Control

e-CIVIS Programa de Gestin Municipal Descentralizado
EL CONTROL ESTRATGICO Y LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

BRAULIO VARGAS BECERRA ________________________________________________________________________________________________________________________
Introduccin El propsito de esta sesin es proporcionar una visin general y a la vez clara de los sistemas de medicin del desempeo que con fines de control estratgico son usados ms en la actualidad por organizaciones que buscan medir el desempeo de la organizacin, controlar la efectividad de sus estrategias y el alineamiento de los objetivos de gestin y consecuentemente, generar condiciones para alcanzar ventaja competitiva sostenible. En este sentido, el documento se enfoca principalmente en dos de estas herramientas, el EVA y el Balanced Scorecard. Es necesario, en primer lugar, mostrar la relacin existente entre el control estratgico y los sistemas de medicin del desempeo; y en segundo lugar, ofrecer un entendimiento de la relacin que guardan estos sistemas de medicin con los enfoques que han caracterizado a la gerencia estratgica a lo largo del ltimo medio siglo, adems de su relacin con la evolucin de las tecnologas y sistemas de informacin en el mismo perodo.
PARTE A.- EL CONTROL ESTRATGICO 1. El control estratgico El control es un proceso permanente, en el que se miden y valoran las actividades necesarias para la consecucin de los objetivos segn sus planes y previsiones, interviniendo en el caso de que se produzca una desviacin negativa. En este sentido, el control estratgico permite que los funcionarios y/o gestores puedan monitorear y evaluar el desempeo de las divisiones, funciones y empleados de la organizacin y adems, que tomen medidas correctivas para mejorar o corregir desviaciones. 1.1. La dimensin estratgica Mintzberg (1987) hizo notar que la palabra estrategia se aplica de varias formas: como plan formal, como una posicin en la mente del pblico objetivo al que se atiende (ciudadanos y/o clientes), como una perspectiva en la mente de los empleados de la organizacin, entre otras. Asimismo, Johnson y Scholes (1997) definen la estrategia como: [...] la direccin y perspectiva de una organizacin hacia el largo plazo: idealmente la estrategia logra hacer coincidir los recursos de la organizacin con el entorno cambiante y con los intereses en particular de sus clientes de manera
que tambin se puedan cubrir las expectativas de los accionistas (Johnson y Scholes, 1997: 57). De acuerdo con estas definiciones, la estrategia no tiene necesariamente que ser explicita para tener la condicin de tal: aquella es la manifestacin de la manera caracterstica en la que una organizacin responde ante los estmulos del entorno, asignando el uso de sus recursos de forma que le permita cumplir con los objetivos de los propietarios. La estrategia fija el conjunto de principios, polticas, rutinas y conceptos que determinan el comportamiento de la empresa en el largo plazo. Es aquello que determina su comportamiento consistente en el tiempo dando forma a la persona colectiva de la empresa. 1.2. La dimensin del control El factor humano es la base de toda organizacin: son las personas las que determinan el xito o el fracaso de la gestin institucional. Las organizaciones no son entes con existencia en s mismos, no poseen intereses propios ni actan corporativamente como si todos y cada uno de sus miembros fuesen agentes perfectos siempre vigilantes de los intereses de la organizacin. Las motivaciones e intereses son diferentes en cada persona y son fuente natural de conflicto. Las estructuras organizacionales, los contratos explcitos e implcitos y los acuerdos entre las personas pueden reducir los conflictos, incrementando la cooperacin y beneficio mutuos. 1.3. La estrategia y el control Existe una relacin ntima entre el control y el proceso estratgico. Esta relacin queda clara en la afirmacin de Anthony (1990) quien considera que el trmino control se usa en el sentido de asegurar que las estrategias sean cumplidas como est previsto. La relacin entre el control y el proceso estratgico reside en el hecho de que el control de gestin, para mantener la organizacin bajo control y alcanzar los objetivos establecidos, necesita garantizar la puesta en prctica de sus acciones estratgicas, es decir, necesita garantizar el proceso de implementacin estratgica de las organizaciones (Da Silva, 2000: 21). Mintzberg (1994), desde una lectura opuesta, indica -respecto a la creacin e implementacin de la estrategia de la organizacin- que esta se crea en la interseccin del anlisis de las amenazas y oportunidades que enfrenta una organizacin en su entorno (drivers) con sus fortalezas y debilidades, identificando sus competencias distintivas y definiendo sus factores crticos de xito, en un proceso casi endgeno. Las oportunidades externas deben ser aprovechadas por las fortalezas internas, mientras que las amenazas deben ser evitadas y las debilidades superadas. Mintzberg agrega que se debe considerar los valores de los lderes corporativos y la responsabilidad social de la organizacin (ver figura 1).
El control estratgico y los sistemas de medicin de desempeo deben orientarse a conseguir de los empleados el comportamiento requerido para el logro de los objetivos estratgicos.
Figura 1 Modelo de formacin de la estrategia
Anlisis Externo
Amenazas y Oportunidades del Sector
FC E
Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades de la Organizacin ias
Creacin de la Estrategia
nc ete mp tivas o C tin Dis
Responsabilida d Social
Valores Liderazgo
Evaluacin y cambio de la
Fuente: Mintzberg (1994:37) 1.4. La naturaleza del control estratgico La necesidad de ejercer y aplicar controles en las organizaciones es tan antigua como la organizacin. A pesar de ello la funcin de control es con frecuencia parcialmente comprendida.
Implementacin de la Estrategia
Segn Alvarado Barrios (1990) esta funcin no es entendida en su real magnitud debido a que: No existe un marco conceptual generalmente aceptado respecto al control estratgico. Se confunde frecuentemente el aspecto estratgico de control con la evaluacin operativa y con los controles contables y las auditoras. Se percibe al control estratgico en trminos de medicin a posteriori para normar regmenes de premios o castigos.
Dado el hecho de que las organizaciones se desenvuelven en coyunturas distintas, con estilos de liderazgo diferentes y estrategias dismiles, se requiere un tipo de control que calce las necesidades especficas de cada una o de partes de ella. Este sera el origen de la limitada visin del control estratgico sealada. Hablar de control estratgico involucrara adems asumir que existe un plan estratgico previo, cuya realizacin est sujeta a control. Las organizaciones que son exitosas basan la implementacin de su estrategia en un sistema de control efectivo. Enrique Alvarado Barrios (1990), refiere que el control estratgico es: [...] un proceso que implica la bsqueda de modalidades ms apropiadas para ejercer control, la evaluacin de la factibilidad de aplicarlas y la decisin sobre los principios que regirn el diseo final del Sistema de Control, que est constituido por la sistematizacin de disposiciones que persiguen: congruencia de metas, eficiencia, eficacia y recoleccin de informacin relevante para uso operativo y estratgico [...] (Alvarado Barrios, 1990: 45). Se entiende entonces que el propsito primordial del control es establecer la mejor manera de lograr que las acciones de los individuos y el uso que hagan de los recursos de la organizacin confluyan hacia la satisfaccin de los inters de los sujetos a los que la organizacin sirve (stakeholders), cumpliendo para ello con la utilizacin eficiente de los recursos y, adems, contando con informacin que habilite la mejor toma de decisiones estratgicas y operativas. 1.5. Estrategias de control Las estrategias bsicas de uso del control pueden ser clasificadas de la siguiente manera: Estrategia de esquivar controles
Con esta estrategia se trata de reducir la exposicin de la organizacin a los problemas de control. Se utiliza cuando no se puede confiar en el personal propio para la ejecucin adecuada de ciertas actividades o cuando las actividades pueden realizarse sin necesidad de apoyarse en el personal. Puede aplicarse en los siguientes casos: o Traspasar a terceros las utilidades potenciales y los riesgos propios de las actividades trasladadas. Esta situacin se presenta cuando la gerencia no tiene
la capacidad de controlar ciertas actividades. Tal es el caso de la tercerizacin, licencias y concesiones. o Automatizacin ya sea por computadoras o por robots, donde se elimina los problemas de exactitud, consistencia y motivacin. o Reduccin de los riesgos de exposicin mediante diversificacin y hedging (cobertura) a travs de contratos de seguro o contratos a futuro. Estrategia de control de individuos
Contempla el autocontrol y el control grupal. El autocontrol puede definirse como la tendencia natural de los individuos a ejecutar de mejor manera lo que hacen y se manifiesta en diferentes grados en las personas. El control grupal se define como la influencia social que reciben los individuos a travs de la presin del grupo de trabajo al que pertenecen, la que se manifiesta por ejemplo en la cultura de grupo. La estrategia de control de individuos se puede aplicar mediante los siguientes mecanismos: o Seleccin de personal. o El entrenamiento dentro de la organizacin, que facilita que los individuos comprendan mejor sus funciones y responsabilidades, incrementando su motivacin para hacer un mejor trabajo. o Control cultural, el que se basa en los valores de la organizacin que pueden inclusive reemplazar algunas disposiciones formales de control. Mientras ms fuerte es la cultura organizacional, menor es la necesidad de polticas, manuales y reglas. o Recompensas grupales, las que normalmente son ms efectivas para una estrategia de control de individuos que las recompensas individuales, bsicamente porque permiten comunicar adecuadamente las metas a lograr y compartir el xito entre los miembros de la organizacin. Estrategia de control de actividades
Esta estrategia se puede emplear cuando se conoce con certeza las actividades que se deben ejecutar y cmo realizarlas. Existen tres modalidades: o Restricciones de conducta, las que se aplican en el caso que se pretenda evitar conductas indeseables. La centralizacin de decisiones es la forma tpica de mecanismo de restriccin de la conducta, puesto que los individuos estn limitados en la toma de decisiones. Otra modalidad de restriccin de la conducta es la especializacin de tareas: solo los empleados del rea de servicios al ciudadano pueden comunicarse con los usuarios de servicios pblicos y los de logstica con los proveedores, por ejemplo. Tambin se pueden establecer restricciones fsicas, como la limitacin de acceso a ciertas reas y claves de acceso a los sistemas de informacin.
o Revisiones previas, las que consisten en verificar actividades antes de terminarlas. El objetivo de implementar estas revisiones es incrementar la productividad evitando errores y costos adicionales. Esta prctica tiene una influencia sicolgica en el personal, el cual tiene mayor cuidado en realizar la tarea puesto que sabe que ser revisado y evaluado por otro. Se trata de una modalidad de control muy usada en la mayora de las organizaciones y en todos los niveles de la organizacin. o Responsabilizacin, estrategia de control de actividades que consiste en que cada individuo se haga responsable de las actividades que realiza. Es necesario que se conozca claramente las acciones que son deseables y las que no. Cuando est atado al sistema de incentivos de la organizacin, constituye un potente sistema de administracin de recompensas y castigos que afecta el comportamiento organizacional. Estrategia de control de resultados
