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Una Forma Inteligente de Negociar para Ganar-Ganar

20 de al 27 de noviembre
Objetivo particular: distinguirn la negociacin de ganar-ganar como una estructura de la mente y el corazn que constantemente
procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas con la finalidad de que la apliquen en el proceso de negociacin de
nuevas clausulas del contrato colectivo de trabajo.
Los negociadores emocionalmente inteligentes, no nacen, se hacen.
En un conteto de crisis econmica mundial! los sindicatos confrontan actualmente situaciones nuevas y muy complejas que eigen
respuestas adecuadas a una realidad en cambio constante. "a accin de los representantes sindicales debe necesariamente adecuarse
en formas y contenidos.
#nte esta realidad! la negociacin colectiva adquiere una nueva dimensin y nuevas caracter$sticas. %eja de conformar un acto en el
tiempo! con un resultado determinado! el convenio! para constituirse en un proceso continuo! sin principio ni fin. Entender la negociacin
como proceso! implica un desarrollo constante! y como tal! requiere de habilidades que pueden facilitar la consecucin de los objetivos
que se persigan en la organizacin! ubicndose como un buen gestor.
En todo proceso negociador! se debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino ms conveniente para
ambos! manejando la relacin interpersonal de la forma ms propicia y adecuada! y en ello! la &nteligencia Emocional es de gran ayuda
para conseguirlo.
'or medio de la &nteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias emociones y aprenden a manejarlas! al mismo tiempo
que se motivan y empatizan con la otra parte consiguiendo buenas relaciones.
(n negociador que conozca su &nteligencia Emocional y la mejore! estar desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y
los de los dems! sabiendo separar las personas de los problemas a negociar! motivando y manejando las relaciones con las otras
partes y consigo mismo. )e desarrolla profesionalmente y personalmente y para el buen desempe*o del trabajo negociador se
requieren conocimientos y habilidades t+cnicas e intelectuales y personales.
La Inteligencia Emocional en las Organizaciones Sindicales MRZ Secretara de Educacin, Capacitacin y Adiestramiento de la CM
,stas -ltimas .habilidades intelectuales/ pueden ser cognitivas .se encuentran en el neocrte del cerebro/ y emocionales .se
encuentran en el sistema l$mbico/. #mbas ayudan al negociador en su rendimiento! consiguiendo! con las cognitivas una mayor
capacidad de anlisis y s$ntesis del tema a negociar! originalidad para la creacin de alternativas! habilidad ling0$stica para desarrollar
correctamente el proceso de la negociacin! pensamiento conceptual! capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento
sist+mico.
'or otro lado! las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su rendimiento aumentando la confiana en s!
mismo, me"orando su integridad .siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra/! su autocontrol .no cediendo
ante presiones y dejndose intimidar/! la perse#erancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones! aumenta la comprensin de
las partes entendiendo la posicin del otro! mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes! y aumenta su capacidad de
comunicacin.
El ser humano consta de un cerebro pensante .neocrte/ y un celebro emocional .sistema l$mbico/! cada uno con su correspondiente
lado derecho e izquierdo formando cuatro cuadrantes interconectados.
$erebro Lado i%uierdo Lado derecho
$erebro pensante &Neoc'rte()
#nal$tico
1atemtico
2+cnico
"gico
3acional
'rctico
4onceptual
5ol$stico
&maginativo
&ntegrador
Espacial
&ntuitivo
$erebro emocional &*istema l!mbico)
Organizado
Orientado al detalle
2radicional
6iable
)ecuencial
4omunicativo
Emotivo
)ensible
Epresivo
Espiritual
Orientado al logro
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'or otro lado! las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e interpersonales. "as intrapersonales ayudan al
negociador a tener conciencia de s$ mismo .conciencia emocional! conocimiento de uno mismo y confianza en uno mismo/! a
autorregularse .autocontrol! confiabilidad! actuacin en conciencia! fleibilidad y creatividad/! y tambi+n a motivarse .afn de logro!
compromiso! iniciativa y optimismo/.
