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Administracin del proyecto de la manufactura de un automvil segn el PMbok.

El objetivo del presente trabajo es desarrollar la planeacin de un proyecto de manufactura de un automvil, incluyendo todos los pasos necesarios de acuerdo a las normas del Pmbok. En el avance del proyecto, se realiz la definicin del mismo, as como la planeacin, alcance, estructura de divisin del trabajo, roles e interesados, ruta crtica y diagrama de Gantt. Ahora en la definicin del proyecto se pretende mejorara aquellos aspectos mencionados en el avance de acuerdo a la retroalimentacin recibida. Se prepara el documento de cierre para determinar los resultados de acuerdo al plan, as como los criterios que han de definir si el proyecto se realiz con xito. Tambin se mencionan los riesgos a los que se enfrent el equipo de trabajo y la manera en que se mitigaron. Se identific el sistema de organizacin utilizado por la empresa de manufactura de automviles, as como algunas aptitudes del equipo de trabajo, como el estilo de liderazgo (tanto de los directivos de la empresa como del director del proyecto), y los sistemas de toma de decisiones utilizados por los equipos de trabajo del proyecto en cuestin. Por ltimo, de acuerdo a las tcnicas de anlisis cualitativo del trabajo de Lled y Rivarola (2007), se realiza en anlisis de riesgos considerando las probabilidades de ocurrencia de posibles contingencias que pudieran poner en riesgo el xito en la implementacin del proyecto. El anlisis de sensibilidad se presenta como una herramienta auxiliar en el problema mencionado, designando a los involucrados y responsables en el plan de monitoreo y control de riesgos. De acuerdo al trabajo de Lled (2009), el alcance del proyecto consiste en definir todos los procesos y el trabajo necesario para que el producto sea provisto con todas las caractersticas y funciones requeridas. Partimos del supuesto de que somos una empresa de manufactura de automviles y vamos a desarrollar el proyecto del desarrollo y fabricacin de un nuevo vehculo. Para iniciar con el alcance definimos el project charter del proyecto:

Project charter. - Fecha: 23 de junio de 2013. - Definicin del problema. Manufactura del automvil Uno, que cumpla con los estndares de calidad de la industria automotriz en Mxico. - Objetivo y misin del proyecto. Fabricar un automvil de bajo costo, bajo consumo de combustible, capacidad para 5 pasajeros y que cumpla con todos los requisitos de seguridad que marquen las reglas pertinentes. - Necesidades del cliente. La mayora de los automviles de bajo costo son para cuatro pasajeros. Existen muchas familias de condicin econmica baja que necesitan ms espacio al momento de utilizar un automvil. - Alcance del proyecto. El alcance del proyecto es la manufactura exitosa del automvil denominado Uno. Dado que se trata de un carro de bajo costo, pero con dimensiones medianas, es necesario considerar principalmente todos los aspectos de seguridad. Una de las actividades claves dentro de la planeacin del proyecto, es documentar la tasa de heridos en accidentes de autos compactos para justificar la introduccin al mercado de un automvil de dimensiones medianas que cumpla con todos los estndares de seguridad y que adems se venda a un precio accesible para el mercado de clase econmica baja. - Criterios de xito. Ventas de 5,000 unidades durante el primer ao. - Resumen del cronograma. - Junio de 2013. Firma de contrato - Julio de 2013. Diseo del producto. - Septiembre de 2013. Primera pieza producida. - Septiembre de 2013. Entrega de la primera pieza al cliente para su aprobacin. - Octubre de 2013. Aprobacin del cliente. - Noviembre de 2013. Produccin regular en serie del automvil.

- Resumen del presupuesto. - Ingresos del proyecto: $100,000,000 pesos. - Gastos del proyecto: $75,000,000 pesos. - Director del proyecto. Juan Prez, quien reporta directamente al Director General de la empresa. De acuerdo al trabajo de Lled (2007), los cinco procesos de la gestin del alcance son: 1. Recopilar requisitos: documentar las necesidades de los interesados para convertirlas en requisitos del proyecto. 2. Definir el alcance: desarrollar el enunciado del alcance detallado, el qu. 3. Crear la estructura de desglose del trabajo o EDT: descomponer el proyecto en partes ms pequeas. 4. Verificar el alcance: conseguir la aceptacin formal del alcance por parte del cliente o patrocinador. 5. Controlar del alcance: gestionar los cambios en el alcance. La estructura del desglose de trabajo (EDT) dividir el proyecto en menos partidas con el fin de definir qu hay que hacer, quin lo har, cunto costar y cunto tiempo tardar (Lled y Rivarola, 2007).

