ADMINISTRACIN Se origin del trmino ministrare del latn clsico que significaba servir un encargo y se refera al trabajo delegado

a un capataz. Administratio se formaliza en la Edad Media como la actividad responsable de cuidar el manejo de. De este vocablo se derivaron ministere, ministerialis, ministro, que en el medioevo significaba funcionario dirigente. Administrare, administrator, ministro, administratio se refirieron a la actividad del asistente, del consejero auxiliar, posteriormente signific la actividad de gobernar, gestionar, dirigir, manejar, controlar bienes, servicios, acciones de guerra, negocios. Durante el siglo XIX administracin adquiri el significado de quien ejecuta la accin de conducir el Estado, debido a que en la mayora de los pases europeos el vocablo Administracin se refera exclusivamente al concepto de administracin del Estadoo de administracin pblica, durante todo el siglo XIX Ciencia de la Administracin significaba en esos pases ciencia del gobierno. La Administracin se define como el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. Es tambin el proceso de obtencin y organizacin de recursos y de cumplimiento de metas a travs de otras personas. La Administracin es dinmica, no esttica. Administracin tambin significa una teora o disciplina que surgi en relacin con el estudio sistematizado de la planeacin, organizacin y control del trabajo, recursos y resultados en las organizaciones productoras de bienes y servicios. Es una de la actividades humanas ms importantes y tan antigua como las organizaciones tradicionales: el Estado, el ejrcito, la iglesia. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar objetivos que no podan lograr como individuos, la Administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha venido a confiar cada vez ms en el esfuerzo del grupo y a medida que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores ha cobrado cada vez ms importancia.

Como administradores, las personas ejecutan las funciones administrativas de Planeacin, Ejecucin, Control y de tomar Acciones correctivas. La Administracin es aplicable a cualquier tipo de Organizacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales. La Administracin se ocupa de la Productividad, esto implica eficacia y eficiencia, y como resultado la efectividad.

Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan que los individuos hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Administrar es observar lo que nos rodea. Es una serie de actividades interdependientes destinadas a lograr que una cierta combinacin de medios puedan generar una produccin de bienes econmicos o socialmente tiles. A la administracin tambin se le ha llamado el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas. Esta definicin de Mary Parker , se centra en el hecho de que los gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros desempeen las tareas que se requieren , no desempeando ellos mismos esas tareas. La administracin es eso y mucho mas, y de ah que ninguna definicin haya sido aceptada en forma unnime. Por esto se puede decir que la administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Definimos la administracin como un proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionados con el fin de lograr sus metas deseadas. La definicin indica asimismo que los administradores utilizan todos los recursos de la organizacin para alcanzar sus metas. Las personas son el recurso ms importante de cualquier organizacin, pero los administradores

limitaran sus logros si no recurrieran adems a otros recursos disponibles. Por ultimo se afirma que la administracin consiste en cumplir con las metas formuladas de la organizacin. Ello significa que los gerentes de cualquier organizacin tratara de conseguir finalidades especificas. Desde luego estos fines son peculiares de cada organizacin. La meta establecida de una universidad ser dar a los estudiantes una educacin integral en una comunidad acadmica. Cualquiera que sean las metas de una organizacin particular, la administracin es el proceso en virtud del cual se consiguen esos objetivos. La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. A continuacin se vern algunas de sus caractersticas y su importancia. Caractersticas

Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinacin sistemtica de medios. Especificidad: La administracin siempre se encuentra acompaada de ciencias de diferente ndole como: la economa, la contadura, la ingeniera entre otras, sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relacin en los diferentes procesos. Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas, este es nico, este es constante, lo que varia es su grado de aplicacin en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interaccin de sus elementos: planeacin, ejecucin, control, re direccionamiento. Unidad jerrquica: Todas las personas que tienen carcter de jefes en un organismo social, tienen un nivel de participacin, este lgicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo.

Importancia

La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad. La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin proporciona previsin y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante. La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva administracin. La administracin, tal como la conocemos actualmente, es el resultado histrico e integrado de la contribucin de numerosos pioneros: filsofos, fsicos, economistas, estadistas e incluso empresarios experimentados. A esto debe el uso amplio que hace de los conceptos y principios empleados, en las ciencias matemticas, las ciencias humanas, las ciencias fsicas, as como en derecho, en ingeniera, etc. A continuacin se presenta un cuadro de los eventos ms significativos: AUTORES Egipcios Egipcios Egipcios Hebreos Nabucodonosor (Babilonia) Mencio(China) Scrates Ciro EVENTOS Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar. Descentralizacin en la organizacin Reconocimiento de la necesidad de ordenes escritas Conceptos de organizacin, principio escalar, principio de excepcin Control de la produccin e incentivos laborales Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estndares Enunciado de la universalidad de la administracin Reconocimiento de la necesidad de las

AOS 4000 a.C. 2600 a.C. 2000 a.C. 1491 a.C. 600 a.C. 500 a.C. 400 a.C.

Platn 175 a.C. 284 1436 1525 1767 Catn(Roma) Diocleciano(Roma)

relaciones humanas, manejo de materiales Enuciacin del principio de la especializacin Descripcin de las funciones

1776

1800 1810 1832 1856 1886 1900

Delegacin de la autoridad Contabilidad de costos, balances para control, Arsenal de Venecia inventarios, admon. de personal Principio de consenso, enunciacin de las Nicolas Maquiavelo cualidades de liderazgo, descripcin de tcticas polticas Teora de la fuente de autoridad, Sir James Stuart diferenciacin entre gerentes y traba jadores Principio de especializacin, concepto de Adam Smith control Mtodo cientfico, reconocimiento de la Eli Whitney amplitud administrativa Procedimientos estandarizados de operacin, James Watt y Mathew mtodos de trabajo, planeacin, incentivo Boulton salarial, uso de la auditora Entrenamiento de los obreros, planes de Robert Owen vivienda para stos Divisin del trabajo, estudio de tiempos y Charles Babbage movimientos Empleo de organigramas para mostrar la Daniel Mc.Callum estructura organizacional Henry Metcalfe Arte y ciencia de la administracin Admon. Cientfica, incrementos salariales, Frederick Taylor nfasis en la investigacin, planeacin y control

La administracin como una actividad prctica surgi cuando los hombres primitivos se unieron y se organizaron para poder enfrentar las condiciones adversas a que les enfrentaba la naturaleza. Cuando el nmero de individuos aument las necesidades de alimento, vestido y proteccin, tambin lo hicieron y, por lo tanto, la condicin de sobre vivencia de la comunidad pas

por la bsqueda de una adecuada organizacin grupal. Esta deba permitir tanto la cohesin del grupo como la obtencin de los satisfactores que se requeran, no slo para la subsistencia sino tambin para la reproduccin de la propia comunidad. A partir de este momento la administracin, aunque de forma totalmente intuitiva y rudimentaria, se hizo necesaria en la organizacin de la vida de individuos. Es decir, desde la formacin de los clanes, cuando algunos individuos se especializaron en ciertas tareas comunitarias, hasta la creacin de los grandes complejos socialesindustriales de la actualidad, las tcnicas y estrategias administrativas, como formas de organizacin de las actividades humanas se hicieron indispensables en los procesos productivos, econmicos y sociales. Con el transcurso del tiempo se empezaron a crear principios administrativos que han mantenido su influencia hasta nuestros das. En la antigua Grecia, Scrates ya hacia referencia a la universalidad del pensamiento administrativo, argumentando que as como cada individuo posea la habilidad para controlar y dirigir (administrar) una familia, de igual manera lo poda hacer en los asuntos pblicos, ya que segn l, stos difieren de los asuntos familiares slo por el tamao de la empresa. De manera ya ms formal, una de las instituciones pioneras en el uso e implementacin de mtodos administrativos fue la iglesia catlica. Lo complejo de esta institucin, su enorme tamao y la necesidad de controlar desde el poder central un amplio grupo de comunidades origin que empezaran a ponerse en prctica algunos principios de carcter administrativo. Inicialmente relacionados con la "administracin de personal" y con los cuales se realizaba la asignacin jerrquica de funciones y responsabilidades entre la gran burocracia eclesistica. Por otra parte, y dado que la iglesia catlica llevaba a cabo una gran variedad de actividades y adems las comunidades bajo su dominio eran muy dispersas, se hizo necesario que la administracin de la hacienda eclesistica tuviera que sujetarse de estrictos "modelos de control financiero", con los cuales poder registrar adecuadamente los ingresos y los gastos de la iglesia. Durante el feudalismo y debido a factores tales como la insuficiencia en la demanda de productos, la precaria situacin de los medios de comunicacin, as como los problemas generados por la inexistencia de un patrn de cambio adecuado, las actividades productivas estaban reducidas al

intercambio entre los integrantes de una misma comunidad. En este momento no se hablaba de mercancas, ya que slo haba intercambio de productos entre un artesano y otro. La actividad productiva se desarrollaba a travs del Sistema Domstico, donde slo se produca para el consumo familiar y el excedente se destinaba al trueque. Con el transcurso del tiempo, mediante la creacin de patrones de cambio exactos se facilitaron los intercambios de mercancas generando un gran estimulo para el comercio, y las transacciones financieras se hacan en la Corte de Cambio de Dinero, donde las diversas monedas eran pesadas evaluadas y canjeadas. Los resultados de esa transformacin no se haran esperar. El comercio se expandi y el gremio empez a perder terreno, ya que la organizacin productiva gremial slo era capaz de producir para mercados muy pequeos y, por tanto, satisfacer una demanda de magnitud nacional, o quiz mayor, resultaba imposible. En esta etapa del desarrollo productivo la incipiente prctica de la administracin estaba reducida a la divisin de tareas existente entre los miembros de la familia para la elaboracin de los productos que la misma requera. Este mtodo de produccin fue sustituido por el Sistema Domiciliario, cuyo rasgo fundamental fue el surgimiento de un intermediario entre el productor y el consumidor. Este fue el precursor tanto del moderno empresario como del administrador. Contrataba a las familias a precio fijo, les proporcionaba los materiales indispensables y les indicaba la cantidad y las caractersticas de los productos que deban elaborar. El resultado de tener que llevar y traer regularmente materias primas y productos a la casa de los productores era la constante prdida de materiales. Esto motivo a los intermediarios a crear los primeros mtodos para el control de la produccin y los materiales. En el transcurso de los siglos XIV al XVIII, la actividad productiva evolucion en trminos administrativos y tecnolgicos de manera gradual, y los primeros empresarios pudieron ir incrementando paulatinamente la productividad y sus ganancias. Para este momento los empresarios aparecan como verdaderos administradores, en el sentido de que conocan todas y cada una de las etapas involucradas, tanto humanas como econmicas y tcnicas, en la elaboracin de sus productos y en la distribucin de los mismos.

