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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

SEMINARIO:

LA EFECTIVIDAD EMPRESARIAL BASADA EN TCTICAS Y ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA ENTORNOS COMPETITIVOS

DISEO DE UNA ESTRATEGIA OPERATIVA DE GRUPO BIMBO PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN SU CANAL DE VENTA AUTOVEND (AGENCIA CEYLAN)

TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO D E :

CONT A DO R PB LICO
P R E S E N T A N:

ESTELA BUSTAMANTE BATALLA JEARIM NERY ESPINOSA FRAGOSO RAFAEL MENDIOLA RUIZ BRENDA ISEL NOLASCO MERCADO MARTIN OROZCO GUTIERREZ BRENDA MARIA PASTRANA ESPINOZA

CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES

MXICO, D.F.

DICIEMBRE DE 2009

NDICE
PAG. Introduccin I II III IV V Problemtica Justificacin Hiptesis Metodologa Objetivos Objetivo General Objetivos Especficos CAPITULO I GENERALIDADES 1.1 1.2 Historia Caractersticas que identifican a la empresa Misin Visin Filosofa Valores Propsitos 1.3 1.3.1 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.7 1.7.1 Organigrama de grupo Bimbo Descripcin de puestos a nivel directivo y gerencial Portafolio de productos Mercado Competencia directa Competencia Indirecta Canales de distribucin Concepto Clasificacin Importancia Canales de distribucin de Grupo Bimbo Anlisis FODA Concepto 26 21 21 22 25 10 11 11 13 14 14 4 6 1 2 2 3 3 3

1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.8 1.8.1 1.8.2 1.8.3 1.8.4

Importancia Anlisis FODA de grupo BIMBO Anlisis FODA de Autovend Matriz BCG Concepto Importancia Matriz BCG de grupo BIMBO Matriz BCG de Autovend CAPITULO II MARCO TEORICO

27 28 29 29 29 32 33

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9 2.1.10 2.1.11 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2
2.3.3

Control interno Definicin de control Definicin de sistema Definicin de control interno Definicin de sistema de control interno Importancia del control Objetivos del control interno Elementos del control interno Tipos de control Etapas del Proceso del control Caractersticas del control interno Estructura del control interno Control interno e el proceso de ventas Definicin del Proceso de ventas Control interno de las ventas Condiciones Bsicas de control interno Los pasos o fases del proceso de ventas Diagramas de flujo Concepto de diagrama de flujo Importancia de los diagramas de flujo Caractersticas de los diagramas de flujo Tipos de Diagramas de Flujo 55 56 56 56 49 50 51 51 34 34 34 34 34 35 37 39 40 41 42

2.3.4

2.3.5 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4

Simbologa de los diagramas de flujo Manuales Concepto de manual Importancia de los manuales Objetivos de los manuales Tipos de manuales CAPITULO III DISEO DE LA ESTRATEGIA OPERATIVA

59 60 60 61 62

3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5 3.5.1

Objetivo Anlisis del control interno Panorama general del canal de venta Autovend Alcance de la revisin Tcnicas de investigacin utilizadas Situacin actual Situacin actual del proceso de prospeccin Situacin actual del proceso de ventas Situacin actual del proceso de mantenimiento Determinacin de Desviaciones Desviaciones del proceso de prospeccin Desviaciones del proceso de ventas Desviaciones del proceso de mantenimiento Estrategia Operativa Propuesta Manual General de Polticas y Procedimientos de los procesos de Prospeccin, Ventas y Mantenimiento que intervienen en el canal de ventas Autovend

64 64 64 64 66 66 67 68 69 71 73 75 77 78

3.5.1.1 3.5.1.2 3.5.1.3

Manual del Proceso de Prospeccin Manual del Proceso de Ventas Manual del Proceso de Mantenimiento CAPITULO IV CASO PRATICO DE ESTRATEGIAS

81 99 103

4.1 4.2

Resumen de la Situacin actual de la empresa Comparacin de la situacin actual contra estrategia

109 109

propuesta (ejemplo de cada proceso) 4.2,1 4.2.2 4.2.3 4.3 4.3.1 4.3.1.1 4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.2 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3.2.4 4.4 4.4.1 4.4.2 Comparacin del proceso de prospeccin (ejemplo) Comparacin del proceso de ventas (ejemplo) Comparacin del proceso de mantenimiento (ejemplo) Clculo de Rentabilidad Costo de las desviaciones por proceso Costo por desviaciones en de proceso de prospeccin Costo por desviaciones en de proceso de ventas Costo por desviaciones en de proceso de mantenimiento Anlisis de la proyeccin de ventas Proyeccin en el Proceso de Prospeccin Proyeccin en el Proceso de Ventas Proyeccin en el Proceso de Mantenimiento Resumen de costo por Desviaciones Proyeccin Global Estado de resultados comparativo 2009 -2010 Anlisis del Costo Beneficio Conclusiones Recomendaciones Bibliografa 109 125 131 137 140 140 142 143 145 145 147 149 150 151 154 156 160 161 162

DISEO DE UNA ESTRATEGIA OPERATIVA DE GRUPO BIMBO PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN SU CANAL DE VENTA AUTOVEND (AGENCIA CEYLAN)

INTRODUCCIN El presente trabajo est enfocado al canal de venta Autovend de Grupo Bimbo, S.A. de C.V. ya que dicho canal no ha logrado obtener la rentabilidad esperada. El motivo por el que elegimos el canal Autovend como tema de estudio es porque creemos que aunque Grupo Bimbo es una de las mejores empresas, en cuanto a calidad, administracin y eficiencia, siempre puede haber algo que se puede modificar para mejorar el servicio u obtener mayores utilidades, tal es el caso de Autovend pues estamos convencidos que dicho canal de venta puede obtener una rentabilidad superior a la que actualmente tiene. Nuestra investigacin se basa especficamente en tres procesos, los cuales son: Prospeccin, Ventas y Mantenimiento, elegimos dichos procesos porque son los que tienen mayor relacin con el tema elegido. La estructura de la investigacin consta de cuatro captulos, en el primer captulo se encuentran las generalidades de la empresa, como son visin, misin, valores propsitos, historia, competencia directa e indirecta, matriz BCG, anlisis FODA, etc. El segundo captulo es el marco terico, en cual se muestra la informacin terica que nos ayudo a realizar el diseo de nuestras estrategias operativas, por ejemplo: control interno, importancia del control interno, diagramas de flujo, tipos de manuales y su importancia. En el captulo tres se muestra la situacin actual de la empresa y de cada proceso, la aplicacin de cuestionarios y la obtencin de resultados que nos sirvi de base para detectar las desviaciones en cada proceso, as mismo se pueden encontrar las estrategias y manuales propuestos para corregir las desviaciones y as obtener una mejora en la operacin de cada proceso. Por ltimo en el captulo cuatro se hace la comparacin de la situacin antes y despus de implementar las estrategias propuestas, el anlisis de los beneficios obtenidos despus de llevar a cabo dichas estrategias y el clculo de la rentabilidad para determinar si se logr el objetivo. Este proyecto puede ser de gran Inters para quienes trabajan dentro de la organizacin Bimbo ya que durante el desarrollo del tema pudimos identificar rea de oportunidad que pueden ser aprovechadas para mejorar el proceso de operacin del canal mencionado anteriormente. Adems de que tambin es de gran utilidad para todos aquellos que quieran lograr la eficiencia operativa a travs de estrategias de control.

I. Problemtica De acuerdo a los estudios de mercado en el Canal de Venta Autovend se encontraron las siguientes deficiencias en: Ventas Incremento en el precio de Venta lo cual provoc la disminucin en el consumo de los productos. Este incremento fue con la intencin de compensar la baja venta de unidades con el precio, ya que al vender ms caro se recuperara lo que se dejaba de vender. Posicionamiento insuficiente en lugares de venta ptima como son escuelas o plazas comerciales. Esto es resultado de la poca o nula capacitacin de los prospectadores de identificar puntos de Venta que beneficiaran la rentabilidad del Canal. Por la deficiencia o en su caso la inexistencia de polticas, procedimientos y controles bien definidos y supervisados ha provocado que no se tengan adecuadas negociaciones con el cliente para la colocacin de las mquinas. Costos El mantenimiento de las mquinas despachadoras es alto. Solo se tiene identificado un proveedor de refacciones el cual es extranjero y por la misma situacin se eleva el costo de mantenimiento. Operativo No existe el abastecimiento oportuno en las mquinas despachadoras debido a que se no se tiene identificado cuales mquinas tienen mayor demanda. Insuficiente mquinas. diversificacin de productos en las

II. Justificacin Para nuestra investigacin a travs del control interno llevaremos a cabo las siguientes actividades con la finalidad de encontrar reas de oportunidad, deficiencias y desviaciones a las polticas, procedimientos y controles internos de la compaa. Se analizar la capacitacin tcnica de los prospectadores con la aplicacin de evaluaciones (personal que se encarga de entablar negociaciones con posibles clientes). Se proveer capacitacin tcnica mediante cursos que le faciliten la comunicacin con un adecuado manejo de su persona y que le den al vendedor, las aptitudes para identificar lugares ptimos de venta y mejor
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negociacin con el cliente, tales como humano y relaciones comerciales.

negociacin

efectiva,

desarrollo

Analizaremos los controles impuestos en el rea de mantenimiento para la adquisicin de refacciones, para lo que ser necesario la revisin fsica de todo el proceso. Observaremos la logstica de la distribucin del producto a cada mquina despachadora, identificando las deficiencias en la que se incurren para el abastecimiento oportuno, esto a travs de la verificacin de la ruta correspondiente a cada empleado y la supervisin fsica. Evaluaremos los parmetros que existen para la determinacin de la cantidad, variedad y suficiencia de productos en las mquinas despachadoras, para lo cual se desarrollaran encuestas a los vendedores y consumidores.

III. Hiptesis Si aplicamos adecuadas estrategias de control interno tendremos un incremento en la rentabilidad.

IV. Metodologa Para el desarrollo de esta investigacin, se aplicar el mtodo cientfico; es decir se realizarn prcticas de campo, las cuales nos ayudarn a tener una amplia nocin sobre las desventajas que pudiera tener la lnea de venta Autovend. As mismo consultaremos informacin proporcionada por la empresa, como son: archivos contables, manuales de organizacin, de operacin, de control interno, de ventas y logstica, tambin se utilizarn medios bibliogrficos que nos ayudaran para el desarrollo de dicha investigacin. Otras herramientas con las cuales nos apoyaremos sern, los medios impresos y tecnolgicos permitindonos contar con informacin actualizada.

V. Objetivos Objetivo general Aumentar el 20% de la rentabilidad del canal de venta Autovend en un perodo de tres meses, a partir del segundo trimestre de 2010. Objetivos especficos Supervisar constantemente que las estrategias operativas y controles internos aplicados a la empresa den los resultados esperados. Incrementar las ventas en un 20% a partir del segundo trimestre de 2010.
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CAPITULO I. GENERALIDADES 1.1 Historia El 2 de diciembre de 1945 abre sus puertas la primera planta de produccin de Panificacin Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa Mara Insurgentes, del Distrito Federal. Las instalaciones contaban con un local para oficinas, un patio, una bodega y una sala de produccin que ahora podra considerarse como rudimentaria, pues algunas operaciones se hacan manualmente, incluso los moldes eran vaciados con base en golpes con cierta energa. Los fundadores de la empresa fueron Lorenzo Servitje, Jaime Jorba, Jaime Sendra, Jos T. Mata, Alfonso Velasco y Roberto Servitje. El nombre de Bimbo aparece por primera vez en una lista de propuestas elaborada por los fundadores en 1943, marcado con un crculo entre varios otros, como Pan Rex, Pan NSE siglas de Nutritivo, Sabroso y Econmico, Sabroso y, Pan Lirio, Pan Nieve y Pan Azteca. La principal hiptesis es que el nombre elegido result de la combinacin de Bingo el popular juego de azar y Bambi la famosa pelcula de Disney. Tiempo despus, los fundadores sabran que en italiano coloquial a los nios (bambinos) se les dice bimbo, que en hngaro la palabra significa capullo, y que curiosamente en China el fonema para designar al pan suena muy parecido a Bimbo.

De izquierda a derecha, Roberto Servitje, Jaime Jorba, Lorenzo Servitje, Jaime Sendra y Jos T. Mata.

En los antecedentes familiares de los fundadores de Bimbo hay una gran tradicin panadera. Remontndonos a 1918 encontramos que Don Juan Servitje, padre de Lorenzo y Roberto Servitje, patent en ese ao la Higinica Mltiple Po: La primera mquina mexicana de hacer bolillos. En aquella empresa acompaaron
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al tambin fundador de la pastelera El Molino, los seores Jos Jorba y Jaime Palomas Sendra.

Para su distribucin en panaderas, expendios de pan, tiendas de abarrotes y tienditas, se utilizaron 10 camiones que surtan nicamente al Distrito Federal. Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa ms de 5000 productos, entre los que destacan una gran variedad de pan de caja, pan dulce, panqus, bollera, pastelitos, confitera, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maz y de harina de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche) y algunos otros productos. La distribucin de sus productos, elaborados en sus 100 plantas, 4 asociadas y 3 comercializadoras ubicadas en Mxico, Estados Unidos, Centro y Sudamrica, Europa y Asia, cubre ms de 1,800,000 puntos de venta en el mundo. Grupo Bimbo es hoy en da una de las empresas de panificacin ms importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de produccin y ventas, adems de ser lder indiscutible de su ramo en Mxico y Latinoamrica. A principios de los aos noventa el rea comercial de Grupo Bimbo haca la siguiente reflexin: Los hbitos de consumo de hoy son sin duda diferentes a los de hace algunos aos. hoy los hombres y las mujeres tienen una vida ms acelerada y ms dinmica. Cada vez son menos las personas que tienen la posibilidad de desayunar, comer cenar en sus hogares. El tiempo para alimentarse tomar algn tentempi cada vez es ms escaso. En esta reflexin se visualiza la necesidad que tienen los consumidores de contar con productos nutritivos, higinicos y saludables cerca de donde ellos desarrollan sus actividades cotidianas.

La respuesta de Bimbo al respecto de esta necesidad es, acercar a su lnea de productos al lugar en el que el consumidor los requiere, a travs de la tecnologa existente en materia de mquinas despachadoras automticas, por lo que el canal de distribucin Autovend inicia sus operaciones en 2002 con apenas 20 rutas en operacin y cobertura en cinco ciudades. En el 2005 Autovend realiza millones de transacciones a travs de miles de mquinas vending ubicadas en ms de 64 ciudades ofreciendo a sus clientes una solucin integral, dinmica y profesional en vending y llevando a los consumidores la ms amplia gama de productos nutritivos, saludables y de antojo al lugar donde ellos lo requieren. Actualmente contamos con ms de 30 mil equipos vending operando en el mercado y realizamos ms de 150 millones de transacciones anualmente. Territorio que tiene Autovend

Fuente: Informacin empresa.

proporcionada

por

la

1.2 Caractersticas empresa Misin

que

identifican

la

Elaborar y comercializar nuestras marcas.

productos

alimenticios,

desarrollando

el

valor

de

Comprometindonos a ser una empresa: Altamente productiva y plenamente humana. Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo. Visin Ser lder mundial de panificacin y una de las mejores empresas alimenticias a nivel internacional. Una Empresa con marcas lderes y confiables para nuestros Consumidores. El proveedor preferido de nuestros clientes. Un lugar extraordinario para trabajar. Una Empresa que ve hacia delante. Una Empresa slida para nuestros Accionistas y la Sociedad.

Filosofa Nuestra Misin es la gua de todas nuestras acciones. El perseguir su logro da con da y el que diariamente Nuestros Propsitos constituye nuestra razn de ser como empresa. avancemos en

Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Los Valores slo se entienden en conjunto como un complemento integral. Representamos a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios. En el centro de todos, como principio fundamental, est la Persona, origen y fin de nuestra accin.

Valores de Grupo Bimbo Persona Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento.

Pasin Vemos nuestro trabajo como una misin, una pasin, una aventura. El compartir esto en un ambiente de participacin y confianza es lo que constituye el alma de la empresa. Rentabilidad Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxgeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo. Efectividad Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razn de ser. Trabajo en equipo giles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos. Confianza Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea comn. Calidad Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altsimo ideal de Calidad y Servicio.

Logotipo que muestra los valores de Grupo Bimbo Fuente: http://www.grupobimbo.com.mx/display.php?section=1&subsection=1&topic=4 5 de septiembre de 2009 13:20 hrs

Propsitos Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos. Lograr un creciente volumen y participacin de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razn de ser. Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofa). Orientados permanentemente a aprender. Asegurar la operacin en un adecuado ambiente de control (informacin, sistemas y confianza). Participacin y autocontrol.

1.3 Organigrama de Grupo Bimbo GRUPO BIMBO, S.A. DE C.V.

Fuente: Informacin proporcionada por la empresa.

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1.3.1 Descripcin de puestos a nivel directivo y gerencial Consejo de administracin Es el rgano encargado de la administracin y est integrado por Consejeros propietarios y sus respectivos suplentes. Entre sus principales funciones se encuentran las siguientes: La administracin de los bienes y negocios de la sociedad. Fijar los programas de operaciones sociales, la forma, trminos y condiciones en que las mismas deben realizarse. Nombrar y remover directivos, gerentes y dems empleados, fijndoles sus atribuciones, obligaciones y remuneraciones. Constituir e integrar los comits que estime necesarios o convenientes para el desahogo y resolucin de asuntos, as como expedir sus reglas de integracin y funcionamiento. Adoptar las medidas necesarias para atender cualquier contingencia que altere o interrumpa la eficiente operacin de la compaa. Ejecutar los acuerdos de las asambleas y convocar a asambleas de accionistas. Director general Es designado por el Consejo de Administracin. Sus principales funciones estn destinadas a establecer los lineamientos generales para la elaboracin de los programas de trabajo y de contingencia, objetivos y metas de funcionamiento de cada rea. El Director General determina los niveles, cargos y funciones que desempean los responsables de rea y sus colaboradores inmediatos, as como del personal, en general.

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1.4 Portafolio de productos Es el conjunto de productos que una empresa comercializa u orienta hacia un mercado, estos productos se relacionan por algunas caractersticas comunes o 1 tecnolgicas, o bien son productos complementarios. La facilidad de entender este concepto, a la vez que su profundidad, le ha valido ser reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un boletn del BCG en el ao 1970, con el ttulo de "El Portafolio de Productos". Desde entonces se habla de los "portafolios" de productos, para indicar los elementos que generan ingresos para la empresa u organizacin. El portafolio o cartera la pueden conformar producto tangible (que se puede tocar ver), e intangibles (que no se pueden ver y tocar, como los servicios). A los unos como los otros se les llama indistintamente productos. Definir un portafolio de productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar cada uno de ellos, determinar cuales son los que verdaderamente vale la pena mantener y decidir cuales deben eliminarse. Para hacer esto, lo primero es entender que nunca hay que enamorarse de los productos. Desde el punto de vista empresarial, debe vrseles simplemente como generadores de utilidades. Algunos las producen bien, otros no las producen del todo. En los ltimos 15 aos, los productos desarrollados por Grupo Bimbo, o adquiridos va compra de plantas y marcas de prestigio, se multiplicaron. Destacan la incursin del Grupo en la elaboracin y distribucin de tortillas de maz empacadas, que inici en 1990 con el lanzamiento de Milpa Real. Dos aos despus se adquiri Lara, creador de las famosas Maras y de las populares Galletas de Animalitos. En 1995 se adquiri Coronado, empresa lder en la fabricacin de cajeta, chiclosos tradicionales y otros dulces de leche de cabra. Cuatro aos despus, el Grupo se expandi al sector de pastas para sopa, con la compra de Cora y Rex, la cual se vendi en el ao 2001. En 2004 sum a su gama de compaas a Joyco, el fabricante de Duvaln, Bocadn y de las famosas Lunetas, y en 2005, otras dos firmas mexicanas de gran tradicin, Chocolates La Corona y la cadena de pasteleras El Globo, se agregaron a Grupo Bimbo.

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Hoffman Ronkainen, Czinkota Rosenbloom, Dickson Sheth, Dunne Shimp, Griffin Slguaw, Hutt Simpson, Krishnan Useh y Lusch Urbany. Principios de Marketing y sus mejores practicas, Tercera Edicin, Pg. 275.

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1.5 Mercado Un mercado se define como un lugar o rea geogrfica en que se encuentran y operan los compradores y vendedores, se ofrecen a la venta mercancas o servicios y en que se transfiere la propiedad de un ttulo. Un mercado tambin puede definirse como el conjunto de demanda por parte de clientes potenciales de un producto o 2 servicio. Para nosotros el mercado es la interaccin entre productores, consumidores y competidores, donde cada uno de estos juegan un papel importante para que exista el mercado.

Dr. Salvador Mercado, Mercadotecnia Programada, principios y aplicaciones para orientar a la

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empresa hacia el mercado; Editorial Limosa, Mxico1998, 2 edicin.

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Informacin del mercado A menos que se indique lo contrario, las referencias a tamaos de mercados, consumos, participaciones de mercado y dems referencias contenidas en la siguiente seccin, se basan en estimaciones propias de la Compaa. En la mayora de las lneas de sus productos, la Compaa posee una participacin importante de mercado debido a las ventajas competitivas que mantiene, entre otras, cuenta con la red de distribucin ms extensa del pas, mantiene costos y precios competitivos, ofrece servicio integral al cliente, cuenta con ms puntos de venta, eficiencia operativa, posee una imagen de lder y un importante posicionamiento en el mercado. Adems, es importante mencionar que aunque existe una fuerte competencia y en algunos casos competencia directa entre las mismas empresas del Grupo, esto no es un aspecto negativo. La Compaa considera que este factor ha sido en todo momento una competencia sana y, al mismo tiempo, ha provocado que cada organizacin arroje los mejores resultados tanto de operacin, como de ventas, siempre bajo un esquema de respeto mutuo entre cada lnea de productos y entre cada organizacin perteneciente a la Compaa.

1.5.1 Competencia directa Competencia directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi igual al nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es decir, buscan a nuestros mismos clientes para venderles prcticamente lo 3 mismo. 1.5.2 Competencia indirecta La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y 4 con productos substitutos.

http://www.univ ersopyme.com.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=294&Itemid=99 01 Septiembre de 2009 7:54 pm


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http://www.univ ersopyme.com.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=294&Itemid=99 01

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Septiembre de 2009 7:54 pm

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Grfica de Competencia Directa de Grupo Bimbo En la siguiente grfica se puede apreciar que Grupo Bimbo tiene una participacin en el mercado con las mquinas despachadoras Autovend, del 95% y Pepsico tiene una participacin del 5%.

Mquinas Vending
5% 95% Grupo Bimbo Pepsico

Fuente: Informacin empresa.

proporcionada

por

la

Como se observa en la grfica anterior, Grupo Bimbo tiene poca competencia con respecto a las mquinas Autovend, pero en relacin a los productos que se venden en sus diferentes canales, en este caso el canal Autovend la competencia directa que se tiene, es la que se detalla en las siguientes grficas.

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GRAFICA DE COMPETENCIA DIRECTA

Botanas
T. SABRITAS
1.52% 0.23% 0.25% 0.10%

T. BARCEL

0.95%

0.91% 0.88%

0.14%

8.16%

T. ENCANTO T. BOKA-2 T. OVAR-B T. PRINGLES T. LA LUPITA T. TOTIS T. LEO


75.67%

11.20%

T. PICO REY T. DEMAS MARCAS

Fuente: Informacin proporcionada por la empresa. En el caso de Botanas, Bimbo mantiene una participacin del 11.20% en botanas saladas al competir principalmente con
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Sabritas que tiene una participacin en el mercado de 75.67% y con Encanto que participa con el 8.16%.