Figura. EDT del proyecto para fabricar el vehculo Uno. Elaboracin propia. A continuacin se presenta el detalle del a estructura de divisin del trabajo incluyendo el detalle funcional de los hitos en cada divisin: - Diseo. - Ahorro de combustible. - Hito D1. Sistema mecnico de ahorro de combustible. El responsable es el Ingeniero de Diseo. - Hito D2. Sistema elctrico de consumo de combustible. Dado que el vehculo es de fuel injection, el diseo elctrico del funcionamiento y consumo de combustible es desarrollado por otro Ingeniero de Diseo. - Aspectos de seguridad. - Hito D3. El sistema de bolsas de aire, as como el sistema electrnico de aviso de fallas estn a cargo de un Ingeniero de Diseo.

- Hito D4. La implementacin mecnica de los sistemas de seguridad en el automvil se encuentran a cargo del Ingeniero de Mantenimiento y los mecnicos y electricistas asignados al proyecto del automvil Uno. - Produccin. - Material primas / proveedores. - Hito P1. El desarrollo y manejo de los proveedores para el suministro de las materias primas est a cargo del Gerente de Materiales, e Ingeniero de Compras y el Practicante de materiales. - Maquinaria y equipo. - Hito P2. El aseguramiento del funcionamiento de la maquinaria y el equipo se encuentra a cargo del Gerente de Mantenimiento, el Ingeniero de Mantenimiento y los mecnicos y electricistas asignados al proyecto. - Produccin. - Hito P3. El aseguramiento adecuado de la produccin est a cargo del Gerente de Manufactura/Produccin y los operarios que han sido asignados al proyecto. - Calidad. - Hito P4. Es necesario asegurarse de que todos los procesos estn de acuerdo a los estndares de calidad fijados por la compaa, mismos que se monitorean y controlan para asegurar la calidad del producto. Esta actividad est encargada al Gerente de Calidad. - Mantenimiento. - Hito P5. El mantenimiento preventivo y correctivo de todos los equipos involucrados en la manufactura del automvil Uno est a cargo del Gerente de Mantenimiento, del Ingeniero de Mantenimiento y de los mecnicos y electricistas asignados al proyecto. - Finanzas.

- Estudio de mercado y VPN. - Hito F1. El estudio de mercado est a cargo del despacho de mercadotecnia contratado para el efecto. - Hito F2. El estudio de Valor Presente Neto del proyecto se asigna al Contralor de la planta de manufactura.

Segn Lled (2007), algunas ventajas de utilizar la EDT son: - Tener una visin de conjunto para que el equipo de trabajo comprenda rpidamente su lugar en el proyecto. - Servir como base para la estimacin de tiempos, costos, personas y riesgos. - Facilitar la comunicacin. - Facilitar el control integrado de cambios. Se determinan los roles de los responsables de las siguientes actividades para la produccin del nuevo automvil. - Materias primas y desarrollo de proveedores. Dentro de este grupo de roles se identifican los siguientes responsables: - Gerente de Materiales, incluyendo al responsable especfico (Ingeniero de compras) para el suministro de los materiales del proyecto. - Practicante de compras, para la elaboracin de papeleo y formas en el desarrollo y negociacin de proveedores especficos del proyecto. - Set up de la maquinaria y equipo necesario para producir el auto. - Gerente de Mantenimiento. - Ingeniero de mantenimiento. - Mecnicos y electricistas asignados al proyecto. - Set up de la produccin del auto.

- Gerente de Produccin. - Ingeniero de produccin. - Supervisor de produccin. - Operadores especficos asignados al proyecto. - Aseguramiento de la calidad solicitada por el cliente. - Gerente de calidad. - Ingeniero de calidad asignado al proyecto. - Operadores de calidad especficos asignados al proyecto. - Mantenimiento adecuado de todos los equipos para asegurar la produccin adecuada del auto. - Gerente de Mantenimiento. - Ingeniero de mantenimiento. - Mecnicos y electricistas asignados al proyecto. - Cliente. Se busca satisfacer las necesidades del consumidor de estrato socioeconmico bajo que requiere un automvil ms grande que el clsico auto compacto. - Comunidad. Poner a disposicin de la comunidad una opcin de mayor seguridad al momento de trasladar varios pasajeros en automvil. - Gobierno. Se espera apoyo del gobierno en el desarrollo y venta del nuevo producto, basndonos en la justificacin del proyecto. De acuerdo al trabajo de Lled (2009), los cinco procesos de la gestin de las comunicaciones son: 1. Identificar a los interesados: identificar a todas las personas u organizaciones que de alguna manera se vern afectadas por el proyecto.

