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27 de Marzo 2013 10:59

27 de Marzo del 2013 ProQuest
Tabla de contenido
1. La cultura corporativa: Su valor como un recurso para la ventaja
competitiva......................................................... 1
27 de marzo del 2013 ii ProQuest
Documento 1 de 1

La cultura corporativa: Su valor como un recurso para la ventaja competitiva

Autor: Klein, Andrs.

Informacin de publicacin: La Publicacin de Estrategia Comercial 32. 2 (2011): El 21-28.
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Resumen: El propsito de este estudio de investigacin es investigar la aplicacin desde el
punto de vista de cultura organizativa, haciendo eso en el contexto de los modelos genricos
de estrategia comercial. La investigacin original estando bajo de este papel fue un estudio
emprico de 311 subunidades organizativas, comprendiendo encima 2,600 demandados
individuales. Las medidas constaron de instrumentos recaudatorios dos de datos: Uno vlido y
confiable instrumento de encuesta (el Inventario Organizativo de Cultura; OCI), y una forma
Ejecutiva de Entrevista diseado para este proyecto de investigacin. Aunque el autor tiene
todos los resultados de investigacin en trminos de estadstico.
Los resultados, para el conjunto de suscriptores de una publicacin del practicante de esta
publicacin, los resultados son dichos con otras palabras los resultados en conceptual, no
trminos estadsticos. Las conclusiones incluyeron que lo adaptable, flexible (las culturas
tcnicamente constructivas) parezca ser positivamente relatado para los resultados deseables
(incluyendo calidad de los productos de la firma y los servicios), a pesar del tipo de estrategia
destacada. Los resultados sugieren que para convertirse en una organizacin de alto
rendimiento, afinar miembros se necesita entender su estrategia comercial y crear una cultura
adaptable, flexible, constructiva que Facilitar la implementacin de la estrategia comercial.
Esta investigacin llena una laguna mental en el rea de estudios empricos Probando la
vinculacin entre la estrategia comercial y la cultura organizativa.

