ACTIVIDAD TIPS Punto 1 ISO 9001. Gua: Elaborar mapas de proceso para definir requerimientos de informacin.

La norma promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficiencia de un sistema de gestin de calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento entrada del siguiente proceso. La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin, puede denominarse enfoque basado en procesos.

C L I E N T E E X T E R N es O

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

R E Q U I S I T O
ENTRADA

Responsabilidad de la direccin

Gestin de los recursos

Medicin, anlisis y mejora

Realizacin o prestacin de servicios

SALIDA

S A T I S F A C C I O N

C L I E N T E E X T E R N O

Esta forma tiene aplicacin en aquellas compaas que disean, fabrican y dan servicios sobre sus servicios.

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Punto 2 Definicin de proceso, tipos de procesos y sus caractersticas, metodologas de anlisis de procesos. Proceso Hay diferentes tipos de definiciones: Harrington: Un proceso es un conjunto de tareas lgicas relacionadas que usan los recursos de la organizacin para proporcionar resultados con el fin los objetivos de la empresa Davenport: Es un conjunto estructurado y medido de actividades, diseado para producir un algo especfico para un mercado o un cliente determinado. Prez Fernndez: Conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrnseco para el usuario o cliente. Tipos de procesos y sus caractersticas Procesos estratgicos Son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificacin presupuestaria, proceso de diseo y/o servicio. (Relacionados con el pensamiento estratgico de la empresa). Procesos misionales (solucin a la necesidad) Son tambin denominados y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo el proceso de aprovisionamiento, el proceso de produccin, el proceso de prestacin de servicio, el proceso de comercializacin. (Relacionados con la generacin de valor para el cliente y la misma organizacin). Procesos de apoyo (soporte) Son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos misionales se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formacin, proceso informtico, proceso de logstica y entre otros. (Ayudan a la realizacin de los procesos misionales). Caractersticas de los procesos en general Tienen un nico responsable. Lmites bien definidos: alcance, inicio, fin, entradas, productos, clientes, y proveedores.

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Interacciones y responsabilidades bien definidas. Procedimientos documentados (Aseguramiento de la calidad). Controles de evaluacin y retroalimentacin cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad. Medidas de evaluacin y objetivos que relacionan con el cliente. Tiempos de ciclos conocidos.

Punto 3 Qu sentido tiene la expresin identificacin de procesos crticos a mejorar?. Mencione enfoques de mejoramiento con relacin a procesos. Explique que es en Cuadro de Mando y que logran sus indicadores. Identificacin de procesos crticos a mejorar La organizacin deber identificar y cuidar los procesos crticos, es decir, aquellos que por su estado actual o predecible, es conveniente prestarles una atencin particular, hasta que se normalicen o estabilicen. Tambin son procesos crticos, los que por su propia naturaleza o por su dependencia de recursos, medios tcnicos u operativa, deben ser considerados como tales. Este tipo de procesos inciden de forma directa en los resultados que alcanza la organizacin, como son: la atencin al ciudadano, formacin del personal, planificacin estratgica de la calidad y entre otros. Caractersticas Tiene un elevado riesgo tcnico, tecnolgico o dependen de personal muy especializado. Presentan resultados que no satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Existen grandes posibilidades de mejora en todo lo relacionado con la eficiencia del rendimiento del proceso y por ende, de su coste de realizacin.

Los procesos crticos, lo son por un periodo de tiempo determinado, hasta que se llevan a cabo acciones correctoras que optimicen el proceso. Algunos crticos pueden perdurar en el tiempo por estar ligados a tecnologas crticas, que necesitan de un trato especfico por parte de las personas responsables. En estos casos, el tiempo que permanezca el proceso como crtico variar en funcin de la naturaleza de dichas tecnologas. Es de mucha utilidad en la identificacin de los procesos crticos de la organizacin, la matriz de procesos en la que de una forma sencilla y muy visual, se diferencian los procesos ms significativos.

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 Enfoques de mejoramiento con relacin a procesos Enfoque Harrington para el mejoramiento de procesos Existen cinco fases para el mejoramiento continuo de los procesos de organizaciones, cada una de las cuales est determinada por actividades especficas: Procesos crticos Los procesos crticos, es decir, aquellos que por su estado actual o predecible, es conveniente prestarles una atencin particular, hasta que se normalicen o estabilicen. Tambin son procesos crticos, los que por su propia naturaleza o por su dependencia de recursos, medios tcnicos u operativa, deben ser considerados como tales. Este tipo de procesos inciden de forma directa en los resultados que alcanza la organizacin, como son: la atencin al ciudadano, formacin del personal, planificacin estratgica, planificacin de la calidad, etc.).

