1 PROSPECTIVA Y PLANEACIN.

Antonio Alonso Concheiro Analtica Consultores SA de CV, Mxico DF La vida es una sucesin de elecciones, de nosotros y de otros; es, como dijera Jos Ortega y Gasset, decidir lo que vamos a ser; es futuricin, lo que an no es. Nuestro presente no es sino producto de nuestras elecciones pasadas; y el futuro ser resultado de las que hoy hagamos. A fin de cuentas, somos lo que somos por haber elegido lo que elegimos; y de ahora en adelante siempre podremos elegir algo diferente buscando ser una de las mltiples posibilidades que se abren frente a nosotros. La vida es, regresando a Ortega y Gasset, una serie de colisiones con el futuro; no es una suma de lo que hemos sido, sino de lo que anhelamos ser. Los futuros son as un horizonte de libertad; si bien en parte dependen del pasado y el presente, son, sobre todo, el territorio de lo posible, de los deseos y la voluntad. En las imgenes del futuro no hay verdades; slo opciones. Todas nuestras decisiones son, en esencia, elecciones sobre futuros alternativos en competencia, que imaginamos en funcin de nuestras ideas acerca del mundo, de nuestras creencias sobre las relaciones entre causa y efecto, y de nuestros deseos y expectativas, de lo que juzgamos mejor o peor. Si la vida es futuricin, resulta natural que el inters del hombre por el futuro sea tan antiguo como el hombre mismo. Sin embargo, el estudio sistemtico y riguroso de las imgenes de futuro, la prospectiva, es una disciplina del conocimiento relativamente joven. Naci como tal apenas a mediados del siglo pasado. En la medida en que el hombre cobr conciencia de su creciente capacidad para moldear y tallar su futuro creci su necesidad de reflexionar sobre ste. Cuando el futuro dej de ser repeticin del pasado en un recorrido cclico o destino predeterminado por un Ser superior y pas a ser eleccin y posibilidad del hombre, nuestras imgenes del futuro se convirtieron en tema obligado de estudio. Parece tratarse de una disciplina curiosa, pues su objeto de estudio, el futuro, est siempre por existir, ausente, y, cuando finalmente llega, es porque ha dejado de ser futuro y, por tanto, deja de ser de su inters. Pero ello no es ms que una paradoja aparente, pues en realidad no es el futuro lo que se estudia, sino nuestras imgenes del futuro. Su preocupacin son las ideas que nos formamos sobre lo que podra venir, cmo las generamos, con base en qu las elegimos, cmo y para qu las usamos, cmo las hacemos competir. Nos resulta til reflexionar sobre el futuro porque siempre algo est cambiando, algo puede cambiar o algo debe cambiar. Son los cambios, algunos suaves e imperceptible, otros abruptos y sorpresivos, los que nos hacen reconocer el tiempo y las diferencias entre el antes, el ahora y el despus. El hombre es siempre actor y sujeto del cambio. El pasado no puede cambiarse, pero el futuro, al menos parcialmente, parece estar todava en nuestro poder. Tomando prestado de Shakespeare (o de Schopenhauer, a quien tambin se le atribuye la idea), el pasado y el presente son los que barajan las cartas, pero somos nosotros quienes las jugamos buscando un futuro mejor.

Ponencia presentada en el Seminario Internacional Experiencias de Planeacin en Amrica Latina y el Caribe, Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), Lima, Per, noviembre 3-4, 2011.

