Apuntes sobre el Mercado de los Helados

El Caso Alicorp
(Por: Ignacio Barros Cruchaga)

El 30 de enero de 2004, Alicorp, conglomerado peruano lder en los rubros de consumo masivo, nutricin animal y productos industriales, adquiri el 100% de las acciones de las empresas Alimentum S.A. y Distribuidora Lamborghini S.A., firmas dedicas a la produccin, comercializacin y distribucin de helados de la marca Lamborghini. Con esta adquisicin, Alicorp incorporaba una interesante dosis de complejidad a su esquema comercial, ya que la comercializacin del mercado heladero es significativamente distinta a la del mercado abarrotero por las caractersticas puntuales de las cadenas de fro requeridas. A continuacin, expongo y discuto algunos puntos de esta decisin. Alicorp es el resultado de la unin de 4 empresas de consumo masivo: Ca, Industrial Per Pacfico, La Fabril Bunge & Born, Nicolini Hnos. y Molinera del Per, mas la unidad de oleaginosos de Unilever. En total, cuenta con 20 plantas de produccin, casi 1000 productos, y ms de US$500 millones en ventas. Las consolidaciones le han permitido tener el liderazgo en casi todas las categoras que maneja, a partir de marcas renombradas que antes eran competidoras y hoy forman el poderoso portafolio de marcas de la corporacin. El mercado peruano de helados factura alrededor de US$45 millones anuales, y tiene un potencial enorme de crecimiento si se tiene en cuenta el bajo consumo per cpita de helado en el Per, menos de 1 litro, comparado con pases como Brasil, Chile, e Italia, donde el consumo es de 2, 6 y 16 litros, respectivamente. Se tienen tres grandes segmentos comerciales o tipos de venta-: la venta en carretilla (tcnicamente, llamada venta de impulso), la venta en heladeras (consumo in-situ), y la venta para llevar desde cualquier tienda autoservicio o bodega (take home). Dada la estacionalidad del producto, muy marcada en Per entre los meses de diciembre y abril, la venta de impulso significa el 55% de la facturacin en ese periodo pico, y, contrariamente, la venta de helados en el periodo abril-septiembre (6 meses) es menos del 30% de la venta total anual. Tambin en esta industria se ve un marcado centralismo: Lima concentra dos terceras partes del consumo nacional. En cuanto al liderazgo, DOnofrio (propiedad de la transnacional Nestl) participa con ms del 75% del mercado. Dadas las marcadas caractersticas de estacionalidad sealadas, los distribuidores e intermediarios no pueden invertir en cadenas de fro pues tienen dos terceras partes del ao con un movimiento de negocio que no es rentable. Esto hace que sean los fabricantes quienes tienen que invertir en montar la cadena de fro completa, compuesta por cabinets, triciclos (las famosas carretillas de los heladeros), coolers manuales, almacenes y camiones refrigerados. Esta cadena de fro tiene ciertas caractersticas tcnicas que obligan a un control detallado a lo largo del canal de distribucin pues, por encima de 18C se traspasa la temperatura crtica de descongelamiento y el helado puede perder su forma original, dejando de ser atractivo comercialmente. Los canales de distribucin estn claramente diferenciados y son bsicamente 5: los distribuidores mayoristas, la venta ambulatoria en triciclos, los minoristas con cabinets instalados, las heladeras/lugares de consumo directo, y la venta institucional.

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Pero cul es el reto real que afronta una empresa como Alicorp en una incursin de este tipo? Alicorp incorpor a Lamborghini a inicios del verano 2004 y as logr acaparar agresivamente un 15% de participacin del mercado, pues su estrategia de entrada fue eminentemente por venta ambulatoria (triciclos), en donde la venta es, marcadamente, por impulso, de manera que importa menos la marca. Cabe resaltar que la empresa lder en helados, DOnofrio, ya haba sido comprada por Nestl para ese entonces, de manera que ambas empresas contaban con espaldas financieras suficientemente fuertes como para generar una arremetida comercial importante. Pero cuando ese primer verano termin, las ventas de Lamborghini cayeron significativamente pues durante los meses fros predomina la venta take home, en donde la marca, ah s, juega un papel crucial. En ese sentido, DOnofrio tiene un posicionamiento mucho ms poderoso. Alicorp se embarc en un proyecto de rediseo organizacional, asesorados por la consultora Mc Kinsey & Co., y reestructur su organizacin, pasndola de matricial a funcional, eliminando las gerencias centrales de negocio que tena y creando las unidades bsicas de desempeo (UBD), reportando stas directamente a la gerencia general. De hecho, Helados fue una de las UBD creadas. En lenguaje sencillo, esta estrategia busc eliminar duplicidades en las funciones de las gerencias centrales de negocio, y adems, abrir toda una unidad nueva de consumo masivo, en donde hoy en da estn comprendidas las marcas de grasas, golosinas y helados. La empresa tena antes 4 estructuras comerciales independientes, una estructura por cada una de las 4 empresas originales que forman la corporacin, esto con la finalidad de minimizar la canibalizacin entre marcas dirigidas al mismo mercado, pero era un esquema obviamente- muy caro. Por tal motivo, se racionaliz la estructura comercial, unificndola en una sola superestructura para lograr eficiencias en costos. Bajo un Gerente Central de Ventas se unificaron las 4 estructuras originales de venta y distribucin. Pero para fortalecer la entrada de la marca Lamborghini, y dadas las peculiaridades del esquema de distribucin de las cadenas de fro, el modelo de venta y distribucin inicial de la UBD Helados fue utilizar su estructura comercial independiente de la estructura comercial de Alicorp, salvo en algunos canales como autoservicios, en donde s se utiliz la fuerza de ventas corporativa. Con esto, sin duda, se busc transmitir al mercado un mensaje de compromiso de apoyo a la marca y de agresividad comercial. Creo que esto no ser sostenible en el tiempo y tendrn que utilizar la red de distribucin original de Alicorp, bsicamente abarrotera, para generar sinergias y rentabilizar la cadena durante el invierno. El gran reto es cmo congeniar la variable cadena de fro con el esquema tradicional de distribucin. Hay quienes han planteado la posibilidad de implementar dos estrategias comerciales diferentes, una para invierno (dependiente) y otra para verano (independiente). Adicionalmente, creo que la empresa tiene que ser doblemente agresiva en su estrategia publicitaria y su plan de expansin de carretillas durante este verano que recin empieza, pues la venta de impulso te brinda la posibilidad de acercarte al consumidor, entenderlo mejor, y posicionar la marca. Ir sembrando poco a poco, digamos.

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