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Unidad 8
Fuente de Informacin: Total Productive Maintenance of Marshall Institute
TPM
(Total Productive Maintenance)
Mantenimiento Productivo Total
2
Contenido
Unidad 2.1. Fundamentos del TPM.
Unidad 2.2. Efectividad del Equipo.
Unidad 2.3. Mantenimiento Autnomo.
Unidad 2.4. Mantenimiento Preventivo y Predictivo.
Unidad 2.5. Entrenamiento para el TPM.
Unidad 2.6. Implementacin del TPM
3
Correr hasta que falle
Igual
Prdida
Mantenimiento planificado Vs Mantenimiento no planificado.
Un gramo de prevencin es mejor que un kg de cura.
PREVENCIN DE MANTENIMIENTO
Unidad 2.1
Fundamentos del TPM
4
Reduccin de Paradas
y Otras Prdidas
Debe haber
sucedido una
Parada de
mquina
5
Paradas continuas y productos defectuosos.
Retarda la entrega adicionando gasto al costo operacional.
Existencia de posibles daos colaterales.
Una pequea cantidad de dinero puede significar grandes
perdidas dinero si se considera las perdidas de produccin.
(no solo de dos a cinco veces los costos preventivos)
Ojo:
Si tu competidor puede hacerlo antes que
T, ellos conseguirn el negocio
6
Las prdidas causadas ocurridas durante la fabricacin
del producto por la mquina solo puede ser eliminada si
es identificada.
Los costos de inspeccin de calidad pueden resultar caros.
Actualmente hay que construir calidad (TQM SPC).
Las paradas y otras prdidas consumen considerable
energa, tiempo, recursos y costos.
El problema es que algunas son visibles y otras no.
El eventual objetivo del TPM es moverse hacia las
Cero Prdidas (Paradas, defectos, seguridad).
Es difcil pero vale el esfuerzo.
TQM:
SPC:
7
Breakdown
Maintenance
Preventive
Maintenance
Productive
Maintenance
Total Productive
Maintenance
Correr hasta
que falle
Programacin
basado en el
tiempo.
Intervalos de
servicio.
Overhauls
Mtto
Predictivo.
Ing.
Confiabilidad
Mantenibilidad
Bajo costo del
Ciclo de Vida.
Mayor cantidad
de informacin
Medida del
mejoramiento.
OEE
Involucramiento
y compromiso
de operadores,
mantenimiento,
ingenieros y
gerentes.
La Evolucin del TPM
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Metas del TPM
7 Diseo de Mantenimiento orientado al equipo.
7 Mantenimiento Preventivo.
7 Mantenimiento Predictivo.
7 Mantenimiento Correctivo.
7 Mantenimiento Autnomo.
9
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
5. Promover el TPM a travs de pequeas
actividades de equipo (Team).
Mantenimiento
Manufactura
Ingeniera
Gerencia
Nakajima establece los
siguientes logros:
1. Maximizar la Efectividad Total de
los Equipos (OEE)
2. Establecer un sistema de mantenimiento
preventivo completo para la vida del
equipo.
3. Implementar TPM involucrando todos
los departamentos.
4. Involucrar y entrenar a cada empleado.
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1 2 3
INPUT OUTPUT PROCESS
Mtodos Manpower
Maquinaria
Retroalimentacin
Retroalimentacin
Factores que Afectan el Proceso
Las 3Ms del TPM
* Medida
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- Eliminando las seis mayores prdidas para mejorar la
efectividad de los equipos.
- Estableciendo un programa de mantenimiento autnomo.
- Desarrollando o mejorando el mantenimiento
preventivo/predictivo.
- Mejorando la habilidad del personal de
operacin y mantenimiento.
- Desarrollando un programa de administracin de
equipos lo antes posible.
Como ayuda TPM a la variacin de las 3Ms
12
Beneficios del TPM para la Compaa
1. Reduce las fallas y emergencias
2. Mejora la efectividad de los equipos.
3. Mejora la calidad del producto.
4. Mayor nfasis en la planificacin y trabajos preventivos.
5. Costos de operacin mas bajos.
6. Reducir materiales en almacn, en el proceso y realizando
buenos inventarios.
7. Reduce prdidas de tiempo de las cuadrillas de mantenimiento.
13
8. Mejoramiento significante en la disponibilidad y capacidad
del equipo.
9. Menor tiempo de parada para lubricacin, limpieza,
ajustes y reparaciones menores.
10. Mejora el tiempo de vida del equipo.
11. Mejora la productividad de la planta.
12. Mejora la toma de decisin involucrando a los empleados.
13. Eleva la moral debido al mejoramiento y satisfaccin por
el trabajo y trabajo con seguridad.
14. Mayor habilidad para atender al cliente y calidad en el
servicio.
14
Beneficios del TPM para el Operador
1. Operadores reciben entrenamiento adicional.
2. Mas alto nivel de expertos en produccin.
3. Mejora las relaciones con mantenimiento.
4. Incrementa la toma de decisin con respecto al equipo y
el proceso.
5. El operador se vuelve de mayor valor para la compaa.
6. Mayor cooperacin en el ambiente de trabajo para el
trabajo en equipo.
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7. Operador con habilidad mltiple.
8. Habilidad para identificar los problemas que estn
presentes en las operaciones.