2 Gran parte de los problemas ms importantes y apremiantes de las sociedades de hoy, como el suministro energtico, la sustentabilidad ambiental, el cambio climtico, la reduccin de la pobreza, etc., slo podrn resolverse en el largo plazo, dentro de una o ms generaciones. Representan as retos de polticas de largo plazo. Por otra parte, en nuestro mundo actual todo parece acontecer con gran velocidad. La evolucin de las cosas parece haberse acelerado. Cada vez tenemos menos tiempo; el tiempo se est comprimiendo1. Nuestras certidumbres son voltiles; lo que hoy aceptamos como cierto, maana es puesto en duda. Los nuevos productos tecnolgicos maduran y penetran los mercados en mucho menos tiempo que en el pasado. La solidez de las economas desaparece abruptamente ante crisis financieras imprevistas. Parecemos estar inmersos en una sucesin de revoluciones de todo tipo que no nos dan respiro. Antes de resolver una crisis, tenemos ya otra encima. Ello nos da poco espacio para reflexionar. Solemos actuar con rapidez y con cierta seguridad de que lo hacemos en el sentido correcto, pero rara vez nos damos oportunidad de reflexionar sobre las posibles consecuencias de nuestros actos. Pensamos el mundo actual con modelos aproximados de la realidad de ayer, sin reconocer nuevos componentes y nuevas interrelaciones entre ellos. Con todo y que como colectivo hemos acelerado los procesos para la generacin de conocimientos y que duplicamos lo que sabemos cada cinco aos, seguimos a la zaga de la velocidad de cambio de la realidad. Por premura, actuamos la mayor de las veces con informacin incompleta y atrasada. Rara vez nos damos tiempo para debatir con informacin y conocimientos validados. Con frecuencia tomamos decisiones equivocadas que luego debemos corregir, con costos adicionales. Eventualmente siempre nos topamos con las consecuencias de nuestros errores y falta de previsin. Cuanto mayor sea la velocidad de nosotros y de nuestros actos, ms corto ser el tiempo que tardaremos para enfrentar dichas consecuencias. Quiz, as, nuestras crisis son en realidad crisis de velocidad. Frente a la aceleracin de los cambios, la nica respuesta sensata es intentar preverlos y anticiparlos, no como pronstico exacto, sino como posibilidades, como alternativas. En realidad, no son la prisa y la compresin del tiempo, la presin por actuar con rapidez, lo que nos impide actuar mejor. Es ms bien no contar con imgenes de los futuros de largo plazo, posibles y deseables, de proyectos de pas ambiciosos y de largo alcance, lo que nos hace navegar a la deriva en el presente. El futuro parece estar cada vez ms fusionado con el presente. Se busca la retribucin inmediata. Se piensa que no vale la pena trabajar para el largo plazo cuando difcilmente se sabe lo que pasar en el corto o mediano plazos. Parece estar profundizndose una cultura de la inmediatez. Por ello el futuro siempre nos sorprende. Nuestra miopa temporal nos hace tropezar una y otra vez con un porvenir poco deseable. Los encargados de elaborar polticas pblicas, los planificadores tradicionales, enfrentan a menudo, y de manera creciente, la necesidad de tomar decisiones estratgicas con resultados futuros cada vez ms inciertos2. Ello es as, al menos en parte, por la velocidad de los cambios y la creciente complejidad de los sistemas sociales. Hoy todo parece estar interconectado entre s. Los sistemas sociales tienen ms
El tiempo se est comprimiendo, pero las horas se estn alargando. Un estudio de J W Wells de Universidad de Cornell, Estados Unidos, sobre corales fsiles ha permitido estimar que hace 600 millones de aos la duracin del da era de menos de 21 horas (la rotacin de la Tierra alrededor de su eje es cada vez ms lenta). Vase Whitrow, G J, What Is Time?, Oxford University Press, 1972 (edicin de 2003, con introduccin de JT Fraser, 170 pp.), pp. 62-63. 2 BLOSSOM Bridging long-term scenario and strategy anlisis: organization and methods. A cross country analysis, European Environment Agency, Unin Europea, Copenhague, 2022, 74 pp.