Texto completo: 1. La introduccin que Esta investigacin muestra qu tan firme los lderes
pueden manejar su estrategia comercial mientras simultneamente desarrollan apropiadas
culturas corporativas, todo entre tanto el conocimiento adquiriente en cmo la cultura
corporativa y la actuacin son relatadas. Una alineacin apropiada de estrategia y cultura
puede ayudar a las firmas a crear valor y generar ingresos. Tambin puede conducir a los
empleados motivados y comprometidos y el alto performance de los equipos de trabajo (14
Klein, 2003). Las organizaciones son sets de recursos crticos que los permiten competir (4
Barney, 1991). Dentro de este armazn, las diferencias de actuacin a travs de firmas pueden
ser atribuidas a Las variaciones en sus capacidades y los recursos, cul incluyen cultura
corporativa. Si los recursos de una organizacin son VRIO (i.e. Raro, valioso,, difcil para imitar,
y organizacin amplia), ellos pueden proveer la base para sostenible y ventaja competitiva. La
ventaja competitiva, a su vez, debera promover efectividad y debera generar rendimiento para
la firma. Sin embargo, las teoras organizativas de contingencia y los modelos estratgicos de
eleccin (5 Child, 1972), coloca que los recursos y cualquier tipo de estrategia interactan para
producir resultados. Pfeffer anuncia, por ejemplo: " La sabidura convencional, enseado en
numeroso recursos humanos en escuelas de negocio y frecuentemente Indicados en artculos,
toma que las prcticas de manejo necesitan depender de la estrategia del producto particular
de la firma" (20 Pfeffer, 1998, p. 56). Despus de esta sabidura convencional, las
organizaciones emplean ambos recursos tangibles, como financiero y el activo fsico, y los
recursos intangibles, como recursos humanos y la cultura corporativa, en la formulacin e
implementacin de su tipo genrico de estrategia (22 Porter, 1985; 17 Miles and Snow, 1978).
Los recursos intangibles son mejores que recursos tangibles para producir una ventaja
competitiva Porque tienden a tener caractersticas VRIO - son valiosas, raras y difciles para
imitar (3 Barney,1986; 12 Hamel y Prahalad, 1994). Los recursos socialmente complicados
como la cultura corporativa son nicos. As, Los gerentes pueden hacer a la medida sus
prcticas y pueden crear una cultura corporativa que complementa su estrategia genrica. Sin
embargo no necesariamente endosando este acercamiento, Pfeffer resume la posicin como
sigue: " Las firmas siguen una estrategia ' de carretera ' basado en el servicio, calidad, o
necesidad de diferenciacin del producto para seguir a gran altura, el envolvimiento o los sets
altos de compromiso de las prcticas de gerencia; Esas firmas siguiendo una estrategia basada
de adelante minimizacin de costos debera seguir una estrategia de Taylor-Istic ms orientada
en control, " (20 Pfeffer, 1998, p. 56). Esto explora el papel de investigacin el asunto de
"ataque" entre la estrategia y la cultura, especialmente considerando la viabilidad de
Especificar y medir la cultura a fin de que pueda ser examinado a lo largo de la estrategia
comercial. La investigacin pregunta si Hay un tipo de cultura corporativa que es VRIO a travs
de organizaciones, o si depende del tipo de estrategia desplegada en el negocio. Se espera que
gerentes conducen sus culturas corporativas y estn justificadamente perplejos en lo que se
refiere a Cmo seguir con este difcil manejo pero importante concepto. Espero que este papel
pueda derramar alguna luz en el tema. 2. Indague la pregunta Si la cultura de una firma puede
ser considerada un recurso VRIO, la clase de cultura sera apropiado para las estrategias
comerciales alternativas, o est all un tipo corporativo ptimo de cultura a pesar de la
estrategia genrica comercial escogida por la firma? Esta pregunta contrasta una "perspectiva"
clsica de "contingencia", i.e.
La cultura depende del "ataque" con el tipo de estrategia destacado, con un "universalistic"
acercamiento, que Sostiene la opinin que hay ciertos tipos de cultura corporativa que son
superiores a pesar del tipo de estrategia seguido. 3. El proceso de investigacin e investigacin
modelan que el problema del que se hizo un reconocimiento en este artculo pregunta si la
estrategia de negocio y la cultura organizativa interactan en una forma sistemtica. Para
analizar este asunto, coleccion datos (vea Seccin 4) tan examinado la alineacin especfica
entre la estrategia y la cultura con base en las caractersticas compartidas,
Incluyendo que hacerle frente a la incertidumbre ambiental. El nivel de incertidumbre en el
ambiente de la firma debera tener parcialmente una estrategia de una firma (11
Govindarajan, 1988; Las Millas del 17 y la Nieve, 1978). De modo semejante, el tipo de
Cultura a una firma posee es uno de los recursos disponibles para ayudarle a hacerle frente a la
incertidumbre en trminos de complejidad y (16 Kotter y Heskett, 1992) cambio
medioambiental. Despus de investigacin (17 Miles y Nieve, 1978, 18 1984) concluido que las
firmas con prospector que las estrategias tendieron a afrontar uno ms imprevisible
El ambiente que esos con estrategias del defensor. 11 Govindarajan (1988) sugiere que la