9. Mejor disponibilidad del equipo y confiabilidad.
10. Incrementa el autoestima por el mejor rendimiento.
11. Mas apreciacin de mantenimiento sobre la complejidad
del trabajo de produccin.
12. Operadores tienen mas control sobre las decisiones
de su equipo.
13. Eleva la moral debido al mejoramiento y satisfaccin
por el trabajo y trabajo con seguridad.
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Beneficios del TPM para el
Personal de Mantenimiento.
1. La destreza de la gente recibe un entrenamiento adicional.
2. Mayor tiempo disponible para Mantenimiento Preventivo
y Predictivo.
3. Mayor nivel de los expertos en mantenimiento.
4. Mejores relaciones con produccin.
5. Mas alta habilidad en mas reas de habilidad.
6. La habilidad de la gente se vuelve de mayor valor para
la compaa.
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7. Mayor cooperacin en el ambiente de trabajo para el
trabajo en equipo.
8. Mecnicos con habilidad mltiple.
9. Menos trabajos de rutina para lubricacin, limpieza,
ajustes, inspecciones y reparaciones menores.
10. Mayor habilidad para la solucin de problemas y
reparaciones.
11. Incrementa el autoestima por mejor rendimiento.
12. Mas apreciacin de produccin sobre la complejidad
del trabajo de mantenimiento.
13. Eleva la moral debido al mejoramiento y satisfaccin por
el trabajo y trabajo con seguridad
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6. Reduccin del rendimiento
SEIS MAYORES
PRDIDAS
Unidad 2.2
EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
Problemas de Disponibilidad
1. Fallas.
2. Preparacin y ajustes.
Problemas de Rendimiento
3. Prdida de tiempo y parada menor.
4. Reduccin de velocidad.
Problemas de Calidad.
5. Defectos del proceso.
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Tipos de Fallas
Prdida de
Funcin
Reduccin de
Funcin
E Espordicas
E Obvias
E Inoperables
E Inanticipables
E Al azar
E Muy visibles
E Prdida sbita
Crnicas
Ocultas
Operables
Esperadas o ignoradas
Frecuentemente predecibles
Mnimamente visibles
Prdida gradual
Problemas de Disponibilidad
1. FALLAS
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Ellos:
La Prdida de Funcin o problemas
espordicos, detienen la produccin.
Ocurren al azar (son inesperados)
Son fciles de detectar porque los problemas o sntomas
son normalmente obvios o visibles.
Causa prdida en la funcin del equipo o calidad del producto.
Resulta en una falla (rompe faja, rompe eje, rodaje,etc.)
La mayora los resuelve mantenimiento.
Se repara devolviendo al equipo a su condicin original
(cambia rodaje por ejemplo).
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Ocurren frecuentemente (casi en forma rutinaria).
Resulta en menores prdidas por incidente.
Son difciles de detectar.
Limita o reduce la funcionalidad del equipo.
La mayora frecuentemente son remediados por el operador.
Puede ser remediado por innovacin para cambiar el status quo.
La Reduccin de Funcin o
problemas crnicos, por otro lado:
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Produccin Diaria
10.000
5.000
Fallas (Eventos) Crnicas
(Oportunidades)
Fallas (Eventos) Espordicas
(Problemas)
Status Quo
Tiempo
Clasificacin de las Fallas
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Caractersticas de las Fallas Crnicas
Aceptadas como parte de la rutina.
Demandan atencin.
Ocurren con frecuencia.
Toman poco tiempo para recuperarse.
Eventos individuales tienen poco impacto.
Casi nunca se calcula el monto de la prdida total.
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Realmente .
Las fallas espordicas llaman mucho la atencin pero
No son las mas costosas.
La mayora de las fallas en la organizacin son crnicas
(repetitivas). Estas fallas son aceptadas como parte de
los gastos diarios.
Generalmente el 20% de las fallas crnicas representan
el 80% de las prdidas de la planta.
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Deterioro
Normal
(Causado por
Desgaste)
Acelerado
(Operacin y
Mantenimiento
Inadecuado)
Abandono!!!
Problemas Fsica o
Psicolgicamente
Ocultos!!!
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Suciedad
Tizne y
Contaminacin
Capas de
Aceite
Desecho de
Produccin
Polvo
Oculto o enmascarado
Fuera de la Vista
Fuera de la Mente
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Necesita
Remover
Componentes
Difcil de
Llegar
Accesos
Cubiertos
Inaccesible
No son examinados
frecuentemente
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Falta
Entrenamiento
Faltan
Guas
Faltan
Estndares
Guas
Inadecuadas
Inspeccin Superficial
o Inadecuada
No se ayuda a la
gente, no se detectan
problemas
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Problema no
Importante
Sin
Consecuencias
Se aceptan los
Problemas
Siempre ha sido de
esta manera
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No acepto las fallas
Como inevitables!!
Todas las fallas
Son evitables!!
Las fallas no son
Algo natural!!
Las Fallas
Pueden
Prevenirse
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Algunas fallas son sntoma de
defectos en el proceso:
Diseo inadecuado del equipo.
Inadecuada o sub-estndar fabricacin del equipo.
Exceder la capacidad del equipo.
Inadecuada operacin del equipo.
Falta de partes.
Mantenimiento insuficiente (preventivo y correctivo)
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Nakajima establece cinco vas
para prevenir y corregir las fallas:
= Mantenimiento bsico tales como limpieza,
lubricacin y ajustes.