Esta estrategia permite a las organizaciones implementar un mtodo por medio del cual pueden ejercer control efectivo sobre toda la organizacin, mientras se conserva un espritu descentralizador (Sloan, 1964). Para aplicar con xito la estrategia de control de resultados, es necesario que las metas y objetivos sean conocidos claramente por el personal, que los resultados sean controlables por el responsable encargado y que se cuente con una medicin efectiva. En las organizaciones donde se aplica la estrategia de control de resultados, sus gerentes cuentan con plena autoridad para la toma de decisiones pero a la vez con la responsabilidad total de sus acciones. Esta estrategia se aplica en dos modalidades bsicas: o Gerencia por objetivos, la que se basa en la evaluacin del logro de las metas establecidas. Es til para las organizaciones que tienen dificultad de medir y evaluar financieramente sus centros de responsabilidad. o Control de responsabilidad financiera, se utiliza principalmente en el sector privado, cuando las metas estn expresadas en trminos financieros como rendimiento sobre inversin, utilidades por accin, etc. 1.6. La funcin de los sistemas de control estratgico La gerencia puede desarrollar una elegante estructura organizacional con la correcta distribucin de responsabilidades de tarea y autoridad para la toma de decisiones, pero slo los sistemas de control estratgico apropiados harn que funcione aquella. La funcin bsica de los sistemas de control estratgico consiste en suministrar a la gerencia la informacin clave para controlar su estrategia y su estructura. Por ejemplo, si una empresa que sigue una estrategia de bajo costo desea lograr un nivel superior de eficiencia, necesita informacin acerca del nivel de costos con relacin a sus competidores y deber configurar sus procesos y las sinergias entre las reas relevantes, tanto administrativas como productivas.
Un sistema de control estratgico debe tener tres caractersticas: o Flexibilidad. Permite a los gerentes responder a sucesos inesperados cuando sea necesario. o Informacin exacta, organizacional que proporcione la imagen real del desempeo
o Informacin oportuna ya que tomar decisiones en base a informacin desactualizada constituye un ingrediente de fracaso. Los pasos que se propone para el diseo de un sistema de control efectivo son los siguientes: o Establecer estndares y objetivos. o Crear los sistemas de medicin y monitorizacin. o Comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos. o Evaluar el resultado y aplicar medidas si fuera necesario. Los insumos para que el control aporte a la gestin de la organizacin se muestran en la tabla 1. Tabla 1. Insumos del sistema de control de la organizacin Actividad (insumo) Formulacin de la estrategia Control gerencial Control de actividades Naturaleza del producto final (producto) Metas, estrategias, polticas Implementacin de la estrategia Eficiencia y eficacia en el desempeo de actividades individuales
Fuente: Anthony & Govindarayan (2001) 1.7. Los sistemas de control y el comportamiento humano Un primer modelo de comportamiento humano postula que los empleados son honestos, trabajadores y que cumplen su cometido con sus mejores habilidades. Un segundo modelo ve a los empleados como personas deshonestas, holgazanas y vidas de evadir cualquier trabajo que requiera esfuerzo. Si un gerente escoge el primer modelo cuando sus empleados son honestos y trabajadores, entonces el gerente puede desarrollar el potencial de sus empleados, quienes debern responder a la oportunidad para mejorar y contribuir. Si un gerente
escoge el segundo modelo cuando sus empleados son trabajadores y honestos, entonces negar a los empleados la oportunidad de participar en las decisiones claves por miedo a que acten motivados por sus intereses personales en detrimento del desempeo y/o los objetivos de la organizacin. En la medida que los empleados reconozcan la falta de confianza, perdern la voluntad de trabajar a favor de los objetivos de la organizacin. Por otro lado, si el gerente cree que el primer modelo es verdadero cuando en realidad sus empleados son holgazanes y adversos al esfuerzo, las acciones del gerente brindarn a los empleados la oportunidad para daar y potencialmente desaprovechar los bienes de la organizacin. En este caso, la prdida de control y supervisin permitir a los empleados actuar de manera interesada para desplazar los objetivos de la organizacin. Los supuestos que haga la teora con respecto al comportamiento humano son as, crticos para las decisiones que deba tomarse para controlar la estrategia. El modelo de comportamiento humano adoptado por Simons (2000) reconcilia estos dos puntos de vista asumiendo que la gente desea (1) obtener logros y contribuir, (2) hacer el bien y (3) crear e innovar. Simons asume que la gente desea contribuir pero que las organizaciones a menudo hacen difcil que aquella entienda el verdadero propsito de su esfuerzo o cmo puede agregar valor de manera relevante. Los gerentes efectivos reconocen estos obstculos organizacionales e intentan removerlos mediante la comunicacin activa de los valores centrales. En las organizaciones pequeas la comunicacin debe hacerse de manera informal siempre que la alta gerencia interacte con los empleados. En organizaciones ms grandes, los gerentes deben utilizar canales de comunicacin ms formales para inspirar el compromiso de la organizacin y reducir los obstculos. El modelo de Simons asume que la gente desea actuar de acuerdo con los cdigos morales de nuestra sociedad, pero las tentaciones y las presiones siempre existen en las organizaciones, las mismas que arrinconan a la gente y la fuerzan a tomar cursos de accin que se encuentran en conflicto con los ms estrictos cdigos de comportamiento. Los gerentes intentan remover estos obstculos mediante el refuerzo de las reglas del juego. En las organizaciones de mayor tamao, los gerentes deben utilizar los sistemas de lmites formales para asegurarse que estos sean comunicados y entendidos. Tabla 2. Las herramientas de control como soluciones gerenciales La gente de la organizacin desea Contribuir Hacer el bien Obstculos organizacionales Inseguridad de los propsitos Presin o tentacin Soluciones gerenciales
Comunicar los valores centrales y la misin Especificar y reforzar las reglas del juego
Logro Crear
Prdida de enfoque o recursos
Crear y soportar objetivos claros
Prdida de oportunidades Abrir el dilogo dentro de la o temor al riesgo organizacin para impulsar el aprendizaje
Fuente: Simons (2000) De acuerdo con este enfoque la gente desea mejorar, tanto para obtener beneficios econmicos como por la autosatisfaccin que conlleva el logro en s. Desafortunadamente, las organizaciones pueden dificultar el mejoramiento y el sentido de compromiso. Puede que las personas no tengan la oportunidad de enfocar sus energas de una manera que les permita reconocer y alcanzar los objetivos. Con frecuencia, no se cuenta con recursos que permitan a la gente alcanzar su potencial. Los gerentes efectivos remueven estos obstculos mediante la comunicacin de objetivos claros y proveyendo a su gente con los recursos necesarios para el logro de dichos objetivos. En la medida en que las organizaciones van creciendo, los gerentes utilizan controles de diagnstico para lograr sus fines. Los individuos desean innovar y crear, pero a menudo las organizaciones sofocan este deseo innato. Los gerentes eficaces retiran estos obstculos abriendo canales para el dilogo dentro de la organizacin, asegurando un ambiente de aprendizaje que valore el conflicto y las nuevas ideas. Cuando las organizaciones son pequeas, esto se puede hacer de manera informal, pero en la medida en que estas crecen se hacen necesarios los sistemas de control interactivo para catalizar el aprendizaje, la experimentacin y compartir la informacin.
PARTE B.- LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL
1. El control estratgico y los sistemas de medicin del desempeo Un proceso de control estratgico efectivo requiere de un eficaz y eficiente sistema de medicin del desempeo. Simons (2000) define los sistemas de medicin de desempeo como los sistemas que: [a]yudan a los gerentes a monitorear la implementacin de la estrategia de negocio mediante la comparacin de los resultados actuales versus las metas y objetivos estratgicos. Un sistema de medicin del desempeo comprende tpicamente mtodos sistemticos, establecimiento de metas de negocio, junto a reportes peridicos de retroalimentacin que muestran el progreso respecto de dichas metas. Las metas de desempeo pueden ser de corto o largo plazo (Simons, 2000:7).
Anthony & Govindarajan (2001) afirman que el objetivo de los sistemas de medicin del desempeo es ayudar a implementar la estrategia ya que, al establecer estos sistemas, la alta gerencia selecciona las medidas que mejor representan la estrategia de la compaa, pudiendo estas medidas ser vistas como actuales y futuros factores crticos de xito. Si dichas medidas son superadas, la compaa habr implementado su estrategia. 1.1. Los sistemas de medicin del desempeo, su relacin con la evolucin de la gerencia estratgica y con la de las tecnologas/ sistemas de informacin A continuacin se analizar la relacin existente entre el surgimiento de los diversos sistemas de medicin del desempeo, las cambiantes orientaciones de la gerencia estratgica moderna y la aparicin de cada vez mejores tecnologas y sistemas de informacin durante el ltimo medio siglo. La Tabla 3 resume la evolucin de la gerencia estratgica moderna as como la aparicin de los diversos sistemas de control. Puede notarse en ella que durante la transicin de cincuenta aos desde el nfasis en el planeamiento y control presupuestal hasta la innovacin estratgica, los principales conceptos y tcnicas de gerencia estratgica han ido cambiando su enfoque desde dentro hacia fuera de la empresa, llegando a su cspide con el aporte de Porter a inicios de los 80s, para luego priorizar los enfoques dinmicos tanto respecto al sector (dinmica competitiva, alianzas y redes) como a las competencias internas, yendo ms all de los aspectos meramente financieros. Puede apreciarse as, cmo a medida que el comportamiento estratgico de la empresa implica cada vez a ms aspectos no contables (tanto internos como externos) aparecen sistemas de control que permiten un monitoreo de elementos cada vez ms amplios; desde los sencillos presupuestos e indicadores contables hasta herramientas ms sofisticadas como el VAM/EVA, Costeo y Gestin Basados en Actividades (ABC/ABM) y el Balanced Scorecard.
Nota.- como parte del tratamiento sobre los nuevos modelos de gestin para la administracin de organizaciones, en el transcurso de la Parte B de la presente sesin se presentan, de modo comparativo, dos de los modelos de gestin estratgica (y a la vez, de evaluacin del desempeo organizacional) de mayor uso por las organizaciones modernas: El Balanced Scorecard, desarrollado por Kaplan & NOrton, y el EVA, desarrollado por Stern & Stewart.
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Perodo Tema dominante
Tabla 3. Evolucin de la Gerencia Estratgica Moderna 1970s Fines de 1970s a Fines de 1980s a inicios de 1980s inicios de 1990s Planeamiento y Planeamiento Estrategia Carrera por la Anlisis del control corporativo corporativa ventaja sector y la presupuestal competitiva competencia nfasis en la generacin de valor para los accionistas 1950s 1960s Control financiero mediante presupuestos operativos Planeamiento Planeamiento de del crecimiento portafolio Eleccin de sectores, mercados y segmentos, y posicionamiento en ellos Uso de mtricas financieras y costo del accionista Fuentes de ventaja competitiva en la firma
De mediados a fines de 1990s Innovacin estratgica y nfasis en la generacin de valor
Principales aspectos
Ventaja estratgica y organizacional
Principales conceptos y tcnicas
Presupuestaci Pronsticos Sinergia Anlisis de la n financiera Modelos de estructura del Unidad sector Planeamiento planeamiento Estratgica de de inversiones de inversiones Negocios Anlisis de competidores Evaluacin de Matrices de Matrices de proyectos crecimiento planeamiento de Anlisis PIMS1 BCG, GE portafolio Curvas de
Anlisis de recursos Anlisis de competencias centrales
Fuentes dinmicas de ventaja competitiva Control de estndares Conocimiento y aprendizaje