2. Planificar las comunicaciones: determinar cules sern las necesidades de informacin del proyecto. 3. Distribuir la informacin: colocar la informacin a disposicin de los interesados. 4. Gestionar las expectativas de los interesados: satisfacer los requisitos de los interesados y resolver los conflictos entre los recursos humanos. 5. Informar el desempeo: comunicar el estado de avance del proyecto. La comunicacin efectiva es esencial en cualquier tipo de organizacin. Creo que si la empresa se ha preocupado por desarrollar una comunicacin efectiva, es muy probable que las competencias adquiridas por los empleados sean utilizadas a lo largo de los proyectos, ayudando al xito de los mismos.

La ruta crtica cercana (near critical path) es el camino casi crtico (Lled, 2009). La ruta crtica del Proyecto Uno se presenta a continuacin:

Proyecto Uno - 2013. Nombre Actividad 1 Planificar proyecto 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Estudio de mercado Propuesta y evaluacin econmica del proyecto Diseo y desarrollo Desarrollo de proveedores Planificacin de la produccin Set up maquinaria y equipo Set up produccin Primera unidad prototipo Aprobacin del cliente Produccin en serie

Duracin

Predecesora

3 Semanas 3 Semanas 3 Semanas 2 semanas 2 semanas 2 semanas 3 semanas 5 semanas

4 5 6 7 7

10

Proyecto Uno - 2013. Departamentos responsables Gerencia DP Finanzas Finanzas Ingeniera Puesto responsable Gerente de planta. Director del proyecto. Contralor Contralor Siglas del responsable RW JP LY LY DR JJ JV

Semana Mes/da
6/24 7/1 7/8 7/15 7/22 7/29 8/5 8/12 8/19 8/26 9/2 9/9 9/16 9/23 9/30 10/7 10/14 10/21 10/28 11/4 11/11 11/18 11/25

Planificar proyecto

Estudio de mercado Propuesta y evaluacin econmica del proyecto Diseo y desarrollo Desarrollo de proveedores Planificacin de la produccin

Set up maquinaria y equipo

Set up produccin

Gerente de ingeniera Gerente de Materiales materiales Mantenimiento Ingeniero de mantenimiento. Gerente de Control de la Control prod. Produccin. Mantenimiento Ingeniero de mantenimiento. Ingeniero de produccin. Manufactura Ingeniero de Manufactura produccin Calidad Gerente de Calidad. Ingeniero de produccin. Gerente de Compras de la empresa que representa al cliente. Gerente de Ventas Operadores

GS JV

JG JG

Primera unidad prototipo Manufactura

JE JG

Cliente Aprobacin del cliente Ventas Manufactura

Produccin en serie

RC JG

Segn Lled (2009), dentro de los procesos de monitoreo y control, se encuentran los siguientes: Verificar y controlar alcance. Controlar cronograma. Controlar costos. Controlar calidad. Informar desempeo. Controlar riesgos. Administrar adquisiciones.

Cdula de monitoreo y control de observaciones Fecha compromiso 20/06/13 Fecha de solucin 30/06/13

No. 1

Observacin Reporte de gestin de riesgos incompleto para la evaluacin econmica del proyecto. Retraso en el diseo de partes crticas del automvil relacionado con el sistema elctrico.

Recomendaciones Contratar asesor en gestin de riesgos para apoyar en las operaciones de compra de materia prima en moneda extranjera. Contratar un especialista en sistemas elctricos de autos econmicos.

Solucin Se contrata al despacho

10/07/13

Se contrata al arquitcto. El DP reorganiza los roles del empleado original y pide apoyo del Gerente de la Planta para involucrar en algunas tareas al Gerente de Compras de la compaa, con el objetivo de mejorar el suministro de materiales crticos. Se hace el estudio, y se logra optimizar el tiempo de set up sin necesidad de asignar de manera definitiva ms recursos humanos al proyecto.

15/07/13

Retraso en el suministro de los Reasignar la tarea. Involucrar al materiales del sistema de frenos del gerente de compras de la compaa vehculo. para agilizar el proceso.