misma relacin existe para el modelo de Porter; Las firmas con estrategias de diferenciacin
tienden a manejar en menos ciertos ambientes que los competidores de costos bajo, con el
motivo de incertidumbre proviniendo de complejidad e incertidumbre. Despus ( 16
Kotter y Heskett (1992) el estudio seminal de cultura corporativa y la actuacin, las culturas
adaptables son ms apropiadas no slo para ocuparse de ambientes inciertos pero, por
extensin, tambin para implementar las estrategias del prospector /diferenciacin que tienen
tendencia a ser adoptadas en ambientes inciertos. Culturas no adaptadas, Con normas
conductistas soportando control y consistencia, tiene mejor probabilidad de ser aceptado en
organizaciones afrontando ambientes relativamente simples y estables y adoptando costo bajo
o estrategias del defensor. Coleccion datos para el anlisis secundario de sobre 2,600 (n =
2,662) miembros de ms que 300 (n = 311) organizaciones. La prueba incluye organizaciones
de un espectro ancho de grupos de la industria, en ambos la manufactura y sectores de
servicio, extendindose en el tamao de propiedades nicas con algunos empleados a
especializarse corporaciones con decenas de miles de empleados. Las encuestas coleccionaron
datos en las culturas operativas de las unidades dentro de las cuales surtieron efecto y
Examinado los factores determinantes y los resultados de las culturas en cuestin, y
separadamente establecidas los tipos de las genricas estrategias comerciales adoptadas por
sus organizaciones. 4. Mide el Inventario Organizativo de Cultura (OCI), que evale cultura en
los trminos de 12 normas conductistas aglomerando en tres factores, estaba acostumbrado a
Mida manejar cultura. Los tres grupos son: Constructivo; Defensivo en pasivo; Y la defensiva
agresiva.
El inventario incluye 120 artculos, diez se asociaron con cada uno de las 12 normas
conductistas. La validez y la fiabilidad de las escalas est bien establecida, habiendo sido
evaluado y reportado en un nmero de estudios y los artculos de la publicacin (8 Cooke y
Szumal, 1993, 9 2000; 14 Klein, 2003; Vea el Apndice Cecal para una descripcin de
Los 12 estilos y tres factores del OCI). Cre una "entrevista ejecutiva" separada del "gerente"
cuestione el seguimiento a los altos gerentes de las unidades de trabajo sujetas. Esto estaba
acostumbrado a medir estrategia comercial adelante tres dimensiones primarias: La
diferenciacin versus la estrategia costada de liderazgo; El rango de servicio del producto; Y
nuevo la introduccin del producto. Los artculos y escalas estn disponibles del autor. 5.
Estando bajo de teoras: Los recursos firmes y la ventaja competitiva 4 Barney (1991) se
declar un acercamiento vlido que para entender la ventaja competitiva es examinarlos como
ya sea debilidades o fuerzas, y luego aplicarle la clasificacin a la firma las oportunidades. Esta
"vista basada en recursos" extiende el foco externo tradicional en las oportunidades y las
amenazas, o La "vista medioambiental". 4 Barney (1991) sugiere que los recursos le pueden
ofrecer a una organizacin una ventaja competitiva si los recursos son de ayuda en enfrentar
amenazas medioambientales, son tambin competitivos en el mercado, y no puede ser con
holgura imitado o substituido para por competidores (VRIO). He tratado de aplicar este
armazn conceptual para analizar cultura corporativa como un recurso crtico. Este
acercamiento general VRIO para los recursos firmes tambin pueden estar extendidos para
otras prcticas humanas de administracin de recursos y otras actividades en la firma.
6. Las estrategias comerciales genricas y la cultura organizativa que es una caracterstica
fundamental de antropologa que todas las culturas son hasta cierto punto nicas. Esta
caracterstica nica de cultura es lo que es inimitable, algo semejante que una firma
No pueden emular todas las dimensiones de cultura de otro. Usted no le puede poner al revs
la cultura de un ingeniero como si lo puedes hacer con un IPOD. Basadas en su valoracin de
oportunidades competitivas y medios internos, las firmas hacen una seleccin llamadas
estrategias comerciales genricas designadas para competir. El modelo del Bedel del 22 (1985)
sugiere que las firmas pueden adaptar una estrategia genrica de ser un competidor de costo
bajo o una diferenciadora, mientras que Millas del 17 y de Snow (1978) propone a los
prospectores o los defensores como sus estrategias genricas correspondientes. Ambos
modelos se declaran Las alternativas de "el camino intermedio", y las situaciones donde las
firmas le fallan seleccionan una estrategia evidente en absoluto. Estos modelos de negocio
genrico significan que hay formas ptimas para firmas para competir en su ambiente dado sus
carateristicas internas. Los tipos estratgicos genricos comprenden la estrategia comercial
bsica con la cual una firma elige competir en un mercado de productos dado. Combinando las
perspectivas externas e internas, podemos ver cmo las fuerzas externas forjan elecciones
estratgicas. En el contexto de eleccin estratgica, la cultura de una firma puede ser
considerada valiosa si recompensa la aceptacin del riesgo y creatividad y est en una industria