1 7

GRAFICA DE COMPETENCIA DIRECTA

Cacahuates

0.05% 2.14% 2.98% 1.52% 4.26% 33.47% 24.36% 16.79% 14.44%

T. SABRITAS T. BARCEL T. MAFER T. NISHIKAWA T. BOKA-2 T. KIYAKIS T. KARAT E T. CONTROLLED LABEL T. DEMAS MARCAS

Fuente: Informacin proporcionada por la empresa. En el caso de los cacahuates, los principales competidores son Mafer con una participacin de 33.47%, y Sabritas, con 14.44% Grupo Bimbo participa con 24.36%.

GRAFICA DE COMPETENCIA DIRECTA

Galletas
T. GRUPO GAMESA T. GRUPO BIMBO T. LARA

1.36% 1.47% 1.51% 6.17%

0.44%

0.43%

T. SUANDY

0.52% 10.21%

T. M ARI NELA T. GRUPO NABISCO T. CUETARA

11.36% 11.53% 12.93%

53.59%

T. M AC MA T. DONDE T. M ARI AN T. GABI T. PAGASA

0.71% 0.70%

T. LA MODERNA T. OTROS FABRICANTES

Fuente: Informacin proporcionada por la empresa. En el mercado de galletas, Gamesa es el principal competidor teniendo una participacin en el mercado de 53.59%, BIMBO solo participa con el 10.21%.

GRAFICA DE COMPETENCIA DIRECTA

Fuente: Informacin proporcionada por la empresa.

En el caso de confitera, Grupo Bimbo mantiene una participacin de mercado del 33% con Ricolino compite principalmente con Warner Lambert (Adams y Sonrics) que tiene una participacin del 54%.

GRAFICA DE COMPETENCIA INDIRECTA

Pan Dulce

21.46% 0.40%

3.80% 0.18%

74.11%

T. Bimbo T. Wonder T. Tia Rosa T. El Panque T. Demas Marcas

Fuente: Informacin proporcionada por la empresa. En cuanto a la competencia indirecta Bimbo compite con sus propias, con relacin al pan dulce Bimbo tiene una participacin del 74.11% Gonder el 3.8% y Ta Rosa el 21.46%
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1.6 Canales de distribucin 1.6.1 Concepto El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre s que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores 5 y usuarios finales.

1.6.2 Clasificacin Canales de Industriales Distribucin para Productos

Los productos industriales tienen una distribucin diferente de las de los productos de consumo y emplean cuatro canales que son: Productores usuarios industriales: este es el canal ms usual para los productos de uso industrial ya que es mas corto y l ms directo; utiliza representantes de ventas de la propia fabrica. Ejemplos: grandes fabricantes de metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de equipos para construccin y otros. Productores distribuidores industriales consumidores industriales: en este caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempean las funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempean las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes. Productores agentes distribuidores industriales usuarios industriales: en este canal la funcin del agente es facilitar las ventas de los productos y la funcin del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial. Productores agentes usuarios industriales: en este caso los distribuidores industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos agrcolas. Canales de Consumo Distribucin para Productos de

Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran los ms usuales: Productores Consumidores: esta es la va mas corta y rpida que se utiliza en este tipo de productos.

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http://www.monograf ias.com/trabajos11/travent/travent.shtml 07 Septiembre 2009 7:10 pm.

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La forma que ms se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la venta por telfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema. Productores minoristas consumidores: este es el canal ms visible para el consumidor final y gran nmero de las compras que efecta l pblico en general se realiza a travs de este sistema. Ejemplos de este canal de distribucin son los concesionarios automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los minoristas que venden los productos al pblico y hacen los pedidos despus de lo cual los venden al consumidor final. Productores mayoristas minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretera y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor. Productores intermediarios mayoristas consumidores: este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contactos; por esa razn, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos. El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa que sean los nicos; en ocasiones se hace una combinacin de ellos.

1.6.3 Importancia Las decisiones sobre los canales de distribucin dan a los productos los beneficios del lugar y los beneficios del tiempo al consumidor. El beneficio de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que este no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer as una necesidad. El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero considera los productos cuya compra se favorece cuando estn muy cerca del consumidor, el cual no esta dispuesto a realizar un gran esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista considera los productos exclusivos, los cuales deben encontrarse solo en ciertos lugares para no perder su carcter de exclusividad; en este caso, el consumidor esta dispuesto a realizar algn esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo segn el producto que se trate. El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de lugar, tampoco este puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el momento mas adecuado.
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Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un momento despus del cual la compra no se realiza; otros han de ser buscados algn tiempo para que procuren una mayor satisfaccin al consumidor. Dentro de las estrategias del Grupo, la distribucin directa a los puntos de venta ha sido uno de los factores clave del xito, por lo que en el rea comercial se emplea a 43,562 personas. La Compaa ha desarrollado una de las flotillas de ventas ms grandes del continente americano al contar con ms de 25,000 unidades propias, y ms de 1,500 unidades en distribucin a terceros y/o mediante operadores independientes, tanto en EE.UU. como en Sudamrica. Diariamente, la fuerza de ventas se encarga de visitar a poco ms de 1.5 millones de puntos de venta, saliendo de plantas, agencias y bodegas, que a su vez pueden albergar en sus instalaciones a ms de una marca, por lo que dentro de una instalacin se pueden ubicar varias agencias. La Compaa cuenta con 804 agencias de distribucin. Cada una de ellas depende operativamente de una planta especfica, aunque dicha agencia no se encuentre ubicada cerca de la planta de la que depende. La flotilla de vehculos de reparto est compuesta en su mayora por unidades tipo Vanette y Nissan, as como por unidades de mayor tamao (rabones) para la distribucin a grandes clientes. La transportacin primaria, es decir, de fbrica a agencia, se realiza mediante ensambles trailer semi-remolque sencillo o doble, dependiendo de la legislacin del pas correspondiente. La flotilla tiene una antigedad promedio de 9.5 aos, donde el 69% del total corresponden a modelos entre 1995 y 2004. Anualmente se incorporan a la flotilla unidades nuevas, ya sea por reposicin o por crecimiento, buscando siempre mejorar el servicio a nuestros clientes y optimizar los costos de operacin. Debido a la importancia estratgica que representa para el Grupo contar con un equipo de transporte confiable y eficiente que permita la oportuna distribucin de sus productos, la Compaa cuenta con 20 talleres generales para la reparacin y mantenimiento de su equipo de transporte en plantas y 344 pequeos talleres de mantenimiento para las unidades de reparto, generalmente ubicados en las agencias y/o centros de distribucin. Asimismo, cuenta con el soporte de compaas especializadas en mantenimiento a flotillas en aquellos pases donde por sus condiciones resulta conveniente el servicio de terceros. El pedido que el rea de ventas realiza al rea de produccin se lleva a cabo con una semana de anticipacin, con la posibilidad de realizar ajustes antes de su envo a agencias o centros de distribucin, cinco, cuatro y tres das antes dependiendo de la lnea y producto a ajustar. El producto terminado es entregado en forma continua al rea de despacho, cuyos encargados revisan que el producto cumpla con los estndares del Grupo y lo acomodan en jaulas y/o tinas,
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de acuerdo a la cantidad solicitada por cada agencia o grupo de agencias.

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Dichas jaulas o tinas son cargadas en trileres, los cuales realizan los viajes programados a las agencias para su distribucin. En la agencia, el producto fresco, contenido en las jaulas o tinas, es descargado de los trileres, agrupndose en el rea de despacho de la agencia para ser distribuido en las camionetas de ventas. Al mismo tiempo, el trailer con destino a la fbrica, es cargado con algunas jaulas o tinas vacas y otras con producto de devolucin. Este producto de devolucin es entregado a las tiendas concesionarias donde se expende pan de ayer o a las rutas de pan fro donde se venden paquetes de productos a precios reducidos. En la agencia, los vendedores salen a su ruta visitando a los clientes de acuerdo con el itinerario de visitas. En la Hand Held se lleva el control por cliente, de los productos colocados y retirados en cada visita. Los productos retirados por no haber sido vendidos, son sustituidos por otros frescos sin costo para el cliente. Cabe aclarar que dichos productos pueden ser consumidos, sin embargo, a la fecha de recogido cumplieron con su calidad de alta frescura. Los destinos de los productos de devolucin pueden ser los siguientes: (i) venta en expendios de pan de ayer, en donde el producto que es devuelto se exhibe nuevamente, de dos a cuatro das, para su venta a un precio ms bajo; (ii) reproceso, en esta etapa algunos productos pueden ser reprocesados para obtener otro producto que es puesto a la venta nuevamente; o (iii) venta por kilo, que consiste en vender por peso productos que son utilizados como alimento para ganado. Cabe mencionar que el porcentaje de productos de devolucin es de aproximadamente 8.0% del total de las ventas netas del Grupo. Los tiempos de exhibicin de cada uno de los productos estn en funcin de su duracin y van desde cinco das, para el caso de la lnea de panes, hasta varios meses, como es el caso de los chocolates, cajetas, galletas y botanas. En promedio se visitan diariamente entre 30 y 40 clientes por cada uno de los vendedores del Grupo y, en funcin del producto que manejan, sus visitas pueden ser diarias, cada tres das, semanales o quincenales. Los clientes, a su vez, son segmentados de acuerdo a su volumen en grandes clientes (cadenas de autoservicio y tiendas de conveniencia), clientes institucionales, escuelas y pequeos clientes (miscelneas, puestos de peridicos, tiendas de abarrotes, etc.). (Ver 2) b) iv) Principales Clientes). Cabe mencionar que en el caso de EE.UU., por las caractersticas de ese mercado en cuanto a tipo de clientes y las distancias que se tienen que recorrer, el promedio de las visitas diarias en ese pas es de entre 15 y 20 clientes, donde se utilizan vehculos de transporte con una mayor capacidad por el volumen que se tiene que transportar. Las ventas de BIMBO se efectan en su mayora en efectivo, vendiendo slo a crdito a los clientes grandes y en algunos casos a los clientes medios. Las condiciones de crdito y descuento otorgados a este tipo de clientes son variables dependiendo del producto y del cliente.
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Fuente: Grupo Bimbo Cuadernillo de descripcin del negocio proporcionado por la empresa.

1.6.4 Canales de distribucin de Grupo Bimbo El Criterio General es vender nuestros productos por medio de los diferentes canales. Actualmente Grupo BIMBO est especializando la distribucin, a travs de catalogar a los clientes de acuerdo al tipo de giro, con la finalidad de mejorar el servicio a travs de los siguientes canales de distribucin: Tradicional: Son comercios que tienen pequeos espacios para la venta de productos y que generalmente todas las funciones son desempeadas por su dueo y uno o dos empleados, por ejemplo, abarrotes, miscelneas o creceras. Autoservicios: Grandes clientes que cuentan con grandes pisos de venta, como autoservicios, clubes de precio, supermercados, hipermercados, etc. Consumos: Son todos aquellos establecimientos dedicados a la venta de comida rpida que tienen como base nuestro producto, por ejemplo puestos de hamburguesas, hot dogs, etc. Institucional: Aquellos que los transforman o los ofrecen como complemento de sus productos o servicios como son hospitales, restaurantes, comedores, lneas areas,
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fbricas, panaderas y/o neveras.

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Conveniencia: Son tiendas de abarrotes que tienen un sistema de compra y venta tipo autoservicio, pero de dimensiones reducidas. Escuelas: Son aquellas Instituciones de educacin como Preescolar, Primaria, Secundaria, Nivel medio superior y Profesional; tanto pblicas como privadas, adems de Academias e Institutos relacionados con la educacin, que cuenten con un cafetera o cooperativa para vender productos. Autovend: productos. Mquinas expendedoras con diversas opciones de

Exportaciones: Son pedidos dirigidos bsicamente a Centro Amrica.

1.7 Anlisis FODA 1.7.1 Concepto El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones 6 acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
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http://www.monografias.com/trabajos10/f oda/f oda.shtml 5 Septiembre de 2009 19:17 hrs.

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1.7.2 Importancia Se trata de una herramienta analtica que facilita sistematizar la informacin que posee la organizacin sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su capacidad competitiva en un perodo determinado. Por lo general es utilizada por los niveles directivos, reuniendo informacin externa e interna a efectos de establecer Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Este anlisis combina el interior de la empresa (fortalezas y debilidades) con las fuerzas externas (oportunidades y amenazas).

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml de 2009 19:50 hrs.

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Como podemos apreciar en el grfico las Fortalezas hacen que puedan aprovecharse las Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten rpidamente en Amenazas que pueden dejar a la empresa fuera de competencia. La realizacin sistemtica de esta tcnica de anlisis de problemas (FODA) permite realizar ejercicios para el logro de los objetivos que se plantea la organizacin.

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1.7.3 Anlisis FODA aplicado a Grupo Bimbo FACT ORES INT ERNOS Controlables FACT ORES EXT ERNOS No Controlables

FORTALEZAS Mantiene un extenso y permanente control sobre la calidad, frescura y presentacin de sus productos.

OPORTUNIDADES Los productos que no se vendieron en las tiendas regresan a la agencia y se venden en lo que llamamos expendios de pan frio a precio bajo.

Excelente posicionamiento de marca en A pesar de la crisis, el grupo Bimbo ha logrado mantener su crecimiento. los mercados en los que participa. La ventaja competitiva de Bimbo es su calidad, su distribucin, pero sobre todo su gente. Certificaciones ISO 9000, ISO 9002 y HACCP.21 22 DEBILIDADES Desavenencias entre la empresa raz y la filial que llevaron a la separacin y creacin de entidades. Independientes en ambos pases. En la actualidad Bimbo espaola es propiedad de la empresa norteamericana Sara Lee. AMENAZAS Analistas de Banamex Accival consideraron que, en caso de que el Poder Legislativo decida aplicar el IVA a medicinas y alimentos, Grupo Bimbo sera uno de los corporativos ms sensibles al nuevo esquema. Los incrementos continuos en los costos de las materias primas La devaluacin

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1.7.4 Anlisis FODA de Autovend FACT ORES INT ERNOS Controlables

FACT ORES EXT ERNOS No Controlables

FORTALEZAS Lder en el mercado de de mquinas expendedoras. Adaptacin a las necesidades incluyendo productos light DEBILIDADES Alto costo de mantenimiento de las mquinas. Falta de capacidad de los prospectadores de conseguir buenos clientes.

OPORTUNIDADES Que la mquina tenga mucha demanda y pueda generar mayor rentabilidad Que en el lugar donde se ubique no haya competencia AMENZAS Que las mquinas sean daadas intencionalmente. Que se manipule la mquina para robar producto.

1.8 Matriz Boston Consulting Group 1.8.1 Concepto Es una matriz de dos por dos donde se clasifican los productos o la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participacin relativa o cuota de mercado que 7 se utiliza como indicador de la competitividad. 1.8.2 Importancia El nacimiento de esta herramienta data de la dcada de los aos 60 en la que se han desarrollado tambin diversas tcnicas o herramientas de anlisis. La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston Consulting Group (BCG).

Philip Kotler, Gaby Armstrong. Marketing, Octava Edicin Pg. 39 Editorial Pearson Prentice Hall

Lo que propone es, de alguna manera un marco de referencia que nos permita categorizar en trminos de asignacin de recursos (desde la ptica de la implicancia) a diferentes negocios de una empresa. El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la empresa. Estos se denominan "unidades de negocios estratgicos" Una unidad estratgica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su propia misin y objetivos y que se puede planear ms all de otros negocios de la empresa. La UEN de una empresa, podra ser: una lnea de productos de una divisin, un producto o una marca. Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos anteriormente descriptos y como est conformada dicha empresa. El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el anlisis del atractivo que posee cada UEN y de esta manera determinar cunto apoyo designar a cada uno. En muchas empresas esto se hace informalmente, por llamarlo de alguna manera. Por ejemplo, podra calcular cunto debera percibir de cada una de ellas. Otras empresas para ello, recurren a mtodos ms formales. No hay una frmula cierta. Lo que en realidad nos debe importar es como propsito y parte de nuestra planificacin estratgica es descubrir de qu manera nuestra empresa puede desplegar todo su potencial y de esta manera poder captar las oportunidades que nos ofrece el entorno. Es por ello que la mayor parte de las herramientas o mtodos de anlisis de las UEN toman como parmetro el atractivo del mercado o industria dnde se desempea esa UEN y la posicin en la que se encuentra en trminos de participacin. El mtodo que trataremos es la matriz BCG; nos pareci importante comenzar por lo general para ir hacia lo especfico, pues esta herramienta en ocasiones no es comprendida, cuando el desarrollo de la misma tiene fines muy claros. Mira a las UEN desde dos dimensiones que se explicaran ms adelante con el propsito de asignar recursos eficientemente (por definicin sabemos que los recursos son ESCASOS), a partir de este anlisis veremos cules merecen mucha, poca o Ninguna Inversin si necesitamos formular estrategias de crecimiento, entre otras. Continuando con lo anterior, decamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas variables ubicaramos a cada UEN en cada cuadrante. Cada una de las UEN podan evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para saber cuales de ellas tenan alto potencial y cules son un desperdicio de recursos organizacionales. Las cuatro categoras se definen de la siguiente manera: Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto
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crecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es baja.

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Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un lder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rpido crecimiento del mercado y porque adems quiere superar al lder. El trmino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si contina invirtiendo dinero en este negocio. Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella. Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compaa. Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y sta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el lder, disfruta economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros. Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o prdidas, aunque pueden generar algn dinero. La empresa debe considerar si acaso est aferrndose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el ndice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo est haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros consumen ms tiempo en la administracin del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.

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1.8.3 Matriz BCG de Grupo Bimbo

De acuerdo al anlisis del matriz BCG enfocada a grupo Bimbo y de acuerdo las marcas de productos que la integran se considera lo siguiente: En el cuadrante de vaca colocamos a Bimbo, ya que es la marca lder en el pan y que representa para el grupo siempre un ingreso constante. Para el cuadrante de la estrella se coloca a la marca Barcel y en el cuadrante perro a Ricolino por ser variante en sus ingresos para la empresa. Por ltimo en el cuadrante de interrogacin se coloca a la marca El Globo por ser la ms reciente adquisicin en el grupo.

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1.8.4 Matriz BCG de Autovend

De acuerdo al anlisis de de la matriz BCG enfocada al canal de ventas Autovend respecto de otros canales de Bimbo se considera colocarla en el cuadrante de interrogacin ya que no se sabe cunto puede crecer.

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CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1 Control interno 2.1.1 Definicin de control Fase del proceso administrativo que tiene como propsito coadyuvar al logro de los objetivos de la otras cuatro fases que lo componen: Planeacin, organizacin, captacin de recursos y administracin; stas armonizan de tal manera que todas 8 participan en el logro de la misin y objetivos de la entidad. 2.1.2 Definicin de sistema Conjunto organizado de las partes que integran una estructura, regularmente interactuantes e interdependientes, que se concatenan para consecucin de un propsito u objetivo determinado. 2.1.3 Definicin Interno de control

El control interno comprende el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos que en forma coordinada son adoptadas por una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su informacin financiera y la complementaria administrativa y operacional, promover eficiencia operativa y estimular la adhesin a las polticas prescritas por la administracin. 2.1.4 Definicin Interno de sistema de control

Conjunto ordenado, concatenado e interactuante de los objetivos que persigue el control interno para el logro de la misin y objetivos de la entidad. 2.1.5 Importancia del control interno Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales.

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Juan Ramn Santillana Gonzlez. Establecimiento de Sistemas de control interno, Primera Edicin, Editorial Thomson Pp. 3 y 4

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La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

2.1.6 Objetivos generales del control interno El sistema de control, interno debe ser diseado con base en los objetivos generales del control interno que a continuacin se enuncian: Objetivos de autorizacin.- Todas las operaciones deben realizarse e acuerdo con autorizaciones generales o especficas de la administracin: 1. Las autorizaciones se deben otorgar de acuerdo con criterios establecidos por el nivel administrativo apropiado. 2. Las transacciones deben de ser vlidas para conocerse y someterse a su aceptacin con oportunidad. 3. Slo aquellas transacciones que renan los requisitos establecidos por la administracin deben reconocerse como tales y procesarse oportunamente. 4. Los resultados del procesamiento de las transacciones deben de informarse en tiempo y estar respaldados por archivos adecuados.

Objetivos de autorizacin.- Todas las operaciones deben de realizarse de acuerdo con autorizaciones generales o especificas de la administracin: 1. Las autorizaciones se deben de otorgar de acuerdo con criterios establecidos por el nivel administrativo apropiado. 2. Las transacciones deben de ser clidas para conocerse y someterse a su aceptacin con oportunidad. 3. Slo aquellas transacciones que renan los requisitos establecidos por la administracin deben de reconocerse como tales y procesarse oportunamente. 4. Los resultados del procesamiento de las transacciones deben informarse en tiempo y forma y estar respaldados por archivos adecuados. Objetivos de procesamiento y clasificacin de transacciones.- todas las operaciones deben de registrarse para permitir la preparacin de estados financieros de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados ahora postulados bsicos, o de cualquier otro criterio aplicable a dichos estados, as como para mantener en archivos apropiados datos. 1. Las transacciones deben de clasificarse en forma tal que permita la preparacin de estados financieros de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados, ahora postulados bsicos y el criterio de la administracin. 2. Las transacciones deben de quedar registradas en el mismo periodo contable, cuidando especficamente que lo sean aquellas que afectan ms de un ciclo. Cuando existan enlaces entre diferentes ciclos, stos deben de identificarse plenamente para verificar que se han realizado cortes de operacin adecuados. Objetivos de verificacin y evaluacin.- Los datos registrados relativos a los activos sujetos a custodia deben compararse a intervalos razonables, con los activos fsicos existentes para tomar medidas apropiadas y oportunas respecto a las diferencias que se detecten. Asimismo, deben de existir controles relativos a la verificacin y evaluacin peridica de los saldos que se informan en los estados financieros. Este objetivo complementa en forma importante a todos los objetivos contemplados en el presente apartado. El contenido de los informes y de las bases de datos y archivos que deben verificarse y evaluarse peridicamente. Objetivos de de salvaguarda fsica.- El acceso a los activos slo debe permitirse de acuerdo con polticas prescritas por la administracin, por lo cual se debe observar de manera especfica el pleno apego y respeto a las debidas autorizaciones.

2.1.7 Elementos del control interno Para una mejor comprensin de los factores que intervienen en el control interno administrativo de las entidades econmicas, a continuacin se presentan los elementos ms relevantes que forman parte del mismo. Organizacin.- Los subelementos del control interno administrativo en que interviene la organizacin estn constituidos por: 1. Direccin: Implica asumir la responsabilidad de la poltica general de la entidad y de las decisiones tomadas en su desarrollo. 2. Coordinacin: Consiste en adaptar las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la organizacin a un todo homogneo y armnico, que prevea los conflictos propios de invasin de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad. 3. Divisin de Funciones: Significa definir claramente la independencia de las funciones de operacin, custodia y registro. El principio bsico de control interno, en este aspecto, indica que ninguna unidad administrativa debe de tener acceso a los registros contables en que se controla su propia operacin. Bajo el mismo principio, el rea de contabilidad no correcta de datos, es decir, verificar sus respectivas autorizaciones y evidencias de controles aplicables, as como presentar los informes y anlisis que requiera la administracin para controlar adecuadamente las operaciones de la entidad. El principio de divisin de funciones prohbe que aquellos de quienes depende la realizacin de determinada operacin influyan en la forma que debe adoptar se registro o en la posesin de los bienes involucrados en la operacin. Bajo este principio, una misma transaccin debe de pasar por diversas manos, independientemente entre s. 4. Asignacin de responsabilidades: Esta premisa indica que se deben establecer con claridad los nombramientos dentro de la organizacin, su jerarqua y delegacin de facultades congruentes con las responsabilidades asignadas. El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se debe de realizar transaccin alguna sin la aprobacin de algn funcionario especficamente autorizado para ello. En todo caso, debe existir constancia de esta aprobacin, con la posible excepcin de actividades rutinarias de menor importancia en que la misma claramente pueda entenderse como tcita. Procedimientos.- La existencia de control interno administrativo no se demuestra slo con una adecuada organizacin, pues es necesario que sus principios se apliquen en la prctica mediante procedimientos escritos que garanticen la solidez de la misma.

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Planeacin y sistematizacin: Es deseable implantar un instructivo general o una serie de instructivos sobre funciones de direccin y coordinacin, divisin de labores y funciones, sistemas de autorizaciones y fijacin de responsabilidades. Por lo general estos instructivos asumen la forma de manuales de procedimientos cuyo objeto es asegurar el cumplimiento (por parte del personal) de las prcticas que dan origen a las polticas de a entidad, uniformar los procedimientos, reducir errores, abreviar el periodo de entrenamiento del personal y eliminar o reducir el nmero de rdenes verbales y de decisiones apresurados. Un grado ms elevado de planeacin requiere control presupuestal e implementacin de estndares de produccin, distribucin y servicios.

2. Registros y Formas: Un buen sistema interno de control administrativo debe aplicar procedimientos adecuados para el registro completo y correcto de activos, pasivos, productos y gastos, as como de los formatos que requieren tales procedimientos. 3. Informes: Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la organizacin, y sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento ms importante de control es la informacin interna. En este sentido, desde luego, no basta la preparacin peridica de informes internos, sino su estudio cuidadoso de personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias. Personal.- Por slida que sea la organizacin de una y adecuada los procedimientos implantados, el sistema no puede cumplir su objetiva si las actividades continuamente en manos de personal idneo. Los intervienen en este aspecto son los siguientes: entidad econmica de control interno diarias no estn subelementos que

1. Reclutamiento y seleccin: Se deben de identificar las fuentes ideales para reclutar personal, sin soslayar la gran ventaja que representa promocionar a aquellos empleados cuyos mritos, capacidad, lealtad, eficiencia y buen desempeo los haga acreedores a un ascenso. Un elemento indispensable de control lo constituye el contar con un perfil de puesto que permita reclutar a personal que lo llene. 2. Entrenamiento: Entre ms y mejores programas de capacitacin y entrenamiento se encuentran en vigor, ms apto ser el personal encargado de las diversas responsabilidades. El mayor grado de control interno logrado permite la identificacin clara de las funcines y responsabilidades de cada empleado, as como la reduccin de ineficiencia y desperdicio.

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Eficiencia: Despus de la capacitacin y entrenamiento, a eficiencia depender del juicio personal aplicado en cada actividad. El inters de la administracin por medir y alentar la eficiencia constituye un coadyuvante del control interno. Moralidad: Es una de las columnas sobre las que descansa la estructura del control interno. Los requisitos de admisin y el constante inters de los directivos por el comportamiento del personal son aportaciones importantes para el control. Retribucin: Es indudable que un personal adecuadamente retribuido ayudar a lograr los propsitos de la entidad y concentra su atencin a cumplir con eficiencia, ms que en hacer planes para desfalcar a la entidad. Los sistemas de retribucin al personal, planes de incentivos y permisos, pensiones por vejez y oportunidad que se le brinde para plantear sus sugestiones y problemas personales constituyen elementos importantes del control interno.

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Supervisin.- Como se ha dicho, no es suficiente el diseo de una buena organizacin, sino tambin la vigilancia constante, para que le personal desarrolle las actividades a su cargo de acuerdo con los planes de la organizacin. La supervisin se ejerce en diferentes niveles, por distintos funcionarios y empleados y en forma directa e indirecta. Una buena planeacin y sistematizacin de procedimientos y un buen diseo de registros, formas e informes, permite la supervisin casi automtica de los diversos aspectos de control interno. 2.1.8 Tipos de Control Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura.

Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control de retroalimentacin consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

2.1.9 Etapas del Proceso de Control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cinco etapas que son: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.
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Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Esta etapa del control busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.

2.1.10 Caractersticas interno Las caractersticas siguientes: del

del control

control interno son las

Compatibilidad entre la naturaleza del mecanismo, y el entorno de aplicacin. Accesibilidad en la retroalimentacin de informacin, as como para la aplicacin de cualquier medida correctiva. Oportunidad de respuesta dentro del esquema de dinmica del entorno de aplicacin. Ubicuidad de los puntos en los que se aplica los efectos de control, procurando limitar dicha aplicacin a aquellos que proyecten un valor efectivo.
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2.1.11 Estructura interno

del

control

La estructura de control interno de una entidad consiste en las polticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especficos de la entidad. Dicha estructura elementos: a) b) c) d) e) consiste en los siguientes

El ambiente de control La evaluacin de riesgos. Los sistemas de informacin y comunicacin. Los procedimientos de control. La vigilancia.

La divisin del control interno en cinco elementos proporciona una estructura til para evaluar el impacto de los controles internos de una entidad. Sin embargo, esto no necesariamente refleja cmo una entidad considera e implementa su control interno. a) El ambiente de control El ambiente de control representa la combinacin de factores que afectan las polticas y procedimientos de una entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles. Estos factores son los siguientes: Actitud de la establecidos: Administracin hacia los controles internos

El hecho de que una entidad tenga un ambiente de control satisfactorio depende fundamentalmente de la actitud y las medidas de accin que tome la administracin que de cualquier otra cosa. Si el compromiso para ejercer un buen control interno es deficiente, seguramente el ambiente de control ser deficiente. La efectividad del control interno depende en gran medida de la integridad y de los valores ticos del personal que disea, administra y vigila el control interno de la entidad. Estructura entidad: de organizacin de la

Si el tamao de la estructura de la organizacin no es apropiado para las actividades de la entidad, o el conocimiento y la experiencia de los gerentes y personal clave no es la adecuada, puede existir un mayor riesgo en el debilitamiento de los controles. Funcionamiento del consejo de administracin y sus comits: Las actividades del consejo de administracin y otros comits pueden ser importantes para fortalecer los controles, siempre y cuando stos sean
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participativos y sean independientes de la Direccin. Mtodos para responsabilidad: asignar autoridad y

Es importante que la asignacin de autoridad y responsabilidad est acorde con los objetivos y metas organizacionales, y que stos se hagan a un nivel adecuado, sobre todo las autorizaciones para cambios en polticas o prcticas.

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Los mtodos para asignar autoridad y responsabilidad incluyen entre otros aspectos, los siguientes: Polticas sobre asuntos tales como prcticas de negocios, conflictos de inters y cdigo de conducta. Asignacin de responsabilidades y delegacin de autoridad para tratar asuntos tales como metas y objetivos de la organizacin, funciones operativas y requisitos legales. Descripcin de puestos de los empleados, delineando funciones especficas, relaciones jerrquicas y restricciones. Documentacin de los sistemas de cmputo, indicando los procedimientos para autorizar transacciones y aprobar cambios a los sistemas existentes. Mtodos de control administrativo para supervisar y dar seguimiento al cumplimiento de las polticas y procedimientos, incluyendo la funcin de auditora interna: El grado de supervisin continua sobre la operacin que lleva a cabo la Administracin, da una evidencia importante de si el sistema de control interno est funcionando adecuadamente y de si las medidas correctivas se realizan en forma oportuna. Los mtodos de control administrativo incluyen entre otros: Establecimiento de sistemas de planeacin y reportes de informacin, que marquen los objetivos de la Administracin y los resultados del desempeo real. Tales sistemas podrn incluir planeacin estratgica, presupuestos, pronsticos, planeacin de utilidades y contabilidad por reas de responsabilidad. Establecimiento de mtodos que identifiquen el desempeo real y las excepciones al desempeo planeado, as como la comunicacin a los niveles administrativos apropiados. Utilizacin de mtodos apropiados para investigar desviaciones respecto a los resultados esperados y tomar acciones correctivas oportunas y adecuadas. Establecimiento y vigilancia de polticas para desarrollar y modificar los sistemas contables y los procedimientos de control, incluyendo el desarrollo, modificacin y uso de programas de cmputo y archivos de datos relacionados. La funcin de auditora interna en una entidad, es una actividad independiente que permite examinar y evaluar la suficiencia y efectividad de la estructura del control interno. Una funcin de auditora interna efectiva debe contar con relaciones de autoridad e
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informacin adecuada, personal capacitado y recursos suficientes para llevar a cabo su funcin.

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Polticas y prcticas de personal: La existencia de polticas y procedimientos para contratar, entrenar, promover y compensar a los empleados, as como la existencia de cdigos de conducta u otros lineamientos de comportamiento, fortalecen el ambiente de control. Estas polticas y prcticas afectan la capacidad de una entidad para emplear personal competente que le permita lograr sus metas y objetivos. Incluyen los procedimientos y polticas para contratar, capacitar, evaluar, promover y compensar a los empleados, as como para proporcionarles los recursos necesarios para que puedan cumplir con sus responsabilidades asignadas. Influencias externas que afectan las operaciones y prcticas de la entidad. La existencia de canales de comunicacin con clientes, proveedores y otros entes externos que permitan informar o recibir informacin sobre las normas ticas de la entidad o sobre cualquier cambio en las necesidades de la misma, as como el seguimiento a dichas comunicaciones, fortalecen los controles de una entidad. La calidad del ambiente de control es una clara indicacin de la importancia que la Administracin de la entidad le da a los controles establecidos. Estn representadas por factores ajenos a la entidad que afectan las operaciones y prcticas de la misma. Incluyen los requisitos de vigilancia y cumplimiento establecidos por organismos reguladores y la evaluacin efectuada por terceros de las acciones de la entidad. Aunque las influencias externas suelen estar fuera de control de la entidad, podrn aumentar la conciencia y actitud de la Administracin hacia la conduccin e informacin de las operaciones y hacer que se establezcan procedimientos o polticas especficas de control interno al respecto. b) La evaluacin de riesgos Una evaluacin de riesgos de una entidad en la informacin financiera es la identificacin, anlisis y administracin de riesgos relevantes en la preparacin de estados financieros que pudieran evitar que stos estn razonablemente presentados de acuerdo a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados o cualquier otra base de contabilidad aceptada. Por ejemplo, la evaluacin de riesgos puede contemplar cmo la entidad considera la posibilidad de transacciones no registradas o cmo identifica y analiza estimaciones o provisiones importantes en los estados financieros. Los riesgos relevantes para la emisin de reportes financieros confiables, tambin se refieren a eventos o transacciones especficas. Riesgos relevantes a la informacin financiera incluyen 10 eventos o circunstancias
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externas e internas que pueden ocurrir y afectar la habilidad de la entidad en el registro, procesamiento, agrupacin o reporte de informacin, consistente con las aseveraciones

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de la Administracin en los estados financieros. Estos riesgos podrn surgir o cambiar, derivado de circunstancias como las que se mencionan a continuacin: Cambios en el ambiente operativo: Cambios en reglas o en la forma de realizar las operaciones pueden resultar en diferentes presiones competitivas y, por lo tanto, en riesgos diferentes. Nuevo personal: El nuevo personal puede tener un enfoque diferente con relacin al control interno. Sistemas de informacin nuevos o rediseados: Cambios significativos y rpidos en los sistemas de informacin pueden cambiar el riesgo relativo al control interno. Crecimientos acelerados: Un crecimiento acelerado en las operaciones puede forzar demasiado los controles y crear el riesgo de que stos no se lleven a cabo o se ignoren. Nuevas tecnologas: La incorporacin de nuevas tecnologas dentro de los procesos productivos o los sistemas de informacin pueden cambiar los riesgos asociados con el control interno. Nuevas lneas, productos o actividades: El incorporarse en negocios o transacciones en donde la entidad tiene poca experiencia, puede crear nuevos riesgos asociados con el control interno. Reestructuraciones corporativas: Las reestructuraciones pueden estar acompaadas de reduccin de personal y cambios en la supervisin y segregacin de funciones, que pueden traer cambios en los riesgos asociados con el control interno. Cambios en pronunciamientos contables: La adopcin de un nuevo pronunciamiento contable o un cambio en los ya existentes, puede afectar los riesgos relacionados con la preparacin de los estados financieros. Personal con mucha antigedad en el puesto: Una persona con mucha antigedad en el puesto puede ignorar los controles por exceso de confianza, inercias o vicios adquiridos. Operaciones en el extranjero: La expansin o adquisicin de operaciones en el extranjero, crean nuevos riesgos que pueden impactar el control interno, por ejemplo, cambio en los riesgos considerados en las operaciones en moneda extranjera.

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c) Los sistemas comunicacin

de

informacin

Los sistemas de informacin relevantes a los objetivos de los reportes financieros, los cuales incluyen el sistema contable, consisten en los mtodos y registros establecidos para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar y producir informacin cuantitativa de las operaciones que realiza una entidad econmica. La calidad de los sistemas generadores de informacin afecta la habilidad de la gerencia en tomar las decisiones apropiadas para controlar las actividades de la entidad y preparar reportes financieros confiables y oportunos. Para que un sistema contable sea til y confiable, debe contar con mtodos y registros que: Identifiquen y registren nicamente las transacciones reales que renan los criterios establecidos por la Administracin. Describan oportunamente todas las transacciones con el detalle necesario que permita su adecuada clasificacin. Cuantifiquen el valor de las operaciones en unidades monetarias. Registren las transacciones en el periodo correspondiente. Presenten y revelen adecuadamente dichas transacciones en los estados financieros. Los sistemas de comunicacin incluyen la forma en que se dan a conocer las funciones y responsabilidades relativas al control interno de los informes financieros, por lo que el auditor debe obtener un entendimiento de las formas que la entidad utiliza para informar las funciones, responsabilidades y cualquier aspecto importante con relacin a la informacin financiera. d) Los procedimientos de control Los procedimientos y polticas que establece la Administracin y que proporcionan una seguridad razonable de que se van a lograr en forma eficaz y eficientemente los objetivos especficos de la entidad, constituyen los procedimientos de control. El hecho de que existan formalmente polticas o procedimientos de control, no necesariamente significa que stos estn operando efectivamente. El auditor debe evaluar la manera en que la entidad ha aplicado las polticas y procedimientos, su uniformidad de aplicacin, qu persona las ha llevado a cabo y, finalmente, basado en dicha evaluacin, concluir si estn operando efectivamente. Los procedimientos de control persiguen diferentes objetivos y se aplican en distintos niveles de la organizacin y del procesamiento de las transacciones. Tambin pueden estar integrados por componentes especficos del ambiente
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de control, de la evaluacin de riesgos y de los sistemas de informacin y comunicacin.

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Atendiendo a su naturaleza, estos procedimientos pueden ser de carcter preventivo o detectivo. Los procedimientos de carcter preventivo son establecidos para evitar errores durante el desarrollo de las transacciones. Los procedimientos de control de carcter detectivo tienen como finalidad detectar los errores o las desviaciones que durante el desarrollo de las transacciones, no hubieran sido identificados por los procedimientos de control preventivos. Los procedimientos de control estn dirigidos a cumplir con los siguientes objetivos: Debida autorizacin de transacciones as como de actividades. Adecuada segregacin de funciones y, a la par, de responsabilidades. Diseo y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el correcto registro de las operaciones. Establecimiento de dispositivos de seguridad que protejan los activos. Verificaciones independientes de la actualizacin de otros y adecuada valuacin de las operaciones registradas. e) La vigilancia Una importante responsabilidad de la Administracin es la de establecer y mantener los controles internos, as como el vigilarlos, con objeto de identificar si stos estn operando efectivamente y si deben ser modificados cuando existen cambios importantes. La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del control interno a travs del tiempo, e incluye la evaluacin del diseo y operacin de procedimientos de control en forma oportuna, as como el aplicar medidas correctivas cuando sea necesario. Este proceso se lleva a cabo a travs de actividades en marcha (en el momento que se llevan a cabo las operaciones normales), evaluaciones separadas o por la combinacin de ambas. La existencia de un departamento de auditora interna o de una persona que realice funciones similares, contribuye en forma significativa en el proceso de vigilancia. Este proceso debe incluir el uso de informacin o comunicaciones pertenecientes a entidades externas como pueden ser cartas donde los clientes se quejan o un registro de comentarios, los cuales pueden indicar problemas o subrayar reas donde se necesita mejorar. Tambin la Administracin, podr considerar comunicaciones de los auditores externos relativas al control interno dentro de las actividades de vigilancia. El auditor debe obtener un entendimiento de los tipos de actividades que la entidad lleva a cabo para vigilar el adecuado funcionamiento del control interno sobre
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la informacin financiera, incluyendo cmo esas actividades son utilizadas para iniciar acciones correctivas y, en el caso de que requiera evaluar la funcin del departamento de auditora interna, deber aplicar los procedimientos establecidos en el Boletn 5040,

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Procedimientos de auditora para el estudio y evaluacin de la funcin de auditora interna de esta misma Comisin. Consideraciones generales: Los factores especficos del ambiente de control, la evaluacin de los sistemas de informacin y comunicacin, los procedimientos de control y la vigilancia deben considerar los siguientes aspectos:

Tamao de la entidad. Caractersticas de la actividad econmica en la que opera. Organizacin de la entidad. Naturaleza del sistema de contabilidad y de las tcnicas de control establecidas. Problemas especficos del negocio. Requisitos legales aplicables. Por ejemplo, una estructura de organizacin con una delegacin formal de autoridad, podr influir favorablemente de modo importante en el ambiente de control de una entidad grande. Sin embargo, una entidad pequea, con participacin efectiva del dueo-gerente, normalmente no requiere de procedimientos contables extensos ni de registros contables sofisticados o procedimientos de control formales, tales como polticas escritas, seguridad de la informacin o procedimientos para obtener cotizaciones competitivas. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno representa una importante responsabilidad de la Administracin, para proporcionar una seguridad razonable de que se logran los objetivos de una entidad. La gerencia deber vigilar de modo constante la estructura de control interno, para determinar si sta opera debidamente y si se modifica oportunamente, de acuerdo con los cambios en las condiciones existentes. El concepto de seguridad razonable reconoce que el costo de la estructura de control interno de una entidad, no deber exceder los beneficios esperados al establecerla. La efectividad de la estructura de control interno est sujeta a las limitaciones inherentes, tales como malos entendidos de instrucciones, errores de juicio, descuido, distraccin o fatiga personales, colusin entre personas dentro y fuera de la entidad y omisiones de la gerencia a ciertas polticas y procedimientos.

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2.2 CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE VENTAS 2.2.1 Definicin del Proceso de Venta Segn Stanton, Etzel y Walker, Es una secuencia lgica de cuatro pasos que emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por 9 objeto producir alguna reaccin deseada en el cliente (usualmente la compra) El control se utiliza para asegurar: El logro de objetivos. El cumplimiento de polticas, normas y procedimientos implementados en una actividad. La promocin de la eficiencia. Es el conjunto de medidas tendientes a determinar la veracidad de las afirmaciones o la normalidad y/o irregularidad de los actos que realizan otros individuos. Forma parte del proceso de administrar una actividad, proyecto o negocio con el objeto de: Planificar Organizar Ejecutar Controlar

Mediante la interaccin lgica y adecuada de los siguientes elementos: Planes y objetivos. Estructura humana coherente con los objetivos y planes. Trabajo en equipo que contemple a la divisin del trabajo. Definicin de procesos y funciones. Provisin de materiales y tecnologa acorde con los objetivos fijados por la Direccin. El departamento de contabilidad debe verificar que las facturas sean emitidas en forma correlativa. Las funciones de ventas y preparacin de los registros de ventas deben ser independientes de las funciones de cobranzas, expedicin, entregas y facturacin.

Fundamentos de Marketing, de Stanton, Etzel y Walker, 13a Edicin, Pgs. 604 al 607.

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La venta no es una actividad nica, es un conjunto de actividades diseadas para promover la compra de un producto o servicio . Por ese motivo, la venta requiere de un proceso que ordene la implementacin de sus diferentes actividades, caso contrario no podra satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni coadyuvar en el logro de los objetivos de la empresa. 2.2.2 Control Interno de las Ventas. Sobre el departamento de ventas podemos decir que este ocupa un papel importante en la instalacin de un sistema de contabilidad. El control interno de las ventas comprende procedimientos y mtodos con fines de lograr las polticas establecidas por la empresa. Cuando se realiza una venta, al cliente debe elaborrsele una factura. Al realizarse el pago el cajero deber elaborar un recibo de ingreso a caja. Sin embargo para el almacn despachar la mercanca estos deben hacerlo mediante un conduce. Los formularios que podemos utilizar para un buen control de las ventas son: Facturas (las cuales entre otras cosas deben especificar los trminos de pago - al contado o crdito). Nota de despacho o conduce Recibo de ingreso a caja. Cada uno de estos formularios debe tener copias suficientes para ser distribuidas en los diferentes departamentos/clientes. La factura pro-forma es utilizada en gestiones bancarias, sirviendo de base para la solicitud de divisas (por ej.) por medio de la carta de crdito, crdito de suplidor, cobranzas, etc. consta de precios y condiciones de venta de los productos. Carta de crdito: es un documento expedido por un banco comercial a solicitud de un cliente autorizando a una firma extranjera para que envi mercancas, segn trminos, y que ser pagada por el banco de acuerdo al crdito otorgado por el vendedor. El valor de la misma debe ser igual al de la factura comercial. Crdito de suplidor: llamada lnea de crdito es ofrecida por bancos comerciales a sus mejores y solventes clientes; mediante este la empresa puede firmar pagars hasta el monto de este crdito para comprar sus mercancas. Puede renovarse anualmente.
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Sobre el control interno de las ventas podemos decir: 1. Que estas correspondiente. se realicen acompaadas del comprobante

2. Que al salir mercanca sea revisada por la persona encargada. 3. Que los contabilizados. comprobantes sean revisados y

2.2.3 Condiciones Interno

Bsicas

de

Control

Todos los descuentos otorgados fuera de las polticas deben requerir aprobacin. La funcin de registro de las facturas en el libro auxiliar de clientes no debe estar a cargo de contabilidad. Las personas que preparan las documentaciones de ventas deben ser independientes de la custodia de los bienes. El total en unidades de las mercaderas vendidas y documentadas debe ser comparado con algn parte de salida, emitido por el departamento de custodia fsica de los bienes Pedidos Recepcin Aceptacin Preparacin Facturacin Registro Cobranzas Registro

Los pagos en efectivo deben hacerse con el fondo fijo. No deben mezclarse los fondos del Fondo Fijo con el de la cobranza diaria. El responsable de la custodia del Fondo Fijo no debe tener funciones de cajero.
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2.2.4 Los pasos o fases del proceso de venta A continuacin, se detallan los cuatro pasos o fases del proceso de venta: 1. Prospeccin: La fase de prospeccin o exploracin es el primer paso del proceso de venta y consiste en la bsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que an no son clientes de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo.

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La prospeccin involucra un proceso de tres etapas: Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva: En esta etapa se responde a la pregunta: Quines pueden ser nuestros futuros clientes? Para hallar clientes en perspectiva se puede acudir a diversas fuentes, por ejemplo: - Datos de la misma empresa. - Referencias de los clientes actuales. - Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos. - Empresas o compaas que ofrecen productos o servicios complementarios. - Informacin obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia. - Grupos o asociaciones. - Peridicos y directorios. - Entrevistas a posibles clientes. Etapa 2.- Calificar a los candidatos en funcin a su potencial de compra [2,4]: Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una "calificacin" individual para determinar su importancia en funcin a su potencial de compra y el grado de prioridad que requiere de parte de la empresa y/o el vendedor. Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los siguientes: - Capacidad econmica. - Autoridad para decidir la compra. - Accesibilidad. - Disposicin para comprar. Perspectiva de crecimiento desarrollo.

El valor (p. ej. un nmero del 1 al 10) que se asigna a cada uno de stos factores depende de los objetivos de la empresa. Existirn compaas que le den una mayor puntuacin a la capacidad econmica del cliente en perspectiva, otras en cambio le darn un mayor puntaje a la accesibilidad que se tenga para llegar al cliente. Luego de asignar la puntuacin correspondiente a cada factor se califica a cada cliente en perspectiva para ordenarlos de acuerdo a su importancia y prioridad para la empresa. Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: Una vez calificados los clientes en perspectiva se elabora una lista donde son ordenados de acuerdo a 5 su
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importancia y prioridad. Segn Allan L. Reid, "existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una lista de clientes calificados en perspectiva. La diferencia radica en que la primera lista est compuesta por clientes que necesitan el producto, pero no necesariamente pueden permitrselo (falta de recursos o capacidad de decisin).

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En cambio, la segunda lista est compuesta por posibles clientes que tienen 10 la necesidad y adems pueden permitirse la compra". Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de la empresa no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para ser utilizada en cualquier momento y por cualquier persona autorizada por la empresa. 2. El acercamiento previo o "pre entrada": Luego de elaborada la lista de clientes en perspectiva se ingresa a la fase que se conoce como acercamiento previo o pre entrada que consiste en la obtencin de informacin ms detallada de cada cliente en perspectiva y la preparacin de la presentacin de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente. Esta fase proceso: involucra el siguiente

Etapa 1.- Investigacin de las particularidades de cada cliente en perspectiva: En esta etapa se busca informacin ms especfica del cliente en perspectiva, por ejemplo: - Nombre completo. - Edad aproximada. - Sexo. - Hobbies. - Estado civil. - Nivel de educacin.

Adicionalmente, tambin es necesario buscar informacin relacionada con la parte comercial, por ejemplo: Productos similares que usa actualmente. Motivos por el que usa los productos similares. Qu piensa de ellos. Estilo de compra, etc.

Etapa 2.- Preparacin de la presentacin de ventas enfocada en el posible cliente: Con la informacin del cliente en las manos se prepara una presentacin de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en perspectiva.

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Direccin de Mercadotecnia, de Philip Kotler, 8va Edicin, Pgs. 704 al 707.

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Para preparar esta presentacin, se sugiere elaborar una lista de todas las caractersticas que tiene el producto, luego se las convierte en beneficios para el cliente y finalmente se establece las ventajas con relacin a la competencia. Tambin, es necesario planificar una entrada que atraiga la atencin del cliente, las preguntas que mantendrn su inters, los aspectos que despertarn su deseo, las respuestas a posibles preguntas u objeciones y la forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la accin de comprar. Etapa 3.- Obtencin de la cita o planificacin de las visitas en fro: Dependiendo de las caractersticas de cada cliente, se toma la decisin de solicitar una cita por anticipado (muy til en el caso de gerentes de empresa o jefes de compra) o de realizar visitas en fro, por ejemplo tocando las puertas de cada domicilio en una zona determinada (muy til para abordar amas de casa con decisin de compra). 3. La presentacin ventas: del mensaje de

Segn el Prof. Philip Kotler "este paso consiste en contarle la historia del producto al consumidor, siguiendo la frmula AIDA de captar la Atencin, conservar el 11 Inters, provocar un Deseo y obtener la Accin (compra)". La presentacin del mensaje de ventas debe ser adaptada a las necesidades y deseos de los clientes en perspectiva. Hoy en da, ya no funcionan aquellas presentaciones "enlatadas" en las que el vendedor tena que memorizarlas para luego "recitarlas" ante el cliente (quin asuma una posicin pasiva). Los tiempos han cambiado, hoy se debe promover una participacin activa de los clientes para lograr algo ms importante que la venta misma, y es: su plena satisfaccin con el producto adquirido. La presentacin del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares: Las caractersticas del producto: Lo que es el producto en s, sus atributos. Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la competencia. Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma consciente o inconsciente. Por otra parte, las objeciones ya no representan un obstculo a superar por
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Las Tcnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones, de Allan Reid, Editorial Diana, Pgs. 137 al 139

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el vendedor, por el contrario son claros indicios de compra (si el cliente objeta algo es porque tiene inters pero antes necesita solucionar sus dudas).

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Las Tcnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones, de Allan Reid, Editorial Diana, Pgs. 137 al 139

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Finalmente, el cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la presentacin, es decir que el famoso cerrar con broche de oro pas a la historia. Hoy en da, el cierre debe efectuarse ni bien exista un indicio de compra por parte del cliente, y eso puede suceder inclusive al principio de la presentacin. 4. Servicios posventa Segn los autores Stanton, Etzel y Walker "la etapa final del proceso de venta es una serie de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y 12 echan los cimientos para negocios futuros". Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfaccin e incluso la complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa. Los servicios de posventa, pueden incluir todas o algunas de las siguientes actividades: Verificacin de que se cumplan los tiempos y condiciones de envo Verificacin correcta Instalacin Asesoramiento apropiado para un uso de una entrega

Garantas en caso de fallas de fbrica Servicio y soporte tcnico Posibilidad de cambio o devolucin en caso de no satisfacer las expectativas del cliente Descuentos futuras especiales para compras

2.3 Diagramas de flujo 2.3.1 Concepto de diagrama de flujo Un diagrama de flujo es una representacin grfica de los pasos que seguimos para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y despus de realizar una serie de
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acciones, llegamos a una salida.


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Del Diccionario de Trminos de Marketing, del sitio web: MarketingPower.com: URL= http://www.marketingpower.com/mg-dictionary.php

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2.3.2 Importancia de los diagramas de flujo Es importante ya que ayuda a designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de este. El diagrama de flujo de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de informacin de un procedimiento. En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo y sistema. 2.3.3 Caractersticas de los diagramas de flujo Identificamos tres caractersticas importantes en los diagramas de flujo: Sinttica. La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan de ser prcticos. Simbolizada. La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretacin. De forma visible a un sistema o un proceso. Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que contiene los rasgos principales de una regin, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.

2.3.4 Tipos de diagramas de flujo Los diagramas de flujo los dividimos segn su forma en: Formato Vertical. En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito. Formato Horizontal. En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda
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a derecha.

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http://www.google.com.mx/imgres 20 de Septiembre de 2009 15:42 hrs.

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Formato Panormico. El proceso entero est representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpidamente que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. Formato Arquitectnico. Describe el itinerario de el plano arquitectnico del rea de los flujogramas es eminentemente que los ltimos son representativos. Y por su propsito en: De forma. Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna descripcin de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a travs de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribucin de mltiples copias de formas a un nmero de individuos diferentes o a unidades de la organizacin. Las formas pueden representarse por smbolos, por dibujos o fotografas reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la grfica, se sigue su curso al proceso de progresin horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organizacin o a los individuos. De Labores (qu se hace?). Estos diagramas abreviados slo representan las operaciones que se efectan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El trmino labor incluyendo toda clase de esfuerzo fsico o mental. Se usa el formato vertical. De Mtodo (cmo se hace?). Son tiles para fines de adiestramiento y presentan adems la manera de realizar cada operacin de procedimiento, por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato vertical. Analtico (para qu se hace?). Presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que analiza para qu sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna observacin complementaria. Se usa formato vertical. De Espacio (dnde se hace?). Presenta el itinerario y la distancia que recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de l, sealando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectnico.
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ruta de una forma o persona sobre trabajo. El primero de descriptivo, mientras fundamentalmente

Combinados. Presenta una combinacin de dos o ms flujogramas de las clases anteriores. Se usa el diagrama de flujo de formato vertical para combinar labores, mtodos y anlisis (qu se hace, cmo se hace, para qu se hace). Se usa el formato panormico para combinar varias formas y labores de varios puestos o departamentos.

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2.3.5 Simbologa de los diagramas de flujo Para representar la informacin, necesitamos una serie de smbolos bsicos que emplearemos en la confeccin de diagramas de flujo: Smbolo Significado Comienzo o final de proceso: en su interior situamos materiales, informacin o acciones para comenzar el proceso o para mostrar el resultado en el final del mismo. Conexin con otros procesos: Nombramos un proceso independiente que en algn momento aparece relacionado con el proceso principal. Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante el proceso. Puede tener muchas entradas, pero solo una salida Informacin de apoyo: Situamos en su interior la informacin necesaria para alimentar una actividad ( datos para realizarla ) Decisin/ Bifurcacin: Indicamos puntos en que se toman decisiones: s o no, abierto o cerrado...

Documento: Se utiliza este smbolo para hacer referencia a la generacin o consulta de un documento especfico en un punto del proceso.

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2.4 Manuales 2.4.1 Concepto de manual A. Reyes Ponce. "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que 14 se presenta entre cada grupo humano en la empresa". Graham Kellog. "El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar 15 para ejecutar algn trabajo". Terry G. R. "Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en 16 una empresa". Continolo G. "Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite 17 encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo". 2.4.2 Importancia de los manuales Permiten conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.

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http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/rechum1/u3parte2.htm 13 de 0ctubre de 2009 12:16 Munich Galindo Garca Martnez. Fundamentos de Administracin Primera Edicin, Editorial Trillas. http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/rechum1/u3parte2.htm 13 de 0ctubre de 2009 12:16 http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/rechum1/u3parte2.htm 13 de 0ctubre de 2009 12:16

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Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos. Las empresas en todo el proceso de disear e implementar el sistema de control interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de procedimientos, los cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las reas, generando informacin til y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con la funcin empresarial. El sistema de control interno aparte de ser una poltica de gerencia, se constituye como una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia. La evaluacin del sistema de control interno por medio de los manuales de procedimientos afianza las fortalezas de la empresa frente a la gestin En razn de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la eficiencia, efectividad, eficacia y economa en todos los procesos. 2.4.3 Objetivos de los manuales De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: los manuales

a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos, normas, etc. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas administrativas.

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2.4.4 Tipos de manuales Existen diversos tipos de manuales y para efectos de nuestra investigacin nos enfocaremos en dos, los manuales de procedimientos y los manuales de polticas. Manual de procedimientos Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ms de ellas. El manual incluye adems los puestos o unidades intervienen precisando su responsabilidad y participacin. administrativas que

Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente. Manual de polticas Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administracin que es probable que se presenten en determinadas circunstancias. Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de de la direccin superior segn convenga a las condiciones del organismo social. Su importancia radica en que representa un recurso tcnico para ayudar a la orientacin del personal y tambin ayuda a declarar polticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rpidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo. Tambin ayuda a los administradores a no repetir la informacin o instrucciones. Tipos de Manuales de Polticas: Manuales Generales de Polticas: Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada rea a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional.

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Manuales especficos de Polticas: Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o seccin en particular. Un manual no debe contener ms que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables.

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CAPITULO III. DISEO DE LA ESTRATEGIA OPERATIVA 3.1 Objetivo Disear una estrategia operativa para el Canal de Ventas Autovend de Grupo Bimbo, a travs del anlisis de su control interno. 3.2 Anlisis del control interno En el anlisis del control interno determinamos el alcance de la revisin, considerando las caractersticas y las condiciones de la entidad, adems de basarnos en la experiencia obtenida en revisiones anteriores, as mismo seleccionamos los procesos principales del canal de venta Autovend para realizar dicho anlisis de forma ms especfica y veraz. 3.2.1 Panorama Autovend general del canal de venta

Por medio del conocimiento previo que tenamos del negocio, para el anlisis del control interno del canal de ventas Autovend identificamos el ciclo de operacin, el cual est integrado de la siguiente manera: El primero es el proceso de prospeccin, el segundo el proceso de ventas y por ltimo el proceso de mantenimiento.

PROSPECCIN

VENTAS

MANTENIMIE NTO

Principales procesos del canal de ventas Autovend.


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3.2.2 Alcance de la revisin En la Ciudad de Mxico y rea metropolitana existen cinco agencias donde se localiza el canal de ventas Autovend, Centro, Ceyln, Iztapalapa, Naucalpan y Tultitln.

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Los equipos de trabajo por agencia se integran de la siguiente manera: Agencia Centro 0 2 Prospectadores Supervisores de ventas

18 Vendedores 1 Maestro de mantenimiento

Agencia Ceyln 2 3 Prospectadores Supervisores de ventas

23 Vendedores 4 Maestros de mantenimiento

10 Tcnicos de mantenimiento Agencia Iztapalapa 1 2 Prospectador Supervisores de ventas

15 Vendedores 1 Maestro de mantenimiento

Agencia Naucalpan 1 2 Prospectador Supervisores de ventas

15 Vendedores 1 Maestro de mantenimiento

Agencia Tultitln 0 2 Prospectadores Supervisores de ventas

22 Vendedores

Maestro de mantenimiento

Debido a que la Agencia Ceyln es la que cuenta con el equipo de Autovend con mayor nmero de trabajadores decidimos realizar la revisin y el anlisis del control interno de dicha agencia.

3.2.3 Tcnicas de investigacin utilizadas Utilizamos dos tcnicas de investigacin para nuestro anlisis, la primera de ellas consisti en elaborar una entrevista a los supervisores del rea de prospeccin, venas y mantenimiento, por medio de las entrevistas determinamos la situacin actual de los procesos antes mencionados, identificamos reas de oportunidad y riesgos, lo cual nos sirvi para disear las estrategias, polticas y manuales que a nuestro criterio pueden mejorar los tres procesos del canal de venta Autovend. Tambin realizamos cuestionarios los cuales fueron aplicados al personal para cada uno de los procesos de prospeccin, ventas y mantenimiento con la finalidad de detectar las principales desviaciones que producen una baja rentabilidad y para comprobar que la informacin proporcionada en las entrevistas fuera veraz. Los cuestionarios aplicados y las desviaciones detectadas por medio de ellos sern explicados en puntos posteriores.

3.3 Situacin actual de la Empresa Grupo Bimbo es una de las empresas que ha enfocado sus esfuerzos en brindar el mejor servicio de distribucin, debido a esto ha tenido gran xito en captar nuevos clientes ya que ha sabido satisfacer sus necesidades adems de brindar calidad y frescura en todos sus productos. Lo anterior ha servido a grupo Bimbo para tener un gran volumen de ventas en la mayora de sus canales de distribucin ya que estos han arrojado una rentabilidad promedio del 80%. Sin embargo el canal de distribucin Autovend no ha logrado alcanzar la rentabilidad esperada, ya que este canal se ha quedado estancado en una rentabilidad promedio del 53%.

En el siguiente cuadro podemos observar la rentabilidad que tiene cada canal de venta de Grupo Bimbo. Canal de ventas Rentabilidad

Maquinas Expendedoras Autovend 53.6% Autoservicio Tiendas de Conveniencia Valor por Omisin Institucionales Consumos Detalle 86.3% 81.11% 90.59% 84.13% 87.95% 90.29%

3.3.1 Situacin prospeccin

actual

del

proceso

de

Para obtener el entendimiento de la situacin actual del proceso de prospeccin se llevo a cabo una entrevista con la prospectadora del canal de ventas Autovend y se obtuvo la siguiente informacin del proceso: La funcin principal del prospectador es identificar clientes con las caractersticas y condiciones necesarias para lograr capitalizar ventas por medio de las mquinas expendedoras Autovend. Los clientes potenciales para las maquinas expendedoras Autovend que identifican los prospectadores en su gran mayora son: hospitales, clnicas, naves industriales, oficinas, escuelas y lugares que cumplan con los requisitos que se enlistan a continuacin: Haya un mnimo de 100 personas (personal fijo de preferencia) que permanezca dentro de las instalaciones del cliente. Que la maquina est ubicada dentro del inmueble del cliente, en un lugar donde exista transito de personas y no obstruya salidas de emergencia. Que el lugar sea seguro, y las maquinas no corran el riesgo de ser movidas, golpeadas o robadas. Una vez localizado el cliente potencial el prospectador tiene que localizar a la persona adecuada para ofrecerle el servicio y con el cual pueda realizar las negociaciones pertinentes. A todos los clientes se les otorga una comisin del 10% sobre la venta que se realice

en cada una de las maquinas, dicha comisin se puede dar en tres formas.

1. Pago en cheque. Cada mes se expedir un cheque a nombre del cliente, por el 10% sobre la venta realizada en dicho periodo. 2. Pago en especie con productos Bimbo. Cada mes se entregara una dotacin de productos Bimbo equivalente al 10% de la venta realizada en dicho periodo. 3. Subsidio a los productos que se consuman en la maquina. El precio de los productos ser un 10% por debajo del preestablecido. Si la negociacin con el cliente es favorable se formaliza la contratacin del servicio por medio de un contrato, dicho contrato ser segn el tipo de comisin que haya elegido el cliente. 1. Contrato de comisin mercantil. Clientes que eligieron el pago en cheque. 2. Contrato de comisin en especie. Clientes que eligieron el pago en especie. 3. Contrato de comodato. Clientes que eligieron el subsidio. Por ltimo el prospectador llena el reporte de instalacin, este documento es la solicitud de la maquina para ser instalada, deber contener informacin exacta y verdica pues ser una de las herramientas de trabajo para el personal que instalar la maquina (Se llena uno por cada maquina que se tenga que instalar). Toda la documentacin elaborada por el prospectador se entrega en el rea correspondiente. As mismo el prospectador tiene el deber de informar al cliente la fecha de la instalacin de la mquina, al igual que al Supervisor de Ventas para que al da siguiente de la instalacin un vendedor surta la mquina. Aproximadamente un mes despus el Administrativo de la agencia entregara al prospectador la copia del contrato firmado por el representante legal de BIMBO, para que este a su vez lo entregue al cliente. En esta visita obligada al cliente el prospectador deber cerciorarse de que no existan anomalas en el servicio, del buen funcionamiento de la maquina y del sentir del cliente. 3.3.2 Situacin actual del proceso de ventas Para obtener el entendimiento de la situacin actual del proceso de ventas se llevo a cabo una entrevista con el vendedor y supervisor del canal de ventas Autovend y se obtuvo la siguiente informacin del proceso: El proceso de ventas inicia en el momento que el prospectador informa al supervisor de ventas la fecha en que la maquina ser instalada, entonces este asigna el nuevo cliente a la ruta de un vendedor, para que la maquina sea surtida al da siguiente de su instalacin. Los vendedores de Autovend al inicio de su jornada realizan un inventario de los productos con los que su camioneta ha sido surtida, ya que todas las camionetas de Autovend son abastecidas por los auxiliares de almacn todas las noches.

El encargado de almacn lleva el control de los productos embarcados, en cada una de las camionetas, en un reporte que recibe todos los das el supervisor de ventas.

El inventario que realiza el vendedor al inicio de su jornada es registrado en su Hand Held, herramienta en la que se lleva el control de los productos inventariados, es importante mencionar que adems del conteo de los productos tambin se verifica su fecha de caducidad. Al trmino del inventario el vendedor imprime un reporte con la ayuda de su Hand Held, dicho reporte es entregado al Supervisor de Ventas quien lo compara con el reporte proporcionado por el encargado del almacn, no debe existir diferencia entre ambos reportes, si las hubiera se investigan en ese momento. Despus de comparar los reportes, el supervisor de ventas entrega su ruta al vendedor (si hay algn(os) cliente(s) nuevo(s), el supervisor lo informa al vendedor) y este inicia el recorrido de su ruta. Para iniciar con el surtido de las cada una de las maquinas de su ruta, el vendedor realiza lo que llaman lectura de la maquina que consiste en emitir un reporte electrnico de su Hand Held tecleando el nmero de cliente y nmero de mquina, este reporte contiene los productos y cantidad surtidos la visita anterior. As el vendedor llena su reja (herramienta para la transportacin de los productos, camioneta-maquina-camioneta) regularmente con piezas extras de las que marca el reporte emitido por la Hand Held. Al llegar a la maquina, el vendedor realiza el arqueo de los monederos y determina el excedente, que es la diferencia entre el monto fijo de los monederos ($100 o $150 que sirven para que no quede sin cambio) y el total de efectivo que tengan. El excedente debe coincidir con el importe de venta que la maquina haya tenido. Posterior al arqueo de los monederos, el vendedor surte la maquina con los productos vendidos, y algunas veces, a consideracin del vendedor se colocan nuevos productos o ms de los ya existentes. Los productos que deja en la maquina son registrados en su Hand Held. Por ltimo el vendedor limpia el exterior de la maquina y verifica a simple vista el funcionamiento de esta, en caso de detectar alguna falla debe llenar un reporte que deber entregar al departamento de mantenimiento al finalizar su ruta, es decir, a su regreso a la agencia. Es importante mencionar que de manera aleatoria el supervisor de ventas acompaa a algn vendedor en la realizacin de su ruta para observar la forma en que el vendedor desarrolla su trabajo. 3.3.3 Situacin mantenimiento actual del proceso de

Para obtener el entendimiento de la situacin actual del proceso de mantenimiento se llevo a cabo una entrevista con el vendedor del canal de ventas Autovend y se obtuvo la siguiente informacin del proceso:

El proceso de mantenimiento inicia cuando el prospectador enva un reporte de instalacin de la mquina al supervisor de mantenimiento, ste asigna a un tcnico para dar solucin. Una vez que las mquinas son instaladas, es necesario dar mantenimiento, este puede ser preventivo o correctivo. El mantenimiento correctivo es realizado dos veces al ao y consiste en lo siguiente: Revisin general de la mquina, que se enfoca en los siguientes puntos: 1. 2. 3. 4. 5. Que la entrega del producto sea correcta. Funcionamiento de las lmparas. Revisin del sistema de enfriamiento. Limpieza de las partes internas y externas. Funcionamiento de los monederos.

Los tcnicos llevan una bitcora, donde se anota el FMA (la cual es una placa que identifica el nmero de mquina y la agencia a la cual pertenece), el nmero de serie, el modelo y el tipo de mquina. El mantenimiento siguiente: Correctivo consiste en lo

Este proceso se realiza a peticin directa del cliente, a travs del centro de atencin al cliente o del vendedor. 1. Por parte del vendedor: Cuando ste realiza el abastecimiento de la mquina y revisa el funcionamiento bsico de est; en caso de que la mquina presente alguna falla mecnica el vendedor hace una anotacin, posteriormente el vendedor al termino de su ruta informa al departamento de mantenimiento de la falla que presenta la Mquina Expendedora. 2. Por parte del cliente: El cliente o el usuario pueden realizar el reporte de la falla de la mquina va telefnica al departamento de atencin a clientes, al departamento de ventas o al departamento de mantenimiento. Por poltica el departamento de mantenimiento debe atender la falla dentro de las 24 horas siguientes despus de levantado el reporte, pero debido a falta de controles, el reporte es atendido despus de 24 horas. El tcnico evala el funcionamiento de la mquina, si sta necesita alguna refaccin, el tcnico la solicita al almacn de refacciones, si no hay refacciones, se procede a solicitarlas al proveedor extranjero.

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El departamento de mantenimiento, no cuenta en el almacn con un stock mnimo y mximo de refacciones, si en determinado caso no se tiene la refaccin se realiza el pedido al proveedor y puede tardar en un tiempo promedio de 5 a 10 das hbiles en enviar las refacciones, todo depende del tipo de refaccin que se solicite, la refaccin que es mas frecuente en ser sustituida son los monederos. Una vez que se dio mantenimiento a las mquinas el tcnico da por terminado su trabajo, reportando a su supervisor por va verbal que el trabajo fue finalizado.

3.4 Determinacin de desviaciones Para poder determinar las desviaciones, nos auxiliamos adems de las entrevistas realizadas al personal, de la aplicacin de cuestionarios al personal involucrado en cada proceso. 3.4.1 Desviaciones prospeccin del proceso de

Para identificar las desviaciones en el proceso de prospeccin, se aplico el siguiente cuestionario al personal de dicho proceso, por lo cual se muestra a continuacin los resultados obtenidos y las desviaciones encontradas.

CUESTIONARIO APLICADO A PROSPECTADORES DE AUTOVEND 1. Consideras adecuada la capacitacin que se te brindo para el puesto que desempeas? De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo 2. Algn cliente se ha quejado contigo sobre los servicios que presta Autovend? De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo 3. En promedio cuantos clientes visitas al da? De 1 a 3 De 4 a 7
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Ms de 7

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4. En promedio cuanto tiempo utilizas con cada cliente? De 20 a 40 minutos De 40 a 60 minutos Ms de 60 minutos 5. Agendas tus visitas con cada cliente? Si tu respuesta es "No" por favor continua con la pregunta numero 7 Si No 6. Con que anticipacin agendas tus visitas? De 1 a 5 das De 6 a 10 das Con ms de 10 das 7. Consideras que es adecuado el funcionamiento de las maquinas Autovend? De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo 8. Puedes ayudarnos con una sugerencia o comentario, sobre los servicios de Autovend Que el cliente tenga conocimiento ms profundo de la mquina. Desviaciones identificadas Las desviaciones identificadas en el proceso de prospeccin fueron las siguientes: No se da capacitacin adecuada al personal. No hay suficientes prospectadores. Las visitas a los clientes no son agendadas

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DESVIACIONES EN PROSPECCION

20% 45%
Insuficien te nmero de p rospectadores No se da capacitacin

35%
Visitas a po sibles clientes no agendadas n i confirmad as

3.4.2 Desviaciones del proceso de ventas Para identificar las desviaciones en el proceso de ventas, se aplico el siguiente cuestionario al personal de dicho proceso, por lo cual se muestra a continuacin los resultados obtenidos y las desviaciones encontradas.

CUESTIONARIO APLICADO A VENDEDORES DE AUTOVEND 1.- Con qu frecuencia son abastecidas las mquinas Autovend? Varia, depende de cuantas maquinas tenga cada cliente, la venta, no hay un criterio cada vendedor determina en base a su experiencia cuando visitara la maquina. 2.- Cules son los motivos que no permiten que el abastecimiento sea oportuno? El cliente no permite la entrada a la empresa o bien por qu la maquina se encuentra en mantenimiento. 3.- Cules son los criterios a seguir, para el surtido de productos en las mquinas Autovend? La decisin es a criterio del vendedor: Cuando la mquina se acaba de instalar se dejan de 5 a 10 piezas por producto. Se abastecen de acuerdo a los productos de mayor consumo (Donas bimbo, coca). En ocasiones el cliente puede decir que productos prefieren.
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4.- Con qu frecuencia son cambiadas las rutas de abastecimiento en la lnea Autovend? Las rutas son asignadas desde el inicio a cada vendedor, y no se modifican de manera frecuente, slo de cuando se tienen ajustes. 5.- Mencione cules son los principales problemas que encuentra cuando llega a abastecer la mquina. Que la mquina fue removida por los usuarios para obtener el producto y por lo tanto se tienen huecos en los resortes. O en los monederos, que no dio cambio. Que la maquina no entrego el producto. 6.- Con qu frecuencia se da mantenimiento a las mquinas? El mantenimiento preventivo se da cada 6 meses por el departamento correspondiente pero los vendedores le dan una limpieza por que esta se encuentre con polvo. 7.- Cuando el cliente levanta un reporte por falta de mantenimiento, En qu tiempo se da seguimiento? En 2 das 8.- En tu opinin cules crees que son las ventajas de Autovend? La mayor ventaja es acercar el producto al usuario sin necesidad de salir de su lugar de trabajo. 9.- Consideras adecuada la forma en que tu trabajo es supervisado? S 10. - Sugerencias y/o comentarios Optimizar el funcionamiento de la mquina, para que la gente cambie su expectativa de la maquina y cumpla con la necesidades del mismo.

Desviaciones identificadas Las desviaciones identificadas en el proceso de ventas fueron las siguientes: El abastecimiento no es oportuno. El abastecimiento no es suficiente.

El abastecimiento del producto se hace nicamente a criterio del vendedor.

D E S V IA C IO N E S E N V E N T A S
A ba s tec i miento In oportu no 30% 3 0% A ba s tec i miento In s uficiente P roduc tos In a dec ua d os

40%

3.4.3 Desviaciones mantenimiento

del

proceso

de

Para identificar las desviaciones en el proceso de mantenimiento, se aplico el siguiente cuestionario al personal de dicho proceso, por lo cual se muestra a continuacin los resultados obtenidos y las desviaciones encontradas.

CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL DE MANTENIMIENTO 1.Cul es mantenimiento? la funcin que desempea el departamento de

El departamento de mantenimiento se encarga de proporcionar a las mquinas un mantenimiento preventivo y correctivo. 2.Se lleva mantenimiento? a cabo una bitcora de

S, en donde se anota el FMA, No. De Serie, Tipo de modelo, etc. 3.En qu consiste el mantenimiento

preventivo? Consiste en limpiar el monedero, la mquina exterior, ver que funcionen todas las partes de la mquina.

4.- Con que frecuencia se da el mantenimiento preventivo a las maquinas? Este se da por 2 veces al ao. 5.- De qu manera se te informa sobre una falla o reparacin? Por parte del Centro de Atencin a Clientes, por el Encargado de zona, o por el Vendedor. 6.- Cul es el proceso que se lleva a cabo para dar seguimiento a una solicitud de reparacin y o mantenimiento? Una vez que se tiene la queja de la falla, se llena un formato de de la falla y se asigna a un tcnico para que d solucin al problema. 7.- Cul es el tiempo para atender una reparacin o sustitucin de la maquina? 24 horas. 8.- Cul es el problema ms frecuente en el mantenimiento de las maquinas Autovend? Los Monederos se descomponen frecuentemente. 9.Se tiene refacciones? un stock de

Si, se tiene el almacn central y por zona. 10.- Cul es el tiempo promedio para adquirir una refaccin? Para el abastecimiento de las refacciones, se tiene que ver en donde fue elaborada la mquina (Guadalajara o Importacin) y el tiempo vara de 5 a 10 das, dependiendo de la refaccin que se solicite. 11.- En un periodo mensual, del total de maquinas que reciben el mantenimiento preventivo, cuantas de estas requieren el mantenimiento correctivo? La proporcin del tipo de mantenimiento es un 40% 60%. 12.- Podra ayudarnos con alguna sugerencia sobre el canal de ventas Autovend?

Se deberan cambiar las mquinas que se tienen por aquellas que ya cuentan con censores ya que de esta manera se tiene la garanta que el cliente obtiene el producto.

Desviaciones identificadas Las desviaciones identificadas en el proceso de mantenimiento fueron las siguientes: El porcentaje de mantenimiento correctivo es mayor en comparacin con el porcentaje de mantenimiento preventivo. Regularmente no hay refacciones en almacn o stas demoran en llegar. Por falta de tcnicos no se da seguimiento oportuno al reporte de mantenimiento.

DESVIACIONES EN MANTENIMIENTO

30% 38%
Mayor Mtto correctivo Refaccione s insuficien tes Demora en el Mantenimiento

32%

3.5 Estrategia operativa propuesta Con el objetivo de corregir las desviaciones encontradas en los procesos de Prospeccin, Ventas y Mantenimiento, as como alcanzar el objetivo del aumento en la rentabilidad que la empresa requiere para este canal, se propone como estrategia el manual de polticas y procedimientos, para que todo el personal desarrolle cada una de sus actividades lo ms apegado a la poltica o procedimiento establecido. cual se detalla a continuacin:

3.5.1 Manual General de Polticas y Procedimientos de los procesos de Prospeccin, Ventas y Mantenimiento que intervienen en el canal de ventas Autovend

Estimado compaero. Te damos la ms cordial bienvenida y te felicitamos por formar parte de la Fuerza de Ventas de sta empresa Bimbo canal Autovend. Esperamos que aqu encuentres y aproveches las oportunidades que favorezcan tu desarrollo profesional y personal. Tu trabajo es muy importante para todos los que aqu colaboramos, pues tienes el privilegio y la responsabilidad de representarnos ante clientes y consumidores. As como hacer posible que el trabajo de quienes participan en el diseo, produccin y distribucin de productos, se convierta en una venta que supere las expectativas de clientes y consumidores.

Introduccin El presente manual describe los pasos que el personal involucrado en cada una de las reas debe llevar a cabo cuando se haga el abastecimiento oportuno por parte del vendedor, as mismo se explica la forma en que debe ser llenados los formatos para cada operacin realizada, las personas involucradas y el seguimiento que se debe dar a los mismos. El presente manual muestra de manera muy sencilla los pasos a seguir para la realizacin de todas las operaciones llevadas a cabo en el rea de ventas.

Objetivo Describir los procedimientos a realizar por el encargado de cada rea e identificar las polticas aplicadas en cada uno de los procesos.

Misin Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometindonos a ser una empresa: Altamente productiva y plenamente humana. Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo.

Visin Ser lder mundial de panificacin y una de las mejores empresas alimenticias a nivel internacional. Una Empresa con marcas lderes y confiables para nuestros Consumidores. El proveedor preferido de nuestros clientes. Un lugar extraordinario para trabajar. Una Empresa que ve hacia delante. Una Empresa slida para nuestros Accionistas y la Sociedad.

Filosofa Nuestra Misin es la gua de todas nuestras acciones. El perseguir su logro da con da y el que diariamente Nuestros Propsitos constituye nuestra razn de ser como empresa. avancemos en

Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Los Valores slo se entienden en conjunto como un complemento integral. Representamos a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios. En el centro de todos, como principio fundamental, est la Persona, origen y fin de nuestra accin.

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3.5.1.1 MANUAL DEL PROCESO DE PROSPECCION En relacin a las desviaciones detectadas en el proceso de prospeccin del canal de venta Autovend, se han diseado las siguientes estrategias para corregir dichas desviaciones y lograr con ello nuestro principal objetivo, que es el aumento de la rentabilidad en este canal de venta. En relacin a las desviaciones detectadas realiza de lo siguientes para el proceso de prospeccin, se

Organigrama del departamento de Prospeccin

GERENTE DE PROSPECCION

SUPERVISOR DE PROPECCION

PROSPECTADOR

PROSPECTADOR

Polticas de la Empresa para el Proceso de Prospeccin El supervisor de prospeccin evaluar la eficiencia y suficiencia de los prospectadores de manera anual. Cada semana el prospectador y el supervisor de prospeccin programarn y agendaran las visitas a los posibles clientes. Los clientes potenciales debern contar con las caractersticas y condiciones necesarias para colocar maquinas expendedoras Autovend El prospectador deber entablar la negociacin de la colocacin de las maquinas solo con el personal autorizado para ello. La comisin que se le otorgue a los clientes ser del 10%. Toda negociacin se formalizara por medio de un contrato. El prospectador deber llenar debidamente la siguiente documentacin: carta de aceptacin, perfil del cliente, croquis y reporte de instalacin. El prospectador deber comunicarse con el cliente mnimo una vez por mes para cerciorarse que se encuentre satisfecho con el servicio proporcionado. El prospectador debe aplicar las polticas y procedimientos marcados en el presente manual.
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Procedimiento General Del Proceso de Prospeccin La funcin principal del prospectador es identificar clientes con las caractersticas y condiciones necesarias para lograr capitalizar ventas por medio de las mquinas expendedoras Autovend. Los clientes potenciales para las mquinas expendedoras Autovend que identifican los prospectadores en su gran mayora son: hospitales, clnicas, naves industriales, oficinas, escuelas y lugares que cumplan con los requisitos que se enlistan a continuacin: Haya un mnimo de 100 personas (personal fijo de preferencia) que permanezcan dentro de las instalaciones del cliente. Que la maquina est ubicada dentro del inmueble del cliente, en un lugar donde exista trnsito de personas y no obstruya salidas de emergencia. Que el lugar sea seguro, y las maquinas no corran el riesgo de ser movidas, golpeadas o robadas. Es importante destacar que los prospectadores deben contar con la visin para investigar factores de igual importancia que los enlistados anteriormente, entre los que podemos resaltar los siguientes: Que las personas que transitan donde se ubicara la maquina cuentan con la capacidad de adquirir los productos. Que las personas apreciaran los beneficios de contar con la maquina. Que los precios sean acordes con los de los competidores indirectos, es decir, tiendas cercanas y puestos ambulantes. Una vez localizado el cliente potencial el prospectador tiene que localizar a la persona adecuada para ofrecerle el servicio y con el cual pueda realizar las negociaciones pertinentes. A todos los clientes se les otorga una comisin del 10% sobre la venta que se realice en cada una de las maquinas, dicha comisin se puede dar en tres formas. 1. Pago en cheque. Cada mes se expedir un cheque a nombre del cliente, por el 10% sobre la venta realizada en dicho periodo. 2. Pago en especie con productos Bimbo. Cada mes se entregara una dotacin de productos Bimbo equivalente al 10% de la venta realizada en dicho periodo. 3. Subsidio a los productos que se consuman en la maquina. El precio de los productos ser un 10% por debajo del preestablecido. Si la negociacin con el cliente es favorable se formaliza la contratacin del servicio 8
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por medio de un contrato, dicho contrato ser segn el tipo de comisin que haya elegido el cliente.

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1. Contrato de comisin mercantil. Clientes que eligieron el pago en cheque.

CONTRATO DE COMISION MERCANTIL DE GRUPO BIMBO CONTRATO DE COMISION MERCANTIL QUE CELEBRAN POR UNA PARTE LA EMPRESA DENOMINADA QUE EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMITENTE REPRESENTADA POR EL SR. , Y POR LA OTRA EL C. A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMISIONISTA, CONFORME A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, OBJETO Y CLAUSULAS: DECLARACIONES PRIMERA.- DECLARA EL COMITENTE: A).- SER UNA SOCIEDAD MERCANTIL, CONSTITUIDA LEGALMENTE CONFORME A LAS LEYES DE LA REPBLICA MEXICANA, SEGN ESCRITURA PUBLICA DEL TOMO OTORGADA ANTE LA FE DEL NOTARIO PBLICO NO. B).QUE ES DE ESTA CIUDAD. SU INTERS CONTRATAR LOS DE DE

SERVICIOS A TRAVS COMISIONISTAS MERCANTILES PROFESIONALES EN EL RAMO. SEGUNDA.- DECLARA EL COMISIONISTA: A).-

LLAMARSE COMO HA QUEDADO ESCRITO, SER MEXICANO, DE AOS, CON DOMICILIO UBICADO EN .

B).-

CALIFICADA EN , AS COMO CON LOS MEDIOS OPORTUNOS Y RECURSOS SUFICIENTES PROPIOS PARA REALIZAR TALES FUNCIONES.

QUE

CUENTA

CON

EXPERIENCIA

PROBADA

C).QUE CUENTA CON LOS ELEMENTOS E INSTRUMENTOS PROPIOS NECESARIOS PARA DESEMPEAR SU ACTIVIDAD DE COMISIONISTA MERCANTIL, POR LO QUE EL COMITENTE NO TIENE NINGUNA RESPONSABILIDAD EN EL DESARROLLO DE SU LABOR DEL COMISIONISTA. 8
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D).QUE SE ENCUENTRA REGISTRADO COMO COMISIONISTA MERCANTIL ANTE LA SECRETARA HACIENDA Y CRDITO PUBLICO CON EL REGISTRO FEDERAL DE CAUSANTES Y C.U.R.P. . TERCERA.- DECLARAN AMBAS PARTES: A).- QUE ES SU DESEO FORMALIZAR EL PRESENTE CONTRATO DE COMISIN MERCANTIL CONFORME AL SIGUIENTE OBJETO Y CLAUSULAS. OBJETO EL COMITENTE LE CONFIERE AL COMISIONISTA LA COMISION MERCANTIL, EN TERMINOS DEL ARTICULO 273 DEL CODIGO DE COMERCIO, CONSISTENTE EN REALIZAR LA PROMOCION Y ENTA DE LOS PRODUCTOS DE GRUPO BIMBO A TRAVES DE LAS MQUINAS VENDING. CLAUSULAS PRIMERA.- EL COMISIONISTA SE OBLIGA A PRESTAR A FAVOR DEL COMITENTE LOS SERVICIOS DE , CON ELEMENTOS O INSTRUMENTOS PROPIOS. SEGUNDA.- EL COMISIONISTA PODRA DISPONER DE SU TIEMPO LIBREMENTE COMO MEJOR LE CONVENGA EN EL DESEMPEO DE SU ACTIVIDAD COMO TAL. TERCERA.- EL COMITENTE QUEDA EXCLUIDO DE SUPERVISAR, O GIRAR ORDENES EN EL DESEMPEO DE SU ACTIVIDAD AL COMISIONISTA, EN VIRTUD DE QUE ESTE ULTIMO ES UN PROFESIONAL EN EL RAMO. CUARTA.AMBAS PARTES CONVIENEN QUE LA DEPENDENCIA ENTRE EL COMISIONISTA Y COMITENTE DURARA SOLO EL TIEMPO NECESARIO PARA LA EJECUCIN DE LOS ACTOS QUE ORIGINAN ESTE CONTRATO. QUINTA.- AMBAS PARTES ESTAN DE ACUERDO EN CUENTA CON PLENA LIBERTAD PARA OCUPARSE DISTINTOS AL DEL COMITENTE, POR LO QUE NO SE UNA SUJECIN Y DEPENDENCIA QUE DIERAN A CARACTERSTICAS DE UN CONTRATO DE TRABAJO. QUE EL COMISIONISTA DE OTROS ASUNTOS ENCUENTRA SUJETO A ESTE CONTRATO LAS

SEXTA.- AMBAS PARTES DECLARAN QUE EL COMISIONISTA ACTUARA COMO UN EMPRESARIO INDEPENDIENTE, ESTO ES, COMO UN COMERCIANTE, Y SUS OPERACIONES SE REPUTAN ACTOS DE COMERCIO, EN LOS TERMINOS DEL ARTICULO 75 FRACCION X DEL CODIGO MERCANTIL.

SPTIMA.- AMBAS PARTES CONVIENEN EN QUE EL COMISIONISTA NO QUEDA SUJETO A UN HORARIO DETERMINADO PARA DESEMPEAR SU ACTIVIDAD COMERCIAL, EN VIRTUD DE QUE NO RECIBIRA PAGO DE SALARIO ALGUNO SINO UNA COMISION MERCANTIL. OCTAVA.AMBAS PARTES CONVIENEN EN QUE, EN LA CELEBRACIN DE ESTE CONTRATO, NO EXISTE SUBORDINACIN ALGUNA, MEDIANTE LA RETRIBUCIN DE UN SALARIO, POR LO QUE AL COMISIONISTA NO SE LE CONSIDERARA EMPLEADO AL SERVICIO DEL COMITENTE COMO PARTICULAR, MXIME DE QUE NO TIENE LA OBLIGACIN ESTE ULTIMO DE CUMPLIR UN HORARIO DE TRABAJO EN EL QUE ESTE A DISPOSICIN DEL COMITENTE. NOVENA.- AMBAS PARTES DECLARAN QUE EL COMISIONISTA EN NINGUN MOMENTO PERCIBIRA UN SUELDO ADECUADO A UNA RELACION LABORAL DE UNA JORNADA, PUES UNICAMENTE SE LE ENTREGARA UN COMISION MERAMENTE MERCANTIL. DECIMA.- EL COMITENTE PAGARA A EL COMISIONISTA POR CADA OPERACIN ACEPTADA, UNA COMISION MERCANTIL DEL %, PREVIA PRESENTACIN DEL COMPROBANTE FISCAL CORRESPONDIENTE, QUE DEBERA CONTENER TODOS LOS REQUISITOS QUE DETERMINE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y CREDITO PUBLICO. DECIMA PRIMERA.- LOS DIAS EN QUE SE FECTUARAN EL PAGO DE COMISIONES MERCANTILES SERAN LOS DIAS 15 Y 30 DE CADA MES. DECIMA SEGUNDA.- SON CAUSAS DE RESCISION DEL PRESENTE CONTRATO: 1.- EL INCUMPLIMIENTO DE CUALQUIERA DE LAS OBLIGACIONES CONTRAIDAS POR LAS PARTES EN ESTE CONTRATO. 2.- SUSPENSIN DE LOS TRABAJOS DE COMISION Y VENTA, EXCEPTO EN CASOS DE FUERZA MAYOR ACREDITADA. 3.- POR LA MUERTE O INCAPACIDAD DE CUALQUIERA DE LAS PARTES. 4.- LA CONTRAVENCIN O INCUMPLIMIENTO A LAS CLAUSULAS DEL PRESENTE CONTRATO Y LEYES APLICABLES. DECIMA TERCERA.- LAS PARTES ACUERDAN QUE LA DURACIN DEL PRESENTE CONTRATO QUEDA SUPEDITADA A LA CONCLUSIN DE LAS COMISIONES DESCRITAS EN EL PRESENTE CONTRATO, SIN EMBARGO, CUALQUIERA DE LAS PARTES PODRA DARLO POR TERMINADO ANTICIPADAMENTE MEDIANTE NOTIFICACIN ESCRITA A LA OTRA CON 10 DIAS DE ANTICIPACIN A LA FECHA EN QUE SE PRETENDA DARLO POR TERMINADO.

DECIMA CUARTA.- LAS PARTES CONVIENEN EN QUE PARA LA INTERPRETACIN Y CUMPLIMIENTO DEL PRESENTE CONTRATO SE SOMETEN EXPRESMENTE A LA JURISDICCIN Y COMPETENCIA DE LOS TRIBUNALES DE LA CIUDAD DE MEXICO RENUNCIANDO A LA COMPETENCIA DE CUALQUIER OTRO QUE POR RAZON DE SUS DOMICILIOS PRESENTES O FUTUROS LES PUDIERAN CORRESPONDER. ESTE CONTRATO FUE LEIDO Y FIRMADO EN LA CIUDAD DE MEXICO, A LOS DEL MES DE POR LAS PARTES CONTRATANTES MISMAS QUE MANIFIESTAN QUE SU VOLUNTAD, HA SIDO LIBREMENTE EXPRESA Y QUE SU CONSENTIMIENTO NO SE ENCUENTRA VICIADO POR DOLO O MALA FE, POR LO NE NO TIENEN NINGUN INCONVENIENTE EN FIRMARLO.

EL COMITENTE

EL COMISIONISTA

2. Contrato de comisin en especie. Clientes que eligieron el pago en especie. CONTRATO DE COMISIN CON CHEQUE CONTRATO DE COMISION MERCANTIL QUE CELEBRAN POR UNA PARTE LA EMPRESA BIMBO MEXICO, S.A. DE C.V. QUE EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMITENTE REPRESENTADA POR EL SR. Alejandro Cossi Fernndez, Y POR LA OTRA REPRESENTADA POR EL C. A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMISIONISTA, CONFORME A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, OBJETO Y CLAUSULAS:

DECLARACIONES PRIMERA.- DECLARA EL COMITENTE : a).- Ser una Sociedad Mercantil, constituida legalmente conforme a las leyes de la Repblica Mexicana, segn escritura publica 354637 del tomo V otorgada ante la fe del Notario Pblico No. 254 de la Ciudad de Mxico. SEGUNDA.- DECLARA EL COMISIONISTA: c).Que cuenta con los elementos e instrumentos propios necesarios para desempear su actividad de COMISIONISTA MERCANTIL, por lo que el comitente no tiene ninguna responsabilidad en el desarrollo de su labor del comisionista. d).Que se encuentra registrado como Comisionista Mercantil ante la Secretara Hacienda y Crdito Pblico con el Registro Federal de Causantes y C.U.R.P. . TERCERA.- DECLARAN AMBAS PARTES: a).- Que es su deseo formalizar el presente contrato de Comisin Mercantil conforme al siguiente OBJETO y CLAUSULAS. OBJETO EL COMITENTE LE CONFIERE AL COMISIONISTA LA COMISION MERCANTIL, EN TERMINOS DEL ARTICULO 273 DEL CODIGO DE COMERCIO, CONSISTENTE EN REALIZAR LA PROMOCION Y VENTA DE LOS PRODUCTOS QUE SE DISTRIBUIRAN POR MEDIO DE LAS MAQUINAS EXPENDEDORAS PROPORCIANADAS POE EL COMITENTE.

CLAUSULAS PRIMERA.- EL COMISIONISTA SE OBLIGA A LA PROMOCION Y VNETA DE LOS PRODUCTOS QUE SE DISTRIBUIRAN POR MEDIO DE LA(S) MAQUINA(S) EXPENDEDORA(S) DEL COMITENTE. SEGUNDA.- EL COMISIONISTA NO PODRA DISPONER DE LA(S) TERCERA.EL COMITENTE QUEDA EXCLUIDO DESEMPEO DE LAS MAQUINAS EXPENDEDORAS. DE SUPERVISAR, EL

CUARTA.AMBAS PARTES CONVIENEN QUE LA DEPENDENCIA ENTRE EL COMISIONISTA Y COMITENTE DURARA SOLO EL TIEMPO NECESARIO PARA LA EJECUCIN DE LOS ACTOS QUE ORIGINAN ESTE CONTRATO. QUINTA.- AMBAS PARTES ESTAN DE ACUERDO EN QUE EL COMISIONISTA CUENTA CON PLENA LIBERTAD PARA OCUPARSE DE OTROS ASUNTOS DISTINTOS AL DEL COMITENTE, POR LO QUE NO SE ENCUENTRA SUJETO A UNA SUJECIN Y DEPENDENCIA POR PARTE DEL COMITENTE. SEXTA.- AMBAS PARTES DECLARAN QUE EL COMISIONISTA ACTUARA COMO UN EMPRESARIO INDEPENDIENTE, ESTO ES, COMO UN COMERCIANTE, Y SUS OPERACIONES SE REPUTAN ACTOS DE COMERCIO, EN LOS TERMINOS DEL ARTICULO 75 FRACCION X DEL CODIGO MERCANTIL. SPTIMA.- AMBAS PARTES CONVIENEN EN QUE EL COMISIONISTA NO QUEDA SUJETO A UN HORARIO DETERMINADO PARA DESEMPEAR SU ACTIVIDAD COMERCIAL, EN VIRTUD DE QUE NO RECIBIRA PAGO DE SALARIO ALGUNO SINO UNA COMISION MERCANTIL. OCTAVA.AMBAS PARTES CONVIENEN EN QUE, EN LA CELEBRACIN DE ESTE CONTRATO, NO EXISTE SUBORDINACIN ALGUNA, MEDIANTE LA RETRIBUCIN DE UN SALARIO, POR LO QUE AL COMISIONISTA NO SE LE CONSIDERARA EMPLEADO AL SERVICIO DEL COMITENTE COMO PARTICULAR, MXIME DE QUE NO TIENE LA OBLIGACIN ESTE ULTIMO DE CUMPLIR UN HORARIO DE TRABAJO EN EL QUE ESTE A DISPOSICIN DEL COMITENTE. NOVENA.- AMBAS PARTES DECLARAN QUE EL COMISIONISTA EN NINGUN MOMENTO PERCIBIRA UN SUELDO ADECUADO A UNA RELACION LABORAL DE UNA JORNADA, PUES UNICAMENTE SE LE ENTREGARA UN COMISION MERAMENTE MERCANTIL. DECIMA.- EL COMITENTE PAGARA A EL COMISIONISTA UNA COMISION MERCANTIL DEL 13% DEL TOTAL DE LA VENTA CAPTADA POR LA(S) MAQUINA(S) EXPENDEDORA(S), LA CUAL SERA PAGADA CON CHEQUE NOMINATIVO (CON LA LEYENDA DE CON ABONO EN CUENTA DEL BENEFICIARIO) A NOMBRE DEL COMISIONISTA PREVIA PRESENTACIN DEL COMPROBANTE FISCAL CORRESPONDIENTE.

QUE DEBERA CONTENER LOS REQUISITOS QUE DETERMINE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y CREDITO PUBLICO. DECIMA PRIMERA.- LOS DIAS EN QUE SE FECTUARAN EL PAGO DE COMISIONES MERCANTILES SERAN LOS DIAS 30 DE CADA MES. DECIMA SEGUNDA.- SON CAUSAS DE RESCISION DEL PRESENTE CONTRATO: 1.- EL INCUMPLIMIENTO DE CUALQUIERA DE LAS OBLIGACIONES CONTRAIDAS POR LAS PARTES EN ESTE CONTRATO. 2.- SUSPENSIN DE LOS TRABAJOS DE COMISION Y VENTA, EXCEPTO EN CASOS DE FUERZA MAYOR ACREDITADA. 3.- POR LA MUERTE O INCAPACIDAD DE CUALQUIERA DE LAS PARTES. 4.- LA CONTRAVENCIN O INCUMPLIMIENTO A LAS CLAUSULAS DEL PRESENTE CONTRATO Y LEYES APLICABLES. DECIMA TERCERA.- LAS PARTES ACUERDAN QUE LA DURACIN DEL PRESENTE CONTRATO QUEDA SUPEDITADA A LA CONCLUSIN DE LAS COMISIONES DESCRITAS EN EL PRESENTE CONTRATO, SIN EMBARGO, CUALQUIERA DE LAS PARTES PODRA DARLO POR TERMINADO ANTICIPADAMENTE MEDIANTE NOTIFICACIN ESCRITA A LA OTRA CON 90 DIAS DE ANTICIPACIN A LA FECHA EN QUE SE PRETENDA DARLO POR TERMINADO. DECIMA CUARTA.- LAS PARTES CONVIENEN EN QUE PARA LA INTERPRETACIN Y CUMPLIMIENTO DEL PRESENTE CONTRATO SE SOMETEN EXPRESMENTE A LA JURISDICCIN Y COMPETENCIA DE LOS TRIBUNALES DE LA CIUDAD DE MXICO, RENUNCIANDO A LA COMPETENCIA DE CUALQUIER OTRO QUE POR RAZON DE SUS DOMICILIOS PRESENTES O FUTUROS LES PUDIERAN CORRESPONDER. ESTE CONTRATO FUE LEIDO Y FIRMADO EN LOS DIAS DEL MES DE DEL AO 20 ,A POR LAS

PARTES CONTRATANTES MISMAS QUE MANIFIESTAN QUE SU VOLUNTAD, HA SIDO LIBREMENTE EXPRESA Y QUE SU CONSENTIMIENTO NO SE ENCUENTRA VICIADO POR DOLO O MALA FE, POR LO NE NO TIENEN NINGUN INCONVENIENTE EN FIRMARLO. EL COMITENTE EL COMISIONISTA

Lic. Alejandro Cossi Fernndez Representante Legal Bimbo Mxico, S.A. de C.V.

Nombre Puesto: Compaa:

3. Contrato de comodato. Clientes que eligieron el subsidio.

CONTRATO DE COMODATO

En Mxico distrito federal a los

das del mes de

del ao

entre

BIMBO MXICO, S.A. de C.V. representado en este acto por Hugo Ramrez Lpez con domicilio en Av. Ceyln 250 delegacin Azcapotzalco en adelante el concedente y la empresa con domicilio en adelante el concesionario representado por convienen en celebrar el presente contrato de

comodato sujeto a las clausulas que se detallan a continuacin. Primera: El concedente entrega y este acepta en comodato una maquina expendedora marca modelo n de serie para destinarla al uso especfico de la misma. Segunda: El concesionario reconoce en forma expresa que la maquina entregada por el concedente en conformidad con la clausula primera, es de exclusiva propiedad del concedente y el concesionario la recibe prcticamente en prstamo de uso. Tercera: El concesionario se compromete a consumir un mnimo de $ mensuales en el supuesto que no cumpla con el mnimo establecido en la presente clausula, se producir la recisin inmediata del presente contrato sin necesidad de interpelacin alguna y proceder el concedente al inmediato retiro de la maquina entregada en comodato. Cuarta: Las partes se someten a los siguientes derechos y obligaciones. a) El concesionario autoriza a realizar todas las inspecciones en la maquina toda vez que crea necesario. b) Si se produjera el deterioro parcial o total de la maquina acontecido por uso normal o por vicio. Intrnseca de la misma, todos los cargos sern a cargo del concedente quedando el concesionario eximido de responsabilidad conforme dispuesto en el artculo 2270 del cdigo civil. c) Si se produjera el deterioro de la maquina por culpa, negligencia o uso indebido del concesionario sern a exclusivo cargo del mismo todos los gastos que ocasione la reparacin, conforme el artculo 2266 del cdigo civil. d) Si la maquina se perdiere o destruyere totalmente por culpa, negligencia o uso
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indebido del concesionario, este estar obligado a reponerla, fijndose el valor de la misma en $800,000 pesos. e) El concesionario deber mantener la maquina en un lugar visible y no quitar las placas de identidad que especifiquen la propiedad y marca de la misma.

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f) El concesionario no podr introducir modificaciones de ningn tipo en la maquina. g) El concesionario deber permitir el acceso del personal autorizado por el concedente a fin de realizar el mantenimiento reparacin y o inspeccin de la maquina. En el caso de incumplimiento de cualquiera de los incisos de las clausulas precedentes, se producir la mora en forma automtica y el concedente quedara facultado para declarar rescindido el contrato desde el momento de incumplimiento sin necesidad de interpelacin extra judicial o judicial alguna. Quinta: las partes se someten a tribunales ordinarios de la capital federal, renunciando a cualquier otro fuero o jurisdiccin que pudiere corresponderle. Sexta: las maquinas solo podrn ser retiradas por el titular o personal autorizado presentando el presente contrato

CONCEDENTE

CONCESIONARIO

Hugo Ramrez Lpez BIMBO MXICO, S.A. DE C.V.

Adems del contrato, el prospectador tiene que realizar el llenado de los siguientes documentos: Carta de aceptacin: en este documento se colocan los datos completos del cliente, la fecha, la cantidad y el tipo de maquinas que se solicitan y el tipo de negociacin que se celebro.

Perfil del cliente: es el documento prediseado que permite evaluar si el cliente cubre el perfil y si ser rentable.

Formato de perfil del cliente

Croquis: este documento contiene dos cuadros en el primero se dibujara la ubicacin del cliente: calle de la entrada principal y entre que calles se encuentra (con nombres), y en el segundo el plano donde se instalara la maquina dentro del inmueble. Reporte de instalacin: este documento es la solicitud de la maquina para ser instalada, deber contener informacin exacta y verdica pues ser una de las herramientas de trabajo para el personal que instalar la maquina (deber llenarse uno por cada maquina que se tenga que instalar).

Toda la documentacin elaborada el prospectador deber entregarla al rea correspondiente, posteriormente por las tardes tendr que verificar el reporte de movimientos, que emite Mantenimiento de Planta, para localizar la o las maquinas que haya solicitado y ver la fecha en que la o las maquinas sern entregadas. As el prospectador tiene el deber de informar al cliente la fecha de la instalacin al igual que al Supervisor de Ventas para que al da siguiente de la instalacin un vendedor surta la mquina. Aproximadamente un mes despus el Administrativo de la agencia entregara al prospectador la copia del contrato firmado por el representante legal de BIMBO, para que este a su vez lo entregue al cliente. En esta visita obligada al cliente el prospectador deber cerciorarse de que no existan anomalas en el servicio, del buen funcionamiento de la maquina y del sentir del cliente.

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3.5.1.2 MANUAL PROPUESTO PARA EL PROCESO DE VENTAS En relacin a las desviaciones detectadas en el proceso de ventas del canal de venta Autovend, se han diseado las siguientes estrategias para corregir dichas desviaciones y lograr con ello nuestro principal objetivo, que es el aumento de la rentabilidad en este canal de venta.

Organigrama del departamento de Ventas

GERENTE DE VENTAS

SUPERVISOR DE VENTAS

VENDEDOR

VENDEDOR

Polticas del departamento de Ventas tiempo que se debe de llevar por maquina es de 25 min. Informar previamente al cliente la fecha de visita. El vendedor debe surtir la mquina de acuerdo al reporte emitido por la Hand Held. Deber de realizar la limpieza externa en cada visita. Surtir la mquina con los productos que el cliente demande.

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Procedimiento General del Proceso de Ventas 1.- El proceso inicia cuando el supervisor de ventas recibe del departamento de prospeccin el formato de Aviso de Instalacin de Mquinas el cual es autorizado por el gerente de prospeccin.

Formato de Aviso de Instalacin de Mquinas.

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2.- El supervisor de ventas debe de asignar la mquina a una ruta para su abastecimiento al da siguiente de ser instalada, mediante el formato de asignacin de ruta, que debe estar firmada por el supervisor de ventas.

Formato de Asignacin de Ruta.

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3.- El supervisor enva al cliente va electrnica el calendario de visitas programadas para el abastecimiento.

Calendario de Abastecimiento

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4.- Una vez que el vendedor tiene asignada su ruta, realiza el conteo y revisa la caducidad de los productos que fueron surtidos a la camioneta por el encargado de almacn. 5.- El conteo debe ser capturado en la Hand Held entregarlo al supervisor de ventas. y se debe emitir el reporte para

6.- El supervisor debe de comparar el reporte que le pasa almacn (ticket electrnico) y e reporte emitido por la Hand Held, si existieran diferencias entre ambos reportes se debern de aclarar antes de que en vendedor salga de la planta. 7.- Si no hay diferencias el vendedor debe de iniciar con el recorrido de la ruta. 8.- Al llegar con el cliente e iniciar con el surtido de la mquina, el vendedor realiza la lectura de la mquina que consiste en emitir un reporte electrnico de la Hand Held, el cual contiene la cantidad productos surtidos en la visita anterior. Dicho reporte le sirve al vendedor como margen de productos para a bastecer. 9.- De acuerdo al reporte de productos surtidos en la visista anterior, el vendedor llena la reja (herramienta para la transportacin de los productos (camioneta mquina camioneta) con las piezas a surtir, adems de piezas extras para evitar la insuficiencia de productos y satisfacer la demanda del cliente. 10.- Al llegar a la mquina el vendedor realiza el arqueo de monederos y determina el excedente entre el dinero de venta y el importe de dinero para dar cambio. 11.- El vendedor debe surtir la mquina con lo productos vendidos o en su caso productos nuevos, tomando en cuenta el cuestionario aplicado al cliente de manera trimestral. Todos lo productos que se dejaron debern ser capturados en la Hand Held.

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Cuestionario para medir la satisfaccin del Cliente.

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12.- Por ltimo el vendedor limpia el interior y exterior de la mquina, as como el funcionamiento general. 13.- Si el vendedor detecta fallas en la mquina, estas debern ser reportadas mediante el formato de solicitud de mantenimiento y debern entregarlo al finalizar su ruta.

Formato de solicitud de Mantenimiento. 14.- El supervisor revisa de manera semanal los reportes emitidos por la Hand Held, donde verifica que el vendedor no tarde ms de 25 minutos en el surtido de la mquina. 15.- Cada 15 das el supervisor de ventas, debe de seleccionar a un vendedor de manera aleatoria o segn el rendimiento que presente, y acompaarlo en toda su ruta para verificar la realizacin correcta de sus actividades.

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3.5.1.3 MANUAL MANTENIMIENTO

PROPUESTO

PARA

EL

PROCESO

DE

En relacin a las desviaciones detectadas en el proceso de mantenimiento del canal de venta Autovend, se han diseado las siguientes estrategias para corregir dichas desviaciones y lograr con ello nuestro principal objetivo, que es el aumento de la rentabilidad en este canal de venta.

Organigrama del departamento de Mantenimiento

COORDINADOR REGIONAL DE MANTENIMIENT O.|

GERENTE REGIONAL DE VEHICULES

SUPERVISOR DE VEHICULOS

MAESTRO DE AUTOVEN

TECNICO AUTOVEND

Polticas de la Empresa para el rea de Mantenimiento Realizar el mantenimiento preventivo 6 veces por ao.
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Mantener un stock mnimo de 10 unidades y un mximo de 35 unidades en el almacn de refacciones.

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Realizar el pedido al proveedor extranjero cuando en el almacn se tenga el nmero mnimo de unidades por cada tipo de refaccin. nicamente los supervisores de mantenimiento tomarn los cursos de capacitacin con el personal extranjero. Que el rea de atencin a cliente entregue al rea de mantenimiento un formato de todos los reportes recibidos en el transcurso del da. Procedimiento Mantenimiento. General del Proceso de

1.- El proceso inicia en el momento en que el departamento de atencin a clientes enva al rea de mantenimiento el reporte de solicitud de mantenimiento, este reporte tendr que ser autorizado por el supervisor del departamento de atencin a clientes.

Formato de Solicitud de Mantenimiento.

2.- Una vez que el supervisor de mantenimiento recibe el reporte, asignar a un tcnico el ticket levantado por el departamento de atencin a clientes para darle solucin, as como tambin programar las fechas y a los tcnicos para otorgar mantenimiento preventivo.
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3.- Si el tipo de mantenimiento que se otorga es preventivo, el tcnico asignado proceder a hacer la siguiente revisin: Que la entrega del producto sea correcta. Funcionamiento de las lmparas. Revisin del sistema de enfriamiento. Limpieza de las partes internas y externas. Funcionamiento de los monederos.

4.- Al concluir la revisin, el tcnico llenar el formato de control de movimientos mismo que ser autorizado por el supervisor de su rea.

Formato de control de Movimientos.

5.- El supervisor del rea, dar de baja en el sistema el ticket asignado, auxilindose del formato de control de movimientos. 6.- Si el mantenimiento que se otorga es correctivo el tcnico asignado proceder a hacer la siguiente revisin: Que la entrega del producto sea correcta. Funcionamiento de las lmparas. Revisin del sistema de enfriamiento. Limpieza de las partes internas y externas. Funcionamiento de los monederos.
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7.- Una vez concluida la revisin previa, si se detecta que es necesario cambiar refacciones a la mquina, el tcnico responsable solicitar la refaccin al jefe de almacn mediante el llenado del formato de solicitud de refacciones.

Formato de Solicitud de Refacciones 7a El jefe de almacn otorgar la refaccin solicitada y actualizar en ese mismo momento el auxiliar de entradas y salidas de refacciones.

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Formato Auxiliar de Refacciones. 7b Si alguna refaccin se encuentra en el stock mnimo, el jefe de almacn proceder a hacer la solicitud de dicha refaccin, al proveedor extranjero, dicha solicitud se realizar llenando el formato de control de envos. 8.- Una vez que la mquina haya sido reparada, el tcnico responsable llenar el formato de control de movimientos, mismo que ser autorizado por el supervisor de su rea. 9.- El supervisor del rea, dar de baja en el sistema el ticket asignado, auxilindose del formato de control de movimientos.

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CAPITULO IV CASO PRACTICO 4.1 Resumen de la Situacin Actual de la Empresa En el estudio del control interno realizado al canal de venta Autovend en sus tres principales procesos que son: prospeccin, ventas y mantenimiento, encontramos distintas desviaciones, por ejemplo que el abastecimiento ha sido inoportuno e insuficiente, no hay adecuada capacitacin para el personal de prospeccin, ventas y mantenimiento, altos costos por mantenimiento correctivo, carencia de controles en el almacn de mercancas, as como en el almacn de refacciones. A continuacin mostramos la comparacin de la situacin de la empresa antes de ser implementados los controles propuestos y despus de que los mismos fueron implementados. 4.2 Comparacin de la situacin actual contra estrategia propuesta (ejemplo de cada proceso).

4.2.1 Comparacin del proceso de prospeccin con ejemplo Proceso de prospeccin Actual: 1.- El prospectador Javier Alcntara sale de la empresa en busca de nuevos clientes sin confirmar previamente la cita con los clientes. Su aspecto no es adecuado, l luce de la siguiente manera: Viste ropa casual. No porta identificacin a la vista Zapatos mal boleados. Ropa mal planchada Uas sucias. Cabello mal peinado de Javier Alcntara es

La actitud inadecuada:

No le gusta trabajar en e quipo. Aptico. Aspecto triste. Impuntual. No es persuasivo. Inseguro.

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3.- A pesar del punto anterior, Javier Alcntara empieza a negociar con un posible cliente.

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4.- El cliente firma la carta de aceptacin.

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5.- El cliente elige el contrato de comisin mercantil, el cual se muestra a continuacin CONTRATO DE COMISION MERCANTIL DE GRUPO BIMBO CONTRATO DE COMISION MERCANTIL QUE CELEBRAN POR UNA PARTE LA EMPRESA DENOMINADA GRUPO BIMBO, S.A. DE C.V. QUE EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMITENTE REPRESENTADA POR EL SR. EDUARDO ADUELO Y POR LA OTRA LA EMPRESA DENOMINADA GRUPO INDUSTRIAL LALA, S.A. DE C.V. REPRESENTADA POR ALBERTO LPEZ A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMISIONISTA, CONFORME A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, OBJETO Y CLAUSULAS: DECLARACIONES PRIMERA.- DECLARA EL COMITENTE: A).- SER UNA SOCIEDAD MERCANTIL, CONSTITUIDA LEGALMENTE CONFORME A LAS LEYES DE LA REPBLICA MEXICANA, SEGN ESCRITURA PUBLICA 1045 DEL TOMO 712 OTORGADA ANTE LA FE DEL NOTARIO PBLICO NO. 0902 DE ESTA CIUDAD. B).- QUE ES SU INTERS CONTRATAR LOS SERVICIOS DE DISTRIBUCION Y VENTAS A TRAVS DE COMISIONISTAS MERCANTILES PROFESIONALES EN EL RAMO. SEGUNDA.- DECLARA EL COMISIONISTA: A).- LLAMARSE COMO HA QUEDADO ESCRITO, SER MEXICANO, DE 27 AOS, CON DOMICILIO UBICADO EN AV PRIMERO DE MAYO, MEXICO D.F. B).QUE CUENTA CON LOS ELEMENTOS E INSTRUMENTOS PROPIOS NECESARIOS PARA DESEMPEAR SU ACTIVIDAD DE COMISIONISTA MERCANTIL, POR LO QUE EL COMITENTE NO TIENE NINGUNA RESPONSABILIDAD EN EL DESARROLLO DE SU LABOR DEL COMISIONISTA. C).QUE SE ENCUENTRA REGISTRADO COMO COMISIONISTA MERCANTIL ANTE LA SECRETARA HACIENDA Y CRDITO PUBLICO CON EL REGISTRO FEDERAL DE CAUSANTES ALLO270777TX7 Y C.U.R.P. ALLO270777HDF0723D0

TERCERA.- DECLARAN AMBAS PARTES: A).- QUE ES SU DESEO FORMALIZAR EL PRESENTE CONTRATO DE COMISIN MERCANTIL CONFORME AL SIGUIENTE OBJETO Y CLAUSULAS. 11
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OBJETO EL COMITENTE LE CONFIERE AL COMISIONISTA LA COMISION MERCANTIL, EN TERMINOS DEL ARTICULO 273 DEL CODIGO DE COMERCIO, CONSISTENTE EN REALIZAR LA PROMOCION Y ENTA DE LOS PRODUCTOS DE GRUPO BIMBO A TRAVES DE LAS MQUINAS VENDING. CLAUSULAS PRIMERA.- EL COMISIONISTA SE OBLIGA A PRESTAR A FAVOR DEL COMITENTE LOS SERVICIOS DE VENTAS, CON ELEMENTOS O INSTRUMENTOS PROPIOS. SEGUNDA.- EL COMISIONISTA PODRA DISPONER DE SU TIEMPO LIBREMENTE COMO MEJOR LE CONVENGA EN EL DESEMPEO DE SU ACTIVIDAD COMO TAL. TERCERA.- EL COMITENTE QUEDA EXCLUIDO DE SUPERVISAR, O GIRAR ORDENES EN EL DESEMPEO DE SU ACTIVIDAD AL COMISIONISTA, EN VIRTUD DE QUE ESTE ULTIMO ES UN PROFESIONAL EN EL RAMO. CUARTA.AMBAS PARTES CONVIENEN QUE LA DEPENDENCIA ENTRE EL COMISIONISTA Y COMITENTE DURARA SOLO EL TIEMPO NECESARIO PARA LA EJECUCIN DE LOS ACTOS QUE ORIGINAN ESTE CONTRATO. QUINTA.- AMBAS PARTES ESTAN DE ACUERDO EN CUENTA CON PLENA LIBERTAD PARA OCUPARSE DISTINTOS AL DEL COMITENTE, POR LO QUE NO SE UNA SUJECIN Y DEPENDENCIA QUE DIERAN A CARACTERSTICAS DE UN CONTRATO DE TRABAJO. QUE EL COMISIONISTA DE OTROS ASUNTOS ENCUENTRA SUJETO A ESTE CONTRATO LAS

SEXTA.- AMBAS PARTES DECLARAN QUE EL COMISIONISTA ACTUARA COMO UN EMPRESARIO INDEPENDIENTE, ESTO ES, COMO UN COMERCIANTE, Y SUS OPERACIONES SE REPUTAN ACTOS DE COMERCIO, EN LOS TERMINOS DEL ARTICULO 75 FRACCION X DEL CODIGO MERCANTIL. SPTIMA.- AMBAS PARTES CONVIENEN EN QUE EL COMISIONISTA NO QUEDA SUJETO A UN HORARIO DETERMINADO PARA DESEMPEAR SU ACTIVIDAD COMERCIAL, EN VIRTUD DE QUE NO RECIBIRA PAGO DE SALARIO ALGUNO SINO UNA COMISION MERCANTIL. OCTAVA.AMBAS PARTES CONVIENEN EN QUE, EN LA CELEBRACIN DE ESTE CONTRATO, NO EXISTE SUBORDINACIN ALGUNA, MEDIANTE LA RETRIBUCIN DE UN SALARIO.

POR LO QUE AL COMISIONISTA NO SE LE CONSIDERARA EMPLEADO AL SERVICIO DEL COMITENTE COMO PARTICULAR, MXIME DE QUE NO TIENE LA OBLIGACIN ESTE ULTIMO DE CUMPLIR UN HORARIO DE TRABAJO EN EL QUE ESTE A DISPOSICIN DEL COMITENTE.
11 2

NOVENA.- AMBAS PARTES DECLARAN QUE EL COMISIONISTA EN NINGUN MOMENTO PERCIBIRA UN SUELDO ADECUADO A UNA RELACION LABORAL DE UNA JORNADA, PUES UNICAMENTE SE LE ENTREGARA UN COMISION MERAMENTE MERCANTIL. DECIMA.- EL COMITENTE PAGARA A EL COMISIONISTA POR CADA OPERACIN ACEPTADA, UNA COMISION MERCANTIL DEL 10% PREVIA PRESENTACIN DEL COMPROBANTE FISCAL CORRESPONDIENTE, QUE DEBERA CONTENER TODOS LOS REQUISITOS QUE DETERMINE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y CREDITO PUBLICO. DECIMA PRIMERA.- LOS DIAS EN QUE SE FECTUARAN EL PAGO DE COMISIONES MERCANTILES SERAN LOS DIAS 15 Y 30 DE CADA MES. DECIMA SEGUNDA.- SON CAUSAS DE RESCISION DEL PRESENTE CONTRATO: 1.- EL INCUMPLIMIENTO DE CUALQUIERA DE LAS OBLIGACIONES CONTRAIDAS POR LAS PARTES EN ESTE CONTRATO. 2.- SUSPENSIN DE LOS TRABAJOS DE COMISION Y VENTA, EXCEPTO EN CASOS DE FUERZA MAYOR ACREDITADA. 3.- POR LA MUERTE O INCAPACIDAD DE CUALQUIERA DE LAS PARTES. 4.- LA CONTRAVENCIN O INCUMPLIMIENTO A LAS CLAUSULAS DEL PRESENTE CONTRATO Y LEYES APLICABLES. DECIMA TERCERA.- LAS PARTES ACUERDAN QUE LA DURACIN DEL PRESENTE CONTRATO QUEDA SUPEDITADA A LA CONCLUSIN DE LAS COMISIONES DESCRITAS EN EL PRESENTE CONTRATO, SIN EMBARGO, CUALQUIERA DE LAS PARTES PODRA DARLO POR TERMINADO ANTICIPADAMENTE MEDIANTE NOTIFICACIN ESCRITA A LA OTRA CON 10 DIAS DE ANTICIPACIN A LA FECHA EN QUE SE PRETENDA DARLO POR TERMINADO. DECIMA CUARTA.- LAS PARTES CONVIENEN EN QUE PARA LA INTERPRETACIN Y CUMPLIMIENTO DEL PRESENTE CONTRATO SE SOMETEN EXPRESMENTE A LA JURISDICCIN Y COMPETENCIA DE LOS TRIBUNALES DE LA CIUDAD DE MEXICO RENUNCIANDO A LA COMPETENCIA DE CUALQUIER OTRO QUE POR RAZON DE SUS DOMICILIOS PRESENTES O FUTUROS LES PUDIERAN CORRESPONDER. ESTE CONTRATO FUE LEIDO Y FIRMADO EN LA CIUDAD DE MEXICO, A LOS 16 DEL MES DE DICIEMBRE POR LAS PARTES CONTRATANTES MISMAS QUE MANIFIESTAN QUE SU VOLUNTAD, HA SIDO LIBREMENTE EXPRESA Y QUE SU CONSENTIMIENTO NO SE ENCUENTRA VICIADO POR DOLO O MALA FE, POR LO NE NO TIENEN NINGUN INCONVENIENTE EN FIRMARLO.

11 3

EL COMITENTE

EL COMISIONISTA

5.- Javier Alcntara lleva los documentos firmados al supervisor de prospeccin. 6.- El supervisor de prospeccin Alejandro Maldonado se comunica con el rea de mantenimiento para levantar un reporte de instalacin. 7.- El tcnico de mantenimiento Gabriel Soto levanta el reporte de movimientos e informa la fecha de instalacin. 8.- Por ltimo, el prospectador Javier Alcntara comunica va telefnica al supervisor de ventas Miguel Ortiz y al cliente La Negrita, S.A. de C.V. la fecha de instalacin de la mquina.

11 4

FLUJOGRAMA ACTUAL DEL PROCESO DE PROSPECCION


Prospeccin
INICIO

Mantenimiento

LOS PROSPECTADORES INICIAN LA BUSQUEDA DE POSIBLES CLIENTES

SE ESTABLECE LA NEGOCIACION CON LA COMPAA

EL PROSPECTADOR LE COMUNICA AL CLIENTE Y AL SUPERVISOR DE VENTAS LA FECHA DE INSTALACION

EL PROSPECTADOR OBTIENE LA FECHA DE INSTALACION DEL REPORTE DE MOVIMIENTOS

MANTENIMIENTO ELABORA REPORTE DE MOVIMIENTOS

SI

EL RESULTADO DE LA NEGOCIACION ES FAVORABLE

EL CLIENTE ACEPTA Y FIRMA LOS DOCUMENTOS NECESARIOS PARA LA INSTALACION DE LA MAQUINA

EL PROSPECTADOR CANALIZA LOS DOCUMENTOS A LAS DIFERENTES AREAS

REPORTE DE INSTALACION

ES LLEVADO AL AREA DE MANTENIMIENTO

NO

SE DESCARTA LA CONTRATACION DE LA MAQUINA

-CONTRATO -CARTA DE ACEPTACION -PERFIL DEL CLIENTE -CROQUIS

-CONTRATO -CARTA DE ACEPTACION -PERFIL DEL CLIENTE SON LLEVADOS A LA AREA ADMINISTRATIV A CORRESPONDI ENTE

115

Proceso de propuesta:

prospeccin

con

la

estrategia

1.-El Sr. Alcntara programa y agenda las visitas a los posibles clientes y se dispone a visitar al cliente Grupo Industrial Lala, S.A. de C.V.. pero antes confirma la cita para asegurarse de que ser atendido por la persona indicada. 2.- Despus de tomar ambos cursos la actitud de Javier Alcntara es: Seguro de si mismo. Persuasivo. Entusiasta, Alegre y Dinmico. Actitud de Servicio. Proactivo y con Autocontrol. Trabaja en equipo. Gusto por lo que hace. que muestra es la

La imagen siguiente:

Ropa limpia y planchada. Emblema de la empresa visible. Gafete a la vista con nombre y puesto Cabello corto y bien peinado. Calzado negro y bien boleado. Manos y uas limpias. Dientes limpios.

3.- El prospectador Javier Alcntara, antes visitar a posibles clientes, se comunica con cada uno de ellos para confirmar la cita ya programada y programar nuevas citas.

11 6

4.- El prospectador entabla una negociacin con el cliente Grupo Lala, S.A. de C.V. y elabora el perfil del cliente.

11 7

5.- El cliente acepta la instalacin de la mquina y firma la carta de aceptacin.

11 8

5.- El cliente elige el contrato de comisin mercantil para recibir el beneficio de contratar la mquina Autovend. CONTRATO DE COMISION MERCANTIL DE GRUPO BIMBO CONTRATO DE COMISION MERCANTIL QUE CELEBRAN POR UNA PARTE LA EMPRESA DENOMINADA GRUPO BIMBO, S.A. DE C.V. QUE EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMITENTE REPRESENTADA POR EL SR. EDUARDO ADUELO Y POR LA OTRA LA EMPRESA DENOMINADA GRUPO INDUSTRIAL LALA, S.A. DE C.V. REPRESENTADA POR ALBERTO LPEZ A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMISIONISTA, CONFORME A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, OBJETO Y CLAUSULAS: DECLARACIONES PRIMERA.- DECLARA EL COMITENTE: A).- SER UNA SOCIEDAD MERCANTIL, CONSTITUIDA LEGALMENTE CONFORME A LAS LEYES DE LA REPBLICA MEXICANA, SEGN ESCRITURA PUBLICA 1045 DEL TOMO 712 OTORGADA ANTE LA FE DEL NOTARIO PBLICO NO. 0902 DE ESTA CIUDAD. B).- QUE ES SU INTERS CONTRATAR LOS SERVICIOS DE DISTRIBUCION Y VENTAS A TRAVS DE COMISIONISTAS MERCANTILES PROFESIONALES EN EL RAMO. SEGUNDA.- DECLARA EL COMISIONISTA: A).- LLAMARSE COMO HA QUEDADO ESCRITO, SER MEXICANO, DE 27 AOS, CON DOMICILIO UBICADO EN AV PRIMERO DE MAYO, MEXICO D.F. B).QUE CUENTA CON LOS ELEMENTOS E INSTRUMENTOS PROPIOS NECESARIOS PARA DESEMPEAR SU ACTIVIDAD DE COMISIONISTA MERCANTIL, POR LO QUE EL COMITENTE NO TIENE NINGUNA RESPONSABILIDAD EN EL DESARROLLO DE SU LABOR DEL COMISIONISTA. C).QUE SE ENCUENTRA REGISTRADO COMO COMISIONISTA MERCANTIL ANTE LA SECRETARA HACIENDA Y CRDITO PUBLICO CON EL REGISTRO FEDERAL DE CAUSANTES ALLO270777TX7 Y C.U.R.P. ALLO270777HDF0723D0 TERCERA.- DECLARAN AMBAS PARTES: A).- QUE ES SU DESEO FORMALIZAR EL PRESENTE CONTRATO DE COMISIN MERCANTIL CONFORME AL SIGUIENTE OBJETO Y CLAUSULAS.
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OBJETO EL COMITENTE LE CONFIERE AL COMISIONISTA LA COMISION MERCANTIL, EN TERMINOS DEL ARTICULO 273 DEL CODIGO DE COMERCIO, CONSISTENTE EN REALIZAR LA PROMOCION Y ENTA DE LOS PRODUCTOS DE GRUPO BIMBO A TRAVES DE LAS MQUINAS VENDING. CLAUSULAS PRIMERA.- EL COMISIONISTA SE OBLIGA A PRESTAR A FAVOR DEL COMITENTE LOS SERVICIOS DE VENTAS, CON ELEMENTOS O INSTRUMENTOS PROPIOS. SEGUNDA.- EL COMISIONISTA PODRA DISPONER DE SU TIEMPO LIBREMENTE COMO MEJOR LE CONVENGA EN EL DESEMPEO DE SU ACTIVIDAD COMO TAL. TERCERA.- EL COMITENTE QUEDA EXCLUIDO DE SUPERVISAR, O GIRAR ORDENES EN EL DESEMPEO DE SU ACTIVIDAD AL COMISIONISTA, EN VIRTUD DE QUE ESTE ULTIMO ES UN PROFESIONAL EN EL RAMO. CUARTA.AMBAS PARTES CONVIENEN QUE LA DEPENDENCIA ENTRE EL COMISIONISTA Y COMITENTE DURARA SOLO EL TIEMPO NECESARIO PARA LA EJECUCIN DE LOS ACTOS QUE ORIGINAN ESTE CONTRATO. QUINTA.- AMBAS PARTES ESTAN DE ACUERDO EN CUENTA CON PLENA LIBERTAD PARA OCUPARSE DISTINTOS AL DEL COMITENTE, POR LO QUE NO SE UNA SUJECIN Y DEPENDENCIA QUE DIERAN A CARACTERSTICAS DE UN CONTRATO DE TRABAJO. QUE EL COMISIONISTA DE OTROS ASUNTOS ENCUENTRA SUJETO A ESTE CONTRATO LAS

SEXTA.- AMBAS PARTES DECLARAN QUE EL COMISIONISTA ACTUARA COMO UN EMPRESARIO INDEPENDIENTE, ESTO ES, COMO UN COMERCIANTE, Y SUS OPERACIONES SE REPUTAN ACTOS DE COMERCIO, EN LOS TERMINOS DEL ARTICULO 75 FRACCION X DEL CODIGO MERCANTIL. SPTIMA.- AMBAS PARTES CONVIENEN EN QUE EL COMISIONISTA NO QUEDA SUJETO A UN HORARIO DETERMINADO PARA DESEMPEAR SU ACTIVIDAD COMERCIAL, EN VIRTUD DE QUE NO RECIBIRA PAGO DE SALARIO ALGUNO SINO UNA COMISION MERCANTIL. OCTAVA.AMBAS PARTES CONVIENEN EN QUE, EN LA CELEBRACIN DE ESTE CONTRATO, NO EXISTE SUBORDINACIN ALGUNA, MEDIANTE LA RETRIBUCIN DE UN SALARIO, POR LO QUE AL COMISIONISTA NO SE LE CONSIDERARA EMPLEADO AL SERVICIO DEL COMITENTE COMO PARTICULAR, MXIME DE QUE NO TIENE LA OBLIGACIN ESTE ULTIMO DE CUMPLIR UN HORARIO DE TRABAJO EN EL QUE ESTE A DISPOSICIN DEL COMITENTE.

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NOVENA.- AMBAS PARTES DECLARAN QUE EL COMISIONISTA EN NINGUN MOMENTO PERCIBIRA UN SUELDO ADECUADO A UNA RELACION LABORAL DE UNA JORNADA, PUES UNICAMENTE SE LE ENTREGARA UN COMISION MERAMENTE MERCANTIL. DECIMA.- EL COMITENTE PAGARA A EL COMISIONISTA POR CADA OPERACIN ACEPTADA, UNA COMISION MERCANTIL DEL 10% PREVIA PRESENTACIN DEL COMPROBANTE FISCAL CORRESPONDIENTE, QUE DEBERA CONTENER TODOS LOS REQUISITOS QUE DETERMINE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y CREDITO PUBLICO. DECIMA PRIMERA.- LOS DIAS EN QUE SE FECTUARAN EL PAGO DE COMISIONES MERCANTILES SERAN LOS DIAS 15 Y 30 DE CADA MES. DECIMA SEGUNDA.- SON CAUSAS DE RESCISION DEL PRESENTE CONTRATO: 1.- EL INCUMPLIMIENTO DE CUALQUIERA DE LAS OBLIGACIONES CONTRAIDAS POR LAS PARTES EN ESTE CONTRATO. 2.- SUSPENSIN DE LOS TRABAJOS DE COMISION Y VENTA, EXCEPTO EN CASOS DE FUERZA MAYOR ACREDITADA. 3.- POR LA MUERTE O INCAPACIDAD DE CUALQUIERA DE LAS PARTES. 4.- LA CONTRAVENCIN O INCUMPLIMIENTO A LAS CLAUSULAS DEL PRESENTE CONTRATO Y LEYES APLICABLES. DECIMA TERCERA.- LAS PARTES ACUERDAN QUE LA DURACIN DEL PRESENTE CONTRATO QUEDA SUPEDITADA A LA CONCLUSIN DE LAS COMISIONES DESCRITAS EN EL PRESENTE CONTRATO, SIN EMBARGO, CUALQUIERA DE LAS PARTES PODRA DARLO POR TERMINADO ANTICIPADAMENTE MEDIANTE NOTIFICACIN ESCRITA A LA OTRA CON 10 DIAS DE ANTICIPACIN A LA FECHA EN QUE SE PRETENDA DARLO POR TERMINADO. DECIMA CUARTA.- LAS PARTES CONVIENEN EN QUE PARA LA INTERPRETACIN Y CUMPLIMIENTO DEL PRESENTE CONTRATO SE SOMETEN EXPRESMENTE A LA JURISDICCIN Y COMPETENCIA DE LOS TRIBUNALES DE LA CIUDAD DE MEXICO RENUNCIANDO A LA COMPETENCIA DE CUALQUIER OTRO QUE POR RAZON DE SUS DOMICILIOS PRESENTES O FUTUROS LES PUDIERAN CORRESPONDER. ESTE CONTRATO FUE LEIDO Y FIRMADO EN LA CIUDAD DE MEXICO, A LOS 16 DEL MES DE DICIEMBRE POR LAS PARTES CONTRATANTES MISMAS QUE MANIFIESTAN QUE SU VOLUNTAD, HA SIDO LIBREMENTE EXPRESA Y QUE SU CONSENTIMIENTO NO SE ENCUENTRA VICIADO POR DOLO O MALA FE, POR LO NE NO TIENEN NINGUN INCONVENIENTE EN FIRMARLO.

12 1

EL COMITENTE

EL COMISIONISTA

6.- El prospectador Javier Alcntara elabora un croquis y levanta un reporte de instalacin, el cual es llevado al rea de mantenimiento para ser atendido.

CROQUIS DE UBICACIN DE LA EMPRESA

12 2

CROQUIS DE EMPRESA

LA

MAQUINA

AUTOVEND

DENTRO

DE

LA

6.- El supervisor de mantenimiento Samuel Godnez recibe el reporte y asigna el ticket a un tcnico para realizar la instalacin, as mismo avisa al prospectador y al supervisor de ventas la fecha de instalacin. 7.- El prospectador Javier Alcntara comunica al cliente la fecha de instalacin de la mquina.

12 3

124

4.2.2 Comparacin del proceso de ventas con ejemplo.

Proceso de ventas Actual: 1.- El vendedor (Jorge Ivn Rivera Montero) llega a las 6:30 de la maana y verifica el producto que tiene asignada a su ruta en el da. 2.- Verifica la caducidad del producto e ingresa los datos en la Hand Held. 3.- Sale a las 7:00am de la agencia a ruta segn l la tiene trazada por el debido a su experiencia con el cliente. 4.- Al llegar con el cliente Esca Santo Toms a las 7:40am solicita permiso para ingresar a las instalaciones y abastecer la maquina. 5.- El vendedor emite el reporte de la mquina y hace el retiro del efectivo, dejando a su vez el cambio para la maquina no teniendo un importe fijo en este caso deja $120.- de cambio ya que este es un cliente que se visita diario. 6.- De acuerdo a su experiencia deja la variedad de productos que l considera aunque la Hand Held le emite un sugerido de producto dejando en su mayor parte coca-cola, barritas y papas. 7.- Baja a la camioneta y surte el producto en la maquina. 8.- Hace una limpieza general de la misma y verifica el funcionamiento general de la misma. 9.- Termina y se retira de las instalaciones del cliente a las 8:05am

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FLUJOGRAMA ACTUAL DEL PROCESO DE VENTAS


Ventas Mantenimiento Ventas

El nuevo cliente es asignado a la ruta de un vendedor

Se entrega reporte al departamento de mantenimiento.


El vendedor hace una revisin de los productos que su camioneta contiene, as como de la fecha de caducidad de los mismos.

SI

El vendedor levanta un reporte, el cual

Se detectan anom alas.

Se limpia la mquina y se verifica a simple vista el funcionamiento

Se registra la cantidad de productos en la Hand-Held

NO

Se registran len la Hand- held la cantidad de cada producto surtido.


El vendedor entrega al supervisor de ventas un reporte del inventario

Se investigan en ese momento

Se surten los productos a consideracin del vendedor.

reporte de almacn. Se compara reporte contra el Hay

SI

diferencias NO

El supervisor de ventas

informa de clientes nuevos


Una vez en el domicilio del cliente el vendedor realiza el arqueo de los monederos y determina el excedente

Se emite un reporte con la cantidad y tipo de productos surtidos en la visita anterior

126

Proceso de ventas con la estrategia propuesta: 1.- El da sbado 2 de enero de 2010 el supervisor de ventas (Alejandro Lpez) recibe de la prospectadora (Laura Cortez) el formato de las maquinas que sern instaladas en las instalaciones de los nuevos clientes, para que este los tome en cuenta para su abastecimiento.

2.- Ese mismo dia el supervisor (Alejandro Lpez) asigna el cliente a la ruta del vendedor (Jorge Ivn Rivera Montero).

12 7

3.- El supervisor Alejandro Lpez enva al cliente el calendario de abastecimiento para que pueda conocer la frecuencia con que ser abastecida su mquina.

4.- El da lunes 4 de enero de 2010 el vendedor revisa el producto que esta asignada a su unidad verificando la fecha de caducidad y el estado de producto. 5.- Una vez que verific la integridad del producto, el vendedor captura la cantidad y tipo de producto que lleva, al final emite un reporte de la Hand Held el cual entrega a su supervisor Alejandro Lpez para que este a su vez compare con el reporte del almacn. 6.- Como no se encontraron diferencias entre el reporte del almacn y el reporte de la Hand Held el vendedor sale a ruta a las 7 am. 7.- A las 8:00 de la maana el vendedor llega a las instalaciones del cliente, se presenta con amabilidad y comenta que va a proceder a el abastecimiento de la
12 8

maquina, como es una mquina de nueva instalacin no se hace lectura del abastecimiento anterior.

12 9

8.- Surte la mquina con la variedad de la lista de productos, tomando en cuenta el personal que labora en la planta de Lala Mxico. 9.- Deja la cantidad de $200.- de cambio en la maquina. 10. Casi para finalizar el vendedor Ivn Rivera deja al cliente el cuestionario de satisfaccin para que este se lo entregue la siguiente visita.

11.- Para terminar el vendedor, limpia la maquina y contina con su ruta.

13 0

130

4.2.3 Comparacin del Proceso de ejemplo. Proceso de Mantenimiento Actual:

Mantenimiento

con

1.- El Sr. Adrin Molina supervisor de mantenimiento recibe los reporte de mantenimiento levantados por el departamento de atencin a clientes, los vendedores y los tcnicos de mantenimiento. 2.- El supervisor asigna el reporte al tcnico Adrin Martnez para el mantenimiento preventivo de la mquina ubicada en las instalaciones del cliente ESCA plantel Santo Toms. 3.- Una vez en las instalaciones del cliente, el tcnico Adrin Martnez procede a hacer la siguiente revisin: Que la entrega del producto sea correcta. Funcionamiento de las lmparas. Revisin del sistema de enfriamiento. Limpieza de las partes internas y externas. Funcionamiento de los monederos.

4.- El tcnico Adrin Martnez determin que es necesario cambiar una refaccin por lo que solicita dicha refaccin al jefe de almacn anotando en un cuaderno el tipo de refaccin requerida y el nmero de mquina sometida a reparacin. 5.- Debido a que no hay refacciones en el almacn, jefe de dicho almacn Benito Lpez, solicita al proveedor extranjero la refaccin el da 21 de Agosto de 2009. 6.- El proveedor extranjero enva la refaccin 10 das hbiles despus, por lo que el tcnico de mantenimiento procede a hacer la reparacin de la mquina el da 17 de Septiembre de 2009. 7.- Una vez que el tcnico Adrin Martnez realiz la reparacin de la mquina, informa a su supervisor anotando el una bitcora la el nmero de serie, FMA y el tipo de mquina reparada.

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FLUJOGRAMA ACTUAL DEL PROCESO DE Mantenimiento


Ventas
Mantenimiento

Se recibe reporte de mantenimiento

Si hay tcnicos disponibles se les asigna el reporte

Preventivo
Elementos a Revisar en Mquina Expendedora El mantenimiento puede ser preventivo o correctivo 1. Que la entrega del producto sea correcta. 2. Funcionamiento de las lmparas. 3. Revisin del sistema de enfriamiento. 4. Limpieza de las partes internas y externas.

Los tcnicos llevan una bitcora, donde se anota el FMA, el nmero de serie, el modelo y el tipo de mquina.

Correctivo

Elementos a Revisar en Mquina Expendedora 1. Que la entrega del producto sea correcta. 2. Funcionamiento de las lmparas. 3. Revisin del sistema de enfriamiento. 4. Limpieza de las partes internas y externas.

Si
Los tcnicos llevan una bitcora, donde se anota el FMA, el nmero de serie, el modelo y el tipo de mquina.

Hay refaccione s suficientes No

Se repara la mquina o es sustituida

132
Se solicita la refaccin al proveedor extranjero Despus de 5 10 das se repara la mquina
Los tcnicos llevan una bitcora, donde se anota el FMA, el nmero de serie, el modelo y el tipo de mquina.

Proceso de propuesta:

Mantenimiento

con

la

estrategia

1.- El cliente Esca plantel Santo Toms tiene una falla en el funcionamiento de una de las mquinas mixtas que tiene dentro de sus instalaciones por lo cual procede a llamar a Autovend para reportar la falla, en ese momento el rea de atencin a clientes toma la llamada y levanta el reporte mismo que pasa al supervisor del rea de mantenimiento.

2.- Una vez que el supervisor de mantenimiento Juan Prez recibe el reporte, asigna al tcnico Adrin Martnez el ticket levantado por el departamento de atencin a clientes para darle solucin. 3.- El tcnico cuando atienda el reporte verifica: Que la entrega del producto sea correcta. Funcionamiento de las lmparas. Revisin del sistema de enfriamiento. Limpieza de las partes internas y externas. Funcionamiento de los monederos.

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4.- El tcnico Adrin Martnez determin que es necesario cambiar una refaccin por lo que solicita la refaccin al jefe de almacn mediante el llenado del formato de solicitud de refacciones.

5.- El jefe de almacn otorgar la refaccin solicitada y actualizar en ese mismo momento el auxiliar de entradas y salidas de refacciones.

13 4

6.- Al concluir la revisin y reparacin de la mquina, el tcnico llena el formato de control de movimientos, mismo que ser autorizado por el supervisor de su rea.

7.- Por ltimo el supervisor de mantenimiento Juan Prez del rea, da de baja en el sistema el ticket asignado, auxilindose del formato de control de movimientos.

13 5

136

4.3 Rentabilidad Como podemos observar, en la siguiente grafica se muestra la rentabilidad de cada canal de venta de Grupo Bimbo, se puede apreciar claramente que la mayora de los canales alcanzan una rentabilidad promedio del 82% excepto Autovend que llega al 53.6%.

Grfica de Rentabilidad por canal

Importes acumulados a Octubre 2009

Analizando el comportamiento del Canal de Venta durante el 2009 encontramos la siguiente situacin; los dos ltimos meses (Noviembre y Diciembre del 2009) fueron proyectados de acuerdo a la tendencia de los ltimos tres meses reales (Agosto, Septiembre, Octubre). Observamos que durante el segundo trimestre hubo una fuerte cada en las Ventas debido a diversos factores, primeramente a la crisis econmica del Pas que fue ms intensa en ese perodo, la crisis sanitaria ocurrida por el Virus de Influenza y a las vacaciones escolares, lo cual provoc la baja Venta. Existiendo un repunte a partir de Agosto 09 principalmente por el regreso de vacaciones escolares.

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Grfica de Ventas 2009

Los gastos se acentuaron al inicio del perodo debido a la compra extraordinaria de accesorios a las Mquinas Expendedoras para la ayuda de obtener informacin de las mismas. Grfica de Gastos 2009

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La utilidad del Canal, aunque se ve con tendencia hacia la alza es producido a la combinacin de los factores arriba sealados. Teniendo una Rentabilidad en promedio en el 2009 de 53.99%

Grfica de Utilidad por canal de 2009

13 9

4.3.1 Costos de las Desviaciones En los siguientes cuadros se muestra el anlisis detallado del costo de las desviaciones por cada proceso, que representa para la compaa no llevar o tener un efectivo control. 4.3.1.1 Costo prospeccin: por desviaciones en el proceso de

14 0

El clculo de dicha se obtuvo de la siguiente manera: Para obtener la Venta diaria total de la agencia Ceyln multiplicamos el Ingreso diario por mquina ($924.28 dato real de la Compaa) por el nmero de mquinas de la Agencia (127 dato proporcionado por la Compaa). S a este resultado lo multiplicamos por los 30 das del mes obtenemos la Venta Mensual Total. Las mquinas promedio por cliente las obtenemos de dividir las 127 mquinas que tiene en uso la Agencia entre los 64 clientes (dato proporcionado por la Compaa). Derivado de la multiplicacin de las mquinas promedio por cliente y el Ingreso diario por Mquina resulta la Venta diaria por Cliente; El resultado obtenido se multiplica por los das del mes y da como resultado la Venta Mensual por Cliente. Si consideramos que el nmero de Prospectadores en la Agencia Ceyln son 2, que el nmero de visitas a posibles clientes que realiza son 3 y que cada uno adquiere 1 cliente en promedio a la semana (datos proporcionados por la compaa), podemos determinar la efectividad de los prospectadores dividiendo el nmero de clientes adquiridos a la semana entre el nmero de visitas, que nos da como resultado 33% de la efectividad por prospectador. Para saber los Clientes Totales adquiridos por mes, es necesario multiplicar los clientes adquiridos por semana (1) por el nmero de semanas del mes (4) y el resultado se multiplica por el nmero de prospectadores de la Agencia (2) lo que nos da como resultado 8 Clientes Totales adquiridos al mes por la Agencia Ceyln. Por lo tanto si multiplicamos la Venta Mensual por cliente por el total de clientes adquiridos al mes por la Agencia obtenemos el Ingreso mensual Total de los Clientes adquiridos por los 2 prospectadores con los que se cuenta sin aplicar la estrategia.

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4.3.1.2 Costo de Desviaciones en Ventas

El clculo de dicha se obtuvo de la siguiente manera: Partiendo de que existen 2 mquinas en promedio por cliente como se mencion en el proceso de Prospeccin, se multiplican por el ingreso diario por mquina obteniendo como resultado la venta diaria por Cliente y que multiplicada por el nmero de das resulta la Venta Mensual por Cliente. Segn lo anterior al perderse el 70% de la venta por no abastecer oportunamente una mquina expendedora que representa $647 y multiplicndola por 46 mquinas que son las que en promedio dejan de abastecerse (segn datos de la compaa) tenemos una perdida diaria de $29,762 y multiplicndola por los 30 das del mes tenemos la perdida mensual por abastecimiento inoportuno de $892,860.
14 2

4.3.1.3 Costo Mantenimiento

de

Desviaciones

en

El clculo de dicha se obtuvo de la siguiente manera: Para obtener la Venta diaria total de la agencia Ceyln multiplicamos el Ingreso diario por mquina ($924.28 dato real de la Compaa) por el nmero de mquinas de la Agencia (127 dato proporcionado por la Compaa). S a este resultado lo multiplicamos por los 30 das del mes obtenemos la Venta Mensual Total. Las mquinas promedio por cliente las obtenemos de dividir las 127 mquinas que tiene en uso la Agencia entre los 64 clientes (dato proporcionado por la Compaa). Derivado de la multiplicacin de las mquinas promedio por cliente y el Ingreso diario por Mquina resulta la Venta diaria por Cliente; El resultado obtenido se multiplica por los das del mes y da como resultado la Venta Mensual por Cliente.

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Al tener una mquina inactiva por descompostura tenemos que existe una perdida diaria por mquina del 100%, por lo tanto la venta diaria por mquina seria nuestra perdida diaria por mquina descompuesta. De acuerdo a la informacin proporcionada por la compaa existen 25 mquinas reportadas diariamente descompuestas lo que al dividir este nmero entre el total de mquinas de la Agencia (127) nos da una Ineficiencia del 20%. Al multiplicar la prdida diaria por mquina ($924.28) por el nmero diario de mquinas descompuestas (25) y a su vez multiplicndola por el nmero de das del mes (30) tenemos que nos da una prdida Total mensual de $693,213

14 4

4.3.2 Anlisis de la proyeccin de Ventas A continuacin se detalla el proceso que seguimos para proyectar las ventas de 2010. Debido a las estrategias propuestos se ha obtenido un beneficio en prospeccin el cual es que al ser contratados dos nuevos prospectadores el nmero de clientes aumento a 8 lo que significa que al multiplicar el ingreso mensual por mquina por los ocho clientes, obtengo un total de $443,654.00, si este ingreso lo multiplicamos por los 4 prospectadores nos da un ingreso de $1,330,963.00 que es el incremento en ventas por aplicar estrategias propuestas. 4.3.2.1Proyeccin en Proceso de Prospeccin: A continuacin se presenta la comparacin de informacin actual con la proyeccin que se tiene para el trimestre 2010.

14 5

14 6

A partir del clculo previo del costo de las desviaciones (ver 4.3.1.1) en el proceso de prospeccin se tiene: Pero si se aplican las estrategias sugeridas que aumentaran la efectividad al doble entonces tendramos que se obtienen 8 clientes mensuales y adems se aumentan dos prospectadores para tener un total de 4. Se tiene que nuestros ingresos Mensuales son mayores. Por lo que al realizar la diferencia entre lo que resultaba con los procedimientos actuales y lo que se propone realizar tenemos un aumento en las ventas mensuales de $1,330,963.20

14 7

4.3.2.2 Proyeccin en Proceso de Ventas A continuacin se presenta la comparacin de informacin actual con la proyeccin que se tiene para el trimestre 2010.

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A partir del clculo previo del costo de las desviaciones (ver 4.3.1.2) en el proceso de venta se tiene: De acuerdo a nuestras propuestas realizadas en este proceso estaremos reduciendo de 46 a 20 mquinas diarias pro abastecimiento inoportuno con lo que la prdida diaria por este concepto sera de tan solo $388,200. Obteniendo la diferencia entre el proceso actual de Ventas y el propuesto resulta un ingreso mensual permanente de $504,660

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4.3.2.3 Proyeccin Mantenimiento A continuacin se presenta la comparacin de informacin actual con la proyeccin que se tiene para el trimestre 2010.

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A partir del clculo previo del costo de las desviaciones (ver 4.3.1.3) en el proceso de mantenimiento se tiene: Segn las propuestas a las polticas y procedimientos de este proceso se reduce de las 25 mquinas descompuestas a solo 15 mquinas diariamente con lo que al realizar el clculo de la diferencia del costo actual contra lo proyectado, nos da como resultado un ingreso mensual de $402,062.

4.3.2.4 Resumen de Costo por Desviaciones En base al anlisis anterior de las desviaciones de los tres procesos se, determino una cantidad fija por $2,237,689.00, dicha cantidad es el beneficio de aplicar las estrategias en un mes la cual nos sirvi de base de prorrateo y proyeccin de las ventas del segundo trimestre de 2010.

Proc eo s Prosp ceci on

Ventas M nsuales e Prom dio e

Expl ca ic n i

1,330,9 6.94 Ve tnas extra rod i nri as p ro la o tbenci on m sacl i etes 7 a n Ve tnas extra rod i nri as p ro el a bstecimi e ton o prtuo on y a a u 504,6 5.68 am a gama de pro dctos 8 p li

Ventas

Mante n ie ton mi

Ve tnas extra rod i nri as p ro el m nte n ie ton a dcuado a a a mi e a exp d 402,0 6.23 las m qu i ns a ned e ras o 3

Total m nsu la pro m ioe d e

2,237,6 8.85 9

15 0

4.4 Proyeccin global Ventas Segundo Trimestre 2009 A continuacin presentaremos el estado de resultados del canal de venta Autovend al 2 trimestre del 2009 proporcionado por la compaa.

Esta do de Resulta d o del 1de Abril al 30 de Junio de 2 009 s

CONCEPTO AB RIL Giro principal IVA 0% Giro principal IVA 15% Devoluciones sobre ventas IVA 0% Devoluciones sobre ventas IVA 15 Bonificaciones sobre ventas IVA VENTAS NETAS GASTOS DE VEN TA GASTOS DE MANTENIMIENTO TOTAL DE GASTOS UTILIDAD C A N A L MA YO

2009 J UNIO TOTAL 7,32 7,352 3,46 7,294 53 2,708 2 7,130 49 3,305 9,74 1,503 2,77 8,104 2,58 3,163 5,36 1,267

2,400,7 40 2,371,8 95 2,5 54,718 1,111,0 78 1,178,2 49 1,1 77,967 - 171,2 62 - 212,8 61 - 1 48,585 8,0 90 7,9 80 - 11,060 - 124,5 89 - 170,3 64 - 1 98,352 3,207,8 76 3,158,9 39 3,3 74,688 1,085,0 87 930,4 71 2,015,5 58 712,6 89 777,8 15 1,490,5 04 9 80,328 8 74,877 1,8 55,204

1 00% 29% 27% 55%

1,192,318 1,668,435 1,519,484

4,380,236 4 4.96%

Como podemos observar las ventas al 2 trimestre fueron constantes y el promedio fue $3,240,000, en caso contrario, los gastos no tuvieron un comportamiento constante debido a la compra extraordinaria de accesorios a las maquinas expendedoras en los meses de abril y junio. La compaa reporto al final del 2 trimestre una utilidad de $ 4, 380,236 acumulada y una rentabilidad de 44.96%.

Ventas Segundo Trimestre 2010 A continuacin presentaremos el estado de resultados del canal de venta Autovend al 2 trimestre del 2010 con cifras proyectadas.

Es ado de Resul t a o Proyec t do de l 1de Abr i la l 30 de Ju no de 2010 t ds a i

CO NCEPTO ABRIL Gir o prin c al IVA 0% Giro ip prin c al IVA 15 % ip Devoluciones sob r e v entas IVA 0 %D e vluo con e s i sob r ev entas IVA 1 5 Bon fTAS NnE sobre ventas IVA V E iicacio es N TAS G A TOS DE VE N S TA G A TOS DE M A TE N N S N IMIE TO TOTAL DE GASTOS UTILID A CANAL D MAYO

2010 JUNI O TOTAL 12,37 6171 , 5,858, 059 - 90 1481 , - 4 5759 , - 83 2417 , 16,45 4573 , 3,022, 167 2,558, 163 5,580, 330

4 075, 402 4 052, 068 4 248, 701 , , , 1 886, 123 2 012, 882 1 959, 054 , , , - 290, 728 - 363, 644 - 247, 109 - 13, 734 - 13, 632 - 18, 393 - 211, 498 - 291, 044 - 329, 875 5 445, 566 5 396, 629 5 612, 378 , , , 1 166, 442 , 922, 138 2 088, 579 , 3 356, 987 , 794, 043 769, 482 1 563, 525 , 3 833, 104 , 1 061, 682 , 866, 543 1 928, 225 ,

100% 18% 16% 34% 66.09%

3 684, 153 10,87 4 , ,243

Las cifras mostradas en el cuadro anterior presentan los aumentos y disminuciones producidos por las polticas propuestas para la mejora del control interno, en seguida explicaremos de forma breve y sencilla como fue que se realizo dicha proyeccin:

1) El aumento en las ventas de cada mes fue de $ 2, 237,690 (importe calculado en base a las polticas propuestas para la mejora del control interno. Ver 4.3.1.4) y se prorrateo en base a las cifras de cada mes para reflejar la estacionalidad y comportamiento del mercado, ya que obtuvimos dicho calculo asignamos a cada rubro el importe correspondiente segn el prorrateo.

Pror rateo de Ventas

CONCEPTO AB RIL Giro principal I VA 0% Giro principal I VA 1 5 Dev oluciones % sobre v entas I VA 0% Dev oluciones sobre v entas I VA 15 VE NTAS NETAS 2,4 0 ,7 4 00 1,1 1 ,0 7 18 - 1 7 ,2 6 12 - 8,0 9 0 - 1 2 ,5 8 49 3,2 0 ,8 7 76 %

20 0 9 MAYO % JUNIO % 76 % 35 % -4% 0% -6% 1 0% 0

7 5 2,3 7 ,8 9 % 15 3 5 1,1 7 ,2 4 % 89 -5% - 2 1 ,8 6 21 0% - 7,9 8 0 -4% - 1 7 ,3 6 04 1 0 % 3,1 5 ,9 3 0 89

7 5 2,5 5 ,7 1 % 48 3 7 1,1 7 ,9 6 % 77 -7% - 1 4 ,5 8 85 0% - 1 10 6 , 0 -5% - 1 9 ,3 5 82 1 0 % 3,3 7 ,6 8 0 48

2) Los gastos de venta tuvieron un incremento de $81,354 cada mes de los cuales y se adicionaron sin ningn clculo extraordinario. 3) Los gastos de mantenimiento tuvieron una disminucin de los cuales $ 8,333.33 se adicionaron sin ningn clculo extraordinario.

4.4.1 Estado de Resultados Comparativo 2009 2010 En el siguiente Estado de Resultados comparativo entre el trimestre 2009 y el proyectado de 2010 podemos apreciar el aumento de la rentabilidad de un 21.12% y una reduccin de gastos de 2010 con respecto a 2009 del 21% teniendo al final un rentabilidad del 66.09% incluido el incremento en el canal Autovend.

Estado de Resultados del 1de Abri l al 30 de Juni o de 20 0 9

CON C PTO E

2009 TOTAL

2010 TOTAL

% $

Dif erencias %

Giro principal IVA 0% Giro principal IVA 15% Devolucion e s sobre ventas IVA 0% Devolucion e sobre ventas IVA s 15 Bonificacion e sobre ventas IVA s V E TAS NETAS N GASTO SDE VENTA GASTO SDE MANTENIMIENTO TOTAL DE GASTOS UTILIDAD C A NAL

7,327,352 1 23 7 ,171 , 6 3,467,294 5,8 5 ,059 8 532,708 - 9 0 ,481 1 27,130 - 45,759 493,305 - 8 3 ,417 2 9,741,503 100% 1 64 5 ,573 , 4 2,778,104 2,583,163 5,361,267 29% 3,0 2 ,167 27% 2,5 5 ,163 8 55% 5,5 8 ,330 0

1 0% 18% 16% 34%

5,048,819 2,390,765 368,773 18,630 339,112 6,713,069 244,063 25,000 219,063

68.91% 8.8% -1.0% 4.09% 21.12%

4,380,236 44.96% 1 08 7 ,243 , 4

66.09% 6,494,006

Como resultado de la implementacin de las polticas a la mejora del control interno obtuvimos los siguientes resultados: 1) Las ventas se incrementaron en un 68.91%, superando por mucho el objetivo que se tena planeado.

2) Los gastos de ventas aun y cuando se incrementaron en un 8.8% este efecto solo se ver reflejado en el ejercicio de 2010, ya que el concepto que eleva considerablemente a los gastos son los honorarios profesionales para la mejora del control interno. 3) Los gastos de mantenimiento obtuvieron una disminucin del 1%, dicha disminucin ser sostenida para los ejercicios futuros. 4) La rentabilidad de la compaa se incremento en un 21.12% superando el porcentaje planeado gracias a la combinacin de las polticas propuestas para la mejora del control interno.

NOTA: Cabe mencionar que el incremento en los gastos de venta (tal y como se menciono en el inciso dos) se elevan considerablemente debido a los honorarios profesionales por la implementacin de polticas y se erogaran de forma mensual y solo por un periodo de 6 meses, empezando en enero de 2010 y cuyo importe total asciende a $720,000. Es importante mencionar el impacto positivo que repercuten las polticas en la correcta operacin ya que como se muestra en el cuadro comparativo de resultados 2009-2010 se incrementa de manera considerable la rentabilidad de la compaa.

4.4.2 Anlisis Costo - Beneficio A continuacin presentaremos grficamente los resultados obtenidos comparando entre 2009 y 2010 al Segundo trimestre de cada ao: Ventas Comparando el proyectado del primer semestre del 2010 contra el primer semestre del 2009 de las Ventas Netas obtenemos un incremento a partir del segundo trimestre del 2010 un incremento de 66.09%

Como ya habamos mencionado los gastos se incrementaron al 2 trimestre en un 4 %, sin embargo, para 2011 se tendr una reduccin permanente de los gastos debido a que ya no se tendr el gasto por los honorarios profesionales que impactaron el alza en el 2010.

Como ya habamos mencionado los gastos se incrementaron en un 4.09 %, sin embargo, para 2011 se tendr una reduccin permanente de los gastos debido a que ya no se tendr el gasto por los honorarios profesionales que impactaron el alza en el 2010.

Debido a la mezcla de las mejoras al Control Interno del canal estaremos obteniendo un incremento en la Rentabilidad del 21.12% en el Canal de Autovend a partir del 2do Trimestre del 2010.

En la siguiente grfica podemos observar claramente la rentabilidad obtenida en el segundo trimestre de 2010 con respecto al segundo trimestre de 2009 ya con el incremento mencionado anteriormente, por lo que la rentabilidad queda de la siguiente manera: Grfica de la rentabilidad de 2009 y 2010

CONCLUSIONES Despus de realizar el estudio del control interno del canal de ventas Autovend en sus tres principales procesos detectamos algunas deficiencias como son abastecimiento inoportuno, ineficientes controles en el rea de almacn de refacciones gran porcentaje de mantenimiento correctivo y poco preventivo, poca capacitacin al personal para desempear adecuadamente su trabajo, por lo que se propusieron estrategias y manuales para corregir dichas desviaciones, los costos que la empresa tena antes de implementar las estrategias propuestas eran elevados, pero al aplicar los controles propuestos, los costos disminuyeron y las ventas aumentaron, por lo que logramos el objetivo planteado al inicio de la investigacin que era elevar la rentabilidad y las ventas del canal de venta Autovend en un 20%, dicho objetivo se super ya que logramos obtener un incremento en la rentabilidad del 21.12% y un aumento en las ventas del 68.9%.En total, la rentabilidad alcanzada fue de un total del 66.09% Por lo anterior podemos concluir que nuestra hiptesis se responde positivamente pues ya que se comprob que si aplicamos las estrategias adecuadas de control interno si se puede obtener un incremento en la rentabilidad. Por ltimo, consideramos que el presente trabajo es bueno ya que contiene la informacin necesaria para poder implementar estrategias que ayuden a mejorar el proceso operativo en cualquier organizacin, adems de que como equipo esta investigacin nos resulta satisfactoria, ya que obtuvimos nuevos conocimientos y experiencias que nos servirn en el mbito profesional.

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RECOMENDACIONES Como resultado recomendaciones: de nuestra investigacin, sugerimos las siguientes

Implementar el uso de los manuales de polticas y procedimientos propuestos. Unificar la imagen de las maquinas expendedoras, ya que esto permitir que se los consumidores finales las identifiquen plenamente y crear un mayor posicionamiento de mercado. Valorar la posibilidad de colocar solo maquinas con censores de movimiento, ya que estas maquinas garantizan la entrega del producto. Implementar un sistema de codificacin por cliente, para que a travs de la herramienta utilizada por los vendedores Hand Held que adems cuenta con un lector de cdigo de barras se pueda obtener de manera automtica el tiempo que el vendedor permanece en las instalaciones del cliente.

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BIBLIOGRAFIA

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