LA ORGANIZACIN HIPERTEXTO DE NONAKA y TAKEUCm La ltima propuesta estudiada en este trabajo es la planteada por Nonaka y Takeuchi.

Para ello parten de un modelo de creacin de conocimiento desarrollado por ellos y que bsicamente plantea que el conocimiento se crea y se disemina en la organizacin mediante la interaccin dinmica entre los individuos lo cual permite la transformacin de conocimiento tcito en conocimiento explcito y viceversa, emergiendo de este ciclo continuo una espiral de conocimiento. Plantea cuatro posibles modalidades de conversin del conocimiento: socializacin (de conocimiento tcito a conocimiento tcito), extemalizacin (cuando el conocimiento tcito se convierte en conocimiento explcito), combinacin del conocimiento (de explcito aexplcito) y por ltimo la intemalizacin (cuando el conocimiento explcito es convertido enconocimiento tcito). El modelo de creacin de conocimiento planteado requiere de un tipo de management determinado para gestionarlo. Nonaka y Takeuchi, tras analizar los estilos de direccin imperantes, concluyen que el ms adecuado es el modelo Middle-Up-Down que posee como caracterstica ms distintiva la importancia concedida a los mandos intermedios como dinamizadores, ya que el conocimiento es creado por los directivos intermedios, a menudo lderes de un grupo, a travs de un proceso de conversin en espiral implicando tanto a la cumbre como a la base de la organizacin. La creacin de conocimiento tiene implicaciones no slo en el proceso de management sino que tambin tiene profundas implicaciones en la estructura organizativa. A medida que el conocimiento y la innovacin se convierten en ejes centrales del xito competitivo, no debe resultar sorprendente la creciente insatisfaccin con las estructuras organizativas tradicionales,poco tiles a este respecto. segn estos autores, una empresa necesita de una estructura adecuada que le facilite la generacin de conocimiento dentro de la organizacin y esa es, a su juicio la organizacin hipertexto. La organizacin hipertexto est formada por varios niveles o contextos interconectados. Generalmente, estableceremos tres capas: el sistema empresa o estrato burocrtico, los quipos de proyectos y la base de conocimiento. El nivel central es el sistema empresa o estrato burocrtico, en el cual se llevan a cabo las operaciones rutinarias. Dado que, como ya hemos acordado, una estructura burocrtica es apropiada para llevar a cabo el trabajo rutinario eficientemente, este nivel est conformado como una pirmide jerrquica (vase figura 4). Este estrato burocrtico es el ms apropiado para acumular conocimiento operativo (va internalizacin) y conocimiento sistemtico (va

combinacin). El nivel superior es el equipo de proyectos dnde mltiples equipos se ocupan de actividades creadoras de conocimiento tales como el desarrollo de nuevos productos. Los miembros del equipo provienen de diferentes unidades de la empresa y se asignan exclusivamente a un equipo hasta que el proyecto se culmina. Esta asignacin exclusiva convierte a los equipos de proyectos en organizaciones paralelas. Mientras pertenecen al equipo de proyecto, sus miembros tienen estatus de directivo y slo tienen por encima a los directivos de la oficina corporativa. Los equipos de proyectos proporcionan otro contexto que permite a los miembros de la organizacin observar el contexto organizativo tradicional (existente en el estrato burocrtico) desde otra perspectiva. Una vez que el equipo fmaliza la tarea sus miembros vuelven a la organizacin y hacen un inventario del conocimiento creado o adquirido durante su tiempo de permanencia en el equipo de proyecto. El inventario incluye tanto los xitos como los fracasos, los cuales son documentados y analizados. Despus de recategorizar y recontextualizar el nuevo conocimiento adquirido, los miembros del equipo vuelven al nivelo estrato del sistema de negocios y se dedican a las operaciones rutinarias hasta que sean llamados de nuevo para otro proyecto. Por lo tanto, el contenido de conocimiento acumulado en el estrato burocrtico es distinto del generado en el equipo de proyecto. Si el primero era ms proclive a la combinacin y la internalizacin, el equipo de proyecto genera conocimiento comprensible (va socializacin) y conocimiento conceptual (va externalizacin).