1

3 componentes y stos estn ms vinculados entre s. Actuar sobre algo, significa las ms de las veces actuar sobre el todo. La interconexin creciente entre componentes cada vez ms numerosos, la complejidad, resulta con frecuencia en efectos secundarios no anticipados. La aparente solucin de un problema agrava o crea otros. A pesar de la incertidumbre que todo ello genera, y a pesar del gran nmero de factores que estn fuera de nuestro control, tomar decisiones sobre el futuro, imaginarlo y planificarlo, tiene sentido slo si se piensa que se pueden lograr ciertos resultados especficos. Ningn decisor aceptara estar dando palos de ciego al actuar. Ninguno propondra un camino de accin a sabiendas de que con l difcilmente se conseguir lo deseado, o sin creer que sabe como conseguirlo. Tomar decisiones, planificar, en condiciones de alta incertidumbre es una actividad riesgosa. En un ambiente de alta incertidumbre la planificacin tradicional falla; no slo porque cambia el entorno, sino porque dicho cambio modifica incluso los objetivos hacia los que orientamos los planes. La sociedad del riesgo, la nuestra, necesita otros instrumentos de anticipacin (la prospectiva) para guiar la accin; sin ellos, el futuro deseado puede convertirse en una utopa permanentemente inalcanzable. Responder al corto y mediano plazos sin tomar en cuenta el futuro de largo plazo no slo es inconveniente sino peligroso. Cuando la ausencia de la imaginacin del futuro de largo plazo es sustituida por la preocupacin del instante, cuando lo fundamental es sustituido por lo urgente, el futuro se vuelve cada vez ms azar y menos un propsito alcanzable. Las sociedades que no se preparan para el futuro, que no ejercen el poder de su imaginacin y se contentan con administrar su presente, estn condenadas a vivir ms de lo mismo. El hombre, an el ms primitivo, ha aprendido que dejando las cosas al azar, rara vez el futuro es el deseado. La mejor manera de incrementar la probabilidad de lograr sus objetivos es actuar con sentido proactivo; esto es, planificar. La planeacin tiene que ver directamente con la solucin de problemas. Se elabora un plan cuando la situacin actual difiere de la deseada (objetivos) y, en algunos casos, los menos frecuentes, cuando se desea que las cosas no cambien (el estado actual es el deseado). El plan incluye un conjunto de acciones que suponemos nos conducirn al puerto deseado. Dicho conjunto de acciones es una solucin al desencuentro entre el presente o el futuro que prevemos como probable y el deseado (o una solucin para el no cambio si estas dos visiones coinciden); el plan es el antiazar. El plan presupone un objetivo futuro. Dado ste, disea las acciones para conseguirlo, instrumenta los mecanismos para implantarlas y les asigna los recursos necesarios para realizarlas. La prospectiva es una actitud de exploracin del futuro, en general el colectivo y de largo plazo. Es un ejercicio de conjetura sobre lo que podra ser (Bertrand de Jouvenel), en trminos de alternativas, una investigacin de posibles lgicas del futuro (comparable a la de la historia como lgica del pasado). Se trata de anticipar no cmo ser el futuro, sino cmo podra ser en funcin de lo que ocurra o no, de lo que hagamos o dejemos de hacer. Postula que el futuro no es una realidad preexistente con la que eventualmente nos habremos de topar, sino algo que est por construirse. Es una manera de enfocarse y concentrarse sobre el porvenir, de cobrar conciencia de un futuro que es a la vez determinista y libre, sufrido pasivamente y deseado activamente. Es un intento por explorar lo que an no es, y por inventar lo que sera preferible. Es imaginar hoy lo que podramos vivir en un maana relativamente lejano. La prospectiva es una especie de instrumento de navegacin que pretende ayudar a anticipar posibles tormentas y arrecifes o vientos favorables, y a fijar el rumbo. Ser prospectivo es ser precavido; es

