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FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL PROGRAMA DE FORMACIN PARA ADULTOS SUBE

CURSO: GESTIN DEL TALENTO HUMANO TEMA: RESILIENCIA EN LAS ORGANIZACIONES. PROFESOR: DR.LUIS ALBERTO LEN MACKAY ALUMNO: TITO SEGAMA, NILO MARCO LIMA-PERU 2013

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Indice

Presentacin. _____________________________________________________________ 3 La resiliencia en las organizaciones ____________________________________________ 5 Caractersticas de la organizacin resiliente _____________________________________ 5 Caractersticas de las personas _______________________________________________ 9 Aplicaciones de la resiliencia en las organizaciones ______________________________ 10 Los elementos de la resiliencia empresarial ____________________________________ 12 Herramientas de la organizacin resiliente ____________________________________ 13 Tiempos sostenidos de la organizacin ________________________________________ 14 Los roles del liderazgo resiliente _____________________________________________ 15 El ambiente laboral y la resiliencia. ___________________________________________ 15 Experiencias de la organizacin resiliente _____________________________________ 16 Conclusiones _____________________________________________________________ 18 Bibliografa ______________________________________________________________ 19

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Presentacin.

El presente trabajo de investigacin tiene como estudio la resiliencia en las organizaciones y las caractersticas de la organizacin resiliente asi como tambin las caractersticas de las personas y otros temas como las aplicaciones de la resiliencia en las organizaciones contando con los elementos de la resiliencia empresarial y las herramientas de la organizacin resiliente con los tiempos sostenidos de la organizacin los roles del liderazgo resiliente del el ambiente laboral y la resiliencia, experiencias de la organizacin resiliente. La presente investigacin tiene como objetivo analizar y discutir en torno al

concepto de resiliencia y su aplicacin en las organizaciones. Para iniciar, es pertinente hablar sobre el termino resiliencia. Sea ha utilizado en una gran variedad de disciplinas acadmicas, desde la ecologa hasta la psicologa. Esta palabra no se encuentra mucho en fsica y en ciencias sociales. La palabra resiliencia proviene del trmino ingls resilience, que expresa la capacidad de un material para recuperar su forma original despus de ser sometido a altas presiones. En esta acepcin, es la cantidad de energa almacenada por un material cuando la presin lo obliga a reducir su volumen, y se expresa en julios por metro cbico (J/m3).La resiliencia tambin se ha discutido en relacin con el cambio climtico y quiz pueda caracterizar en las ciencias sociales la vulnerabilidad(Timmerman, 1981), en trminos de resistencia activa y reactiva de la sociedad en subconjunto (Dovers y Handmer, 1992), en lo referente tanto a los sistemas ecolgicos y sociales(Adger, 2000), y los riesgos naturales (Blaikieetal., 1994), por nombrar slo algunos de ellos. Hace algunos aos, el psiquiatra infantil Michael Rutter (1970) y el neurlogo, psiquiatra y etlogo francs Boris Cyrulnik (1983), inspirados en el concepto de la fsica, introdujeron el trmino en el mbito de la psicologa para denotar la capacidad de las personas para superar tragedias o acontecimientos fuertemente traumticos. Cyrulnik, cuyos padres judos fueron asesinados por los nazis, estudi la capacidad de recuperacin de los supervivientes de los campos de concentracin y de nios y nias criados en orfanatos. Respecto a las personas resilientes cabe destacar que tienen la capacidad de aceptar y enfrentar la realidad. Adems, dentro del mbito de las capacidades individuales o de las reglas impuestas dentro de un grupo humano, con frecuencia estas personas poseen las habilidades necesarias y excepcionales para resolver problemas sin utilizar las herramientas usuales u obvias. Por esto, se convierten en una gran fortaleza para las organizaciones. El uso del concepto resiliencia es reciente en el campo organizacional.

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La resiliencia en la organizacin puede ser definida como la capacidad de un sistema para absorber los cambios, que se vislumbran como una serie de crisis repentinas (Lpez, 2009; Smith y Graetz, 2011), y an conservar su funcionalidad esencial (Walker et al., 2006).Si las situaciones de crisis inhiben los procesos vitales del sistema, es porque las entendemos como una forma de fracaso individual o sistmico por una probable falta de rendimiento. Estamos hablando de la incapacidad temporal para hacer frente de manera eficaz a la complejidad generada por los actores y las variables ubicadas en el contexto del sistema. En oposicin, el xito de la superacin del momento crtico pertenece a las organizaciones, los grupos y los individuos resilientes, porque ellos son los agentes capaces de reconocer, adaptar y absorber las variaciones, los cambios, las alteraciones, los trastornos y las sorpresas. Sobre todo con aquellas interrupciones o situaciones crticas que estn fuera del conjunto de las perturbaciones con las cuales el sistema puede tratar de manera normal. Por lo anterior, la resiliencia organizacional es considerada por algunos autores como un concepto con acepciones diferentes, pero con significados relacionados. Nilo Tito

