Alicorp Defiende Liderazgo De Primor, La Mejor Estrategia Defensiva Es El Auto-Ataque Con tantos aos de economa cerrada haba muy

pocas marcas preparadas para luchar en un entorno de alta intensidad competitiva, prcticamente ninguna marca se encontraba en forma. La categora estuvo dominada durante muchos aos por Primor, la marca premium del mercado, el resto casi no tuvo apoyo. Con el ingreso de nuevas marcas y una mayor intensidad competitiva se esperaba que Alicorp sufriera un serio revs, pero no fue as. La empresa sorprendi al salir con una estrategia defensiva que le permiti retener su liderazgo. Alicorp enfoc en fortalecer su portafolio de marcas, en una primera instancia reposicionando las marcas hermanas de Primor y luego incrementando la familia, mediante la adquisicin de marcas competitivas. La reciente adquisicin de las marcas de aceites de Ind. Pacocha-Unilever este 2001, indican que Alicorp habra dejado de mirar tan solo al mercado local y estara preparando una ofensiva para emprender una batalla regional. Es as, que con cuadros de rnarketing totalmente renovados y bajo una marcada influencia de la escueta de Procter & Gamble, dirigieron su atencin a la categora buscando fortalecerse en el mercado local, para luego lanzarse a la conquista del mercado regional. Primor no sufri mucho dao ante la incursin de las marcas importadas que entraron con precios ms bajos. La empresa supo construir el brand equity de la marca y administrar su portafolio de productos. El siguiente paso fue trabajar en la construccin del brand equity de Capri y Cocinero. La respuesta de Primor vino por el lado de la publicidad, una gran promocin anual y su cobertura distributiva. Sus esfuerzos estuvieron orientados a bloquear el ingreso de la competencia ayudada de sus marcas hermanas, mantener los clientes leales a la marca con sus programas de fidelizacin y acelerar la rotacin del producto en los puntos de venta. Capri y Cocinero fueron utilizadas para frenarla arremetida da las importadas econmicas y bloquear su ingreso a segmentos rentables del mercado. Ambas marcas tenan el encargo de cerrarle el paso a las marcas importadas que empezaron a proliferar; a las de Bolivia se sumaron las de Chile y Argentina. Marcas Bolivianas Retan A Las Marcas Locales, Las Locales Pierden Terreno. El primer ataque vino por donde nadie lo esperaba, desde el mercado boliviano. La segunda marca de Bolivia lleg a tentar suerte y encontr una respuesta en el Consumidor local. El grupo Romero tambin lidera la categora de aceites en Bolivia con la marca Fino, pero Sao so le adelant con sus dos marcas: Sao y Sabrosa. Los aceites bolivianos tenan una clara ventaja a su favor, un atractivo precio. Fue tal la sorpresa para los locales que la primera reaccin vino por el lado legal, con una denuncia por dumpinq. As, los fabricantes peruanos agrupados en la Sociedad Nacional de Industrias acusaron a los aceites bolivianos de dumping, batalla que finalmente perdieron. Los bolivianos lograron demostrar que el precio era mayor al que se utilizaba en Bolivia. A los locales no les qued otra que reajustar sus precios. El ingreso de marcas extranjeras sirvi para empezar a sincerar los precios en la categora. Sao ingres al mercado peruano con la pretensin de colocar su marca Sao como la segunda en la categora. La empresa lleg a ubicarse como la segunda en el mercado, mostrando mejor perfomance que Lever, de quin se esperaba diera una nueva fnica a la categora, hecho que nunca sucedi.

