Anlisis estratgico del restaurante MORGAN

Administracin estratgica
Cristian Campos Gonzlez Olimpia Avilez Ortega Kenia Gamboa Gonzlez

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RESTAURANTE MORGAN HISTORIA

Su fundador Don Juan Carlos Cabaas Ferrer, naci el 16 de Noviembre de 1962 en la ciudad de Campeche, su padre fue propietario de un barco camaronero por lo que teniendo el conocimiento bsico sobre los mariscos, fund en el inicio una cocktelera con el nombre de Claudia esto en honor a su primognita nieta, esta cockteleria se encontraba ubicada en la calle ocho de la ciudad. Don Juan Carlos Cabaas Ferrer desde pequeo aprendi la repostera y de recetas de cocina al fallecimiento de su padre en 1981, el negocio tuvo perdidas por lo que se cierra la cocktelera y el se ve obligado a probar suerte en otros giros, entre ellos los de pinturas y ferretera. Al verse muy afectado econmicamente y con dificultades para ubicarse laboralmente recibe el apoyo de un familiar, el cual le brinda la oportunidad de iniciar su propio negocio y le da la opcin entre un restaurant o continuar con el negocio de pinturas en el cual se desenvolva en ese momento. En base a la experiencia que tena en el rea, se decide por la rama restaurantera, por lo que le proporcionan un capital inicial de $100.00 M.N. que invirti en los siguientes insumos y equipo: dos anafres, dos bolsas con camarn (de 1 kg. cada una), dos bolsas con pulpo, dos bolsas con pulpa de jaiba (de 1 kg. cada una), dos bolsas con ostiones (de 1.5 kg. cada una) dos cajas de cerveza, varios kilogramos de tomate, cebolla, cilantro, chile habanero, todo ello que utilizara en la preparacin de los cockteles. De la ubicacin del lugar en que se establecera determino que fuera en la Esquina de la Av. Universidad a un costado del fraccionamiento recin construido Bosques de Campeche, ya que previamente tuvo conocimiento que un sencillo puesto de cockteles de mariscos de nombre MORGAN est por cerrar, por lo que decidi probar suerte con el lugar, iniciando con un exhibidor, unas sillas, dos neveras para la conservacin de los alimentos y las bebidas.

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Tuvo que trabajar arduamente y con empeo pues el solo atenda todo el negocio ya que no contaba con ms capital para invertir en salarios de trabajadores as mismo de las ventas sin obtener utilidades por los primeros meses ya que reinverta las ganancias, haciendo gran esfuerzo por capitalizar sus pocas utilidades. Poco a poco empez a variar en el men ofreciendo ensaladas de mariscos y a cambiar un poco la variedad de elaboracin de los cocteles de camarn, pulpo y ostin. Con clientela asidua principalmente por el servicio que se prestaba, empez a posicionarse en el gusto de la sociedad campechana. Ya con solvencia fue contratando personal y expandiendo el negocio as como el men, el cual ha permanecido en el gusto de la sociedad Campechana por los 28 aos subsecuentes. Durante el sexenio del gobierno de Salomn Azar Garca, consigue la patente para venta de vinos y licores, con ello incursiona y amplia la gama de bebidas a ofrecer a sus comensales. Su men es creacin propia, pues l ha ido obteniendo receta de sus antecesores (padre, madre y ta). De ser una cocktelera muy pequea, ha logrado consolidarse en el segmento como uno de los restaurantes ms reconocidos en el estado de Campeche, su principal caracterstica es ser una empresa 100% familiar, que respeta las festividades del pueblo Campechano, tiene sus tradiciones bien arraigadas y se preocupa por servir a su pblico en un ambiente familiar, con una capacidad de aproximada de 180 personas y actualmente con 3 espacios para servir a sus comensales, en la que destaca la parte climatizada.

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UBICACIN
La ubicacin del restaurante se considera estratgica, pues se encuentra sobre una avenida bastante transitada.
FIGURA 1.1

Su direccin es: Av. Universidad Nm. 1 Colonia Bosques de Campeche, como referencia tenemos que se encuentra cerca de la Universidad Autnoma de Campeche y a dos cuadras del malecn.
FIGURA 1.2

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ORGANIGRAMA
FIGURA 1.3

ADMINISTRADOR CONTADOR SECRETARIA (CAJERA)

CAPITAN DE MESEROS

BARRISTA

ENCARGADO DE COCINA FRIA

ENCARGADO DE COCINA CALIENTE AUXILIAR (4)

MESEROS (4)

AUXILIAR (3)

VALORES
Los valores segn Stoner, Freeman y Gilbert (2001), son deseos, relativamente

permanentes que parecen buenos en si, como la paz y la buena voluntad. Generalmente responden a la pregunta Por qu? La tcnica del glosario, el cual consiste en enlistar los valores con que la empresa cuenta y posteriormente describir el significado de cada uno de ellos. En base a esta premisa y a la entrevista realizada al propietario del restaurant Morgan por no contar con estos de forma escrita, se procede a enlistar los valores por los que se rigen en forma de glosario: 1. Honestidad: Manejar todas y cada una de las situaciones internas e externas de forma veraz. 2. Puntualidad: Tratamos de llegar siempre puntuales a nuestro centro de trabajo. 3. Satisfaccin al cliente: Cumplir con las expectativas de los clientes siempre con un valor agregado.

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4. Limpieza: Cumplir con la normatividad en higiene del lugar y los alimentos procurando la salud y el bienestar de nuestros comensales. 5. Adaptacin: Siempre y en todo momento ser flexibles a los requerimientos de nuestros clientes. 6. Disciplina: Mantener el control con el conocimiento de saber qu hacer y cuando hacerlo. 7. Perseverancia: Esforzarnos y mantenernos de acuerdo a los ideales de la empresa. 8. Permanencia: Nos esforzamos por que nuestra gente perdure con nosotros. 9. Lealtad. Somos fieles a nuestros valores y a nuestras tradiciones. 10. Entusiasmo. Procuramos el bienestar y la motivacin de nuestros colaboradores. Se recomienda documentar los valores con los que cuenta la empresa y darlos a conocer a todos los colaboradores de la misma.