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La resiliencia en las organizaciones

Una organizacin tiene resiliencia cuando posee la capacidad de resistir a la incertidumbre, a las crisis, a los cambios y situaciones conflictivas y de aprender de estas experiencias aprovechndolas como camino hacia el progreso y no slo como mecanismo de supervivencia. El elemento que diferencia a la resistencia de la resiliencia es que en el segundo concepto la organizacin no slo se limita a capear el temporal, sino que emerge transformada por las experiencias de la adversidad. El trmino proviene del campo de la ingeniera, donde la resiliencia es la unidad que mide la capacidad que tienen los materiales de recuperar su antigua forma despus de haber sido deformados por una presin externa. Deriva del latn resilire 'rebotar'. En los aos setenta el concepto se traslad al campo de la psicologa fruto de las investigaciones sobre vctimas de catstrofes o tragedias personales. En esta nueva acepcin, la resiliencia pas a significar la capacidad del individuo para afrontar con xito una situacin desfavorable, de riesgo o amenazadora, y para recuperarse, adaptarse y desarrollarse positivamente ante las circunstancias adversas. Este concepto ha ganado fuerza con la crisis econmica actual, pero lo cierto es que el ritmo de los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos pone a las organizaciones en un estado de crisis continua. Si los cambios se ven como una amenaza, generan estrs. Si los cambios se ven como una oportunidad para la mejora, generan nuevos sentidos.

Caractersticas de la organizacin resiliente

Una organizacin resiliente posee un conjunto de capacidades orientadas a la realizacin de acciones de manera robusta frente a una condicin especfica y de

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transformacin, casi siempre generada por el encuentro con acontecimientos inesperados y de gran alcance, que cuentan con el potencial suficiente para poner en peligro la supervivencia de una organizacin en el largo plazo. La resiliencia expresa la capacidad de una organizacin o de sus partes para responder rpidamente a la incertidumbre. En consecuencia, la resiliencia es un estado de la organizacin producido por la administracin de la incertidumbre dentro de un sistema adaptativo complejo. Un indicador de este estado se encuentra en una organizacin con una ingente capacidad adaptativa (Dahms, 2010:22). La resiliencia no es una condicin esttica de una organizacin, puede variar con el tiempo en funcin de la naturaleza y las consecuencias de una crisis en particular. Por lo anterior, es pertinente reconocer la existencia de un cierto grado de vinculacin e interdependencia entre las organizaciones. Es decir, ninguna organizacin es una entidad totalmente aislada (Daft y otros, 2010:183). La resiliencia de una organizacin probablemente se encuentra relacionada de manera directa o indirecta con la resiliencia de otras organizaciones (clientes, proveedores, agentes gubernamentales e, incluso, competidores). Adicionalmente, una organizacin depende de la resiliencia individual de su personal y de las comunidades ligadas a ella en una relacin simbitica. Como resultado de esta interaccin de doble va una organizacin a su vez participa en el fortalecimiento de las capacidades de resistencia de dichas comunidades. Asimismo la resiliencia de una organizacin se relaciona directamente con la de su sector, y la solidez del sistema est entrelazada con la de la nacin. La concatenacin de estos distintos momentos de resiliencia ofrece en todos los mbitos tanto retos como oportunidades. El desafo proviene de la sensacin de la resiliencia como una capacidad omnipresente y holstica al abarcar todo la que genera en los individuos la percepcin de enfrentar un problema de gran amplitud. Por otra parte, la oportunidad provista por la resiliencia descansa en la capacidad de aprovechar los conceptos y la terminologa comunes para, posteriormente, plantear el juego en distintos mbitos analticos, desde la sociedad hasta el individuo. De manera simultnea, existe un proceso de comparacin entre los mltiples niveles de resistencia y el riesgo genrico inherente al proceso de gestin. Los principios son los mismos, pero la aplicacin y el alcance estn en funcin de los cambios (ya sean inducidos o fortuitos) para toda la empresa.