4 analizar medidas para evitar daos futuros y aprovechar oportunidades en el porvenir. Anticipar las posibilidades del porvenir alarga el tiempo entre el presente y el futuro y mejora las oportunidades para actuar. La prospectiva tpicamente responde a preguntas del tipo qu pasara si(algo ocurre)?, Qu podra pasar si(actuamos de cierta manera)?, qu tendra que ocurrir para(alcanzar un futuro dado)? Puede tener diferentes propsitos: ayudar a comprender la incertidumbre y la complejidad; construir futuros alternativos y pensar fuera de los cnones establecidos; imaginar razonadamente las consecuencias de largo plazo de eventos, tendencias, polticas, planes, etc.; clarificar objetivos y explorar la posible evolucin de asuntos de largo plazo; conjeturar sobre nuevos paradigmas y arreglos sociales, organizacionales, institucionales, etc.; informar la formulacin de planes y polticas pblicas; abrir conductos de participacin ciudadana en la toma de decisiones. La planeacin y la prospectiva son primas hermanas. Ambas son, parafraseando a Vctor Hugo, un intento de que en alguna hora futura los hechos y nuestros sueos se encuentren; o como dira Miguel de Unamuno, un ejercicio para tratar de ser padres de nuestro porvenir ms que hijos de nuestro pasado. Ambas son inherentes a los seres humanos y, por ende, tan antiguas como ste. Pero en ambos casos su desarrollo formal es relativamente reciente (inicios del Siglo 20 o incluso antes para la planeacin: planeacin urbana, planeacin territorial; mediados del Siglo 20 para la prospectiva), y su desarrollo terico pleno se dio en particular en ambos casos despus de la Segunda Guerra Mundial. El proceso de formalizacin de ambas responde tambin al creciente tamao y complejidad de los sistemas sociales y las tareas de las organizaciones, y a la velocidad de los cambios. Las dos tienen que ver de manera central con el futuro; son futuricin (Ortega y Gasset). Ambas se preocupan por el futuro con la intencin de informar mejor al presente. Sin embargo, planeacin y prospectiva difieren tambin en su propsito, en el plazo que las ocupa, en sus herramientas (aunque compartan algunas). La prospectiva pretende aclarar los objetivos que pueden y deben perseguirse, explorar caminos alternativos, especular y conjeturar sobre posibles cambios, evaluar las posibles consecuencias de nuestras acciones (o de no actuar); en otras palabras, abrir opciones posibles, probables o deseables para el futuro y reducir la probabilidad de que este nos sorprenda. La planeacin pretende ordenar las actividades para alcanzar un fin, un objetivo dado; esto es, cerrar las opciones de futuro para que slo el preferido se convierta en realidad. La accin, ms que la especulacin y la conjetura, es el mbito de la planeacin. A la prospectiva le interesa en particular el largo plazo; aquel que permite imaginar futuros radicalmente diferentes del presente, que le da espacio a la dinmica social para que se transforme en algo nuevo. A la planeacin le interesan en general plazos ms cortos; un tiempo acotado, cercano al presente, que permita operar en un espacio relativamente estable en el entorno. La elaboracin de polticas pblicas (la planeacin en el sector pblico) es as a menudo de corto plazo (contempla con frecuencia como mximo la duracin del lapso de un gobierno, tpicamente entre 4 y 6 aos), es elaborada por estancos y compartimentos (cada ministerio realiza su propia planeacin y en ella la materia del resto es una externalidad) y dominada por visiones a priori (temas, asuntos, objetivos urgentes o por los que aboga el gobierno de que se trate o que se derivan de su ideologa). Mientras que para el corto plazo (planeacin) suelen utilizarse tcnicas predictivas (pronsticos, modelos dinmicos, modelos