POLTICAS
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido Chiavenato (2001) propone una clasificacin de las mismas, la cual consiste en enlistar cada una de las polticas con que cuenta la empresa, sobre esta tcnica se realiza una adecuacin con la tcnica de Stakeholder (Pitman 1984), asignndole una columna adicional la cual nos permita identificar ms rpidamente alguna poltica en particular quedando de la siguiente manera: Nmero (Consecutivo numrico) Clasificacin (Adaptacin para una mejor bsqueda visual) Ttulo (Ttulo general de la poltica) Poltica del rea (definicin explicita de la misma)

A continuacin se enlistan las polticas de la empresa de acuerdo a la tcnica mencionada. Pgina 6

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Nmero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Clasificacin A A A A A B B B B C C C C C D D D D D B

Ttulo Alimentos y bebidas Atencin al pblico Alimentos y bebidas Alimentos y bebidas Alimentos y bebidas Administracin Administracin Sueldos y salarios Legales Seguridad Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Presentacin

Poltica del rea

Asegurar la correcta preparacin de los alimentos y bebidas de acuerdo a los procedimientos

establecidos. Asegurar la adecuada atencin del cliente Los productos ofrecidos siempre sern frescos y de la mxima calidad Si un comensal no est satisfecho con sus alimentos y/o bebidas se le cambiar sin costo. Es importante cuidar la temperatura de los alimentos a su entra y salida. La toma de decisiones se realiza siempre por el administrador en turno. Asegurar el ptimo control de las facturas y cobros a clientes. Se paga la nmina los das viernes de cada semana, en caso de caer festivo se pagar un Se debe de cumplir con todas las normas de da antes. salubridad. Se realizar un recorrido diario al finalizar el da para verificar que todo quede correctamente Todas las personas cocina usaran mandil, limpio yde asegurado. tapabocas y gorro para el cabello. Todos los das se realiza limpieza general del local. Todos los das se realiza recoleccin de basura Todos deben usar liquido desinfectante de manos antes de servir un alimento En caso de no asistir a sus labores se deber avisar con 48 hrs. De anticipacin El periodo de prueba para una persona de nuevo ingreso ser de tres meses. Todos los empleados cuentan con seguridad social No se aceptan personas para trabajar menores de 18 aos. La propina se reparte entre el personal con asistencia y puntualidad perfecta en la semana. Todos los colaboradores deben presentarse correctamente uniformados todos los das.

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Donde: A. Son polticas comerciales B. De administracin general C. Seguridad e Higiene D. Personal Se recomienda dar a conocer a todo el personal el buen uso y manejo de estas polticas, as como definir el alcance de cada una de ellas mediante un manual de organizacin para la empresa.

MISIN
Las declaraciones de la misin son expresiones perdurables de los propsitos que distinguen una empresa de otras empresas similares segn David (2003). La misin tiene el propsito de dar a conocer la razn de ser y dar a conocer lo que la empresa quiere hacer por sus clientes. El mtodo de las preguntas consta bsicamente de 5 interrogantes para poder formular una misin al 100% acorde al giro y a las expectativas de los dueos. Qu? (Definir las actividades que desarrollamos) Cmo? (Grandes actividades y funciones del rea para lograr el qu) Para qu? (Finalidad del rea, lo que le da sentido a su existencia) Para quin? (Nuestro pblico objetivo) Carcter distintivo (Lo que te hace diferente de otros) En base a que la empresa no cuenta con una misin establecida, se hace una propuesta con este mtodo para dar una idea general para su obtencin.
CONCEPTO Qu? (Define actividades que Cmo? (Grandes desarrollamos) actividades para Por qu? (Finalidad del desarrollar el qu) rea) Para quin? (Pblico objetivo) Carcter distintivo (lo que te hace ser diferente) RESPUESTA Brindar servicio de alimentacin Con limpieza e higiene Porque es un gusto servir y dar a conocer la comida Sociedad campechana, campechana nacional e internacional Productos frescos, de calidad y un buen sazn OBSERVACION La empresa no cuenta con misin, por lo que se realiza propuesta. La empresa no cuenta con misin, por lo que se realiza propuesta. La empresa no cuenta con misin, por lo que se realiza propuesta. La empresa no cuenta con misin, por lo que se realiza propuesta. La empresa no cuenta con misin, por lo que se realiza propuesta.

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Se recomienda la elaboracin de la misin de acuerdo a la tcnica propuesta, as como hacerla de conocimiento general para los colaboradores del restaurante y administracin del mismo.

VISIN
La declaracin de una declaracin de la visin se considera a menudo como el primer paso en la planeacin estratgica segn David (2003) El desarrollo de la visin se puede aplicar mediante el mismo mtodo por el que desarrollamos la misin, el mtodo de las preguntas: Qu? (Definir las actividades que desarrollamos) Cmo? (Grandes actividades y funciones del rea para lograr el qu) Para qu? (Finalidad del rea, lo que le da sentido a su existencia) Para quin? (Nuestro pblico objetivo) Carcter distintivo (Lo que te hace diferente de otros) El restaurante no cuenta con una visin registrada por lo que se propone la utilizacin de este mtodo ya que es el ms viable y de aplicacin ms factible para identificar cules son los valores que debern establecerse como meta final del negocio y del personal.

CONCEPTO Qu? (Define actividades que desarrollamos) Cmo? (Grandes actividades para Por qu? (Finalidad del desarrollar el qu) rea) Para quin? (Pblico objetivo) Carcter distintivo (lo que te hace ser diferente)

RESPUESTA El mejor servicio de restaurante Con los productos ms frescos y la mejor calidad Para obtener la satisfaccin mxima de los clientes Pblico de clase media-alta y ser reconocidos a nivel La mejor calidad en internacional productos de innovacin

OBSERVACION La empresa no cuenta con visin, por lo que se realiza propuesta. La empresa no cuenta con visin, por lo que se realiza propuesta. La empresa no cuenta con visin, por lo que se realiza propuesta. La empresa no cuenta con visin, por lo que se realiza propuesta. La empresa no cuenta con visin, por lo que se realiza propuesta.

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Se recomienda la elaboracin de la visin de acuerdo a la tcnica propuesta, as como hacerla de conocimiento general para los colaboradores del restaurante y administracin del mismo.

SCIAN
El Sistema de Clasificacin Industrial de Amrica del Norte (SCIAN) es el clasificador de actividades econmicas nico para la regin de Amrica del Norte. El SCIAN contiene categoras (actividades econmicas clasificadas en l en cualquier nivel de agrupacin) acordadas de forma trilateral por Estados Unidos (EE.UU.), Canad y Mxico, y otras de detalle nacional.(Scian 2007) Est compuesto por cinco niveles de agrupacin. El primero se identifica con dos dgitos; el segundo, con tres; el tercero, con cuatro; el cuarto, con cinco y el quinto, con seis. El primer nivel es el sector y el SCIAN 2007 tiene 20; el segundo es el subsector y tiene 94; el tercero es la rama y tiene 304; el cuarto es la subrama y tiene 617 y el quinto corresponde a la clase y tiene 1 049. La mayora de los acuerdos se establecieron hasta el nivel de subrama y la clase de actividad qued como categora de detalle nacional. Para el caso particular de la industria restaurantera, se ha identificado la ubicacin del sector en sus niveles de clasificacin:
Clasificacin Sector Subsector Rama Sub rama Clase Cdigo 72 722 7221 72211 722110 Ttulo SCIAN 2007 Servicios de alojamiento temporal y de preparacin de alimentos y bebidas Servicio de preparacin de alimentos y bebidas Restaurantes con servicio completo Restaurantes con servicio completo Restaurantes con servicio completo
CAN., EE.UU.

