital humano.
En este sentido, tambin es bueno acotar que hay un factor decisivo en relacin al capital intelectual y ste
est referido a la memoria corporativa, en el sentido de que si la organizacin vale en el mercado en funcin
de lo que sabe y de los conocimientos que posee, el no recordar lo que sabe o conoce es igual a (valer) nada,
pues de nada sirvi haber invertido en conocimiento hace das, meses o aos.
a) Algunos Modelos de Medicin
Desde principios de los aos noventa ya vienen apareciendo iniciativas y propuestas para la medicin y
gestin del capital intelectual en las organizaciones. Siendo los siguientes los modelos ms reconocidos los
presentados en el Cuadro siguiente:
Cuadro 1. Modelos de medicion del capital intelectual

Skandia Navigator
(Edvinsson, 1997)
Se muestra que el capital intelectual est formado por: 1) capital humano, y 2) capital
estructural, que se divide en capital de cliente y capital organizativo, es decir, todo
aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de
informacin, bases de datos, software de tecnologas de informacin, etc. El capital
organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y
procesos que no crean valor), cultura y capital de innovacin (derechos intangibles,
marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales).
Technology Broker
(Brooking, 1997)
Parte del mismo concepto que el modelo de Skandia: El valor de mercado de las
empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual. El modelo no llega
a la definicin de indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisin de un listado
de cuestiones cualitativas.
University of
Western Ontario
(Bontis, 1996)
Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del Capital
Intelectual y entre ste y los resultados empresariales. Su gran aportacin es la
constatacin de que el bloque de Capital Humano es el factor explicativo.
Canadian Imperial
Bank
of Commerce
(Saint-Onge, 1996)
Estudia la relacin entre el Capital Intelectual y su medicin y el aprendizaje
organizacional. Emplea indicadores de aprendizaje.
Intangible Assets
Monitor (Sveiby,
2000)
Basa su argumentacin sobre la importancia de los activos intangibles en la gran
diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros.
Modelo Intelect
(Euroforum, 1998)
Enlaza el Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa. Es un modelo que cada
empresa debe personalizar. Es abierto y flexible. Mide los resultados y los procesos que
los generan. Aplicable. Visin Sistmica. Combina distintas unidades de medida.
Modelo Intellectus
(IADE, 2003)
El Modelo Intellectus, que presenta tres aportaciones importantes. La primera hace
referencia a los cinco componentes o capitales (humano, organizativo, tecnolgico, de
negocio y social) con que se configura el capital intelectual, superando los tres capitales
generalmente aceptados. La segunda aportacin es la construccin del modelo a partir
de un conjunto de principios que facilitan su entendimiento como elemento de gestin
efectiva de las actividades intangibles que se integran en los distintos elementos y
variables. Por último, la tercera aportacin se refiere a la lgica interna del
modelo que explica el conjunto de relaciones que define un sistema altamente conexo
facilitando as el desarrollo efectivo de la estrategia de medicin, difusin y gestin de
los intangibles de la misma.
Modelo de Direccin
Estratgica por
Competencias
(Bueno, 2001)
Profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante la creacin del modelo de
direccin estratgica por competencias.
Modelo de Gestin
del Conocimiento
de Andersen (1999)
Reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la informacin que tiene valor, desde los individuos a la organizacin y
de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.
Fuente: Elaboracin propia (recopilacin de autores).
Algunas Propuestas
a) Transformacin hacia modelos de negocio de e-commerce con nfasis en el capital intelectual
Se propone una transformacin del modelo de negocio tradicional (empresa no virtual) hacia el nuevo modelo
organizacional de e-commerce, que según los autores citados (ver supra), conducir a las empresas a
transformar sus principales procesos de negocios para que permanezcan rentables, competitivas y eficientes.
Se trata de una autntica transformacin y, esa transformacin comienza con solucionar problemas
comerciales propios de las organizaciones tradicionales no virtuales.
Se trata de cambiar paradigmas, tales como adquirir y emplear tecnologa ecolgica en sus actividades,
reivindicar los derechos de los trabajadores, pero con base a su conocimiento y perfeccionamiento profesional
que le permite ser innovador y hacer que la organizacin sea altamente productiva, reconociendo el papel
fundamental que significa su labor diaria. De igual forma, se trata de construir una memoria organizacional
(que implica un dossier de las exigencias de los clientes y las respuestas por parte de la organizacin a esas
demandas) que debe conservarse y transmitirse de generacin en generacin, sin importar la distancia o el
idioma. Todas estas acciones de cambio impulsarn los conocimientos y la informacin como capital
intelectual.
Finalmente, ocurre la etapa tctica de la transformacin, construir aplicaciones del e-commerce mientras se
operan redes de infraestructura de computacin disponibles y escalables: este modelo se refiere a un amplio
rango de elementos; por ejemplo, la necesidad de saber cmo ayudar a las empresas a seleccionar mercados
en los cuales competir o cambiar procesos de negocios fundamentales para crear el valor agregado del
consumidor.