= Mantener un adecuado procedimiento de operacin.
= Detectar y prevenir el deterioro.
= Corregir problemas de diseo.
= Mejorar el nivel de habilidad del personal de
operacin y mantenimiento.
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Problemas de Disponibilidad
2. PREPARACIN Y AJUSTES
= Prdidas causadas durante el proceso de cambio.
= Los cambios ocurren cuando pasamos de una
produccin a otra.
= Cuando no se realiza eficientemente la preparacin
se puede tener problemas durante el ciclo de
produccin.
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Problemas
Durante el
Cambio.
Falta de Procedimientos
Claros.
Procedimientos
Inadecuados.
Falta de Habilidad
De los Operadores
Falta de
Herramientas Adecuadas
Esfuerzos Descoordinados
Entre los que realizan el
Cambio.
Programacin de
Cambios.
Materiales
Defectuosos.
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Beneficios
a Obtener
Capacidad extra
y Disponibilidad
Cambios mas
Rpidos.
Mas Pequeos
Inventarios.
Mas Rpido Reparto
al Cliente
Reducir Defectos
De Calidad.
Reducir Desperdicios
Mejorando Preparacin.
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Hay que empezar aceptando que hay muchos defectos
ocultos que pueden estar causando estos problemas
Problemas de Rendimiento
3. Prdida de tiempo y Parada menor
Problemas insignificantes que no son bien encaminados.
Problema puede durar segundos.
El problema no es la duracin sino la frecuencia.
La produccin solo se renueva si el problema es removido.
Son fcilmente solucionados por el operador.
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Algunas de las causas de prdidas
por paradas menores:
O Inadecuada preparacin y ajuste.
O Pobre diseo del equipo.
O Inadecuado o sub-estndar diseo del equipo.
O Material defectuoso.
O Sobrecargas.
O Problemas de calidad.
O Disfuncin de sensores.
O Insuficiente habilidad del operador.
O La falta de mantenimiento correctivo y preventivo.
O Aceptacin causada por la frecuencia de la ocurrencia.
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Frecuentemente la Velocidad de Diseo
es Desconocida
La velocidad reducida se puede dividir en dos grupos:
Problemas de Rendimiento
4. Velocidad Reducida
El equipo no puede producir el volumen acordado
en el diseo (no mantiene la velocidad).
El equipo no puede producir con calidad segn lo
acordado en el diseo (no produce productos libres
de defectos).
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Se debe identificar el Gap y la causa
debe ser eliminada
Frecuentemente .
Se ubica al equipo en una zona de confort donde
trabaja mas lento para evitar problemas.
Se sub-optimiza la eficiencia del equipo para optimizar
la calidad.
Aceptamos un Status Quo de mas bajo rendimiento,
de esta manera se minimiza o elimina los defectos.
40
Algunas causas que incrementan
el Gap son las siguientes:
Incorrecta preparacin y ajuste.
Diseo inadecuado.
Problemas con como el equipo fue fabricado.
Incapacidad para diagnosticar causas actuales.
Limitaciones de diseo hacia arriba o hacia abajo.
Inadecuado mantenimiento correctivo y preventivo.
Cambio en las especificaciones del producto o material.
41
Establecer
Velocidad estndar
(lnea base)
Llevar a la mquina a
Velocidad estndar
Aparecen problemas ocultos,
Solucionarlos!!!
Llevar a la mquina a
Velocidad de diseo
Aparecen problemas ocultos,
Solucionarlos!!!
Puede ir mas all de
Velocidad de diseo
Aparecen problemas ocultos,
Solucionarlos!!!
Hay que ir mas all de
la velocidad de
confort para exponer
los problemas ocultos y
enfocarse en ellos
42
En otras palabras una de las maneras para identificar
problemas es determinando que cambios han ocurrido
para alterar la situacin.
Problemas de Calidad
5. DEFECTOS EN EL PROCESO
EEl re-trabajo incrementa los costos del producto final.
E La mayor parte de defectos de calidad son causados por el
mal funcionamiento de la maquinaria.
E Se debe de enfocar en los defectos crnicos de calidad
que cambian el Status Quo.
E La mayora de operadores y mantenedores no tienen un
entendimiento del impacto de estos problemas.
E Los defectos espordicos producen cambios adversos en
el Status Quo.
E Los defectos crnicos son problemas que ya han sido aceptados.
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Problemas de Calidad
6. REDUCCIN DEL RENDIMIENTO
w Falta de procedimientos.
w Procedimientos inadecuados o desactualizados.
w Falta de habilidad de los operadores.
w Falta de herramientas adecuadas.
w Esfuerzos descoordinados entre los que realizan los
cambios.
w Cambios en las programaciones.
w Materiales defectuosos.
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El TPM es un sistema que requiere:
Empezando con el TPM
Decisin para la implementacin.
Desarrollarlo.
Planificarlo y programarlo.
Construir compromiso.
Planificar contingencias.
Monitorear y Evaluar
Modificar.
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GUA DE DECISIN
PARA IMPLEMENTAR
O NO EL TPM
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Es necesario
El TPM?
Considerar
TPM
No preocuparse
Empresa Clase
Mundial
Y
No
No
No
Si
Si
Si
Etapa 1. Determinar si el TPM es necesario
en tu Organizacin.
Fallas son menores
al 10% del Mtto?