5 economtricos, etc.), para el largo plazo tpicamente se construyen escenarios exploratorios (futuros alternativos) o normativos (futuro deseado o preferido). Metafricamente hablando, la prospectiva es a la planeacin, lo que los idelogos son a los polticos. La primera imagina lo que la segunda pretende convertir en realidad. No son instrumentos en competencia, sino actividades complementarias. La planeacin de la accin sin visin, termina siendo improvisacin; la visin que no es acompaada por la accin planificada no es sino un sueo. Planeacin y prospectiva son ambas necesarias y deberan operar como un equipo. Con la llegada del llamado neo-liberalismo, se ha implantado una concepcin que ha reducido el papel del Estado. El papel rector de los gobiernos se ha transferido en buena parte al libre juego de las fuerzas del mercado, a una supuesta mano invisible resultante de la libre competencia econmica. La toma de decisiones, de corto plazo porque ese es el tiempo de los mercados, se diluye entre poderes de facto que persiguen sus propios intereses. Los nuevos accionistas cabildean con los planificadores pblicos (diseadores de polticas) para que los planes reflejen sus propias prioridades y les den ganancias de corto plazo. As, con la retirada y supuesto adelgazamiento del Estado (supuesto porque en muchos casos no signific una reduccin importante de la burocracia), la planeacin y la prospectiva gubernamentales vivieron un lapso de relativa retirada. A pesar de ello, en lustros recientes el inters en los enfoques y herramientas para el anlisis de largo plazo (talleres de futuros, ejercicios Delfos, construccin de escenarios), ha crecido de manera importante. El nmero de empresas y gobiernos que los realizan o los patrocinan ha crecido significativamente, y las reas de aplicacin se han multiplicado. Ello no ha ocurrido geogrficamente de manera uniforme, y es mucho ms frecuente e intenso en los pases desarrollados. Sin embargo, en Amrica Latina tambin se percibe una mayor actividad en ellos, a pesar de su relativamente tarda llegada al campo de la prospectiva (apenas a fines de la dcada de los 1960). Existen ya ejemplos interesantes de estudios prospectivos en Colombia, Brasil, Argentina, Per, Mxico, Venezuela, Ecuador, etc., aunque todava es mucho lo que resta por hacer. Si bien los planificadores pblicos reconocen de manera creciente la importancia de pensar en el futuro de largo plazo, existe a la vez una tendencia hacia la planificacin basada en evidencias; esto es, hacia bsqueda de certidumbre (la verdad) sobre el futuro buscado. Esta tendencia, que dificulta la aceptacin de la prospectiva, resulta paradjica, pues sobre el futuro no hay verdades, sino slo especulaciones. Es a la poltica, no a la ciencia, a la que le corresponden los juicios de valor para determinar si un objetivo es vlido o si los resultados de un plan son o no exitosos. Muchos de los ejercicios de prospectiva tienen como propsito explcito influir sobre las polticas pblicas, pero la evidencia sobre su efectividad es ms bien anecdtica. Si bien a nivel internacional se han realizado diversas evaluaciones sobre los diferentes enfoques, mtodos y herramientas de la prospectiva, el anlisis de su uso, impactos y efectividad en la elaboracin de polticas y planes gubernamentales es escaso. Tambin lo es el anlisis sobre el papel y relevancia del entorno poltico y sobre la incorporacin institucional del pensamiento de futuros en la prctica gubernamental. En algunos pases (Mxico) no son infrecuentes las subsecretaras de Estado que llevan en el nombre el trmino prospectiva o que cuentan con unidades que los hacen; desafortunadamente el reconocimiento que ello implica sobre la necesidad de mirar al futuro de largo plazo est presente slo en el nombre pero no en las actividades

6 desarrolladas. Ello podra deberse a muchos factores; entre ellos, porque pensar en el futuro de largo plazo: incomoda, saca de la zona de confort a los decisores, en tanto que supone reconocer incertidumbre, inseguridad, ambigedad, ignorancia (como dira Mario Benedetti (Futuro imperfecto), el futuro es ese nio desnudo y ufano impredecible, que lo mismo nos regala una rosa que nos orina inocente la calva); cuestiona los fines y objetivos, y los valores con los que stos fueron seleccionados, requiriendo juicios explcitos sobre lo preferible; su aplicacin implica poner en blanco y negro, de manera explcita, expectativas y, por ende, propiciar evaluaciones sobre la efectividad de las acciones