En la parte inferior de la figura, envolviendo a los otros dos estratos, est el nivel basede conocimiento donde el conocimiento organizativo generado en los anteriores niveles es recontextualizado en la forma de conocimiento que tenga ms sentido para el conjunto de la organizacin. Este nivel no existe como una entidad organizativa real sino arraigada en la tecnologa, en la visin de empresa y la cultura organizativa. La visin corporativa proporciona la direccin en la cual la empresa debera desarrollar sus productos o tecnologa, y clarifica el marco en el cual se quiere actuar. La cultura organizativa orienta los pensamientos y las acciones de cada empleado. Mientras la visin corporativa y la cultura organizativa proporcionan la base de conocimiento para utilizar el conocimiento tcito, la tecnologa utiliza el conocimiento explcito generado en los otros dos niveles. Lo que tenemos en el tercer nivelo estrato es un espacio donde se genera los valores comunes y que est basado en la confianza y los valores y objetivos compartidos, y por ello sirve como base para la creacin de conocimiento. Este lugar tambin puede ser denominado Ea (Nonaka y Konno, 1998). El Ea puede ser entendido como el espacio compartido donde emergen relaciones basadas en la experiencia compartida, la confianza y los valores comunes (Nonaka y Konno, 1998). Se genera a muchos niveles yesos niveles pueden conectarse formando un rea Ba, conocida como BASHO, que sera realmente el estrato bsico de conocimiento. Existen cuatro tipos de Ba que se corresponden con las cuatro etapas en la creacin de conocimiento y son el Ea generador, el Ea comunicador, El Ea ciberntico y el Ea ejercitador. El Ea o tercer estrato organizativo, proporciona una plataforma para el avance individual y colectivo del conocimiento, ya que el conocimiento est incrustado en ese espacio compartido donde puede ser adquirido a travs de la actividad prctica, o de la propia experiencia o de reflexiones sobre las experiencias de otros. De esta forma, la generacin de conocimiento dentro de cada Da es compartida y forma la base del conocimiento de las organizaciones. Lo que es particular y nico de la organizacin hipertexto es, por lo tanto, que tres niveles diferentes coexisten dentro de la misma organizacin y el conocimiento reside en todos ellos, cruzndolos en una interaccin dinmica en forma de espiral. Otra singularidad de este tipo de estructura es la capacidad de sus miembros para poder cambiar de contexto y, de esa manera, acomodarse a los requerimientos cambiantes de situaciones tanto internas como externas a la organizacin. El modelo de creacin de conocimiento y el tipo de estructura adecuada para su desarrollo (la organizacin hipertexto), es una propuesta verdaderamente interesante y novedosa. Interesante por el intento que muestra de conjugar lneas de pensamiento divergentes con la

creacin de un modelo de sntesis y novedosa por la forma que tiene de presentar como parte fundamental y que da sentido a la existencia de la organizacin la creacin de conocimiento dentro de la misma. Ahora bien, hay algunos aspectos que conviene matizar, como el hecho de que faltan estudios de carcter emprico que demuestren claramente las ventajas e inconvenientes de su aplicacin, sobre todo en el caso de empresas occidentales. Aunque Nonaka y Takeuchi siempre presentan sus propuestas con ejemplos de empresas que lo han aplicado o que estn en transicin de una estructura a otra, lo cierto es que las empresas utilizadas son j aponesas dnde, por sus propias caractersticas culturales, es ms fcil la aplicacin del modelo. Sera interesante estudiar cmo se ha aplicado en el caso de empresas occidentales, qu problemas se han generado y qu soluciones se han podido establecer. Tambin sera til estudiar la problemtica propia de la transicin de una estructura tradicional a este tipo de estructura organizativa. Otra limitacin que tiene el modelo es que no explica cmo afecta su propuesta al diseo de puestos, al sistema de recompensas, a los sistemas de evaluacin, promocin y, en general, a las polticas de recursos humanos. Por ltimo, Nonaka y Takeuchi enfatizan la importancia de tener valores comunes y un claro entendimiento, sobre todo para transferir el conocimiento tcito, sin embargo, esta situacin no es tan fcil de generar cundo hablamos de una empresa con muchas unidades, en muchos pases, con culturas diferentes, que conlleva aprendizajes individuales diferentes. Si bien el dilogo parece ser un buen remedio a esta situacin, tambin es cierto que el lenguaje no siempre ayuda a la comunicacin como sera de esperar. Es interesante estudiar cules solas acciones a realizar para conseguir tener el camino allanado para poder establecer ese entendimiento comn.