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En consecuencia, la organizacin resiliente presenta dentro de su inventario de capacidades estratgicas un diverso y complejo conjunto de formas mltiples tendientes a la aplicacin rpida, flexible y gil, de un comportamiento dinmico. Estos atributos de la organizacin comparten races comunes y estn construidos a partir de los recursos complementarios, las capacidades y las competencias. De manera concomitante con la agilidad estratgica se presenta la capacidad de resistencia o recuperacin en las organizaciones y, as, stas consiguen estar preparadas para enfrentar las condiciones cambiantes de su entorno. Como resultado de este hecho ellas podrn restaurar su vitalidad despus de sufrir sacudidas traumticas y emerger con un mayor grado de eficiencia, como resultado de la experiencia obtenida (Nemeth et al., 2009:39). Las organizaciones con un mayor grado de flexibilidad y resiliencia, a diferencia de aquellas menos resistentes, en opinin de McManus et al. (2007), son las que: 1. Tienen un ethos organizacional de esfuerzo constante orientado a generar una mayor resistencia a las catstrofes. 2. Presentan un buen conocimiento de la situacin, de las amenazas y oportunidades enfrentadas por la organizacin, a travs del seguimiento activo de las seales fuertes y dbiles provenientes del contexto. 3. Poseen un fuerte compromiso encaminado a la identificacin proactiva y la gestin de las vulnerabilidades clave. 4. Presentan una cultura promotora de sus capacidades de adaptacin, agilidad e innovacin dentro de la organizacin. Adems, es importante reconocer (metafricamente hablando) en cada organizacin la presencia de su propia tormenta perfecta una combinacin de hechos o circunstancias con el potencial de llevar a esa organizacin a una situacin riesgosa. Por ejemplo, la peor pesadilla para cualquier sistema financiero es la repentina prdida de confianza por parte de los clientes, lo que creara una bola de nieve con una trayectoria final en los bancos otorgantes de crdito. Para otras organizaciones puede ser el incumplimiento de un proveedor clave, la contaminacin de la lnea de produccin en una fbrica de alimentos, un empleado que ocasione algn desperfecto intencional en las instalaciones de la compaa porque se encuentra descontento por alguna situacin laboral, entre otros. La presencia de estos hechos incrementa la vulnerabilidad del mundo

organizacional, pues se encuentra conectado con el surgimiento de una disrupcin y en una conceptualizacin amplia no se limita simplemente a operaciones realizadas en la cadena

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de suministro. Los efectos provocados se perciben tanto en los proveedores como en los clientes. Esta situacin afecta a cualquier negocio, sobre todo si posee un alto grado de dependencia con una red confiable de comunicacin global. Por ejemplo, el 21 de marzo de 2000 un contratista, contratado para tender un cable de fibra ptica para McLeod comunicaciones, de Iowa, cort por error una lnea de comunicaciones de la firma Northwestern (en Estados Unidos), lo que afect el trfico de internet de la compaa NorthwestAirlines. Como consecuencia de este suceso la compaa se qued sin el uso y control de las lneas de comunicacin. En trminos prcticos, se fue a tierra porque perdi la reserva y la informacin del equipaje, junto con sus sistemas de clculo para determinar el peso y combustible para cada vuelo y todas sus operaciones en la web. La compaa NorthwestAirlines tambin se encarga del trfico de sus socios de cdigo compartido. En este incidente se afectaron los vuelos de su asociado holands KLM Royal Airlines en Singapur y en algunos otros lugares donde no podan despegar sus aeronaves. Todo como consecuencia de una disrupcin. Muy pocos empleados de KLM imaginaron el grado de dependencia de sus operaciones areas, sujetas a la atencin y el cuidado de un contratista al excavar una zanja en Iowa (Sheffi, 2007:12). Otro factor que contribuye al aumento de vulnerabilidad de las organizaciones es su entorno competitivo, sobre todo en aquellas con operaciones ligadas a los procesos de globalizacin (Clegg, 2007:133-69; Porras, 2007:227-266); debido, fundamentalmente, a la velocidad de circulacin del conocimiento en todo el mundo, lo cual dificulta mantener una ventaja competitiva basada en la tecnologa o el know-how. Consecuentemente, muchos productos derivados de ambos factores de competencia se venden como mercancas y poseen caractersticas similares, aunque ahora los compradores basan su decisin de compra principalmente en los precios cada vez ms bajos. Como resultado de esta situacin los vendedores son orillados a ofrecer precios cada vez ms bajos, en una espiral decreciente, para tratar de capturar una mayor cuota de mercado, sin importar el establecimiento de tarifas por debajo de la competencia. Por ejemplo, desde 1999 hasta 2004 los precios promedio de los artculos deportivos bajaron 4%, los aparatos se redujeron 8%, y las prendas de vestir 13%. La existencia de una competencia cada vez ms intensa no se traduce en mejores opciones para los consumidores, ni en el incremento de la intensidad de trabajo de las empresas, pero, en el mundo real, cuando una empresa fracasa por alguna razn, otras

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resistentes y colocarse por encima de sus competidores.

estn esperando para tomar su lugar. Por esta causa las empresas deben ser ms

Las empresas, razonablemente, tienden a invertir en la creacin de capacidades orientadas a la recuperacin rpida despus de enfrentar cualquier tipo de disrupcin y asegurarse simultneamente de no haber causado la ms mnima afectacin en los intereses de sus clientes. En la siguiente seccin se muestran los elementos y modalidades bajo los cuales se emplea el concepto resiliencia en las organizaciones.

