UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

SECCIN DE POSGRADO PROGRAMA DE DOCTORADO EN INGENIERA INDUSTRIAL

Curso: Sistemas de Apoyo a la Gestin Profesor: Dr. Julio Ota Montalbn

Periodo 2013-I

Monografa: Comparacin del modelo de negocios Canvas con tratado por el artculo competiendo a travs de un modelo de negocios de Ramn Casadesus Masanell - Business School- Universidad de Navarra.

Alumno: MSc. Ing. Abreg Leandro, Edwin Asencin

Lima Per 2013

Introduccin Este trabajo est basado en la metodologa del libro Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en el que se presenta una herramienta para crear y disear modelos de negocio de una forma simple, sencilla y organizada: El Modelo de Negocio CANVAS. Est causando sensacin en el mundo de la estrategia. El famoso lienzo de modelos de negocio o Business Model Canvas, ayuda a disear e innovar modelos de negocios de forma visual como, sirve como punto de partida para disear nuevos escenarios y modelos. El lienzo de modelos de negocio Canvas propone 9 bloques sobre los que se trabaja el modelo de negocio se visualiza la propuesta general del negocio. La idea es completar con post its la informacin que se pone en cada bloque, esto permitir el dinamismo de mover y acomodar la informacin donde realmente corresponda. En tanto en.[1] define como la seleccin de la poltica, activos de las compaa, la estructura de gobierno y sus consecuencias, si flexible o rgido. Y prev la manera de representar dichos modelos de negocio mediante bucles facilitando la comprensin de la interaccin con otro modelo de negocio. Adems, se desarrollan algunas pruebas para evaluar el modelo de negocio, tanto de forma aislada como interactuada con otros modelos de negocio de diferentes organizaciones, como competidores, organizaciones complementarias, proveedores, socios y otros. Competir a travs de modelos de negocios En este artculo de modelo de negocios se define como la seleccin de la poltica, poltica y activos de las compaas, la estructura de gobierno y sus consecuencias, si flexible o rgido. Nosotros tambin proveemos una manera de representar dichos modelos de negocio para resaltar bucles dinmicos y para facilitar la comprensin de la interaccin con otro modelo de negocio. Adems, desarrollamos algunas pruebas para evaluar el modelo de negocio, tanto de forma aislada como en la interaccin con otros modelos de negocio de diferentes organizaciones, como competidores, organizaciones complementarias, proveedores, socios y otros.
Modelo de negocio es el mecanismo por el cual se trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementacin. Ontologa Osterwalder Ontologa: es un esquema conceptual dentro para facilitar la comunicacin entre diferentes sistemas y entidades.

Anlisis Modelo de negocios Canvas Competir a travs de modelos de negocio Comparacin de modelos Observaciones Conclusiones Bibliografa

Propuesta de valor

Propuesta de valor Orden winner La oferta es lo que atrae a los clientes; aquello por lo que estn dispuestos a pagar. Se presenta como un paquete de productos y servicios y los principales atributos de cada uno. Puede haber una oferta nica o varias ofertas y stas pueden dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos. Qu se ofrece a los clientes en trminos de productos y servicios? Cules son aquellas cosas por las que pagan los clientes? Por qu los clientes vienen a la compaa? En qu se diferencia la oferta de la de otros proveedores?
El orden Wiener es la disponibilidad y el orden qualifier es la fabricacin a pedido (formas y modelos exclusivos)

Atravs de un modelo de negocios de Ramn Casadesus Masanell - Business SchoolUniversidad de Navarra. No quiero demeritar el trabajo y la utilidad de un modelo tradicional de negocio, as como tampoco creo que el modelo de negocio CANVAS sea lo ideal para cualquier giro o empresa. Slo pretendo compartir el modelo como una gua prctica e inspiradora para cualquier persona que quiera emprender un negocio o mejorar el que tiene actualmente en un formato innovador, creativo y estratgico. Mediante una plantilla de trabajo formada por nueve bloques se visualiza la propuesta general del negocio. La idea es completar con post its la informacin que ponemos en cada bloque, esto nos permitir el dinamismo de mover y acomodar la informacin donde realmente corresponda
Relacin bibliogrfica

[1] Ramon Casadesus-Masanell Joan E. Ricart, COMPETING THROUGH BUSINESS MODELS. Business School. University of Navarra. Espaa-2007