"as dimensiones interpersonales mejoran la empat$a .comprensin de los dems! orientacin hacia el servicio! aprovechamiento de la
diversidad/! y las habilidades sociales .influencia! comunicacin! manejo de conflictos! facilitacin de cambios! establecimiento de
v$nculos! colaboracin y cooperacin y esp$ritu de equipo/.
La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la &nteligencia Emocional! que da lugar al desempe*o laboral
sobresaliente de todo negociador. %e todas las competencias emocionales! las que contribuyen al alto rendimiento de un negociador
son: autoconocimiento, control del estrs, flexibilidad, motivacin al logro, iniciativa, responsabilidad, comprensin, gestin de la
diversidad, influencia y capacidad de liderazgo.
+utoconocimiento del negociador. (n buen conocimiento de s$ mismo .fortalezas y debilidades/ es una cualidad com-n en los
negociadores de +ito.
"os negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades refleionan despu+s de cada negociacin y mantienen una
actitud de aprendizaje ante nuevas negociaciones.
,str-s. "as negociaciones dif$ciles! someti+ndose a mucha presin o estr+s constituyen un riesgo para la salud f$sica y mental a largo
plazo! pero! en el transcurso de la negociacin provoca el que una de las partes cede ante las peticiones de la otra.
"o mejor es! sin duda! prevenir el eceso de estr+s mediante una buena organizacin del proceso negociado7 pero si se llega a tener en
alg-n momento de la negociacin! sentimientos desbordados! bloqueados o presionados! se ha de reaccionar de forma templada y
acertada: los negociadores emocionalmente inteligentes lo consiguen.
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Fle(ibilidad. "os negociadores fleibles se adaptan rpidamente a los cambios! reorganizan sus prioridades cuando es necesario! y
son receptivos a las nuevas propuestas .negociador colaborativo/. 'or el contrario! los negociadores infleibles obstaculizan los
procesos en las negociaciones! bloquean el dilogo y tienen dificultades para imponer lo que se proponen .negociador competitivo/.
/oti#aci'n al logro. "os negociadores ms orientados al logro de resultados poseen una fuerte motivacin! que les induce a encarar
con cierta seguridad negociaciones dif$ciles y asumir riesgos calculados. (n negociador sin motivacin pierde poder y tienen un alto
porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo dnde pierde mucho ms que gana.
Iniciati#a para buscar soluciones a la negociaci'n. "os negociadores con iniciativa estn siempre dispuestos a aprovechar las
oportunidades! y no dudan en saltarse los procedimientos cuando la negociacin lo requiere. Estn continuamente generando
alternativas para llegar a un acuerdo. 4arecer de iniciativa obliga a reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las partes.
0esponsabilidad ante los acuerdos. "os negociadores responsables son sinceros! cumplen sus compromisos reflejados en el
acuerdo! act-an +tica y honradamente! y estn abiertos ante la cr$tica y aceptan posibles errores. 'or el contrario! la carencia de
integridad y responsabilidad acarrear$a la desaprobacin de la otra parte! creando conflictos de actitudes que imposibilitan llegar a un
acuerdo satisfactorio.
$omprensi'n de las partes. "os negociadores escuchan atentamente a la otra parte! y son receptivos y sensibles a sus necesidades!
a sus puntos de vista y a las se*ales emocionales que emiten. 'or el contrario! la falta de esta competencia atenta contra la eficacia de
la comunicacin y de la propia negociacin.
Gesti'n de la di#ersidad. "os negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes
caracter$sticas y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. 'or el contrario! los negociadores que no saben
gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades! de cara a la obtencin de los resultados perseguidos.
Influencia. "os negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias sutiles para conectar emocionalmente con la otra parte.
Eponen muy eficazmente sus puntos de vista! en busca de la mejor solucin. 'or el contrario! los negociadores que no son capaces de
conectar emocionalmente con la otra parte! tiene dificultades para ganar su confianza.
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$apacidad de liderago. "os negociadores estimulan el entusiasmo tras los acuerdos conseguidos! dan a entender a la otra parte que
han conseguido un gran acuerdo. 'or el contrario! los negociadores sin capacidad de liderazgo estn ms cerca del fracaso que del
+ito.