El camino que tuvo que recorrer Sao no fue nada sencillo, enfront sus ms grandes dificultades en el campo de la distribucin. Su primer distribuidor fue Alpigoi, quebr. Luego pasaron a Custer. Inicialmente, esta relacin pareca ser un matrimonio feliz, Sao haba pasado a ser tambin su proveedor de marca privada y Custer lanz A-1. Pero no fue as, en pleno romance Custer opt por cambiar a su proveedor boliviano por uno chileno, gran error. E! proveedor chileno vena de anotarse un gran xito en el mercado de fideos, que lideraba con Lucchetti y amenazaba con repetir la historia en aceites con su Miraflores. Sabrosa, la otra marca de Sao, se la encargaron a Yi Chang, despus pasara a Gloria. En Sao, tambin tuvieron que trabajar en el desarrollo del producto. Con Sabrosa mejoraron el facing, adaptndolo al mercado local. Modificaron el envase, lo reemplazaron por el Pet, una innovacin para el mercado peruano. Al igual que en Bolivia, Sao apost en el Per a la estrategia multimarca. Inicialmente los resultados le fueron favorables despus las cosas se complican al resistirse a darle mayor apoyo a Sabrosa en los mercados externos, tal como lo haban hecho en Bolivia. Al parecer prim el aspecto productivo antes que las exigencias del mercado. Era claro que Sao era la marca fuerte, pero estaba visto que Sabrosa era la que ms prometa. Sabrosa canibaliz a Sao en Bolivia, Sao debi correr la misma suerte en el mercado peruano, pero pretendieron alargar su ciclo de vida, obteniendo nefastos resultados. Sabrosa se plante incrementar su participacin en Per, queran doblarla, pero se cuidaba de no opacar a su marca hermana Sao. El mix de ventas de la empresa era 40% Sao, 40% A-1 y 20% Sabrosa. A pesar de todo, Sao, como empresa, continuaba avanzando. Ni las denuncias por dumping hechas por los locales lograron frenarla. Desplazaron a Ind. Pacocha a la tercera posicin del rank. El perfomance de Industrias Pacocha Unilever, fue en extremo pobre en esta categora, terminaron vendindole sus marcas Crisol y Cil a Alicorp. A inicios del 97, las marcas importadas haban capturado el 20% del mercado, 16% era de las marcas bolivianas. Sao era la tercera marca en el rank, Sabrosa la sptima. Los aceites bolivianos construyeron su espacio con precio, las marcas eran percibidas como baratas y no hicieron mayores esfuerzos por construir su brand equity. Sao hizo muy tmidos esfuerzos por vender calidad. Sabrosa mejor su producto para el mercado local, Bolivia. Reemplaz su versin de soya por la de girasol. Se especula que la empresa buscaba propinarle un duro golpe a Fino del grupo Romero, que tena su versin girasol con Finosol, producto Premium. Ya le haba propinado un golpe en Per y pensaron que podan repetirlo en Bolivia, pero no fue as. Para las exportaciones continuaron con la versin de soya. En lugar de liderar el cambio trataron de retrasarlo. Justificaron esta medida argumentando que los bolivianos eran ms exigentes, mientras que los peruanos estaban acostumbrados al consumo de aceite vegetal con aceite de pescado, y los ecuatorianos, colombianos y venezolanas estaban acostumbrados a los aceites mezclados con palma, gustos locales. Las exportaciones de Sao crecieron a un buen ritmo a mediados de los noventas, pasaron de US$ 35 millones en 1995 a US$ 65 millones (entre aceites y harinas) en 1997. La produccin de soya continu siendo fundamental y decidieron orientarla a las exportaciones. El 70% de las ventas de Sao eran destinadas a las exportaciones. La empresa representaba el 85% de las exportaciones de la categora, del 70% Sao tena el 55% y Sabrosa el resto.