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PIMS, Profit Impact of Marketing Strategy
experiencia Ingresos vs. participacin Implicaciones La gerencia organizacional financiera es es clave Crecimiento Diversificacin Mayor Reestructuracin de selectividad de corporativa y Estructuras departamento multidivisionales sector y mercado reingeniera de s de Reestructuracin procesos de Carrera por planeamiento del sector a fin es negocios participacin de corporativo y del periodo Reenfoque y mercado global planes outsourcing Continua formales de administracin de cinco aos activos Administracin Flujos de cada por objetivos descontados Sistemas de informacin gerencial Flujo de caja descontado Valor actual neto Malcom Baldrige Activity Based Costing/Manage ment Economic Value Added
Globalizacin
Sistemas o herramientas de control creados
Indicadores contables Presupuestos
La organizacin virtual La firma basada en el conocimiento Alianzas y redes Carrera por la masa crtica Balanced Scorecard y modelos de gestin
Fuente: TEC de Monterrey (2001) & los autores
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Adicionalmente, tambin existe una relacin entre la adopcin de Tecnologas y Sistemas de Informacin en el tiempo y la aparicin de nuevos sistemas de medicin del desempeo. Es notorio cmo el perodo de predominio de los mainframes, desde los 40 hasta inicios de los 80, coincide con los perodos en donde destacan las herramientas de control centralizado (presupuestos, sistemas de informacin gerencial y, aunque menos centralizada, la administracin por objetivos). Asimismo, la explosin de la computacin personal primero, y luego de la computacin en red, coincide tambin con la aparicin de sistemas de control enraizados ms profundamente en los diferentes procesos de negocio y niveles organizacionales (especialmente el costeo ABC y el Balanced Scorecard). Es entonces lgico afirmar que la evolucin de los sistemas y tecnologas de informacin permiti el desarrollo de los sistemas de control que los nuevos enfoques y paradigmas de la estrategia han exigido a lo largo del ltimo medio siglo. En particular, el impacto de la evolucin tecnolgica en la disminucin de los costos de transaccin y de agencia ha sido muy profundo en las ltimas dos dcadas. La proliferacin de computadoras personales interconectadas al interior de las organizaciones ha permitido crear flujos de informacin ms veloces y sistemas de control ms eficaces, incluso incrementando el rango de control de gerentes y supervisores, lo que provoca la reduccin de costos de agencia a todo nivel organizacional. A su vez, la cada vez mayor disponibilidad de redes de rea amplia, principalmente Internet, permite a las organizaciones poder interconectarse para formar sistemas de valor ms eficientes con menores costos de transaccin debido a la mayor especializacin (enfoque en las competencias centrales, Hammel y Prahalad) y al efecto de la globalizacin. Estos menores costos de transaccin han tenido aparentemente un impacto mayor que la reduccin de los costos de agencia en la decisin empresarial de comprar afuera o fabricar adentro, propiciando el surgimiento de organizaciones virtuales, por ejemplo. 1.2. Value Added Management / Economic Value Added (VAM/EVA) A. Fundamentos Para entender el desarrollo histrico contemporneo de los conceptos Valor Econmico Agregado (EVA) y Gestin Basada en el Valor (VAM), es necesario explicar cmo es que el concepto de creacin de valor para los accionistas se difundi a partir de fines de los 80. Tal como reconoce el propio Joel Stern, uno de los asociados de Stern, Stewart & Co., compaa que tiene el registro de marca del trmino EVA (Economic Value Added), la idea de valor econmico residual ha estado presente desde hace ms de 120 aos. En efecto, el filsofo y economista Alfred Marshall ya escriba en
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1890 sobre el ingreso econmico, definindolo como el saldo de tomar las ganancias netas totales de una actividad, menos el cargo por intereses por uso de capital a la tasa corriente. A inicios del siglo pasado la literatura contable incorpor ya dicho concepto, tal como se manifiesta en escritos de Churn (1917) y Scovell (1924) y de acuerdo con lo que sostiene Makelainen (1998) en su tesis doctoral. Stern (1999), por ejemplo, refiere que a mediados de los aos 20 la compaa americana General Motors haba ya comenzado a utilizar el concepto de utilidad econmica para efectos del control de gestin, aunque es recin a mediados de la dcada del 50 en que su uso se hace ms comn en la empresa, lo que coincide con desarrollos importantes en el mbito de la teora econmica.
Hasta inicios del siglo XX la teora microeconmica haba entendido a la empresa como un ente racional maximizador en un mercado de competencia, enfoque que ignoraba la realidad interna de la firma. Es con el trabajo de Ronald Coase (1932) que se hace una primera aproximacin al tema de la ausencia de un mecanismo de precios al interior de la firma y el rol que los costos de transaccin cumplen en la necesidad de una organizacin interna, del mantenimiento del control y la determinacin de un tamao ptimo de la firma. Adems, hasta mediados del siglo pasado el mercado de capitales americano haba tenido un desarrollo desordenado, habindose afectado considerablemente la confianza en las bondades de la propiedad pblica y el accionariado difundido, luego de la crisis financiera de inicios de la dcada del 30. Por ello, es recin en la dcada de los 60s que el tema del control corporativo atrae un mayor inters de parte de los tericos. Sin embargo, Modigiani y Miller haban ya presentado en 1958 un influyente trabajo para la teora financiera contempornea, en el que planteaban la primera de sus ahora difundidas proposiciones I y II respecto al valor de la firma y al valor del capital aportado por los accionistas: Proposicin I: el valor de una compaa es independiente de la estructura de financiamiento que tenga (en un mercado en el que los individuos y empresas tengan libre acceso a financiamiento a la misma tasa de inters y donde no hay distorsiones ocasionadas por las tasas impositivas). Corolario: dado que el flujo de dinero de la empresa tiene finalmente que destinarse a cubrir deuda o a pagar dividendos, al incrementarse el endeudamiento se incrementa el riesgo de quiebra y el riesgo para los accionistas (pues demasiados egresos financieros pueden finalmente poner a la empresa situacin de prdidas y descapitalizarla), por lo que al estimarse el valor actual del flujo para stos debe descontarse el cargo por el valor
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esperado de los gastos de quiebra; lo que implica que la tasa promedio de financiamiento de la empresa incorporar el riesgo asumido por el accionista. Modigliani y Miller revelan entonces el tema del verdadero valor esperado del accionista y su importancia para la adecuada gestin financiera: una empresa compite en el mercado por financiamiento de los accionistas as como lo hace por cualquier otro recurso escaso, si la empresa no considera el verdadero retorno esperado por el accionista solo conseguir financiarse con recursos cada vez ms caros. Tanto a nivel corporativo como acadmico comienza en los 60 la difusin del uso de medidas de gestin basadas en el valor descontado, en particular el flujo de caja descontado, aunque con el nfasis equivocado. De acuerdo con Joel Stern: la dificultad del uso del concepto y su estimacin llevaron a una sobre simplificacin en su uso, tal que, bastaba que el valor actual neto estimado resultara positivo para decidir invertir en un proyecto o negocio nuevo, a pesar de que el flujo de caja descontado no considera la oportunidad en la que estas inversiones generan ingresos, ni el costo de oportunidad para el accionista. En 1976 Jensen y Meckling postulan un planteamiento complementario a la teora de Coase (costos de transaccin) respecto al control corporativo: al no existir un mecanismo de precios dentro de la firma y aquella estar compuesta por individuos con intereses particulares (agentes) que actan en representacin de sus patrones (principales) y no poseen derechos de propiedad sobre los activos que gestionan (ni sus flujos residuales), existen costos asociados con la supervisin y el alineamiento de los intereses de los agentes con los del principal y con la prdida residual generada por no estar en la frontera eficiente. La relacin de agencia tiene profundos efectos en las decisiones de gasto,
Inversin y financiamiento que hacen los gestores: mientras menor es la porcin de su riqueza corriente que depende de los ingresos residuales de la empresa, mayor es su tendencia a gastar ms, invertir por debajo del nivel eficiente y endeudar ms a la firma. Confirmando estos planteamientos, durante la dcada del 70 e inicios de los 80s, las corporaciones continuaron utilizando mtricas contables para su control de gestin, incluyendo la evaluacin de alternativas de inversin. A fines de los 70 e inicios de los 80s se dieron en los Estados Unidos y Europa olas de fusiones y adquisiciones, motivadas precisamente por el criterio de aumentar el valor contable de la accin (basndose en el valor contable descontado), a pesar de que al final las empresas continuaban siendo las mismas. En palabras de Joel Stern [...] entre la onda progresista de los aos 70, que llev a los consejos de administracin de las empresas a ceder a las demandas de uno u otro sector dentro de la organizacin, y el consejo de los asesores que proponan crecimiento a toda costa, se dio el festn de apalancamiento de los 80s [...] el free cashflow de
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las empresas grandes era utilizado por los gestores para liberar valor de activos subvaluados, para ms adelante apalancar las empresas que, no siendo reales generadoras de valor para los accionistas, terminaban siendo absorbidas o arrancadas de manos del holding (Stern, 1999:17). El resultado fue casi siempre de una diversificacin sin sentido, en la que se destrua el valor para los accionistas. Es as como para fines de los 80s, el mundo corporativo haba despertado al activismo de los propietarios y el gobierno corporativo externo (Makelainen,1998): el excesivo apalancamiento en el que se haban embarcado los gestores de grandes corporaciones para incrementar el tamao y diversificacin de la empresa en actividades que no generaban ms valor, las hizo presa fcil de compradores hostiles (gobierno corporativo) o gener revueltas corporativas contra las gerencias de pobre gestin. Mtricas como el ROI (retorno sobre la inversin), ROA (retorno sobre activos), ROE (retorno sobre el patrimonio) y ROCE (retorno sobre el capital empleado) fueron a partir de entonces consistentemente utilizadas para monitorear la gestin empresarial. El principal argumento a favor del uso de este tipo de mtricas es que la tarea fundamental de la administracin consiste en la generacin de valor para el accionista. Sin embargo, parece existir pobre correlacin entre estas mtricas y la generacin de valor para el accionista en el largo plazo, pues ignoran los niveles de riesgo entre las compaas al no considerar el momento en que se generan los costos/beneficios y por ello, no se considera la gama de impactos posibles sobre la riqueza de los accionistas. Se inicia entonces el desarrollo del uso de mtricas y sistemas de control de gestin basadas en la generacin de valor para el accionista o value based metrics, mtricas que busquen medir el resultado peridico en trminos del cambio en valor que debe maximizarse en el largo plazo. Actualmente, la medida ms popular basada en el valor es el EVA, que configura un sistema de control utilizado inicialmente por compaas como Coca Cola, Eli Lilly, Briggs Stratton, Dupont, Quaker Oats, y GM con resultados mixtos (Joel Stern, 1999; Makelainen, 1998), y cuyo nombre y metodologa (ajustes a los valores contables) han sido registrados por Stern, Stewart & Co. Cabe destacar finalmente que debido a problemas de derechos de propiedad de marca pertenecientes a Stern Stewart, el termino EVA es reemplazado en Europa por el de Economic Profit (EP) o tambin llamado valor residual. A.1. Definicin de Economic Value Added El concepto bsico que subyace detrs del valor econmico agregado (EVA) es la nocin de beneficio residual: la empresa debe obtener un beneficio sobre el capital total empleado que sea suficientemente alto para compensar a los inversionistas por el riesgo de la empresa. La idea es que los accionistas deben obtener retornos que compensen los riesgos asumidos, es decir deben obtener por