Los procesos crticos se caracterizan por alguno de los siguientes aspectos: Tienen un elevado riesgo tcnico, tecnolgico o dependen de personal muy especializado. Presentan resultados que no satisfacen las necesidades y expectativas delos clientes. Dan lugar, reiteradamente o de manera ocasional, a incidencias conocidas, resultados errneos o fuera de los lmites predefinidos, lo que significa que no hay un control riguroso sobre el proceso. Metodologas para el mejoramiento de procesos Organizacin para el mejoramiento (establecer el liderazgo, compromiso y comprensin). Comprensin del proceso (estudiar el actual proceso y sus finalidades). Modernizacin (Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso). Mediciones y Controles (Establecer la retroalimentacin). Mejoramiento continuo (Revisar, evaluar, calificar y hacer "benchmarking")

Metodologa ISO 9004 para el mejoramiento de la calidad

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La ISO en su norma 8402 referente a trminos y definiciones establece la mejora como: " Las acciones emprendida en toda la organizacin para aumentar la eficiencia de las actividades y los procesos con el fin de aportar ventajas adicionales tanto a la organizacin como a sus clientes" 1. Participacin de toda la organizacin Cuando una organizacin est adecuadamente motivada y dirigida hacia el mejoramiento de la calidad, un nmero de proyectos y actividades para el mejoramiento de la calidad de variada complejidad sern realizados e implementados continuamente por todos sus miembros y niveles de la organizacin. Estos proyectos y actividades se convertirn en parte normal del trabajo de cada cual y variarn desde lo que necesitan equipos funcionales o de direccin hasta los seleccionados e implementados por miembros individuales o equipos. Un proyecto o una actividad para el mejoramiento de la calidad comienzan generalmente con el reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento. Este reconocimiento puede estar basado en las mediciones de las prdidas relativas a la calidad yo en comparaciones competitivas (puntos de referencias) contra organizaciones reconocidas como lderes en un campo particular. Una vez que se haya definido, el proyecto o la actividad para el mejoramiento de la calidad atravesarn una serie de pasos y completar con la implementacin de acciones preventivas o correctivas adoptadas en el proceso con el fin de alcanzar y mantener el nuevo y mejorado nivel de funcionamiento. A medida que se completan los proyectos o las actividades para el mejoramiento de la calidad, se seleccionan e implementan otros proyectos nuevos. 2. Inicio de los proyectos o las actividades para el mejoramiento de la calidad Todos los miembros de la organizacin participan en el inicio de proyectos o actividades para el mejoramiento de la calidad. Debern ser claramente definidos y demostrados la necesidad, el alcance y la importancia de los proyectos o actividades para el mejoramiento de la calidad. La definicin debe incluir la retroalimentacin y la historia pertinente, las prdidas asociadas a la calidad y su estado actual, expresados en trminos numricos especficos, si es posible. Se deber designar a una persona o a un equipo, sin exceptuar al jefe mismo, para emprender el proyecto o la actividad. Es necesario establecer un programa de accin y destinar los recursos necesarios a la actividad. Se dispondr la revisin peridica del alcance, el programa, la asignacin de recursos y los progresos.

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3. Investigacin de posibles causas El propsito de este paso es aumentar la compresin de la naturaleza del proceso que se va a mejorar, mediante la recopilacin, validacin y anlisis de los datos. La toma de datos siempre deber realizarse segn un plan cuidadosamente elaborado. Es importante realizar la investigacin de posibles causas con la mayor objetividad posible y sin especulacin acerca de cules podran ser las causas o las acciones preventivas o correctivas. Las decisiones estarn basadas solo en los hechos. 4. Establecimiento de relaciones de causa y efecto Se analizaran los datos para comprender la naturaleza del proceso que se va a mejorar y para formular la posible relacin causa - efecto. Es fundamental diferenciar la coincidencia y las relaciones causa efecto. Las relaciones que parecen tener una alto grado de consistencia con los datos, necesitan ser ensayadas y confirmadas sobre la base de nuevos datos recopilados de acuerdo con un plan cuidadosamente elaborado. 5. Adopcin de acciones preventivas o correctivas Una vez establecidas las relaciones causa - efecto, deben desarrollarse y evaluarse propuestas alternativas de acciones preventivas o correctivas para el examen de las causas. Los miembros de la organizacin que participan en la implementaron de dichas acciones deben examinar las ventajas y desventajas de cada propuesta. La implementacin exitosa depende de la cooperacin de todos los implicados. Se logra el mejoramiento de la calidad mediante la adopcin de acciones preventivas o correctivas en el proceso para producir salidas ms satisfactorias y/o reducir la frecuencia de salidas insatisfactorias. Si se confa solamente en la correccin de las salidas del proceso por medio de las reparaciones, las reelaboraciones o las clasificaciones, se dar un carcter perpetuo a las prdidas relativas a la calidad. 6. Confirmacin del mejoramiento Despus de la implementacin de acciones preventivas o correctivas, deben recopilarse y analizarse los datos apropiados para confirmar que un mejoramiento ha tenido lugar. Estos datos confirmatorios deben recopilarse