Ante la expansin de la demanda y lo complicado de llevar las materias primas a la casa de las familias, el intermediario, ya convertido en empresario, construy recintos destinados a la colocacin de la maquinara y las herramientas. En lo consecutivo el problema fundamental de la produccin fabril sera incrementar rpidamente la productividad, para lo cual tanto los procesos productivos como las actividades organizativas dentro de la fbrica habran de parcializarse y estandarizarse. El momento de la gran divisin del trabajo en las fbricas haba llegado. Con el Sistema de Produccin Fabril naca el capitalismo y se iniciaba la etapa de formalizacin de la prctica y el pensamiento administrativo, pues es en este momento donde se hicieron necesarios mtodos de administracin de personal, de planeacin financiera y de control de la produccin y es cuando la administracin empieza a formar un campo de investigacin, de prcticas y de conocimientos especficos. En ese contexto surgieron los conceptos de centralizacin del mando y el establecimiento de tareas basadas en una estructura organizativa jerrquica que permitan un mejor control de actividades dentro de la empresa. Por otra parte, y con el auge de las ciencias de la naturaleza algunos pioneros dentro del campo administrativo propusieron la utilizacin de las fases del mtodo cientfico en el estudio y el anlisis de los procesos productivos y sus problemas. Tambin se dan los avances en la administracin de personal y en la fragmentacin del trabajo en sus operaciones ms simples, lo que cre las condiciones para la implementacin de mtodos para evaluar la eficiencia del trabajo humano y los procedimientos necesarios para el desarrollo de las tcnicas de planeacin y control de costos. La evolucin en los procedimientos y en los mtodos administrativos ha sido el resultado de la bsqueda de formas de organizacin ms eficientes para la realizacin de las actividades humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, econmicos, productivos y del mercado. Adems entre mayor es el grado de desarrollo de las sociedades, las necesidades de los individuos tienden a ser cubiertas con productos de mayor grado de elaboracin. Lo que exige el desarrollo de un proceso de la transformacin constante de las formas administrativas y productivas.

A continuacin se presentan los personajes que hicieron importantes aportes a la Administracin permitiendo que esta se consolidara como una ciencia, mostrndonos su aplicabilidad en distintos campos de la industria. Frederick Winslow Taylor Conocido como el Padre de la Administracin cientfica. Su inters principal era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin del grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores. Tal vez ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de la Administracin. Sus experiencias como aprendiz, empleado comn, capataz, maestro mecnico y por ltimo como ingeniero jefe de una compaa de acero, le dieron gran oportunidad para tener un conocimiento de primera mano sobre los problemas y actitudes de los trabajadores y ver las grandes oportunidades de mejorar la calidad de la Administracin. La principal preocupacin de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar la eficiencia en la produccin, no slo disminuir los costos y elevar las utilidades sino tambin hacer posible un salario ms alto para los obreros gracias a su mayor productividad. Para Taylor una nacin es prspera si su trabajo es productivo. El trabajo y la administracin cientfica son los dos factores esenciales para el mejoramiento de la productividad. Los propuso desarrollar a partir de cuatro principios: 1. La organizacin cientfica del trabajo. Se refiere a las actividades que deben emprender los administradores para reemplazar los mtodos empricos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin sistemtica, analizando el mejor mtodo de trabajo. 2. La seleccin cientfica y la capacitacin del trabajador. Se refiere a ubicar al personal adecuado en el trabajo correspondiente y propiciar la educacin y prosperidad del trabajador. A partir del anlisis del trabajo, la administracin debe precisar los requisitos para el desempeo eficiente del cargo. Este paso permite seleccionar a los aspirantes ms aptos.

3. Cooperacin entre directivos y operarios Es buscar la armona y la integracin mediante una estructura funcional en donde los jefes tienen mayor conocimiento sobre la actividad y por consiguiente el derecho a dar rdenes y el estmulo econmico con sistemas de incentivos que remuneran de acuerdo con el rendimiento personal o las unidades producidas. 4. Divisin del trabajo entre administradores y operarios Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, los operarios de la ejecucin, del trabajo manual. La contribucin significativa de Taylor se refiere al mejoramiento de productividad mediante la precisin de responsabilidades de los gerentes para especializarse en la planeacin del trabajo. Este criterio se contina aplicando con diferentes nombres, tanto en pases industrializados como en los que estn en va de desarrollo. Henry L. Gant Propuso una seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin armnica entre ellos y la gerencia. Recalcaba la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la gerencia y los trabajadores. Al hacer esto, subray la importancia de la enseanza, de desarrollar una comprensin de sistemas tanto por parte de los obreros como de la direccin y de apreciar que en todos los problemas de la Administracin el elemento humano es el ms importante. Es conocido por desarrollar mtodos grficos para describir planes y hacer posible un mejor control administrativo. Destacaba la importancia del tiempo, as como del costo, en la planeacin y el control del trabajo. Esto le condujo a disear la famosa Grfica de Gant, siendo considerada por algunos historiadores sociales como el invento social ms importante del siglo XX. Frank y Lilian Gilbreth Lilian fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en 1915. Despus de la muerte repentina de su esposo en

1924, continu al frente de la firma consultora y fue muy aclamada como la primera dama de la Administracin durante toda su larga vida de 93 aos. El inters de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters que tena su esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Por esta razn Frank Gilbreth insisti en que, en la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, es necesario considerar a los trabajadores primero y comprender sus necesidades y su personalidad. El afirmaba que la administracin cientfica no puede determinar normas de lo justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la administracin debe primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever y planear el futuro. Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona en el trabajo la causa de tanta insatisfaccin laboral, sino ms bien la falta de inters que muestra la Gerencia por los trabajadores. Henry Fayol Conocido como el Padre de la teora moderna de la administracin, contribuy a la teora de Administracin a travs de estas hiptesis: 1. Necesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la aparicin del mtodo positivista. 2. El buen funcionamiento de la organizacin formal de la empresa depende de la bsqueda del mejoramiento continuo mediante la aplicacin de principios, de leyes o reglas de carcter flexible, no absoluto y que deben usarse independientemente de las condiciones cambiantes y especiales. 3. Se debe dar prioridad a la subordinacin del inters particular al inters general lo cual puede leerse como: el inters del empresario debe primar sobre el inters del trabajador, o tambin, el inters de quienes tienen el poder en las organizaciones deben subordinar los intereses individuales. El modelo administrativo de Fayol tiene tres aspectos bsicos:

1. Aplicacin del criterio de divisin del trabajo para establecer una estructura bsica de la empresa mediante operaciones o agrupacin de funciones bsicas de la organizacin. 2. Proceso administrativo de gerencia, funciones bsicas de los directivos o elementos de la administracin. 3. Formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la actividad administrativa o los principios generales de la administracin. Fayol descubri que las actividades de una empresa industrial podan dividirse en 6 grupos:

Tcnicas o de Produccin: fabricacin, transformacin de insumos. Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados, intercambio. Financieras: Bsqueda y uso ptimo del capital. De seguridad: Proteccin de la propiedad y de las personas. Contables: Registro de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas, precio de costo. Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y control.

Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedic la mayor parte de su libro al anlisis de las Administrativas. Adems propone 14 principios, leyes, reglas o criterios para el buen funcionamiento de la estructura social. Estos son considerados como los principios generales de la administracin por lo cul se vern a fondo ms adelante. Hugo Mnsterberg Reconocido como el Padre de la Psicologa industrial vio la importancia de aplicar la psicologa al nuevo movimiento de la administracin cientfica. Mnsterberg dej claro que sus objetivos consistan en descubrir:

Cmo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan ms idneas para el trabajo que van a hacer.

En que condiciones psicolgicas puede obtenerse la produccin ms alta y ms satisfactoria de trabajo de cada persona. Cmo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores resultados posibles de estos.

Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabajadores. Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y que a travs de el esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar los sueldos y elevar su nivel de vida. Walter Dill Scott Este recibi su doctorado en Psicologa y escribi numerosos libros acerca de la aplicacin de los conceptos psicolgicos a la publicidad y a la mercadotecnia y acerca del desarrollo de prcticas de administracin de personal con la seleccin adecuada. Parte considerable del pensamiento e investigacin se dedicaba a observar a los seres humanos como producto de las conductas de grupo, esto precedi en parte el desarrollo de la administracin cientfica de Taylor y el pensamiento de Fayol y en parte fue un fenmeno simultneo. A esto se le denomina enfoque de la administracin del hombre social. Max Weber Abogado y socilogo alemn, elabor un concepto moderno de burocracia ms amplio y tcnico que el expuesto por Marx. Este concepto se aplica al estudio de las organizaciones de gran tamao en expansin, privadas y del estado, en una economa capitalista de mercado. El tipo de ideal o puro de administracin burocrtica construida formalmente por Weber, ha contribuido a interpretar y explicar el comportamiento normativo y dinmico de las organizaciones de gran escala. Dentro de las caractersticas tcnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se destacan:

El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones, as como elementos que favorecen el fortalecimiento del proceso de planeacin en las organizaciones. La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.

Un sistema de administracin de decisiones y procedimientos por escrito. Sistema de administracin de personal profesional de carrera. El carcter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de la burocracia.

Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la cultura, el trabajo de grupo, la rutina, son aspectos de la dinmica organizacional que el sistema de administracin burocrtica racional no prev. Los avances tecnolgicos han llevado a las organizaciones a una modernizacin y un proceso de racionalizacin sistmica en formas de gestin con capacidad de interaccin, ms flexible a los cambios culturales y del ambiente y con sistemas de informacin automatizados. La mayora de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opcin de administracin participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio para mejorar su productividad y eficacia. Vilfredo Pareto Se gan el derecho de ser llamado el padre del enfoque de sistemas sociales de la organizacin y la administracin. Pareto consideraba la sociedad como un conjunto intrincado de unidades independientes, o elementos, es decir, como un sistema social con numerosos subsistemas. Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas sociales a buscar equilibrio al recibir influencias externas o internas. Su tesis era que las actitudes sociales, o sentimientos, funcionan para hacer que el sistema busque un equilibrio cuando lo perturban estas fuerzas. Consideraba tambin que la tarea de la elite en cualquier sociedad es proporcionar el liderazgo para mantener el sistema social. Elton Mayo y F.J. Roethlisberger Lo que Mayo y su colega descubrieron, en parte con base en el pensamiento de Pareto, iba a tener un efecto profundo en el pensamiento administrativo.