donde es importante ser innovador y el desarrollador de nuevo producto. Por ejemplo, Sony,
3M, Motorola, y Manzana compiten en una arena dnde la innovacin es una llave primaria
para la supervivencia, y las firmas estaran servidas desarrollando culturas corporativas con
las normas conductistas que alientan innovacin (21 Prahalad y Hamel, 1990). Si las firmas
combinan las verdaderas normas conductistas innovadoras con habilidades tecnolgicas,
deberan ser adeptas a responder para responder una nueva oportunidad medioambiental; En
este sentido, luego, sus culturas (las normas conductistas que alientan innovacin), tendran
importancia como los recursos estratgicos "valiosos". En los decenios recientes nosotros
hemos presenciado numerosos ejemplos de firmas en industrias similares con resultados
salvajemente dispares. Donde Apple prosper, Sony titube torpemente. Donde Nucor y Wal-
Mart prosperararon, el de USX y Sears se debatieron entre la vida y la muerte. La vista basada
en recursos sostena la opinin que este punto bajo performance de las firmas (Sony, USX,
Quemaduras) posean culturas fuertes, vinculadas en tradicin que los impidieron de
reconociendo y explorar oportunidades nuevas en sus industrias. Sus competidores exitosos
(Apple, Nucor, Wal-Mart) pudo fomentar culturas parcas, flexibles y empresariales tan
reconocidas e implementado nuevas estrategias. En determinar el valor relativo de la cultura de
una organizacin como un recurso interno, es necesario asociar los medios internos de la firma
y las capacidades con sus oportunidades externas y las amenazas. As, los recursos
organizativos son ms valiosos cuando nos ayudan a sacar provecho de oportunidades externas
y neutralizar las amenazas. Combinando el modelo comercial genrico de estrategia con la vista
basada en recursos, podemos examinar al recurso como la cultura en trminos de su valor
estratgico potencial. De una perspectiva prctica, los resultados podran ayudar a las firmas a
aslan amenazas y oportunidades potenciales que pueden estar explotadas por el
apalancamiento las caractersticas de un recurso valioso. Esto es en parte debido al hecho que
las culturas son, como lo citado anteriormente, socialmente complejo a los fenmenos internos
que son difciles de imitar. Los activos socialmente complicados incluyen recursos no
patentables como la reputacin, la confianza, el trabajo de equipo, la colaboracin, y la
amistad. Estas dimensiones son duro para duplicarse y los gerentes potencialmente podran
aprovecharse de acercamientos nuevos que les ayudan a crear culturas apropiadas, unos que
pueden funcionar como una capacidad poderosa y habilitante sacar provecho de las amenzas y
oportunidades medioambientales (3 Barney, 1986). 7. La estrategia y la cultura: La perspectiva
contingente versus a perspectiva universal, esta investigacin nos permite examinar cmo son
los tipos diferentes de estrategia comercial asociado con los diferentes tipos de cultura. Como
se nota, la premisa bsica estando bajo de la vista de contingencia de las organizaciones es
que las firmas que tienen un tipo particular de estrategia requieren normas culturales que son
diferentes de aquellos que requirieron por tipos de alternativa que adoptan organizaciones de
estrategias (13 Joyce y Slocum, 1990; 10 Delery y Doty, 1996). La contingencia quiere decir
"segn y conforme," lo cual requiere un "ataque" entre las dimensiones bajo la consideracin.
Los gerentes de perspectiva de contingencia cumplira con la receta que las organizaciones que
logran congruencia o el ataque entre su tipo de cultura y su tipo de estrategia expulsaran las
firmas que no hacen (1 Arthur, 1994). En este caso, los gerentes crearan o modificaran
sistemas y estructuras para instalar y reforzar el tipo de cultura necesitada para eficazmente
implementar el tipo de estrategia seleccionada.
Las iniciativas administrativas en esta direccin se basaran en las clases de tarea y relaciones
interpersonales y comportamientos relatados requeridos por una estrategia dada. Por ejemplo,
Hewlett-Packard, que propuso la estrategia "El prospector /diferenciacin", conscientemente
podra desarrollar una cultura que enfatiza aceptacin del riesgo, la individualidad, y la
innovacin. En el contraste, Emerson Electric, que compite con base en el punto bajo cost,
podra seguir una estrategia de "el defensor /bajo costado" y siga una cultura que enfatiza
frugalidad, una atencin para detallar, y disciplina (19 Miles et al. , 1993). En cada uno de
estos casos, bas en el modelo de contingencia, el bono corporativo las culturas necesitaban
estar consistente y soportar la eleccin de estrategia. La metodologa para alinearse al tipo de
estrategia y la cultura consistiran en: - Diagnosticando la actual cultura operativa; -
Comparando las normas culturales y las expectativas para las tareas y el estilo de direccin
requerido de gerentes para implementar el tipo de estrategia; Y - desarrollando acercamientos
organizativos para responder a las caractersticas incompatibles adentro la relacin de cultura
de estrategia. Esta metodologa y las vinculaciones resultantes, en teora, deberan dar como