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sobre la misma base que los datos tomados para investigar y establecer las relaciones causa - efecto. Tambin es necesario investigar los efectos secundarios, deseables o no, que hayan podido ser introducidos. 7. Mantener las ganancias Despus de la confirmacin del mejoramiento de la calidad, es necesario mantenerlo. Esto implica normalmente un cambio de las especificaciones y/o los procedimientos y las prcticas operativas o administrativos, la educacin y el entrenamiento necesario y la seguridad de que los cambios en cuestin se hayan convertido en parte integral del contenido de trabajo de toda persona participante. Luego es necesario un control del proceso mejorado en su nuevo nivel de funcionamiento. 8. Continuar el mejoramiento Si se obtiene el mejoramiento deseado, se debe seleccionar e implementar nuevos proyectos de actividades para el mejoramiento de la calidad. Teniendo en cuenta que siempre es posible lograr mejoras adicionales, puede repetirse un proyecto o una actividad de mejoramiento de la calidad, sobre la base de nuevos objetivos. Se recomienda el establecimiento de prioridades y la asignacin de lmites de tiempo para cada proyecto o actividad de mejoramiento de la calidad, sin que esto represente limitantes para la efectividad de las actividades de mejoramiento La norma ISO 9001:2000 contempla, entre sus ocho principios de la gestin de calidad, el de mejora continua, y ampla las directrices para el mejoramiento del desempeo en la ISO 9004:2000 Cuadro de Mando El cuadro de mando es una herramienta de gestin que facilita la toma de decisiones. Recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta direccin y al equipo de direccin, una visin comprensible del conjunto de una organizacin y de cada rea de responsabilidad. La informacin aportada por el Cuadro de Mando permite enfocar y alinear el equipo de colaboradores, las unidades y los procesos, con las estrategias de la organizacin. En consecuencia, el Cuadro de Mando se convierte en una herramienta de gestin que permite controlar, mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada

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por el equipo de gobierno, a la vez que permite tomar decisiones rpidas y acertadas para alcanzar los objetivos que figuran en el plan estratgico de las organizaciones. Los Cuadros de Mando ms comunes Indicadores de finanzas: Margen, retorno de la inversin, rentabilidad, das de cuentas por cobrar y por pagar. Indicadores comerciales: Indicadores de ventas Indicadores marketing cuota de mercado Indicadores de produccin: defectos por oportunidad, eficiencia general de los equipos Indicadores de calidad: Tasa de servicio Indicadores de recursos humanos: crecimiento de la nmina Indicadores de informtica y mantenimiento: tiempo medio entre fallas Indicadores de evaluacin: Teniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con los ratios y/o los mtodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de Gestin de pedidos siguiendo las directrices del modelo Redes de EFQM. Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos. Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Indicadores de gestin: Teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.

El sistema de indicadores debe organizarse en un cuadro de mando. El cuadro de mando recoge los principales indicadores y los presenta de un modo claro y til. El cuadro de mando es un sistema que nos informa de la evolucin de los parmetros fundamentales del negocio. Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que sean imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.

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Punto 4 (BPM) BUSINESS PROCESS MODELING Business Process Management (BPM) es un enfoque sistemtico para mejorar el proceso de negocios de las organizaciones, a travs de la colaboracin entre las reas de Administracin y Tecnologas de la Informacin. Negocios diagrama de proceso Que la gente sepa lo que est pasando dentro de un equipo o una empresa mediante la visualizacin de las operaciones de las organizaciones internas e internacionales con Business Process Modeling Notation (BPMN). ConVisual Paradigm'S galardonado entorno de modelado, que sin problemas puede disear y documentar cualquier tipo de proceso de negocio, desde la simple a muy complejo. Punto 5 Responda a las siguientes preguntas. a. Que es un Mapa de Procesos y cules son sus utilidades. El mapa de procesos ofrece una visin general de un sistema de gestin o entidad, en el mapa de procesos se representa uno y cada uno de los procesos que componen un sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante grficos en forma de mapas conceptuales los cuales representan los flujos de informacin. Los mapas de procesos son tiles para: Saber cmo llevan los trabajos se estn haciendo en la actualidad Para aumentar la clida Para mejorar los procesos Para mantener a nuestros empleados orientados Para crear formas deferentes de trabajo cuando se presenta momentos crticos