GIRO DEL NEGOCIO: Fabricacin, fundicin, comercializacin de accesorios de aluminio y bronce adems de brindar servicios generales relacionados a su rama, compra y venta de accesorios de aluminio y productos para acabado de obras civiles, sanitarias y sujetadores de pasamanos y asientos de vehculos de transporte de pasajeros. CIUU 28990 FAB. OTROS PROD. DE METAL NCP ORGANIZACION: Esta empresa est organizada de acuerdo a la organigrama que se adjunta, donde la gerencia general est representada por el titular gerente, y nico propietario del capital. En la Fig. 2, se muestra la organizacin de la empresa FAFUCOMSG E.I.R.L.

LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: La lnea de productos es variada, comenzando desde los accesorios de aluminio y bronce hasta el desarrollo de productos a pedido de algn cliente en especial El segmento de mercado que usan, es de acuerdo al tipo de clientes que enfocan: 7

Clientes Mayoristas Clientes Minoristas Tambin realizan una segmentacin por zonas Geogrficas: Clientes Lima Norte Clientes Lima Sur Clientes Lima Este Cliente Lima Oeste Cliente provincia Sus canales de distribucin es a travs de los clientes mayoristas y directamente a travs de clientes minoristas (ferreteras, vidrieras, etc.). Se podra decir que el proceso productivo es mixto, es decir: Por proyecto Por lote, y Repetitivo El proceso productivo de la empresa FAFUCOMSG E.I.R.L, es flexible;: ser adapta a la demanda del mercado. Su poltica de precios, es de dar un menor precio a los clientes mayoristas y de provincia, y a los clientes minoristas se les ofrece un mayor precio, ofreciendo crdito de 30, 60, 90 das, cuando el cliente es recurrente. DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS En esta rea se almacena las materias primas para la fabricacin de los productos, las materias primas principales son: ALUMINIO, ACEITE QUEMADO, PASTAS, DISCOS, etc. No se usa algn de control del inventario. El almacn de materias primas (aluminio) y PP estn en la misma ubicacin. Equipos o herramientas: Balanza Sacos FUNDICION En esta rea se funde el aluminio en hornos que usan como combustible el aceite quemado. La produccin diaria se acumula en el rea y se retira los cachitos, se enva cada fin de semana al almacn PP. No se usa algn de control del inventario. Equipos o herramientas: Matrices Soldadura (para soldar las matrices) Alicates, llaves mixtas, etc. Cucharones Grasas para las matrices Guantes de cuero Pomalgina 8

Soplete para calentar matrices Materias primas: Aluminio (duro, perfil) Combustible Gas ALMACEN PRODUCTO EN PROCESO Ac se reciben las piezas salidas del rea de fundicin. Luego se envan al rea de perforacin, en algunas ocasiones del rea de perforacin se reenva al almacn PP. No se usa algn de control del inventario. PERFORACION En esta rea se hacen los huecos de las bases de las piezas y se liman las canoplas. Equipos o herramientas: Brocas Limas Taladros Esmeril Tornillo de banco Piedra esmeril (sacar filo a la broca) Hoja de sierra Prensa Soldadora Recipientes Materias primas: Pasta roja PULIDO En esta rea se reciben las piezas del rea de perforacin, se usan materiales como lijas y pasta. Equipos o herramientas: Maquina pulidora Mandiles Guantes cueros Discos Mascarillas Recipientes Ruedas Materias primas: Pastas Terokal Grasa para maquinas Aserrn Kerosene Agua PINTADO Se pintan algunas piezas provenientes del rea de pulido. Equipos o herramientas: Compresora de aire Maquina de pintado Horno Ganchos de alambre para pintado Materias primas: Pintura en polvo 9