Caractersticas de las personas

Aceptan la realidad: existe la falsa creencia de que es la gente optimista la que supera las dificultades. En realidad, el optimismo sistemtico slo conduce a continuos choques de realidad. Las organizaciones y personas resilientes son las que saben ver la realidad tal y como es, a menudo en toda su crudeza. En cuanto al liderazgo, implica comunicar con transparencia, informar de la situacin real. Encuentran sentido: saber extraer lecciones existenciales de las situaciones ms comprometidas. Es importante que la organizacin cuente con un sistema de valores slido. Los valores generan sentido porque ofrecen maneras de interpretar y encauzar los acontecimientos. Las organizaciones ms resilientes son las que cuentan con los sistemas de valores ms estables y compartidos. Son capaces de improvisar: saber hacer el mximo con lo que se tiene a mano. Ver posibilidades donde los dems slo ven confusin. Ahora bien, la improvisacin ms efectiva es la que se elabora sobre la base de unas normas y unas rutinas slidamente fijadas. Es el caso de la organizacin de mensajera UPS que fue capaz de entregar paquetes en medio del caos de un huracn porque da margen de maniobra y decisin a los trabajadores que se topen con contratiempos. Aunque algunos psiclogos creen que la resiliencia es un rasgo gentico, en el caso de una organizacin, la resiliencia se puede ensear. Ha emergido todo un nuevo terreno formativo basado en la resilience training. La potenciacin de aquellos rasgos y habilidades de las personas que les permitan afrontar con xito las adversidades ser una ventaja competitiva en los prximos aos ya que una organizacin es ms resiliente cuantas ms personas resilientes tenga.

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Aplicaciones de la resiliencia en las organizaciones

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En esta seccin se analiza el uso dado por las organizaciones al concepto de resiliencia. Con mucha frecuencia, las organizaciones frente a la incertidumbre y las crisis han buscado alternativas ms o menos efectivas para transitarlas. Pero, algunas crisis se tornan emblemticas ya sea por sus efectos, su amplitud o su agudizacin. Sobre todo, como se mencion en prrafos anteriores, porque ponen en peligro la viabilidad futura de una organizacin. Como consecuencia de este hecho, la resiliencia se puede encuadrar dentro de los procesos estratgicos de una organizacin. Por esta ltima razn, las organizaciones en la actualidad indagan y se acercan al concepto de resiliencia en bsqueda de algunas claves para prever y superar los momentos de crisis para alcanzar un mayor grado de efectividad. En esa bsqueda se han acercado a disciplinas como la ecologa, la antropologa, la lingstica, la psiquiatra, entre otras. Aunque la resiliencia asimilada por las ciencias sociales supone dos momentos: 1) el trnsito del trauma, es decir, la capacidad de pasar el momento crtico, y 2) salir mediante un proceso de reconstruccin hacia una nueva realidad. Respecto a las disrupciones como elementos precursores de los procesos resilientes se pueden dividir en tres categoras, en funcin de su probabilidad de ocurrencia: 1) desastres naturales, 2) accidentes, y 3) ataques intencionales. Estas categoras difieren en el papel desempeado por los seres humanos y los factores causales aleatorios involucrados en ellas. En consecuencia el mtodo de estimacin probabilstica tambin ser diferente. En el caso de las organizaciones, el modelo de un perfil cifrado en el desarrollo hipottico de una disrupcin se encuentra dividido en ocho etapas: 1) la preparacin, 2) el evento disruptivo, 3) la primera respuesta, 4) el retraso en el impacto, 5) el impacto total, 6) preparando la recuperacin, 7) la recuperacin, y 8) el impacto a largo plazo Aunque es pertinente resaltar la naturaleza diferencial inherente a las disrupciones, porque nunca se presentan de manera idntica en cada organizacin. A continuacin se revisan de manera sinttica cada una de estas etapas. 1. La preparacin. En algunos casos una compaa puede prever y prepararse para minimizar los efectos posteriores a la disrupcin. 2. El evento disruptivo. Es el momento en el cual un tornado se desata, un accidente ocurre, una bomba explota, un proveedor se va del negocio, el sindicato emplaza a huelga

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probabilidad de ocurrencia.