Las soluciones del e-commerce bien diseadas ayudan (en parte) a facilitar los nexos que requieren las
empresas para conectarse con sus clientes y socios comerciales usando las ya existentes infraestructuras de la
red. Ver la propuesta en Figura 2. Transformacin de un negocio a negocio electrnico.
En este contexto las organizaciones que se transforman o nacen con un modelo de comercio electrnico se
caracterizan adems porque las tecnologas para administrar el conocimiento se centran en el acceso a la
informacin. Proveen a las empresas no slo de informacin sino adems de investigacin avanzada. Es por
eso que Fellenstein y Wood (2000) aseguran que permite a los trabajadores del conocimiento compartir el
capital intelectual a travs de marcos de la computacin colaboradora en lnea.
Figura 2. Propuesta de transformacin a un negocio electrnico

Fuente:. Elaboracin propia
El significado especial de estas organizaciones radica en el considerable valor financiero que se le otorga al
capital intelectual. Los únicos activos indispensables para una compaa de comercio electrnico
especialmente direct, se reducen a unos cuantos ordenadores y algunas mesas de despacho, sillas y telfonos,
y siempre que se puedan comunicar entre s y enviar cdigos a travs de Internet, no tienen por qu estar
agrupados en un mismo sitio. Pueden hablar por telfono y reunirse en el vestbulo de un hotel con sus
clientes potenciales, as como distribuir productos, programas informticos, manuales electrnicos, en fin;
bienes intangibles.
Generalmente brindan apoyo tcnico a la clientela a travs del telfono y de Internet, y, por último,
pueden exhibir sus artculos en el mismo espacio de una World Wide Web. Los activos materiales de una
empresa de e-commerce con seis empleados no llegan a grandes cantidades de dinero, pero sus ventas pueden
alcanzar cifras muy altas. Pues sus productos, bien programas de computacin, manuales de entrenamiento o
capacitacin electrnicos, catlogos electrnicos, entre otros, son tan intangibles como su propiedad
intelectual, y una vez que est en el mercado se puede valorar mediante proyecciones de ventas, aunque los
especialistas aun no se han puesto de acuerdo sobre cul es el mtodo ms apropiado para asignarle un valor
durante el perodo de diseo.
En la actualidad, refiere Brooking (1997), sigue siendo un tema muy conflictivo, pero debido al volumen y al
extraordinario valor que ha alcanzado estos bienes y servicios informticos, es ms que probable que se llegue
a un acuerdo sobre un mtodo internacional de valoracin en la prxima dcada.
b) Estrategias de Relacin del Capital Intelectual como Indicadores Dinamizadores en una Organizacin de
e-commerce
Ahora bien, como resultado de lo expuesto hasta este punto, se ha considerado oportuno exponer algunas
estrategias para dinamizar los activos intangibles del capital intelectual de las organizaciones de e-commerce,
recordando que estas empresas del tercer milenio, poseen un predominio del activo o capital humano,
tecnolgico y relacional, por lo cual se har nfasis en las estrategias capaces de impulsar estos intangibles
por parte de cualquier gerente. Para ello, se seguirn algunos autores como: Vibert (2000) y Tena y Comai
(2001), partidarios de la Teora de las organizaciones inteligentes sobre la base de la planificacin estratgica.
La idea es verificar como hay indicadores referidos al Capital Intelectual que motorizan las organizaciones, en
este caso su incidencia en organizaciones de e-commerce, para ello se ha esquematizado en la Figura 3.
Figura 3. Propuesta de transformacin a un negocio electrnico

Fuente:. Adaptado de los autores Vibert (2000) y Tena y Comai (2001)
Capital Humano y Estrategia a aplicar
* La actitud relacionada con un sentimiento de alerta que fomente la necesidad de estar bien informado y por
ende, de captar informacin estratgica para la organizacin. Es necesario presentar al empleado la
oportunidad de manifestar sus inquietudes y necesidades, a travs de buzones de sugerencia en lnea, centros
de llamada disponibles las 24 horas del da. Practicar rondas de discusin y debate en lnea.
* Los esquemas de formacin y experiencia requeridos para el desarrollo de un adecuado sistema de gestin
de informacin, los cuales facilitan la existencia de recursos y capacidades útiles para el lanzamiento
de las diferentes fases del proceso. La vinculacin existente entre el aprendizaje individual y la existencia de
un sistema de gestin de la informacin facilitador y dinamizador de los conocimientos organizativos.
* La necesidad del liderazgo especfico para el sistema de gestin de la informacin particularizado en la
figura del animador como elemento de locomocin del proceso. El gerente debe estimular, motivar el
aprendizaje la capacitacin y el entrenamiento peridico e incluso involucrarse en estas actividades.
Capital Tecnolgico y Estrategia a aplicar
* La relacin existente entre la consecucin de la innovacin y el planteamiento de sistemas de gestin de la
informacin que de forma analtica pueden apoyar la toma de decisiones y por ende reducir la incertidumbre
inherente al proceso innovador (Tena y Comai, 2001). Es fundamental que toda creacin e innovacin sea
objeto de proteccin.