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lo menos lo mismo obtendran con inversiones de riesgo similar en los mercados de capitales. De no ser este el caso, la compaa estara operando a prdida desde el punto de vista del accionista. La justificacin para el uso de un enfoque basado en rentabilidades promedio ajustadas por riesgo, se apoya en el hecho de que el accionista podra conseguir retornos parecidos con inversiones diversificadas de largo plazo en el mercado de capitales. De acuerdo con la definicin de Stewart (1990), el EVA es el Beneficio Neto despus de Impuestos sin considerar egresos financieros ni ingresos extraordinarios netos (NOPAT en ingls), menos el cargo por costo del Capital empleado: EVA = NOPAT Costo Total de Capital EVA = NOPAT Costo de Capital x Capital Empleado o (EVAt) = rt kt * Ct-1 donde: - t: es el perodo actual - r: es el retorno del capital de la firma - Ct-1: es el capital de la empresa al inicio del periodo, medido como el total en el Balance General menos la deuda libre de intereses (por ejemplo, crdito de proveedores, deuda tributaria). - k: es el costo promedio ponderado de capital (WACC o CPPC), es decir: Costo del Patrimonio x % de patrimonio en el capital total empleado + Costo de la Deuda x % de deuda en el capital total empleado neto del escudo tributario generado por la deuda. - NOPAT: es el beneficio neto despus de impuestos ms gastos financieros menos ingresos netos extraordinarios, resultado de realizar los ajustes relevantes a las cuentas de resultados, por efecto de las distorsiones que los principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA) causan (por ejemplo, ajustes por mtodo de depreciacin; naturaleza, oportunidad e impacto del gasto en inversin y desarrollo; valuacin de inventarios; etc.). Debe observarse que mientras la metodologa plantea que los gastos financieros deben ser sumados al beneficio neto contable para la estimacin del NOPAT, los ingresos financieros no deben ser sustrados.
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Esta metodologa plantea utilizar datos contables y realizar ajustes a los estados financieros (existen ya 164 ajustes posibles de acuerdo con Joel Stern) para la estimacin de valores ajustados tales como Deuda, Capital Patrimonial y el Beneficio Operativo Neto, de acuerdo con las peculiaridades de cada empresa y divisin evaluada. El objetivo de estos ajustes es que las cuentas reflejen la verdadera magnitud de aquellas transacciones que pueden distorsionar la medicin de la creacin de valor por parte de la empresa o divisin evaluada. Tal como afirma Makelainen (1998), matemticamente el EVA debe dar exactamente los mismos resultados en valoraciones que los que se obtendran usando el Flujo de Caja Descontado (FCD) o el Valor Actual Neto (VAN) para la estimacin, aunque estas dos metodologas no son tiles para la evaluacin del desempeo porque primero, estn basadas exclusivamente en flujos de caja; y segundo, stas son mtricas resumen de varios periodos, mientras que el EVA es un flujo ajustado para cada uno de los perodos; lo que hace relevante del EVA una herramienta de control. Cuando el retorno sobre el capital de la firma es definido como el beneficio neto despus de impuestos divido por el capital empleado, la formula a utilizar es: rt = NOPATt / Ct-1 ,o
EVA = (Tasa de Retorno Costo de Capital) x Capital empleado EVA = (ROI CPPC) x Capital empleado donde CPPC es el Costo Promedio Ponderado de Capital. A.2. Ajustes a los estados financieros necesarios para el clculo del EVA La aplicacin del EVA como herramienta de control de gestin est sujeta a problemas de estimacin de los valores y a problemas de implementacin. En cuanto a la estimacin de los valores (patrimonio, ingresos, egresos) a partir de datos contables: Las cuentas estn sujetas al riesgo de uso de practicas contables creativas con el fin de presentar resultados aparentes. El valor de mercado de los activos puede ser muy diferente del valor contable por efecto del registro de la depreciacin usando los PCGA. Adems, debe determinarse qu valor del activo considerar para todo el periodo (el valor a inicios, finales o un promedio).
Con la finalidad de resolver este problema, los creadores del EVA recomiendan someter diversas cuentas a ajustes, principalmente aquellas relacionadas con la
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reclasificacin, asignacin, valoracin y amortizacin de activos fijos e intangibles; clculo de las provisiones y periodificacin de aquellos gastos que tengan carcter plurianual. B. El EVA y las otras mtricas de generacin de valor Los principales mtodos de medicin de la creacin de valor utilizados hasta la fecha han sido el Valor Contable, Valor Econmico, Valor Actual Neto, y Valor Econmico Agregado: Valor Contable: mtodo que consiste en considerar el cambio de valor de la firma como el cambio en las ganancias contables de sta. Se trata del enfoque contable tradicional y por ello est sujeto a conocidas crticas: sufre distorsiones por efecto del uso de los PCGA; no tiene relacin directa con los ingresos y egresos de efectivo; no considera el costo de oportunidad de los accionistas; est construido sobre una base histrica y por lo tanto dice poco sobre el potencial de generacin de valor a futuro; es un indicador agregado, por lo que no permite medir la gestin de las distintas divisiones y, finalmente, estas medidas tienden a ser medidas de un perodo, ignorando el largo plazo. Valor Econmico: mtodo que tiene sus orgenes en el concepto de Utilidad Econmica (EP) postulado por Marshall, que define el valor econmico como el ingreso residual dejado luego de que todos los aportantes de Capital han sido pagados por el riesgo incurrido. A pesar de que esta metodologa corrige algunos de los problemas identificados en el uso del valor contable e incorpora el concepto de costo de oportunidad, es difcil de medir y sigue siendo una medida de un solo perodo. Valor Presente Neto: mtodo que consiste en estimar los cambios incrementales en el flujo de caja perodo a perodo, para luego actualizarlos aplicando una cierta tasa de descuento. Considera los riesgos y retornos demandados por los aportantes, al incorporarlos en el costo promedio ponderado de capital (utilizado como tasa de descuento). Valor Econmico Agregado (EVA)
Los crticos de Stern y Stewart afirman que el EVA no es ms que Valor Actual Neto (VAN) aplicado a nivel divisional y departamental. La contribucin de Stern, Stewart & Co. sera solo la de desarrollar medidas con las cuales implementar el VAN; como por ejemplo, considerar Investigacin y Desarrollo para determinar la base de capital utilizada. Los resultados empricos son bsicamente anecdticos: por ejemplo, se encontraron 250 compaas americanas usando EVA con xito y una pobre correlacin entre el EVA y el MVA (Market Value Added o valor de mercado agregado a la firma, que es la diferencia entre el valor de mercado de la
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misma menos su valor patrimonial neto), o entre el EVA y el retorno para los accionistas (Makelainen, 1998). Si bien la utilidad contable detrae tambin el costo de los recursos empleados obtenidos de terceros, considera que los recursos propios o los aportes de los accionistas son gratuitos. Sin embargo, si la medida se emplea para evaluar posibilidades de inversin nuevas, es posible que los gerentes decidan no entrar si los retornos son por lo menos similares a los que ya obtiene la empresa, de otra manera se estara destruyendo valor para los accionistas. De modo que una funcin del EVA es ayudar a calcular todo el rendimiento necesario, incluyendo todas las fuentes de capital. La misma importancia tiene que el clculo del rendimiento de explotacin sea hecho de manera correcta, para lo cual el marco de la contabilidad es intil: Stern ha identificado ms de 120 distorsiones potenciales de la realidad econmica provenientes de los PCGA. B.1. El valor econmico agregado y el valor de mercado agregado Stern (1990) desarroll una mtrica que vincula la generacin de valor econmico agregado (EVA) con el valor de mercado actual de una empresa que cotiza en el mercado de valores, para explicar la manera en que el uso del EVA puede ayudar a crear valor para los accionistas. El autor acu el termino Valor Agregado de Mercado (MVA), el cual consiste en la diferencia entre el valor de mercado del Patrimonio de la empresa, es decir la suma del valor de mercado de los ttulos accionarios de la empresa, y el valor del capital invertido. Valor Agregado de Mercado = Valor de Mercado del Patrimonio Valor en libros del Patrimonio Desde el punto de vista operacional, el Valor de Mercado del Patrimonio es equivalente al Valor de Mercado de todas las contingencias de la empresa distintas a la deuda. Cuando el MVA es positivo, se est creando valor para los accionistas, pues el costo del capital utilizado es menor al valor econmico generado. La generacin de valor depende finalmente de la tasa de retorno de la empresa: cuando esta tasa es mayor que el costo del capital empleado, se crea valor para los accionistas; cuando es menor, se destruye. Dado que lo mismo se aplica al EVA, cuando el valor de ste es positivo el Valor de Mercado Agregado tambin lo es. Segn Stern, la relacin entre el MVA y el EVA es: Valor Agregado de Mercado = Valor Actual de los EVA futuros La relacin entre el Valor de Mercado del Patrimonio de una empresa y el EVA es por lo tanto la suma del Valor Contable del Patrimonio actual ms el Valor Actual de todos los EVAs futuros, descontados usando el costo promedio ponderado del capital.
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C. Implementacin El objetivo de la implementacin de un sistema de control de gestin basado en la generacin de valor econmico agregado (Value Added Management, VAM), es ayudar a aumentar el valor total de toda clase de organizaciones, mediante la puesta en prctica de un sistema de medicin de resultados e incentivos que promueve las mejoras sostenibles de la productividad. Los aumentos del valor total procedentes de dichas mejoras pueden ser compartidos por todos los grupos de inters de la organizacin: empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y accionistas. El EVA no solo mide los resultados de explotacin, sino que tambin representa un fundamento para las diversas funciones de gestin financiera de la empresa, desde la elaboracin de presupuestos de capital y la determinacin de los objetivos corporativos hasta la comunicacin con los accionistas, los incentivos y las bonificaciones de la direccin. El proceso de implementacin de una aplicacin basada en el Valor Econmico Agregado es un proceso continuo que involucra los pasos siguientes: Definicin de la misin y objetivos, estableciendo el valor del costo de capital, ingresos de la divisin o unidad, costos y el valor del capital empleado por la unidad en el desarrollo de sus actividades. Estimacin el valor econmico agregado meta. Planeamiento de las acciones a tomar. Seleccin de mtricas: establecer las mtricas a utilizar para evaluar el progreso de la gestin segn actividad, ingresos, costos y capital empleado, respectivamente.