A diferencia de Bolivia, en exportaciones la empresa empujaba ms Sao. Si bien es cierto las exportaciones de la empresa continuaron creciendo, la estrategia a la larga no le funcion ni para el Per, ni para Bolivia. En el Per ganaron terreno los aceites de girasol, en especial Ideal de Argentina. En Bolivia mantuvo su hegemona el aceite de soya, Fino prcticamente descontinu su versin girasol y la cada registrada en el mercado Boliviano no se debi a puntos que le robara ninguna de las marcas de Sao, sino a lo que captaron las marcas argentinas y brasileras que inundaron ese mercado. lnexplicablemente Sao estara abandonando la estrategia de multimarcas que inicialmente le estaba funcionando para trabajar bajo un solo paraguas en el mercado local y otro en el externo. Al menos ese es el mensaje que envan con la mnima participacin que registra Sao en el mercado boliviano. La Invasin Contina, Nuevos Ataques De Chile Y Argentina. La invasin extranjera no se limit a la incursin de los aceites bolivianos, a estos le siguieron los aceites chilenos y argentinos. Miraflores, aceite girasol de origen chileno, se lanz a la conquista del mercado peruano, con una alta dosis de arrogancia. Lucchetti, la duea de la marca, vena de conquistar la categora de fideos con la marca Lucchetti y estaba convencida que repetira el plato con Miraflores. Pretendan nada menos que el 18% del mercado. Argumentaban contar con la mejor calidad al precio justo. Aparentemente, con-vendieron a Custer que eran mejor negocio que Sao y le entregaron la distribucin. Durante el lanzamiento amenazaron con invertir en la marca hasta ser lderes. Invirtieron sus buenos miles de dlares en publicidad. Siempre cumplimos lo que prometemos repetan en sus presentaciones al comercio, pero en sta ocasin no fue as. La sorpresa la dio Ideal, aceite girasol argentino de Carozzi Molitalia, que vena de fracasar en el intento de conquistar la categora de fideos en el Per. Como se sabe, Carozzi lidera en Chile el mercado de pastas, es ms fuerte que Lucchetti, que le gan la iniciativa en el mercado peruano. Ideal empez a construir su espacio con lo que le quit a las marcas chicas, a los aceites compuestos y a los mismos importados. Ideal desplaz a Cocinero, obligando a Alicorp a relanzar la marca como Cocinero Extrafino, aceite compuesto. Con el ingreso de Ideal se fortaleci el segmento de las marcas importadas, aunque los bolivianos sintieron el efecto de los argentinos con su girasol. Sao perdi terreno y cay en el rank, pas a ser la tercera empresa. Las dos marcas de Sao perdieron participacin y Custer descontinu A-1 al entrar con Miraflores. El segmento de aceites compuestos tambin cay, perdi tres puntos en seis meses. Los aceites de origen argentino con Ideal a la cabeza tomaron la delantera. A fines del 2000, las marcas importadas haban capturado el 32% en Lima y 18% en provincias. Pese a la mayor presin, Alicorp ha logrado mantener su liderazgo. El peligro con las invasiones no ha terminado, esta latente un posible ataque desde el oriente. Brasil podra ser el nuevo retador. Los aceites brasileros ya pusieron un pie en el mercado boliviano. De los catorce puntos que tienen las marcas importadas en Bolivia, ms de la mitad corresponde a los brasileros. Algunas de esas marcas ya se comercializan en las provincias del Per, su participacin bordea el 3% y todava no ingresa la marca de reciente debut en Bolivia, que va a todo galope, Sadia. Capri Saca La Cara Por Primor, La Defiende De Las Marcas Econmicas.