Para evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados. b. Por qu y para qu se deben realizar los Mapas de Procesos. Para graficar un proceso nos da la oportunidad de observar su funcionamiento desde cada uno de sus pasos, esto nos permite ver la secuencia de dicho proceso desde otras perspectivas lo cual facilita el trabajo de correccin y mejoramiento. Porque debemos a enfocarnos en la entropa de los sistemas de informacin que utiliza la

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empresa para as saber cul se debe cambiar o modificar para darle un buen uso y tener resultados exitosos. c. Que permite identificar los Mapas de Procesos. Los mapas de proceso permiten identificar en que se est fallando o en que se puede mejorar, tambin es una gua sencilla para cuando hay empleados nuevos o clientes nuevos ya que un mapa de procesos muestra una entidad en s o muestra el proceso de una actividad bien hecha. d. Cuando se deben utilizar los Mapas de Procesos Cuando se interesa automatizar la informacin a travs de la adquisicin de equipos de computadoras y aplicaciones es indispensable preparar un mapa de los procesos. De esta forma, pueden identificarse aquellos pasos o tareas que son crticos para completar el trabajo correctamente y aquellos que debern modificarse para obtener un mayor beneficio de la nueva tecnologa. Cuando las quejas o los sealamientos que se reciben se relacionan con el tiempo que debe esperar el cliente para obtener algn servicio o resultado, es un buen indicio de que el problema pudiera radicar en que el proceso o ciclo de trabajo es ineficiente. Cuando se reciben sealamientos o quejas de errores en el resultado del trabajo, estos pueden ser ocasionados por un empleado que no posee el conocimiento o la destreza necesaria. En estos casos, obviamente la primera opcin es el adiestramiento al empleado. Cuando es necesario establecer indicadores para medir la efectividad o eficiencia del trabajo, resulta de gran valor conocer los pasos o tareas que lo componen. As, cuando se determinan las tareas que sern medidas, se seleccionan solo aquellas que verdaderamente impactan el resultado y se evita recopilar datos innecesarios.

e. Cules son las dos alternativas que existen para representar un proceso y explquelas. Mapas de procesos cruzados Contiene los insumos o recursos necesarios, personas, materiales, y productos y los pasos necesarios para transformarlos en el resultado final. Estos se representan

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mediante smbolos y flecha. Ofrecemos dos alternativas para representar los procesos cruzados; el mapa funcional y el lineal de tiempo. Diagrama de flujo Este tipo de mapa se utiliza para representar por medios de smbolos un anlisis complejo pues nos permite representar todos los paso y elementos que intervienen en el mismo. f. Explique las alternativas para representar los procesos cruzados y grafquelos. El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la que ordinariamente lo conocemos. A travs de este tipo de grfica podemos percatarnos de tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el da a da, y que sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo. Mapa funcional Se utiliza para clarificar la forma en que est organizado el trabajo, paso a paso, a travs del proceso y cmo las actividades cruzan los lmites de una unidad a otra para que pueda ser completado el proceso. Usualmente la grfica es en columnas (ver Diagrama 1). En las columnas se identifican las unidades o individuos que participan en el proceso, en orden de precedencia, de izquierda a derecha. Bajo cada columna, comenzando desde la primera, se representan las actividades que se realizan en esa unidad.

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Mapa de tiempo ste se construye para representar el ciclo de tiempo a travs del proceso. Comnmente se utiliza cuando se interesa reducir el ciclo de tiempo, esto es, agilizar el proceso. Sin embargo, en procesos sumamente complejos puede resultar un diagrama demasiado cargado.

g. Cules son los smbolos utilizados en los Mapas de Proceso? Inicio o fin de un proceso

Procesos

Entrada o salida de datos

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Decisin

Lneas de flujo

Anotacin

Display de datos

Documento

Conector

Cinta magntica

Disco magntico

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Conector de pgina

Actividad de control

Archivo definitivo

Lmite geogrfico

Revisin

Actividad controlada

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Punto 6 Realice un mapa conceptual con base a prrafos.

REQUERIMIENTOS DE INFORMACION FUNCIONAL

Los procesos funcionales son un componente elemental de un conjunto de requerimientos

Misin

Los procesos funcionales al ser un Sistema de Informacin aportan objetivos estratgicos

Contribuye a la automatizacin y manejo de la informacin

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 Anexo

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Punto 7 Exposicin Mapa de procesos

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Documentacin

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DFD procesos

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Desfragmentacin

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