gubernamentales; la formulacin clara de futuros alternativos puede implicar opciones no necesariamente incrementales y que pongan en jaque las coaliciones entre actores polticos, o bien sugerir se descarten visones meramente voluntaristas (irreales, irrealizables); generalmente las imgenes de largo plazo van contra los esquemas de presupuestacin anual y la frecuencia de las elecciones; su aceptacin implica en general cambios en la estructura del poder, transfiriendo parte de ste a quienes los realizan. Para entender cmo podra evolucionar el futuro no basta con elaborar proyecciones de tendencias pasadas (aunque analizar dichas tendencias sin duda es un auxiliar importante y forma parte de las herramientas a utilizar en un ejercicio de futuros) porque stas no necesariamente continuarn en el futuro. De hecho, cualquier herramienta que utilice slo de reglas fijas derivadas de informacin sobre el pasado (incluyendo a los modelos dinmicos de simulacin, cuyos parmetros se ajustan para que sean capaces de reproducir lo ocurrido en el pasado) presupone que dichas reglas seguirn vigentes en el futuro, limitando con ello las posibles alternativas de evolucin. Cuanto ms complejo un sistema (mayor nmero de componentes, mayor nmero de interrelaciones, mayor nmero de actores clave, etc.) y ms turbulento el entorno en que evolucionar (mayor velocidad de cambio con direccin no conocida), mayor el reto de generar imgenes robustas del futuro. En los sistemas complejos, sujetos tpicos de la planeacin pblica, suele haber un gran nmero de factores que influyen sobre lo planeado, algunos sobre los que el planificador tiene control (influencia o capacidad de regulacin, parcial o total) y muchos ms que estn totalmente fuera de su control. La complejidad es independiente de cunto conocemos sobre el asunto por planificar. La incertidumbre est relacionada con nuestro bagaje de conocimientos (incluyendo lo que no sabemos y lo que no sabemos que no sabemos). Cuanto ms lejos miremos hacia el futuro, mayor la incertidumbre (mayor el nmero de cambios, transformaciones, eventos inesperados, etc.). Si bien todas las decisiones se refieren al futuro, todo nuestro conocimiento no puede sino referirse al pasado (Ian Wilson). Pero la incertidumbre no es slo producto de la ignorancia en el sentido cientfico, sino tambin de que las sociedades humanas son teleolgicas; sus futuros dependen del propsito, la voluntad y la accin, de los hombres (incluidos los planes y polticas pblicas que pueden implantarse en el futuro). Imaginar futuros de largo plazo posibles o plausibles como instrumento potencial para mejorar la elaboracin de polticas pblicas y la toma de decisiones presentes requiere ms que un anlisis riguroso. El ejercicio de la prospectiva ser til en la medida en que incluya asuntos relevantes para la elaboracin de polticas, evale los posibles resultados de diferentes elecciones de accin, y pueda vincularse con la toma de decisiones del presente. El mejor de los ejercicios de visin de largo plazo ser intil si las estructuras que toman decisiones, los gobiernos en el caso de las polticas pblicas, no tienen capacidad para absorber sus resultados, apropiarse de ellos,

7 utilizarlos, convertirlos en planes de accin, movilizar a las fuerzas polticas alrededor de ellos. En general los gobiernos hablan del largo plazo pero actan con visin de corto plazo. Los planificadores pblicos (elaboradores de polticas) tienen incentivos poderosos para pensar en el corto plazo. La aversin a la incertidumbre es natural y crece con el horizonte de tiempo de la planeacin. La incertidumbre es mayor cuando se cuenta con menos datos duros sobre lo planificado. Los ciclos polticos a menudo implican cambios en las agendas pblicas y en las prioridades y objetivos (por ende cambios de direccin en los planes). Los ciclos presupuestarios limitan los recursos disponibles para realizar los planes a perodos todava ms cortos (y suelen ser negociados entre ms actores con una mayor diversidad de objetivos; por ejemplo poderes ejecutivos y legislativos). Complejidad