Descubrieron en general, que el mejoramiento de la productividad se deba a factores sociales tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y la administracin eficaz: un tipo de administracin que comprendiera la conducta humana, especialmente la conducta de grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales como motivacin, direccin y comunicacin. En otras palabras, el trabajo de Mayo y su colega resalt la necesidad de una comprensin ms amplia y profunda de los aspectos sociales y conductuales de la administracin. Chester Barnard Barnard fue un erudito de primera lnea y un gran intelectual que recibi una fuerte influencia de Pareto, Mayo y otros miembros del cuerpo docente en Harvard, donde ocasionalmente dictaba conferencias. Su anlisis de gerente es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales ya que, con el fin de comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudi sus tareas principales en el sistema donde operan. Al determinar que la tarea de los ejecutivos era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organizacin formal, Barnard abord las razones y la naturaleza de los sistemas cooperativos, su teora se concentra en los principales elementos del trabajo administrativo, sobre la toma de decisiones y el liderazgo. Henry Fayol aport catorce principios, pero es necesario aclarar que la palabra principios no tiene ninguna rigidez, pues no hay nada rgido ni absoluto en la materia administrativa, todo en ella es cuestin de medida. Divisin del Trabajo La divisin del trabajo es de orden natural, tiene por objeto llegar a producir ms y mejor con el mismo esfuerzo, tiene como consecuencias, la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes. Autoridad y Responsabilidad La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe autoridad sin responsabilidad, ya que es un corolario de la

autoridad. La responsabilidad es por lo general tan temida como lo es buscada la autoridad. Disciplina Es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestando acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina es como la hacen los jefes. Los medios ms eficaces para mantenerla y establecerla son: 1. Los buenos jefes en todos los grados, 2. las convenciones lo ms claras y equitativas que sea posible, 3. las sanciones penales juiciosamente aplicadas. Unidad de Mando Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe. La dualidad de mando es extremadamente frecuente y esta puede traer descontento, contrariedad y confusin en el trabajo. Unidad de Direccin Un solo jefe para cada conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. No hay que confundir unidad de direccin (un solo jefe, un solo programa) con unidad de mando (un agente no debe recibir rdenes mas que de un solo jefe). La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de ella. Subordinacin del Inters Particular al Inters General En una empresa el inters de un agente, o grupo de agentes, no debe prevalecer contra el inters de la empresa. Los medios de realizacin son los siguientes: 1. La firmeza y el buen ejemplo de los jefes, 2. Unas convenciones lo ms equitativas posible, 3. Una vigilancia atenta. Remuneracin del Personal Es el precio del servicio prestado. Lo que se busca en el modo de retribucin es: a. que se asegure una remuneracin equitativa;

b. que se fomente el celo recompensando el esfuerzo til; c. que no pueda conducir a excesos de remuneracin que sobrepasen el lmite razonable. Examinemos los modos de retribucin: 1. El pago por jornada. Se fija un precio de antemano, existe una vigilancia atenta. 2. Pago por tarea. Depende de la ejecucin de una determinada tarea, independientemente de la duracin de esta. 3. Pago a destajo. Est en relacin con el trabajo efectuado y carece de lmite. Cada uno de estos tres modos tiene desventajas y ventajas, y su eficacia depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes.

Primas: Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa, se aade a la tarifa de la jornada un suplemento llamado prima, la cual esta sujeta a condiciones determinadas. Esta se puede otorgar diariamente o por ao. Es una frmula demasiado nueva para ser juzgada. Participacin en los beneficios: La idea de hacer participar a los obreros es muy seductora. La parte que le podra corresponder a un obrero seria de unos cuantos centavos en relacin aun salario de cinco pesos. A un jefe medio no le es necesario un estmulo pecuniario para cumplir ntegramente su deber, pero no es indiferente a las satisfacciones materiales.

El patrono debe prestar sus cuidados, aunque no sea ms que en inters del negocio, a la salud, la fuerza, la instruccin a la moralidad, y a la estabilidad de su personal. Puede ejercerse un inters fuera del establecimiento, a condicin de que sea discreto y prudente. Todos los modos que de retribucin que pueden mejorar el valor y la vida del personal, y estimular el celo de los agentes de todas las categoras, deben ser objeto de una continua atencin de parte de los jefes.

Centralizacin Es un hecho de orden natural, y es simple cuestin de medida. Encontrar la medida que d el mejor rendimiento total, tal es el problema de la centralizacin y de la descentralizacin. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralizacin; todo lo que disminuye la importancia de ese papel es centralizacin. Jerarqua La va jerrquica es el camino que siguen las comunicaciones y parten de la autoridad superior o que le son dirigidas. Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la unidad de mando. Se admite generalmente que su principal causa es el temor a las responsabilidades pero en realidad es la insuficiente capacidad administrativa de los directivos. Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. El orden debe tener por resultado evitar las prdidas de materias y las prdidas de tiempo; la limpieza es un corolario de orden. El orden perfecto exige adems que el lugar convenga al agente y que la gente convenga a su lugar. Equidad La justicia es la realizacin de las convenciones establecidas. La equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia. Exige en la explicacin, mucha sensatez mucha experiencia y mucha bondad. Estabilidad del Personal Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y para llegar a realizarla bien, admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. La inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de la mala marcha de un negocio; est es tambin una cuestin de medida. Iniciativa La posibilidad de concebir y de ejecutar es lo que se llama iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son tambin, iniciativa, es preciso fomentar y desarrollar lo ms posible esta facultad.

La Unin del Personal La unin hace la fuerza. El principio que se debe observar es la unidad de mando, los peligros que hay que evitar son: a. No se debe fomentar la divisin del personal. Se necesita un talento efectivo para coordinar los esfuerzos, estimular, utilizar las facultades de todos y recompensar el mrito de cada uno sin despertar suspicacias celosas y sin alterar la armona de las relaciones. b. Abuso de las comunicaciones escritas. Para tratar una cuestin de negocios o para dar una orden es ms rpido operar verbalmente que por escrito, las relaciones deben ser verbales, se gana con ello rapidez claridad y armona. Sin principios se est en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin medida, se permanece muy perplejo, incluso con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse: no puede servir sino a aquellos que conocen el camino del puerto. Luego de haber conocido la historia administrativa, es necesario enfocarnos en nuestro presente, contrastarlo con el pasado para contemplar su evolucin y conocer las bases de su gestin. Existe una teora que nos permite analizar como se pone en prctica la administracin en la actualidad. Esta es llamada teora de contingencias y nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cuales son las estructuras funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le de, el resultado que se obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que puede o no ser. La Teora de las contingencias indica que no hay forma nica para lograr los objetivos en la organizacin y que hay que considerar que esta es cambiante, es decir, dinmica. La teora se basa en que los cambios polticos, econmicos y sociales al igual que culturales, afectan a la organizacin y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra. Esta teora considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones:

1. El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa. 2. Tecnologa: la forma en que laboran su produccin, cada empresa tiene su propia tecnologa y esto se considera el aspecto interno. Esta teora trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente y su tecnologa. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy especficos. Considera que las empresas tienen tres niveles: 1. Estratgico o institucional: Son accionistas, directores y altos ejecutivos. 2. Intermedio: Esta integrado por todas las personas que estn entre el nivel estratgico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, produccin, etc.). 3. Operacional: Es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son ejecutadas (obreros). Existe tambin la teora del desarrollo organizacional, esta consiste en una serie de ideas que relacionan a la organizacin con el hombre y el medio. Se considera que el desarrollo organizacional es una continuacin de la teora de las relaciones humanas. El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamiento y estructura en la organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total. Para esta teora existen cuatro variables: 1. El medio: donde se tratan problemas como tecnologa y educacin. 2. La organizacin: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad para sobrevivir al impacto ambiental. 3. El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las relaciones interpersonales y los conflictos. 4. El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y

desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica. En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados. Moral Es el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la prctica de las buenas costumbres. Deberes Profesionales Cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas. Son deberes profesionales, entre otros, los siguientes: honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc. Funcin de la tica El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a quien est reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, con mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso. En razn de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que termina con el secreto profesional. El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir, de faltar a la moralidad. Las Herramientas de la tica En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran

parte de la teora de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, derechos, obligaciones y relacin.

Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que suceda. Los valores en cierto sentido parecen buenos, como la paz o la buena voluntad. Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular. Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especificas o acatar y obedecer la ley. Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones. Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona le corresponde una obligacin respectoa ese derecho. Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales. Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un extremado de relaciones. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros objetivos. Desde la relacin de un pequeo con su padre hasta la de un administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral.

No se puede olvidar la ecuacin de Aristteles:

Para saber si la administracin es arte, ciencia o tcnica se definir cada uno y luego se mostraran algunas posiciones referentes a esta temtica como la de Valladares Rivera y la de Kliksberg. Ciencia:

Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad. Mtodo: Investigacin, observacin, experimentacin, encuesta. Fundamento: Leyes generales, principios.

Tcnica:

Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria. Objeto: Aplicacin o utilidad prctica. Mtodo: Instrumentos, procedimientos, conocimientos cientficos. Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.

Arte:

Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa. Objeto: La belleza, la habilidad de Expresin. Mtodo: Tcnicas, teoras, emotividad, creatividad. Fundamento: Reglas.

Segn Valladares Rivera "La administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias fsicas o naturales".

Segn Kliksberg: 1. Existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de estructurar una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las organizaciones, como otro fenmeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su comportamiento dentro de

determinadas regularidades y se propondra la explicacin de dichas regularidades. Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de la organizacin. 2. Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o sea, de una tecnologa administrativa. Las tcnicas de administracin deberan basarse en las conclusiones alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus reas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con cuerpos de normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin. 3. Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de la administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter espiritual, desarrollada por mtodos intuitivos-vivnciales, ni su objeto es desde ya la creacin artstica. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificacin de arte, obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artstico. Es la administracin un arte o una ciencia? En un discurso pronunciado ante una conferencia internacional sobre administracin, Luther Gulick, un educador y autor de obra de administracin, la defini como una disciplina que busca entender sistemticamente por que y como los hombres trabajan juntos para alcanzar objetivos y hacer que estos sistemas cooperativos sean mas tiles para la humanidad. Segn Gulik, la administracin cumple con los requisitos de una disciplina por haber sido estudiada durante cierto tiempo y estar organizada en una serie de teoras. Aunque a su juicio, tales teoras son todava demasiado generales y subjetivas, mostraba optimismo al decir que la administracin iba a convertirse en una ciencia: se estaba estudiando de manera sistemtica y las teoras actuales se estaban probando con la experiencia. Esta disciplina segn Gulick, llegara a ser una verdadera ciencia cuando la teora pudiera guiar a los gerentes indicndoles que hacer en una

situacin particular y permitindoles predecir las consecuencias de sus acciones. Henry M.Boettinger, funcionario de una empresa y conferencista de temas administrativos, sostiene por su parte que la administracin es un arte, una manera de poner orden en el caos. En su opinin, la pintura o la poesa requieren tres componentes: la visin del artista, el conocimiento del oficio y la comunicacin eficaz. En estos aspectos la administracin es un arte, ya que requiere los mismos componentes, Y por ello, del mismo modo que el talento artstico puede cultivarse por medio de la educacin, es posible hacer lo mismo con el talento administrativo en formas similares a las utilizadas en la formacin de los artistas. Parece muy probable que pasaran todava muchos aos antes que la administracin se asemeje mas al arte que a la ciencia. Cada ida que pasa adquirimos mas conocimientos sobre esta disciplina y, en muchos casos podemos recomendar con seguridad medidas especificas. En efecto la administracin esta a la zaga de las ciencias de la conducta a las que recurre. Aun queda mucho por descubrir en torno a la interaccin del ser humano, la estructura social de las organizaciones y tantas otras cosas. Mientras nuestro conocimiento no sea mas completo, los gerentes habrn de recurrir a su juicio falible, a su intuicin y con frecuencia a informacin insuficiente. As pues aunque algunos aspectos de la administracin se han vuelto mas cientficos, gran parte de ella sigue siendo un arte. Es la administracin una profesin? Edgar H.Schein comparo las cualidades principales de los profesionales con las del gerente. En particular seala tres caractersticas. Los profesionales basan sus decisiones en principios generales. La existencia de ciertos principios confiables de la administracin se advierte en los cursos y en los programas de adiestramiento para quienes la ejercen. Si bien los principios comunes de la mayor parte de los administradores y de los tericos no se aplican perfectamente en todos los casos, las pautas particulares muestran gran confiabilidad.