Este proceso debe realizarse a nivel de toda la firma, sus unidades de negocio y sub-unidades operativas, alineando la misin y objetivos de cada unidad con la estrategia y los objetivos previamente establecidos para toda la organizacin. C.1. El EVA y la administracin de bonificaciones e incentivos Para su uso exitoso, el EVA debe ser la base sobre la cual se paguen las compensaciones e incentivos: el sistema de control de gestin debe establecer un mecanismo de gobierno corporativo interno que resuelva los problemas de agencia, alineando las ganancias e incentivos no monetarios que el responsable de una divisin reciba, con los resultados de las decisiones que tome. Una de las virtudes que tiene el uso del EVA para el pago de bonificaciones es que establece un nivel meta objetivo, mediante el cual los empleados pueden medir lo que sern sus bonificaciones. De acuerdo con Joel Stern (1999), cuando se elabora un sistema de incentivos las bonificaciones no deben basarse en el
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valor absoluto del EVA, sino en la mejora experimentada por el EVA de un perodo a otro, estableciendo as la motivacin para buscar la mejora continua. Stern, Stewart & Co. propone adems el uso de lo que llama banco de bonificacin: las empresas deben pagar solo una parte de la bonificacin declarada, mientras que el saldo debe pasar a formar parte de un fondo a ser pagado solo despus de varios perodos de mantener la mejora en el EVA. Segn este criterio, las bonificaciones e incentivos no sern finalmente pagados por los accionistas, sino por el valor agregado adicional generado por los empleados a favor de los primeros. C.2. La comunicacin interna y externa El uso exitoso del EVA como herramienta de control de gestin requiere de una efectiva comunicacin a todos los interesados (stakeholders) de su implementacin y bases para la medicin. A nivel interno, de acuerdo con lo manifestado por autores como Stern (1990), Glassman (1999) y Makelainen (1998), una de las ventajas aparentes del EVA es la facilidad de ser entendido y estimado para los gestores que estn siendo evaluados, de manera que estos puedan entender los efectos que sus actos pueden tener sobre sus bonificaciones. As, el hecho de que el EVA haga explcito el costo de las decisiones que toma el gestor tiene profundos efectos en el comportamiento organizacional. A este respecto, Russ Ray (2001) habla de lo que llama el efecto pecera: el xito del uso del EVA en la mejora de la gestin de las empresas no se debe tanto a la correlacin entre el valor econmico agregado y el valor para los accionistas en el largo plazo, sino ms bien al hecho de que al saber las personas que estn siendo monitoreadas y que cada dlar gastado debe rendir en exceso sobre su costo para el accionista, harn su mejor esfuerzo. Wallace (1997) estudi los efectos de adoptar planes de paga con bonos a la gerencia basados en mediciones del ingreso residual, principalmente EVA. La muestra consisti de cuarenta firmas, la que fue comparada con otra de igual tamao en la que las empresas pagaban las bonificaciones en base a mtricas contables de gestin. El autor encontr que los resultados eran consistentes con la afirmacin de que los sistemas de bonificaciones basados en el ingreso residual generaban incentivos a los gestores para actuar como dueos, mitigando los problemas de agencia. En cuanto a la comunicacin externa de que la empresa est haciendo uso del EVA para monitorear la gestin, Joel Stern (1999) afirma que se ha descubierto en los Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido que los inversionistas institucionales prefieren comprar acciones de empresas que han adoptado el EVA, debido a que este sistema funciona como una herramienta de control para
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asegurar que no se malgasten los recursos de la empresa; lo que tiene un obvio impacto sobre la valoracin de mercado de la empresa. D. El uso del EVA y sus posibles efectos en el xito de la gestin empresarial Segn Stern (1999) y Makelainen (1998), el xito en el uso del EVA para generar valor para los accionistas depende finalmente de: El uso de una estrategia competitiva, pues Stern (1998) sostiene que el EVA no reemplaza a la estrategia, sino que ayuda a implementarla de manera exitosa. La generacin de ganancias en la productividad de la empresa, por efecto de cambios en el comportamiento organizacional de los empleados, resolviendo los problemas de agencia vinculados con el pobre esfuerzo en el trabajo y la tendencia de la alta direccin a considerar los flujos de caja de la empresa como gratuitos, situacin que ocurre en empresas donde los propietarios no participan de la gestin o en grandes corporaciones con accionariado difundido y bajo endeudamiento.
Para sustentar los efectos de las ganancias en productividad sobre el Valor Econmico Agregado, Makelainen (1998) replantea la definicin del EVA de la manera siguiente: EVA = (r k) * Capital donde el valor del capital est determinado bsicamente por condiciones de mercado, mientras que la tasa de costo del capital k puede ser variada parcialmente por la empresa (con una distinta combinacin de deuda/capital, pero con restricciones por el mayor riesgo de los accionistas). Por lo tanto, el resultado de esta relacin es determinada por fuerzas externas a la firma: la nica manera que queda para la empresa de generar ms valor, es mejorando su retorno en capital, lo que lograr incrementando su productividad. Desde una perspectiva financiera y ms all de los incrementos en la productividad, Amat Salas y Wraith (1999) discuten cinco estrategias bsicas para incrementar el EVA de una unidad de negocio: - Aumentar el rendimiento de los activos sin invertir ms: mejores mrgenes mediante mayores precios o menores costos; mayor rotacin de los activos; invertir en las divisiones que generan ms valor y desinvertir en aquellas que generan menos. - Reducir la carga fiscal mediante mejor planificacin tributaria. - Aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del costo del pasivo. - Reducir los activos para que el costo de estos sea menor. - Reducir el costo promedio del pasivo.
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E. Conclusiones sobre el Economic Value Added - El uso de sistemas de control de gestin basados en la estimacin del Valor Econmico Agregado, esta hoy en da muy difundido en los Estados Unidos y Europa. El concepto no es realmente nuevo y tiene sus races en el concepto de ingreso residual. - Las innovaciones que el modelo planteado por Stern Stewart & Co. plantea frente a otras medidas tradicionales de gestin basadas en el valor, como el ROI, ROA, ROCE, VAN, beneficios por accin o ingreso neto contable, incorporan tanto el costo de oportunidad del accionista, como una metodologa para el uso de esta mtrica como herramienta de control de gestin y estimacin del valor actual de la empresa. - La ventaja de estas contribuciones se encuentra en que permiten a los accionistas hacer explcitos los costos de sus acciones a los empleados; producen cambios en el comportamiento organizacional de los individuos al asociar de manera entendible sus ingresos con el resultado de sus actos; y comunican al mercado que la empresa tiene un sistema objetivo y confiable de control. - El EVA no es necesariamente superior a otras medidas de valor en la estimacin del valor creado, pues a pesar de que los ajustes propuestos por Stern y Stewart corrigen algunas de las distorsiones originadas por efecto los PCGA, la estimacin del valor agregado ser siempre hecha sobre la base de datos histricos. 1.2. Balanced Scorecard (BSC) A. Fundamentos Mediante su observacin y trabajo con diversas compaas, Robert Kaplan y David Norton (Kaplan & Norton,1998) encontraron que los gerentes muchas veces frustrados por lo inadecuado de los sistemas tradicionales de medicin del desempeo, abandonaron las medidas financieras como el retorno sobre el patrimonio y las ganancias por accin, adoptando medidas de control operacional. Al mismo tiempo encontraron que los gerentes no quieren tener que escoger entre las medidas financieras y las operacionales, sino que requieren una presentacin equilibrada de medidas que les permita tener una visin simultnea de la compaa desde varias perspectivas. A inicios de los 90, durante un proyecto de investigacin de un ao con 12 compaas lderes en la medicin de su propio desempeo Kaplan y Norton desarrollaron un Balanced Scorecard, un sistema de medicin del desempeo que da a los ejecutivos una rpida y completa visin del negocio, incluye medidas financieras que muestran los resultados de las acciones tomadas y las
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complementa con medidas operacionales sobre satisfaccin del cliente, procesos internos, y las actividades de innovacin y mejora de la organizacin. Estas medidas operacionales son las conductoras del desempeo financiero futuro. El Balanced Scorecard (BSC) permite a los gerentes visualizar el negocio desde cuatro importantes perspectivas, dando respuesta a cuatro preguntas bsicas (ver figura 2) : Cmo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente) En qu debemos ser excelentes? (perspectiva interna) Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de aprendizaje y crecimiento). Cmo nos ven los accionistas? (perspectiva financiera)
El BSC minimiza la sobrecarga de informacin toda vez que brinda a los gerentes informacin desde cuatro perspectivas distintas, limitando el nmero de medidas usadas. As, obliga a los gerentes a enfocarse en un conjunto reducido de medidas que son las ms crticas. Las experiencias de diversas compaas que han adoptado el BSC demuestran que ste satisface varias necesidades gerenciales (Kaplan & Norton, 1998): Primero, consolida en un nico reporte gerencial muchos de los aparentemente dispares elementos de la agenda competitiva de la compaa, tales como la orientacin al cliente, la reduccin del tiempo de respuesta, la mejora de la calidad, el nfasis en el trabajo de equipo, la reduccin del tiempo de lanzamiento de productos nuevos, y la gerencia del largo plazo. Segundo, protege a la gerencia de la suboptimizacin: al forzar a los gerentes senior a considerar juntas todas las medidas operacionales importantes, les permite ver si la mejora en un rea fue lograda a expensas de otra.
No obstante, Anthony y Govindarajan (2000) afirman que el BSC es ejemplo de un viejo vino en botella nueva, siendo sus ideas esencialmente las mismas que las de los sistemas de medicin del desempeo discutidos muchos aos antes.
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Figura 2. Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera Metas Medidas
Cmo debemos lucir para nuestros accionistas?
Cmo nos ven los clientes?
En qu debemos ser excelentes?
Perspectiva del Cliente Metas Medidas
Perspectiva Interna del Negocio
Visin y Estrategia
Metas
Medidas
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Metas Medidas