(n buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca llegar al mejor acuerdo posible. #nte las situaciones
de negociacin! se sienten cmodos! atra$dos! las desarrollan sin esfuerzo! se introducen en el proceso negociador desconectados de
todo su entorno! no les importa el tiempo que dure la negociacin .saben manejarlo/! se encuentran a gusto y disfrutan de negociar.
"a diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dimensiones fundamentales de la &nteligencia
Emocional.
El desarrollo de la &nteligencia Emocional eige un cambio neurolgico profundo! que pasa por debilitar los hbitos eistentes y
reemplazarlos por otros ms adecuados. Esto ayuda a fijarse en lo que significa ser negociadores completos.
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N,G1$I+0 2+0+ G+N+0-G+N+0
"a negociacin es un medio de resolucin de conflictos sindicales! cuando las partes desean mantener o continuar la relacin de
intercambio. "a negociacin eiste porque eiste un conflicto que las partes .empresa-sindicato/ pretenden resolver de forma tal! que la
solucin negociada sea satisfactoria para ambos. En este sentido! se cuentan con diversas formas de negociar las prestaciones de los
trabajadores! en esta ocasin solo se presenta la propuesta de integrar en el proceso de negociacin la filosof$a de ganar-ganar.! debido
a su estrecha relacin con la &nteligencia Emocional y a que puede ser aplicada tanto en el liderazgo sindical! como en todos los mbitos
que integran la vida de un l$der o de una persona! pero est ms enfocada al desarrollo interpersonal del l$der como integrante esencial
del liderazgo sindical.
8anar9ganar no es una t+cnica7 es una filosof$a de la interaccin humana! es uno de los seis paradigmas de esa interaccin. "os
paradigmas alternativos son gano9pierdes! pierdo9ganas! pierdo9pierdes! gano! ganar9ganar o no hay trato.
: 8anar9ganar
: 'ierdo9pierdes
: 8ano9pierdes
: 8ano
: 'ierdo9ganas
: 8anar9ganar o no hay trato
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Ganar3Ganar
El de ganar9ganar es una estructura de la mente y el corazn que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones
humanas! ganar9ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente ben+ficos! mutuamente satisfactorios. 4on una solucin
de ganar9ganar todas las partes se sienten bien por la decisin que se tome! y se comprometen con el plan de accin. 8anar9ganar ve la
vida como un escenario cooperativo! no competitivo.
En la mayor$a de las negociaciones de contrato colectivo de trabajo se tiende a pensar en t+rminos de dicotom$as: fuerte o d+bil! rudo o
suave! ganar o perder! pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso porque se basa en el poder y la posicin! y no
en principios. 8anar9ganar! en cambio! se basa en el paradigma de que hay mucho para todos! de que el +ito de una persona no se
logra a epensas o ecluyendo el +ito de los otros.
8anar9ganar se basa en la creencia de que eiste una tercera alternativa. ;o se trata de tu +ito o el m$o! sino de un +ito mejor! lo cual
es un +ito incluyente.
Gano32ierdes
(na alternativa a ganar9ganar es gano9pierdes! el paradigma de una carrera atl+tica. %ice: <)i yo gano! t- pierdes=.
Como estilo de liderazgo, gano/pierdes es el enfoque autoritario: <)i yo consigo lo que quiero! t- no consigues lo que quieres=. "as
negociaciones del tipo gano9pierdes son proclives a utilizar la posicin! el poder! la presin! los m$tines! las posesiones o la personalidad
para lograr lo que persiguen.
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"a mayor$a de las personas tiene profundamente inculcada la mentalidad gano9pierdes desde el nacimiento. "a familia es la primera y
ms importante de las poderosas fuerzas formadoras.
'ero las mentes defensivas no son creativas ni cooperativas.
"a mayor parte de la vida es una realidad interdependiente! no independiente. "a mayor$a de los resultados a los que uno aspira de
penden de la cooperacin con otros. > la mentalidad de gano9pierdes no conduce a esa cooperacin.
2ierdo3Ganas
#lgunas personas estn programadas a la inversa: pierdo9ganas.
'ierdo9ganas es peor que gano9pierdes! porque no tiene ninguna norma: ning-n requerimiento! ninguna epectativa! ninguna visin.