Para ponerse a tono con la nueva competencia Capri tuvo que pasar por varios relanzamientos. Primero fue tu amigo en la cocina, pero en esa etapa no tuvo mayor apoyo publi-promocional. Casi dos aos despus de tener la marca sin apoyo se decidieron a salir con una promocin tipo premio gratis, con la que buscaban gratificar la fidelidad de las amas de casa. A la vez, buscaban incrementar la frecuencia de compra que les permitiera un incremento de 50% en el total del pas. Regalaban utensilios de cocina: esptula, cuchara y tenedor. En esos momentos, Capri contaba con el 20% del mercado nacional y era lder en la zona norte del pas, pero los problemas de la empresa se daban en el sur, por donde entraba el aceite boliviano. Haba que preparar a la marca para esa batalla y reforzar su fidelidad. En su siguiente movida Capri apost al rendimiento y haca referencia a su cintura en el envase. Trabajaron la distribucin horizontal y empezaron a explotar en su comunicacin su nueva planta de refinera de aceite, que decan era la ms moderna de Latinoamrica. Con este nuevo impulso trataron de mejorar su imagen de practicidad. Pero, se le present un nuevo reto a Alicorp, el ingreso de ideal de Argentina. Ante esta incursin la marca necesitaba de un nuevo ajuste, siempre en la lnea de rendimiento. Esta vez buscaron posicionarlo como el aceite de mayor rendimiento, contra los de menor precio y que rinden menos. Capri, tena a su favor ser el lder entre consumidores industriales, es decir; restaurantes, fastfoods, etc., los que le reconocan mayor rendimiento. Capri, segn informan en Alicorp, aguanta mejor la temperatura al momento de frer, no se oxida con tanta facilidad y rinde entre 20% y 25% ms que la soya. Alicorp decide retocar la estrategia de Capri, dndole un nuevo impulso a la marca. Se realiza un cambio en el envase, se da paso a una agresiva estrategia de precios y se desarrolla una nueva estrategia publicitaria. Capri plantea un enfrentamiento cabeza a cabeza contra Ideal y va casi a la par en precio. La empresa buscaba crear una mejor relacin de valor calidad/precio. En la publicidad mantienen la lnea, sabor que rinde. Las movidas de Primor para proteger su participacin. Primor cuenta con dos versiones: standard y light. De hecho, fue la primera marca en lanzar su versin light que debut como el aceite para toda la vida buscando copar el flanco de la salud. La marca trat de colgarse y/o aprovecharse de una tendencia mundial, segn la cul el consumidor demanda mayor informacin, busca probar nuevos productos. Bajo esta premisa la oportunidad que tena la marca vena de la mano con una amenaza. Era previsible un escenario de permanentes nuevos ingresos y habla que darle a los consumidores argumentos para permanecer con la marca. Es as, que Alicorp hace un giro de timn y reduce su presupuesto de promocin para fortalecer el de publicidad. La empresa prepara su estrategia defensiva. La consigna, educar a sus clientes y darle las razones para que continen comprando sus marcas. Primor Light sale como bajo en grasas saturadas. Alicorp tena una herida que an no cicatrizaba, Lucchetti le haba arrebatado el liderazgo en el mercado de fideos que tena con Don Vittorio y no podan permitir que la historia se repita. Luego recuperaran ese liderazgo. Adems de los importados, la entrada de Lever gener mucha expectativa, se esperaba un cambio en la tnica competitiva. Para muchos analistas, con Unilever la categora pasaba a la liga de mayores, lo que nunca se dio, al menos no por Unilever.

La turbulencia en la categora de aceites atrajo la atencin de pesos pesados en otras categoras, tal fue el caso de Fanny, lder en conservas. La marca, sin embargo, empez con un pie izquierdo, al tentar una posicin con la cuestionada estrategia de extensin de marca. Luego de despilfarrar algunos dlares la marca se retir de la categora. Primor, mientras tanto, prepara su contra-ofensiva para evitar se repita la historia de Don Vittorio. Aiicorp se defendi bien. La mayor presin competitiva los oblig a ser mucho ms agresivos, buscando ms all de defenderse, crecer. Buscaron crecer en vegetales para pelear el descenso en compuestos y apuntaron al comercio internacional. Miraflores oblig a Alicorp a bajar el precio de Primor y ms drsticamente el de la versin light. Industrias Pacocha Unilever hizo un nuevo intento en la categora, entr con Becel, marca internacional, pero no pas nada. Mientras tanto Alicorp mejora sus envases- introduce el Pet- diseado en Francia. Primor Clsico busca posicionarse como el aceite que mejor realza el sabor de las comidas y ensaladas, 100% vegetal. La empresa da un paso adelante en la descripcin de sus dientas, entra con la segmentacin sicogrfica. Define a la cuenta de Primor como mujer de 35 aos, conservadora en su forma de ser, interesada en cosas modernas, que gusta estar informada, es sociable, segura de s misma, preocupada por su apariencia, buena mam y esposa, le gusta cocinar y lo hace bien. Primor light se mantiene como 100% salud. Primor se fortaleci con estas batallas. Es una de las categoras en las que Alicorp mostr mejor perfomance, mantuvo el liderazgo a toda costa. Se defendi de ataques provenientes de todos los flancos, sobretodo de los importados, en especial de Ideal de Argentina.