24/07/13

30/07/13

Problemas con el set up de la maquinaria.

Hacer estudio de tiempos, ergonoma y movimientos del set up para agilizar el cambio.

30/08/13

05/09/13

A continuacin se presenta el informe del avance del proyecto de manufactura del automvil Uno:
EDT Planificacin Manufactura Pruebas Total Plan PV 700 73,600 700 75,000 Actual EV AC 710 600 74,500 76,000 680 750 75,890 77,350 COSTO CV/EV 15% -2% -10% -2% CRONOGRAMA SV/PV SPI 10 1% 1.01 900 1% 1.01 -20 -3% 0.97 890 1% 1.01

CV 110 -1,500 -70 -1,460

CPI 1.18 0.98 0.91 0.98

SV

Anlisis del costo: se han gastado $1.46 MM ms de lo que se haba planeado para el trabajo, lo que representa 2% de sobre-costo. Anlisis del cronograma: se ha trabajado $890 mil menos de lo que se haba planeado, lo que representa un retraso de 1%. Segn Lled (2009), los dos procesos de cierre son: cierre del contrato y cierre del proyecto. En el cierre de las adquisiciones o cierre externo, se busca la aceptacin formal de los entregables por parte del cliente. Durante el cierre del proyecto se realizan actividades de cierre administrativo o cierre interno tales como re-integrar los recursos que ya no se utilizarn, archivar toda la informacin con ndices que faciliten su futura localizacin y dejar por escrito las lecciones aprendidas. Es indispensable durante cualquier proyecto desarrollar y documentar el proceso de cierre, con el objetivo de evaluar si se cumplieron las expectativas del mismo. Debe ser concluida y evaluada tanto la efectividad de la implementacin del proyecto, as como

de todos los involucrados, desde el director del proyecto, hasta los miembros de los equipos de trabajo que contribuyeron a la realizacin de las tareas. De acuerdo al trabajo de Lled (2009), la fase de cierre del proyecto tambin se denomina cierre administrativo o cierre interno y algunas de las actividades tpicas del cierre del proyecto son: - Reporte final del proyecto

Presupuesto final Cronograma final ndice de archivos Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo ejecutor y directivo, etc.) Archivar toda la documentacin en forma ordenada para encontrarla a futuro

- Desafectacin del equipo de trabajo

Entrega de trabajos previo a la salida Evaluacin final de los integrantes y del equipo Actualizacin de las calificaciones de los miembros del equipo

- Lecciones aprendidas

Qu podemos mejorar en nuestros prximos proyectos?

A continuacin se presenta la cdula de cierre del proyecto de manufactura del automvil Uno.

Cliente Lder del proyecto Objetivos del proyecto Alcance Plazos de finalizacin Presupuesto

X, S.A. Juan Prez Super objetivos Antes de lo previsto Inferior a lo estimado

Fecha inicio Fecha final Alcanz objetivos En la fecha estimada Conforme a lo estimado

24-jun-13 25-nov-13 No alcanz objetivos Despus de lo previsto Superior a lo estimado

Opinin global El proyecto como un todo fue exitoso? SI NO 1. Qu cosas se hicieron bien? Planeacin e implementacin general del proyecto. Asignacin de tareas por parte del director del proyecto. Elboracin de tareas por parte de los equipos de trabajo. 2. Qu se podra haber realizado mejor? Gestin de cambios para agilizar tiempo de respuesta ante contingencias. Mayor poder de toma de decisiones del DP para agilizar procesos. reas de oportunidad en sistema de comunicacin. 3. Qu se hizo mal? Algunas asignaciones de tareas de suministro de materiales. Detalles en la evaluacin econmica del proyecto (riesgo de tipo de cambio). Detalles en el set up de la maquinara antes de producir la primera pieza. 4. Qu hara diferente si trabajara en el mismo proyecto? Estudiar antes de implementar el proyecto el sistema de organizacin. Asignar tareas tomando en cuenta el sistema de organizacin. Mejorar la gestin de cambios para agilizar respuesta a contingencias. 5. Qu cosas aprendi que se pueden aplicar a futuros proyectos? nfasis en el trabajo colaborativo. Implementacin ordenada del proyecto. Anlisis de variaciones econmicas contra lo planeado. 6. Qu recomendaciones hara para futuros proyectos? Capacitacin para desarrollo de futuros directore de proyectos. Capacitacin en cuando a desarrollo de EDPs. Desarrollo de competencias en cuanto a gestin de riesgo econmico.