Nivel de calidad
Cerca 6 Sigma
(99.996%)
Gasto Mtto menos de
25-30% de las
Industrias
47
Considerar
TPM
TPM podra no
Ser adecuado
an
Si
Si
Si
No
No
No
Etapa 2. Determinar si la organizacin est
lista para el TPM
No
Y
Si
Organizacin puede darse
El lujo de actualizar
Personal y equipo?
Ha existido trabajos
Anteriores con
Empleados?
Relacin con la gerencia
Es promedio o encima
Del promedio?
La direccin apoyar el
Proceso?
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Sist. Mtto promedio?
Usa auditorias?
Podra la mano obra
Trabajar en equipo
Para mejoramiento?
El operador asume
Algunas tareas de
Mantenimiento?
Podra probar sobre
Algunas tareas
Dedicando a mejorar
Sist. Mtto?
Que proceso
TPM es
Adecuado?
C. Desarrollar Mtto
Autnomo
B. Empezar con Teams
De mejoramiento de
Equipos
A. Empezar mejorando
Mtto Bsico
(usar auditorias)
TPM podra
No ser
Adecuado
Aun
No
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
Si
Etapa 3. Determinar
que componente de
TPM es mejor
implementar
49
Unidad 2.3
Mantenimiento Autnomo
50
M
t
t
o
A
u
t

n
o
m
o
51
Cinco maneras para prevenir y corregir los
problemas de los equipos:
Manteniendo las condiciones Bsicas
C Manteniendo las condiciones bsicas del equipo
(limpieza, lubricacin y ajustes)
C Manteniendo procedimientos apropiados de operacin.
C Detectando y previniendo el deterioro.
C Corrigiendo los problemas de diseo.
C Mejorando las habilidades del personal de operacin y
mantenimiento.
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Limpieza es inspeccin
Limpiando se remueve la fuente de contaminacin.
Limpiando se remueve la mascara
Limpiando se inspecciona.
Se incrementa el sentido de propiedad.
53
El mantenimiento Autnomo es un proceso
deliberado para conseguir involucrar al operador a
ayudar a mantenimiento para prevenir problemas
manteniendo el equipo limpio, adecuadamente
lubricado, adecuadamente ajustado para minimizar
prdidas y detectar sntomas de deterioro
El 75% de todos los problemas de mantenimiento
pueden ser prevenidos por operadores de equipos
entrenados en detectarlos en una etapa temprana
54
55
Actividades de Limpieza Inicial
Paso 1. Planear y Programar las actividades.
Paso 2. Organizar Teams
Lder del Team
- Decide que parte del equipo limpiar el Team
- Asegura que se tengan equipos de seguridad
y limpieza
- Registra los defectos en una lista
- Recuerda a los miembros inspeccionar
mientras limpian
- Da material o recursos adicionales de ser
necesarios.
- Asiste a los miembros durante la limpieza
Miembros del Team
- Limpian la parte asignada de arriba abajo, de
derecha a izquierda.
- Inspeccionan para detectar anormalidades
- Marcan y registran anormalidades.
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Cada miembro de equipo debe de tener sus propios
candados y etiquetas para bloquear un equipo
Paso 3. Remover las cubiertas.
Paso 4. Usar soluciones adecuadas para la limpieza.
Paso 5. Limpiar y pintar.
Paso 6. Usar secuencias y modelos.
Paso 7. Inspeccionar visualmente y fsicamente.
Paso 8. Registrar defectos y problemas, usar etiquetas.
Paso 9. Limpiar y sellar pisos.
Paso 10. Consolidar con controles visuales.
57
58
Los Teams necesitan buscar y responder:
= Los tipos de problemas que podran ocurrir si
permanece la suciedad.
= Cual es la fuente del tizne, astillas o polvo y como
puede ser prevenido o reducido.
= Cual sera la forma mas rpida y simple para limpiar
sobre una base continua.
= Hay partes perdidas, roturas, componentes perdidos,
goteos y otros problemas que necesiten ser resueltos
para mejorar el equipo.
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Objetivos de la limpieza inicial
1. Prevenir o eliminar la contaminacin.
2. Encontrar formas para simplificar los
procedimientos de limpieza.
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Tareas
C Mas fciles
C Mas rpidas
C Eliminadas
El desafo consiste en responder las
siguientes preguntas:
- Como podemos eliminar la fuente de contaminacin?
- Como podemos mejorar la accesibilidad para la
limpieza y lubricacin?
- Como podemos implementarlo a un costo econmico?
61
1. El lubricante es la sangre que da vida
a la mayora de equipos mecnicos.
2. Reduce la friccin
- Menos fatiga superficial
- Menor desgaste herramientas
- Mejora el trabajo del material
- Produce a mayor velocidad
- Mejora ciclo de vida
3. Sirve de refrigerante
4. Sirve como agente de limpieza
5. Previene la formacin de
xido sobre la superficie
del metal.
6. Sirve de sello.
Lubricacin bsica
62
1. Calidad
2. Cantidad
Dos estados crticos del servicio
de lubricacin:
63
64
Deterioro y contaminacin:
- Temperatura.
- Humedad.
- Contacto con metales.
- Contaminantes externos.
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Operador responsable de la
lubricacin bajo el TPM.
Mantener niveles adecuados
de lubricacin.
Prevenir contaminacin, deterioro y fugas.