Los profesionales adquieren esta condicin por su desempeo, no por favoritismo ni otros factores ajenos al trabajo en cuestin. Por desgracia, en la practica los administradores consiguen a veces posiciones gerenciales gracias a sus relaciones con personas en el poder o por otros factores ajenos al trabajo. Adems, no existe un consenso sobre los criterios objetivos con los cuales juzgar su desempeo gerencial. Dada la complejidad de los factores que entran en su trabajo, es ms difcil juzgar a los gerentes que por ejemplo a los abogados o cirujanos. Los profesionales deben gobernarse por un cdigo estricto de tica que proteja a sus clientes. Debido al conocimiento experto que posee el profesional en un rea especifica, los clientes lo necesitan y, en consecuencia, se hallan en una posicin vulnerable. Schein afirma que todava no se elabora un cdigo tico de la administracin. Schein concluyo que, atendiendo a algunos criterios, la administracin es una profesin, pero que no lo es segn otros criterios. En el momento actual advertimos muchos signos de que s esta avanzando a un mayor profesionalismo, tanto en las organizaciones lucrativas como en las no lucrativas. Las presiones sociales del momento parecen estar intensificando el conocimiento de las normas ticas. El desarrollo de la enseanza formal de la administracin en las escuelas de postrado y en los programas de desarrollo para ejecutivos esta difundiendo un acervo de conocimientos y enseanzas de las tcnicas que caracterizan el profesionalismo. CAPTULO 2 : LA EMPRESA COMERCIAL

La palabra empresa va mucho ms all de definirse como organizacin, esta est relacionada, en principio, con emprender, con ser emprendedor. Entenderemos esto mejor si imaginamos cosas como soar una empresa o embarcarse en una empresa, o estar destinado para una gran empresa. Hay que dejar bien en claro que el objetivo primordial de la empresa no es la obtencin de una elevada rentabilidad, dicha rentabilidad es ms bien una consecuencia de su actividad, mas no su fin ltimo. De igual forma la empresa es definida como una actividad econmica organizada para la produccin, transformacin, comercializacin,

administracin o custodia de bienes, o para la prestacin de un servicio. La ley del comercio aplica el concepto de empresa a toda actividad industrial, comercial, a los servicios, relacionados con los llamados actos mercantiles. Para la empresa es necesario tener en cuenta el entorno. La empresa vive y muere segn el entorno o mejor dicho segn las caractersticas del entorno.

Antes de realizar la clasificacin de las empresas, veamos un pequeo esquema que nos ayudara a entender mejor las organizaciones.

PERSONAS NATURALES: Persona natural es aquel individuo que actuando en su propio nombre se ocupa de alguna actividad que la ley considera mercantil de forma profesional. Para registrase deben comprar el formulario de persona natural y establecimiento de comercio en la cmara de comercio, diligenciarlos y pagar los respectivos derechos de matricula. PERSONAS JURDICAS: Una persona jurdica es un ente ficticio diferente de las personas que la constituyen, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones y de ser representada judicial y extra judicialmente. SOCIEDADES: La sociedad es el contrato que celebran dos o mas personal obligndose a hacer un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables con el fin de repartirse entre si las utilidades obtenidas de la empresa o actividad social. Pueden realizarse diferentes clasificaciones:

Origen del Capital Tamao Actividad econmica Segn criterio de constitucin legal

ORIGEN DEL CAPITAL Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y carcter a quienes dirigen sus actividades, las empresas pueden clasificarse en: Publicas: En este tipo el capital pertenece al estado y generalmente, su finalidad es satisfacer las necesidades de carcter social Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales cuando los inversionistas son nacionales o nacionales extranjeros, y trasnacionales cuando la mayora de los inversionistas son extranjeros y las utilidades se enfocan en el pas de origen. SEGN TAMAO Toda unida de explotacin econmica realizada por persona natural o jurdica recibe el nombre de microempresa, pequea empresa y mediana empresa, segn la ley 590 de 2000. Micro Empresa: Cuenta con menos diez trabajadores y sus activos totales son inferiores a 501 salarios mnimos mensuales legales vigentes. Pequea Empresa: Posee entre once y cincuenta trabajadores y sus activos totales suman entre 501 y menos de 5001 salarios mnimos mensuales legales vigentes. Mediana Empresa: Su planta de personal esta entre cincuenta u uno y doscientos trabajadores y posee activos totales entre 5001 y 15.000 salarios mnimos legales vigentes. Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad que desarrollen en:

Industriales Comerciales Servicio

INDUSTRIALES: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en: EXTRACTIVAS: Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables y no renovables entendindose por recursos naturales, todas las cosas de la naturaleza son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresa son las pesqueras, madereras, mineras y petroleras, etc. MANUFACTURERAS: Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos:

Empresas que producen bienes de consumo final: Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor; estos pueden ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios elctricos. Empresas que producen bienes de produccin: Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de papel, maquinaria pesada, materiales de construccin, productos qumicos, maquinaria ligera etctera.

COMERCIALES: Son intermediarias entre productor y consumidor, su funcin principal es la compra-venta de productos terminados y pueden clasificarse en: MAYORISTAS: Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas) que a su vez distribuyen el producto al consumidor. MINORISTAS O DETALLISTAS: Las que venden el producto al menudeo o en pequeas cantidades al consumidor. COMISIONISTAS: Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

SERVICIO: Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden o no, tener fines lucrativos y pueden clasificarse en:

TRANSPORTE TURISMO INSTITUCIONES FINANCIERAS SERVICIOS PBLICOS: Comunicaciones, energa, agua. SERVICIOS PRIVADOS VARIOS: Accesoria, diversos servicios contables, jurdicos y administrativos, promocin y ventas, agencias de publicidad. EDUCACIN SALUBRIDAD: Hospitales. FINANZAS

De acuerdo con el rgimen jurdico, en el que se constituya la empresa, esta puede ser: Sociedad Annima, Sociedad Annima de Capital Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa, Sociedad de Comandita Simple, Sociedad de Comandita por Acciones y Sociedad en Nombre Colectiva Sociedades Comerciales: Son de naturaleza comercial cuando contemplan dentro de su objeto social la ejecucin de una o mas actividades mercantiles entre ellas se encuentran:

Sociedades de Personas Sociedades de Capital Sociedades de Naturaleza Mixta Sociedades de Comercializacin Internacional

SOCIEDADES DE PERSONAS: Aquellas en las que se conocen todos los socios y en la cual tanto en la sociedad como en los negocios responden con su patrimonio, solidaria e ilimitadamente con las obligaciones, lo que les da derecho a todos los socios de administrar la sociedad. Entre este tipo de sociedades se encuentra la sociedad colectiva y la comandita simple.
o

Sociedad colectiva: en estas sociedades predominan las cualidades individuales de quienes se asocian y la confianza que

se tengan, la responsabilidad es solidaria e ilimitada, es decir, todos responden por las actuaciones que realicen la sociedad y los otros socios. La razn social de sociedad colectiva se conforma con el nombre completo o el apellido de alguno de los socios, o con los nombres o los apellidos de todos los socios seguido de las expresiones & compaa, & hermanos , e hijos u otras anlogas. Se requieren por lo menos dos personas para conformarla y no existe lmite mximo. El capital se divide en partes que pueden ser de distinto valor, y cada socio, independientemente de su aporte tiene derecho a un voto en la junta de socios. La representacin legal corresponde a todos los socios salvo que la deleguen en un consocio o un tercero. Sociedad comanditaria o comandita simple: esta sociedad tiene dos categoras de asociados: los gestores y los comanditarios. Los gestores o colectivos administran la sociedad, representan y tienen responsabilidad solidaria e ilimitada por las operaciones sociales, por cuanto no es necesario que den algn tipo de aporte. Los comanditarios son los que hacen los aportes no intervienen en la administracin de la sociedad y responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus respectivos aportes. En las sociedades en comandita simple, como mnimo debe haber un socio gestor o colectivo y un socio comanditario, y el capital debe pagarse intelectualmente al construirse la sociedad e inmediatamente se haga cualquier reforma a dicho capital. La sociedad en comandita simple se integra con el aporte del capital de los socios comanditarios o con el de estos y de los socios gestores simultneamente y se divide en cuotas de igual valor. El socio gestor por el solo hecho de serlo tiene derecho a un voto y los socios comanditarios tienen derecho a un voto por cada cuota de capital que posean. Si son varios socios gestores sus decisiones deben tomarse por unanimidad, y los comanditarios por mayora. Debe haber por lo menos un socio gestor y cinco accionistas.

SOCIEDADES DE CAPITAL: Son aquellas en las que no se sabe quines son los socios y estos responden hasta el monto de sus aportes por las obligaciones

sociales. A esta clasificacin pertenecen las sociedades annimas y comanditas por acciones.
o

Sociedad Annima: Se identifica con la denominacin que determinen los socios seguida de las palabras sociedad annima o su abreviatura S.A.. Se debe conformar mnimo con cinco accionista no tiene un tope mximo de accionistas y su responsabilidad es limitada al valor se sus aportes. La representacin de la sociedad y administracin de los negocios sociales, corresponden al representante legal y suplentes, quines podrn ser nombrados indefinidamente y removidos en cualquier tiempo. Son elegidos por junta directiva aunque en los estatutos pueden delegarse esta designacin a la asamblea de accionistas. El capital se divide en acciones de igual valor que se representan en ttulos valores libremente negociables y se dividen en tres clases: Autorizado: Es la cuanta fija que determina el tope mximo de capitalizacin de la sociedad; este tope es fijado por los accionistas libremente. Suscrito: Es la parte del capital autorizado que los accionistas se comprometen a pagar a plazo, y debe ser al momento de su constitucin no menos de la mitad del autorizado. Pagado: Es la parte del suscrito que los accionistas efectivamente han pagado y que ha ingresado a la sociedad el cual, al constituirse esta no puede ser menos de la tercera parte del capital suscrito.

Sociedades en comanditas por acciones: Se constituye con las mismas solemnidades que la sociedad colectiva. No es necesario que intervengan los socios comanditarios. La sociedad una vez constituida legalmente forma una persona jurdica distinta de los socios individualmente considerados. Para todos los efectos legales y para aspectos fiscales los accionistas deben declarar patrimonio y renta. La sociedad paga un (% ) sobre las utilidades. Numero de socios se constituye con 1 o mas

colectivos y por lo menos 5 comanditarios. El capital estar representado en acciones de igual valor. El aporte de industria de los socios gestores no formara parte del capital social. Al constituirse la sociedad deber suscribirse por lo menos el 50% de las acciones en que se divide el capital autorizado y pagarse siquiera la tercera parte del valor de cada accin suscrita. Se prohbe enunciar el capital autorizado sin mencionar el suscrito y el pagado y expresar el capital suscrito sin indicar el pagado. El plazo para cancelar la totalidad de acciones suscritas no exceder de un ao a partir de suscripcin. La responsabilidad de cada uno de los socios ser ilimitada para los gestores o colectivos y hasta el monto de sus respectivos aportes para los comanditarios. La negociabilidad de las particiones ser como en la sociedad colectiva para los socios gestores y como en la sociedad annima para los socios comanditarios. Con relacin a la razn social se agregara en todo caso la indicacin abreviada SCA (sociedad en comandita por acciones). La administracin corresponde a los socios colectivos quienes podrn ejercerla directamente o por sus delegados. Los comanditarios no podrn ejercer funcin de la representacin de la sociedad sino como delegados de los socios colectivos para negocios determinados. Las funciones de los socios son las misma que en la sociedad comandita simple, lo mismo que la distribucin de utilidades. El tiempo de duracin de be ser definido y debe fijarse en la escritura publica. Los causales de disolucin se dan por: vencimiento de termino previsto, imposibilidad de desarrollar la empresa social, reduccin de un numero de asociados, declaracin de quiebra de la sociedad, decisin de los socios, decisin de autoridad y por perdidas que reducen el patrimonio neto a menos de 50% de capital suscrito SOCIEDADES DE NATURALEZA MIXTA: Aquella en la cual se sabe quines son los socios, pero esto responden solamente hasta el monto de sus aportes. A esta clasificacin pertenecen las sociedades responsabilidad limitada.