Gasolina (para lavado) ARMADO En esta rea se arman las piezas provenientes del rea de pintado. Equipos o herramientas: Alicate, desarmador, etc. Materias primas: Resina liquida Secante rpido Resortes, billas, pernos y vstagos. ACABADO /EMPAQUETADO En esta rea se avellana los huecos de la base de la pieza y se hace un hueco en la parte superior de la misma. Se empaqueta los productos provenientes del rea de pulido y armado. Equipos o herramientas: Taladro Brocas Selladora de bolsa Materias primas: Bolsas Trapos de limpieza ALMACEN PT En esta rea se recepciona y almacena la produccin final que sale del rea de acabado/empaquetado. Equipos o herramientas: Anaqueles CONSIDERACIONES ESPECIALES: El crecimiento de la empresa es limitado por la falta de la tecnologa para la mejora de sus procesos de produccin. Ya que la empresa en mencin no cuenta con suficiente capital para invertir en reingeniera y ponerse a la altura de empresas extranjeras que fabrican productos similares. B. ENTORNO DEL MODELO DE NEGOCIOS Auditora Externa PEST Fuentes consultadas [1] http://www.degerencia.com/articulo/analisis_dofa_y_analisis_pest [2] http://www.datosperu.org/ee-fabricacion-fundicion-comercializacion-y-serviciosgenerales-eirl-fafucomsg-eirl-20524357144.php [3] Elaborar un plan de negocios; errores comunes y modelo Lean-Starup. rea empresa

Poltico: Fafucomsg, es una micro-empresa. El gobierno promueve el desarrollo de pequeas empresas, dando leyes que dan facilidades en trminos laborales, tributarios, etc. Esta tendencia parece ser algo que continuara en los prximos aos. Un factor que complica el panorama de la empresa es con respecto a su desarrollo, es el aspecto ambiental, ya que debido al rubro de negocio, es una actividad que genera contaminacin. Econmicos: 10

Dentro de este rubro que va de la mano con el sector construccin, el cual sigue mostrando altos de crecimiento por el dficit de viviendas en el pas adems de la estabilidad econmica que sigue demostrando el Peru a pesar de los problemas financieros de los pases desarrollados (Europa, USA, etc.). Sociales: La empresa es apreciada en su localidad porque brinda trabajo a algunos lugareos; la existencia de la empresa genera un aumento de valor en los predios circundante. Tecnolgicos: La empresa cuenta con tecnologa propia desarrollada por su dueo. En general este sector no usa ampliamente la tecnologa, por las limitaciones del capital y adems que en este sector no existe una tecnologa diseada especficamente para la fabricacin de accesorios de obras civiles como desarrolla en FAFUCOMSG EIRL. Anlisis del sector Porter La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial. La amenaza de productos o servicios sustitutos. La amenaza de nuevos ingresos en el sector. El Poder negociador de los clientes. El Poder negociador de los proveedores. C. DESARROLLO DE LOS MODULOS CANVAS Mdulo 1: SEGMENTOS DE MERCADO Identificacin de segmentos de mercado utilizando criterios de segmentacin: necesidades, canales de distribucin, relaciones diferenciadas, rentabilidad diferenciada, etc. Identificacin de clientes importantes Mdulo 2: PROPUESTA DE VALOR Identificacin de necesidades de los segmentos de clientes identificados que la empresa va a satisfacer, en especial de los clientes importantes. Proponer productos y/o servicios que contribuirn a la creacin de valor para los clientes identificados. Identificar y/o proponer order qualifiers y order winners (la propuesta de valor debe estar alineada con stos) Un ORDER-QUALIFIER es la caracterstica de un producto o servicio que es requerida para que sea considerada por un cliente. Un ORDER-WINNER es una caracterstica que permitir ganar la decisin del cliente y que debe ser mejor que la de

sus competidores. PROPUESTA DE VALOR Qu les estamos ofreciendo a los clientes que les pueda interesar? Qu factores son los que diferencian a nuestro producto del resto? Por qu prefieren nuestra propuesta?
Estrategia de Ocano Azul