* La necesidad de una dotacin de recursos, por un lado, econmicos, de personas y proyectos, y por otro, de
tecnologas relacionadas con la gestin de la informacin para hacer frente adecuadamente al proceso
innovador que, generalmente, encierra un importante esfuerzo en cuanto a búsquedas y anlisis.
Capital Relacional (Negocio) y estrategia a aplicar (Ver Figura 3)
* La identificacin, seguimiento y anlisis de las relaciones con clientes-usuarios, proveedores, competidores
(Vibert, 2000), expertos, etc., integran el elenco de factores clave que deben establecer la base de fuentes de
informacin estratgica para la organizacin.
* La existencia de relaciones y redes, debe tener en cuenta el aspecto de proteccin de la informacin, as, no
slo cabe un mbito de captacin sino tambin de control de la informacin que la actividad de la
organizacin desprende de forma natural o intencionada.
* Las evidentes relaciones entre los sistemas de calidad organizativa y los sistemas de gestin de la
informacin como piedra angular que dinamiza los diferentes criterios de los principales modelos de
certificacin y diagnstico.
Capital Relacional (Social) y Estrategia a aplicar (Ver Figura 3)
* El contraste e identificacin de la informacin relativa al impacto de la actividad de la organizacin es una
fuente de informacin bsica para el control y seguimiento de los objetivos organizativos. Se debe conocer
donde la organizacin posee mayor impacto social, estableciendo mecanismos de proteccin al consumidor o
usuario final de los productos.
* La utilizacin de los medios de comunicacin como un marco de referencia informativa que ocupa un
determinado rol dentro del elenco de fuentes disponibles.
* La colaboracin con otros agentes, principalmente de investigacin, que pueden completar con
apreciaciones de valor la toma de decisiones de la organizacin. Es oportuna indicar que en las organizaciones
de e-commerce, es muy normal encontrar actividades de outsourcing
Conclusiones
El capital intelectual puede ser definido como un complejo de activos intangibles (experiencia, innovacin,
calidad en procesos, servicios y productos, la cultura y la comunicacin organizacional) que deben ser
atendidos de manera integral, los cuales agregan valor a la organizacin, ms all del valor reflejado en los
libros contables, permitiendo a esa organizacin un aprovechamiento mximo de las oportunidades dando
lugar a la generacin de beneficios futuros.
La etapa inicial de los cambios dirigidos hacia una nueva visin del trabajo por parte del capital, establece la
desaparicin de tareas repetitivas y prefijadas por la empresa. Las recientes exigencias organizacionales
tienen como objetivo la innovacin, por lo que se espera que el recurso humano contratado, tenga mayores
habilidades, una formacin polivalente para movilizarse en un amplio espectro de ocupaciones. Esto resulta
imprescindible ante los cambios rpidos de los bienes y servicios, exigencias de aumento de la calidad,
sofisticacin de las tecnologas, entre otras.
Las organizaciones de e-commerce son organizaciones que se caracterizan por poseer mayora de activos
inmateriales, sus productos son tanto tangibles como intangibles y stos últimos pueden ser
distribuidos electrnicamente en el espacio de mercado va Internet.
Al gestionar el conocimiento se trabaja con los activos de capital intelectual, para generar beneficios al
interior de una organizacin. Por tanto, las organizaciones para poder competir y sobrevivir deben aprender a
generar, identificar, empaquetar, evaluar, valorar, compartir y administrar sus conocimientos ms valiosos.
Hay tres razones para medir el capital intelectual: la primera, dado que el capital intelectual es la verdadera
fuente de creacin de valor de las organizaciones. Adems, es necesario superar la visin de las personas
como costos para las organizaciones. Finalizando con el imperativo actual de los gerentes de talento humano
es aadir valor relevante y tangible al negocio.
Cualquier sistema de medidas tiene que ser necesariamente: Bien pensado; Bien diseado, y, Teleolgico. Los
problemas de medicin y valoracin del capital intelectual llevan consigo que no se haya realizado una
regulacin por parte de las normativas, pero cada vez son ms conscientes de esta necesidad. De all, que
distintas empresas propongan modelos de valoracin.
Se procura construir organizaciones inteligentes basadas en el conocimiento de la fuerza laboral, que genera
valor econmico a la empresa. Por lo tanto, los activos ms valiosos de las empresas son los intangibles que
tienen su origen en el conocimiento, habilidades y actitudes de los trabajadores, lo que representa un intento
sistemtico y organizado para transformar la ventaja competitiva capaz de traducirse en beneficios
importantes para el capital.
La valoracin del capital intelectual no se basa slo en los conocimientos y habilidades que pueda tener el
trabajador, va ms all, se toma en cuenta el conocimiento y el hacer, para lo cual la organizacin incorpora
en su proceso de anlisis las competencias clave, asunto vital para lograr adaptarse a los cambios competitivos
del mercado. En ese sentido, se propusieron estrategias para transformar organizaciones tradicionales hacia
organizaciones virtuales y, estrategias gerenciales que apuntan a identificar y evaluar la relacin del capital
intelectual en cuanto a las innovaciones y respuestas a los cambios exigidos por el proceso de globalizacin
en el marco de organizaciones de e-commerce.
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