e incertidumbre (riesgo) suelen adems crear resistencia institucional al cambio y a posponer acciones. Se implanta una tendencia a obtener ms datos, ms informacin (idealmente ms conocimientos) para reducir la incertidumbre antes de actuar. Ello se exacerba en la medida en que se establecen mayor vigilancia y controles ms detallados (y con ello se hacen ms complejas las reglas de aplicacin de recursos) sobre los decisores pblicos Pensar en el futuro tiene un valor pragmtico. La mayor parte de las veces solo tomamos en cuenta la historia y los agobios del presente. A nadie se le ocurrira manejar un auto hacia delante empleando slo el espejo retrovisor. No imaginar el futuro es el equivalente. Tomar decisiones slo a partir de lo acontecido en la historia y de un diagnstico de actualidad, sin elaborar posibles futuros, es manejar empleando slo el espejo retrovisor. Hacerlo pensando slo en el futuro de corto plazo es manejar en la oscuridad con las luces largas apagadas. Anticipar el curso de las cosas, ms all de una curiosidad natural sobre lo que podra venir despus, tiene as un valor prctico. Reflexionar sobre el futuro, adems de ser til, es una necesidad moral y tica. Lo es porque, no hacerlo, es ignorar que podemos estar cancelando las oportunidades de nuestros hijos y sus descendientes. Si lo que se prepara, elige o crea en el presente construye el porvenir, tenemos una responsabilidad moral y tica frente a las generaciones futuras. No debemos seguir convirtiendo al futuro en un basurero del presente, hipotecando socialmente el tiempo que est por llegar (Daniel Innerarity, El futuro y sus enemigos). Debemos, en otras palabras, las de Sneca, disfrutar de los placeres presentes sin herir los futuros. Segn Kant, hay que pensar en el futuro, primero porque se debe (en el sentido de una tica del futuro) y segundo porque se puede. Y en efecto se puede. A pesar de su corta vida, la prospectiva ha ido construyendo un amplio y diverso abanico instrumental que facilita explorar imgenes del futuro de manera sistemtica. Buena parte de sus mtodos y herramientas no son sino adaptaciones de las disponibles en otros campos del conocimiento. La estadstica, la teora de decisiones, la ciencia de sistemas, la teora de juegos, la psicologa social, y ms recientemente la teora de la complejidad y del caos, han hecho todas aportaciones a la construccin de instrumentos para explorar imgenes de futuros. Los hay que ponen nfasis en la cantidad y otros que se centran en la calidad; los que parten de datos empricos y los que acuden a la opinin de expertos; los que van del futuro hacia el presente y los que proyectan el futuro a partir del pasado y el momento actual; los que se preguntan por tendencias y los que exploran hechos portadores de futuro o semillas de futuro; los exploratorios y los normativos. Samuel

8 Butler, utopista ingls del Siglo 19, deca que la vida es el arte de sacar conclusiones suficientes a partir de datos insuficientes. Ello parece resumir de manera apropiada la contribucin que pueden hacer los mtodos de la prospectiva, pues sobre el futuro los datos, en el sentido cientfico positivista, no slo son insuficientes, sino inexistentes. Y con todo, las herramientas de la prospectiva nos permiten construir imgenes de futuro suficientes para guiar nuestras decisiones y poner en competencia nuestros deseos y expectativas. La suma de todas ellas nos permite conocer, es cierto, apenas muy poco sobre el futuro. Pero ese poco que podemos conocer, nos resulta cada vez ms indispensable. Paradjicamente, cuanto ms incierto e impredecible resulta el mundo, ms dependemos de nuestra capacidad para preverlo. Hoy nuestra relacin con el futuro colectivo no es, dice Daniel Innerarity, de esperanza y proyecto, de prospectiva, sino ms bien de precaucin e improvisacin.3 Thomas Hobbes escribi que el infierno es la verdad vista demasiado tarde. Pues bien, hoy, verla demasiado tarde es no anticiparla.

3 Innerarity, Daniel, El futuro y sus enemigos: Una defensa de la esperanza poltica, Paids, Barcelona, 2009.