FUENTE: INEGI SCIAN 2007

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MATRIZ FODA
La matriz FODA (DOFA) es una herramienta que nos permite explorar la interaccin de la organizacin con el entorno sobre el cual se encuentra ubicada. La aplicacin de dicha herramienta consiste en el enfoque en los factores claves del negocio, de los cuales debe resaltarse las fortalezas y debilidades diferenciales internas comparando a la organizacin de una forma objetiva y realista contra la competencia as como con las amenazas y oportunidades del entorno. Es importante tener en cuenta que las fortalezas y debilidades provienen de factores internos de la organizacin, por lo que obviamente es posible la accin sobre ellas en una forma directa, sin embargo las oportunidades y amenazas provienen de factores externos a la organizacin, lo que imposibilita su modificacin o accin sobre ellas. De acuerdo a la metodologa de David, (2003) se deben cumplir 8 pasos: Elaborar una lista con las oportunidades externas clave a la organizacin. Elaborar una lista con las amenazas externas clave a la organizacin. Elaborar una lista de las fortalezas internas clave a la organizacin. Elaborar una lista de las debilidades internas clave a la organizacin. Establecer una relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Establecer la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anotar las estrategias DO resultantes. Establecer la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. Establecer la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y anotar las estrategias DA resultantes.

De la metodologa FODA aplicada se establecen 4 tipos de estrategias: FO.- Uso de las fortalezas internas de la organizacin con propsito de aprovechamiento de las oportunidades externas.

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FA.- Intenta disminuir al mnimo el efecto de las amenazas del entorno valindose de las fortalezas. DA.- Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas mediante acciones de carcter defensivo. DO.- Tiene como fin mejorar las debilidades internas, con el uso de las oportunidades externas de la organizacin a la cual el entorno da ciertas oportunidades, pero no las puede explotar debido a sus mismas debilidades. LISTADO FODA Oportunidades externas: O1. Atencin a los clientes O2. Proyecciones tursticas en el estado. O3. Trayectoria relacionada. O4. Polticas fiscales favorables. O5. Ubicada en zona de desarrollo O6. Rapidez en el servicio Amenazas externas A1. Regulacin gubernamental A2. Imposiciones del sector salud A3. Altos costos de los insumos A4. Veda de productos marinos A5. Crecimiento acelerado del nmero de restaurantes A6. Aumento de restaurantes de precios ms bajos Fortalezas internas F1. Actitud de servicio F2. Experiencia Pgina 12

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F3. Liderazgo F4. Buena posicin en el sector restaurantero F5. Amplio mercado de proveedores F6. Empresa 100% familiar Debilidades internas. D1. No cuenta con manual de organizacin D2. Carece de capacitacin formal de sus trabajadores. D3.- Mejoramiento de infraestructura D4.-No cuenta con sistemas de cmputo D5.- Carece de publicidad. D6.- Ambientacin aburrida D7.- Clientela muy homognea

FIG. 1 MATRIZ FODA

FO F6, O1 Atencin a comensales F5, O4 Minimizar costos

DO D5, O2 Estrategia de mercadotecnia. D6, D3, O1 Restructuracin de la ambientacin

FA FA, A6 Posicionamiento en el mercado F5, A4 Almacenamiento de producto de temporada

DA D2,A5 Rotacin de personal

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Los clientes asisten al restaurante mayormente por tradicin, por ser un lugar 100% familiar, en el anlisis FODA podemos observar que una de las debilidades ms importantes es no contar con un plan de mercadotecnia el cual podra derivar en una disminucin de comensales, ya que se est dando en la ciudad un aumento en el nmero de restaurantes en la ciudad que podran llegar a ofrecer un menor costo y los cuales estn dotados de la infraestructura necesaria para cautivar al cliente. Estrategias propuestas: Estrategia de mercadotecnia Elaboracin de manual de organizacin de la empresa Capacitacin

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE) La Matriz EFE es una herramienta que nos permite determinar la posicin estratgica de la organizacin, nos permite una evaluacin del entorno de acuerdo a las oportunidades y amenazas en factor de la contribucin al xito de la organizacin. De acuerdo a la metodologa mencionada por Garrido (2003) se debe realizar un proceso de 5 actividades sustanciales. Enlistar un mximo de 10 amenazas y 10 oportunidades que incidan en la empresa e industria. Asignar un valor cada factor en la escala de 0= no es importante y 1.0=muy importante. Calificar cada uno de los factores del 1 al 4. Multiplicar el valor asignado por la calificacin dada = calificacin ponderada. Sumar las calificaciones ponderadas para determinar el total ponderado de la empresa. De acuerdo a la calificacin de valores de cada uno de los factores debe asignarse en la siguiente forma: 1. Una mala respuesta 2. Una respuesta media 3. Una respuesta superior a la media 4. Una respuesta superior Pgina 14

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Al final de la aplicacin metodolgica debe de considerarse la evaluacin en funcin de los resultados obtenidos como: Si la empresa obtiene un VP = 0 > 4 nos indica que la organizacin tiene una respuesta efectiva de acuerdo a las estrategias en relacin a las oportunidades y amenazas evaluadas. Si la empresa obtiene un VP = 0 < 1 nos indica que las estrategias aplicadas no estn siendo efectivas y por lo tanto no dan los resultados ante las oportunidades y amenazas.
FIG. 2 MATRIZ EFE

Factores Determinantes del xito Oportunidades

O1. Buena atencin a los clientes O2. Proyecciones tursticas en el estado. O3. Trayectoria relacionada. O4. Polticas fiscales favorables. O5. Ubicada en zona de desarrollo O6. Rapidez en el servicio O7. Seguridad de la zona O8. Mercado en crecimiento O9. Aumento en el nmero de proveedores. O10. Moda creciente hacia el sector mariscos.

Peso
.06 .07 .02 .01 .09 .20 .05 .03 .02 .01 .01 .05 .03 .05 .20 .03 .04 .01 .01 .01

Calificacin
1 4 3 4 4 1 4 3 3 2 3 2 1 1 4 2 2 1 2 4

Peso Ponderado
.06 .28 .06 .04 .36 .20 .20 .09 .06 .02 .03 .10 .03 .05 .80 .06 .08 .01 .02 .04

Amenazas
A1. Regulacin gubernamental A2. Imposiciones del sector salud A3. Altos costos de los insumos A4. Veda de productos marinos A5. Crecimiento acelerado del nmero de restaurantes A6. Aumento de restaurantes de precios ms bajos A7. Productos sustitutos A8. Incursin en el mercado de franquicias reconocidas A9. Crisis econmica A10. Fenmenos naturales

Total

2.59

Nota.- Las Calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor (calificacin de valores pgina anterior) El total Valor Ponderado (VP conforme a la tabla mayor/menor en pgina anterior).

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De acuerdo al anlisis de la matriz EFE la empresa est respondiendo muy bien a las estrategias respecto a las oportunidades y amenazas evaluadas.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI) La Matriz EFI es una herramienta que nos permite la formulacin de estrategias as como la evaluacin de fuerzas y debilidades dentro de la organizacin, en todas sus reas funcionales con esto nos permite la identificacin y la evaluacin de la interrelacin de dichas reas. De acuerdo a la metodologa mencionada por Garrido B. Santiago (Direccin Estratgica, 2003, 2da. Edicin) se debe realizar un proceso de 5 actividades sustanciales. Obtener una relacin de los factores de xito identificados mediante el proceso de auditora en forma interna que contemple las fuerzas y debilidades. Asignar una ponderacin de peso entre 0.0. (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los factores. Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores para indicar cual representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fuerza menor (3) o una fuerza mayor (4). Efectuar la multiplicacin de la ponderacin de cada factor por su calificacin y con ello determinar una evaluacin ponderada para cada una de las variables. Efectuar una suma con las calificaciones ponderadas para cada variable y con esto determinar el total ponderado de la organizacin entera. Al final de la aplicacin metodolgica debe de considerarse la evaluacin en funcin de los resultados obtenidos como: Si se obtiene un total ponderado de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0 la calificacin promedio es 2.5. Los totales ponderados por debajo de 2.5, caracterizan a las organizacin que son dbiles internamente. Los totales ponderados por arriba de 2.5, caracterizan a las organizaciones que son fuertes internamente.

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La matriz EFI al igual que la EFE debe incluir entre 10 y 20 factores clave, cuando un factor interno clave es una fuerza y debilidad al mismo tiempo debe ser incluido 2 veces en la matriz EFI y debe de asignrsele a cada uno tanto ponderacin como calificacin.

FIG. 3 MATRIZ EFI

Factores Crticos para el xito Fuerzas

F1. Actitud de servicio F2. Experiencia F3. Liderazgo F4. Buena posicin en el sector restaurantero F5. Amplio mercado de proveedores F6. Empresa 100% familia

Peso
.08 .03 .12 .07 .11 .05 .08 .11 .06 .17 .12

Calificacin
4 3 3 1 4 3 3 1 3 2 2

Total Ponderado
.32 .06 .06 .07 .48 .09

Debilidades
D1. No cuenta con manual de organizacin D2. Carece de capacitacin formal de sus trabajadores. D3.- Mejoramiento de infraestructura. D4.-No cuenta con sistemas de cmputo D5.- Carece de publicidad.

.24 .11
.18 .34

.24 2.19

Total Nota.- Verificar que el total ponderado sea por arriba de la media 2.5 y conforme a lo estipulado en pgina anterior.

De acuerdo al resultado obtenido en el anlisis de la matriz EFE la empresa se encuentra dbil en lo referente a sus factores internos, esto es por no contar con informacin documental de sus procesos, puestos y procedimientos.

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MATRIZ BCG y/o MATRIZ DE PORCION DE CRECIMIENTO-PORCION La Matriz BCG es una herramienta que nos presenta un anlisis de las Unidades de Estratgicas de Negocios (UEN) de una empresa en funcin del crecimiento del mercado esto nos permite dilucidar cuales UEN generan liquidez y la necesidad en las otras. Se basa en dos dimensiones principalmente: ndice de crecimiento de la industria. La participacin relativa en el mercado. As mismo las UEN tienen tres caractersticas principales: Es un solo negocio de la empresa o a su vez un conjunto de negocios interrelacionados. Tienen sus propios competidores. La unidad est a cargo de un gerente quien es el responsable directo de la operacin as como de los resultados econmicos, a quien la matriz (casa base) le asigna objetivos de planeacin estratgica y recursos apropiados.

MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION Esta herramienta busca establecer dos aspectos importantes dentro de la organizacin: La posicin competitiva de la unidad estratgica de negocios dentro de su industria. El flujo neto de efectivo para operar la UEN De acuerdo a la metodologa se establecen los siguientes parmetros de interpretacin conforme a la matriz siguiente:

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Alta

Baja

Alto

ESTRELLA: Alta participacin relativa en el mercado. Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento. Utilidades significativas SIGNOS DE INTERROGACIN (LLAMADOS TAMBIN GATOS SALVAJES): Baja participacin en el mercado. Mercado de crecimiento rpido. Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento. Generadores dbiles de efectivo. La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio. VACAS LECHERAS:

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Alta participacin en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado. Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios. Mrgenes de utilidad altos PERROS: Baja participacin en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas. Por lo general deben ser reestructuradas o eliminadas.

De acuerdo a esta matriz de crecimiento participacin se divide el restaurante en dos segmentos de mercado importantes, con el fin de identificar en que sector de la matriz se encontraran ubicados. Los segmentos son: Alimentos Bebidas

FIGURA 5. UBICACIN DE LOS SEGMENTO DEL RESTAURANT EN LA MATRIZ DE CRECIMIENTOPARTICIPACION

Alta

Baja

Alto

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Alimentos Bajo Bebidas

En base al anlisis de los alimentos y las bebidas del restaurante Morgan, los ubicamos en el sector de las vacas lecheras en virtud de que ambos sectores tienen una buena participacin en el mercado, su crecimiento es lento y generan las utilidades suficientes para el mantenimiento del negocio, sin embargo se propone una estrategia de reestructura y modernizacin general, ya que en este punto la empresa empieza a tener un declive o incluso podra llegar a tener un cierre definitivo, por lo que se tiene que buscar alguna forma de renacer y posicionarse nuevamente.

MATRIZ DE COMPOSICIN COMPETITIVA Esta herramienta es til para el establecimiento de la posicin competitiva del negocio ya que como toda organizacin se busca la posicin del producto en una alta participacin del mercado. De acuerdo con Ortega (2008, pg. 57) la empresa debe identificar los factores que la conforman tales como: Atractivo del mercado de la industria. Tamao del mercado Precios Crecimiento del mercado Pgina 21

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Diversidad del mercado Intensidad de la competencia Rentabilidad de la industria Nivel tecnolgico Efecto ambiental Entorno poltico, legislativo, social y econmico Posicin competitiva de la unidad estratgica de negocios. Participacin en el mercado Crecimiento de la participacin en el mercado Costos unitarios Canales de distribucin Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencia Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN. Nivel tecnolgico Desempeo en investigacin y desarrollo

En base a los puntos anteriores se elabora una tabla con los factores ms importantes, a los cuales se les asigna un pesos a cado uno, el cual la suma de los totales debe de dar 1 punto; posteriormente se le asigna una calificacin que va del 1 al 5 siendo el 1 la calificacin ms baja y el 5 el ms alto. La suma total de la multiplicacin de ambas calificaciones nos da una pauta para el anlisis de la empresa. A continuacin se presenta la tabla de valoracin para el restaurante Morgan.
Dimensin atractivo del mercado FACTOR Tamao Crecimiento PESO 0.42 0.23 CALIFICACIN 4 5 VALOR 1.68 1.15