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Consolidar la propuesta utilizando tambin la cadena de valor de Porter Mdulo 3: CANALES Establecer y/o proponer formas de contacto con los clientes Identificar los canales preferentes directos indirectos CANALES DE DISTRIBUCIN De qu manera nuestro producto o servicio van a llegar a los clientes? Si somos una empresa On Line o si somos una empresa Off Line? Steven Wheeler: el proceso de gestin de los canales tiene cinco pasos bsicos Comprender los segmentos y las necesidades de los clientes en materia de compra y propiedad Formular nuevos conceptos de canal para captar valor del cliente como del ciclo de vida del producto Hacer pruebas pilotos para refinar, la estructura, servicios, y sistemas de operacin Extender los conceptos rpidamente por diferentes segmentos y territorios geogrficos Estudiar los resultados y adaptar el canal Mdulo 4: RELACIONES CON CLIENTES Identificar el tipo de relacin propuesta: captacin, fidelizacin o estimulacin Integracin de las relaciones con clientes con la empresa. Proponer utilizacin de herramientas tipo CRM de ser conveniente. BLOQUE DEL SEGMENTO DE CLIENTES Los La construccin del Bloque del segmento de clientes define los diferentes grupos de personas u organizaciones donde la empresa pretende alcanzar y servir a Los clientes constituyen el corazn de cualquier modelo de negocio. (Sin capacidad de beneficio) a los clientes, ninguna empresa puede sobrevivir por mucho tiempo. Para satisfacer mejor a sus clientes, una empresa puede agruparlos en segmentos distintos con necesidades comunes, comportamientos comunes, u otros atributos. Un modelo de negocio puede definir una o varias los segmentos de clientes grandes o pequeos. Una organizacin debe hacer una decisin consciente sobre qu segmentos de servir y que segmentos de ignorar. Una vez tomada esta decisin, un modelo de negocio pueden ser cuidadosamente diseado en torno a una slida comprensin de especificaciones de la necesidad del cliente. Mdulo 5: FUENTES DE INGRESOS Identificacin de formas de generacin de ingresos y cmo afectaran a los clientes. Determinar si los ingresos se generarn por transacciones puntuales o recurrentes. Determinar los mecanismos de fijacin de precios. Determinar modalidades de pago. Mdulo 6: RECURSOS CLAVE Identificar los recursos clave que la empresa requiere para concretar su propuesta de valor Clasificar los recursos clave por su naturaleza. Identificar grado de dificultad de acceso u obtencin del recurso clave Mdulo 7: ACTIVIDADES CLAVE Identificacin de las actividades clave que se requiere, en el contexto del proceso, para que la empresa concrete su propuesta de valor. 12

Priorizar las actividades clave de acuerdo a su importancia en los procesos que contribuyen a la entrega de la propuesta de valor. Mdulo 8: ASOCIACIONES CLAVE Identificacin de los socios o aliados clave tanto proveedores como distribuidores. Identificar los recursos clave que son requeridos por la empresa a sus aliados clave. Mostrar integracin de cadenas de valor para formar un sistema de valor. Mdulo 9: ESTRUCTURA DE COSTOS Identificacin de costos relevantes para el modelo de negocio, clasificndolos convenientemente. Determinar si la estructura de costos se basa en costos especficamente o en valor. Plantear clculos inherentes de ser posible. D. CONSOLIDACIN DEL MODELO CANVAS Presentar el Lienzo Consolidado del modelo CANVAS E. COMPARACIN DE MODELOS DE NEGOCIO Nombrar y resumir el modelo alternativo de negocio Efectuar una comparacin s con el modelo alternativo elegido. Comentarios F. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones, recomendaciones y sugerencias. G. FUENTES UTILIZADAS BIBLIOGRAFIA Wilhem Lappe, Organizador de Iniciador Madrid Lucas Rodrguez Cervera, Cofundador de Iniciador. [4] Michael Kaufman, Principal, Innovation Labs LLC. The Theory of Business, Complexity, and Getting Work Done. [5] Ramon Casadesus Masanell. Competing Through Business Model. IESE Business School University of Navarra. 2007. [6]Wilhem Lappe, Organizador del Iniciador Madrid Lucas Rodrguez Cervera, Cofundador del Iniciador. Elaborar un Plan de Negocio, Errores Comunes y el Modelo Lean Starup. rea Empresa. Fondo Social Europeo- Unin Europea. [7] Ingeniera de Negocios. Diseo Integrado de Negocios, Procesos y Aplicaciones TI. Cuarta Parte. scar Barros V. Departamento de Ingeniera Industrial. Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas. Universidad de Chile. Mayo 2009 [8] http://es.wikipedia.org/wiki/Aluminio [9] http://www.cempre.org.uy/index.php?option=com_content&view=article&id=79&Itemid=85 [10]http://www.larepublica.pe/infografias/situacion-actual-del-sector-construccion-17-07- 2012 [11] Artculo de Reflexin -Combustibles Alternativos a Partir de Aceites Usados con Tratamientos de Limpieza. Msc, Ing. Emilio Delgado; Msc, Ing. Jaime Parra; Estudiantes; Luisa Aguilar. Daniel Guevara. Jenny Novoa. [12] http://nuevaspymes.blogspot.com/2008/06/quines-dominan-realmente-el-mercado.html [10]http://www.larepublica.pe/infografias/situacion-actual-del-sector-construccion-17-072012 Otras fuentes Reuniones con el propietario nico y con los directivos de la empresa Fafucomsg E.I.R.L. Conclusiones