Sociedades de responsabilidad limitada: Se identifican con la denominacin o razn social que determinen los socios, seguida de la palabra limitada o su abreviatura Ltda. En caso de no cumplir la regla antes descrita, los socios son responsables solidaria e ilimitadamente frente a terceros. En cuanto a la responsabilidad, cada socio responde, hasta por el valor de su aporte pero es posible pactar para todos o algunos de los socios una responsabilidad mayor, prestaciones, asesoras o garantas suplementarias, expresando su naturaleza, cuanta, duracin y modalidades. El capital esta dividido en cuotas o partes de igual valor que debe ser pagado en su totalidad al momento de constituir la sociedad, as como al momento de solemnizar cualquier aumento del mismo. Este tipo de sociedades debe constituirse con dos o ms socios y el nmero mximo es de 25. La administracin de los negocios y la representacin de la sociedad corresponde a los socios quienes pueden disponer de que la representacin recaiga solo en alguno o algunos o en un tercero. En reuniones de la junta de socios, cada socio tiene tantos votos como cuotas posea en la compaa, las decisiones debern ser tomadas por un numero plural de socios que represente la mayora absoluta es decir, la mitad mas uno de las cuotas en que se halle dividido el capital de la compaa, aunque se puede pactar en los estatutos una mayora superior a la absoluta para la toma de determinadas decisiones. Las reformas estatutarias deben aprobarse con el voto favorable de un nmero plural de socios que represente mnimo el setenta por ciento de las cuotas en que se divide el capital social salvo que se estipule una mayora superior en los estatutos.

SOCIEDADES DE COMERCIALIZACIN INTERNACIONAL (CI): Es un instrumento de promocin y apoyo a las comercializaciones, a travs del cual las empresas que tengan por objeto principal efectuar operaciones de comercio exterior y, particularmente, orientar sus actividades hacia la

promocin y comercializacin de productos colombianos en los mercados externos, recibiendo adems algunos beneficios tributarios. Constitucin: a. Constituirse como sociedad de comercializacin internacional, CI, mediante escritura publica segn alguna de las formas societarias establecidas por el cdigo de comercio. b. Razn social: deben incluirse dentro de la razn social la expresin sociedad de comercializacin internacional o en su defecto la sigla CI. c. Objeto social: tendr por objeto principal efectuar operaciones de comercio exterior y, particularmente, orientar sus actividades hacia la promocin y comercializacin de productos colombianos en los mercados externos. d. Registrar la constitucin en la cmara de comercio con jurisdiccin en le domicilio de la sociedad. e. Obtener el NIT ante la direccin de impuestos y aduanas nacionales DIAN. f. Realizar la inscripcin en el registro nacional de exportadores. g. Para realizar la inscripcin de la comercializadora internacional, CI, ante el ministerio de comercio exterior, se debe tener en cuenta lo siguiente: solicitar a la direccin general de comercio exterior su direccin de instrumentos de promocin, zonas francas y sociedades de comercializacin internacional, el formulario de solicitud de inscripcin como comercializadora internacional. h. Diligenciar y presentar ante la citada dependencia del ministerio de comercio exterior: Original del formulario de solicitud de inscripcin como comercializadora internacional.

Original del certificado de existencia y representacin legal expedido por la cmara de comercio del domicilio de la sociedad. El registro nacional de exportadores. Fotocopia del NIT. Estudio de mercados.

Requisitos Para El Registro De La Constitucin En La Cmara De Comercio: i. Verificar previamente en la cmara de comercio que no exista otra sociedad o establecimiento de comercio con el mismo nombre de la que se pretende registrar. j. Tanto la sociedad comercial como la civil se constituyen mediante escritura publica ante notaria y debe contener como mnimo los siguientes requisitos establecidos en el articulo 110 del cdigo de comercio. Comparecencia y firma de los socios o sus apoderados. Nombre, domicilio e identificacin de los socios. Nombre de la sociedad. Domicilio social. El objeto social, enunciando en forma clara las actividades principales. El capital Social, el nmero de cuotas en que se divide, el valor de cada cuota y los aportes que corresponden a cada socio. En las sociedades por acciones el capital autorizado, suscrito y pagado, el numero de acciones y el valor de cada accin. Debe resaltarse que no existe un valor mnimo ni uno mximo de capital. La forma de administracin o representacin legal de la sociedad y las atribuciones y limitaciones del representante legal. En caso de que no mencione las facultades del representante legal, se entender que tiene las facultades prevista en la ley comercia. La duracin precisa de la sociedad.

Los nombramientos de representantes legales y rganos de administracin y fiscalizacin. La constancia de aceptacin de los cargos y sus identificaciones, salvo que las personas designadas firmen la escritura publica. Clusula compromisoria. k. Diligenciar el formulario de matricula mercantil que se vende en cualquiera de las sedes de la cmara de comercio, sin tachones o enmendaduras y firmado por el representante legal. l. La sociedad debe presentar la solicitud de matricula en la cmara de comercio con jurisdiccin en el lugar donde va a tener su domicilio principal. Y para el efecto debe presentar la escritura publica de constitucin, el formulario de matricula y las cartas de aceptacin de los nombramientos que se efectan ya sea de representantes legales, junta directiva y revisores fiscales sino estn firmando la escritura publica de constitucin. m. Una vez ingresen los documentos, se cobraran los derechos de inscripcin de matricula y del impuesto de registro. Estos son unas tarifas establecidas por el gobierno anualmente y son una tarifa fija; la matricula se calcula de acuerdo con el capital y el impuesto de registro es el 0.7% del capital. En caso de que en la constitucin de la sociedad se aporten bienes inmuebles, primero deber registrarse la escritura en la oficina de registro de instrumentos pblicos, despus, con la copia del recibo de pago y con todas las formalidades anteriormente descritas se registrara en la cmara de comercio y se pagan solamente los derechos de inscripcin y la matricula, por cuanto en la oficina de registro de instrumentos pblicos se paga el impuesto de registro. Con la cmara de comercio quedan obligados a renovar la matricula mercantil anualmente durante los tres primeros meses del ao. Tanto la comercial como la civil se constituyen de la misma manera.

Sociedades De Hecho: Es un tipo de sociedad sui generis o forma asociativa amorfa cuya existencia no esta subordinada al cumplimiento de ninguna formalidad por cual no tiene personera jurdica. REQUISITOS PARA LA CONSTITUCIN: Reconstituye por acuerdo entre las partes en el que se obligan a aportar dinero, trabajo u otro tipo de bienes para explotar un actividad comercial, con el animo de repartirse entre si las utilidades, pero no se constituye por escritura publica y los derechos que adquiera y las obligaciones que contraiga se entienden a cargo de todos los socios de hecho. Por no ser persona jurdica, las estipulaciones pactadas producen efecto solamente entre las partes y no se pueden oponer estas a terceros. Adems no procede su matricula en registro mercantil. Por el contrario, si las personas que integran la sociedad de hecho realizan actividades mercantiles, los socios deben efectuar su matricula mercantil como persona natural y el registro del establecimiento de comercio. La responsabilidad de los socios es solidaria e ilimitada por las operaciones celebradas; la administracin y liquidacin se hace como acuerden los socios. Los asociados pueden pedir en cualquier tiempo la liquidacin y los dems estn obligados a proceder a ella. Empresa Unipersonal: Se conforma con presencia de una sola persona natural o jurdica que destina parte de sus activos a la realizacin de una o varias actividades de carcter empresarial. La empresa unipersonal, inscrita en la cmara de comercio forma una persona jurdica. REQUISITOS PARA LA CONSTITUCIN: En cuanto a su constitucin debe tomar en cuenta los siguientes aspectos: a. Puede ser constituida por una persona comercial o una persona natural que tenga la calidad de empresario, o puede surgir como resultado de la conveniencia de una persona jurdica en empresas unipersonales, comprado la totalidad de sus cuotas o acciones a una sola persona. b. La constitucin de una empresa unipersonal es solemne pues debe efectuarse por escrito ya sea por documento privado o

escritura pblica y con estricto ceimiento a los requisitos contemplados en el artculo 72 de la ley 222 de 19995.

Nombre, documento de identidad, domicilio y direccin del empresario. Denominacin o razn social de la empresa seguida de la expresin empresa unipersonal o de su sigla E.U. Es decir el contribuyente responde con todo sus bienes personales y familiares aunque no estn vinculados a la citada empresa. El domicilio de la empresa, la ciudad o municipio donde vaya a desarrollar sus actividades. Si en el acto de constitucin se establece sucursales se debe indicar el municipio donde estarn ubicadas.El termino de duracin si este no fuere indefinido. Una enunciacin clara y completa de las actividades principales, a menos que se exprese que la empresa podr realizar cualquier acto licito de comercio. Se debe anotar que el objeto de la empresa unipersonal debe ser de carcter comercial y no puede ser solamente de actividades civiles. El monto del capital haciendo una descripcin por memorizada de los bienes aportados con estimacin de su valor. El numero de cuotas de igual valor nominal en que se dividir el capital de la empresa. La forma de administracin y representacin legal con el nombre, documento de identidad y las facultades de sus administradores. A falta de estipulaciones se entender que los administradores podrn adelantar todos los actos comprendidos dentro de las actividades previstas.

PROHIBICIONES:

El empresario en ningn caso podr retirar bienes de la empresa para s, salvo que se trate de utilidades debidamente justificadas. La empresa unipersonal en ningn caso podr celebrar contratos con el empresario ni viceversa, ni a travs de empresas unipersonales constituidas por el mismo.

Empresa Asociativa De Trabajo: Es una organizacin econmica productiva, cuyos asociados aportan su capacidad laboral por tiempo indefinido y algunos, adems entregan al servicio de la organizacin una tecnologa o destreza u otros activos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las empresas asociativas de trabajo tienen como objetivo la produccin, comercializacin, y distribucin de bienes bsicos de consumo familiar o la prestacin de servicios individuales o conjuntos de sus miembros. REQUISITOS PARA LA CONSTITUCION. Una empresa asociativa de trabajo se puede constituir por:

Por acta de constitucin junto con los estatutos. Se elabora un acta que contiene: a. Los estatutitos que van a regir la entidad. b. Los nombramientos de los rganos de administracin. c. Firmas de personas que actuaron como presidente y secretario de la reunin. una de las firmas debe ser reconocida ante un juez o notario o con presentacin ante el funcionario autorizado por la cmara de comercio. Por escritura pblica. Los asociados o fundadores deben comparecer ante la notaria, en forma personal o mediante apoderado a otorgar el instrumento pblico que debe contener los estatutos con los siguientes requisitos: a. Nombre y apellido, identificacin y domicilio de los socios. b. Denominacin o razn social, seguido de la expresin Empresa Asociativa de trabajo o EAT. c. Domicilio principal, ciudad o municipio escogido para desarrollar la actividad. Si se establecen sucursales se debe indicar el municipio donde estarn ubicadas. d. Objeto social: una enunciacin clara y completa de las actividades principales vigencia o termino de duracin: indicar la fecha exacta de terminacin de la empresa.