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Ajuste de Tornillos
`Tornillos sueltos pueden causar fallas dentro
de la maquinaria.
` Tornillos sueltos inician una frecuencia
armnica que genera vibracin.
` Tornillos son diseados para asegurar.
` Seguridad de los tornillos es crtico para la mquina.
` Es vital para la seguridad.
` La falla de tornillo podra generar
problema en el equipo siguiente.
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Cosas que ver mientras se inspecciona:
- Partes perdidas.
- Abrasin, ralladuras y zumbidos.
- xido y corrosin.
- Sonidos y ruidos.
- Crujidos en la lnea.
- Problemas de alineamiento.
- Goteras.
- Solturas.
68
Consideraciones para la Inspeccin
Que debe de ser inspeccionado?
La asignacin de la tarea de inspeccin es al personal
adecuado entre operacin y mantenimiento?
Es factible para el operador realizar inspecciones
simultneamente con limpieza y lubricacin?
Que tiempo se necesita para la inspeccin?
Cual es la frecuencia de inspeccin?
Alguna idea para hacer inspecciones mas fciles?
Que tipo de entrenamiento necesitan los operadores
para ser capaces de inspeccionar?
69
Chequear el estado de los equipos
requiere:
4 Conocimiento de cmo debe verse
4 Conocimiento de cmo no debe de verse.
70
Reparaciones menores y reemplazos pueden ser
transferidos al operador siempre y cuando:
Reparaciones menores
Pueden ser entrenados en un corto periodo de tiempo.
No se requiere considerable experiencia para
realizar la tarea.
La tarea puede ser hecha con seguridad.
La tarea puede realizarse con herramientas simples
de fcil acceso para el operador.
Las tareas requieren pequeos tiempos para realizarlas
(menos de 20 minutos)
71
Responsabilidades de los
trabajadores de mantenimiento
1. Dar rpido y adecuado soporte al operador para
mejoramientos y medidas.
2. Ayudar al operador analizando y desarrollando soluciones
dentro de los EIT (Equipment Improvement Team)
3. Entrenando y adiestrando operadores para la
transferencia de habilidades.
4. Evaluando las tareas a transferir y ayudando a eliminar
barreras.
72
Responsabilidades de los
trabajadores de mantenimiento
5. Realizando mas actividades de diagnostico y
mantenimiento proactivo.
6. Asistiendo al operador en el desarrollo de estndares.
7. Respondiendo rpidamente a las fallas y mal
funcionamiento.
8. Manteniendo una actitud positiva y constructiva acerca
de los esfuerzos del TPM.
73
Responsabilidades del operador para el
TPM
1. Prevencin de la falla.
2. Resolucin de la falla.
3. Inspeccin.
4. Sostenimiento del equipo.
74
1. Prevencin de las fallas
4 Registrar datos de las fallas y
otros mal funcinamientos.
4 Operar el equipo correctamente
4 Mantener las condiciones bsicas del equipo
(limpieza, lubricacin y ajustes)
4 Trabajar con mantenimiento para estudiar e
implementar mejoramientos.
4 Hacer ajustes adecuados (durante operacin y
setup)
75
2. Resolucin de la falla
Participar en los EIT para identificar los
problemas del equipo.
Analizar y desarrollar soluciones para
problemas crnicos & espordicos.
EIT = Equipment Improvement Team
76
3. Inspeccin
= Realizar la inspeccin diaria.
= Realizar las inspecciones peridicas.
77
4. Sostenimiento del Equipo
- Hacer reparaciones menores.
- Reportar rpidamente & exactamente sobre
fallas & mal funcin.
- Asistir en reparaciones de fallas espordicas.
78
79
Usando Estndares
Limpieza
inicial
Limpieza
diaria
Reparar
Tomar medidas
Otras
Tareas
Rutina MA
EIT
F
a
l
l
a
s

D
i
s
e

o
D
e
f
e
c
t
o
s
80
81
Definicin de un Estndar
Cuando las condiciones optimas (las mejores)
estn identificadas para el mantenimiento
del equipo, los Estndares son desarrollados
para mantener estas condiciones optimas
este es el sistema que ayudar a mantener
las ganancias
82
Escribiendo estndares
Para que los estndares sean efectivos deben ser
seguidos.
Para que los estndares sean seguidos, debern
ser desarrollados por quienes los van a seguir.
83
Estndares para escribir estndares
` Cortos y entendibles
` Todos los que lo leen deben llegar al mismo mensaje
` Los criterios debern ser obvios, evidencia
visible, pequeo para no interpretar.
` Distribuir tiempo para ellos.
` Experimentar con mejoramientos para dar los
tiempos.
` Debern ser visibles en la mquina (figura, croquis,
foto, etc.)
84
Unidad 2.4
Mantenimiento Preventivo y
Predictivo
85
M
t
t
o
A
u
t

n
o
m
o
86
Mantenimiento planeado o
programado de los equipos para
prevenir su deterioro, fallas o
paradas no programadas debido a la
falla del equipo.
Mantenimiento Preventivo
87
Metas del Mantenimiento Preventivo
4 Reducir las fallas del equipo.
4 Reducir la magnitud de las fallas de los equipos o
costos de reparacin.
4 Reducir las perdidas de productos o paradas de
produccin debido a la falla o reparacin de los
equipos.
4 Reducir el deterioro en la capacidad de produccin
del equipo.