Podemos seguir mejorando y creando valor?
Fuente: Kaplan & Norton (1998) B. El Balanced Scorecard como sistema estratgico de gestin En su artculo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System publicado en 1996, Kaplan y Norton mostraron que varias compaas haban ido ms all de la propuesta inicial del BSC, descubriendo su valor como piedra angular de un nuevo sistema de gerencia estratgica. Como sistema de gestin, los objetivos y las medidas del BSC son ms que solo una coleccin ad hoc de medidas de desempeo financieras y no financieras; estas medidas son derivadas de un proceso de arriba hacia abajo dirigido por la misin y la estrategia de la unidad de negocios. El BSC debera traducir la visin, la misin y la estrategia de una unidad de negocios en objetivos y medidas tangibles (ver figura 3).
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Figura 3. El Balanced Scorecard como sistema estratgico de gestin
Fuente y elaboracin: Arap (2001)
El BSC llega a ser ms que un sistema de medicin tctico u operacional. Las compaas innovadoras lo estn usando como un sistema estratgico de gestin, para gestionar su estrategia en el largo plazo. Estn empleando el enfoque del BSC en la medicin para llevar a cabo procesos de gestin crticos (ver figura 4): Clarificar y traducir la visin y la estrategia Comunicar y enlazar los objetivos estratgicos con las medidas Planear, establecer objetivos para las medidas y alinear las iniciativas estratgicas Mejorar la retroalimentacin y el aprendizaje estratgico
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Figura 4. El Balanced Scorecard como marco estratgico para la accin

