EQUIPOS DE RENDIMIENTO

El nivel de competencia que hoy existe en los mercados demanda de las empresas resultados extraordinarios. Ya no es suficiente poseer gente brillante o preparada en la organizacin, sino, es imprescindible contar con personas alineadas, con un propsito comn y que se mantengan muy motivadas. Es la nica forma de alcanzar metas superiores. Ah la importancia de los equipos de alto rendimiento.

Claus Vogt Gerente de Proyectos Apoyo Innovacin Organizacional

Fernando Gil Managing Partner Jamming

Jorge Luis Becker Country Manager, ILM Influence, Leadership & Management

Jos Antonio Marroqun Director Gerente JML Consultores

Acorde con el entorno de negocios ms dinmico, en el Per las empresas estn buscando alternativas de gestin humana para mejorar su desempeo. Y, en esa bsqueda de nuevas fuentes de eficiencia y eficacia, estn perfilando una nueva tendencia: la apuesta por los equipos de alto rendimiento. Es un proceso que est siendo liderado por las empresas grandes y medianas, pero progresivamente est calando en las de menor tamao. Pero, En qu consisten? Cmo construirlos? Cules son los aspectos ms complejos de manejar? Es realmente una tendencia? Definicin Podemos definir a un equipo de alto rendimiento, como un grupo de personas alineadas entre s (en trminos de objetivos, prioridades y esfuerzos), que logra resultados sostenidos acorde a las metas propuestas o establecidas-, y alcanza resultados incrementales en el tiempo, define Claus Vogt, Gerente de Proyectos de Apoyo Innovacin Organizacional. Se puede describir, entonces, a un equipo de alto rendimiento como aquel que logra sinergias a partir de la forma en que

interactan los miembros del mismo, lo que le permite alcanzar resultados muy superiores a los esperados. Eso es as porque los individuos que conforman el grupos son capaces de aprovechar las fortalezas de los otros miembros en beneficio del equipo. Asimismo, aquellos que registran algunas debilidades saben pedir ayuda para que otro elemento del grupo lo compense, afirma Fernando Gil, Managing Partner de Jamming. El resultado final es que en la dinmica del grupo no afloran las debilidades y ms bien se multiplican las fortalezas para ponerlas al servicio de un objetivo comn que es el propsito del equipo. La definicin no estara completa si es que no se precisa que un equipo de alto desempeo es aquel en que la obtencin de resultados superiores a los esperados, produce un gozo o una gran alegra y satisfaccin entre los individuos que lo conforman, complementa Jorge Luis Becker, Country Manager de ILM. Ms all de los equipos gerenciales claves dentro de la empresa, lo ideal, segn Jos Antonio Marroqun, Director Gerente de JML, es que las organizaciones cuenten con estos grupos en todos sus mbitos. La aspiracin ms elevada para una firma es tener equipos de alto rendimiento en todos los procesos o reas funcionales. Ese objetivo podra formar parte de la cultura institucional de la empresa, comenta Marroqun.

Caractersticas As, lo que salta a la vista en un equipo de alto rendimiento es su elevada sincronizacin y el alto nivel de complementariedad entre sus miembros. La sincronizacin se evidencia no solo en la manera de actuar, sino tambin en la forma de pensar de los integrantes. Mientras que la facilidad y flexibilidad para apoyarse o suplantarse entre ellos revela su nivel de complementariedad. Adems, registran una gran aptitud para interactuar positivamente con una dinmica de trabajo alturada y establecen una buena relacin personal y, adems, se encuentran motivados por el camino que han decidido emprender. No solo la elevada confianza ente ellos es un rasgo fundamental, sino tambin el poseer una gran capacidad para lidiar favorablemente con sus diferencias. De hecho siempre van a existir conflictos que van a brotar en el interior del grupo, pero generalmente salen airosos de ellos. Estn constituidas, generalmente, por personas que exhiben una amplia diversidad en cuanto a especializaciones y puntos de vista. Y es que inyectar diversidad al grupo es primordial, asevera Claus Vogt. Segn Fernando Gil, es fascinante ver en accin a un equipo de alto rendimiento, porque incluso cuando enfrentan conflictos se

divierten entre ellos y alcanza niveles de sinergias increbles en el espacio emocional. En trmino de nmero de participantes, estos grupos deben estar conformados por un nmero limitado de integrantes, no ms de 10 personas, de lo contrario se vuelve muy complejo de manejarlo. Sin duda, se trata de equipos de trabajo que a cualquier empresa le gustara poseer. La pregunta inmediata es, entonces, cmo construir un equipo de alto rendimiento?

Armando el equipo Ahora bien, para armar un equipo de alto rendimiento lo primero y determinante es contar con un buen lder, en quien estn plasmados la misin y visin, para alcanzar retos elevados, sostiene Jos Antonio Marroqun. Ese lder debe saber guiar al grupo y brindar su apoyo para establecer las metas y prioridades. El segundo aspecto es poseer un objetivo comn; en esta direccin, segn Jorge Luis Becker es crucial que los integrantes compren o hagan suyo el propsito comn. Estas dos son condiciones necesarias pero no suficientes. Claus Vogt sugiere que otro paso importante es fijar, de la manera ms precisa posible, el potencial aporte y las debilidades

de cada uno de los integrantes. Para eso es fundamental el autoconocimiento y el conocimiento grupal. Luego, hay que orquestar esas fortalezas y debilidades de los miembros del equipo, comenta el ejecutivo de Apoyo Innovacin Organizacional. Tambin, establecer una asignacin de roles clara y flexible es bsico al momento de delinear un equipo, as como delimitar responsabilidades. Divergencias Por su parte Jos Antonio Marroqun refiere que, anticipando las divergencias y disconformidades se recomienda instaurar los medios y mtodos para manejar diferencias y discrepancias. A la vez, se debe agregar elementos que incrementen la cohesin y la complementariedad entre los integrantes. Asimismo, se debe disponer desde el comienzo, los mecanismos de retroalimentacin y aprendizaje. Igualmente, en la etapa inicial es preciso afianzar la confianza entre los miembros. Hay que precisar que la confianza no est referida a la amistad, sino a la capacidad y responsabilidad en el cumplimiento de los trabajos asignados. Conocidas las debilidades y fortalezas de los individuos, el reto del lder es la de articular las competencias y capacidades de los integrantes en pos del objetivo determinado. Finalmente, hay que poner en accin al equipo y asegurarse que funcione desde el inicio el proceso de retroalimentacin, recomienda Claus Vogt. Como se aprecia, la labor del lder es esencial, por eso Jorge Luis Becker subraya que es fundamental que este posea la habilidad para desarrollar personas (empowerment), que implica ir ms all que decir solamente a las personas lo que tienen que hacer. Igualmente, la capacidad para reconocer el aporte y el buen trabajo de las personas es bsico, destaca Becker. Alineamiento Sin duda, para asegurar que el propsito del equipo sea seguido por cada uno de los integrantes, es crtico que los objetivos organizacionales y los personales coincidan en gran medida. Es

necesario, entonces, en opinin de Jos Antonio Marroqun, saber cules son las metas o retos que motivan a las personas para alinearlos con el propsito del grupo. Eso implica conocer de manera profunda a los integrantes del equipo. Muchas veces se requiere que cada una de las personas ponga sobre la mesa sus objetivos (que pueden ser de corto, mediano y largo plazo). Es importante que el individuo sea consciente de sus intereses personales, pero no siempre es as. Ac juega un rol importante la labor del consultor para ayuda a determinar y expresar los objetivos personales, aquello que lo motiva y alienta, afirma Fernando Gil. Enseguida, hay que relacionar el objetivo del equipo con esos retos que animan o ilusionan a los individuos que conforman al grupo. Verificar ese alineamiento de intereses es esencial para que el participante del equipo no abandone los objetivos de la empresa a favor de los intereses individuales. Competencias individuales Pero, articular con xito un equipo que consiga resultados extraordinarios pasa por contar con individuos que exhiban algunas caractersticas bsicas. Claus Vogt destaca dos aptitudes imprescindibles: el sentido de propsito (propio y comn) y la confianza en s mismo y en los dems. Contar con sentido de propsito ayuda a sobrellevar las dificultades de una manera mucho ms fcil. Mientras que la confianza permite que el trabajo fluya de forma ms rpida, comenta Claus Vogt. La confianza en los dems se construye sobre la base de las relaciones con los otros integrantes, y ah ayuda mucho la cultura de la organizacin, pues en ella estn contenidos los valores, el cdigo tico, y comportamiento que comparten los individuos. En tanto, la confianza en uno mismo se erige en el autoconocimiento. Aptitudes intrnsecas Fernando Gil destaca algunas competencias intrnsecas que debe poseer el individuo, como la integridad, entendido como el