88
Funciones del Mantenimiento Preventivo
Permitir que el activo cumpla la funcin para la cual fue
diseada, comprada e instalada.
Asegurando la seguridad del personal que est usando el
activo, est trabajando cerca del activo y seguridad del
activo mismo.
Asegurando que el activo contine operando segn las
especificaciones y tolerancias para lo que fue diseado
(mxima capacidad, disponibilidad, rendimiento y calidad)
Asegurando que el activo opere sin fallas por el
periodo de tiempo en que fue programado para operar.
Maximizando y extendiendo la vida til del activo.
89
Beneficios del Mantenimiento Preventivo
- Menos paradas.
- Menos sobre tiempos.
- Menos reparaciones espordicas y crnicas.
- Menos costos de reparacin.
- Menos desechos y daos reducidos debido a un
adecuado ajuste y operacin del equipo.
- Posponer o eliminar los desembolsos de dinero en
efectivo por un prematuro desgaste del equipo.
- Menos stand by requerido por el equipo.
- Identificacin temprana de las causas y efectos del
mantenimiento llevando a la eliminacin y correccin.
- Mejor control del trabajo y mejor control de repuestos.
- Mayor seguridad para los trabajadores.
90
Actividades del Mantto Preventivo
= Tareas de rutina en determinados periodos de tiempo.
= Lubricacin.
= Limpieza.
= Inspeccin.
= Ajustes segn especificaciones.
= Reemplazo de partes.
= Identificacin temprana de problemas potenciales.
= Documentacin del trabajo realizado.
91
Evitando y Resolviendo problemas
PM evita problemas:
- Controlando el diseo y configuracin.
- Estableciendo procedimientos de operacin
- Controlando la lubricacin
- Inspeccionando para detectar fallas potenciales
- Sustitucin segn procedimiento de mantenimiento
programado
PM resuelve problemas:
- Analizando la historia para detectar modelos
inusuales de tendencias.
- Analizando los registros de reparaciones para anlisis
de fallas, causa efecto y mtodos generales diversos
de mejoramiento.
92
Rango Efectivo del PM
Vibracin
Solturas
Calentamiento
Separacin
Bloqueo
Falla
Deterioro
C
o
s
t
o
Y
P
a
r
a
d
a
93
El Mantenimiento Predictivo emplea herramientas de
monitoreo para obtener conocimiento exacto de la
condicin de la maquinaria sin interrumpir la operacin
para determinar el requerimiento de mantenimiento y
poder planificar su reparacin.
Es un Monitoreo Basado en la Condicin que nos permite
seguir los cambios en la condicin de la maquinaria para de
esta manera poder tomar acciones proactivas.
Mantenimiento Predictivo
94
Mtodos comunes en el Mantenimiento
Predictivo.
EAlineamiento con rayos Lser.
EEnsayo Ultrasnico.
EAnlisis de aceite.
EAnlisis de partculas de desgaste.
EImgenes Infrarrojas.
EAnlisis vibracional.
95
Unidad 2.5
Entrenamiento para el
TPM
96
M
t
t
o
A
u
t

n
o
m
o
97
Habilidad, conocimiento y actitudes
Habilidades, habilidades para realizar tareas
especficas ganadas por la practica manual y
entrenamiento.
Conocimiento, cuerpo de informacin, hechos y reglas
que guan el cumplimiento de las tareas.
Actitudes, la motivacin para seleccionar la accin
correcta para realizar las tareas.
98
Se debe de entrenar solo cuando:
=Se ha decidido implementar el TPM y empezar la
transferencia de tareas especficas a los
operadores.
= Se ha decidido ahondar en las habilidades tcnicas
de los operadores de mantenimiento para mejorar
su habilidad de diagnostico, solucionando
problemas y reparaciones o reemplazos
correctivos.
= Se ha decidido aumentar habilidades tcnicas de
trabajadores de mantenimiento u operadores para
promover diseos de trabajo que requieran multi
habilidades.
99
100
Factor # 1
Definir claramente el contexto para el
entrenamiento de habilidades en trminos que
ambos entiendan, la direccin y los empleados
Ocho factores clave para el
entrenamiento
101
Desde la perspectiva de la direccin:
- Que es esto para la compaa?
Desde la perspectiva del empleado:
- Porque me buscas para hacer esto?
- Que hay en esto para m?
Reducir las
Seis mayores
Prdidas
102
Factor # 2
Enfocar el entrenamiento sobre la importancia
(prioridad) de las tareas que el personal de operacin
y mantenimiento estn esperando realizar sobre el
trabajo (On The Job Training = OJT) para lo cual
actualmente no pueden demostrar competencia.
1. El entrenamiento no es educacin.
2. Aprendiendo y practicando la actividad dentro del
entrenamiento diseado debe ser idntico (o muy cercano)
al trabajo requerido actual.
Ocho factores clave para el
entrenamiento
103
Factor # 3
Involucrar al personal de operacin y
mantenimiento en el diseo, ensayos y pruebas de
campo y en la implementacin del entrenamiento
Ocho factores clave para el
entrenamiento
104
Factor # 4
Especificar un mnimo de 50 % de practicas
manuales o aplicaciones dentro del tiempo
diseado para el entrenamiento
Ocho factores clave para el
entrenamiento
105
Factor # 5
Se requiere de una demostracin de las
habilidades manuales sobre tareas para
garantizar y asegurar la competencia.