Aportes. Es el monto total que se aporta y la forma en que estn distribuidos individualmente. Estos pueden ser: a. Aporte laboral, aporte laboral adicional, aporte en dinero, bienes, etc. b. Forma de administracin: precisa la forma de administracin de los negocios sociales, indicando las atribuciones de los representantes legales. La ley seala que el representante legal ser el director ejecutivo. c. Causales de disolucin: enunciar los causales de disolucin anticipada de la empresa. d. poca y forma de convocar a la asamblea de asociados. e. Nombramientos: el nombre, apellidos e identificacin de los representantes legales. f. Clusula compromisoria. REGISTRO EN LA CAMARA DE COMERCIO. Para su registro se requiere:

Presentar la escritura publica junto con el formulario de matricula ante la cmara competente. Pagar el valor de los derechos correspondientes a la inscripcin del documento y por razn de matricula, con base en el capital inicial de la empresa. La inscripcin del acta y de la escritura de constitucin se pagara una tarifa de 0.7% sobre el valor del capital aportado en dinero o en bienes, sin incluir el aporte laboral. Documento privado: todos los asociados o fundadores deben firmar el documente de constitucin, el cual debe contener los estatutos con los requisitos que son los mismos de escritura publica. Este documento debe ser reconocido ante un juez o notario, o con presentacin personal ante el funcionario autorizado por la cmara de comercio.

Entidades Sin nimo De Lucro: Son personas jurdicas conformadas con un fin especfico y en beneficio de sus asociados, sin el nimo de repartir utilidades.

REQUISITOS PARA SU CONSTITUCIN. Se puede constituir por:

Por acta de constitucin junto con los estatutos. De la reunin en donde se decide crear la empresa debe elaborar un acta que contiene. a. Los estatutos que van a regir la entidad. b. Los nombramientos de los rganos de administracin. c. Firmas de personas que actuaron como presidente y secretario de la reunin. Una de las firmas debe serreconocida ante un juez o notario o con presentacin ante el funcionario autorizado por la cmara de comercio. Los requisitos para la constitucin son los mismos que se describen a continuacin en escritura pblica. Por esta los asociados o fundadores deben comparecer ante a la notaria, en forma personal o mediante apoderado a otorgar el instrumento publico que debe contener los estatutos con los siguientes requisitos: a. Nombre y apellido, identificacin y domicilio de los socios. b. Nombre de la entidad sin animo de lucro y su sigla, si la tiene. c. Clase de persona jurdica: indique si se trata de una corporacin, fundacin, cooperativa, fondo de empleados, asociacin mutual, etc. d. Domicilio principal, ciudad o municipio. e. Objeto social: una enunciacin clara y completa de las actividades principales a las que se dedicara la entidad. f. Patrimonio y forma de hacer los aportes, en las fundaciones siempre deber indicarse el monto del patrimonio inicial estimado en dinero. g. Forma de administracin: precisa la forma de administracin con Indicacin de las facultades y limitaciones de los rganos de administracin y representacin legal. h. Periodicidad de reuniones ordinarias y los casos en que habr de convocarse a reuniones extraordinarias.

i. Duracin precisa de la entidad, expresada en aos. j. Causales de disolucin: enunciar los causales de disolucin anticipada de la empresa. k. Forma de hacer la liquidacin una vez disuelta la entidad indicando el destino de sus remanentes segn los estatutos. l. Facultades y obligaciones de los revisores fiscales, si el cargo esta previsto en la ley o en los estatutos. m. Nombramientos de: rganos colegiados; representantes legales: presidente, vicepresidente, director, etc. n. Se debe presentar copia autentica de la escritura publica en la cmara de comercio y pagar el valor de los derechos de inscripcin. La inscripcin del acta de constitucin de la escritura publica o el documento privado causa adicionalmente un impuesto de registro del 0.7% con base en el monto del patrimonio inicial de la entidad; sino tiene monto de patrimonio inicial y si no seala un patrimonio, ser el equivalente a cuatro salarios mnimos diarios legales vigentes al momento de la inscripcin.

Documento privado: todos los asociados o fundadores deben firmar el documente de constitucin, el cual debe contener los estatutos con los requisitos anteriormente descritos.

REGISTRO EN LA CAMARA DE COMERCIO: Antes de del 6 de marzo de 1996 las entidades sin animo de lucro se registraban en la misma entidad, que ejerca la vigilancia y control. Con el decreto 2150 de 1996 su registro se traslado a la cmara de comercio y para registrarlas debe tenerse en cuenta lo siguiente:

Solicitar un certificado especial a la autoridad que ejerce la inspeccin y vigilancia de la entidad sin nimo de lucro. El certificado debe contener los mismos requisitos establecidos para la constitucin de una entidad. Presentar el certificado en cualquier sede de la cmara de comercio. Pagar nicamente los derechos de inscripcin.

CLASES DE ENTIDADES SIN ANIMO DE LUCRO

Corporaciones y/o Asociaciones: Son exactamente lo mismo y en esencia, es la reunin de un grupo de personas que persiguen determinados beneficios que se reparten entre los miembros que la integran. Fundaciones: Es la destilacin de un patrimonio especifico para que cumpla un fin determinado. Se diferencia de la asociacin o corporacin porque en estas ltimas lo que importan son las personas que se unen con un fin comn, mientras que en la fundacin lo principal es el patrimonio. Cooperativas: Son entidades sin nimo de lucro, en las cuales los trabajadores o los usuarios son simultneamente los aportantes y los gestores de la empresa creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general. Se requieren, par su constitucin mnimo 20 asociados, pagar el 25% de los aportes iniciales y acreditar 20 horas de educacin cooperativa por su fundadores, autorizacin de constitucin y funcionamiento expedido por la sper intendencia de economa solidaria, cuando se contemple en los estatutos seccin de ahorro y crdito o que se indique que tienen ahorros o depsitos en cualquier modalidad. Las Precooperativas: Son grupos que se organizan para realizar actividades permitidas a las cooperativas y que por carecer de capacidad econmica, educativa, administrativa o tcnica no estn en posibilidad inmediata de organizarse como cooperativas. Y para su constitucin se requieren mnimo cinco asociados, acreditar 20 horas de educacin cooperativa por los fundadores y debe evolucionar en cinco aos hacia una cooperativa. Las Asociaciones Mutuales: Son personas jurdicas constituidas por personas naturales inspiradas en la solidaridad, con el objeto de mutua ayuda reciproca frente a riesgos eventuales y satisfacer sus necesidades mediante la prestacin de servicios de seguridad social. Requieren para su constitucin mnimo 25

asociados personas naturales y acreditar 10 horas de educacin mutual por sus fundadores. Los Fondos de Empleados: Son empresas asociativas constituidas por trabajadores dependientes y subordinados, que requieren para su constitucin mnimo 10 trabajadores. Los fondos de empleados prestaran sus servicios de ahorro y crdito exclusivamente a sus asociados los cuales se comprometen a realizar un ahorro en forma permanente. Uno de los criterios mas utilizados para la clasificacin de la empresa es este, en el que, de acuerdo con el tamao de la empresa establece que puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios para hacerlo, pero solo analizaremos los ms usuales: 1. Financiero: El tamao de la empresa se determina con base al monto de su capital; no se mencionan cantidades porque cambian continuamente de acuerdo con la situacin econmica del pas. 2. Personal ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en el que laboran menos de 250 empleados; una mediana es la que tiene de 250 a 1000 empleados; una grande es aquella que se compone de ms de 1000 empleados. 3. Produccin: Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as, una empresa pequea es aquella en el que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. 4. Ventas: Establece el tamao de la empresa con su relacin y el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio, una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales y grande cuando sus ventas son internacionales. 5. Criterio de Nacional Financiera: Nacional Financiera posee uno de los criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. La empresa chica, es la de

menor importancia dentro de su ramo y la median es la interpolacin de la chica y la grande.

Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras caractersticas. Ejemplos: Criterio econmico: Segn Diego Lpez Rosado, economista mexicano, se puedan clasificar en las que se mencionan a continuacin;

Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se traten de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyan en forma importante al desarrollo econmico del mismo. Necesarias: Tienen por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias. Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o ms actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades de la poblacin. Secundarias: Fabrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores.

CAPTULO 3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se

acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. El secreto del xito en cualquier campo esta en la organizacin, lucha constante para conseguir el objetivo deseado. DEFINICION Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.1 En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de las anteriores. 1 HENRY MINTZBERG. El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos, Capitulo 5, pag 274 Estructura Lineal: Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control2 Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas . 2 A. BURT. K. SCANLAN. Principios de la direccion y conducta organizacional Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. Se necesita contar con buen capital.

Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas:

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Estructura por Departamentalizacin: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el

comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas: Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de organizacin son:

Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado. Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura. Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Pasemos a ver las desventajas:

Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional. Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra.

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin. Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin. Las Ventajas:

Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones.

Las Desventajas:

Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. Territorio: Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas :

La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.

Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organizacin:

Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.

Tambin pude generar las siguientes desventajas:

Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

Estructura Circular:

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas:

Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Las Desventajas:

Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura Hbrida: Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Ventajas:

Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones.

Desventajas:

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

CAPTULO 4: FUNCIONES Y AREAS DE LA EMPRE Antes de entrar en materia con el tema de las reas funcionales de la organizacin, es necesario introducirnos en el tema de la teora clsica de la administracin formulada por Henry Fayol. La teora clsica de la administracin surge en Francia en el ao de 1916, la cual se difundi con gran rapidez por toda Europa. Encontramos que Henry Fayol partiendo de un principio en el que afirma que la empresa puede ser dividida en funciones, plantea las siguientes reas: I. II. Funciones Tcnicas: las funciones tcnicas empresariales estn directamente ligados con la produccin de bienes. Funciones Comerciales: las funciones comerciales estn asociados con las actividades de compra, venta e intercambio de la empresa.

III. IV.

V.

VI.

Funciones Financieras: las funciones d carcter financiero son aquellas que implican la bsqueda y manejo de capital. Funciones de Seguridad: las funciones de seguridad son las velan por el bienestar de las personas que laboran en la organizacin y los muebles y enseres con que cuenta la misma. Funciones Contables: las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos,. Registros, balances y las estadsticas empresariales. Funciones Administrativas: las funciones administrativas son aquellas que regulan y controlan las cinco funciones anteriores.