"as personas que piensan en pierdo9ganas por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. ?uscan fuerza en la aceptacin o la
popularidad. 2ienen poco coraje para epresar sus sentimientos y convicciones! y la fuerza del yo de los dems las intimida fcilmente.
En la negociacin! pierdo9ganas se considera una capitulacin: es ceder o renunciar. $omo estilo de liderago, representa
permisi#idad o indulgencia. 'ierdo9ganas significa ser un l$der formidable! aunque <los lideres formidables lleguen al -ltimo=.
4anto la de gano3pierdes como la de pierdo3ganas son posiciones d-biles, basadas en las inseguridades personales. # corto
plazo! gano9 pierdes produce ms resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que estn
en la cima. 'ierdo9ganas es d+bil y catica desde el principio.
2ierdo32ierdes
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4uando se re-nen dos personas del tipo gano9pierdes es decir! cuando interact-an dos individuos resueltos! obstinados! ego$stas! el
resultado ser pierdo9pierdes. #mbos perdern. "os dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o <hac+rselas
pagar= al otro! ciegos al hecho de que el asesinato es suicidio! de que la venganza es un arma de doble filo.
#lgunas personas se concentran tanto en un enemigo! les obsesiona tanto la conducta de otra persona! que se vuelven ciegas a todo!
salvo a su deseo de que esta persona pierda! incluso aunque esto signifique que pierdan las dos. 'ierdo9pierdes es la filosof$a del
conflicto! la filosof$a de la guerra.
'ierdo9pierdes es tambi+n la filosof$a de las personas altamente dependientes sin direccin interior! que son desdichadas y piensan que
todos los dems tambi+n deben serlo. <)i nadie gana nunca! tal vez ser un perdedor no sea tan malo.=
Gano
Otra alternativa com-n es simplemente pensar <gano=. "as personas con mentalidad de <gano= no necesariamente tienen que querer
que alg-n otro pierda. Esto es irrelevante. "o que les importa es conseguir lo que quieren.
4uando no hay un sentido de confrontacin o competencia! el de <gano= es probablemente el enfoque ms com-n en una negociacin.
(na persona con mentalidad de <gano= piensa en t+rminos de asegurarse sus propios fines! permitiendo que las otras personas logren
los de ellas.
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PASOS PARA GANAR UNA NEGOCIACIN
4uadro @. 1b"eti#os de toda negociaci'n
5
/a(imiar los beneficios del sindicato sin abusar de los
recursos de la empresa
6 2reser#ar las buenas relaciones sindicato-empresa
7
$on#encer a los representantes de la empresa de %ue se ha
logrado un buen acuerdo
)iempre es posible encontrar! en cualquier negociacin! aspectos gana-gana! que aumenten los beneficios o la satisfaccin de ambas
partes. El problema reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginacin y creatividad! y las tensiones de una
negociacin no son un buen caldo de cultivo para el pensamiento creativo.
201$,8I/I,N41 8, 40+9+:1 2+0+ L+* N,G1$I+$I1N,* G+N+0-G+N+0
"a tctica descrita a continuacin es la aconsejable para llegar a acuerdos que maimicen el beneficio conjunto. Es decir! cuando el
sindicato est+ ms interesado en aumentar las clausulas del contrato colectivo de trabajo o en solucionar un derterminado problema.
Es tambi+n la ms adecuada para aquellos casos en que las buenas relaciones con la empresa reinen sobre los posibles beneficios y
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9I9LI1G0+FI+
5.- La Inteligencia ,mocional, %aniel 8oleman! editorial Aergara
6.- Las $la#es de la Inteligencia ,mocional,
2ravis ?radberry! Bean8reaves! grupo editorial ;orma
7.- ,l ;(ito en la ,nse<ana, #rmando "ozano 3odr$guez! editorial 2rillas
=.- $urso de Negociaci'n 2ositi#a! consultor$a &;E#
>.- /anual de 1rganiaci'n *indical, 4entro )indical de Estudios )uperiores de la 421! &nstituto 'olit+cnico ;acional
?.- /anual de Liderago, 4entro )indical de Estudios )uperiores de la 421! &nstituto 'olit+cnico ;acional
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