Segn Lled (2009), el proceso de verificar el alcance forma parte del grupo de procesos de Monitoreo y control. Este proceso puede realizarse al finalizar cada fase del proyecto y debe realizarse siempre al finalizar el proyecto. Una cdula de variaciones sirve como herramienta para monitorear qu tanto se aleja la realidad del proyecto de la planeacin original. Si bien es cierto que ningn proyecto terminar exactamente como fue planeado, es necesario monitorear cualquier

variacin para determinar si alguna de ellas es lo suficientemente importante como para considerar la alternativa de cerrar el proyecto y replantear uno nuevo con una mejor planeacin. La cdula de monitoreo y control de observaciones presentada en el punto 5, tambin representa una herramienta para asegurar el alcance del proyecto. Creo que el xito de cualquier proyecto puede ser evaluado mediante el impacto econmico. De acuerdo a Besley y Brighman (2010), el objetivo de cualquier organizacin con fines de lucro es el incremento de la riqueza de los accionistas, por lo que un buen indicador del xito del proyecto es si ste brind las utilidades esperadas. Las conclusiones y recomendaciones en la cdula de cierre del proyecto tambin son herramientas auxiliares para evaluar y concluir el xito o fracaso del proyecto. De acuerdo al material del curso, los criterios de efectividad de los proyectos se resumen en: - Resultados obtenidos. Este criterio puede ser aplicado en metas definidas como son costos o beneficios especficos. - Eficacia coordinacin de sus sistemas y procesos. Puede ser optimizacin de tiempos sin sacrificar la calidad del producto, o mejora del producto en tiempos propuestos. - Beneficios. Este criterio se refiere a la motivacin de los empleados, clientes satisfechos, etc. El beneficio percibido por parte de los involucrados dentro y fuera de los procesos. La cdula de identificacin y recomendacin de mitigacin de riesgos del proyecto de la manufactura del automvil Uno se presenta a continuacin:

Cdula de riesgos Riesgo Funcionamiento del automvil Sistema de frenos Sistema elctrico Sistema de consumo de combustible 3 Falla en pruebas de impacto Dureza de los materiales exteriores 1 2 3 Bolsas de aire Sistema elctrico indicador de fallas Retorno econmico Riesgo de tipo de cambio 1 Gastos mayores a los planeados 2 Asignacin de costo relacionado con empleados regulares de la compaa que asisten en contingencias del proyecto Actividad de mitigacin Monitorear y controlar las actividades de diseo del sistema de seguridad, especficamente el de frenos. Monitorear y controlar las actividades de diseo del sistema de seguridad, especficamente el elctrico. Monitorear y controlas las actividades del diseo y funcionamiento del sistema de consumo y ahorro de combustible. Anlisis finito de materiales por parte de los encargados del diseo y del suministro de materiales. Monitoreo y control de las actividades del sistema de seguridad. Monitoreo y control de las actividades del sistema de seguridad. Se contrata despacho de gestin de riesgo para analizar y mitigar este problema mediante coberturas cambiarias. Monitoreo y control de relacin de gastos del proyecto contra lo planeado por parte del Contralor de la planta. Monitoreo y control de relacin de gastos del proyecto contra lo planeado por parte del Contralor de la planta.

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La medicin de objetivos se realiz mediante el estudio y seguimiento de las cdulas de variaciones y de monitoreo y control, para asegurar una eficiente gestin de cambios que mantuviera al proyecto en general dentro de los estndares adecuados de implementacin exitosa. Para el caso del proyecto de la manufactura del automvil Uno, la empresa de manufactura cuenta con un sistema abierto ya que interacta con el medio ambiente y con una gran cantidad de proyectos. En el caso especfico del proyecto para el automvil Uno, tambin se considera un sistema de organizacin abierto, porque aunque interacta principalmente con los equipos de trabajo formados por empleados de la misma empresa de manufactura, existen aspectos del medio ambiente, como relacin con proveedores, despachos especializados y autoridades, con los que se necesita interactuar. El director del proyecto est encargado de monitorear que dicha interaccin se lleve a cabo de la mejor manera posible. A continuacin se presenta un panorama general del organigrama de la empresa de manufactura:

