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Indice

Ensayo ........................................................................................................2 Maestria .............................................................................................2 Nicho ..................................................................................................3 Apalancamiento .................................................................................4 Equipo ................................................................................................5 Sinergia ..............................................................................................6 Resultado ...........................................................................................6 Cuadro Sinptico........................................................................................7 Caso Prctico..............................................................................................8 Carlos Herreros de las Cuevas AECOP ............................................8 Opinin personal .......................................................................................9 Bibliografa .................................................................................................9

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Ensayo

Este libro se me hace una brillante gua para todos los que no sabemos en muchas ocasiones como impulsar negocios, la serie de pasos que plantea y el orden que tienen los mismos demuestran congruencia, lo que con la amena forma de narracin que tiene el libro hace que tenga una lectura muy agradable y dinmica. En muchas organizaciones que crecen sin un control, en especial en pymes, podemos ver que cuando los negocios crecen muchas veces se vuelven esclavizantes para sus dueos, no tienen procesos definidos y siguen operando para prcticamente sobrevivir a las condiciones econmicas actuales, lo que hace que se vuelvan reactivas y dependientes de lo que pasa en el exterior, este libro abre la puerta para muchas organizaciones que permite que por primera vez piensen y encuentren la forma objetiva de cambio.

Maestria
El primer paso en el proceso es denominado Maestria, y a lo que se refiere es a tener el control de los nmeros e indicadores de nuestro negocio, entendiendo que no hay negocio que no sea rentable, productivo y que necesitamos la informacin suficiente para tomar decisiones. El primer escenario para que crezca un negocio es asegurarse que es rentable, productivo y con suficiente informacin para tomar grandes decisiones. Maestra del Dinero. No solo necesitamos conocer los nmeros histricos, sino los que van a crear nuestro futuro. Maestra del Punto de Equilibrio. Conocer cuantas ventas, clientes o dinero tenemos que hacer por da para llegar al punto de equilibrio. Maestra del Margen de Utilidad. Podemos establecer un presupuesto para las utilidades del da, la semana, e implementar estrategias para alcanzarlas. Maestra en los Reportes. Es vital conocer los nmeros de cada da, semana y por mes, para poder tomar decisiones a futuro. Maestra de Prueba y Medicin. Podemos predecir las futuras utilidades midiendo el ICD del negocio.
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Maestra en la entrega La consistencia es ms importante que ser brillante. Hay que detener todas las goteras, ya que no sirve llenar un tubo si no est conectado. Maestra del tiempo La productividad y la de nuestra gente determinarn nuestro xito y nuestra utilidad. Maestra en los objetivos. Tener claridad de hacia dnde vamos y hacia donde dirigimos el negocio, es vital para el xito. Auto-maestra Debemos usar la disciplina interna y la disciplina del coach para mantenernos enfocado y obteniendo resultados.

Maestra Es la primera parte de la definicin de negocio, que da un coach: una empresa comercial y redituable que trabaje sin nosotros.

Nicho
Una vez que encontramos un equilibrio en la utilidad base, es momento de encontrar un sello caracterstico y nico, para construir la maquinara de marketing y ventas. Cinco formas. El chasis del negocio es muy importante para el crecimiento del negocio, y trabajando correctamente, ayudaremos a multiplicar las utilidades. PUV y Garanta. El marketing necesita transmitir lo que es nico y porque deberan comprar nuestros productos Reglas de Marketing El marketing es un proceso de seguir reglas muy bsicas Costo de adquisicin. Valor de por vida. Prueba y medicin. Maquinara del promedio de venta. Despus de los mrgenes, esta es la forma ms fcil y rpida de aumentar los ingresos y las utilidades. Maquinara del ndice de conversin.
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Aumentar el nmero de personas que se ponen en contacto para comprar los productos es una manera poderosa de hacer crecer la base de clientes. Maquinaria del nmero de transacciones. Los clientes actuales son un activo en el que debera estar invirtiendo. Maquinara de generacin de prospectos. Una vez que la maquinaria est funcionando es tiempo de poner a ms personal al frente. El nicho es la segunda parte de la definicin de negocio, que da un coach: una empresa comercial y redituable que trabaja independientemente.

Apalancamiento
Ahora que tenemos grandes flujos de efectivo y utilidades, es tiempo de colocar los sistemas en su lugar para manejar el trabajo extra. Apalancamiento de la estructura. Colocar a las personas correctas en los lugares adecuados, con el plan correcto, har que el negocio pase de una dependencia de personas, a una dependencia de sistemas. Apalancamiento del organigrama Colocar a las personas correctas en el lugar adecuado, empieza sabiendo cuales son los lugares adecuados. Apalancamiento de los puestos. Dar a las personas una idea clara de sus funciones les ayuda a lograr ms. Apalancamiento del ICD. No puedes administrar lo que no puedes medir. Apalancamiento de cmo hacerlo. Ahora que las personas ya saben qu hacer, es vital hacerles sencillo comprender como lo deberan hacer. Apalancamiento de tarea contra excepcin. Hacer una lista de la tarea diaria y dividirla en pequeas partes. Apalancamiento del diagrama de flujo. Todo tiene su lugar, y para que funcionen los sistemas necesito mostrar a las personas como embona todo. Apalancamiento de fotografas, archivos documentos y checklist
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Ahora que tengo una lista de la tarea diaria que embona correctamente, necesito trabajar, documentar, archivar y revisar como lo estn haciendo. Apalancamiento de la Administracin. No es suficiente contar con un sistema que nos diga cmo se hacen las cosas. Se necesita un sistema para administrarlas. Apalancamiento de los recursos. Administrar recursos es bsicamente planear y presupuestar. Apalancamiento de manejo de personal. Administrar personal es bsicamente cuestin de tiempo, habilidades administrativas y entrenamiento.