Alicorp Cambia De Postura Estratgica, Se Prepara Para Competir En El Mercado Regional De Aceites. La reciente adquisicin de las marcas de aceites de Industrias Pacocha- Unilever, sera un claro indicio de cmo el gigante de alimentos local, Alicorp, se prepara para la batalla por el mercado regional. Alicorp focaliz sus esfuerzos en la estrategia defensiva de Primor, que le permiti mantener su liderazgo y fortalecer la marca, hasta que las marcas argentinas pusieron en la mira al Per y comenzaron a ganar mercado. Con Capri, comentaron en el relanzamiento, buscaban darle al ama de casa lo mejor. La comunicacin la centraron en el buen gusto, ... a prueba del gusto ms exigente, decan sus comerciales. Reajustaron e precio buscando una mejor relacin de la ecuacin calidad / precio. Con Cocinero pasaron a vender rendimiento en una campaa publicitaria, que apelando como recurso a la exageracin, resalta la mayor duracin de la marca versus el resto. La campaa peg al punto que la frase hasta que se acabe la botella de aceite ha pasado a ser parte del lenguaje popular. Cocinero sera la marca de Alicorp encargada de frenar la arremetida de las marcas importadas que pretenden abrirse un espacio en el mercado va precios. Antes que entrar en una batalla frontal de precios, en las que generalmente no hay ganadores sino sobrevivientes, en Alicorp optaron por enfrentar a los invasores ponindoles en el camino la primera piedra, el rendimiento. Este fue otro acertado movimiento de la empresa, anteriormente haban estado tratando de humanizar la marca a travs del personaje cocinero. Le dieron una apariencia ms moderna y clida para el ama de casa. Lo vendan como el aceite econmico de calidad superior, el

aceite extrafino que mantiene intacto el sabor de las comidas. Renovaron el logotipo y el slogan Puro, fino y cristalino. Estos cambios estuvieron acompaados de una mejora sustantiva en el empaque. Pero este posicionamiento no era tan fuerte, ni contundente como el de rendimiento. Alicorp vienen construyendo tres marcas para tres segmentos claramente definidos, buscando afianzar su posicin en el mercado local. Va a ser relativamente ms sencillo defender este mercado con marcas slidas en cada segmento a recibir un ataque concentrado en el lder. Por las dudas, la empresa mantiene en la nevera a Friol, el rey de la comida peruana, con escasos dos puntos en Lima y cinco puntos en provincias. Y, an esta por verse el trabajo a realizar con las recientes adquisiciones, Crisol y Cil. Con esta adquisicin Alicorp pasa a manejar en Lima alrededor 60% del mercado, pero esto es 10 puntos menos de lo que ambas sumaban en el 99, un ao atrs. Segn los reportes del panel de consumidores de Samimp a diciembre del 2000 Alicorp tena el 56.4% de participacin e lnd. Pacocha el 5.9% de participacin. En provincias -segn el panel de consumidores en 13 ciudades- la participacin que sumaban ambas empresas era ligeramente mayor, 64%, la cual se ha mantenido constante durante la dcada. Los tres puntos que ganaron las marcas importadas se los robaron al granel. De los 33 puntos de participacin que han acumulado las marcas importadas 29.6 puntos corresponden a marcas con producto de origen argentino. Hasta Sao que ingres con producto boliviano al mercado peruano, atiende ahora el mercado con producto argentino y en el ltimo ao ha registrado un incremento en su participacin. En general el producto argentino viene logrando mayor penetracin en este mercado y podran