Fuente. Elaboracin propia. Para el caso en cuestin, el director del proyecto es el responsable y lder del mismo, pero durante las actividades se demostr que al momento de pedir apoyo a diversas reas ajenas al proyecto, se cont con el involucramiento favorable del gerente de la planta para la eficaz gestin de las diferentes ayudas. De acuerdo al trabajo de Lled (2009), los cuatro procesos de la gestin de los recursos humanos son: 1. Desarrollar el plan de recursos humanos: se definen los roles, responsabilidades y habilidades de los miembros del equipo, como as tambin las relaciones de comunicacin. 2. Adquirir el equipo: se obtienen los recursos humanos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto. 3. Desarrollar el equipo: se mejoran las competencias y las habilidades de interaccin entre los miembros del equipo. 4. Gestionar el equipo: se monitorea el desempeo individual y grupal de cada persona y se resuelven los conflictos que suelen ocurrir entre los miembros del equipo. El desarrollo de los equipos de trabajo se puede realizar por medio del organigrama, representado por un diagrama jerrquico, o bien por medio de una matriz RAM (Responsibility Assignment Matrix). En el caso del proyecto de manufactura del automvil Uno. La comunicacin es esencial para el manejo de los grupos de trabajo, sin embargo, dado que todos los involucrados pertenecen a la empresa de manufactura, hay cierto avance respecto a los canales de comunicacin. Sin embargo, cuando se lleva a cabo un proyecto, muchas veces los empleados y miembros de los equipos de trabajo

incrementan su carga de trabajo, por lo que es necesario que el Director del Proyecto est al pendiente del estado de motivacin de los empleados para asegurar el xito en la implementacin del proyecto. Las actividades de conexin, como reuniones de trabajo en lugares fuera de la planta, sin tanta formalidad, son mtodos para mejorar la comunicacin entre los miembros de los equipos de trabajo (Lled, 2009). Dichas actividades promueven el desarrollo de diversas competencias, entre ellas las de comunicacin. De acuerdo al material del curso, el gerente de proyectos tiene la responsabilidad de los resultados del proyecto y es parte del componente de proyectos de la organizacin, mientras que los gerentes funcionales son responsables de proporcionar los recursos necesarios para lograr los resultados. Mientras la supervisin y control del proyecto estn a cargo del director del proyecto y su equipo de direccin, el proceso de control integrado de cambios supera al director del proyecto y requiere de un comit integrador de cambios (Lled, 2009), mismo que se conforma por el staff de gerentes de la compaa, que a su vez son lderes de los proyectos que se llevan a cabo, incluyendo el de la manufactura del automvil Uno. La gestin de proyectos es una actividad indispensable para poder llevar a cabo con xito la planeacin y desarrollo de cualquier tipo de proyectos. Para poder implementar de manera exitosa un proyecto es necesario desarrollar una planeacin adecuada en donde se incluya la planificacin (qu?, cmo?, para quin?) y una estructura de divisin de trabajo clara, con roles especficos que no interfiera con los trabajos habituales de los empleados que forman parte de los equipos de trabajo del proyecto. Creo que la determinacin de la ruta crtica del proyecto, as como el grfico de Gantt son herramientas esenciales para llevar el control y monitoreo de la tarea en cuestin. Las herramientas que desarrollamos en el presente trabajo son de fcil comprensin y enorme valor agregado, no slo para realizar un proyecto, sino tambin para controlar nuestras actividades laborales diarias. Las cdulas de monitoreo y control son muy sencillas de realizar y ayudan a mantener visible qu tanto se aleja la realidad de un proyecto de su plan inicial.

Creo que reconocimiento del tipo de organizacin en donde se trabaja es muy importante para poder realizar el sistema de gestin de cambios y poder asignar las actividades de manera que los cambios se realicen en tiempo y forma. Las caractersticas de los individuos deben ser tomadas en cuenta, as como las competencias necesarias por parte del Director del Proyecto, para gestionar la motivacin de los miembros de los equipos de trabajo. Por ltimo, la gestin de riesgos resulta ser una herramienta muy til para anticipar factores crticos que de causar contingencias, pudieran poner en riesgo la culminacin exitosa de la implementacin del proyecto. Por medio de los planes de respuesta a riesgo, se identifican situaciones crticas, impacto de contingencia de las mismas y probabilidades de ocurrencia. Derivado de la identificacin de los mencionados riesgos, se pueden utilizar tcnicas como la Tcnica Delphi, para asegurar que, en caso de contingencia, se tiene definido quin proveer la solucin al problema, quin la autorizar, y comunicar el cambio al resto de la organizacin involucrada en el proyecto.