En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se denominan reas de administracin: las funciones administrativas reciben el nombre de administracin general; las funciones tcnicas se denominan reas de produccin, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman reas financieras que incluyen las antiguas funciones contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior y finalmente surgi el rea de recursos humanos. ANTES FUNCIONES TCNICAS FUNCINES COMERCIALES FUNCIONES FINANCIERAS Y CONTABLES FUNCIONES DE SEGURIDAD ACTUALIDAD AREA DE PRODUCCIN AREA DE VENTAS O MARKETING AREA DE FINANZAS AREA DE RECURSOS HUMANOS

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS AREA ADMINISTRATIVA

Dentro de las diferentes escuelas que se encargan del estudio y evaluacin de la administracin se encuentra la escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, denominada as puesto que considera la administracin como un proceso de aplicacin de principios y de funciones (planeacin, organizacin, direccin y control) para la obtencin de objetivos. Las funciones administrativas, al ser utilizadas por separado no son ms que eso, funciones, pero cuando el administrador recurre a ellas y apoya una sobre otra esta cumpliendo a la perfeccin el proceso administrativo. Dicho proceso al igual que cualquier otro se caracteriza porque siempre est en constante cambio y evolucin, en pocas palabras el proceso administrativo no puede ser inmutable, al serlo dejara de ser proceso. La funcin administrativa no es una entidad aislada, por el contrario forma parte de una serie de funciones que se encuentran relacionadas entre s. La siguiente figura muestra secuencialmente las funciones que debe realizar el administrador: El desempeo de las funciones administrativas forma el denominado ciclo administrativo, que se presenta de la siguiente manera: El ciclo administrativo, da lugar a la correccin y el ajuste continuo de posibles problemas, es decir a medida que se va utilizando los errores del ciclo anterior se van superando y ajustando segn lo que se necesite. Las funciones del administrador dentro del proceso administrativo guardan una notable interaccin unas con otras. CAPTULO 5: EL PROCESO ADMINISTRATIVO Las funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones (funciones tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad y contables), estn por encima de ellas pues se encargan de coordinarlas y sincronizarlas. La funcin administrativa tiene la potestad de formular el

programa general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos y armonizar sus acciones. PROCESO ADMINISTRATIVO Tomando la definicin de rea administrativa o funcin administrativa formulada por Fayol, hay que tener en cuenta los siguientes trminos: a. Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin. b. Ejecutar: Dirigir, guiar y orientar. c. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. d. Acciones correctivas: Redireccionamiento. Las anteriores actividades, tal como se dijo anteriormente hacen parte del proceso administrativo, es decir estas son las funciones que debe realizar el administrador sin importar cual sea su nivel. Para que el proceso administrativo sea efectivo, el administrador debe tener muy presente que no es lo mismo una funcin administrativa que una funcin contable, financiera, de seguridad o tcnica. Es vital que se sepa la diferencia entre estas y la direccin. Dirigir es guiar la empresa por medio de unas estrategias y tcticas preestablecidas. La funcin administrativa tiene una cualidad importante, esta asegurada por la direccin y es de gran importancia en los cargos de altos ejecutivos, pero no quiere decir que sea solo de incumbencia de la alta direccin, por el contrario las funciones administrativas se reparten de manera equitativa en todos los niveles de la jerarqua empresarial. La distribucin de las funciones administrativas se realiza dependiendo las capacidades y el nivel jerrquico que se tenga, por ejemplo las aptitudes y actitudes de un operario u obrero son de carcter tcnico, pero el cargo que se tiene es de un rango ms alto pues las capacidades van aumentando en capacidades administrativas.

Funciones administrativas.

La planeacin es la base de la funciones administrativas, ya que da lugar a que las dems funciones se puedan realizar. La planeacin consiste en elaborar por anticipado las metas y los objetivos que se quieren cumplir y adems defina las tcticas para llegar all, por lo cual es considerado el modelo terico para actuar en el futuro. El primer paso a seguir en el proceso de planeacin, consiste en dejar en claro los objetivos de la organizacin, es decir, definir claramente que es lo que quiero hacer y donde quiero llegar, consecuentemente hay que definir las actividades necesarias para llegar all. Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar con anticipacin el mejor camino para lograrlos. Para clarificar la funcin que cumple la planeacin dentro del proceso administrativo, hay que tener claro que ella determina: a. b. c. d. e. A donde se pretende llegar. Que debe hacerse. Como debe hacerse. Cuando debe hacerse y En que orden.

La planeacin no recurre a mtodos difciles de manipular y mucho menos a tcticas de brujera para determinar el futuro, simplemente se basa en la situacin actual, la cual refleja obligatoriamente el futuro y de esta forma es que se hace posible que las organizaciones puedan prosperar. El objetivo de la planeacin en las organizaciones es eliminar la incertidumbre y erradicar la improvisacin, es decir, no est de acuerdo con la mentalidad simplista, la cual soluciona los problemas a medida que van surgiendo. La clave de la funcin administrativa es planear hacia el futuro y enfrentar los cambios que se presenten, de una manera imparcial y con cabeza fra. La planeacin tiene que ver con la definicin y evaluacin de los cursos de accin que se implantarn en la organizacin, el proceso de planeacin desde la perspectiva del administrador es organizar la empresa segn como ellos se la imaginen en un futuro.

La planeacin en esencia debe visualizar las oportunidades y las dificultades que surgirn en el futuro para explotarlas y cambiarlas, segn sea el caso. El proceso de planeacin que comienza con la determinacin de los objetivos, define estrategias, polticas y detalles para alcanzarlos; establece el sistema de decisiones e introduce una revisin de los objetivos para alimentar un nuevo ciclo de planificacin. Los pasos que se deben llevar a cabo para realizar una muy buena planeacin son: 1. Determinar la Misin: La misin es el ahora de la empresa, es decir como estamos, quienes somos, que hacemos y como lo estamos haciendo. 2. Determinar la Visin: Es el futuro de la empresa, lo que queremos ser. 3. Realizar un Diagnostico: Este debe ser completo, pues me permite saber como esta la empresa. Para esto utilizamos el ANLISIS DOFA, que es una herramienta de diagnostico organizacional que mira las debilidades y fortalezas de la organizacin.

4. Determinar los objetivos: Son resultados establecidos de antemano, que deben conseguirse en cierto periodo y reflejan la manera de pensar que tiene la organizacin, orientan el desempeo empresarial y permiten evaluar la continuidad del negocio. 5. Determinar las metas: Consiste en fijar unos objetivos ms pequeos, es decir metas, para as alcanzar los objetivos. Estas deben tener un punto de referencia y deben ser cuantificables.

6. Determinar las estrategias: Las estrategias son lo que vamos a hacer para cumplir los objetivos. 7. Determinar las tcticas: Las tcticas son muy especficas y estn diseadas para saber como vamos a conseguir las metas, haciendo seleccin de los medios ms adecuados para alcanzarlas. 8. Toma de decisiones: Luego de haber definido completamente los objetivos, y de realizar un estudio de la situacin actual, los objetivos son los que crean la unin entre el presente y el futuro deseado. De aqu en adelante es donde entre el papel de la toma de decisiones, es decir, de todos los posibles caminos a seguir solo hay que escoger tan solo uno y este debe ser el ms adecuado. 9. Elaboracin de planes: Los planes son los procesos intermedios entre la planeacin y la ejecucin de los objetivos. Todos los planes tienen un propsito de bsqueda comn: la previsin, programacin y coordinacin de una secuencia lgica, de eventos que si se aplican con xito deberan conducir a la consecucin de los objetivos que los rigen. DETERMINACIN DE OBJETIVOS Tipos de objetivos Los objetivos pueden clasificarse segn el tiempo en el que se transforman en realidad, por ejemplo entre mas tiempo lleven en cumplirse se produce una incertidumbre mayor y reciben la denominacin de remotos. La otra clasificacin de los objetivos es la de los mediatos, los cuales tienen un periodo de tiempo limitado y que al transcurrir el tiempo se transforman en inmediatos. Sin importar si son remotos, mediatos o inmediatos todos llevan consigo un poco de incertidumbre, aunque unos ms que otros. A medida que se van cumpliendo, su redefinicin y perfeccin va mejorando.

Otra clasificacin que se les ha dado es: financieros (rentabilidad, utilidad, reducir costos, etc.), de crecimiento (aumentar cobertura), internos (mejorar maquinaria) y de clientes (satisfaccin, reconocimiento, etc.). Principios para el establecimiento de objetivos Para la fijacin de objetivos, se realiza una subdivisin en tres principios bsicos:

Principios de comunicacin social: el principio de comunicacin social, se refiere a que todos los participantes de la empresa, sepan de antemano las ambiciones de la organizacin en que laboran. Principio de coherencia vertical: este principio tiene que ver con lo que podra denominarse ciclo objetivo, es decir, que los objetivos inferiores apoyen a los de un nivel superior y permitan su cumplimiento. Principio de coherencia horizontal: debe haber total relacin entre los objetivos de un mismo nivel, para de esta forma hacer que todos sean compatibles.

TOMA DE DECISIONES

Aunque toda planeacin es un proceso de toma de decisiones, toda toma de decisiones no es un proceso de planeacin1, algunas de la caractersticas de la toma de decisiones son:

Toma de decisiones anticipada: esta caracterstica tiene total relacin con la funcin de planeacin, puesto que se refiere a la decisin que se aplica antes de la ejecucin. Interconexin de las decisiones: la planeacin busca unificar las decisiones tomadas, en las diferentes reas de la organizacin. Creacin de un estado futuro deseable: la toma de decisiones lo que busca es que los objetivos se cumplan y de esta forma permitir que la situacin deseada se transforme en realidad.

El administrador tiene una importante carga, en el proceso decisorio, puesto que tiene y debe escoger la decisin de hoy para que haga efecto maana, por esto es que el administrador debe ser responsable y profesional en su trabajo, para evitar al mximo las equivocaciones. Para que el proceso de toma de decisiones sea lo ms efectivo posible es necesario que se realice con base en los siguientes mtodos:

EXPERIENCIA PASADA: el mtodo basado en las experiencias pasadas, se basa en los hechos que ya se vivieron y que la forma como se controlaron, podra emplearse en una situacin presente. Aunque es el mtodo ms utilizado, tiene un problema, y es que no todas las situaciones van a ser siempre las mismas adems este mtodo no se adapta rpidamente a los cambios. EXPERIMENTACIN: el mtodo de experimentacin es utilizado en las empresas manufactureras, y consiste en investigar la acogida de un producto nuevo en una sociedad, para determinar la cantidad necesaria a producir. INVESTIGACIN OPERACIONAL: el mtodo operacional es el que se emplea basndose en ecuaciones matemticas y matrices. RBOLES DE DECISIONES: su funcin es determinar las posibles implicaciones de una decisin en un periodo de tiempo determinado.

ELABORACIN DE PLANES

Los planes de dividen en cuatro, los cuales estn relacionados cada uno d ellos con:

Mtodos o procedimientos: son planes relacionados con los mtodos de trabajo. En la mayora de veces estos planes son operacionales y se representan por diagramas llamados flujogramas. Dinero o presupuesto: son planes de dinero porque se encargan de los ingresos y los gastos. Son considerados planes estratgicos cuando abarcan la empresa en su totalidad y llevan un largo periodo de tiempo, y planes tcticos cuando se encargan de un departamento de la empresa. Tiempo o programaciones: los planes de programacin tiene que ver con el tiempo que se va a dedicar a cada actividad y la programacin de cada una de ellas. Las programaciones pueden ser simples, es decir que se utilizan con un calendario, o complejas, las cuales necesitan de estudios matemticos o por computadora. El programa mas utilizado es un cronograma, por su sencillez, ya que consiste en una serie de filas y columnas; las filas representan las actividades y las columnas el tiempo que se destinara a cada una de ellas. Comportamientos o normas: es el plan que formula la forma como deben comportarse las personas de la organizacin en situaciones especificas. Eliminan la individualidad de las personas en el proceso de toma de decisiones, claro est en situaciones especificas.