Ocho factores clave para el
entrenamiento
106
Factor # 6
Animando al supervisor para que incluya las
nuevas habilidades dentro de los estndares de
rendimiento del trabajo.
Experiencia Aprendida x Ambiente de Trabajo = Resultado del Negocio
Resultado neto: 100 % x 0 % = 0 %
(falta de cambio en el ambiente significa no resultado)
Ocho factores clave para el
entrenamiento
107
Factor # 7
Proporcionando reconocimientos y premios
por el excelente entrenamiento y la
realizacin de las transferencias de
habilidades
Ocho factores clave para el
entrenamiento
108
Factor # 8
Estandarizar la operacin y los procedimientos
de mantenimiento y desarrollando un
entrenamiento en bases de datos para la
informacin.
Ocho factores clave para el
entrenamiento
109
Trabajadores
mantenimiento
Operador
Transferencia de habilidades
sobre el trabajo.
110
Cuenta con aptitud & experiencia natural
OJT (no estructurada)
Mira videos, escucha audio-cassettes
Leyendo, el mismo estudia
Seminarios
Entrenamiento en especialidad (vendedores)
Instruccin formal fuera de sitio (escuelas tcnicas)
Entrenamiento formal en sitio (aula)
Entrenamiento formal en sitio (con manos)
Competencia basada con formal OJT
Trabajador experto
Competencia Planeada
Desarrollo de habilidades Planeada
Desarrollo Propio
Nivel de
Efectividad
Progreso de Habilidades de
Mantenimiento
111
Unidad 2.6
Implementando el TPM
112
Integracin del TPM dentro de la Compaa
Organizacin Principal
Organizacin Principal
Programa
P
r
o
g
r
a
m
a
Direccin
Direccin
Paralelo Competencia, no hay soporte
Oposicin a estructura organizacional, premios & reconocimientos, metas misin
Mezclando no hay competencia, asistencia
Soporta la estructura organizacional, premios & reconocimientos, metas, misin
113
X
X
Medida de la Efectividad Total del Equipo
(OEE)
114
Disponibilidad x Rendimiento x Calidad = OEE %
-Disponibilidad = Prdida por falla del equipo + Prdida
por preparacin & ajustes.
- Rendimiento = Prdida por paradas menores + Prdida
por velocidad reducida.
-Calidad = Prdida por defectos + Prdidas de
rendimiento en inicializacin
115
Disponibilidad
A = Tiempo disponible total (Ej.: 480 min. por turno)
B = Tiempo parada planificada (PM, refrigerios, limpiezas, etc.)
C = Tiempo de ejecucin (Tiempo total disponible A Planeado B)
D = Perdidas por paradas (fallas, paradas menores preparacin &
ajustes)
E = Tiempo de operacin (Tiempo ejecucin C Prdidas por
paradas D)
F = DISPONIBILIDAD (Tiempo operacin/Tiempo ejecucin)
x 100
116
Rendimiento
G = Salida total durante el tiempo de operacin (# unidades,
ton, metros, etc..)
H = Tiempo Ciclo Terico (minutos/unidad de produccin)
I = Rendimiento (Salida total G x Tiempo Ciclo Terico H /
Tiempo de Operacin E ) x 100.
117
Calidad
J = Desechos durante el tiempo de operacin
K = Calidad (Salida Total G Desechos J / Salida total G)
x 100
118
Benchmarking
Para ver si algunas cosas (TPM) estn trabajando bien.
Ganar ideas de cmo trabaja.
Comparar medidas con operaciones similares.
Desarrollar una lnea base para futuras comparaciones.
Averiguar que no trabaja para evitar reinventar la rueda.
Ampliar tu punto de vista de la operacin mas all de tu
propio ambiente.
119
Tres aspectos para el xito en la
implementacin del TPM
Planificando
Entrenando/Educando Preparando
120
- Crea conocimiento y provee habilidad como esfuerzo importante al
proceso TPM.
- La educacin ser requerida para dar soporte directo e indirecto como
necesidad primaria.
Planificacin:
- Quien no planea, planea fallar.
- Ayuda a encontrar posibles barreras para minimizarlas.
- Se debe balancear planificacin e implementacin.
- El plan debe de ser dinmico.
- Es la primera responsabilidad del Coordinador TPM y del Comit Directivo.
Preparacin:
- Es la llave de un buen esfuerzo. Las cosas son necesarias ser hechas
antes.
- Es la ruta sobre el que se fundamenta el trabajo.
- Aseguran y animan a la creacin de los EIT.
Entrenamiento/Educacin
121
Medida del TPM
En el primer ao el proceso del TPM debera ser medido
primariamente por los logros del proceso.
Empezando el segundo ao, los logros del proceso y
resultados deberan ser medidos.
Las medidas del proceso indican si el proceso est en su
lugar.
El TPM es un proceso de 3 a 5 aos antes de obtener
resultados sostenidos.
Benchmarking y medida de la OEE puede dar importante
soporte al proceso.
El Coordinador TPM y el Comit Directivo aseguran el
status del proceso del TPM y hacen revisiones cuando
se necesitan.
122
Metas Totales para TPM
- Disminucin de averas.
- Reduce defectos del proceso.
- Reduce costos de mantenimiento.
- Conserva la energa.
- Reduce problemas de seguridad.