hecho de practicar lo que se predica; otra aptitud es la proactividad y lealtad. La orientacin a resultados es tambin clave, la persona tienen que ser ambiciosa en este sentido. Otra caracterstica vital es capacidad en el manejo de sus emociones o inteligencia emocional, complementa Jos Antonio Marroqun. Igualmente, destrezas como la capacidad y el gusto de aprender, habilidad para tomar decisiones y habilidades de comunicacin y retroalimentacin, son caractersticas individuales imprescindibles. Contar con destrezas para manejar la diversidad y conflictos de forma constructiva es igualmente importante, as como la capacidad de reconocer los logros y mritos de los dems. La inclinacin por lograr la excelencia en lo que se hace es una competencia que tambin deben tener los individuos que conforman estos equipos de trabajo, agrega Claus Vogt.

Obstculos Como cualquier proceso que involucra a personas, la marcha de los equipos no est libre de obstculos y errores frecuentes. Una primera dificultad es no tomar en cuenta la dinmica entre los miembros del equipo. En este sentido Claus Vogt recomienda

monitorear el desempeo de cada uno de los integrantes. No canalizar adecuadamente las expectativas y necesidades de cada uno de las personas del grupo es otro error frecuente. Por otro lado, a veces, el lder no comunica adecuadamente los mensajes y otras veces los obvia, eso sin duda va afectar al grupo. Tambin es habitual que algunos no sepan lidiar con la frustracin o los malos entendidos, hecho que podra inmovilizar a todo grupo si es que no se sabe manejar estas situaciones. Para Fernando Gil uno de los principales inconvenientes que surge al momento de constituir estos equipos es la heterogeneidad en cuanto a la madurez de las personas. Los individuos son proclives a imponer a los dems sus principios y verdades, y en muy pocos casos reconocen los principios y verdades de los otros, ya que eso implica contar con un grado de madurez elevado. Est comprobado que solo un 8% de la poblacin consigue un nivel alto de madurez, detalla el ejecutivo de Jamming. Es por eso que el coaching se ha convertido en una herramienta imprescindible para sacar adelante a los grupos de alto desempeo. A pesar que uno de los aspectos ms complejos es conciliar los distintos estilos de las personas dentro del grupo, no obstante, uno de los secretos para conseguir resultados superiores radica en saber aprovechar esa diversidad. Esa diversidad le impregna calidad al equipo, pero a la vez, hace el trabajo ms complejo. Por eso es imprescindible contar con un buen lder, asevera Jorge Luis Becker. En suma, es comn que el grupo tenga altibajos en su desempeo, lo importante es que deline una tendencia creciente en el tiempo. Consultor externo La tarea de conformar equipos de alto rendimiento es una tarea esencialmente de la empresa y personificada en los jefes, sin embargo, muchas veces se requiere el apoyo de consultores. La labor de los consultores, segn Jorge Luis Becker, es hacer que los lderes puedan constituir estos equipos de trabajo de forma