La organizacin Se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

Una buena organizacin depende de que tan bien se halla elaborado la funcin de planeacin y de la forma como las personas hallan hecho su trabajo. La organizacin consiste en cinco pasos bsicos: 1. Dividir el trabajo, es decir, jerarquizar las actividades a las que se tiene que recurrir para el cumplimiento de los objetivos.

2. Agrupar las actividades estructuralmente, es decir realizar una departamentalizacion coherente con lo que se tiene que hacer. 3. Repartir actividades al personal encargado, para que las lleven a cabo. 4. Asignar los recursos. 5. Coordinar los esfuerzos. Niveles de organizacin Los niveles de la organizacin se clasifica segn el nivel en el que se implante: organizacin en el nivel global, organizacin en niveles departamentales y organizacin en niveles de tareas y operaciones. a. Organizacin en el nivel global: como su nombre lo dice, se encarga de organizar la empresa en su totalidad y se divide en tres clases, la primera organizacin lineal, la segunda organizacin funcional y la tercera en lnea- staff. Se denomina diseo organizacional. b. Organizacin en el nivel departamental: su rea de trabajo son los diferentes departamentos de la organizacin y es denominada diseo departamental o departamentalizacion. c. Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: es la organizacin que se enfoca hacia las tareas, actividades y operaciones de la empresa es denominada diseo de cargos o tareas. Componentes de la organizacin Uno de los conceptos de organizacin tal vez ms completo es el del ortodoxo Louis A. Allen, quien afirma lo siguiente: La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en s misma una cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma conciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con mas efectividad y alcancen los objetivos. La organizacin formal se caracteriza porque est bien definida, tiene una delegacin adecuadamente limitada y posee relativa estabilidad. La organizacin formal es una estructura mas o menos arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo: decirle a este que tareas puede realizar y de que maneras especficas predispone su obediencia a las ordenes de

individuos predeterminados, e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las dems personas. La organizacin formal facilita el establecimientos de objetivos y polticas; es una forma de organizar relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables ganancias.2 La organizacin es la funcin de estructurar y agrupar los recursos humanos y no humanos con los que cuenta el ente econmico. La estructuracin y agrupacin de los recursos humanos es tal vez la mas importante, ya que fue creado para que una persona no tenga que hacer todas las actividades, lo cual sera casi imposible. Pero la organizacin no es tan sencilla como parece, su esencia se encuentra en la capacidad de hacer que las personas puedan agruparse y coordinar en lo que hacen. La funcin de organizar consta de cuatro elementos: tareas, personas, rganos y relaciones, la siguiente es la explicacin de cada uno de ellos:

TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales dan lugar a la especializacin de las actividades y las funciones. Estas ltimas se derivan de los objetivos de la planeacin y son la base de la organizacin. Las funciones se subdividen en tareas. PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin especfica del trabajo global. En principio esa designacin debera tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica, y comportamiento de cada persona. RGANOS: los rganos son grupos de personas que se agrupan porque tienen caractersticas semejantes. RELACIONES: anteriormente, se entenda por relaciones toda interaccin entre el hombre y los rganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en da se entiende como la interaccin del hombre con su trabajo, con dems personas ya sean del mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.

La funcin organizativa tiene dentro de si misma un principio bsico: La especializacin. Esta se presenta cuando a una tarea de poca complejidad, se aplica un notable esfuerzo, que puede dejar resultados fructferos como el aumento de la cantidad y la calidad de los productos. La especializacin es la base fundamental de la organizacin, y esta se puede dividir en

especializacin horizontal (Cuando un rgano crece horizontalmente, es decir cuando se subdivide en ms rganos del mismo nivel), o especializacin vertical (Se presenta cuando se distingue entre un rgano y otro). Tcnicas Relacionadas con la Organizacin Utilizar diagramas puede ayudar a visualizar mejor algunos aspectos de la organizacin de una empresa. Cuando estos diagramas se refieren a aspectos globales o parciales de la estructura organizacional, se denominan organigramas; cuando se refieren a aspectos globales o parciales de la rutina o procedimientos se denominan flujogramas. Los organigramas son estticos, en tanto que lo flujogramas reflejan la dinmica de los procedimientos y las operaciones. Organigramas: Son diagramas que representan la estructura formal de la organizacin, en ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos:

Estructura jerrquica. rganos de la estructura. Canales de comunicacin que unen los rganos. Los nombres de quienes ocupan los cargos.

Una caracterstica primordial de los organigramas es que reflejan con total claridad y simplicidad, la estructura de la empresa, en el no se describen las funciones de los representantes. Los componentes del organigrama son los rectngulos o crculos o cuadros, unidos entre si mediante lneas horizontales y verticales. Los rectngulos simbolizan los cargos y las lneas los canales de relacin entre ellos.Cuando las lneas van de forma descendente indican autoridad pero cuando van en forma ascendente el organigrama indica responsabilidad. La expresin de autoridad en los organigramas se expresa de tres formas: 1. Autoridad de lnea: confiere al poseedor el derecho de impartir ordenes directas a los subordinaos y delegar directamente parte de su autoridad.

2. Autoridad de asesora o de staff: la autoridad de asesora es aquella en la que un especialista tcnico brinda asesoria a su superior jerrquico, el cual basndose en estas da rdenes a los empleados. 3. Autoridad funcional: permite que un cargo o un rgano actu sobre elementos no ligados directamente a ellos, slo en asuntos especficos de su funcin en la organizacin. Es decir un departamento puede actuar sobre otros que no son de lo incumbencia, siempre y cuando su autoridad se lo permita.

Es importante saber que los organigramas deben mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de lneas. Los cargos del mismo nivel jerrquico debern tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel.

Direccin Como ya habamos visto, consiste en dirigir y verificar que las cosas marchen bien. Se acta directamente con los recursos humanos de la empresa. Esta es de carcter interpersonal, de modo que tiene que tener muy en cuenta a los subordinados y la forma como hacer que estos se sientan bien en su trabajo y rindan de la forma esperada, para esto el encargado de la direccin debe tener en cuenta tres palabras claves: comunicar, liderar y motivar. Para que se desarrollen los objetivos es necesario que la ejecucin y direccin sean correctas y para esto se debe entender a los subordinados y guardar una estrecha relacin con ellos. Dirigir significa explicar y guiar a los dems por los planes que se deben realizar, acorde a los objetivos preestablecidos. La direccin se presenta en tres niveles: 1. Nivel global: es la que se encarga de dirigir la empresa en su totalidad, y es conocida como la presidencia. 2. Nivel departamental: como su nombre los dice abarca cada departamento y es conocida como la gerencia. 3. Nivel operacional: gua los grupos de personas y se conoce como la supervisin. Dentro de la funcin de direccin, se deben tener en cuenta dos trminos, estos son los de autoridad, responsabilidad y poder. Autoridad, responsabilidad y poder Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es decir, la capacidad de formular tareas, pero tambin es necesario conocer la responsabilidad que se tiene de cumplir con las tareas. Lo anterior se hace para que una situacin no se preste para conflictos como el de culpar a un subordinado por no hacer algo, conociendo de antemano que no tena la autoridad suficiente para hacerlo, o en un caso contrario cuando la autoridad que se ejerce excede la que se tiene.

De all surge el principio de responsabilidad y autoridad: La responsabilidad debe corresponder un grado de autoridad que permita asimilarla, y a la autoridad debe corresponder un grado de responsabilidad que de contenido al objetivo3 A su vez la autoridad y el poder son medios de influencia sobre el comportamiento de los dems, esta influencia se puede realizar por medio de la persuasin, sancin, recompensas, etc. Poder significa potencial para ejercer influencia. La autoridad representa el poder institucionalizado, es decir cuando se tiene un titulo que la acredite, y es la clave en el proceso administrativo; representa el poder legal o el derecho de mandar o de actuar. El poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger de los dems. Este se divide en cinco tipos: 1. Poder de recompensa: se presenta en el caso de algunos superiores que proporcionan diversas gratificaciones en dinero, segn el nivel de desempeo de los subordinados. 2. Poder coercitivo: es lo contrario del poder de recompensa, es decir la capacidad de implantar castigos enfocados a la disciplina, este poder debe saberse llevar para no causar en los subordinados una repugnancia hacia sus superiores. 3. Poder legitimado: se presenta cuando las personas saben que deberan estar mandados por alguien y aceptan su autoridad. 4. Poder de referencia: se presenta cuando un individuo decide guiarse segn los pasos de otro, guiado por las experiencias vividas, es decir porque sabe que el es un buen lder. 5. Poder del experto: se basa en la pericia de una persona, la cual es considerada por los dems como un buen lder, dicha pericia puede venir de la experiencia del individuo, entrenamiento o reputacin. La direccin nace ante la gran abundancia de funciones, para asignar y controlar al personal, en miras de los objetivos. Esta adems tiene algunos principios: a. Principio de unidad de mando: Este principio bastante demostrado por Fayol, hace nfasis en que un subordinado tenga un solo superior.

El objetivo de este principio es evitar conflictos, ya que al tener dos superiores el subordinado no sabr a quien dirigirse y adems pueden presentarse rdenes contradictorias. b. Principio de delegacin: Es aquel en el que se asignan labores, enfocndose en los objetivos. La delegacin tiene en cuenta la asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de autoridad, la persona encargada de delegar tiene que exigir a las personas que delega responsabilidad ante la situacin a realizar. La persona que delega debe tener presente que es necesario que la autoridad que delega debe ser cien por ciento sincera (receptividad), adems debe dar concejos bien intencionados hacia los subordinados para que estos entiendan muy bien su labor en la empresa, debe confiar en los subordinados y realizar controles peridicos. c. Principio de amplitud de control: Tiene que ver con el nmero de personas al que un individuo puede delegar autoridad. Hay que tener presente que este nmero es limitado y depende de el nivel jerrquico de la persona que controle. Entre mayor sea el nmero de subordinados que se manejen, menor es el control que se realizan sobre todos ellos. Esta limitacin se implanta para evitar la confusin de los subordinados y para que esta sea lo mas efectiva posible. Una variable decisoria en el proceso que determina el nmero de personas que se va a controlar es la personalidad del jefe y tambin de la dificultad de la situacin que se va a dirigir o supervisar. Liderazgo Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad:

El lder carismtico: Al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes. El lder tradicional: Que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo. El lder legal: Que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto

sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada. Respecto a la parte de competitividad, es evidente que cuando hay liderazgo en una compaa, la competitividad de esta aumenta, ya que las relaciones entre quienes manejan o lideran y quienes siguen es ms fcil y si la direccin es buena los resultados sern superiores. 3 John J. Corson, How to Delegate Responsibility en Max D. Richards y William A. Nielander. Reading on Management, Cincinnati, Ohio, SouthWestern Publishing Co., 1958, p. 618-625. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/docs_curso /contenido.html