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La actividad clave de la propuesta de valor son accesorios de acabados de obras civiles, obras sanitarias, sujetadores y agarradores pasamano de vehculos de transporte de personas. Lo ms resalte que permitido obtener el PEST es

FAFUCOMSG E.I.R.L.
ANEXOS

MATRIZ FODA Matriz FODA: formulacin de estrategias a partir de las Amenazas,

FORTALEZAS Local propio rea construida : rea techada Maquinaria propia Maquinas herramientas DESVENTAJAS Competencia a gran escala (productos chinos) No cuenta con jefe de operaciones, Carencia de canales propios de distribucin. mquinas de soldar Matrices propios Administracin simple Se cuenta con especialista en comercio exterior Apoyo familiar en puestos de confianza Implementacin de Know how propio Produccin a baja escala/economa de escala. Carencia de ferias tecnolgicas para participacin. Manejo tecnolgico simple Altos impuestos Alto grado de contaminacin ambiental (Digesa) OPORTUNIDADES Demanda creciente( productos de gasfitera) Crecimiento de la construccin Oferta de crdito y financiamiento disponibles de capital 14

Importacin de productos especiales Retorno de capital rpido de productos importados. Ubicacin de la planta en zona de crecimiento AMENAZAS Inseguridad ciudadana Estafas Hurtos Secuestros Cupos Ejrcito laboral forneo( chino) til Perjudicial Origen interno Fortalezas Local propio rea construida : rea techada Maquinaria propia Maquinas Debilidades Competencia a gran escala (productos chinos) No cuenta con jefe de operaciones, herramientas mquinas de soldar Matrices propios Administracin simple Se cuenta con especialista en comercio exterior Apoyo familiar en puestos de confianza Implementacin de Know how propio. Manufactura flexible Carencia de canales 15

propios de distribucin. Produccin a baja escala/economa de escala. Usencia en ferias tecnolgicas. Manejo tecnolgico simple Alto grado de contaminacin ambiental (Digesa) Origen externo Oportunidades Demanda creciente( productos de gasfitera) Crecimiento de la construccin Oferta de crdito y financiamiento disponibles de capital Importacin de productos especiales Retorno de capital rpido de productos importados. Ubicacin de la planta en zona de crecimiento Participacin en ferias tecnolgicas Amenazas Inseguridad ciudadana Estafas Hurtos Secuestros Cupos Atentados contra la propiedad, la salud y la vida Competencia desleal 16

de ejrcitos laborales forneos ( productos chinos) Gravamen con altos impuestos

El anlisis FODA (alternativamente, el anlisis de Slot) es un mtodo de planificacin estratgica para evaluar las fortalezas, debilidades y limitaciones, oportunidades y amenazas que participan en un proyecto o en un negocio. Se trata de especificar el objetivo de la empresa de negocio o proyecto y la identificacin de los factores internos y externos que son favorables y desfavorables para alcanzar dicho objetivo. La tcnica se le atribuye a Albert Humphrey, quien encabez una convencin en el Instituto de Investigacin de Stanford (ahora SRI International) en los aos 1960 y 1970 utilizando datos de las compaas Fortune 500. [1] [2] Formulacin de los objetivos debe hacerse despus de que el anlisis DAFO se ha realizado. Esto permitira a las metas u objetivos alcanzables que se fijar para la organizacin. Fortalezas: caractersticas de la empresa, o equipo de proyecto que le dan una ventaja sobre los dems Debilidades (o limitaciones): son caractersticas que colocan al equipo en una desventaja para los dems Oportunidades: oportunidades externas para mejorar el rendimiento (por ejemplo, obtener mayores ganancias) en el medio ambiente Amenazas: elementos externos en el medio ambiente que podran causar problemas para el negocio o proyecto Identificacin de DAFOS es esencial porque los pasos subsiguientes del proceso de planificacin para la consecucin del objetivo seleccionado se puede derivar de los DAFOS. En primer lugar, los tomadores de decisiones tienen que determinar si el objetivo es alcanzable, teniendo en cuenta las DAFOS. Si el objetivo no es
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alcanzable un objetivo diferente debe ser seleccionado y repite el proceso. Los usuarios de los anlisis FODA debe hacer y contestar preguntas que generan informacin relevante para cada categora (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) con el fin de maximizar los beneficios de esta evaluacin y encontrar su ventaja competitiva Dada la coyuntura mundial, mejor sera importar los productos, con ello se logra liberar la carga social, varios trabajadores ya especializados dejaran sus puestos de trabajo No es fcil hacer empresa en el Per.
ANEXOS GALERIAS DE FOTOS ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA Los insumos utilizados para la manufactura de los accesorios de gasfitera son aluminio, chatarras y perfiles de aluminio, pero no hay depsito de almacenamiento por lo que se deposita de manera desordenada, habra que implementar estanteras para depositar los insumos que deben ser utilizados para su reciclaje. PROCESO DE PRODUCCION FUNDICION Para fundir se emplea como combustible aceite reciclado sin tratar, cuyo poder calorfico se muestra en la tabla 1, la cual se muestra en la fig. siguiente. [11] Tabla 1 Propiedades del aceite usado quemado[11] Fig. Muestra de aceite usado aceite quemado [11] MOLDEO DE LA COLADA PULIDO PINTADO ELOCTROSTATICO