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o cualquier otra disrupcin caracterizada por generar un alto impacto y tener una baja

3. La primera respuesta. Despus de que se presenta el evento disruptivo, el primer momento en un caso de incidente fsico corresponde al equipo de respuesta inmediata (Polica, bomberos, paramdicos), quienes deben atender el dao inicial. La duracin de esta fase depender de la naturaleza del evento, desde apagar el fuego en caso de un incendio hasta meses para desmantelar, limpiar y volver a levantar lo destruido. En otro tipo de disrupciones, como aquellas que se refieren a acciones de tipo laboral o de tecnologa de la informacin, la primera respuesta se dirige a evitar daos fsicos y personas heridas. Esto implica, en ocasiones, detener los procesos y verificar la ausencia de daos fsicos para la planta, el equipo o el personal. 4. El retraso en el impacto. El impacto total de algunas disrupciones se siente de inmediato, pero otras pueden tomar algn tiempo antes de afectar a una organizacin; depende de factores como la magnitud de la disrupcin, la capacidad y preparacin, la resiliencia inherente a la firma, y la cadena de suministros. 5. El impacto total. En algunas ocasiones, una vez recibido el impacto total de la disrupcin el rendimiento cae estrepitosamente. En otros eventos, cuando la disrupcin golpea directamente las instalaciones de una organizacin, el impacto total es inmediato. Por ejemplo, la filial de UnionCarbide en Bophal India es una muestra de una clara inhabilitacin en las operaciones de una compaa provocada, en este caso en particular, Por una fuga de isocianato de metilo, que mat en 1984 entre 6 000 y 8 000 personas y afect de por vida a otras 150 000 (www.ecologiaverde.com/el-desastre-debhopal/). 6. Preparando la recuperacin. Este momento inicia de manera inmediata o de forma paralela con la primera respuesta. En el mbito empresarial esto puede ser ejemplificado con la evaluacin de nuevos proveedores o el re direccionamiento de los recursos destinados a los antiguos si stos ltimos sufrieron algn desperfecto o accidente. 7. La recuperacin. Reestablecer la produccin o la distribucin de los proveedores o hacer llegar de nuevo los productos a los clientes, reparar la infraestructura daada o corregir los daos sufridos en las tecnologas de la informacin puede consumir un tiempo considerable. Para regresar a la normalidad en las operaciones algunas compaas aumentan la jornada laboral (tiempo extra), contratan ms personas, buscan compaas maquiladoras, entre otras estrategias.

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8. El impacto a largo plazo. Generalmente tomar algn tiempo recuperarse de los efectos provocados por una disrupcin. Pero esta circunstancia se agudizar si la relacin con los clientes se vio afectada en el proceso, en este caso el impacto ser de larga duracin y difcil enmienda. Por otra parte, los riesgos son inmanentes a toda organizacin, incluso la resiliente, porque se pueden presentar en una sola unidad de negocio o en un proyecto nico. En el caso de la organizacin resiliente el truco consiste en la definicin del marco de referencia, construido a partir del planteamiento de las preguntas adecuadas, a fin de obtener las respuestas de inters acordes con el problema real al cual se hace frente.

Los elementos de la resiliencia empresarial

Se aprecian en un ejemplo propuesto por Sheffi para la fbrica de autos General Motors Company (gmc), en la cual utiliza un mapa de vulnerabilidades dividido en dos crculos concntricos; uno interno, correspondiente a las causas generadas dentro de la organizacin y otro externo, donde se reflejan aspectos provenientes del contexto de la firma. Posteriormente, a fin de precisar los mbitos de las vulnerabilidades, ambos se dividen en cuatro cuadrantes: 1) Financiero, 2) estratgico, 3) riesgo, y 4) operacin. A continuacin se revisan sintticamente los elementos intervinientes en cada rea. El mbito financiero incluye un amplio rango de problemas macroeconmicos y de financiamiento interno, desde fluctuaciones en la paridad cambiaria hasta una disminucin en la tasa crediticia por irregularidades en los estados financieros. Naturalmente, estn considerados los aspectos de mercado y de la economa en general. En la seccin estratgica se considera desde la posible llegada de competidores extranjeros hasta boicoteos del pblico, causados por violaciones ticas internas de la compaa. En el apartado de riesgo se incorporan las disrupciones aleatorias como condiciones climticas adversas, terremotos o accidentes, e intencionales como el terrorismo internacional o el manejo de desechos txicos. En la parte operativa se colocan desde las disrupciones relacionadas con los proveedores hasta robos realizados por los empleados de la compaa. Adems, se engloban aqu todos los factores causantes de interrupciones en el proceso productivo. En suma, con esta herramienta la compaa GMC busca prevenir y enfocarse en la seleccin de la estrategia ms adecuada para responder a las crisis. Con toda esta