Apalancamiento de la tecnologa Tecnologa en s misma no es la solucin, pero utilizarla para acelerar nuestro sistema, es una ventaja. Apalancamiento es la tercera definicin de negocio que da un coach: una empresa comercial y redituable que trabaja sin nosotros.

Equipo
Ahora que ya somos rentables, tenemos una gran maquinara en marketing y podemos operar sistemticamente, es tiempo de construir un slido equipo. E.Q.U.I.P.O No se trata solo de sentirse mejor, sino de lograr ms. Ciclo del negocio. El dueo apoya al equipo, el equipo apoya a los clientes, los clientes apoyan al negocio y el negocio apoya al dueo, y as se repite el ciclo. Reclutamiento e induccin del equipo. El reclutamiento en las grandes compaas es por eliminacin, no por seleccin. Claves para un equipo ganador Construir un equipo que obtenga ms logros tiene que ver como las seis claves fundamentales: Fuerte Liderazgo. Metas Comunes. Reglas del Juego. Plan de Accin.
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Apoyo a la toma de riesgos. 100% integracin. Comunicacin Es el aceite que mantiene a la maquinara del equipo funcionando, y nunca sobra. Equipo es la cuarta parte de la definicin de negocio que da un coach: una empresa comercial y redituable que trabaja sin nosotros.

Sinergia
Ahora que todo se junta, es tiempo de subir el volumen y asegurarse de que el resultado es mucho mayor al esfuerzo que lo genera. Liderazgo Sinrgico Como empezamos a crecer cada vez ms rpido, aparecern algunas fallas. Necesito ser un solucionador de problemas y mantener un ojo en el futuro y otro en el presente.

Resultado
Ahora que todo opera tranquilamente y crecemos, es tiempo para disfrutar los frutos de nuestro trabajo.

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Cuadro Sinptico

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Caso Prctico

Carlos Herreros de las Cuevas AECOP


Roger era un alto directivo de una compaa farmacutica importante, con responsabilidad global sobre la estrategia de lograr licencias y patentes de productos. Sin embargo, y a pesar de su capacidad para identificar un buen nmero compuestos cuya licencia podra lograr, en las tres ocasiones anteriores la compaa no pudo convencer al licenciador para que contratara con ella. En esas tres ocasiones, el licenciador opt por un competidor. Durante este periodo, Roger estaba recibiendo coaching para lderes y en l, indagaba cmo su liderazgo consciente podra tener un impacto ms positivo en la obtencin de licencias de compuestos nuevos. Reconoca que era bueno en las relaciones tanto dentro como fuera de la empresa; que era capaz de generar una buena lealtad de equipo. Sin embargo, en su rol de director estratgico crea que la empresa esperaba de l que fuera un estratega sobresaliente y haba aprendido a comportarse como si de verdad dominara esta rea. Haba trabajado mucho para escribir sus propios documentos estratgicos y para impresionar a posibles licenciadores haba sudado para preparar sus presentaciones de marketing. Los miembros de su equipo no eran invitados a participar en la planificacin estratgica. En el ejercicio de su liderazgo, Roger intentaba adaptarse a la necesidad que tena la empresa de un lder estratgico, y estaba perdiendo perspectiva de sus autnticas fortalezas. Adems, no estaba logrando el objetivo de la empresa en cuanto a licencias de compuestos nuevos. El coaching para liderar permiti a Roger aumentar su auto-conocimiento. Fue consciente de que haba construido su ambicin creyendo que tena que ser un visionario para ser un buen lder. Se haba negado a aceptar que la creatividad estratgica no era una de sus fortalezas, y a que sin darse cuenta haba evitado recibir ayuda de otros miembros de su equipo que s tenan esa capacidad. Trabajando en coaching fue consciente de que tena que utilizar sus autnticas fortalezas: utilizar sus habilidades motivadoras para estructurar la creatividad de su equipo para desarrollar el relato estratgico. Adems, podra utilizar sus magnficas habilidades interpersonales, las de hacer presentaciones y las de trabajar en red para implicar a diferentes responsables de la empresa para coordinar la presentacin a los licenciadores de argumentos ms coherentes y convincentes. Cuando en la siguiente operacin de licencia actu as, la
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empresa gan el contrato. Y, adems, se reconoci a Roger su papel de arquitecto en el xito del acuerdo. Autor: Carlos Herreros de las Cuevas Presidente de la Asociacin Espaola de Coaching y Consultora de Procesos. Socio de HFC Consultores

Opinin personal
Este libro es una gua muy til y bien redactada respecto a lo que buscamos para poder emprender un negocio y explica claramente los pasos a seguir para no solo arreglar problemas en las empresas, si no tambin aspectos clave a tomar en cuenta para la creacin de un negocio, me pareci una brillante eleccin.

Bibliografa
El Gerente Efectivo Jess Carlos Reza Trosino. Ed. Panorama

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