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Rentabilidad TOTALES

0.35 1.00

1.05 3.88

Dimensin posicin competitiva FACTOR Canales Calidad Imagen Nivel Tecnolgico TOTALES 1.00 4.25 PESO 0.25 0.50 0.25 CALIFICACIN 3 5 4 VALOR .75 2.5 1.00

ATRAC TIVO DEL 5.0 MERC 0 ADO DE LA INDUS TRIA

ALTA

MEDIA

ALTA

BAJA

BAJA

MEDI A

1.00

1.00

4.17

3.34

2.50

1.67

INVERTIR
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De acuerdo al anlisis realizado la posicin competitiva de la empresa es fuerte, sin embargo en este punto dado el incremento de la competencia el crecimiento en el mercado es lento por lo que se proponen las siguientes estrategias: Desarrollo de nuevos productos De responsabilidad social Crecimiento

MATRIZ DE ANSOFF. Ortega (2008) explica a matriz de Ansoff, identificando las oportunidades de crecimiento en las unidades de negocios. Describe 4 factores importantes para su desarrollo: Penetracin en el mercado: Mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. Desarrollo de mercados: Venta de productos actuales en mercados nuevos. Desarrollo de productos: Venta de productos nuevos mercados actuales. Diversificacin: Nuevos productos en nuevos mercados. La finalidad de est matriz es ubicar a la empresa en el cuadrante en el que se encuentre actualmente, en base de las descripciones anteriores.
Figura 1: Ubicacin del restaurante en la matriz de Ansoff.

Desarrollos de Penetracin en el mercado Productos

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Desarrollo de mercado

Diversificacin

El restaurante Morgan se encuentra ubicado en el cuadrante de penetracin de mercado por el tiempo de permanencia buscando mantenerse vigente y en el gusto de la clientela de este segmento de la industria de servicios, sin llegar a ser un producto nuevo ni incursionar en un mercado nuevo. Se recomiendan las siguientes estrategias: Penetracin en el mercado Estrategia de promocin de ventas Mejorar la imagen Publicidad

MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA O ADL (CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO) Esta matriz fue creada por Arthur Dehon Little, la cual es una unin de estrategia, innovacin y tecnologa que nos sirve para garantizar el xito del cliente. Esta herramienta nos sirve para ver y conocer la evolucin de los productos; para poder entender y prever el desarrollo de un producto del cual la caracterstica principal es dinmica. La matriz se divide en 4 FASES: INTRODUCCIN: En esta primera etapa las ventas no se disparan pues por supuesto el producto no es muy conocido en el mercado y los costes de produccin por unidad es alto mostrndonos un rendimiento negativo sin embargo se sigue invirtiendo, en esta etapa se lucha por reconocer el producto no por los beneficios, Se busca que el producto y la imagen ganen terreno en el mercado.

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DESARROLLO: En el transcurso de esta etapa el producto ya es aceptado por el pblico, esto aumenta las ventas y por lo tanto los beneficios, disminuyen los costes de produccin, aparecen los clientes fieles y competidoras, entonces existen alternativas mltiples. MADUREZ: Aqu el producto establecido en el mercado se le conoce como producto viejo, las ventas se estabilizan en su punto mximo, se van reduciendo los beneficios y existe una mayor rentabilidad la cual puede ser prolongada con estrategias de mercadotecnia.

DECLIVE: En esta etapa aparece el retiro de los competidores y aparecen productos sustitutos y por lo tanto los beneficios se igualan con prdidas; seguidamente disminuyen lentas y por supuesto sin medidas morirn.

Figura 1. MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA O ADL4

OPCIONES ESTRATEGICOS

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DESARROLLO NATURAL: Compromiso DESARROLLO SELECTIVO: Posicin de rentabilidad ABANDONO: Existe muy poco Rendimiento.

Figura 2. UBICACIN DEL RESTAURANTE MORGAN EN LA MATRIZ ADL

Debido al comportamiento del restaurante Morgan observado en el mercado y el anlisis estratgico que hemos venido realizando podemos ubicar a la empresa en el recuadro de madurez-favorable, esto por ser un producto conocido en un mercado pero que an se puede esperar mucho porque tiene clientes fieles y sigue ganndolos, si pusiera empeo en herramientas promocionales le ayudara a avanzar en el gane de clientes.

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MATRIZ DEL PRIMER CORREDOR

Esta matriz es recomendada por Serra, Iriarte y Le Fosse en la cual intervienen 3 jugadores claves: competidores, consumidores y complementadores. Competidores (ideal de ganar-perder) Consumidores (nuevos clientes, e-commerce, registro nico y productos personales) Complementarios (ideal de ganar-ganar, alianza, nuevos rivales de juego)

Figura 3. MATRIZ DEL PRIMER CORREDOR

Abrir el Juego Alto

INNOV ACION EN V ALOR

Jugada Doble

Dinamismo Clientes Jugada Forzada Bajo

Peligro Apuesta minima

Jugada Simple

INNOVACION COMPETITIVA

Bajo Alto Dinamismo competidores y complementarios

En esta matriz que consta de 4 cuadrantes ensea cuatro tipos de jugadas que son: abrir el juego el cual se le contrapone el cuadrante de jugada simple, seguidamente nos muestra el cuadrante de jugada forzosa al que se le contrapone el cuadrante de jugada doble.

Figura 4. UBICACIN DEL RESTAURANTE MORGAN EN LA MATRIZ DEL PRIMER CORREDOR

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Jugada doble Abrir el juego

Jugada forzada

Jugada simple

El restaurante Morgan est ubicado en el cuadrante de abrir el juego debido a que los clientes buscan y piden innovaciones en los productos y las presentaciones de los mismos, mientras que por el lado de los competidores y complementarios no ofrecen nada nuevo ni en sus productos, ni en el establecimiento. En relacin al anlisis realizado con esta matriz podemos concluir que la empresa necesita diversificarse para reposicionar su producto, por lo que la estrategia propuesta en este caso sera de posicionamiento.