La Pintura Electrostatica (Powder Coating en ingls Pintura en polvo ) es un tipo de recubrimiento que se aplica como un fluido, de polvo seco, suele ser utilizado para crear un acabado duro que es ms resistente que la pintura convencional. El proceso se lleva a cabo en instalaciones equipadas que proporcionen un horno de curado, cabinas para la aplicacin con pistolas electrostticas y por lo general una cadena de transporte areo, donde se cuelgan las partes, por lo general electrodomsticos, extrusiones de aluminio, partes de automviles y bicicletas donde se cubren con una pintura en polvo (tambin llamada laminacin). Se consiguen excelentes resultados tanto en trminos de acabado y sellado hermtico. En la industria manufacturera se encuentra una amplia aplicacin, de hecho, desde un punto de vista
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cualitativo, es ms fcil de aplicar, y desde un punto de vista ecolgico, no crea ningn problema para los operadores y el medio ambiente. Se puede aplicar a los siguientes materiales tales como el acero, aluminio y metales galvanizados. Con los colorantes se pueden obtener todos los matices de color, incluso la gama de RAL. CONTROL DE CALIDAD Y CORRECCION POR MECANIZADO
Tomando como ejemplo la Tabla 8.4 [7], se proponer algunas actividades futuras de la empresa Fafucomsg E.I.R.L, como se muestra en la tabla N2. Incorporando variables de diseo en la planificacin de prcticas de actividades. Tabla N2. Incorporacin de variables de diseo en la planificacin de prcticas de actividades de la empresa Fafucomsg E.I.R.L
CASO FAFUMASG EIRL VARIABLES DE DISEO ACTUAL PROPUESTO b. Anticipacin No Planificacin basada en recomendaciones del experto en gestin de empresas y acordado por el cliente b1. Planificacin de adquisicin de materiales reciclados para produccin de propuesta de valor No Planificacin basada en recomendaciones del experto en gestin de empresas y acordado por el cliente pronosticar consumo de materiales reciclados y modelo de optimizador de inventario para reordenar. Establecer lazos comerciales con los distribuidores, participarles como socios a fin de garantizar el abastecimiento que actualmente s muy escaso. b2. Planificacin de compra de repuestos No Uso de modelo predictivo para pronosticar consumo de repuestos y modelo de optimizador de inventario para reordenar b3. Modelo predictivo riesgo del cliente

No Modelo basado en Business intelligence que determine automticamente riesgo de no pago de un linte par decidir venta del valor propuesto
b4. Modelo de programacin del bien a ofertar

No Modelo de sistema productivo que permita programar el uso de recursos b5. Modelo de cobro efectivo No Modelo de cobro por banco tipo leasing

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LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS CANVAS VRS COMPETING THOUGH BUSINESS MODEL APLICADO A LA EMPRESA FAFUCOM SRL tem Mdulo Fafucomsag Profesionales, tcnicos, propietarios y empresas dedicas al acabado y mantenimiento de la industria sanitaria Competing Though Business Model (Ejemplo de Ryanair) Pasajeros de todas las condiciones sociales ( Todos reciben trato igualitario)