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informacin la firma ha detectado ms de 100 vulnerabilidades con las cuales construye escenarios probables (Marcos y Macaulay, 2009) y los emplea en sus programas de capacitacin. A esta perspectiva de prevencin, especialmente de los riegos, la agencia consultora Booz Allen Hamilton (2004:2) la ha denominado resiliencia empresarial, conceptualizacin cercana a la manejada por Sheffi, y que integrada por tres elementos: 1) la evaluacin del riesgo, 2) reportar la informacin de manera adecuada, y 3) los procesos de gobierno. Estos tres elementos deben estar alineados con la planeacin estratgica y de negocios para crear una empresa con una capacidad amplia de prevencin. Al integrar este conjunto e insertarlo dentro de la compaa se gesta una parte vital de la misma, as la resiliencia empresarial expande la visin del riesgo. De igual forma, la administracin del riesgo a largo plazo no es una actividad independiente. Esta capacidad institucional se construye da a da a travs de: 1) la cultura de la firma, y 2) las operaciones del negocio. Esta capacidad proveniente de la resiliencia empresarial otorga a las compaas la posibilidad de monitorear no slo el rango total de riesgos tradicionales, sino los riesgos derivados del manejo de los ingresos o el efectivo y de los valores.

Herramientas de la organizacin resiliente

Cultura: la organizacin ha de construir un clima emocionalmente positivo, donde se fomente el reconocimiento de los logros y de las habilidades y donde exista la tolerancia al error y a la incertidumbre en tanto que facilitadores de la bsqueda de soluciones innovadoras en situaciones adversas. Debe haber conexin entre la misin y los valores. Gestin de personas: el lder debe apoyar a sus colaboradores y fomentar la transparencia. En un entorno inestable lo que ms presin aade es la falta de informacin. Por ello, el lder debe asumir un rol de orientador ofreciendo un marco de referencia estable y siendo capaz de delegar en las personas de su equipo para tratar de restablecer la confianza en las decisiones del da a da. Es positivo reconocer el esfuerzo realizado aunque los resultados globales no sean buenos. Procesos de trabajo: la organizacin debe ser capaz de absorber cambios y rupturas, tanto internas como externas, sin que se vea afectada la continuidad de sus procesos crticos. Hay que contar con la flexibilidad que dan los procesos rpidamente

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adaptables. Los procesos deben permitir un grado de implicacin de cada uno en las soluciones adoptadas por la organizacin. Hay que centrarse en la propia rea de influencia, aquello donde s podemos incidir. Tambin es bueno centrarse en el proceso y no obsesionarse por el resultado. Formacin y desarrollo: la organizacin debe facilitar oportunidades de desarrollo a la persona mediante el aprendizaje continuo. Este aprendizaje se produce tanto en contextos formales de educacin corporativa como en las interacciones entre compaeros en el entorno diario de trabajo. El aprendizaje colaborativo o informal resulta particularmente importante en estos tiempos de crisis ya que es muy eficaz y barato. Algunas organizaciones cuentan con recursos externos de apoyo emocional como lneas de atencin psicolgica. Diseo de sistemas resilientes: un mecanismo adecuado para desarrollar resiliencia es adoptar un enfoque sistmico, que enfatice la resiliencia como una propiedad orgnica e inherente a la organizacin, y no como un simple objetivo abstracto. En general, los sistemas resilientes se configuran con unidades descentralizadas, pero interconectadas, que intercambian informacin de forma regular. Es el caso de los sistemas auxiliares o de backup tecnolgico que salvaron Morgan Stanley durante el 11-S. Tambin es muy resiliente un sistema de roles virtuales que garantice que los equipos puedan seguir funcionando incluso en caso de ausencia de uno o ms de sus integrantes. Red social: en momentos de dificultades serias, la capacidad de resiliencia se ve muy aumentada por la comunicacin. El simple hecho de narrar a alguien lo que est pasando permite objetivarlo y distanciarse. La comunicacin entre trabajadores puede facilitarse mediante encuentros sociales, como una merienda los viernes o a travs de la creacin de redes sociales utilizando las herramientas de networking social que ofrece el Internet 2.0.

Tiempos sostenidos de la organizacin

De los 30 componentes del ndice burstil Dow Jones Industrial Average, el ms antiguo de los Estados Unidos, slo 6 han tenido la resiliencia suficiente para estar presentes en l ms de 50 aos. Este dato nos da una idea de la dificultad de mantener una gran organizacin en una posicin puntera durante un tiempo sostenido.