ms rpida y eficiente. Nosotros ayudamos a los jefes a conocer y comprender de forma ms amplia a los integrantes del equipo. Tambin le ofrecemos tcnicas para que apoyados en su experiencia puedan conseguir que el grupo se desempee de forma ms ptima, explica Becker. Por ejemplo, en la tarea de introducir criterios de imparcialidad y en ayudar a superar las rigideces e inflexibilidades que surgen entre las personas, es clave un consultor externo. Es comn que las personas talentosas se sientan dueas de la verdad, y eso puede dificultar el trabajo en equipo. Entonces apoyamos a las personas para que puedan mirar desde una perspectiva distinta, los ayudamos a tomar conciencia de las fortalezas del otro, etctera, sostiene por su parte Fernando Gil. Empresas peruanas A pesar que es vital para las empresas constituir grupos de trabajo enfocados en la obtencin de resultados extraordinarios, no es comn ver en la prctica que las empresas se interesen decididamente en este tema. Una primera explicacin que propone Jorge Luis Becker, es que todava no se entiende cabalmente el vnculo entre satisfaccin personal en el trabajo y la superacin de resultados. En segundo lugar, porque todava se requiere un mayor desarrollo en cuanto al liderazgo en las empresas. Hay que tener claro que un equipo es reflejo de su lder, refiere el ejecutivo de ILM. Fernando Gil coincide en que es bajo el porcentaje de empresas donde se observan extraordinarios equipos gerenciales. En su opinin, la mayora de empresas peruanas tienen equipos que funcionan muy bien, pero no son equipos de alto rendimiento, pues no han logrado esa sinergia emocional. Es as que la mayora se mueve en un entorno de acciones impulsadas por la racionalidad y por la visin a futuro que han construido. No salen de ese esquema. Por eso, destaca Gil, que cuando culminan las reuniones de estos grupos de trabajo, cada uno parte por su lado, porque no existe una conexin emocional en la cual cada uno es

consciente de que entre ellos se estn ayudando no solo a alcanzar mejores resultados en la empresa, sino a ser mejores personas. Tambin estn los equipos totalmente jerrquicos, donde el gerente general da la pauta y el resto simplemente obedece. Yo dira que el 50% de las empresas estn manejadas por equipos de ese tipo, estima Fernando Gil.

Estilo de liderazgo De otro lado, teniendo en cuenta que el desempeo de los equipos de trabajo tiene una relacin directa con el liderazgo, Claus Vogt refiere que el estilo de liderazgo peruano an no toma consciencia de la importancia que implica formar individuos. A ello hay que agregar que en nuestro pas los lderes registran una escasa presencia frente a su grupo, porque maneja el concepto de que el equipo trabaja solo. Muchos de los lderes basan su interaccin sobre la base de autoridad jerrquica y la definicin de estndares, comenta

Claus Vogt. Se requiere desarrollar, por lo tanto, mayor consciencia de las competencias blandas que acompaan la gestin. Es preciso, por lo tanto, insistir en las repercusiones positivas que tiene el hecho de que el lder asesore al individuo en sus tareas y le brinde retroalimentacin de forma contina (no una vez al ao). Es esencial, asimismo, que se comunique efectivamente con el equipo, no solo en el entorno de trabajo sino tambin fuera de l. Igual de importante es que lidere con el ejemplo y que fije estndares para s mismo y el equipo. Innovacin Se puede decir que, en esa evolucin, las empresas locales estn transitando de los estilos jerrquicos a grupos ms funcionales, y que son pocas las que han dado el siguiente salto, es decir que han pasado a desarrollar equipos gerenciales sinrgicos, con pasin por el aprendizaje y la innovacin.

En este punto, hay que precisar que innovacin y creatividad son dos conceptos diferentes; la creatividad es una aptitud personal mientras que la innovacin es una capacidad particular de un equipo. En este sentido, la creatividad culmina en la creacin de ideas y la innovacin en la ejecucin de esas ideas. Fernando Gil explica que en una organizacin la ejecucin no puede ser

individual, requiere necesariamente de un equipo. Por lo tanto los procesos de innovacin exigen equipos de alto rendimiento. Slo si entendemos cabalmente que los equipos de alto rendimiento van a permitir a las organizaciones llegar a resultados innovadores, estaremos en condiciones de dar el salto que garantizar un crecimiento elevado por varias dcadas ms de nuestro pas, finaliza Fernando Gil.

FUNDAMENTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL

La propiedad intelectual, segn la definicin de la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual, es toda creacin del intelecto humano. Los derechos de propiedad intelectual protegen los intereses de los creadores al ofrecerles prerrogativas en relacin con sus creaciones. La propiedad intelectual tiene que ver con las creaciones de la mente: las invenciones, las obras literarias y artsticas, los smbolos, los nombres, las imgenes y los dibujos y modelos utilizados en el comercio. Los derechos relacionados con el derecho de autor son los derechos de los artistas intrpretes y ejecutantes sobre sus interpretaciones y ejecuciones, los derechos de los productores de fonogramas sobre sus grabaciones y los derechos de los organismos de radiodifusin sobre sus programas de radio y de televisin. El Da Mundial de la Propiedad Intelectual se celebra el 26 de abril. Existe adems una corriente, especialmente la que proviene del movimiento de software libre, que considera que el trmino propiedad intelectual es engaoso y rene bajo un mismo concepto diferentes regmenes jurdicos no equiparables entre s, como las patentes, el derecho de autor, las marcas y las denominaciones de origen, entre otros.

Las obras culturales, como fruto de un trabajo intelectual, se rigen bajo las leyes de propiedad intelectual. Conocer, por lo tanto, en qu consiste la propiedad intelectual, su filosofa, sus fundamentos y su funcionamiento es de capital importancia para entender el movimiento de la cultura libre. En este apartado tenemos ocasin de conocer los conceptos ms importantes de la propiedad intelectual. La propiedad intelectual reconoce en favor de un autor u otros titulares unos derechos sobre obras del intelecto humano. Es importante empezar haciendo una distincin, como se puede observar en

la siguiente figura, entre el concepto de propiedad intelectual que se maneja en la Europa continental el de este texto y su uso en el mbito anglosajn incluida la WIPO.
Diferencias entre la acepcin de propiedad intelectual en el mbito anglosajn y el continental

Para los anglosajones y la WIPO, la propiedad intelectual engloba la legislacin sobre el copyright, las patentes, las marcas y los secretos comerciales, entre otros. Sin embargo, en el derecho continental europeo, la propiedad intelectual se refiere a los derechos de autor, de los que el copyright es solamente una parte. La legislacin sobre patentes, marcas y secretos comerciales, entre otros, forma parte de la denominada propiedad industrial. En este texto, salvo que se indique lo contrario, cuando hablemos de propiedad intelectual lo haremos refirindonos a la acepcin continental. Dentro de la propiedad intelectual, como muestra la siguiente figura de manera grfica y resumida,

Contenido compl.

podemos diferenciar dos tipos de derechos: los derechos morales y los derechos patrimoniales.
Esquema resumido y abreviado de la Ley de Propiedad Intelectual (LPI)

La legislacin espaola (y continental) de propiedad intelectual diferencia entre derechos morales y derechos patrimoniales.

1) Los derechos morales no tienen generalmente limitacin temporal y algunos son irrevocables. Dentro de stos se encuentra el de la autora; un autor por el mero hecho de haber creado la obra tiene derecho a ser reconocido como tal. Otros derechos incluidos son el respeto a la integridad de la obra, de manera que nadie la pueda modificar, o el de acceder a la nica copia que quede de sta (por ejemplo, una escultura). En la legislacin anglosajona de propiedad intelectual, no existen los derechos morales como tales. 2) Los derechos patrimoniales son los que garantizan al autor la posibilidad de explotar

econmicamente su obra. Estos derechos estn limitados en el tiempo (actualmente, la mayora de las legislaciones lo limitan a 90 aos despus de la muerte del autor) y pueden ser cedidos. Se dividen en derechos de explotacin y derechos compensatorios. En el mbito anglosajn los derechos de explotacin se denominan copyright, una acepcin que es muy comn en el resto del mundo y que por ello utilizaremos en este texto para hablar de los derechos de autor. Como el derecho de explotacin se puede ceder, con frecuencia no se halla en manos de los autores originales, sino de terceras personas o de compaas (que sern los titulares de los derechos). En la legislacin espaola, dentro de los derechos patrimoniales, encontramos una serie de derechos denominados derechos compensatorios, entre los que se encuentra el popularmente conocido como canon. As, los usuarios podemos realizar copias privadas de una obra a la que hemos accedido de manera legtima. La finalidad de la copia privada es permitir que si uno se compra un CD, pueda por ejemplo hacerse copias en casete para la radio del coche. En contrapartida, existe una remuneracin compensatoria por copia privada que las entidades gestoras de los autores, como la Sociedad General de Autores y Editores (SGAE), recaudan a los fabricantes de equipos electrnicos y luego reparten entre sus asociados.