Segmentos del cliente

Propuesta de valor Novedad productos exclusivos a necesidad y pedido de los clientes: caos, agarraderas en buses, adornos. Personalizacin. Producto destinados a necesidades especficas del cliente

Innovacin del modelo de negocio para la propuesta de valor En el eje mpl o de Ryanair, la propuesta d valor es: tarifas econmicas, vuelos a aeropuertos secundarios, vuelos a corta distancia, traro igualitario, nada es gratis, sin comidas, flotas estandarizadas Boeing 737, bajas comisiones de agencias. (Innovacin del modelo de negocio)

Canales

Propaganda o marketing Materiales de marketing: carteles, volantes y tarjetas Internet. Comunicacin con el cliente sobre calidad de servicio. Puntos de venta

Agencias de viajes TICS

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Pagina web: http://www.datosperu.org Relacin basada en las consecuencias de la eleccin del modelo de negocios 4 Relacin con el cliente Relacin amical Asistencia personalizada Trato igualitario a los pasajeros, bajas comisiones por la compra de pasajes en las agencias de viajes.

Ingresos por: venta de pasajes transporte desde la agencia al aeropuerto venta de otros (comidas, recuerdos, nada es gratis) etc. 5 Flujos de ingreso Ingreso mensual por ventas *: Mnimo: S/.10 000 Mximo: S/.20 000 Ingresos por productos extendidos: servicio de pulido, arenado y pintado electrosttico (incluido en *) Fsicos: Planta de fundicin Chatarras de aluminio Maquinas herramientas Planta de fundicin. 21

 Fsicos: Planta de fundicin Chatarras de aluminio Maquinas herramientas Planta de fundicin. Telfono Computadora Camioneta panel

Boeing 737 Pilotos Aeromozas Oficina de ventas de pasajes Personal de atencin Personal de mantenimiento

Recursos clave

Intelectuales Ingeniero industrial Administrador Contador Experto en comercio internacional

Humanos Operarios. Personal de oficina Chofer

Recursos clave (continuacin)

Econmicos Crditos bancarios.

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Fabricacin por fundicin de artculos para acabado Transporte de personas a diferentes sanitario punto del mundo. 7 Actividades clave

Actividades extendidas: Fabricacin Comercializacin y servicios generales de Importacin ocasional de artculos para acabado sanitario

Corporacin Peruana de Metales (Corpmet) SAC Fabrica de Grifera S.A

Aeropuertos Agencias de viajes Consulados parea tramite de visa

Red de Partners

Centro Organizado de Mantenimiento Industrial Mecnico - COMIM SRL -

Estructura de costos

Gastos de publicidad y propaganda) Inversin en local Gasto en mano de obra (destajo) Mantenimiento de local 23

Gastos de publicidad y propaganda) Gasto por alquiler de local Pago e remuneraciones a pilotos aeromozas y personal administrativo, de servicios y mantenimiento Pago por derecho de uso del

(luz, agua, servicios bsicos)

aeropuerto Mantenimiento de loca (luz, agua, servicios bsicos)l

Anexo

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Diferencia entre publicidad y propaganda: PUBLICIDAD: Anuncio para el pblico con el fin de promover el consumo de un servicio o producto. PROPAGANDA: Difusin de Informacin (ideas) para inducir actitudes y acciones con la intencin de convencer a un pblico para que adopte la actitud que el representa (consumo de un producto o servicio), a travs del sentimiento o la razn. Ambos pretenden influenciar al consumidor para que compren en un caso o para convencer en el otro. Observacin El modelo de negocios Canvas Se puede representar en forma matricial y mediante lienzo en tanto el modelo de negocios de Competing Through Business Models se represente con bucles con flechas. UniversidadPeru.com presenta informacin pblica segn consta en los registros de Sunat sobre la empresa, y algunas otras fuentes, sin embargo la misma no necesariamente es la ms reciente o actualizada. Conclusin

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UniversidadPeru.com no se hace responsable, ni est necesariamente de acuerdo con las opiniones expresadas por nuestros usuarios en los comentarios y evaluaciones vertidas sobre la presente empresa. Para mayor informacin, consulte nuestras Innovacin y calidad al servicio de la industria del servicio sanitario a nivel nacional. Sera conveniente que se establezca una alianza estratgica entre los abastecedores de insumos pata las labores de fundicin a fin de contar siempre con materiales reciclados.

FAFUCOMSG

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