Clarificacin y Traduccin de la Estrategia y la Visin Clarificar la visin Ganar consenso Comunicacin y Enlace Comunicar y educar Establecer metas Enlazar recompensas con las medidas de desempeo
Retroalimentacin y Aprendizaje Estratgico Articular la visin compartida Proveer retroalimentacin estratgica Facilitar revisin de estrategia y aprendizaje
Balanced Scorecard
Fuente: Kaplan & Norton (1998)
Planeamiento y establecimiento de objetivos Establecer objetivos para las medidas Alinear iniciativas estratgicas Asignar recursos
B.1. Clarificar y traducir la visin y la estrategia El proceso comienza con el equipo de gerencia ejecutiva senior trabajando en conjunto para traducir la estrategia de su unidad de negocios en objetivos estratgicos especficos. Para establecer los objetivos financieros, el equipo debe considerar si enfatizar ingresos y crecimiento de mercado, rentabilidad o generacin de flujo de caja. Pero especialmente para la perspectiva del cliente, el equipo gerencial debe ser explcito sobre los segmentos de clientes y mercados en los cuales ha decidido competir. Con los objetivos financieros y del cliente establecidos, la organizacin identifica los objetivos y medidas para sus procesos internos de negocio, resaltando y enfocando aquellos procesos que son ms crticos para el logro de grandes mejoras en el desempeo para clientes y accionistas. Frecuentemente, esta identificacin revela procesos internos completamente nuevos, en los que la organizacin debe ser excelente para que su estrategia sea exitosa. El enlace final hacia objetivos de aprendizaje y crecimiento permite justificar inversiones significativas en readiestramiento de empleados, en sistemas y tecnologas de informacin y en procedimientos organizacionales mejorados. Estas innovaciones en gente, sistemas y procedimientos generan mayor innovacin y mejora para los procesos internos de negocio, para los clientes y eventualmente, para los accionistas.
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As el proceso de construir el BSC clarifica los objetivos estratgicos e identifica los pocos inductores crticos de los objetivos estratgicos. Sin embargo, cuando ejecutivos con diferentes perspectivas funcionales, en especial en compaas que han operado histricamente con fuertes silos funcionales, intentan trabajar juntos como un equipo, se crean puntos ciegos, reas de relativa ignorancia alrededor de las cuales es difcil formar equipos y crear consenso, debido a que existe muy poco entendimiento compartido acerca de los objetivos globales de negocios y de la contribucin e integracin de diferentes unidades funcionales. El desarrollo de un BSC, mientras pone en evidencia dicha falta de consenso y trabajo en equipo, tambin contribuye a la solucin de este problema. Debido a que es desarrollado por un grupo de ejecutivos senior, como un proyecto en equipo, el BSC crea un modelo compartido del negocio en su conjunto, al cual cada uno ha contribuido. Se crea entonces consenso y trabajo en equipo entre los ejecutivos senior, a pesar de sus experiencias previas de empleo o su pericias funcionales. B.2. Comunicar y enlazar los objetivos estratgicos a las medidas Los objetivos estratgicos y las medidas del BSC son comunicadas a una organizacin mediante cartas de la compaa, peridicos murales, vdeos e incluso electrnicamente mediante groupware y computadoras personales interconectadas. La comunicacin sirve para sealar a todos los empleados los objetivos crticos que deben ser cumplidos para que la estrategia de la organizacin tenga xito. Algunas organizaciones intentan convertir las medidas estratgicas de alto nivel del Balanced Scorecard de la unidad de negocio en medidas especficas a nivel operacional. As, los esfuerzos de mejora locales estarn alineados con los factores globales de xito de la organizacin. Cuando todos los empleados entienden bien los objetivos y medidas de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que sustenten la estrategia global de la unidad de negocio. El BSC tambin permite la comunicacin y el compromiso con la estrategia de la unidad de negocio por parte de los ejecutivos de nivel corporativo y del directorio, ya que incentiva el dilogo entre estos y los ejecutivos de la unidad de negocio, no solo acerca de los objetivos financieros de corto plazo, sino acerca de la formulacin e implementacin de la estrategia. B.3. Planear, establecer objetivos para las medidas y alinear las iniciativas estratgicas
El BSC tiene su mayor impacto cuando se le implanta para conducir el cambio organizacional. Los ejecutivos senior deberan establecer los objetivos para las
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medidas del BSC para los tres a cinco aos siguientes, de forma tal que si se logran se habr transformado la compaa. Estos objetivos deben representar una discontinuidad en el desempeo de la unidad de negocio. As, si la unidad de negocio fuese una compaa pblica, el logro del objetivo debera producir un incremento del precio de su accin al doble o ms.Para lograr estos ambiciosos objetivos financieros, los gerentes deben identificar grandes objetivos para las medidas de sus clientes, de sus procesos internos de negocio y de aprendizaje y crecimiento. Una vez identificados y establecidos estos objetivos, los gerentes pueden alinear sus iniciativas estratgicas de calidad, tiempo de respuesta y de reingeniera para lograr los grandes saltos en los objetivos. As, en vez de solo aplicar rediseos fundamentales a cualquier proceso local en el que las ganancias se pueden obtener fcilmente, los esfuerzos gerenciales son dirigidos hacia la mejora y reingeniera de aquellos procesos que son crticos para el xito estratgico de la organizacin. A travs de una serie de relaciones causa-efecto contenidas en el BSC, estas mejoras llegarn a ser traducidas en un desempeo financiero superior. El BSC tambin permite a la organizacin integrar su planeamiento estratgico con su proceso de presupuestacin anual. En el momento en que un negocio establece objetivos distantes de 3 a 5 aos para una medida estratgica, los gerentes tambin pronostican hitos para cada medida durante el siguiente ejercicio contable. Estos hitos de corto plazo proporcionan objetivos especficos para la evaluacin del progreso en el corto plazo a lo largo de la trayectoria estratgica de largo plazo de la unidad de negocio. B.4. Mejorar la Retroalimentacin y el Aprendizaje Estratgico Este proceso es el aspecto ms innovador e importante del proceso completo de gerencia del BSC, ya que proporciona la capacidad para el aprendizaje organizacional en el nivel ejecutivo. Los gerentes de las organizaciones de hoy frecuentemente no tienen un procedimiento para recibir retroalimentacin sobre su estrategia y as probar las hiptesis en las que la estrategia se basa. El Balanced Scorecard les permite monitorear y ajustar la implementacin de su estrategia y, si es necesario, hacer cambios radicales en ella. Las estrategias para las organizaciones de la era de la informacin operan en ambientes turbulentos y los gerentes senior necesitan recibir retroalimentacin sobre estrategias ms complicadas. La estrategia planeada puede ya no ser apropiada o vlida para las condiciones actuales.
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En tales ambientes constantemente cambiantes, pueden emerger nuevas estrategias de capitalizar oportunidades o de contrarrestar amenazas que no fueron anticipadas cuando se prepar el plan estratgico inicial. Las organizaciones necesitan aprender en doble ciclo. El aprendizaje de doble ciclo ocurre cuando los gerentes cuestionan los supuestos subyacentes y reflexionan acerca de si la teora bajo la cual estuvieron operando sigue siendo consistente con las actuales evidencias, observaciones y experiencias. Los gerentes necesitan retroalimentacin sobre si su estrategia planeada est siendo ejecutada de acuerdo al plan (proceso de aprendizaje de un solo ciclo). Pero an ms importante es que ellos necesitan retroalimentacin acerca de si la estrategia planeada sigue siendo viable y exitosa (proceso de aprendizaje de doble ciclo). Un BSC adecuadamente diseado articula la teora del negocio. El BSC debe basarse en una serie de relaciones causa-efecto derivadas de la estrategia, incluyendo estimados de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vnculos entre las medidas del BSC. As, si los empleados y gerentes de una organizacin han logrado sus objetivos para los inductores de desempeo, una falla en el logro de los resultados esperados indica que la teora implcita en la estrategia puede no ser vlida. Los gerentes pueden entonces imbuirse en un intenso dilogo para revisar las condiciones de mercado, las proposiciones de valor que estn entregando a sus clientes objetivo, el comportamiento de los competidores y sus capacidades internas. El resultado puede ser una reafirmacin de la confianza en la estrategia actual, pero con ajustes en las relaciones cuantitativas entre las medidas estratgicas del BSC. En caso contrario, las intensivas revisiones estratgicas pueden revelar que se necesita una estrategia completamente nueva (producto de un aprendizaje de doble ciclo) a la luz del nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas. En cualquier caso, el BSC habr estimulado el aprendizaje entre los ejecutivos clave acerca de la viabilidad y validez de su estrategia. El proceso de retroalimentacin y aprendizaje estratgico completa el ciclo de los procesos de gestin crticos. Este proceso alimenta el siguiente proceso de visin y estrategia, en el que los objetivos en las distintas perspectivas son revisados, actualizados y remplazados de acuerdo con la visin ms actual de los resultados estratgicos e inductores de desempeo requeridos para los perodos siguientes.
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C. Las cuatro perspectivas (Kaplan & Norton, 1998) Como se mencionara en prrafos previos, el BSC proporciona a los ejecutivos un marco integral que traduce la visin y la estrategia de una compaa en un conjunto de medidas del desempeo, permitiendo a los gerentes visualizar el negocio desde cuatro importantes perspectivas: cliente, procesos internos de negocio, aprendizaje y crecimiento, y financiera. .Estas cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y de largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de desempeo de estos resultados, y entre las medidas de objetivos duros y las medidas ms blandas y subjetivas. C.1. Perspectiva del cliente Hoy en da muchas compaas tienen definida su misin con un enfoque en el cliente, y el desempeo de la compaa desde la perspectiva de los clientes es una prioridad para la alta gerencia. El BSC hace que la declaracin general de misin basada en el servicio al cliente deba ser traducida por los gerentes a medidas especficas que reflejen los factores que realmente les importa a estos. En esta perspectiva, los gerentes identifican los segmentos de clientes y de mercado en los cuales competir la unidad de negocio y las medidas del desempeo de la unidad de negocio en estos segmentos objetivo. Se incluyen varias medidas centrales o genricas de los resultados exitosos de una estrategia bien formulada e implementada. Los aspectos que incumben a los clientes, para los cuales se definen medidas, tienden a caer en cuatro categoras: tiempo, calidad, desempeo y servicio, y costo. As por ejemplo, el lead time mide el tiempo requerido por la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para productos existentes el lead time puede medirse desde el momento en el que la compaa recibe una orden, hasta el momento en que ella entrega el producto o servicio al cliente. Para productos nuevos, el lead time representa el tiempo al mercado, o cunto toma llevar un producto desde la etapa de definicin del producto hasta el inicio de los despachos. La calidad mide el nivel de defectos de los productos entrantes en la forma en que son percibidos y medidos por el cliente. La calidad tambin mide la entrega a tiempo, es decir, la exactitud de los pronsticos de entrega de la compaa. La combinacin de desempeo y servicio mide cmo los productos o servicios de la compaa contribuyen a la creacin de valor para sus clientes. Para poner el BSC a trabajar, las compaas deben articular sus metas para el tiempo, calidad, desempeo y servicio, y luego traducir estas metas en medidas especficas. La informacin necesaria para tomar algunas medidas puede estar
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disponible internamente en los sistemas de la compaa, pero algunas otras medidas pueden forzar a la compaa a obtener datos externos. Por ejemplo, para evaluar si es que la compaa est cumpliendo una meta dada de proveer una oferta confiable y adecuada, debera preguntrselo a sus clientes. Adems, al preguntarles seguramente encontrara que cada cliente define oferta confiable y adecuada en forma distinta, por lo que el sistema de medicin debe permitir que los clientes puedan expresar consistentemente sus respuestas en sus propios trminos. Algunas mediciones pueden requerir preguntar solo a los principales clientes de la compaa. Algunas compaas contratan a terceros para realizar encuestas annimas, que resultan en una tarjeta de reporte generada por el cliente. Los procedimientos de benchmarking son tambin otra tcnica que las compaas usan para comparar su desempeo contra las mejores prcticas de los competidores. Adems de las medidas de tiempo, calidad y desempeo y servicio, las compaas deben ser sensibles al costo de sus productos. Pero los clientes ven el precio solo como uno de los componentes del costo en el que ellos incurren cuando tratan con sus proveedores. Otros costos generados por el proveedor van desde la colocacin de rdenes, la programacin del despacho y el pago por los materiales; la recepcin, inspeccin, manipuleo y almacenaje de los materiales; las mermas, el retrabajo y la obsolescencia causada por los materiales; hasta las disrupciones de la programacin por despachos incorrectos. Un proveedor excelente puede cargar un precio unitario ms alto por sus productos que otros vendedores pero, an as, ser un proveedor de costo ms bajo debido a que puede entregar productos libres de defectos y exactamente las cantidades correctas en el momento justo para el proceso de produccin y a que puede minimizar, a travs de intercambio electrnico de datos (EDI) las carga administrativa del pedido, facturacin y pago de los materiales. C.2. Perspectiva interna del negocio Las medidas basadas en los clientes son importantes, pero ellas deben ser traducidas en medidas de lo que la compaa debe hacer internamente para cumplir las expectativas de sus clientes. Los gerentes necesitan enfocarse en operaciones internas crticas que les permiten atraer y retener clientes de los segmentos de mercado objetivo, as como satisfacer las expectativas de los accionistas de excelentes resultados financieros. Las medidas internas del BSC deben derivar de los procesos internos de negocio que tienen el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y de los accionistas, por ejemplo factores que afectan el tiempo de ciclo, la calidad, las