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Los roles del liderazgo resiliente
Comprender las frustraciones, ideas e inquietudes de los trabajadores. Asegurarse de que los trabajadores se sientan escuchados. Crear un contexto para comprender los cambios. Compartir informacin y animar a que sea compartida. Fomentar un entorno de comunicacin.

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Motivar a los trabajadores a participar ms en el cambio de la organizacin. Animar a los trabajadores a tomar decisiones. Crear compromiso con el proyecto. Asegurarse de que los empleados avanzan hacia el objetivo definido. Motivar el desarrollo de la resiliencia personal. Fomentar un entorno de aprendizaje.

El ambiente laboral y la resiliencia.

El mbito laboral puede ser un lugar estresante por algunas condiciones que requieren algn tipo de adaptabilidad especial. La falta de iluminacin, elementos de trabajo, comodidad para realizar las tareas, cambios de das y horarios o lugares de trabajo, relaciones interpersonales conflictivas, viajes constantes, superposicin de roles, plazos de entrega de trabajo muy exigentes, generan altos niveles de negatividad y frustracin. Los desafos que proponen los lugares de trabajo, en la actualidad, suponen una gran carga de tensin para la mayora de las personas. Fomentar la capacidad de ser resilientes, significa atravesar los desafos con la mayor naturalidad posible, mantener el buen nivel de relaciones interpersonales, la calidad de vida en el trabajo, el desempeo, la productividad, a pesar de las dificultades es una competencia clave que muchas organizaciones se han propuesto fomentar entre sus empleados en el nuevo milenio. Las empresas que forman en resiliencia, activan seis puntos fundamentales en las relaciones laborales.1) buscan favorecer los contactos cara a cara entre empleados de manera no conflictiva, 2) aplican polticas claras consensuadas entre todos, 3) para incentivar la cooperacin y buena convivencia. 4) se fomenta el aprendizaje mutuo de dar y recibir apoyo y afecto y 5) se ponen metas realistas para desarrollar la autoestima de los

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empleados y 6) promueven la participacin de todos en la toma de decisiones. Si a los puntos anteriores sumamos la prctica de incentivar a los equipos a llevar una vida sana, a travs de una alimentacin saludable, el ejercicio y permitiendo los momentos de esparcimiento en el horario laboral, la resiliencia ser potenciada y mejorarn las relaciones y la capacidad de superar situaciones estresantes. La resiliencia no es solo un concepto ms dentro de la psicologa laboral sino que es una gran herramienta que otorga una ventaja competitiva al grupo de trabajo, para atravesar situaciones que generan frustracin y resistencia, de manera positiva, convirtiendo a cada momento difcil en una oportunidad de crecimiento.

Experiencias de la organizacin resiliente

M&G Investments es una organizacin financiera que gestiona 150.000 millones de euros pertenecientes a 360.000 inversores a nivel mundial. El sector financiero tradicionalmente se ha caracterizado por un alto riesgo, una recompensa tambin alta y unos niveles de estrs por las nubes. El creditcrunch o restriccin de crdito de la actual crisis financiera ha impactado de lleno este sector. Los trabajadores del sector financiero, adems de enfrentarse a las turbulencias del mercado, tienen miedos sobre la seguridad de su trabajo e incluso han visto como perdan su estatus social en ser sealados como los responsables de la crisis por la opinin pblica. Muchos directivos estn perdiendo la confianza en su habilidad para hacer sus tareas y esto puede conducir a un estado de parlisis donde son incapaces de tomar decisiones. Para hacer frente a esta situacin, M&G Investments ha contratado la consultora In Equilibrium para que ayude a sus directivos a construir y mantener actitudes de resiliencia. In Equilibrium ofrece un curso para desarrollar la resiliencia en sus oficinas de Londres. El curso aspira a ensear cmo convertir las adversidades en desafos y como adoptar estrategias para mantener la calma ante los reveses del mercado. In Equilibrium, adems de las sesiones presenciales, tambin cuenta con lneas de atencin telefnica para poder ofrecer la respuesta rpida requerida por las situaciones de estrs. In Equilibrium ha trabajado programas similares con otras organizaciones punteras del Reino Unido, como BiffaWasteServices, Syngenta y el Ayuntamiento de Brighton & Hove.