resultado una deseable alternativa entre la cultura y tipo de estrategia (2 Badovick y Beatty,
1987). Una alternativa para lo anteriormente citado el acercamiento de contingencia es el
"universalistic" acercamiento, lo cual se declara que hay ciertos tipos de culturas
Eso es generalmente superior, a pesar de la estrategia genrica seguida por la firma. La
distincin bsica en medio la perspectiva contingencia y universalistic han permanecido
como un tema vlido para una discusin y debate dentro del campo de la gerencia durante
algn tiempo. 8. Los resultados, el debate y la aplicacin de esta investigacin enfoc que la
cultura organizativa y la actuacin en consideracin de los tipos de estrategias adoptadas por
las organizaciones. Dos perspectivas potencialmente tericas irreconciliables fueron
consideradas en disear el estudio; los acercamientos del universalistic, cul postulan que las
culturas adaptativas son ptimas a pesar de la estrategia usada por la organizacin, y las
teoras estratgicas de la gerencia (cul considera que los tipos diferentes de cultura son
apropiado para los tipos diferentes de estrategias.) El diseo de investigacin me permiti
explorar la relacin entre la cultura y la efectividad en la firma basada en el tipo de estrategia
comercial utilizada por la firma. Esto me permiti alcanzar conclusiones acerca de como
diferentes tipos de culturas son apropiadas y fuertemente relacionadas para los resultados en el
contexto de diferentes tipos de estrategias, o si un soltero civiliza el tipo sera ptimo a pesar
de la estrategia. Los datos de investigacin fueron analizados estadsticamente y resumo los
resultados aqu.
El foco de investigacin estaba en la estrategia moderando la relacin entre la cultura y los
resultados en firme, como calidad del producto. Los resultados sealaron que el tipo de
estrategia genrica no fue un factor tan importante en explicar la relacin entre la estrategia y
los resultados, como fue el tipo de cultura destacada. Las normas de cultura constructiva
parecen estar relacionadas con calidad, y normas defensivas negativamente relacionadas a
calidad, a pesar del tipo de estrategia adoptada. En conjunto, esta investigacin ha producido
algunas conclusiones notables que soportan la proposicin general que primero, "problemas de
cultura", y que lo
"La cultura come estrategia para el almuerzo" parece tener algn soporte. Esto argumentara
que las organizaciones estaran advertidas como manejar sus culturas como un recurso
estratgico estableciendo flexibilidad, adaptabilidad, y normas constructivas a pesar del tipo de
estrategia implementada As, las culturas constructivas no son nicas adecuadas para firmas
con estrategias de diferenciacin, tienden a funcionar mejor que las culturas Defensivas aun
con firmas siguiendo estrategias bajas de costo. Esto sugiere eso, para convertirse en una firma
de organizacin de alto rendimiento los lideres necesitan primero, entender su negocio e
industria y aplicar este conocimiento en la estrategia apropiada, segundo, cree una cultura
adaptable, Constructiva, tanto mejor para implementar cualquiera que el tipo de estrategia es
seguido. 9. Las limitaciones de estudio y el futuro indagan que campo de la gerencia est
quieto, las probabilidades en trminos de qu tan organizativo la cultura se agota en
organizaciones auxiliadoras reaccionan a las seales de mercado, crean la unidad organizativa,
y ejecuta estrategia. Mis resultados de investigacin sugieren que la cultura sea creada y los
mecanismos mltiples directos diseminados, incluyendo planeamiento del trabajo, los estilos de
direccin, las prcticas humanas del recurso, la distribucin de poder, y otros factores
determinantes. Estas conclusiones sugieren que la gerencia de cultura tenga un alto impacto y
que los gerentes necesitan entender cmo manejar cultura, dado tan ciertas normas culturales
Funcionales o disfuncionales a pesar de la estrategia de la firma. Las conclusiones del estudio
parecen proveen ms teoras del universalistic que mantienen prueba, lo cual sostiene la
opinin que hay ciertas prcticas, principios programas que es preferible en lo que se refiere a
manejar a las personas y las organizaciones (20 Pfeffer, 1998). Esta investigacin no estaba
dirigida a resolver la contingencia versus el debate del universalistic de por s, pero en lugar de
buscar un medio entre los dos. El estudio tomado aqu asumi que hay un centro de Universals
(contrustivo vs defensivo estilo de cultura) que se combinan con contingencias situacionales.
(Diferenciacin versus estrategia de bajo costo) para influenciar trabajo y resultados
organizativos para variar grados. Ambas Las teoras parecen combinarse en la prctica en lugar
de competir el uno con el otro. Una de las limitaciones obvias de esta investigacin tiene que
ver con la naturaleza de los resultados seleccionados como las variables de criterio: Son
conductistas, no econmico o financiero. Los datos en el crecimiento de renta estaban
disponibles para slo un subconjunto pequeo de la prueba y no fue suficientemente robusto
para incluir en los resultados. As, no pude medir los resultados financiero o econmico, slo de
percepcin y conductista.