- Incrementa la productividad de la planta.
- Incrementa la productividad del equipo.
- Reduce tiempos que no agregan valor.
123
1. Cooperacin.
2. Predisposicin al cambio.
3. Confianza mutua.
4. Nuevas ideas.
5. Activa participacin.
6. Sensibilidad a las
necesidades individuales.
7. Sensitivo a las necesidades de
la organizacin.
8. Comprometido con todos los
participantes para hacer el
proceso de trabajo.
9. Desarrollando nuevas
habilidades.
Actitudes
Actitudes y Habilidades para el TPM
124
Habilidades
Actitudes y Habilidades para el TPM
1. Habilidades de comunicacin
2. Habilidades para trabajo en grupo.
3. Habilidades de liderazgo.
4. Definicin de problemas, anlisis y solucin.
5. Entendiendo y llevando al cambio.
6. Entrenando a los miembros del Team.
7. Planeando y conduciendo las reuniones.
125
Cinco Pilares de la Implementacin
126
Es importante por un nmero de razones:
Publicando y comunicando los
esfuerzos del TPM.
1. Da reconocimiento al lder del equipo y a sus miembros.
2. Proporciona informacin acerca de los esfuerzos de
mejoramiento.
3. Es un foro para todos para aprender acerca de los
procesos.
4. Crea expectativas sobre que nosotros resolvemos
problemas por aqu.
127
Formas de comunicar:
Sesiones de entrenamiento.
Reuniones del Staff.
Fotos.
Memos.
Cartas de la compaa.
Tours por el rea para clientes.
Pizarras con actividades o boletines del TPM.
Palabras de boca.
Presentaciones.
128
Consiguiendo aceptacin para el TPM
w Creando una visin, de cmo seran las cosas en el futuro.
w Asignacin de roles, para observar y aprender.
w Crear expectativas, acerca de conducta y estndares.
w Educacin y entrenamiento, en las habilidades necesarias
para las nuevas conductas, creando conocimiento a travs
de la educacin.
w Certeza, que los trabajos no sern perdidos.
w Refuerzos, para las nuevas conductas, premios y reconocimientos.
w Soporte de la direccin, desde el comit directivo.
129
Algunas razones porque hay resistencia al cambio
Superando la resistencia al cambio
Miedo a perder el trabajo o ser desplazado.
Miedo a la incompetencia
Miedo a la impotencia.
130
Principios del Cambio
Nosotros estamos comprometidos a estos esfuerzos,
nosotros estamos involucrados.
Nosotros sufrimos el cambio, nosotros percibimos
que hay una necesidad.
Nosotros estamos mas dispuestos a hacer cambios
cuando somos premiados.
Nosotros hacemos cambios para una meta o estado
especfico.
Nosotros cambiamos mejor cuando nosotros
recibimos retro-alimentacin sobre que tan bien
nosotros lo hacemos.
131
Como aplicar los principios del
cambio a la implementacin del TPM.
Desarrollar la capacidad y habilidad para el TPM.
Ayudar a crear una visin de cmo deberan ser las cosas.
Desarrollar una fuerte coalicin de soporte.
Encadenar el TPM a las metas de la planta.
Ganancia de soporte y conviccin de la Direccin.
Ayudar a mostrar como el TPM no amenaza la seguridad
del trabajo.
Esfuerzos en el plan de TPM.
Vender beneficios, beneficios y beneficios.
Mostrar como TPM soporta otros mejoramientos.
Ser persistente un Campen del TPM.
132
PLAN
DO CHECK
ACTION
Dar Metas
Determinar
Mtodos
Educar
Implementar
Examinar
Resultados
Revisar
Mtodos
Corregir
Mantener
Mejorar
TPM PDCA
133
Empezando
Implementacin
TPM
Desarrollando
coalicin
Apreciacin
global de la
Direccin
Seleccionar
Coordinador TPM
Desarrollar
Comit
Directivo
Dirigir el estudio
del Benchmarking
Dirigir la Auditoria
de Mantenimiento
Desarrollar
un proceso
de rastreo
Identificar un rea
piloto para el
proyecto
Crear Plan
Maestro &
Programar
1
Diagrama de flujo de Implementacin de TPM
134
Diagrama de flujo de Implementacin de TPM
Entrenar a personal
de reas afectadas
Implementar EIT
piloto
Desarrollar Plan de
Accin para EIT
Entrenar Mtto en
Adiestramiento/OJT
Limpiando
Desarrollar
estndares
Desarrollar
indicadores de
medida
Implementar
limpieza inicial
Entrenar personal
piloto en
actividades EIT
2
Reclutar Gerentes
& Supervisores
1
Lubricando
Ajustando
135
Diagrama de flujo de Implementacin de TPM
Desarrollar
Entrenamiento
Oper. & Mtto
Conducir
Entrenamiento
Oper. & Mtto
Conducir Inspec.
Gral. & Reparaciones
Menores
Estandarizar el
Layout del lugar
De trabajo
Desarrollar programa
Administracin de
Equipos
Afinar Mtto
Preventivo &
Predictivo
Afinar y cubrir
Los procesos
TPM
Afinar metas
Polticas &
auditoria
Desarrollar
Estndares de
Inspeccin
2
Continuar evaluando
Afinando & cubriendo
El TPM
136
El TPM puede ser exitoso
pero todo comienza contigo
Recuerde: