EJEMPLO DE APLICACIN DEL BALANCE SCORECARD: Cas o Compaa Manufac tur era IMAL S.A.

- Grupo Empresarial Chaid Neme Hnos.Sec tor Acc es or ios para v ehc ulos Sector automotriz (Colombia) Fuente: http://ciberconta.unizar.es/alf/casosbsc/docs/bscimal.doc 1.Datos de la empr es a Empresa familiar Fabricante de elementos de suspensin y seguridad para vehculos 350 empleados Ventas anuales: U$S 35 millones Productos: hojas de ballesta, resortes helicoidales, cinturones de seguridad. Principales Clientes: Renault, General Motors ,Ford-Mazda, Mercado de Reposicin 2.Antec edentes

Da a da se presentan nuevos cambios en nuestro medio, los cuales generan una necesidad altamente imperiosa de mirar hacia nuestro interior, y cuestionarnos si, realmente estamos preparados o no, para afrontar los mismos. Por esta razn debemos de plantearnos nuevas formas no solamente de ejecutar sino tambin nuevas formas de medir el resultado de nuestros esfuerzos rutinarios, con el nimo de lograr un enfoque muy preciso para conocer donde estamos ubicados actualmente, y cul debe ser el horizonte en que nos debemos mover para lograr de una manera organizada y sistemtica, el camino correcto a la realizacin de nuestras propias metas. Como herramienta principal para desarrollar esta labor se sugiere establecer un esquema de control, claro y sencillo, que contribuya a una verdadera base para toma de decisiones gerenciales. Por ello, se presenta este caso real que tiene por objeto reunir algunos elementos desarrollados en la prctica y que pueden contribuir de una manera sencilla el llevar a cabo lo que necesitamos en cuanto a la forma de controlar y retroalimentar nuestros procesos. Iniciamos haciendo una comparacin entre las necesidades de informacin gerencial anterior y las actuales, encontrando algunas curiosidades. Luego detallamos la columna vertebral de esta compaa a travs del anlisis del ciclo de vida del producto desglosndolo en eslabones, como elementos fundamentales de la Cadena de Valor. Seguidamente pasamos a examinar cada una de las actividades desarrolladas en cada eslabn con el objeto de analizar objetivamente y aplicando los criterios de eficiencia y eficacia, verificar si esta actividad agrega valor o no, al conjunto de la cadena. Para desarrollar este proceso se definieron grupos interdisciplinarios por cada eslabn de la cadena identificando un lder, como resultado de ste, se gener un informe en el que se efectan propuestas de planes de accin de mejora del proceso, se definieron los indicadores de efectividad de cada actividad y adems los inductores de costo necesarios para la distribucin de los recursos a cada actividad y a cada uno de los objetos de costo. Luego se efecto un enlace entre los planteamientos estratgicos y los planes de accin resultantes del anlisis anterior ubicndolos adecuadamente dentro de las estrategias establecidas en aras del logro de nuestra Misin. Partiendo de la premisa que lo que no se mide no se controla , determinamos una serie de indicadores de gestin nuevos, y retomamos los indicadores que ya se haban montado bajo el contexto del QOS (Quality Operative System)1 los cuales fueron elementos de anlisis muy importantes en la adjudicacin del certificado ISO-9002 - QS-90002. Por ltimo nos enfrentamos a la problemtica de multitud de indicadores que hacia compleja la revisin, y decidimos enmarcarlos dentro del esquema del Balanced Scorecard (BSC) bajo el contexto de las cuatro perspectivas: Financiera, del Cliente, de los procesos Internos y de la innovacin y desarrollo, lo cual es algo prctico y sencillo de manejar, si se cuenta con una ordenada metodologa y una adecuada base de datos. El enfoque del BSC lo que buscar bsicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compaa pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la compaa ser exitosa y cumplir su Visin, ser una empresa donde todos quisiramos trabajar. Simultneamente a todo este proceso, se ha vivido un cambio a

nivel cultural dentro de la organizacin, comenzando por una gerencia abierta al cambio, dando participacin a los diferentes niveles de la organizacin, camino seguro en la generacin de ideas y compromiso, apoyando el trabajo en equipo y propiciando el sentido de pertenencia en cada uno de los empleados, todo ello basado en una filosofa enmarcada en nuestros principios y valores ticos. 2.1. Necesidades de Informacin Gerencial Es impresionante como se acenta cada vez mas el cambio en la dimensin de la informacin para una verdadera toma de decisiones, es por eso que hacemos una comparacin entre los ltimos aos y vemos los efectos resultantes, es decir la situacin de la compaa:

Actualmente Economa globalizada -Competencia cerrada Mayor nivel de competencia Alta participacin en el mercado Recesin econmica Alto margen de contribucin Calidad bajo Normas Internacionales Disponibilidad de recursos Disminucin de mrgenes de contribucin Contabilidad con enfoque fiscal Relevancia en los Estados Financieros = Anlisis de Valor (Generacin de riquezas) Necesidades de informacin Plan de Negocios (Basado en un esquema estratgico) Balance General Control Integral de Gestin (Costos ABC, Estado de Prdidas y Ganancias Benchmarking, Target Costing, Ejecucin Algunos ndices Financieros presupuestaria) Declaracin de Renta (Impuestos) Direccionamiento de la organizacin y Evaluacin de la estrategia: el Balance Scorecard(llevar la Misin y Visin a la accin) Estilo de direccin sobre el negocio Gerencia participativa (trabajo en equipo) Vista a corto plazo Actitud frente al cambio (Cambio de era o Era Decisiones guiadas (por reas funcionales) de cambios)

Antes

des de Infor mac in Las asambleas de accionistas y de juntas de socios se renen, generalmente atendiendo el mandato legal establecido en el Cdigo de Comercio, dentro de los tres primeros meses del ao. Sin opcin distinta a la de aceptar los referidos informes y sobre ellos determinar el reparto o no de las utilidades o excedentes del ejercicio. La misma necesidad de s uperv iv enc ia que existe actualmente en nuestra dbil economa y agreste competencia con el mundo, ha hecho que algunas compaas tomen la informacin contable reflejada en informes como un importante elemento de anlisis base para definiciones o decisiones ms inmediatas y oportunas. No sera extrao encontrar en la brevedad del tiempo, asambleas y juntas que incluyan en el orden del da temas como: Seguimiento al planeamiento Estratgico. Anlisis del presupuesto Financiero ( Free Cash Flow ) Rentabilidad Econmica de los accionistas (E.V.A.) Anlisis Integral de resultados a travs del Balanced Scorecard. Balance Social Informe de la Contabilidad Ambiental.

Hoy mas compaas estn confiando en equipos multidisciplinarios para realizar sus operaciones, y para el 2001 prcticamente toda compaa deber estar utilizando tales equipos estratgicos. La toma de decisiones a menudo involucra interaccin con una diversidad de ejecutivos dentro de una organizacin, y la participacin del Contador de Costos o de gestin es esencial dadas sus habilidades y conocimientos integrales de la empresa. Ser una persona efectiva en la toma de decisiones alrededor de la mesa significa tener una visin global del negocio total que vaya ms all. 3.Enlac e c on el Planeamiento Es tratgic o Con la labor desarrollada por los grupos interdisciplinarios se generaron diversidad de planes de mejoramiento encaminados principalmente, a la optimizacin de costos y a generar mejoras en los procesos a todo nivel y en cada uno de los eslabones de la cadena de valor. Sin embargo la direccin de la compaa sugiri encaminar todos estos esfuerzos de una manera organizada y orientada hacia la conexin entre este desarrollo y el de un planteamiento estratgico enfocado al cumplimiento de La Misin y Visin. En primera instancia se defini la Visin y la Misin, como principal elemento de la planeacin estratgica as:

tilo de Dir ecc in hac ia el Negoc io