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Materia: Los estudios; La cultura corporativa; La ventaja competitiva; La gerencia estratgica;
La teora de organizacin

Clasificacin: 9130: Experimental / terico; 2310: La planificacin; 2500: El comportamiento
organizativo

Ttulo: La cultura corporativa: Su valor como un recurso para la ventaja competitiva

Autor: Klein, Andrs

Ttulo de publicacin: La Publicacin de Estrategia Comercial

Tomo: 32

Nmero: 2

Pginas: El 21-28

Ao de publicacin: 2011

Fecha de publicacin: 2011

Ao: 2011

El editorial: El Grupo Esmeralda Publicando, Limitado

Lugar de publicacin: Boston

Pas de publicacin: Reino Unido

El tema de la publicacin: El Negocio Y la Economa - la Gerencia

ISSN: 02756668

CODEN: JBSTDK

Tipo de fuente: Las Publicaciones Estudiosas

Idioma de la publicacin: Ingls

Tipo de documento: La caracterstica

DOI: Http://dx.doi.org/10.1108/02756661111109743

Idaho del documentos de ProQuest: 855071568

El URL del documento: Http://search.proquest.com/docview/855071568?Accountid = 28391

Reservados todos los derechos: La Publicacin del Grupo de Esmeralda de Derecho de Autor
Limit 2011

ltima actualizacin: El 2011-03-28

Base a de datos: ProQuest Central


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