estar mucho ms agresivos a raz de los excedentes en el comercio aceitero argentino. Como se sabe, la industria alimentara Argentina est prxima a entrar en una segunda fase de su proceso de expansin en la exportacin de alimentos y ya ocupa una posicin de liderazgo mundial, como productor y exportador de aceites. Se especula que en el sector vienen trabajando agresivamente en el desarrollo de marcas globales y/o regionales para dejar atrs la etapa de exportador de materias primas. Argentina se ha convertido en uno de los jugadores de peso en esta industria en el mundo y segn aseguran los industriales argentinos, estn en condiciones de competir en cualquier mercado con precios sumamente atractivos, as traten de ponerles barreras a la entrada, sean estas arancelarias o para-arancelarias. El negocio oleaginoso aport e! 19% del total de exportaciones argentinas. Esta es la nueva batalla que le toca enfrentar a Alicorp, entrar a las ligas mayores, competir con los grandes de la regin, algo que de hecho va en lnea con los planes de expansin regional anteriormente anunciados por la empresa a la prensa local. Pero, mientras en Argentina se trata de un sector que trabaja con un norte claro, camino a la expansin territorial y es apoyado por su gobierno, en el Per Alicorp tendr que pelear prcticamente solo para entrar en las grandes ligas. Si no hace la masa crtica en Per, le ser difcil ser competitivo en el exterior. De ah que quiera continuar ampliando su portafolio. Afortunadamente, el grupo cuenta con una planta en Bolivia y maneja una marca lder en ese mercado, Fino, lo que sumado a lo acumulado en el mercado peruano, le abre una puerta en el mercado regional. El grupo viene preparando tambin a Fino para ser una marca regional. En Bolivia la marca se estuvo defendiendo con las promociones para mantener volmenes, sin recurrir a descuentos. El brand equity de Fino es uno de los mayores activos de la marca, pero se dejaron ganar la iniciativa por conquistar los

mercados vecinos no slo por los argentinos y los chilenos, sino por sus mismos competidores locales. Leccin asimilada. Lo sucedido en la categora de aceites comestibles en el Per, no hace ms que confirmar lo peligroso que es para as empresas basar el desempeo de sus marcas en precio. Sao no hizo nada para construir marcas, creci mientras ofreca soya a un precio inferior. Luego vino Ideal con girasol a precios nfimos y Sao pas a ser historia. Con la cantidad de switchers que hay en este mercado, no es de extraar que estos continen desplazndose hacia alternativas ms econmicas, si es que no se les da una buena razn para que permanezcan con la marca. Las marcas importadas tomaron en Lima el segmento que les corresponda a las marcas privadas o marcas econmicas. Las marcas privadas tuvieron un muy limitado desarrollo, que se explica en parte, por la pobre cobertura de los autoservicios. Entre Metro y Bell s, marcas de Metro y Santa Isabel, respectivamente, no suman ni dos por ciento. El resto de marcas locales no vieron la oportunidad que ofreca el segmento de precios, lo que s sucedi en otras categoras, como la de gaseosas. Generalmente, este segmento sea cubierto por marcas econmicas o marcas privadas, encuentra su techo en alrededor del 25% al 30% de la categora. Las marcas privadas tuvieron un muy limitado desarrollo, que se explica en parte, por la pobre cobertura de los autoservicios., la globalizacin no es una amenaza, sino un nuevo mundo de oportunidades.