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habilidades de los empleados y la productividad. Las compaas deben tambin tratar de identificar y medir sus competencias esenciales, las tecnologas crticas para asegurar la continuidad del liderazgo de mercado. Las compaas deben decidir, por tanto, en qu procesos y competencias deben ser excelentes y especificar medidas para cada uno de ellos. Para alcanzar las metas de tiempo de ciclo, calidad, productividad y costo, los gerentes deben idear medidas que sean influenciadas por las acciones de los empleados. Dado que gran parte de dichas acciones tiene lugar a niveles de departamento y de estacin de trabajo, los gerentes necesitan descomponer las medidas del tiempo completo de ciclo, productividad, y costos, a niveles departamentales. De esa manera, las medidas enlazan el juicio de la alta gerencia sobre los procesos internos y competencias clave con las acciones realizadas por los individuos que afectan los objetivos globales de la compaa. Este enlace asegura que los empleados en los niveles ms bajos de la organizacin cuenten con objetivos claros para sus acciones y actividades de mejoramiento, que contribuirn a la misin global de la compaa. Los sistemas de informacin juegan un rol invalorable ayudando a los gerentes a desagregar las medidas resumidas. Cuando una seal inesperada aparece en el BSC, los gerentes pueden consultar su sistema de informacin para encontrar el origen del problema. Si este sistema no es sensible, podra ser el taln de Aquiles de la medicin del desempeo. El BSC no solo se enfoca en la mejora de procesos existentes, sino que busca tambin identificar procesos enteramente nuevos en los cuales se debe ser excelentes para lograr los objetivos del cliente y financieros. Adems, el BSC incorpora los procesos de innovacin (diseo y desarrollo de productos y servicios) en la perspectiva de los procesos internos de negocio, mientras que los sistemas tradicionales de medicin del desempeo solo se enfocan en los procesos operacionales (fabricacin, marketing y servicio postventa). Los inductores del xito financiero a largo plazo pueden requerir que una organizacin cree productos y servicios completamente nuevos, que satisfarn las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros. El proceso de innovacin es, para muchas compaas, un inductor ms poderoso del desempeo financiero futuro que el ciclo operativo de corto plazo. C.3. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Las medidas del BSC basadas en el cliente y en los procesos internos de negocio identifican los parmetros que la compaa considera los ms importantes para el xito competitivo. Pero los objetivos para el xito continan cambiando.
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La intensa competencia global requiere que las compaas hagan mejoras continuas a sus productos y procesos existentes y que tengan la capacidad de introducir productos completamente nuevos con capacidades expandidas. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura que la organizacin debe construir para crear crecimiento y mejora a largo plazo. El aprendizaje y el crecimiento organizacional vienen de tres fuentes principales: personas, sistemas y procedimientos organizacionales. Los objetivos financieros, del cliente, y de procesos internos de negocio en el BSC revelarn grandes brechas entre las capacidades actuales de la gente, los sistemas y los procedimientos y aquellas que se requerirn para lograr un gran salto en el desempeo. P ara cerrar estas brechas, los negocios tendrn que invertir en readiestrar a los empleados, mejorar la tecnologa y los sistemas de informacin, y alinear los procedimientos y rutinas organizacionales. Estos objetivos estn articulados en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Las medidas basadas en los empleados incluyen una mixtura de medidas genricas de resultado (satisfaccin del empleado, retencin, entrenamiento y habilidades) junto con inductores especficos de estas medidas genricas, tales como ndices detallados y especficos del negocio. C.4. Perspectiva financiera Las medidas de desempeo financiero indican si la estrategia de la compaa, su implementacin y ejecucin estn contribuyendo a la mejora de las utilidades netas. Las metas financieras tpicas tienen que ver con la rentabilidad, crecimiento y valor para el accionista.Dado el entorno de negocios actual debera la alta gerencia ver el negocio desde una perspectiva financiera? Debera prestar atencin a las medidas financieras de corto plazo tales como las ventas y los ingresos operativos trimestrales? Se ha criticado las medidas financieras debido a sus bien documentadas inadecuaciones, su enfoque retrospectivo y su incapacidad para reflejar las acciones modernas de creacin de valor. El Anlisis de Valor para el Accionista (Shareholder Value Analysis, SVA), que proyecta los flujos de caja futuros y los descuenta obteniendo un grueso estimado de su valor actual, es un intento de hacer el anlisis financiero ms enfocado al futuro. Pero el SVA sigue basado en el flujo de caja y no en las actividades y procesos que generan el flujo de caja. Algunos crticos van mucho ms all en su crtica a las medidas financieras. Argumentan que las condiciones de competencia han cambiado y que las medidas
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financieras tradicionales no mejoran la satisfaccin del cliente, la calidad, el ciclo de vida y la motivacin del empleado. A su juicio, el desempeo financiero es el resultado de las acciones operacionales, y el xito financiero debera ser la consecuencia lgica de hacer bien las cosas fundamentales. En otras palabras, realizando mejoras en los fundamentos de sus operaciones, las cifras financieras se cuidarn a s mismas. La afirmacin de que las medidas financieras no son necesarias es incorrecta por, al menos, dos razones. Un sistema de control financiero bien diseado puede mejorar, en lugar de inhibir, un programa organizacional de gerencia de la calidad total. Ms importante an, el mencionado enlace entre el desempeo operativo mejorado y el xito financiero es actualmente tenue e incierto. Las medidas de satisfaccin del cliente, desempeo interno del negocio, e innovacin y mejora son derivadas de la visin particular de la compaa acerca del mundo y de su perspectiva sobre los factores claves de xito. Pero esa visin no es necesariamente correcta. Incluso un excelente conjunto de medidas de un BSC no garantiza una estrategia ganadora. El BSC solo puede traducir la estrategia de una compaa en objetivos especficos conmensurables. Una falla en convertir el desempeo operacional mejorado en desempeo financiero mejorado, debe hacer que los ejecutivos rediseen la estrategia de la compaa o sus planes de implementacin D. Ventajas y desventajas Las ventajas del uso del BSC en una organizacin son las siguientes: Enfatiza el logro de resultados y la implementacin de la estrategia Se enfoca en las medidas de desempeo de alto impacto. Se enfoca en los clientes. Da poder a los propietarios de los procesos para que hagan mejoras. Permite comparaciones con el desempeo mejor en su clase (benchmarking). - Cierra la brecha entre el desarrollo, la formulacin y la implementacin de la estrategia. - Puede conducir el cambio cultural en una organizacin o . Sin embargo, la metodologa del BSC tambin presenta algunas desventajas (Arap, 2001):
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- Hace un uso un tanto ligero de herramientas de modelacin formales, tales como los diagramas causa-efecto, tomados del rea de dinmica de sistemas. - No hace hincapi en lo relativo al ciclo (subproceso) de seguimiento y control del plan de accin (plan tctico). - No orienta en cmo conducir o establecer el modelo de aprendizaje estimulando una tendencia enunciativa y no-operativa de este aspecto clave de la metodologa. - Se centra ms en el proceso de formulacin: cmo construir el Balanced Scorecard. - No deslinda entre el plan estratgico y los planes operacionales, como otras metodologas. E. Otros aspectos del Balanced Scorecard E.1. El Balanced Scorecard no controla el comportamiento Probablemente los sistemas de control tengan un sesgo debido a que los sistemas tradicionales de medicin del desempeo han surgido de la funcin financiera. Es decir, estos sistemas tradicionales especifican las acciones particulares que ellos quieren que los empleados realicen y luego miden para ver si estos, en efecto, han llevado a cabo dichas acciones. De esa forma, los sistemas tratan de controlar el comportamiento. Tales sistemas de medicin encajan bien con la mentalidad orientada a la ingeniera, propia de la Era Industrial (Kaplan & Norton, 1998).Por otro lado, el BSC se acomoda bien a la clase de organizacin que muchas compaas estn tratando de llegar a ser. El BSC se centra en la estrategia y la visin, no en el control; establece metas, pero asume que las personas adoptarn cualquier comportamiento y tomarn cualquier accin que sea necesaria para llegar a dichas metas. La alta gerencia puede saber cules deberan ser los resultados finales, pero no puede decirle a los empleados cmo exactamente lograr ese resultado, ms an cuando las condiciones bajo las cuales operan los empleados cambian constantemente (Kaplan & Norton, 1998). E.2. El Balanced ScoreCard y su relacin con otros modelos de gestin Es posible relacionar conceptos tan significativos como el Business Intelligence, Customer Relationship Management (CRM), Activity Based Costing /
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Management (ABC/ABM), Intelectual Capital, European Foundation for Quality Management (EFQM), etc. con la metodologa de BSC. Figura 5. Cimientos del Balanced Scorecard
Fuente y elaboracin: Lpez Viegla (2001) En el esquema mostrado se incide en la importancia de los "cimientos": la empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero, obviamente, debe tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse slidos, ya sea a travs de la formacin, la motivacin, etc. Es en esta seccin donde se incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC. Si los "pilares del edificio" estn bien asentados es del todo probable que en trminos de eficiencia (recursos necesarios) y eficacia (tiempos ptimos), el proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se beneficiar consecuentemente de las mejoras y solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC en esta parte, al igual que el modelo de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) o el modelo de gestin Malcom Baldrige, aunque estos ltimos afectando
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tambin tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quizs deba destacarse en este caso el rol de los sistemas de costeo, como aquellos que permiten una correcta asignacin de los costos a los productos o servicios. Sin embargo, ltimamente se ha insistido en el concepto de cost driver (inductor de costo) tngase en cuenta que la localizacin de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Anlisis ABC de manera que la imputacin de los costos puede mejorar, y de hecho mejora sensiblemente. Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabn. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior siendo a corto, mediano y largo plazo uno de los objetivos bsicos su satisfaccin. En esta perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing (las otras dos grandes reas de inters son la reduccin de costos y el anlisis de la rentabilidad), concretamente las tcnicas de CRM, en donde se aplica una verdadera metodologa de anlisis de datos (datamining) importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente. Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se traducir en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o ambos, de manera que el ltimo beneficiado ser el accionista. La perspectiva Financiera (Fin) ser la que al final resulte favorecida. En esta perspectiva, el EVA -Economic Value Added- es un elemento comentado a menudo; de hecho es un indicador cada vez ms habitual dentro del propio BSC. Tambin el presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano cuatro de cada cinco empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la estrategia formulada por la empresa. 1.1.Comparacin de las ventajas y desventajas de los sistemas de medicin del desempeo En la tabla 4 se ha recopilado las ventajas y desventajas caractersticas del EVA y el BSC.
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Tabla 4. Ventajas y desventajas de los sistemas de medicin del desempeo estudiados
Sistem a EVA
Ventajas Orienta la gestin hacia la creacin de valor para el accionista, considerando su costo de oportunidad y por ende, sus riesgos. Promueve mejoras sostenidas de la productividad, pues el pago de incentivos debe estar en funcin a cambios en las variables, y no a valores absolutos. Permite el alineamiento de la misin y objetivos de cada unidad con la estrategia organizacional: generacin de valor. Establece niveles meta objetivo para el pago de bonificaciones, de manera que los empleados puedan medir las bonificaciones en funcin a sus actos y decisiones. Permite a los accionistas hacer explcitos los costos de sus acciones a los empleados. Produce cambios en el comportamiento organizacional de los individuos al asociar de manera entendible sus ingresos con el resultado de sus actos y debido al efecto pecera. Comunican al mercado que la empresa tiene un sistema objetivo y confiable de control, incrementando su valoracin de mercado. Permite una eficaz evaluacin de proyectos e inversiones, al medir resultados futuros como flujos y no como valores nominales o tasas, como en el caso del VAN o la TIR. Permite tener una rpida y completa visin de la compaa desde diferentes perspectivas. Complementa las medidas financieras con medidas operacionales sobre satisfaccin del cliente, procesos internos, y las actividades de innovacin y mejora de la organizacin. Obliga a los gerentes a enfocarse en un conjunto reducido de medidas que son las
Desventajas La estimacin del valor agregado es realizada sobre la base de datos histricos (datos contables). Tiene un sesgo hacia el aspecto financiero, descuidando otros aspectos cualitativos. Dificultad en la estimacin de sus valores y en su implementacin, debido a los mltiples ajustes que debe de hacerse para eliminar las distorsiones contables originadas en el uso de los PCGA.
Balance d Scoreca rd
Su implementacin es un proceso complejo y de larga duracin. Se requiere de un cambio en la cultura organizacional.
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ms crticas. Ayuda a traducir la visin, la misin y la estrategia de una unidad de negocios en objetivos y medidas tangibles. Mejora la retroalimentacin y el aprendizaje estratgico. Es compatible con otros modelos de gestin y herramientas de control tcticas y estratgicas.
Podra requerir del uso de sistemas de control tctico complejos e inclusive de varios a la vez, como son el ABC y el EVA.
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EL CONTROL ESTRATGICO Y LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

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Figura 1 Modelo de formacin de la estrategia

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades de la Organizacin ias

nc ete mp tivas o C tin Dis

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Prdida de enfoque o recursos

Crear y soportar objetivos claros

PARTE B.- LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

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Perodo Tema dominante

De mediados a fines de 1990s Innovacin estratgica y nfasis en la generacin de valor

Ventaja estratgica y organizacional

Principales conceptos y tcnicas

Anlisis de recursos Anlisis de competencias centrales

Fuentes dinmicas de ventaja competitiva Control de estndares Conocimiento y aprendizaje

PIMS, Profit Impact of Marketing Strategy

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Sistemas o herramientas de control creados

Indicadores contables Presupuestos

Fuente: TEC de Monterrey (2001) & los autores

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Figura 2. Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard

Cmo nos ven los clientes?

En qu debemos ser excelentes?

Perspectiva del Cliente Metas Medidas

Perspectiva Interna del Negocio

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Metas Medidas

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Figura 3. El Balanced Scorecard como sistema estratgico de gestin

Fuente y elaboracin: Arap (2001)

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Figura 4. El Balanced Scorecard como marco estratgico para la accin

Fuente: Kaplan & Norton (1998)

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