MATRIZ DE MARKETING DE MADIA De acuerdo a Ortega (2008) La Matriz MADIA es una herramienta utilizada en los procesos de planeacin que parte de un profundo anlisis, de sistemas variables (sistemas de demandas, de legislacin, polticas, etc...) as como del entendimiento del ambiente. Inicialmente debemos definir de una forma precisa el segmento del mercado al que se pretende llegar con la empresa. Para poder realizar la segmentacin del mercado se recurre a todo tipo de investigaciones tales como previsiones, sensibilidad y experiencia. Las herramientas clsicas son: Producto Precio Promocin Plaza Pgina 29

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Las herramientas nuevas son: Personal Proveedores Postventa Proteccin

Las Armas Producto Promocin Plaza Precio Personal Proveedores Postventa Proteccin

El Ambiente Sistemas de demanda Legislacin Poltica Distribucin Comunicacin Proveedores Sentimientos Eventualidades

El Mercado La competencia

Se propone la Matriz de MADIA para el restaurante MORGAN aplicara de la siguiente forma:

Las Armas Mariscos Recomendacin Col. Bosques x Av. Univ. Competitivo Equipo de trabajo Convenio No aplica No aplica

El Ambiente Producto de Temporada Boca a Boca Licencia de operacin Local Reducido Oferta No aplica No aplica

El Mercado Langostino Publicidad Langostino Langostino Langostino Proveedores No aplica No aplica

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MATRIZ RMG La matriz RMG de acuerdo a Ortega (2008) permite analizar las variables que pueden producir el rechazo del mercado hacia una determinada empresa o producto, aunque estos posean las cualidades requeridas para convertirse en lderes. La matriz RMG permite el anticiparse de forma exacta en el grado de competitividad que podr alcanzar la empresa en un futuro prximo, as mismo es un complemento de la matriz BCG y Mc Kensey, ya que utiliza el estudio de las variables que analizan el grado de autonoma y profesionalidad del departamento de mercadotecnia y comercializacin de la empresa. La matriz RMG beneficia a la organizacin al evitar prdidas econmicas considerables, la sintoniza posicionndola en el mercado, consolida la imagen de la compaa asi mismo permite ampliar el mercado en otros sectores. Est fundamentada en el estudio de 10 ms 2 variables. Vertical (situacin actual de la compaa) en base a 10 variables se evala con una puntuacin de 0 y 0.5 puntos Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector. Reclamaciones atendidas Polticas de comunicacin de la compaa. Polticas de fijacin de precios. Infraestructura inadecuada. Resistencia al cambio. Pgina 31

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Desconocimiento del cliente. Menosprecio de la competencia. Fidelidad de la clientela. Abuso en la permanencia de un producto en el mercado. Horizontal (base pirmide) nos indica la solidez de la empresa y se valoran 2 variables Eje Derecho.- de a + sobre un total de 5 puntos, grado de profesionalidad de los departamentos y comercializacin. Eje Izquierdo.- de a + puntuacin mxima de 5 puntos, grado de autonoma que tienen los departamentos para aplicar las diferentes estrategias.

Fig.- Matriz RMG

Aceptaci n

Cumbr e Valle

R e c

Barranc o Semilla
GRADO DE ACEPT ACION O RECHA

Excelenci a P a r

Va lor

Grado de autonoma y profesionalidad del departamento de Marketing En donde: Fig.- Tabla de Valoracin

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VALORACION VALORACIN VERTICAL 1 PUNTO 2 PUNTOS 3 PUNTOS 4 PUNTOS 5 PUNTOS POSICION BARRANCO PARED SEMILLA VALLE CUMBRE OBJETIVO SALIR ESCALAR LABRAR ESMERARSE MANTENERSE ACTUACION REVISION ABSOLUTA RESTRUCTURAR ADECUAR NECESIDADES CONTINUAR MEJORANDO SABER MANTENERSE

Para la elaboracin de esta matriz, enfocada al restaurante en estudio se utiliza una herramienta que consiste en la resolucin de un cuestionario Creado, desarrollado y registrado por Rafael Muiz Gonzlez. www.rmg.es, de acuerdo a la misma se concluye que: La empresa est posicionada en SITUACIN PARED: La puntuacin total que ha obtenido en su eje vertical le sita en una zona denominada pared (entre 1 y 2 puntos) Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por su posicin negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para mejorarla, aunque puedan estar obteniendo beneficios econmicos. En cuanto al eje horizontal, los resultados obtenidos le determinan el grado de solidez de su compaa a nivel de marketing. Cuanto ms se aproxime a los extremos, es decir, a la puntuacin mxima que viene marcada por el valor 5, ms favorable ser. En caso contrario, la solucin a su solidez pasar por potenciar el departamento de marketing dotndole de una mayor autonoma o profesionalidad en su gestin. Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derribar para tener un posicionamiento positivo. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing. Pgina 33

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Por lo tanto la estrategia propuesta derivado de este anlisis: Restructuracin de sistema de marketing.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE) Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de gran estrategia. Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: posicin competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.
FIG. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

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Cuadrante II 1.- Desarrollo del mercado. 2.- Penetracion en el mercado. 3.- Desarrollo de Producto 4.- Integracion horizontal 5.- Venta 6.- Liquidacion

Cuadrante I 1.- Desarrollo del mercado. 2.- Penetracion en el mercado 3.- Desarrollo de Producto. 4.- Integracion hacia adelante 5.- Integracion hacia atras. 6.- Integracion horizontal 7.- Diversificacion concentrica

Cuadrante III 1.- Reduccion. 2.- Diversificacion concentrica 3.- Diversificacion horizontal 4.- Diversificacion de conglomerado 5.- Venta 6,. Liquidacion Cuadrante IV 1.- Diversificacion concentrica 2.- Diversificacion horizontal 3.- Diversificacion de conglomerado 4.- Asociaciones

Esta matriz evala cuatro tipos de estrategias: Integracin Intensivas Diversificacin Defensivas Evaluando los cuadrantes a los que hace referencia la figura anterior, ubicamos al restaurant en el cuadrante de la matriz.

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CUADRANTE II

CUADRANTE I CUADRANTE III CUADRANTE IV

Segn el anlisis realizado por esta matriz se determina que la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante III, por lo que se propone una estrategia intensiva, por lo que compite en una industria de crecimiento lento y posse una posicin competitiva dbil. La estrategia recomendada para esta matriz: Diversificacin.

MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATEGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCIN De acuerdo a Elizabeth (2004) esta matriz es un instrumento que permite y apoya en el estudio de la adecuacin de la estrategia en una organizacin. En sus 4 cuadrantes visualizamos el enfoque estratgico de forma: Agresiva Conservadora Defensiva Competitiva Los ejes de la matriz PEYEA representan: Dos dimensiones internas: Pgina 36

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o o o o

Fuerza Financiera (FF) Ventaja competitiva (VC)

Dos dimensiones externas: Estabilidad del ambiente (EA) Fuerza de la industria (FI)

+
Conservadora Agresiva

FF +

VC -

Defensiva

Competitiva

FI +

Proceso de elaboracin de la Matriz PEYEA Seleccionar las variables que incluyan la fuerza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad del ambiente (EA), y la fuerza de la industria (FI). Adjudicar un valor numrico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) {FF y FI}, asignar un valor numrico de 1 (mejor) a 6 (peor) {VC y EA}. Calcular la calificacin promedio (sumando todos los valores y dividiendo entre el nmero de variables incluidas). Anotar la calificacin promedio a cada eje que corresponda. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X, sumar las dos calificaciones del eje Y, anotar la interseccin del nuevo punto XY.