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Segn Alastair Taylor, director de In Equilibrium, antes se tenda a pensar que la gente naca con atributos resilientes, pero ahora existe la conviccin de que cualquiera puede mejorar su resiliencia mediante una formacin y un desarrollo eficaces. La organizacin farmacutica global GlaxoSmithKline (GSK) tiene operaciones en 116 pases y contrata a ms de 100.000 personas en todo el mundo. Los datos de las encuestas internas mostraban que los empleados perciban las demandas del trabajo como "excesivas" y que slo el 22% de la plantilla estaba "comprometida, motivada y resiliente". Se crey que este nivel era inaceptable y que comprometa la viabilidad futura de la organizacin. GSK desarroll un conjunto de herramientas de direccin para promover la resiliencia del personal de manera que se encontrasen mejor preparados para enfrentarse al cambio y al estrs laboral. Los elementos clave eran: Una cultura organizativa que diera apoyo a la salud de los trabajadores La reinvencin de los procesos en vistas a minimizar la presin. La evaluacin del riesgo para la salud de todo el personal. Un protocolo de atencin precoz e intervencin en la gestin de la asistencia. Los directivos deben asegurarse de que en el marco de liderazgo se da una construccin de la resiliencia en todos los niveles, tanto para equipos como para individuos. La clave es centrarse en las prcticas diarias, en un comportamiento directivo que cree un ambiente de trabajo que ofrezca un marco donde apoyarse y permita aliviar la presin de manera rpida, especialmente en aquellos uno o dos asuntos ms urgentes que estn dentro del control del equipo. Lo esencial es que el personal aprenda a resituar las respuestas a lo que hacen en los momentos difciles y alinearlo con el sentido ltimo de lo que quieren conseguir en la vida. Los responsables del proyecto tienen claro que la resiliencia se puede construir, del mismo modo que con un disciplina sostenida se puede dejar de fumar o mantener un programa de ejercicio fsico. Una vez ha pasado un proceso de aprendizaje, la nueva actitud se vuelve automtica. Ms de 22.000 empleados han estado en esta iniciativa de formacin desde el ao 2003. Desde la introduccin del programa, se han registrado mejoras importantes: los casos de problemas mentales relacionados con el trabajo han disminuido en un 60% y el absentismo por cuestiones de salud mental ha cado en un 20%.

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Conclusiones

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Hay hechos, momentos, situaciones en la vida o en el trabajo que afectan de manera traumtica a las personas, que afectan las decisiones y generan estrs. Cada individuo reacciona diferente frente a las adversidades: algunos toman actitudes positivas, superan los obstculos con valenta y sacan provecho de ellos, mientras que otros se quedan estancados, enredados en recuerdos negativos durante mucho tiempo. Aquellas personas que logran recuperarse fcilmente, que aprenden de los problemas y mantienen un espritu de esperanza frente a las adversidades se las consideran resilientes. La definicin segn dice que; La resiliencia es la capacidad que posee un individuo frente a las adversidades, para mantenerse en pie de lucha, con dosis de perseverancia, tenacidad, actitud positiva y acciones que permiten avanzar en contra de la corriente y superarse. Otra concepcin tradicional de resiliencia, proviene de la fsica, cuando algunos metales, despus de deformarse por el calor, pueden volver a recuperar su forma original en poco tiempo. Pero qu otras caractersticas poseen los resilientes, en qu ambientes se desarrollan ms y cules son las posibilidades de convertirse en una de estas personas? Las primeras investigaciones sobre la resiliencia en la dcada del '70, estudiaron a nios de orfanatos rumanos y a nios indigentes de Bolivia, que a pesar de haber tenido una infancia difcil, llena de carencias y privaciones pudieron formarse como adultos sanos, pujantes y llenos de proyectos. Concluyeron que los resilientes poseen actitudes diferenciales como una slida fe, positivismo, autoestima alta, esperanza y flexibilidad ante los cambios. En algn punto de sus vidas, valoraron encontrarse con personas accesibles, que los hicieron sentir apoyados y contenidos. Para intensificar la resiliencia hay que trabajar sobre tres pilares: 1) Tener la capacidad de jugar, no internalizar las problemticas de manera obsesiva, ser positivos y creativos para sobrellevar diferentes situaciones. La idea es no generar dramatismo y a cambio demostrar una buena predisposicin para seguir con la vida de manera natural. 2) Tener esperanza y saber buscar apoyo o sostn en amigos, familiares y guas. Al sentirse apoyado, el individuo cuenta con idoneidad de compartir sus problemas y as hacerlos ms llevaderos, y; 3) El pilar ms importante, tener confianza en uno mismo de manera constante, no importan las adversidades que se presenten.

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Carga de energas a los resilientes, tener grandes expectativas propias, proyectos que generan metas y posibilidades diversas para desarrollarse de manera autnoma.

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