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Trazar un vector direccional del origen de la matriz por el nuevo punto de la interseccin.

Ejemplos de Factores Posicin Estratgica Interna Fuerza Financiera (FF)

Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio

Posicin Estratgica Externa Estabilidad del Ambiente (EA)

Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escuela de precios de productos competidores Barreras para ingresar al mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)

Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores

Fuerza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de Capital Facilidad para entrar en el mercado, productividad y aprovechamiento de la capacidad

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Perfiles de Estrategia Agresivos

FF

VC

FI

EA Empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas en una industria fuerte y creciente

FF

VC

FI

EA Empresa cuya fuerza financiera es un factor dominante en la industria

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Perfiles de Estrategia Conservadores

FF

VC

FI

EA Empresa que ha obtenido una fuerza financiera estable en una industria que NO est creciendo, la empresa no tiene ventajas competitivas importantes

FF

VC

FI

EA Empresa que adolece de ventajas competitivas en una industria tecnolgicamente estable, pero con ventas descendentes-

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Perfiles de Estrategia Competitivos

FF

VC

FI

EA Empresa con ventajas competitivas en industria con alto crecimiento

FF

VC

FI

EA Organizacin que est compitiendo bastante bien en una industria inestable

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Perfiles de Estrategia Defensivos

FF

VC

FI

EA Empresa que tiene una posicin competitiva muy dbil en una industria estable

FF

VC

FI

EA Empresa con problemas financieros en una industria muy estable

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De acuerdo a la metodologa de la matriz PEYEA se aplica lo siguiente conforme a las caractersticas del restaurante MORGAN.

Empresa que tiene una posicin competitiva muy dbil en una industria estable

EA Conservadora Agresiva

FI

FF

Defensiva VC

Competitiva

Derivado del anlisis anterior se propone crear y aplicar un plan de mercadotecnia agresivo que permita la recuperacin de la posicin del restaurante en el segmento, estableciendo objetivos a corto plazo que se enfoquen en lograr la obtencin de una mayor utilidad con un costo ms bajo. Se trata de una empresa que tiene una posicin competitiva muy dbil en una industria estable

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MATRIZ DE HAMIL Y PRAHALAD Conforme a Prahalad y Doz (1987) con el anlisis se coloca al mercado, a la competencia y a los clientes en un punto de partida del proceso de diseo de la estrategia, la competitividad se logra de la capacidad de construir competencias medulares a un costo ms bajo y rpido que los competidores. Para que una empresa sea exitosa de una forma real debe mirar el futuro de su industria con ello establecer cul es la habilidad para adecuarse al futuro de la prximas dcadas. Forma de identificar una Core Competence

Acceso pontencial a Mercados EA Dificil imitacion para la Competencia

Percepcion de Cliente

Metodologa de la Matriz Hamil y Prahalad Conforme a Prahalad y Doz (1987) debe de plantearse inicialmente una serie de cuestionamientos: 1. Qu nuevas competencias centrales necesitaremos construir? 2. En qu nuevos conceptos de productos podremos ser pioneros? 3. Qu alianzas necesitamos realizar? 4. Qu programas de desarrollo incipientes necesitamos proteger? 5. Qu iniciativas reguladoras de largo plazo deberamos perseguir?

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Posteriormente a los cuestionamientos se debe de identificar las competencias centrales propias de la empresa y posteriormente las de mercado. Finalmente posicionar la informacin de acuerdo al cuadrante especfico que corresponda. Figura.- Matriz de Hamil y Prahalad Nuevo Nuevo Existente

Que competencias nuevas necesitaremos crear para proteger y extender nuestros mercados actuales?

Que competencias nuevas necesitaremos crear para participar en los mercados mas interesantes del futuro?

Competencia Central CORE COMPETENCE

Que posibilidades tenemos de mejorar nuestra posicion en los Existente mercados actuales, mediante un apalancamientos mas adecuado de nuestra competencia existente? Que productos o servicios nuevos podriamos crear con un nuevo despliegue imaginativo o una nueva combinacion de nuestras competencias actuales?

De acuerdo con el planteamiento anterior, el restaurante Morgan se encontrara ubicado en el cuadrante mercado existente, competencia central nuevo.

Merca do Pgina 45

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De acuerdo al anlisis anterior

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ADMINISTRACIN DEL RIESGO La administracin el riesgo cuenta con 2 herramientas para la planeacin del riesgo que nos ayudan a prever y reducir la repercusin negativa de los riesgos. MAPA DE RIESGOS: sta herramienta nos ayuda a identificar y cuantificar los riesgos, as como definir amenazas para controlar y aprovechar MATRIZ DE ADMINISTRACIN DE RIESGOS: Nos ayuda a desarrollar respuestas y a asignar responsables. MAPA DE RIESGOS: Para desarrollar el mapa de riesgos se efecta un mapa mental seguidamente se les asignan valores del 1 al 5 donde 1=Poco probable y 5= muy probable. Posteriormente se identifican los riesgos con relacin a los que te4ngan mayor puntaje y de ltimo se elabora de la matriz de administracin de riesgos CUANTIFICACIN DE RIESGO = PROBABILIDAD X IMPACTO

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PROYECTO EJECUTIVO NOMBRE DEL PROYECTO: Desarrollo de nuevos productos OBJETIVO: Propiciar un cambio drstico e innovador en la decoracin de los platillos y la combinacin de sabores. Esto con la intencin de mejorar la oferta al comensal, dando as un giro en la atraccin del cliente y manteniendo cautivo al mercado existente; mostrando el restaurante como una cartelera amplia y verstil con ideas frescas. TIEMPO: 3 a 4 meses INVOLUCRADOS: Cocineros y ayudantes de cocina ACTIVIDADES A REALIZAR: Capacitacin en decoracin de platillos, fusin y reinvencin de sabores. COSTOS: Capacitacin.- 800 por persona por 2 meses (24 sesiones de 2 horas), incluye herramientas Se recomienda la capacitacin por el momento al rea de comida caliente debido al tipo de venta y consumo; esto sera un total de Costo clase: $600.00 Costo herramientas: $200.00 Total mensual por persona: $800.00 Total inversin 2 meses, 5 personas: $4,000.00 Despus de haber adquirido el conocimiento y las tcnicas para brindarle un plus en el producto a los clientes; est previsto que la aplicacin de stas tcnicas se llevaran a cabo al 3 mes, pues los dos meses de estudio tambin se practicar. En cuanto a costo de implementacin tendramos que evaluar en lo que se debiera de invertir como vajillas el cual el costo aproximado es de $4,000.00 INVESIN TOTAL: $8,000.00 5 personas:

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ESTRATEGIAS: E1 Nuevos productos: Segn la matriz del primer corredor nos arroja el resultado que el comensal si busca y pide innovacin en los platillos por lo tanto se sugiere el empleo de tcnicas en la presentacin del producto, as como la combinacin y fusin de sabores. (ESCUELA COGNOSITIVA)

TABLA DE VERIFICACIN Se realiz la capacitacin a los involucrados? Los colaboradores han aceptado con agrado las nuevas propuestas? Se est cumpliendo con las fechas propuestas? Los costos son los indicados? Se estn llevando a cabo los objetivos propuestos? Las herramientas propuestas fueron las indicadas? Estn teniendo los platillos propuestos la aceptacin esperada? El sabor de los nuevos platillos es el esperado? Se ha tenido aceptacin de los nuevos costos? La presentacin del producto se ha logrado colocar en el gusto del comensal?

PROYECTO EJECUTIVO NOMBRE DEL PROYECTO: Estrategia de Marketing

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OBJETIVO: Lograr ser mar reconocidos y un posicionamiento favorable TIEMPO: 2 a 4 meses INVOLUCRADOS: Departamento administrativo ACTIVIDADES A REALIZAR: Se necesita la contratacin de servicio de spot en radio y en televisin; en radio un spot que no sobrepase los dos minutos al aire donde se diga el nombre del

restaurante, servicios principales y ubicacin. Un comercial que no sobrepase los 3 o 4 minutos al aire en el cual se muestren fotos y ubicacin del lugar, platillos principales y nombre de stos. COSTOS: Los costos en cuanto a solo el spot de radio es de $5,000.00 en horarios estratgicos con la informacin necesaria. Los costos abarcando presentacin televisiva en horarios estratgicos con fotos del lugar y de los productos no superando una duracin de 5 minutos; es de $14,000.00 Tomando en cuenta que ambas promociones son necesarias para continuar con un avance en el restaurante pues con el spot de radio se pretende posicionarse en la mente del cliente y el televisivo para reconfirmar la existencia y formar parte de una de sus opciones en la bsqueda de una convivencia familiar y degustando unos platillos deliciosos.

Tomando esto en cuenta el total de la inversin es de $19,000.00 ESTRATEGIAS: E1 Mercadotecnia: Es necesario emplear herramientas publicitarias y de marketing para poder promocionarnos y alcanzar un posicionamiento subconsciente en los clientes. Para esto se propone el uso de spots en radio y televisin en horas especificas y ser la primera opcin. (ESCUELA DE PLANIFICACIN) TABLA DE VERIFICACIN Se realiz el acuerdo con el prestador de servicio de manera satisfactoria? Los colaboradores han aceptado con agrado las nuevas propuestas? Pgina 50

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Se est cumpliendo con las fechas propuestas? Los costos son los indicados? Se estn llevando a cabo los objetivos propuestos? Las herramientas propuestas fueron las indicadas? Estn teniendo las promociones propuestas la aceptacin esperada? Se est manteniendo cautivos a los clientes y estn llegando nuevos? Se ha tenido aceptacin de los nuevos costos? Se est consiguiendo el posicionamiento en el mercado esperado?

PROYECTO EJECUTIVO NOMBRE DEL PROYECTO: Estrategia de Remodelacin de inmueble OBJETIVO: Se busca el conseguir un ambiente relajado, clido, confortable y de una convivencia amena. Que el mismo clima dentro del establecimiento te inviten nuevamente a disfrutar de una estancia placentera dndole gusto a tu paladar. TIEMPO: 2 a 4 meses y medio INVOLUCRADOS: Equipo de remodelacin. ACTIVIDADES A REALIZAR: Remodelacin de pieza y media y 1 aditamento de terraza. As como mejorar el diseo de interior. COSTOS:

Remodelacin de terraza
Demolicin para nuevos pisos Acarreo de escombro fuera del lugar Nuevo piso tipo concreto estampado con acabados 80 m2 $4,800.00 $1,600.00 32,000.00

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Remodelacin de pieza y media

Demolicin de muros Acarreo de escombro fuera del lugar Nueva de duracin de madera y vidrios de colores Pinturas de muros con tcnica de estarcido 235 m2 Colocacin de cenefas de madera 38 m2 Cambio de lmparas de luz directa por luz indirecta $5,320.00 $4,000.00 $9,400.00 $2,000.00 $2,100.00 $9,600.00

ESTRATEGIAS: E1 Remodelacin de inmueble: Se efectuaran cambios en la infraestructura del inmueble remodelando y reacomodando ciertos espacios propiciando una mejor organizacin y un ambiente ms relajado y armonioso. (ESCUELA DE

CONFIGURACIN) TABLA DE VERIFICACIN Se realiz el acuerdo con el prestador de servicio de manera satisfactoria? Los colaboradores han aceptado con agrado las nuevas propuestas? Se est cumpliendo con las fechas propuestas? Los costos son los indicados? Se estn llevando a cabo los objetivos propuestos? Los nuevos espacios propuestos son los adecuados? Se est ajustando el presupuesto planteado originalmente con el costo del proyecto? Se est manteniendo cautivos a los clientes y estn llegando nuevos? Se ha tenido aceptacin de los nuevos costos? Se est consiguiendo el clima y el ambiente esperado?

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PROYECTO EJECUTIVO NOMBRE DEL PROYECTO: Estrategia Organizacional OBJETIVO: Plasmar y documentar la estructura organizacional del restaurante, as poder ensear de manera pictogrfica la distribucin de puestos y lneas de mando dentro de la organizacin para poder evitar la confusin de labores y subordinados. TIEMPO: 3 mes RESPONSABLE: Se contratar a una empresa de consultora que brinde el servico. INVOLUCRADOS: Todo el personal del restaurante ACTIVIDADES A REALIZAR: Realizar el organigrama, explicar tarea, mostrar sucesiones de mando y procedimientos COSTOS: Honorarios asimilables al salarios por $45,000 pesos ESTRATEGIAS: E1 Manual organizacional: Se crear y documentar un manual en el cual se explique el organigrama, establezca nombre de los puestos, actividades y subordinados. Se requiere que la informacin sea clara y precisa. (ESCUELA DE DISEO)

TABLA DE VERIFICACIN Se realiz el acuerdo con el prestador de servicio de manera satisfactoria? Los colaboradores han aceptado con agrado las nuevas propuestas? Se est cumpliendo con las fechas propuestas? Los costos son los indicados? Se estn llevando a cabo los objetivos propuestos? Los resultados obtenidos son los esperados? Se est ajustando el presupuesto planteado originalmente con el costo del proyecto? Se est teniendo la aceptacin esperada por todos los miembros de la organizacin de los procedimientos planteados? Se est percibiendo un cambio en la organizacin? Se documentaron todas las actividades de manera satisfactoria? Pgina 53

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REFERENCIAS Finch Stoner,R. Edward Freeman,Daniel R. Gilbert,Pilar Mascar, Sacristn. Administracin, Sexta edicin. Pgina 120 Cuarta Edicin 2006 Mxico.

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